Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


Andere uitgaven bij Van Haren Publishing

Van Haren Publishing (VHP) is gespecialiseerd in uitgaven over Best Practices, methodes en standaarden op het gebied van IT-management en management. Deze uitgaven worden uitgegeven in de series ITSM Library (in samenwerking met ITSMF International), Best Practice, IT Management Topics en I-Tracks. VHP is tevens de uitgever voor toonaangevende instellingen en bedrijven, oa. The Open Group, IPMA-NL, CA, Getronics, Pink Elephant). Op het moment van verschijnen zijn de volgende uitgaven verkrijgbaar:

IT (Service) Management / IT Governance ITSM, ITIL® V3 en ITIL® V2 Foundations of IT Service Management Based on ITIL® V3 (Engels, Duits en Nederlands; versies in Frans, Italiaans, Japans, Spaans: voorjaar 2008) IT Service Management – An Introduction (Engels) IT Service Management Based on ITIL V3 – A Pocket Guide (Engels, Nederlands, Duits, Italiaans; versies in Frans, Japans, Spaans: voorjaar 2008) Foundations of IT Service Management Based on ITIL® (ITIL V2), (Engels, Nederlands, Frans, Duits, Spaans, Japans, Chinees, Deens, Italiaans, Koreaans, Russisch, Arabisch; ook als CD-ROM) Implementing Service en Support Management Processes (Engels) Release and Control for IT Service Management, based on ITIL® A Practitioner Guide (Engels) ITSM from hell! / ITSM from hell based on Not ITIL (Engels) Service Management Process Maps (Engels) Metrics for IT Service Management (Engels, Russisch) ISO/IEC 20000 ISO/IEC 20000 - A Pocket Guide (Engels, Italiaans, Duits, Spaans, Portugees) ISO/IEC 20000 – An Introduction (Engels; Duits: medio 2008) Implementing ISO/IEC 20000 (Engels) ISO 27001 en ISO 17799 Information Security based on ISO 27001 en ISO 17799 A Management Guide (Engels) Implementing Information Security based on ISO 27001 en ISO 17799 - A Management Guide (Engels) CobiT IT Governance based on CobiT4.1® - A Management Guide (Engels; Duits: pocket guide) IT Service CMM IT Service CMM - A Pocket Guide (Engels) ASL en BiSL ASL - A Framework for Application Management (Engels, Duits) ASL - Application Services Library - A Management Guide (Engels, Nederlands) BiSL - A Framework for Business Information Management (Nederlands; Engels) BiSL - Business information Services Library - A Management Guide (Nederlands, Engels) ISPL IT Services Procurement op basis van ISPL (Nederlands) IT Services Procurement based on ISPL – A Pocket Guide (Engels) Andere IT-Management uitgaven: Contractmanagement op basis van CATS CM (Nederlands) De RfP voor IT-outsourcing (Nederlands; Engels versie Voorjaar 2008) Decision- en Controlfactoren voor IT-Sourcing (Nederlands) DSDM – Een Introductie (Nederlands, voorjaar 2008) Outsourcing van IT – Een introductie (Nederlands) Outsourcing van IT – Management Guide (Nederlands) Defining IT Success through the Service Catalogue (Engels) Frameworks for IT Management - An introduction (Engels, Japans, Duits) Frameworks for IT Management – A pocket guide (Engels, Nederlands, Duits) Implementing leading standards for IT management (Engels, Nederlands) IT Service Management Best Practices, volumes 1, 2, 3 en 4 (Nederlands)

IT Service Management global best practices, volume 1(Engels) ITSM from hell! / ITSM from hell based on Not ITIL (Engels) ITSMP - The IT Strategy Management Process (Engels) Six Sigma for IT Management (Engels) Six Sigma for IT Management – A Pocket Guide (Engels) MOF/MSF MOF - Microsoft Operations Framework, A Pocket Guide (Nederlands, Engels, Frans, Duits, Japans) MSF - Microsoft Solutions Framework, A Pocket Guide (Engels, Duits)

IT Architecture The Open Group Architecture Framework – 2007 Edition (Engels, official publication of TOG) TOGAF Version 8.1.1 Enterprise Edition – A Pocket Guide (Engels, official publication of TOG) TOGAF, The Open Group Architecture Framework – A Management Guide (Engels) TOGAF™ Version 8 Enterprise Versie – Study Guide (Engels, official publication of TOG)

Quality Management ISO 9000 ISO 9001:2000 - The Quality Management Process (Engels) EFQM The EFQM excellence model for Assessing Organizational Performance – A Management Guide (Engels) Sqeme Process Management based on Sqeme (Engels)

Project- Programma- en Riskmanagement ICB/NCB NCB versie 3 – Nederlandse Competence Baseline (Nederlands) Projectmanagement op basis van NCB V3 - IPMA-C en IPMA-D (Nederlands) PRINCE2™ / MSP / M_o_R Project Management based on PRINCE2™- Versie 2005 (Engels, Nederlands, Duits) PRINCE2™ - A No Nonsense Management Guide (Engels) PRINCE2™ voor opdrachtgevers – Management Guide (Nederlands) Programme Management based on MSP (Engels, Nederlands) Programme Management based on MSP - A Management Guide (Engels) Risk Management based on M_o_R - A Management Guide (Engels) MINCE® MINCE® – A Framework for Organizational Maturity (Engels) Andere Projectmanagement uitgaven: Wegwijzer voor methoden bij Projectmanagement (Nederlands) Wegwijzer voor methoden bij Prgrammamanagement (Nederlands: najaar 2008) Competenties, Taken en Functies bij projectmanagement (Nederlands: najaar 2008) Projectmanagement op basis van NCB versie 3 (IPMA-C en IPMA-D) Het Project Management Office – Management Guide (Nederlands, voorjaar 2008)

Voor alle overige uitgaven en een up-to-date overzicht, ga naar onze website: www.vanharen.net.


A4 Afronden van het Project

A4PROJECTMANAGEMENT

René Hombergen


IV

Colofon Titel:

A4 Afronden van het Project

Vierde deel uit de reeks: Gelijktijdig verschenen:

A4 Projectmanagement A4 Aanleveren van het Projectresultaat A4 Activeren van de Projectwerkzaamheden A4 Afwegen van de Projectvoortgang

Auteur:

René Hombergen

Redactie:

Peter Snijedewind Linda Hakeboom Gerard Bakker

Uitgever:

Van Haren Publishing, Zaltbommel, www.vanharen.net

ISBN:

978 90 8753 035 8

Illustraties:

Idee en ontwerp, René Hombergen Realisatie, Jacob Lagerweij

Vormgeving & Opmaak:

CO2 Premedia bv, Amersfoort

Omslagontwerp:

CO2 Premedia bv, Amersfoort

Druk:

Eerste druk, eerste oplage april 2008

© Copyright by Van Haren Publishing en René Hombergen.

© Alle rechten voorbehouden, All rights reserved. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever en de auteur. No part of this publication may be reproduced in any print, photo print, microfilm or any other means without written permission by the publisher


Voorwoord Vorig jaar nam ik voor het eerst kennis van A4 Projectmanagement. Op dat moment had ik net binnen mijn eigen organisatie Nederlands meest gebruikte projectmanagementmethode geïmplementeerd. Toch werd mijn interesse gewekt; door de eenvoud en het overzicht. Een project is op zichzelf al complex genoeg. De vier A’s vormen een handige kapstok om de ingewikkelde vraagstukken van projectmanagement aan op te hangen. Niet dat de vraagstukken daarmee weggenomen worden; het blijft lastig om iets unieks dat in de toekomst opgeleverd moet worden, op voorhand te specificeren en te plannen. Bij repeterende werkzaamheden is dit al moeilijk, laat staan bij iets dat je eenmalig wilt realiseren. Jaarlijks wordt wereldwijd zo’n 100 miljard dollar verspild aan projecten die de eindstreep niet halen of het beoogde eindresultaat niet realiseren. Eén van de interessante elementen aan A4 is dat een kwart van de methodiek specifiek over het afronden van het project handelt. Als we dit aspect als projectmanagers meer aandacht geven, zullen we een substantieel groter deel van onze projecten succesvol afronden. Als het niet meer lukt in het project waar we op dit moment mee bezig zijn, dan helpt het ons in ieder volgend project, omdat we de leereffecten serieus hebben vastgelegd en meenemen. We vinden het belangrijk dat de projectmanagers van Welten Projecten bij ieder project een op de situatie afgestemde aanpak kunnen hanteren, daarom zorgen we ervoor dat ze meerdere methodieken beheersen. Wij hebben er daarom voor gekozen om onze projectprofessionals niet alleen te scholen in de meest gebruikte methodiek in de markt, maar breder te onderrichten, zo ook in A4. Met de bewezen kennis van meerdere methoden, kunnen onze medewerkers (in biljarttermen gesproken) de bal ook over een andere band spelen als dat nodig is. Een echte professional zit immers niet voor één gat gevangen. Ik ben er trots op dat wij een bijdrage kunnen leveren aan de verdere ontwikkeling van het A4gedachtegoed. Dit doordat we het met onze e-learning toepassingen mogelijk hebben gemaakt het A4-examen digitaal af te nemen. Volgens René Hombergen zijn we nog niet klaar, want de certificering en examinering in A4 gaan verder. Medio 2008 worden ook de verdiepingexamens gelanceerd en eind 2008 kunnen we weer twee vervolgboeken verwachten; A4-Projectcommunicatie en A4-Programmamanagement. Ik zie naar beide uit. Ik wens u veel leesplezier en ben ervan overtuigd dat u na het afronden van dit boek, nog meer genegen bent uw projecten eerst goed af te sluiten en over te dragen, voordat u met de uitdaging van een volgend project begint. Vessem, maart 2008 Johan Treur, Welten Projecten


VI


VII

Inhoudsopgave Voorwoord�� V Samenvatting Afronden van het projectresultaat�� IX 1 Introductie tot A4 Projectmanagement �� 1 1.1 Project: afspraken over doelen, resultaat en acties �� 1 1.2 Arbeidsdeling en coördinatie, binnen en buiten�� 2 1.3 Aanleveren �� 2 1.4 Activeren�� 3 1.5 Afwegen �� 3 1.6 Afronden�� 4 1.7 Afstemmen�� 5 2 Het belang van projectafronding�� 7 2.1 Niet geheel geslaagde projecten�� 7 2.2 Een voortijdig einde �� 8 2.3 Zorg voor beëindiging �� 14 2.4 Samenvatting belang van projectbeëindiging�� 15 3 Instrumenten voor projectafronding �� 17 3.1 Een gepaste beëindiging �� 17 3.2 De instrumenten�� 19 3.3 Samenvatting instrumenten bij Afronden�� 20 4 Overdracht�� 21 4.1 Het projectresultaat�� 21 4.2 Afgesproken werk�� 22 4.3 Meerwerk �� 26 4.4 Minderwerk �� 30 4.5 Acceptanten �� 32 4.6 Samenvatting overdracht�� 35 5 Decharge �� 37 5.1 Vrijwaring toekomstig gebruik �� 38 5.2 Verborgen gebreken�� 39 5.3 Uitvoering�� 44 5.4 Samenvatting decharge�� 49 6 Evaluatie�� 51 6.1 Wie geeft opdracht tot een evaluatie?�� 53 6.2 Wie voert de evaluatie uit?�� 56 6.3 Onderwerp van onderzoek �� 59 6.4 Leeradviezen als doel�� 66 6.5 Samenvatting evaluatie �� 70 Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

VIII

7 Afsluitende bijeenkomst�� 73 7.1 De ingebruikname�� 74 7.2 Feest en afscheid�� 76 7.3 Leermomenten verzamelen�� 77 7.4 Een combinatie�� 78 7.5 Samenvatting afsluitende bijeenkomst�� 79 8 Financiële verantwoording�� 81 8.1 Financiële verantwoording in voorgaande A4-gebieden�� 81 8.2 Financiële verantwoording bij projecten �� 83 8.3 Verrekening inspanningsverplichtingen�� 89 8.4 Verrekening resultaatverplichtingen�� 90 8.5 Samenvatting financiële afronding�� 93 9 Programmaportfoliobesturing�� 95 9.1 Begrippen�� 97 9.2 Definities�� 99 9.3 Vragen, onderwerpen en doelstellingen�� 104 9.4 Tien stappen�� 107 9.5 Samenvatting programmaportfoliobesturing�� 110 10 Sjabloon projectafronding�� 113 Index �� 117


IX

Samenvatting Afronden van het projectresultaat Aan het einde van een project volgen activiteiten om je project te voltooien. In A4 Projectmanagement is dit het vierde kwadrant Afronden. Het komt na de kwadranten Aanleveren, Activeren en Afwegen. In het midden van de kwadranten bevindt zich Afstemmen als kern van een project.

Overzicht A4 Projectmanagement

Essentie van Afronden Afronden gaat om de vraag: hoe breng je het project netjes tot een einde? Activiteiten bij Afronden Je verricht de volgende activiteiten bij afronden: • draag het projectresultaat over; • stel een dechargedocument op; • voer een evaluatie uit; • specificeer de financiën, en: • organiseer een afsluitende bijeenkomst. Combinaties Bij grote projecten voer je deze vijf activiteiten afzonderlijk uit. Bij kleine projecten kun je evaluatie en slotbijeenkomst combineren met bijvoorbeeld een symbolische overdracht en dechargeverlening. Overdracht Overdracht betreft de ingebruikname en het in beheer nemen van je projectresultaat. Zorg dat gebruikers, beheerders en uitvoerders met het resultaat uit de voeten kunnen. Aan het begin van je project heb je hun eisen en wensen verzameld. Tijdens je project heb je met testen gevolgd of je daaraan voldeed en nu stel je dit nogmaals vast. Vanaf heden hoort de zorg voor je project Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

resultaat toe aan een ander. Een ander aan wie je (zo veel mogelijk) tegemoet bent gekomen in de eisen die je overeenkwam bij de start. Decharge Decharge betreft de vaststelling dat je jouw opdracht hebt uitgevoerd en dat je van verdere verplichtingen betreffende dit project ontheven bent. Losse eindjes, details die je nog niet hebt kunnen afronden, draag je over aan de lijnorganisatie. Bij oplevering van een project is er vrijwel altijd een restpunt waarvoor nazorg nodig is; het perfecte project bestaat immers niet. Deze nazorg kan geleverd blijven door een beperkt in stand te houden projectorganisatie, of worden overgedragen aan de lijn door middel van een dechargedocument. Decharge regelt vrijwaring en overdracht. Evaluatie Naast een gebrek in het gespecificeerde resultaat, kent een project vrijwel altijd ook extra effecten. Deze waren onvoorzien bij de resultaatspecificatie en zijn toch opgetreden in de loop van het project. Een evaluatie is een prima hulpmiddel om deze effecten te achterhalen. Een evaluatie betreft, behalve het vaststellen of er naast het beoogde projectresultaat nog andere projecteffecten zijn opgetreden, ook de vraag naar relevante leerervaringen die betrekking hebben op projectmatig werken. Je tracht van je eigen project te leren en deze leerervaringen over te dragen aan de organisatie die er iets aan kan hebben voor toekomstige projecten. Financiële afsluiting Je kunt niet evalueren zonder ook vast te stellen wat het project nu feitelijk gekost heeft. Specificeer aan het eind, nu je alle uitgaven tijdens de projectperiode kent, alle financiën. Een projectafronding bestaat bij de gratie van een eindafrekening. Stel vast wat het financiële beslag op het projectbudget is geweest. Stel ook vast wat het projectresultaat werkelijk gekost heeft, en toon aan dat je op de juiste wijze met de verkregen gelden bent omgegaan.

Instrumenten van Afronden


XI

Afsluitende bijeenkomst Zorg ervoor dat er aan het einde een afsluitende bijeenkomst plaatsvindt. Zoals je een project laat beginnen met een kick-off, zo rond je het ook af: met een gezamenlijke bijeenkomst. Geef er een feestelijk tintje aan, om te laten zien dat decharge verleend is en laat leeradviezen voor de toekomst niet verloren gaan. Feestje Een afsluitende bijeenkomst zorgt ervoor dat medewerkers de tijdens het samenwerken ontstane band op een goede wijze kunnen beëindiging. Maak er wat leuks van. Overhandig een sleutel, laat een decharche-plakkaat ondertekenen en drink samen een borrel. Evalueer de projectbesturing Het afronden van het project vormt ook een passend moment om de projectbesturing aan een nadere vraagstelling te onderwerpen. Voldoet de projectmanagementmethodiek? Hoe worden projecten begeleid? Geven de opdrachtgevers de projectmanagers de juiste ondersteuning? Evalueren ze de bestaande projecten voldoende op hun doelbijdrage? Start de organisatie op tijd met nieuwe projecten? Dat zijn enkele vragen die je naar aanleiding van een projectevaluatie kunt stellen om ook de scope van het opdrachtgeverschap te evalueren.


XII


1 Introductie tot A4 Projectmanagement Maak af waar je mee begonnen bent. Dat klinkt eenvoudig, maar is in projecten vaak lastig. Het einde van een project krijgt doorgaans minder aandacht dan de start. Het goed beginnen van een project vraagt het nodige werk. Een project kan al mislukken bij de eerste stap, als die in de verkeerde richting wordt gezet. Een project kan echter pas werkelijk slagen aan het eind. Juichen kun je pas bij het halen van de finish. Een goed begin… Een goed begin is weliswaar het halve werk, maar het is zeker niet het hele werk. Het is een vaardigheid om een project niet alleen goed voor te bereiden en uit te voeren, maar ook om een project goed af te ronden. Dit boek beschrijft deze vaardigheid. … en een goed einde Overdracht, decharge, evaluatie, financiële specificatie en een afsluitende bijeenkomst vormen de voornaamste elementen om een project netjes af te ronden. Aan dit afronden gaan de A4-Projectgebieden Aanleveren, Activeren en Afwegen vooraf, en natuurlijk de vraag of de voorliggende opgave zich wel leent om als een project vorm te geven.

1.1 Project: afspraken over doelen, resultaat en acties Je pakt die opgaven projectmatig aan, waarbij er sprake is van een op te leveren resultaat dat vooraf bepaald kan worden. Dit resultaat is voor de organisatie nieuw en levert een bijdrage aan de doelen. Opdrachtgever en opdrachtnemer maken afspraken over de uit te voeren acties om het resultaat op te leveren. Project is een werkvorm Als je alleen maar afspraken kunt maken over doelen en acties, is beleidsvorming als werkvorm meer geschikt. Er is dan geen sprake van vooraf bepaalbare resultaten. Als er alleen resultaten en acties in het geding zijn en er geen vernieuwing van de doelbijdrage plaatsvindt, kun je beter via servicemanagement de opgave tot een goed eind brengen.

Figuur 1.1 Afspraken en werkvomen


A4 Projectmanagement – Afronden

1.2 Arbeidsdeling en coördinatie, binnen en buiten Een project kenmerkt zich door twee inherente spanningsbogen: die van arbeidsdeling en -coördinatie en die van binnen en buiten het project. Arbeidsdeling betreft specialisatie van werkzaamheden en arbeidscoördinatie betreft het weer samenvoegen daarvan. ‘Binnen’ en ‘buiten’ kenmerken het gezichtspunt van de projectmanager, wat stuurt hij (binnen) en waarvan is hij afhankelijk in zijn omgeving (buiten). De combinatie van de beide spanningsbogen leidt tot een vierkant met vier gebieden waarin de projectmanagementgebieden benoemd worden. Dit kan met vier ‘A’s’: aanleveren, activeren, afwegen en afronden. Afstemmen geldt als vijfde ‘A’: de kern van het project.

1.3 Aanleveren Aanleveren betreft vooral het ‘wat’. Wat realiseer je ten behoeve van je opdrachtgever en acceptanten, zoals gebruikers en beheerders. Je ontwerpt je toekomstige resultaat voor je afnemers. In dit kwadrant richt je je direct op hetgeen je gaat opleveren. En naast dit ‘wat’ richt je je ook op het ‘wie’ en het ‘waarom’. Het resultaat afstemmen Je stelt vast wat het op te leveren resultaat is en wanneer je welke vervolginformatie verstrekt. Het resultaat moet aansluiten op de doelstelling van de opdrachtgever en moet met meer acceptanten dan hem alleen worden afgestemd. Denk bijvoorbeeld eens naast de eisen die gebruikers en beheerders stellen aan de eisen die een controlerende instantie aan je resultaat kan stellen. Bij Aanleveren is het op te leveren resultaat het belangrijkste onderwerp. Kortom, aanleveren betreft de vraag: wat ga je maken?

Figuur 1.2 Aspecten bij Aanleveren


Introductie tot A4 Projectmanagement

1.4 Activeren Na het denken over welk nieuw resultaat gemaakt wordt om aan de doelen bij te dragen (Aanleveren), volgt Activeren. Nadat het ‘wat’ is bepaald, volgt het ‘hoe’. Bij Activeren gaat het vooral om ‘doen’. Hoe ga je het maken? De nadruk ligt op actiegerichtheid, zoals het activeren van mensen die werkzaamheden verrichten ten behoeve van het eindresultaat en het organiseren van de middelen die daarvoor nodig zijn. Activiteiten ontwerpen Je bepaalt de activiteiten die nodig zijn om tot het resultaat te komen. Je definieert deze activiteiten, plaatst ze in de tijd en bepaalt wie ze uitvoert. Ofwel je stelt je de vragen: wat moet er gebeuren, wanneer en door wie? Hulpmiddelen Hulpmiddelen om het werk in te delen zijn: fasering, activiteitenindeling, planning, risicoanalyse, uitbestedingsbeslissing en inrichting van je project. Bij activeren deel je de doorlooptijd in en de totale berg aan werk die er ligt. Je stemt dit werk af op de doorlooptijd en de capaciteit, je onderzoekt de mogelijke bedreigingen van je project en neemt daar maatregelen tegen. Je stelt vast of je de werkzaamheden uitgeeft aan in- of externe partijen en je bepaalt de projectorganisatie. Activeren betreft de vraag: wat ga je doen om het resultaat te maken?

Figuur 1.3 Instrumenten bij Activeren

1.5 Afwegen De derde ‘A’ van A4 Projectmanagement betreft het meten van de voortgang van het project. Dit meten gebeurt op voortgangscriteria en daarmee verkrijg je informatie over eventueel te nemen bijsturingmaatregelen om het behalen van het resultaat veilig te stellen. Meten op voortgangscriteria Je meet de voortgang op een aantal criteria, namelijk op: • het niveau van mijlpalen of performance-indicatoren; Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


• enkele harde beheersaspecten, zoals tijd, geld en wellicht risico’s en contracten, en: • op zachte aspecten met betrekking tot de mensen in het project en hun verbanden. Denk bijvoorbeeld aan motivatie en samenwerking. Afwegen draait dus om de vragen: hoe meet je de voortgang van de activiteiten, en hoe stel je de juiste bijsturingmaatregelen vast die gaan leiden tot het resultaat?

Figuur 1.4 Aspecten bij Afwegen

1.6 Afronden Aan het einde van een project volgen overdracht, decharge en evaluatie.

Figuur 1.5 Afronden van het project

Overdracht Bij de overdracht bied je het projectresultaat aan de lijnorganisatie aan, doorgaans een beherende afdeling. Bij de overdracht regel je ook dat je gevrijwaard bent voor het gebruik vanaf heden, tenzij blijkt dat er fouten zichtbaar worden in het projectresultaat waarvoor je aansprakelijk bent.


Introductie tot A4 Projectmanagement

Decharge Decharge betreft de vaststelling dat je jouw opdracht hebt uitgevoerd en dat je van verdere verplichtingen voor dit project ontheven bent. Lopende zaken die je niet hebt kunnen afronden, draag je over aan de lijnorganisatie. Nazorg Elk project kent een gebrek in de oplevering en heeft nazorg nodig. Je moet zowel je vrijwaring voor het gebruik vanaf heden regelen als specifiek zijn over wat je niet hebt kunnen waarmaken. Nazorg kan worden geregeld door een beperkt in stand te houden projectorganisatie of door middel van een dechargedocument. Extra effecten Een project kent meestal ook extra effecten die niet zijn voorzien bij de resultaatspecificatie. Een evaluatie is een prima hulpmiddel om deze effecten in beeld te krijgen. Bij het evalueren komt ook de vraag aan de orde of er tijdens het project relevante leerervaringen zijn opgedaan. Afronden gaat om de vraag: hoe breng je het project netjes tot een einde?

1.7 Afstemmen Aanleveren, Activeren, Afwegen en Afronden vormen de vier gebieden van A4 Projectmanagement. De kern van een project bestaat uit Afstemmen met de omgeving. De omgeving bestaat uit allereerst je opdrachtgever en overige acceptanten, maar er kunnen ook actoren zijn (in de wijdere omgeving van het project), zoals omwonenden, pers, vertegenwoordigers van politieke partijen et cetera. Als deze actoren inspraak hebben om het resultaat mee vast te stellen, betrek je ze al bij de start van het project. Beschikken zij niet over een inspraakmogelijkheid om het resultaat mee vast te stellen, dan wil je hen minstens informeren. Een vroegtijdige communicatie bevordert de acceptatie van het projectresultaat. Je analyseert welke actoren je met welke boodschap wilt benaderen en welke middelen je daarvoor inzet, vervolgens pleeg je de communicatie zelf. Afstemmen betreft de vraag: wat ga je vertellen?

Figuur 1.6 Afstemmen als kern




2 Het belang van projectafronding Projecten krijgen doorgaans veel aandacht wanneer zij op het punt van een geslaagde oplevering staan of evident dreigen te mislukken in de ogen van de omgeving. Wat duidelijk positief is en wat duidelijk negatief is, valt op. Successen en missers We hebben altijd onevenredig veel aandacht voor dingen die slecht gaan. Kijk maar naar de nieuwsvoorziening. Journalisten lijken gefocust op missers. Alleen dat wat niet goed verloopt, levert nieuws op. Wat goed loopt, is normaal en daar is weinig belangstelling voor. Tenzij zaken juist héél goed gaan, dan is er weer wel aandacht voor. Succes is sexy … Bij projecten is dit niet anders. Succes kent vele vaders en evidente missers roepen het nodige leedvermaak in de omgeving op. Een geslaagde projectoplevering mag voor een projectmanager dan een gewoonte zijn, voor organisaties is het meestal minstens een welkome afwisseling in het gewone lijnwerk. Ieder projectresultaat dat met succes wordt opgeleverd, betekent een vernieuwing en doorbreking van de dagelijkse sleur. … en falen (van een ander) is fijn Falende projecten leveren de nodige negatieve aandacht op. Zij voorzien de (roddel)pers van materiaal om haar bladen te vullen. Veel mensen lezen graag over de minpunten of het falen van anderen, die deze informatie liever verborgen zouden willen houden. Dat geldt ook voor mislukkende projecten. Direct betrokkenen spreken bij voorkeur niet openlijk over het niet slagen van het project, maar vele anderen willen er wat over weten. Mislukte projecten hebben een grote attentiewaarde, al wordt er weinig over gecommuniceerd. De duidelijke mislukkingen en duidelijke successen hebben een helder gemarkeerd einde in de beleving van betrokkenen.

2.1 Niet geheel geslaagde projecten Als de oplevering net niet helemaal lukt of wanneer er alleen maar deelresultaten zijn, wordt vaak door de lijnen projectorganisatie vergeten om een project netjes af te ronden. Projecten die niet een duidelijk succes kennen, of duidelijk mislukken, komen vaak maar moeizaam of zelfs niet tot een einde. Wat is de status? Zeer veel organisaties laten projecten nog lange tijd sluimerend voortbestaan met een onduidelijke status. Maar de status moet juist helder zijn: ofwel er vinden nog projectactiviteiten plaats waarmee voortgang wordt geboekt ten behoeve van een overeengekomen resultaat, ofwel het project wordt afgerond. Levend of dood? Zorg voor dit onderscheid. Zorg dat het sterven van een project geen onmacht is, maar een daad van duidelijkheid. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


Figuur 2.1 Komt het project tot een einde?

Zorg voor duidelijkheid In veel projecten ontbreekt deze duidelijkheid. Daarom moeten decharge en evaluatie worden geregeld. En daar hoort ook een bijeenkomst ter afsluiting van het proces bij. Zowel projectleider, opdrachtgever als projectmedewerkers kunnen het initiatief nemen om deze helderheid te creëren. De verantwoordelijkheid ervoor ligt bij jezelf als projectleider. Samenvatting niet geheel geslaagde projecten Wanneer je meent dat de projectorganisatie moet ophouden te bestaan, vraag je om decharge en houd je een evaluatie. Een bestuurder van een project moet expliciet nagaan of je project daadwerkelijk beëindigd wordt. Ook als een project niet slaagt of niet faliekant mislukt en daarmee aan de aandacht dreigt te ontsnappen, markeer je het einde om een zwervend voortbestaan te voorkomen.

2.2 Een voortijdig einde Projecten kunnen op veel manieren voortijdig aan hun einde komen. Als je een project als een rivier ziet die uiteindelijk uitmondt in zee, dan kan een project al eerder in de delta verzanden, halverwege in zijn bedding opdrogen of vlak na de bron. Maar of een project nu snel na zijn ontstaan, halverwege of pas vlak voor het einde stopt, als het project voortijdig stopt, markeer dit dan. Zorg voor een duidelijk zicht op de afronding. Als het project stopt met de oplevering conform plan, kost het weinig moeite de finishlijn te herkennen. Een zelfstandige volwassene? Maar ook een eerder uitstappen uit de wedstrijd, moet je markeren. Is de loper nog in de race? Is het project nog gaande? Moeten ontvangers klaar blijven staan bij de verwachte finishlijn of kan de aankomsthal worden leeg geruimd? Maak duidelijk wat de status van het project is. In een metafoor van het opvoeden van kinderen: loopt er straks een gezonde volwassene het huis uit of wordt het kind al eerder zwerfjongere, wees of vondeling?


Het belang van projectafronding

Of zijn er te veel problemen met het kind? ‘Kinderen krijg je om af te leveren aan een ander.’ Deze uitspraak is ook op projecten van toepassing. Uiteindelijk telt vooral de overdracht van het projectresultaat aan de lijnorganisatie. Is het project erin geslaagd het resultaat voldoende af te ronden om dit zelfstandig in de grotere wereld te laten voortbestaan?

2.2.1 Vondelingen Sommige projecten worden als vondeling geboren. Iemand merkt het zachte huilen van een kind op en zoekt er verzorging voor. Die wordt maar mondjesmaat gevonden. Want alhoewel de noodzaak voor het project onmiskenbaar is, kan er geen projectmanager of opdrachtgever voor worden gevonden. Niemand wil zijn vingers eraan branden. Behalve dan een enkele medewerker die op eigen initiatief maar wat zaken oppakt. Het goed afronden van deze ‘vondelingprojecten’ is vaak lastig. Want hoe moet je iets afronden wat eigenlijk geen echte start heeft gekend.

Figuur 2.2 Een vondeling ... wie wil dit project?

Zorg er dan ook altijd voor dat een project een duidelijk begin heeft. Start een project met een projectovereenkomst. Een project zonder een formele projectovereenkomst bestaat niet. Hooguit kunnen er wat vooronderzoeken bestaan die gaan leiden tot een project of leiden tot het stopzetten van het onderzoek.

Voorbeeld vondelingproject: Voorbereiding op een fusie Twee gemeenten willen samengaan. Burgers die voorheen naar hun eigen kleinere gemeente gingen, melden zich nu in de grotere gemeente die het centrum van het nieuwe gebied vormt. Ook alle ambtenaren krijgen daar hun standplaats. De oude voorzieningen voldoen hier niet meer. Die waren afgestemd op de situatie van voor de fusie. De samenvoeging wordt opgesierd met een nieuw gemeentehuis. Negen van de tien keer worden deze nieuwe gemeentehuizen duurder dan aanvankelijk gepland en duurt de oplevering langer dan overeengekomen. Vaak sneuvelt er ook nog een wethouder op zo’n project. Maar deze projecten worden in ieder geval gestart.


10


Eigen initiatief buiten de spotlights Anders ligt dat voor projecten in de back office van deze fusietrajecten. Die zijn minder sexy en dreigen te worden vergeten. Twee ambtenaren zijn door hun eigen ervaringen en die van hun collega-ambtenaren in andere fusiegemeenten in de loop der jaren wijs geworden. Integratie van de werkprocessen komt vaak als laatste en wordt bij deze integraties het kind van de rekening. Twee individuen, één van iedere gemeente, kennen elkaar informeel en slaan de handen ineen. Zij werken in de automatiseringsdiensten van de twee aparte gemeenten. Zij voeren vroegtijdig overleg om de systemen op elkaar te gaan afstemmen. Ze melden het niet aan hun managers, omdat de voorgenomen fusie nog wat gevoelige politieke kantjes kent. De gemeentesecretaris, die verantwoordelijk is voor de ambtelijke dienst, wordt niet geacht al voorbereidingen te laten treffen voor iets wat nog niet definitief besloten is. De beide medewerkers voorzien rampen als zij voorbereidingen achterwege laten. Beide gemeenten staan op het punt om zware investeringen in nieuwe harden software te plegen. De beide ambtenaren treffen voorbereidingen om een optimale aansluitbaarheid van de automatisering van beide gemeenten te realiseren. En dan toch geen project Echter, op het laatste moment gaat de voorgenomen fusie niet door. Er treedt een politieke verschuiving in de provincie op. Deze onthoudt zijn goedkeuring. Het project van de beide medewerkers is dan ook vanuit de eerste doelstellingen die ze hadden tevergeefs geweest, terwijl de inspanningen die gemoeid waren met hun initiatief, nergens zijn verantwoord.

Maak een contract als geboorte Je kunt bijna een juridische noodzaak vaststellen om het bestaan van een project te verankeren. Kijk nu eens naar mensen, die worden geboren en ingeschreven in de burgerlijke stand. Als ze overlijden worden ze uitgeschreven uit het bevolkingsregister. Maar niet alleen natuurlijke personen kennen een formele geboorte en dood in de administratie van een gemeente. Dat geldt ook voor rechtspersonen, die komen formeel op de wereld en gaan er eveneens formeel weer vandaan. Iedere organisatie is zich bewust van de noodzaak om zijn bestaan formeel vast te laten leggen; als eenmanszaak, vennootschap onder firma, besloten of naamloze vennootschap. Inschrijving en oprichtingsakte krijgen bijzondere aandacht van het management. Een register Voor projecten bestaat vaak een dergelijke externe bureaucratie niet. Daarom is het goed om binnen de organisatie een equivalent hiervan voor projecten te organiseren. Stel vast welke projecten er bestaan. Schrijf ze in in een register. Een formeel bestaan Welke projecten zijn daadwerkelijk als organisatie in het leven geroepen en van welke bestaande projecten heb je geconstateerd dat zij eigenlijk niet meer bestaan en dan ook formeel beëindigd moeten worden? Op deze manier krijg je een overzicht van de huidige bestaande projecten, met ondermeer de aanleiding, het doel en het te bereiken resultaat. Een project moet herkenbaar ontstaan zijn om goed afgerond te kunnen worden. Want hoe kun je vaststellen of iets (volledig) is afgerond, zonder dat je het doel en het op te leveren resultaat kent? Daarom is de stelling zonder



11

meer gerechtvaardigd die zegt: ‘Van een project is pas sprake als het project formeel bestaat.’ Er moet een projectovereenkomst dan wel projectopdracht aan ten grondslag liggen.

2.2.2 Wezen Sommige projecten worden feestelijk geboren om vervolgens na enkele maanden te verzanden. En dan wordt het stil. De buitenwereld doet nauwelijks meer navraag. De projectmanager en zijn medewerkers zijn zelf onvoldoende in staat om het project uit het moeras te trekken. Zij zijn geen Baron von Münchhausen die zich aan zijn eigen haren uit het drijfzand omhoog wist te krijgen. De projectmanager durft het project niet te beëindigen, omdat hij niet weet wat er dan met zijn mensen gaat gebeuren en de kans voor dit project dan weer voor enkele jaren voorbij is.

Figuur 2.3 Project als wees ... heeft de organisatie nog een plekje?

Voorbeeld weesproject: De internethype volgen en afhaken Aan het einde van de jaren 1990 leek iedereen goud te gaan verdienen met internet. Ieder groot bedrijf startte er projecten voor. Een grote financiële dienstverlener deed rond de millenniumwisseling pogingen om dé internetbank van de wereld te worden, of op zijn minst van het eigen werelddeel. Hele afdelingen van consultantsbureaus werden ingevlogen. Ze werden ondergebracht in een stad op een paar honderd kilometer van het eigen hoofdkantoor. Dat gebeurde om het project zo veel mogelijk zelfstandigheid te geven en zo productief mogelijk te laten zijn, zonder onnodige bureaucratie van de lijnorganisatie. In minder dan twee jaar werd drie miljard euro besteed. Maar de resultaten en doelstellingen bleken onhaalbaar. Stoppen èn doorgaan… Het project werd afgeblazen. Een deel van de projectorganisatie werd in stand gehouden, want er moest zeker nog iets gebeuren voor internet, al was de oorspronkelijke doelstelling dan niet realiseerbaar gebleken. Wat was de doelstelling van dit in stand blijvende deel van de projectorganisatie? Het netjes afronden van het mammoetproject? Het definiëren van nieuwe, beperktere resultaten? De toch opgeleverde minimale deelresultaten van het mammoetproject commercieel optimaal benutten? Het duurde minstens een jaar, na de koude douche van het inzicht dat men met een ‘mission impossible’ bezig was, voordat men het veel kleinere vervolgproject van een heldere status voorzag. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

12


Beslis tijdig … Fusie-, globaliserings- en internetprojecten gaan doorgaans voortvarend en vol verwachting van start. Ze zijn sexy en hebben de aandacht van het topmanagement. Maar al snel blijkt dat de voordelen lastiger te behalen zijn dan aanvankelijk gedacht. Internet is geen goudmijn, maar een gewone mijn, waarin je diep moet afdalen om de verbindingen met de gewone bedrijfsprocessen te behouden en enige delfstof naar boven te krijgen. De voordelen van overnames kunnen nauwelijks op korte termijn zichtbaar worden, en integratie blijkt een taai proces dat een lange adem vergt. En het opzetten van ‘green fields’ in andere culturen, verloopt altijd lastiger dan verwacht. …over het vervolg van een project Wanneer deze projecten niet snel het succes laten zien dat bij de start ervan gepropageerd werd, verslapt doorgaans de bestuurlijke aandacht. De projecten worden een wees in het bedrijf. Het komt meestal niet tijdig tot een zorgvuldige en gerichte afwikkeling van deze projecten.

2.2.3 Zwervers Dan zijn er nog de projecten die een goede start kennen, een voortvarende voortgang boeken, maar aan het einde in een troebel water terechtkomen. Het project lijkt afgerond of leek ooit spoedig afgerond te gaan worden, maar bij navraag blijkt dat de status van de overdracht onduidelijk is. De bekende missers Voorbeelden van projecten die mislukken bij hun oplevering terwijl de projectorganisatie al grotendeels ontmanteld is, zijn saillant en sensationeel. Iedereen kent er wel een paar die in de openbaarheid zijn gekomen of uit de eigen organisatie. Het zijn de faliekante missers. Iedere Nederlander kent de trieste oplevering van de Betuwelijn; niet alleen het project mislukte doordat het veel duurder werd en langer duurde, maar ook omdat de exploitatie niet rond te krijgen is, zelfs al brengt de overheid geen euro als afschrijving in rekening. En Nederlanders kennen het gras van de Amsterdam ArenA dat niet groeit en de tuien van de Rotterdamse Zwaan die te veel klapperden. Maar de voorbeelden bestaan ook in het buitenland en zijn ook in de geschiedenis te vinden.

Voorbeeld mislukte projectoplevering 1: Nieuw openbaarvervoersysteem Metro in Kopenhagen ‘De feestelijke opening van een compleet nieuw metronet in Kopenhagen liep gisteren uit op een compleet fiasco. Alle wagens stonden 75 minuten stil. Passagiers moesten over het spoor naar het dichtstbijzijnde station lopen. Reizigers konden bij stations niet uitstappen, omdat de deuren dicht bleven. De automatische besturing van de onbemande metrowagons werkte bovendien deels niet’, zo luidde het eindoordeel.



13

Voorbeeld mislukte projectoplevering 2: Nieuw openbaarvervoersysteem Randstadrail En wat te denken van de ingebruikname van Randstadrail? Hier bleken direct na de ingebruikname onder meer een aantal wissels niet te deugen en moest de ingebruikname na korte tijd worden gestaakt. Maar enkele jaren later werd het ongemak pas echt groot; de chipkaart waarmee reizigers automatisch elektronisch betaalden, bleek onvoldoende beveiligd…

Voorbeeld mislukte projectoplevering 3: Een zinkend nieuw schip Mislukkende projecten zijn van alle tijden. Ongeveer vier eeuwen geleden werd voor de koning van Zweden, na jarenlange arbeid, in Stockholm een nieuw schip te water gelaten dat groter was dan elk tot dan toe gebruikt formaat. Het betrof een gevaarte van zestig meter lang dat dertienhonderd ton water kon verplaatsen. Een ongekende prestatie voor die tijd. Goed getest… Onder leiding van oppermeester scheepsbouwer Hendrik Hubertszoon uit Nederland is het schip gebouwd. De admiraal van de vloot heeft het op stabiliteit getest door er dertig man en masse dwars over heen en weer te laten draven. En feestelijk in gebruik genomen… Op zondag tien augustus zestien honderd acht en twintig waren alle hoogwaardigheidsbekleders aanwezig. Voor de eerste tewaterlating. Het schip meerde af. En zonk onmiddellijk.

Aansluiten van het projectresultaat In de situatie van Kopenhagen is de projectorganisatie waarschijnlijk alleen nog in stand gehouden om enige nazorg te verrichten op een systeem dat door en door getest is. Anders organiseer je immers geen feestelijke ingebruikname. Enkele medewerkers hebben nog tijd gereserveerd om kleine onvolkomenheden te verhelpen. De rest is weer uitgevlogen naar volgende projecten. Omdat het op te leveren railsysteem echter nog allesbehalve af is, moeten zij weer van heinde en verre worden teruggehaald om alsnog dit project af te ronden. ... op de bestaande organisatie Elke organisatie kent een tegengestelde oriëntatie tussen front office en back office, commercie en productie, vernieuwing en beheer. De front office van een organisatie pusht een project vaak om snel resultaat op te leveren, terwijl door specialisten gesignaleerde zaken worden weggewuifd, zoals ondermeer bij de ondeugdelijke wissels van Randstadrail. Nazorg van het project De aandacht voor een goede overdracht naar beheer wordt door deze wens tot resultaat regelmatig veronachtzaamd. De projectleider is vooral uit op het succes en verzuimt om het in beheer nemen en de nazorg goed te regelen. De status van de overdracht is niet helder. Hij heeft een deel van de projectorganisatie in stand gehouden voor eventueel nog optredende problemen.


14


Figuur 2.4 Project als zwerver ... wie verzorgt nog opvang?

Met welke opdracht? Maar het is onduidelijk wat de opdracht van dit projectteam precies omvat. Gaat het om het alsnog verzorgen van de aansluiting van het systeem op de back office? Is het projectteam alleen een vraagbaak bij optredende problemen in het systeem, of is het team verantwoordelijk voor het geheel verzorgen van een operationeel systeem na een pilot die nog niet op de dagelijkse productie was aangesloten? Een project kan tijdens verschillende fasen van zijn leven vergeten raken. Een manier om dat tegen te gaan is het streven naar een goede projectbeëindiging. Wees zo discreet dat een project óf nog een duidelijk en herkenbaar voortbestaan kent, óf dat het afgerond wordt. Voorkom dat een project vondeling, wees of zwerver wordt. Al naar gelang het moment van zijn verdwijning.

2.3 Zorg voor beëindiging Sommige projectleiders zijn er een meester in om steeds snel succesvol een resultaat op te leveren. Hoewel geniën wel degelijk bestaan, is hier meestal sprake van ‘window dressing’: louter een aantrekkelijke presentatie. Window dressing Het projectresultaat wordt opgeleverd voor de borrel, de opdrachtgever vraagt niet door en de topbestuurders zijn tevreden met weer een succes in de organisatie. Iedereen tevreden… Positief nieuws De beheerder heeft het systeem informeel geaccepteerd, omdat de druk van bovenaf nu eenmaal groot was, maar formeel heeft hij nog steeds enige vragen uitstaan naar het project. Hij mag vragen wat hij wil als hij het maar niet te luid doet. Want niemand wil een negatief bericht horen. Voor de mogelijke restzaken is nog een medewerker vanuit het project actief, maar onduidelijk blijft wanneer hij wat oplevert. Want de besturing op dit project is weggevallen. De projectmanager is bezig met een ander project en opdrachtgevers bemoeien zich niet met dit soort kleine restzaken. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


15

... tot de wal het schip keert Na deze windowdressing-projecten, komen de werkelijke projecten, die bijvoorbeeld nazorgprojecten heten. Het feitelijke werk gebeurt dan grotendeels hier. Want het is één ding om een resultaat te boeken, het is wat anders om een nieuw resultaat in te bedden in een bestaande organisatie.

Figuur 2.5 Een project heeft een duidelijk einde nodig

Realisme Ook voor projecten geldt dat de laatste loodjes het zwaarst wegen. Ondanks de volstrekt begrijpelijke druk die wordt uitgeoefend door topmanagement en opdrachtgever om snel een resultaat te laten zien, en ondanks de uitgesproken, - maar niet gemeende acceptatie van beheerders die onder eenzelfde druk zitten -, is het je taak als projectleider om realistische verwachtingen neer te zetten. Realistisch is datgene wat met een maximale inspanning net haalbaar is. Uitdagend genoeg om het optimale uit alle medewerkers te halen en nuchter genoeg om werkelijkheid te kunnen worden. Bij overdracht Wanneer je een projectresultaat overdraagt, moet je specificeren welke activiteiten je nog verwacht om het systeem aan te sluiten op de organisatie. De status van het nog resterende deel van je projectorganisatie dat in stand gehouden wordt, of de status van een nieuwe projectorganisatie die deze aansluiting gaat verzorgen, moet helder zijn. Samenvatting zorg bij beëindiging Zorg dat bij je overdracht de nog resterende projectopdracht duidelijk is. Voorkom dat je project, ergens in de gangen van de bedrijfsgebouwen, een zwervend bestaan gaat leiden.

2.4 Samenvatting belang van projectbeëindiging Projecten kennen een begin en een einde. Het einde komt niet vanzelf. Bij geslaagde projecten en bij evidente mislukkingen herken je het einde makkelijk en voer je de noodzakelijke overdrachtsCopyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

16


en evaluatieactiviteiten als vanzelf uit. De ontvangende organisatie staat met open armen klaar en je wilt met plezier nog eens terugkijken. Afgebroken projecten Als het project onderweg averij oploopt, is het lastiger om het einde te markeren. Toch moeten ook deze projecten netjes afgerond worden. Anders kan er nog budget worden besteed aan zaken die zinloos zijn geworden, of bestaan er nog verwachtingen die niet meer reëel zijn. Voorkom onduidelijkheden Als een project niet duidelijk wordt afgerond, bestaan er allerlei onduidelijkheden. Die voorkom je met een heldere markering van het einde. Met een goede projectafronding Voer ook daar de activiteiten uit die horen bij een goede projectbeëindiging. A4 Projectmanagement kenmerkt overdracht, decharge en evaluatie als voornaamste instrumenten voor Afronden.


3 Instrumenten voor projectafronding Afscheid nemen is niet altijd gemakkelijk. Tenzij het project glansrijk geslaagd is. Dan komt het gemis aan de goede, productieve werksfeer in het project doorgaans pas later. Bij een succesvolle oplevering, op tijd en binnen budget bovendien, verdringen bestuurders zich vaak om getuige te mogen zijn van de feestelijke borrel en de doop van het resultaat. Het project als zoon of dochter van de organisatie, wordt met een glansrijk behaald diploma de wijde wereld ingestuurd. Het lijkt een bruiloft en het geluk lacht de organisatie toe. Het toekomstige succes van deze geslaagde oplevering lijkt verzekerd. Succes heeft vele vaders. Dus een geslaagd verlopen project kan prima beëindigd worden. De moeite van een afscheid Managen van mensen en projecten betekent ook het managen van ellende. Dingen gaan mis. Mensen worden ziek, omstandigheden veranderen. De voortgang is onvoldoende, de start was onjuist, de omgeving zit niet meer te wachten op het resultaat. ... bij pijnlijke projecten Niet alle organisaties en managers gaan even professioneel met mislukkingen om. Het is juist de kunst om ook de zaken die niet goed gaan netjes af te ronden. Doe je dat niet, dan blijven ze nog op de meest onverwachte momenten energie vragen; als wezen of zwervers die ineens voor je opduiken. Bovendien kun je van fouten leren. De kunst van het afronden ... Er bestaan niet veel organisaties die de kunst van projectafronding beheersen. Vaak is een projectmanagementmethode ingevoerd en zijn enkele projectengineeringtools gekozen, en tracht men met vallen en opstaan zijn projectbesturing vorm te geven. ... krijgt weinig aandacht Binnen het geheel aan projectmanagement, krijgen de starts van projecten meestal veel aandacht. Ook projectvoortgang mag nog op enige aandacht rekenen. Projectbeëindiging is vaak een stiefkind. Zeker voor projecten die niet geheel succesvol zijn verlopen.

3.1 Een gepaste beëindiging In vrijwel alle organisaties waar projectmanagement en besturing zijn vormgegeven, is projectafronding het minst tot stand gekomen. Als het al vorm is gegeven, wordt het in de praktijk niet altijd toegepast. Een stiefkind De verleiding van nieuw werk is doorgaans te groot om nog eens om te zien naar het oude. Met als risico dat dit oude werk juist nog maanden- of jarenlang actueel blijft, omdat het onvoldoende is afgerond. In de waan van de dag lijkt de verwachting van morgen altijd actueler dan de erfenis van gisteren.


18


Not-for-profit In overheidsorganisaties wordt nauwelijks gekeken naar wat men werkelijk gepresteerd heeft. Dit komt ondermeer omdat er vanuit een vaak onterecht minderwaardigheidscomplex gedacht wordt dat het toch onvoldoende is. Bovendien is het moeilijk meetbaar. De druk van de noodzaak tot leren wordt niet gevoeld, omdat de eigen organisatie pas na lange tijd gecorrigeerd wordt door de omgeving. Profit In het bedrijfsleven komen deze correcties sneller. Maar ook daar is de aandacht voor het eigen verleden doorgaans aanmerkelijk minder dan voor de verwachtingen voor de dag van morgen. Denk aan interne bedrijfsbulletins. Openingen van nieuwe fabrieken, lanceringen van nieuwe producten en overnames worden daar glorieus beschreven en voorzien van prachtige plaatjes. De sluiting van fabrieken, de afstoting van onderdelen of de beëindiging van de ondersteuning van bepaalde producten krijgt nauwelijks aandacht. Terwijl deze gebeurtenissen toch ook integraal deel uitmaken van de bedrijfsvoering. De dag van morgen lokt… Dit fenomeen lijkt zich op meer plaatsen te manifesteren dan in het bedrijfsleven alleen. Overheden hebben er evenveel, of nog meer last van. De politieke waan van de dag en het verwachtingsvol kijken naar morgen zijn daar sterker aanwezig dan de nuchterheid om af te maken waarmee je gisteren begonnen bent en wat je vandaag nog af kunt ronden. …en gisteren is geschiedenis… In onze media trekt wat jong, nieuw en veranderend is de aandacht. Wat er is, levert geen attentiewaarde meer op. Het bestaande en blijvende wordt al snel als oud en conservatief ervaren. Toch is het belangrijk om je werk van vandaag goed af te ronden, om te voorkomen dat je er morgen last van hebt. …maar rond het werk van vandaag af Projectafronding is één van de vier hoofdonderdelen van A4 Projectmanagement en is veelal het minste vormgegeven in organisaties. Na het verkrijgen van ideeën, het voorbereiden van het project, het vormgeven en uitvoeren ervan, wordt de voltooiing vaak veronachtzaamd. Definitie, plan van aanpak en voortgangsrapportage, krijgen meer aandacht dan een dechargedocument. Afsluiten is het kind van de rekening. Samenvatting een gepaste beëindiging Zorg dat projecten een duidelijk begin hebben en dat projecten die ooit daadwerkelijk gestart zijn, ook op het gepaste moment beëindigd worden. Je beëindigt een project wanneer je tijdens de loop van het project besluit om te stoppen en uiteraard als het resultaat wordt opgeleverd. Op die momenten vervalt immers de noodzaak van het nog langer laten voortbestaan van de projectorganisatie. De projectorganisatie was tijdelijk in het leven geroepen om het resultaat tot stand te brengen.


Instrumenten voor projectafronding

19

Figuur 3.1 Instrumenten van Afronden

3.2 De instrumenten Aan het einde van een project draag je het resultaat over, vraag je om decharge, voer je een evaluatie uit, specificeer je de financiën en organiseer je een afsluitende bijeenkomst. En de betrokken projectbestuurder gaat na of hij dit project voldoende bestuurd heeft. Overdracht Als voornaamste activiteit aan het einde van zijn project, regel je de overdracht van het door jou en je team tot stand gebrachte resultaat. Dit resultaat moet, behalve door de opdrachtgever, ook door meerdere acceptanten worden ontvangen. Bijvoorbeeld de beheerders en gebruikers van het resultaat. Met hen zijn aan het begin, bij de resultaatvaststelling, afspraken gemaakt over de acceptatiecriteria. Decharge Decharge houdt de vaststelling in dat je jouw opdracht hebt uitgevoerd, en dat je van verdere verplichtingen met betrekking tot deze projectopdracht ontheven bent. Als je je decharge niet of niet voldoende regelt, loop je het risico dat je als projectleider jaren later nog teruggeroepen kunt worden voor (vermeende) uitvoeringsfouten in je project. Evaluatie van het project Evaluatie is in principe tweeledig. Allereerst is er het ‘vooruitkijken’, het leren voor de toekomst. En ten tweede moet de blik in het verleden om te zien of er naast het beoogde projectresultaat nog andere projecteffecten zijn opgetreden. Als je een evaluatie achterwege laat, beroof je een organisatie van de mogelijkheid van projecten te leren. De kans dat toekomstige projecten niet optimaal verlopen, is groter als deze reflectieve momenten niet worden ingebouwd. Afsluitende bijeenkomst Organiseer een afsluitende bijeenkomst. Laat een opdrachtgever een toast uitbrengen op het behaalde succes. Laat zien dat decharge verleend is en alles goed is afgrond. Nodig uit tot inventariseren en delen van leermomenten.


20


Financiële verantwoording Je kunt je project onmogelijk afronden als je niet specificeert wat je hebt uitgegeven. En waarvoor. Hoe verhouden de bestedingen zich tot de oplevering en tot het oorspronkelijk overeengekomen budget? Analyse van projectbesturing De afronding van een project vormt doorgaans ook een passend moment om de projectbesturing aan een nadere, kritische analyse te onderwerpen. Zeker wanneer zoiets niet periodiek onderwerp van gesprek is. Ga als projectbestuurder na of dit project voldoende begeleid is geweest, of de projectmethode nog voldoet en of het projectresultaat nog steeds de verwachte bijdrage zal leveren. Sjabloon tot slot De onderwerpen overdracht, decharge, evaluatie, afsluitende bijeenkomst, financiën en projectbesturing, komen achtereenvolgens in de hoofdstukken hierna aan bod. Tevens wordt er in het laatste hoofdstuk ruime aandacht besteed aan portfoliobesturing. Daarna volgt een sjabloon voor projectafronding als slotoverzicht.

3.3 Samenvatting instrumenten bij Afronden Zorg dat je een project gepast beëindigt. Als de status onduidelijk blijft of het project nu wel of niet is gestopt, is ook niet duidelijk waar energie aan gegeven wordt en wat het effect daarvan moet worden. Een ‘ode’ ... Overdracht, decharge en evaluatie, vormen de hoofdelementen van projectbeëindiging. Denk aan het acroniem ‘ode’: • overdracht; • decharge; • evaluatie. ... en drie andere instrumenten Je hanteert niet alleen deze drie instrumenten, maar je stelt ook een financieel eindplaatje op en je organiseert de welbekende borrel. Om het project schriftelijk netjes af te ronden, maak je gebruik van een sjabloon. Een blik op de projectbesturing Het ingevulde sjabloon dat de opdrachtgever ontvangt om het project werkelijk af te ronden met een handtekening, vormt voor hem vaak een passend moment om ook de projectbesturing aan een analyse te onderwerpen. Een beoordeling van de projectbesturing vormt dan ook het zevende onderdeel van Afronden.


4 Overdracht Het projectresultaat dat je bereikt, draag je over. Je specificeert wat je overdraagt en je meldt aan wiens eisen het resultaat voldoet. ‘Wat’ en ‘wie’ zijn de voornaamste vragen, net zoals bij het begin van het project, wanneer je specificeert wat je in de toekomst bij oplevering gaat overdragen. Een toekomstig resultaat De toekomst is nooit helemaal vast te leggen. Toch blijft het een kenmerk bij uitstek van projectmatig werken dat je vooraf maximaal specificeert wat je oplevert. Dat wijzigingen ondergaan heeft Op het moment van oplevering zijn daar altijd enkele kleine wijzigingen in opgetreden. Bij overdracht confronteer je dan ook het reële resultaat met het aan het begin van je project overeengekomen resultaat.

4.1 Het projectresultaat De overdracht regel je nog voordat je decharge aanvraagt en voor je gaat evalueren. Wat heb je tot stand gebracht en aan wie draag je dit over? Het merendeel van wat je tot stand gebracht hebt, zal conform de projectopdracht zijn. Er zijn echter zo goed als zeker ook zaken die je nog niet hebt kunnen oplossen. Benoem deze zaken. Ook zijn er veelal extra opleveringen, want je hebt zo goed als zeker wat meerwerk verricht waarvoor de opdrachtgever tijdig een extra opdracht heeft gegeven. De afwijkingen, overeengekomen meer- en minderwerk specificeer je bij de oplevering. Je geeft het effect van je activiteiten weer, dat is terug te vinden in het resultaat. Benoem het resultaat dat je overdraagt. ‘Wat’ en ‘wie’ Voor het bepalen aan wie je overdraagt, voldoet de indeling in acceptanten en opdrachtgever. Om te specificeren wat je overdraagt, vergelijk je het bereikte resultaat met het geplande resultaat. Vaak is dit niet gelijk aan het bij de start van het project gespecificeerde resultaat. Onderweg heb je immers al bijstellingen gepleegd in de projectovereenkomst. Als uitgangspunt voor de projectopdracht waartegen je je resultaatoplevering afzet, geldt de laatst overeengekomen projectovereenkomst. Oplevering volgens bijgestelde projectovereenkomst Als je jouw project niet voortijdig beëindigt vanwege drastisch gewijzigde omstandigheden of onoverkomelijke problemen, maar ‘gewoon’ afmaakt op basis van de bijgestelde overeenkomst, dan is een groot deel van je resultaatoplevering conform specificatie. Wanneer dit niet het geval is, heb je je niet aan de actuele projectovereenkomst gehouden. En wat meer- en minderwerk Dit komt tot uiting in meer- of minderwerk. Als gevolg van dit meerwerk en minderwerk, is je opgeleverde projectresultaat anders dan je aanvankelijke beoogde resultaat.


22


Figuur 4.1 Werk, resultaat en effect

En wellicht ander effect Het effect van het resultaat kan bovendien anders uitpakken dan je verwacht had bij het begin. Deze verandering - in het te verwachten effect - kun je meestal pas waarnemen als het projectresultaat een tijdje operationeel is. Het is dan ook de opdrachtgever die bij de projectafsluiting verantwoordelijk is voor het specificeren van de verwachte en werkelijk bereikte effecten van het projectresultaat, en niet de projectleider. Specificeer oplevering ... De projectleider specificeert het meer- en minderwerk dat is uitgevoerd en de wijzigingen van het resultaat. Verder analyseer je als projectleider of het bereikte resultaat afwijkt van het geplande. ... in afgesproken werk, minderwerk en meerwerk Geef als eerste weer wat je conform de projectovereenkomst oplevert. Meld vervolgens wat je extra hebt opgeleverd. Maar geef vooral ook aan wat je niet gedaan hebt en aan wie je dit overdraagt. Geef tot slot weer in hoeverre alle acceptanten menen dat je aan hun eisen hebt voldaan.

4.2 Afgesproken werk Om aan te geven wat je hebt opgeleverd conform de overeenkomst, kun je terugvallen op de resultaatbeschrijving. Aan het begin van je project (als vijfde stap in het kwadrant Aanleveren) heb je een Product Breakdown Structure gemaakt; een beschrijving van het resultaat in zijn onderscheiden delen.

4.2.1 Conform productbeschrijving De gespecificeerde productdelen zijn een prima referentiepunt om de oplevering weer te geven. Denk bijvoorbeeld aan een nieuwe fiets. Hoewel dit nauwelijks een project te noemen is, geeft het voorbeeld aan dat een object op vele manieren geïnterpreteerd kan worden. Bij je productbeschrijving heb je bepaalde zienswijzen uitgesloten en andere nadrukkelijk gespecificeerd. Bijvoorbeeld geen bakfiets maar een racefiets geschikt voor hooggebergte.


Overdracht

23

Voorbeeld specificatie: Een fiets Voor een ‘gewone’ consument betreft een fiets een rijklaar gemaakt exemplaar, conform de keuze van het type dat hij eerder in de winkel maakte. Inclusief een jaar garantie en onderhoud. Voor een amateurwielrenner betekent het een frame op maat, waar hij zelf bij andere gespecialiseerde leveranciers zijn wielen, rem- en derailleersystemen bij zoekt. Hij heeft graag garantie, maar onderhoud hoeft niet. Dat verzorgt hij zelf. Voor een profwielrenner op de weg, moet de fiets helemaal volgens zijn specifieke wensen zijn samengesteld. Voor een baanwielrenner kun je denken aan een ‘project’ waarbij nieuwe, nog peperdure kunststoffen verwerkt worden, die sterker zijn dan aluminium en staal en ook lichter. Of ging het toch om een mountainbike? Met vering in het voor- maar niet in het achterwiel, respectievelijk veel of weinig vering of zelf in te stellen? Of gaat het alleen om dikkere banden en een steviger uitvoering van een gewone racefiets?

Figuur 4.2 (links) Wel een frame, geen wielen en geen onderhoud. (rechts) Racefiets

Innovatieve projecten Bij een innovatief project doe je er langer over om het resultaat te specificeren. De doorlooptijd waarin je tot specificatie komt, is meestal langer dan bij bijvoorbeeld herhalingsprojecten. Een nieuw gebouw dat geen architectonisch hoogstandje hoeft te worden, specificeer je snel, terwijl de bouw veelal ook korter duurt. Bij een innovatief project duurt de specificatieperiode lang. Onderzoeken zonder doel In het begin ligt je aandacht vaak niet eens zozeer op de voorstelling van het resultaat, al blijft dat je doel, maar vooral op het beheersen van tijd en geld. Resultaatspecificatie blijft je doel in een project maar je wilt je blikveld niet door dit doel laten belemmeren. Je voert een onderzoek uit in de volle breedte waarvan je verwacht dat het een mogelijk resultaat oplevert al lijkt de kans daarop nog zo klein.


24


Beschrijf je zoektocht Doe een maand onderzoek, stop en zie wat je kunt specificeren. Laat je gedurende de maand nog niet leiden door specificatievragen. Dat belemmert het onderzoek en het uiteindelijk te bereiken resultaat. In de creatieve procesfase hoeft je focus niet op resultaatspecificatie te liggen. Kom tot specificatie Aan het einde moet je echter wel weten wat je overdraagt. Er moet een specificatie zijn. In een innovatief project duurt het vaak lang voordat de specificatie opgesteld wordt maar dan gaat het meestal ook snel. Je hebt immers al veel onderzocht. Hoewel de specificatie in een innovatief project pas na verloop van tijd tot stand komt, is hij zeker bij de overdracht naar de lijn beschikbaar.

4.2.2 Referentie bij overdracht Duidelijkheid vooraf over wat je gaat opleveren is essentieel voor projecten. Een opdrachtgever wil aan het begin weten wat hij kan verwachten. Meestal is deze duidelijkheid er niet in één keer. Zeker bij innovatieve projecten moet je veel onderzoek doen voordat je weet wat je gaat maken. Is eenmaal bekend wat je gaat maken, beschrijf dit dan eenduidig. De acceptanten van het projectresultaat willen minstens aan het eind van de rit weten wat zij krijgen. De productbeschrijving is de referentie voor je overdracht. De ontvangers weten dan wat zij ontvangen.

Voorbeeld: Specificatie bij oplevering Bij je overdracht geef je weer wat je conform je productbeschrijving oplevert. Bij een nieuwe auto heb je bijvoorbeeld een navigatiesysteem en een alarmeringsysteem bij ongelukken als separate onderdelen gespecificeerd. Deze onderdelen meld je ook in de oplevering.

Opgeleverd, maar op andere wijze verzorgd Meestal heb je dit afgesproken werk ook verzorgd op de manier waarop een opdrachtgever het verwachtte. Je projectovereenkomst is leidend voor het ‘wat’ van de oplevering. In je plan van aanpak heb je aangegeven ‘hoe’ je dat ging doen.

Figuur 4.3 Opgeleverd maar op een andere wijze verzorgd. Communicatisysteem bij een auto ... geen telefoon maar duiven


Overdracht

25

Niet conform plan van aanpak Het kan zijn dat je sommige zaken oplevert conform de overeenkomst, maar afwijkend van je plan van aanpak.

Voorbeeld: Opgeleverd maar op een andere manier verzorgd Je hebt bijvoorbeeld in je plan van aanpak gespecificeerd dat je een navigatiesysteem ging aanschaffen dat niet over actuele route-informatie beschikt en een alarmeringsysteem dat bij een ongeluk in staat is om onmiddellijk het alarmnummer te informeren over de positie van de auto. Later heb je vanwege inkoopvoordelen deze twee functies gecombineerd. Het is dan netjes om dit te melden. Bovendien kan dit een vorm van meerwerk zijn. Een auto beschikt nu over een geïntegreerd positioneringsysteem, en je kunt een automobilist een makkelijke aansluiting aanbieden op een routeplanningssysteem met actuele informatie over wegversperringen, ongelukken, plaatselijke weersomstandigheden en dergelijke.

4.2.3 Proces-verbaal In de bouwwereld, de wereld van verkeer en vervoer en de openbare werken, is de overdracht van het op te leveren resultaat duidelijk vormgegeven. Er wordt gesproken van een proces-verbaal. Formele juridische act Het is een formeel moment met een sterk juridische betekenis. Een opdrachtgever tekent voor oplevering. De opdrachtnemer toont aan dat hij conform specificatie heeft opgeleverd. Vaak horen daar rapporten bij: verslagen van testen en onderzoeken. Bij grote projecten vormt het opstellen en ondertekenen van een proces-verbaal een formeel en schriftelijk fenomeen. Persoonlijke betrokkenheid Bij kleine projecten verloopt het doorgaans informeler. Wanneer een kleine aannemer een verbouwing afrondt, vraagt hij aan het eind de opdrachtgever om gezamenlijk met hem naar het werk te kijken; de keuken, de slaapkamer, de dakkapel. De aannemer laat zijn opdrachtgever zien dat hij deze zaken heeft uitgevoerd conform tekening en vraagt hem of hij tevreden is. Vele aannemers overhandigen aan het einde van dat gesprek de nog resterende rekening. Eigen waarneming en studie Ook bij grote bouwprojecten vindt ter voorbereiding van het proces-verbaal veelal een rondgang door het bouwwerk plaats. Bij bouwobjecten kun je visueel veel herkennen en vaststellen van de specificatie. De aspecten die minder direct zijn vast te stellen, zoals de draagkracht van het dak, blijken dan uit specificatie- en testrapporten die voorafgaand aan het ondertekenen van het proces-verbaal worden meegeleverd.

4.2.4 Vernieuwingsgraad Specificatie vormt de basis voor de overdracht van het projectresultaat. Innovatieve projecten en vernieuwbouwprojecten, bijvoorbeeld in de automatisering, kennen een grotere mate van vernieuwing dan herhalingsprojecten in de bouw. Desondanks verdient de gewoonte uit de wereld


26


van bouwprojecten om een overdracht duidelijk en formeel te regelen ook navolging bij andere projecten. Ook bij grote vernieuwingsgraad ... Een valkuil bij innovatieve en gewone projecten betreft onvoldoende specificatie van het resultaat, waarvoor vaak als reden wordt opgevoerd dat dit later wordt geregeld. Het is echter een ankerpunt voor overdracht. Onvoldoende resultaatspecificatie maakt dat afronding zeer moeizaam verloopt. Immers, wat draag je dan over? Niemand die het weet, uitgezonderd wellicht de projectmanager en enkele van zijn medewerkers. Vooral bij innovatieve projecten geldt dat je pas gaandeweg het resultaat kunt specificeren. Hoewel dit in de tijd dan wellicht pas in een tweede of derde stadium tot stand komt, dient het in de prioriteit vooraan te blijven. blijf je gefocust op het resultaat Focus op het resultaat vormt de kern van een project, zelfs al stuur je bij een innovatief project in het begin niet aan op specificatie. Zonder deze focus op het resultaat blijft afronding een onmogelijk, of hoogstens een vaag en inefficiënt, proces. Samenvatting afgesproken werk Vermeld wat je oplevert door terug te grijpen op de resultaatbeschrijving van je overeenkomst. Wat wijkt in de overdracht af van de oorspronkelijke specificatie? Benoem meer- en minderwerk. Als je zaken hebt opgeleverd die je op een andere wijze tot stand hebt gebracht dan voorzien in je plan van aanpak, is het aan te bevelen dit te melden. Hoewel dit geen afwijkingen zijn in het ‘wat’, maar in het ‘hoe’, kan dit voor een beheerder van belang zijn.

4.3 Meerwerk Een van de leuke dingen van het werken in projecten is het opleveren van extra resultaten. Vrijwel altijd treden er in een project neveneffecten op die vooraf onvoorzien waren, maar bij oplevering blijkt meestal sprake te zijn van aanvullingen op het gespecificeerde resultaat.

Figuur 4.4 Meerwerk


Overdracht

27

4.3.1 Onvoorziene effecten Het normale lijnwerk in een organisatie speelt zich voor een groot gedeelte af in goed vormgegeven en strak georganiseerde diensten. Diensten en zeker routines kunnen ‘ingenieurachtig’ worden ontleed en helder uitvoerbaar vormgegeven. Lijnprocessen kennen een grotere mate van voorspelbaarheid en planbaarheid dan de processen in projecten. Projecten hebben altijd met vernieuwing te maken. Juist vanwege het onbekende karakter van deze vernieuwing, zijn niet alleen vormgeving en organisatie van een project van eminent belang, maar is flexibiliteit dat ook. Je weet dat procesbeschrijvingen minder diep reiken dan in lijnwerk, omdat vernieuwing zich vooraf minder laat bepalen dan het al bekende. Er blijven in een project meer vrijheidsmarges over. Vanwege de onbekendheid van de vernieuwing en de ruimte om daar flexibel mee om te kunnen gaan, is er sprake van aanvullingen. Deze waren niet beoogd en niet voorzien maar treden toch op. Gaat het om meerwerk? Extra effecten mogen verwacht worden door een opdrachtgever. Bij extra, onvoorziene effecten gaat het om de vraag of deze effecten optreden in de doelbijdrage of in het resultaat. Voor de doelbijdrage van het project is de opdrachtgever verantwoordelijk, dus hij kan ook beoordelen of de doelbijdrage verandert, terwijl het project wel het oorspronkelijke resultaat oplevert. Het kan echter ook gaan om een wijziging van het gespecificeerde resultaat. In dat geval ben je als projectmanager aanspreekbaar, want het resultaat is je directe verantwoordelijkheid als projectmanager. Lever je meer op dan overeengekomen? In dat geval is sprake van meerwerk. Voor het tot stand komen van dit extra resultaat hoeft niet per definitie vooraf expliciet opdracht gegeven te worden. Meerwerk mag verwacht worden... Het tot stand brengen van meerwerk gebeurt in een grijs gebied waar het spel van opdrachtgever en opdrachtnemer niet vooraf formeel gespeeld wordt, maar de verwachting wel reëel is dat een opdrachtnemer net iets meer doet dan wat hem is opgedragen. Van iedereen mag verwacht worden dat hij net een stap extra wil zetten. van een projectteam En de projectmanager en de projectmedewerkers zien de concrete meerwerk-mogelijkheden scherper dan de opdrachtgever, die op wat meer afstand staat. Het is zonde als deze kansen blijven liggen. Een opdrachtgever mag van een projectteam een aanvullende ondernemende houding verwachten. Omdat je alleen in technische herhalingsprojecten vrijwel alles vooraf kunt vaststellen en berekenen, weet je in de meeste projecten zeker dat je onderweg nieuwe keuzen moet maken. Je ziet nieuwe problemen en mogelijkheden opdoemen en moet daarnaar handelen en besluiten. Binnen of buiten budget Projectmanager en projectmedewerkers kunnen deze stappen extra zetten wanneer zij binnen het budget, inclusief risicomarge blijven. Deze stappen extra binnen budget zijn logisch omdat er op andere plekken ook zo goed als zeker meevallers zijn. Als het projectteam buiten het budget treedt, is een wijziging in de overeenkomst nodig. Een projectmanager dient in staat te zijn om meerwerk te creëren binnen zijn budget, vanwege meevallers elders en om een aantal gerichte verzoeken neer te leggen voor extra budget, omdat hij reële mogelijkheden tot extra resultaatoplevering ziet. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

28


4.3.2 Wanneer stel je meerwerk vast? Een belangrijke vraag bij meerwerk is het tijdstip waarop je dit constateert. Vaak kan het al geconstateerd worden tijdens het project, vrijwel altijd bij de afronding, maar sommige effecten komen pas jaren later aan het licht. Meerwerk stem je zo tijdig mogelijk af, namelijk al op het moment dat je het constateert. Je verzoekt dan om een wijziging van de projectovereenkomst, of maakt gebruik van je additionele budget voor nieuwe of onverwachte zaken, bijvoorbeeld een gebudgetteerde risicomarge van 5 of 10%. Bij je voortgangsrapportage ga je na of dit meerwerk past binnen de oorspronkelijke overeenkomst, of dat je er additioneel budget voor nodig hebt. Is dat het geval, dan dien je daarvoor een verzoek in. Als het je niet is gelukt meerwerk tijdens je project af te stemmen, dan kun je het alsnog achteraf verrekenen. Maar discussies achteraf zijn vaak lastig. Beter is het om tijdig af te stemmen. Tijdens project of na afloop? Ga na of je meerwerk al tijdens de uitvoering van je project kunt constateren. Kun je dat niet tijdens de uitvoering, kijk dan bij je projectafronding alsnog of er geen sprake is geweest van meerwerk. Meerwerk tijdens project Voorbeeld: Meerwerk tijdens project Denk aan het aanpassen van bestaande programmatuur. De programma’s dienen sneller te worden. Bij het aanbrengen van de aanpassingen wordt ook commentaar toegevoegd op punten waar de programma’s onduidelijk waren en dit nu ten behoeve van de aanpassingen is uitgezocht. Of er worden andere kleine verbeteringen aangebracht, omdat men het programma nu toch onderhanden heeft.

Soms kun je het meerwerk tijdens de rit specificeren en opnemen in een bijgestelde projectovereenkomst. Bijvoorbeeld het opnemen van commentaar in programmatuur benoem je als een extra resultaat, waarvoor je een additioneel budget verkrijgt. Of wanneer je hiervoor geen extra budget nodig hebt, omdat je lopende budget ruim voldoende is, probeer dan in ieder geval duidelijk te maken dat je dit meerwerk oplevert. Voorzien meerwerk Soms kun je het meerwerk pas achteraf bij de afronding geheel benoemen. Niet al het meerwerk dat je vooraf voorziet, is ook vooraf te begroten. Het opnemen van extra commentaar kun je redelijk vooraf in beeld brengen, voor andere zaken is dat lastiger. Dit zijn bijvoorbeeld de verbeteringen in de programmatuur, waarvan je op voorhand moeilijk kunt begroten hoeveel dit er zullen zijn. Je kunt hiervoor een extra budget aanvragen, waarvan je dan achteraf specificeert wat je ervoor gedaan hebt. Met gesloten of open budget Voor dit deel van je project werk je dus niet met een ‘gesloten’ resultaatspecificatie vooraf, zoals eigen is aan projecten, maar met een ‘open’ oplevering achteraf. Bij deze verbeteringen in de programmatuur geldt nog sterker dan bij het op te nemen commentaar, dat je de hoeveelheid Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

Overdracht

29

en de complexiteit ervan nauwelijks vooraf kunt voorspellen. Bij de afronding van het project specificeer je dan wat je tot stand hebt gebracht voor het verkregen open, additionele budget. Onvoorzien meerwerk Als je geen budget hebt voor onvoorziene omstandigheden om het meerwerk te verrichten en er toch duidelijke sprake is van meerwerk, tracht het dan alsnog bij de afronding te verrekenen. Dit kan lastig zijn. Als je programmatuur en documentatiebelemmeringen hebt aangepast binnen het budget, is er weinig aan de hand. Hoogstens moet je voor de financiële evaluatie weten wat je gespecificeerde resultaat kostte zonder dit meerwerk. Als je je gewone budget met inbegrip van een eventuele risicomarge nodig hebt gehad voor de oplevering van het aanvankelijk gespecificeerde resultaat, dan is het meerwerk uit andere middelen gefinancierd. De verrekening hiervan dien je alsnog overeen te komen.

4.3.3 Onvoorziene effecten In sommige projecten is geen sprake van meerwerk maar van meereffecten die niet tijdens de projectweg of bij afronding zijn te benoemen, maar pas na verloop van tijd.

Voorbeeld: Onvoorziene effecten jaren later Een voorbeeld van een project waarvan de extra effecten pas jaren later duidelijk specificeerbaar waren, betreft het Apollo-project. In 1969 zette de eerste mens voet op de maan. Dit project was al begin jaren zestig gestart. Doel Het doel betrof een op dat moment door de Amerikanen gewenste imagoverbetering van hun land. De Verenigde Staten liep het risico dat zij niet meer gezien werd als de technologisch meest geavanceerde natie. De Sovjet-Unie dreigde Amerika in te halen op het gebied van de ruimtevaart. Deze voorsprong maakte de Sovjet-Unie een voorbeeld voor vele ontwikkelingslanden. Ook in zijn politieke organisatie. Navolging van dat systeem door ontwikkelingslanden werd als een reële dreiging ervaren. resultaat ... Het resultaat van dit project was het laten wandelen van een mens op de maan en hem weer veilig terugzetten op aarde. En dat dan door Amerika als eerste land ter wereld. ... en effecten Naast dit resultaat ten tijde van het project en de doelbijdrage in de vorm van imagoverbetering, zijn vele resultaten pas later bekend geworden. Bijvoorbeeld de mogelijkheden van lichte en hitte- en koubestendige materialen voor militaire en civiele techniek. Ten tijde van het project werd weliswaar gehoopt op dit soort effecten en werd zelfs verwacht dat zij zouden gaan optreden. Zij waren echter niet specifiek aan te geven. Bij de samenstelling van de ruimtematerialen werd kennelijk zoveel kennis opgedaan, dat deze kennis later voor andere doelen benut kon worden. Deze kennis kun je beschouwen als een meereffect dat zich pas jaren later laat specificeren.


30


Om de meereffecten van projecten op te sporen, volstaat een projectevaluatie niet meer zoals die in het kader van projectafronding aan het einde van het project zelf plaatsvindt. Daarvoor is het nodig om ook jaren later nog terug te kijken op de effecten van een project. Deze vorm van projectenbeoordeling past in een gedegen projectportfoliobesturing. Samenvatting meerwerk Specificeer de extra opleveringen die deel uitmaken van je projectresultaat. De specificatie opent de mogelijkheid om ze te verrekenen. De verrekening rond je af in de financiële verantwoording. Meerwerk vormt een opmaat naar een evaluatie. De organisatie is kennelijk in staat om onvoorziene aanvullingen te realiseren. Wellicht is dit vermogen beter te organiseren of commercieel uit te buiten.

4.4 Minderwerk Minderwerk moet je, net als meerwerk, specificeren. Er is bij minderwerk sprake van ontbrekend resultaat. Er mankeert wat aan de eindoplevering. Het zichtbare resultaat is niet volledig. Het gaat hier dus niet om de vraag of je minder tijd, doorlooptijd of capaciteit, nodig hebt gehad voor je projectopdracht.

Figuur 4.5 Minderwerk

Minderwerk tijdens project Denk bijvoorbeeld aan vele half afgemaakte projecten. Er heeft zich in het project een risico voorgedaan dat niet meer bij te sturen was. Het project loopt dood en een groot gedeelte ontbreekt.

Voorbeeld: Minderwerk Een voorbeeld is de oplevering van een bungalow door een klein familiebedrijf. Vader en zijn twee zonen beginnen voortvarend en werken hard, maar plotseling overlijdt de vrouw des huizes en zijn de mannen niet meer bij machte hun arbeidsmotivatie op te brengen. Woonkamer en keuken zijn in ruwbouw opgetrokken, de slaapkamers ontbreken.


Overdracht

31

Andere voorbeelden: Minderwerk Andere, grotere voorbeelden betreffen nieuwe schepen of vliegtuigen die half afgebouwd blijven staan, omdat bijvoorbeeld de financiering stokte. De opdrachtgever kon niet langer aan zijn betalingsverplichtingen voldoen, waarna het projectmanagement de werkzaamheden stopte.

Minderwerk pas bij oplevering Helaas wordt een gebrek in een oplevering vaak pas ontdekt bij de daadwerkelijke oplevering aan het eind. Doorgaans betreft het vergeten kleinigheden.

Voorbeelden: Minderwerk bij oplevering Denk aan een boek zonder omslagontwerp; een opgeleverd huis zonder hangen sluitwerk; een opgeleverde keuken zonder grepen op de deuren van de kastjes; of bij een aankoop van een auto die je afhaalt in de garage, waarbij de bijpassende tweede sleutel even onvindbaar is, of geen trekhaak heeft die wel op de rekening staat.

4.4.1 Specificeer minderwerk Onafhankelijk van de vraag wie of wat de oorzaak is van het niet afronden -ben je zelf enkele zaken vergeten, of deed zich een niet te behappen risico voor?- als projectmanager specificeer je het ontbrekende deel van het resultaat. Perfecte projecten bestaan niet. Perfecte opleveringen komen ook niet vaak voor. Meestal voorziet een projectoplevering in 99 % van de specificatie. De ene ontbrekende procent kan beter door een ander organisatieonderdeel worden opgepakt dan door de projectorganisatie. Een enkele keer betreft minderwerk een groot gedeelte, meestal is het echter uiterst beperkt. Verdonkeremaan het minderwerk niet. Kom er rond voor uit dat er sprake is van enig minderwerk. Draag minderwerk over Benoem het minderwerk en benoem degene aan wie je de verzorging van dit nog resterende minderwerk overdraagt. Vaak zal dit een beheerafdeling zijn die zelf nog enkele losse eindjes voor zijn rekening neemt. Maar het kan ook een ontwerpafdeling zijn die nog documentatie af gaat ronden of een gebruikersafdeling die eigen capaciteit inzet om alsnog de handleiding op een aanvaardbaar niveau te krijgen. Om consequent met je verkregen budget om te gaan, past daar dan ook een overdracht van het budgetdeel bij dat bedoeld was voor dit minderwerk. In de praktijk roept de overdracht van een klein budgetdeel echter vaak meer problemen op dan dat het gemak oplevert. Het kost soms vele beslissingen en verklaringen alvorens een bureaucratie dit afrondt.

4.4.2 Het nazorgtraject Duidelijkheid in nog openstaande punten voorkomt een onduidelijk nazorgtraject. Vermeld die paar overgebleven openstaande punten expliciet om hier geen enkel misverstand over te laten voortbestaan. Benoem aan wie je ze overdraagt. Bij voorkeur aan een onderdeel uit de lijn dat Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

32


dit openstaande punt wil accepteren. Als dat niet lukt, dien je zelf nazorg te verrichten en te organiseren. Deze nazorgorganisatie kan ook ondersteuning verlenen aan het lijnonderdeel dat het resultaat geaccepteerd heeft, mochten zich daar in het begin problemen voordoen vanwege onbekendheid met het resultaat. Het echte project? Soms verwordt nazorg tot een tweede project dat groter is dan het eerste, omdat test en bouw onvoldoende uitgevoerd waren, maar er geen helder beeld van de onvolkomenheden daarin is gepresenteerd. Integendeel, bij het eerste project is vooral naar de afsluitende borrel gestreefd om het project af te kunnen ronden. Zonder een heldere lijst van nog niet opgeloste punten voor te leggen. Of een paar restpunten? Maar meestal is er geen tweede project nodig om het niet uitgevoerde werk alsnog op te pakken. Doorgaans volstaat een beperkt nazorgtraject of een heldere overdracht naar de lijn in de nog openstaande punten. Samenvatting minderwerk Laatste kleine punten die aan een resultaat ontbreken, dienen te worden gespecificeerd en overgedragen. Meestal betreft minderwerk kleine zaken die in de haast vergeten zijn. Het heeft doorgaans geen zin de projectorganisatie hiervoor in het leven te houden; vanuit de lijn kan dit efficiënter worden opgepakt. Voorkom dat ze tussen wal en schip vallen, door zichtbaar te maken wat je niet hebt gedaan en wie deze punten gaat verzorgen.

4.5 Acceptanten Soms betreft minderwerk niet een ontbrekend deel van het resultaat, maar een onvoldoende gebruiksmogelijkheid als gevolg van onvoldoende afspraken met beheerders of uitvoerders. Zorg bij overdracht ook voor het gebruiks- en beheerklaar zijn van het projectresultaat. Onvoldoende gebruiksmogelijkheden Denk aan een opgeleverd huis, geheel voorzien van leidingen die nog niet op het openbare net zijn aangesloten. Denk aan een telefoon, inclusief bekabeling, die niet bekend is in de centrale, en dus niet werkt. Deze voorbeelden betreffen niet zozeer gebreken in het product, maar in de werking ervan. De uitvoerder die nodig is om het product zijn diensten te laten verrichten, is hier nog niet op de juiste wijze aan het werk gezet. Acceptatie per acceptant Geef bij een overdracht aan of alle acceptanten het resultaat daadwerkelijk accepteren. Regel per acceptant dat hij parafeert voor de overdracht. Zorg dat hij er zich van overtuigt dat voldaan is aan de eisen die gesteld zijn. Deze acceptatie door de acceptanten is de goedkeuring van de overdracht naar de lijn.

4.5.1 Gebruikers en beheerders Gebruikers en beheerders worden doorgaans onderkend als acceptanten van een projectresultaat. Denk bij een gebruiker van een gebouw aan degene die erin woont of werkt. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

Overdracht

33

Figuur 4.6 ‘Tja, de nutsbedrijven willen u niet aansluiten.’

Gebruikers Je maakt een gebouw om iemand in te laten wonen of werken. Je houdt rekening met zijn wensen betreffende toegang, plekken voor sanitair, voor keukenvoorzieningen en dergelijke. Beheerders Je projectresultaat zal behalve gebruikt ook beheerd moeten worden. Je zorgt ervoor dat deze overdracht naar beheer wordt ingericht. In automatiseringsprojecten vormt de overdracht naar beheer een klassiek spanningsveld. Tegenstelling commercie en beheer De commercieel verantwoordelijken van een bedrijf konden vaak de verleiding niet weerstaan om snel een nieuwe functionaliteit op de markt te brengen. Daar moet het geld immers verdiend worden. Zeker wanneer ontwikkeling er ook nog eens beduidend langer over deed dan gepland, werd de overdracht naar beheer vaak het stiefkind. Deze overdracht werd onvoldoende vormgegeven. Beperkingen als voorwaarden In reactie daarop gingen beheersafdelingen lijsten opstellen van eisen waaraan op te leveren systemen moesten voldoen. Deze lijsten waren doorgaans te gedetailleerd en te sterk intern gericht; zij verschoven de beheerproblemen van de afdeling zelf naar de projecten. Er stond bijvoorbeeld in dat een programma met tape-units moest kunnen werken; het was de beheerafdeling zelf nog niet gelukt om een overgang naar schijfunits te maken. Of er werd vermeld dat een programma overdag niet langer dan tien minuten mocht draaien en ‘s nachts twintig. Professionele eisen Pas de laatste jaren zijn beheerafdelingen in staat om de eisen op een volwassen manier te definiëren. Het betreft niet langer meer allerlei interne kenmerken, maar de eisen worden voortaan opgesteld vanuit de eigenschappen van de diensten die de beheerafdeling levert. Kortom, de beheerafdeling formuleert haar eisen vanuit een vraaggericht perspectief en niet meer vanuit een aanbodgericht perspectief. De afdeling geeft nu weer wat zij als minimale eisen nodig heeft om aan de vraag naar diensten te kunnen voldoen. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

34


Voorbeeld: Beheereisen Er wordt bijvoorbeeld verzocht om aan te geven hoeveel geheugeninteracties een programma gaat verrichten, eventueel onderverdeeld naar interacties met de database en wellicht nog met enkele losse bestanden. Of de eis is geformuleerd dat het programma na elke transactie, of na een bepaalde hoeveelheid transacties, terug te draaien is, in geval er een transactie fout verlopen is.

4.5.2 Overige rollen Je projectresultaat wordt beheerd, gebruikt, onderhouden, geëxploiteerd. Onderhoud en beheer liggen in elkaars verlengde, maar zijn zeker niet synoniem.

Voorbeeld: Overige acceptatie-rollen Denk aan het beheer en onderhoud van een flatgebouw. Beheerder is een conciërge, degene die het onderhoudt is bijvoorbeeld een klein bouw- en schildersbedrijf. Uitvoerder, ofwel exploitant, is hier bijvoorbeeld een vastgoedmaatschappij die het gebouw verhuurt. Dat doet de exploitant ten behoeve van bijvoorbeeld een grote bank als eigenaar die het object als een belegging heeft.

4.5.3 Een standaardlijstje In A4 Projectmanagement kun je gebruikmaken van een standaardlijstje met acceptanten. Per project kun je bezien of rollen samenvallen, of dat er wellicht overige rollen nodig zijn. De standaard acceptantenrollen naast opdrachtgever zijn: • eigenaar; • ontwerper; • gebruiker; • beheerder; • onderhouder; • uitvoerder (ofwel exploitant); • controlerende instantie.

Voorbeeld: Acceptanten bij een nieuw verzekeringssysteem Bij een verzekeringsmaatschappij is een weliswaar beperkte, maar reële fraude door tussenpersonen geconstateerd. Er dienen meer checkpoints in de programmatuur ingebouwd te worden. De standaardrollen Inzoomend op dit project kom je verschillende stakeholders tegen, ieder met hun eigen rol: • De opdrachtgever is hier de interne controledienst. • Eigenaar is de afdeling commercie. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

Overdracht

35

• Ontwerper is de systeemontwikkelingsafdeling; deze laatste moet aangeven of de programmawijzigingen zodanig worden aangebracht dat het programma ook in de toekomst nog gewijzigd kan worden. • Gebruikers zijn de tussenpersonen. • Beheerder is een afdeling Back Office. • Uitvoerder is een automatiseringsbedrijf waarnaar de computerverwerking is uitbesteed. • Controlerende instantie is hier de verzekeringskamer die ervan overtuigd wil zijn dat afdrachten goed verwerkt worden.

Samenvatting overdracht naar acceptanten Bij de overdracht ga je na of alle acceptanten vinden dat aan hun eisen is voldaan. Laat de acceptanten van het resultaat melden of zij hebben vastgesteld dat het resultaat conform hun eisen is opgeleverd. Je projectresultaat moet niet alleen gemaakt zijn, maar ook kunnen werken.

4.6 Samenvatting overdracht Specificeer wat je oplevert conform de overeenkomst. Gebruik daarbij de laatst bijgestelde, en met je opdrachtgever geaccordeerde, projectovereenkomst als referentie. Resultaatbeschrijving als ijkpunt Bij het melden van hetgeen je oplevert conform de opdracht, vormt de resultaatbeschrijving in zijn onderdelen het meest geëigende ijkpunt. Geef vervolgens eventueel aan wat je eveneens conform de overeenkomst oplevert, maar wat je op een andere wijze tot stand hebt gebracht dan in je plan van aanpak stond gespecificeerd. Wanneer helder is wat je oplevering behelst, kun je de overdracht daarvan naar de lijn regelen. Acceptanten in lijn Je projectresultaat zal beheerd moeten worden. Je zorgt ervoor dat deze overdracht naar beheer wordt ingericht, evenals die naar bijvoorbeeld gebruik en exploitatie. Laat alle acceptanten van het resultaat melden of zij hebben vastgesteld dat het resultaat conform hun eisen is opgeleverd. Maak helder welke afnemers je resultaat daadwerkelijk afnemen, inclusief eventuele opgetreden extra kenmerken. Meerwerk Een project kent meestal enkele onverwachte pluspuntjes. Vermeld meer- en minderwerk. Meerwerk vormt een opmaat naar een evaluatie. De organisatie is kennelijk in staat om onvoorziene aanvullingen te realiseren. Wellicht is dit vermogen beter te organiseren of commercieel te exploiteren. Minderwerk Bij minderwerk dien je te specificeren aan wie je de openstaande punten overdraagt. Minderwerk betreft zaken die je had moeten oppakken maar waar je door omstandigheden niet aan toe bent gekomen. Verdoezel deze punten niet. Zorgt ervoor dat deze laatste openstaande onderwerpen worden opgepakt door anderen. Negen van de tien projecten zijn niet honderd procent af op Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

36


het moment van overdracht, maar negenennegentig plus een of enkele cijfers achter de komma (die groter zijn dan nul). Het hele project voor deze laatste losse eindjes in de lucht houden, is kostbaar en heeft weinig zin. Het is beter deze zaken qua verantwoordelijkheid aan de lijn over te dragen en wellicht op de achtergrond nog een of enkele projectmedewerkers beschikbaar te houden.


5 Decharge Na het regelen van de overdracht van het resultaat, is het verkrijgen van decharge de tweede hoofdactiviteit bij projectafronding. Bij succesvolle projecten is dit doorgaans een één-tweetje met de overdracht. Je decharge ligt als het ware vanzelfsprekend in het verlengde van je geslaagde projectoplevering. In mislukte projecten is het aanmerkelijk lastiger. Maar ook dan is decharge een essentieel onderdeel van projectafronding. Decharge bij mislukte projecten Als je in een mislukt project nauwelijks of geen resultaat hebt om over te dragen, moet je toch je decharge regelen. Je laat in de decharge vaststellen dat je goed met je verkregen bevoegdheden bent omgegaan en dat je niet meer op je uitvoering van deze opdracht wordt aangesproken. Tenzij er nog te vereffenen punten zijn in de sfeer van aansprakelijkheid. Los dit dan nu op en laat deze punten niet openstaan voor de toekomst. Met een decharge wil je voorkomen dat je in de toekomst aangesproken wordt op je projectuitvoering. Vrijwaring Jouw verzoek als projectleider om decharge te verkrijgen betreft de vraag om gevrijwaard te worden van verdere verplichtingen met betrekking tot het project. Met het aanvaarden van het project ben je als opdrachtnemer een verbintenis met je opdrachtgever aangegaan. Deze verbintenis wil je met een dechargeverzoek beëindigen. Decharge is een overeenkomst Een decharge is een overeenkomst. In juridische zin vertoont een decharge gelijkenis met de overeenkomst die je in het begin afsluit, namelijk de projectopdracht waarin beide partijen zich verbinden. Deze verbintenis beëindig je nu. Zorg ervoor dat je opdrachtgever je expliciet decharge verleent. Bij een projectuitvoering tussen een interne en externe partij gebeurt dat vaak door ondertekening van het dechargedocument. Bij interne partijen heeft ook dat de grote voorkeur, het maakt zaken immers helder. In sommige bedrijfsculturen vind het meer impliciet plaats. Zorg ervoor dat ook de impliciete dechargeverlening duidelijk is en door betrokkenen niet misverstaan kan worden. Juridische betekenis Decharge heeft een juridische betekenis. Je beëindigt de gesloten overeenkomst van de projectopdracht. Deze is niet langer geldig. Decharge moet formeel plaatsvinden. Het moet duidelijk zijn of je wordt gevrijwaard of niet. Een tussenoplossing bestaat niet. Hooguit kun je nog nadere activiteiten verrichten voordat de vrijwaring tot stand komt. Of vaststellen dat de uitvoering dermate onprofessioneel was dat er van vrijwaring in het geheel geen sprake kan zijn. Als je voor delen gevrijwaard kunt worden en voor andere niet, moet deze onderverdeling helder zijn en door beide partijen eensluidend geïnterpreteerd worden. Aspecten van vrijwaring Bij vrijwaring kun je drie aspecten onderscheiden: vrijwaring voor toekomstig gebruik, vrijwaring voor verborgen gebreken en vrijwaring voor je uitvoering.


38


5.1 Vrijwaring toekomstig gebruik Met je overdracht geef je jouw projectresultaat uit handen. Dit is niet anders dan de bedoeling geweest. Echter, je moet duidelijk maken dat met het bereiken van dit doel je verantwoordelijkheden voor het projectresultaat ophouden. Het is immers niet meer in je eigen handen. Bij de overdracht regel je dat je bent gevrijwaard van de gevolgen van het toekomstige gebruik. Voorbeeld: Vrijwaring toekomstig gebruik auto Het belang van het regelen van vrijwaring voor toekomstig gebruik lijkt in veel projecten minder groot dan bij een voorbeeld dat iedereen kent uit het gewone maatschappelijk leven; de verkoop van een auto aan een andere particulier. Bij de overdracht van je voertuig regel je jouw vrijwaring. Vanwege het belang hiervan bestaan daar zelfs officiële overdrachtsformulieren en bewijzen voor. Verantwoordelijkheid … Op het moment dat de koper wegrijdt met de door jou verkochte auto, kan hij een overtreding begaan of een ongeluk veroorzaken, waarvoor je niet meer aansprakelijk gesteld wilt worden. Op het moment dat de auto nog op je eigen naam staat, heb je de schijn tegen en dien je zelf te bewijzen dat de overtreding niet door jou begaan is. De verantwoordelijkheid voor je voertuig blijft zolang niet bewezen is dat een ander er gebruik van maakte. … voor het gebruik De koper tekent niet alleen voor ontvangst, maar ook voor het feit dat hij er zich bewust van is dat hij per dit moment van overdracht ook de verantwoordelijkheid voor het voertuig heeft overgenomen. Kortom, begaat hij met deze auto een overtreding, dan is de koper per heden als eerste aansprakelijk. Aansprakelijkheid per heden Bij projecten lijken de gevolgen van onvoldoende overdracht doorgaans niet zo drastisch als bij de verkoop van een auto waarbij een zware overtreding of zelfs een dodelijk ongeval om de hoek kan liggen. Toch dien je ook in projecten duidelijk te maken dat je als projectmanager na overdracht niet meer aansprakelijk gesteld kunt worden voor het gebruik en beheer van je projectresultaat.

Figuur 5.1 Verantwoordelijkheid van nieuwe gebruiker start onmiddelijk bij ingebruikname


Decharge

39

Voorbeelden: Aansprakelijkheid regelen bij overdracht Denk aan de overdracht van een computerprogramma waar een goedwillende programmeur die voor acceptatie namens de ontwerper heeft getekend, een dag na ontvangst op basis van een geniale ingeving toch nog even een verbetering aanbrengt. En dat die optimalisatie dan een catastrofe blijkt, omdat hij uit gebrek aan kennis een aantal consequenties niet overziet. Denk aan de oplevering van een stalen brug waarna een niet gespecialiseerd schildersbedrijf het geheel nog een kleurtje geeft met een verf die onvoldoende roestwerend is. Of denk aan de oplevering van een huis waarbij de koper nog een doorgang maakt tussen twee slaapkamers. Maar jammer genoeg in een dragende muur.

Acceptatie Vrijwaring voor toekomstig gebruik volgt uit de acceptatie. Zeker als de exploitant en de beheerder van het resultaat dit accepteren, is er impliciet al sprake van vrijwaring voor toekomstig gebruik. Zij geven met hun acceptatie aan per heden verantwoordelijk te zijn. Deze verantwoordelijkheidsoverdracht breng je tot uitdrukking met een vrijwaring. Samenvatting vrijwaring toekomstig gebruik In de ‘gewone’ burgerwereld is vrijwaring bij overdracht doorgaans goed geregeld. Denk aan de verkoop van een auto of huis. De verkoper vrijwaart zich voor de gevolgen van het gebruik en het beheer na het moment van overdracht. In projecten wordt deze vrijwaring voor het gebruik van het projectresultaat vaak veronachtzaamd. Regel vrijwaring bij de overdracht van je projectresultaat.

5.2 Verborgen gebreken Vrijwaring voor toekomstig gebruik betreft veranderingen die nog kunnen optreden. Vrijwaring voor verborgen gebreken betreft al aanwezige eigenschappen die nog niet zijn opgemerkt.

Voorbeeld: Verborgen gebreken Koop van een woonhuis Een voorbeeld dat het belang van decharge duidelijk maakt, is het verkopen van een huis. Bij de verkoop van een huis is expliciet vastgesteld dat de kopende partij ook de eventuele verborgen gebreken koopt. Een notaris leest dit zelfs voor in het kader van de overdracht. Weliswaar heeft een verkoper de plicht eerlijke informatie te verschaffen, maar wat hij niet weet of redelijkerwijs niet kon weten en wat pas later ontdekt wordt, is voor rekening en risico van een koper.

Een projectmanager… Als projectmanager weet je veel van het door jou tot stand gebrachte resultaat. En je behoort ook veel te weten, want het is onder jouw verantwoordelijkheid, in jouw handen en die van je teamleden, tot wasdom gekomen. Wat je weet en behoort te weten, deel je met je opdrachtgever. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

40


Figuur 5.2 Verborgen gebreken. Vergeten te melden dat het remsysteem niet werkt

Een goede, vertrouwensvolle verstandhouding is essentieel. Communiceren blijft de kern van een project in A4 Projectmanagement. …weet niet alles Maar je kunt onmogelijk alles weten. Er blijven zaken waarvan iemand in redelijkheid niet kan verwachten dat je ze weet of behoort te weten.

Voorbeeld: Te laat ontdekte gebreken In de jaren 1950-1960 werd bij de bouw van schepen en gebouwen volop asbest gebruikt. De gezondheidsrisico’s voor longkanker waren destijds nauwelijks bekend. Projectleiders uit die dagen kunnen daarom moeilijk op het gebruik van dit materiaal worden aangesproken. In de loop van de jaren 1960 en 1970 werden de gevaren duidelijk. Helaas is deze informatie lange tijd geheim gehouden of op zijn minst gebagatelliseerd. De overheid liet nog doorwerken in bunkers waar asbest rond werd geblazen door de installaties voor luchtbehandeling. Willens en wetens werd personeel de grotten in de heuvels van Zuid-Limburg ingestuurd om er een commandocentrum gebruiksklaar te houden (de Kannenberg). Het bedrijfsleven liet de tankers waarin grote hoeveelheden asbest verwerkt zaten nog slopen door medewerkers zonder beschermende kleding en zuurstofmaskers. Wie is aansprakelijk? Overheden zijn moeilijk aansprakelijk te stellen, van strafrechtsvervolging zijn ze al zo goed als uitgesloten, en bij grote bedrijven is het lastig gezien de grote juridische voorsprong waarover ze beschikken. Projectleiders en organisaties mogen vanaf de jaren tachtig van de vorige eeuw zeker aangesproken worden op het gebruik van asbest. Vanaf dat moment behoorden zij te weten wat de schadelijke gevolgen waren van inademing van dit materiaal en zijn zij aansprakelijk. Tot die tijd waren de latere gevolgen bij afnemers wellicht nog onbekend en kun je de projectleiders die met asbest bouwden niet zonder meer verantwoordelijk stellen. De negatieve effecten van projecten tot de jaren zestig, zoals extra kosten voor verwijdering, komen voor rekening van de beheerders.


Decharge

41

Nog twee voorbeelden: ArenA en de Zwaan Bekende gebreken zijn het niet-groeiende gras van de Amsterdam ArenA en de klapperende tuien van de Rotterdamse maasbrug De Zwaan. De projectontwerpers en -uitvoerders hebben met de toen beschikbare kennis valide berekeningen gemaakt omtrent de lichtinval op het gras, en in het Rotterdamse geval, de bewegingen van de tuien in diverse weertypen. Deze verborgen gebreken kunnen de projectleiders nauwelijks aangerekend worden. Zij hebben gehandeld vanuit de best beschikbare kennis onder een inspannings-, in plaats van resultaatverplichting. De na oplevering aan het licht komende gebreken dienen alsnog te worden opgelost op eigen verantwoording van de opdrachtgever.

5.2.1 Testrapporten Testen kan het probleem van de verborgen gebreken sterk verminderen. Maar het kan onheil nooit geheel voorkomen. Reductie van verborgen gebreken Als je tijdig test of je voldoet aan de eisen die de diverse acceptanten stellen aan het op te leveren systeem, reduceer je de kans op gebreken. De onhebbelijke eigenschap van testen blijft helaas dat ze zowel theoretisch als praktisch nooit voldoende zijn. Testen kunnen onvoldoende diepgang bezitten voor de onderdelen waar ze betrekking op hebben en kunnen onvolledig zijn.

Voorbeeld: Testen en toch… Bijvoorbeeld bij de aankoop van een huis is de constructie van dwarsbalken die de muren bijeenhoudt onderzocht op houtrot. Er zijn door de vloeren en door de plafonds heen diverse monsters genomen. Er lijkt geen houtrot aanwezig. Na aankoop verwijderen de nieuwe bewoners alle bestaande vloeren en plafonds voor een grondige verbouwing en de balken blijken toch dermate rot dat de helft ervan vervangen moet worden.

Volledig en sluitend? Bij een huis of een ander bouwobject zijn de onderdelen nog redelijk volledig te testen, bij een computerprogramma van enige omvang is dit al vrijwel ondoenlijk. Weliswaar kunnen de verschillende delen getest worden op hun werking en kunnen de meest voorkomende combinaties gestructureerd doorlopen worden, maar van alle mogelijke combinaties van programmaonderdelen die elkaar wellicht ooit raken in hun werking, is het bijna onmogelijk om ze volledig te testen. Het aantal mogelijkheden neemt immers exponentieel toe. Slechts met zeer veel tijdsbeslag, en dus tegen zeer hoge kosten, is dit uitvoerbaar. Deze besteding wordt alleen gerechtvaardigd als de kosten van fouten onoverkomelijk zijn, denk aan mensenlevens of onbetaalbare schadeclaims, bijvoorbeeld in de vliegtuigindustrie. Daar worden niet alleen testen op alle mogelijke combinaties van programmaonderdelen uitgevoerd maar wordt ook ieder programmaonderdeel voorzien van een sluitend bewijs op correctheid.


42


Een test blijft een keuze In de praktijk van de meeste projecten ontbreekt de mogelijkheid van sluitende bewijzen op correcte werking en blijft een test een keuze. In de meeste projecten wordt het geheel van eventueel optredende fouten, voor alle combinaties van mogelijkheden, per definitie niet getest.

5.2.2 Testen geven geen garanties Testen blijven de onhebbelijkheid houden dat zij geen garanties verschaffen. Als projectleider doe je er zondermeer goed aan om testrapporten af te leveren. Bij voorkeur ook van testen die zijn uitgevoerd door derden. Als afnemer dien je je er echter steeds van bewust te blijven dat dit geen zekerheid geeft. Het blijft mede afhankelijk van je eigen gevoel en ervaring in hoeverre je verborgen gebreken inschat in de oplevering.

Voorbeeld: Testen door rekenen ... en schatten op gevoel ... Een voorbeeld uit de wereld van de denksporten kan dit verduidelijken. Hoewel schakers en dammers onophoudelijk rekenen, geven zij allen aan dat gevoel en ervaring minstens zo belangrijk zijn. Het is mensen niet gegeven om alles door te rekenen. Zeker niet op het moment van spelen zelf, wanneer er onder tijdsdruk gehandeld moet worden. Een speltheoretische oplossing ... Wellicht dat dit een computer eens lukt wanneer hij in een korte tijd voldoende rekencapaciteit heeft om alle mogelijkheden af te lopen. Deze zijn immers eindig. Het is mogelijk voor iedere spelsituatie de speltheoretische oplossing te berekenen. ... en nieuwe unieke projecten Projecten worden door mensen gemaakt. En als een computer daarbij al kan helpen om alle mogelijk optredende onvolkomenheden op te sporen, dan zal dit zeker in mindere mate zijn dan bij dam- en vooral schaakprogramma’s. Daar wordt immers al decennialang door vele mensen aan gewerkt.

Beperkte kenbaarheid In projecten speelt in tegenstelling tot de mogelijke speltheoretische oplossingen bij schaken en dammen, de beperkte kenbaarheid van de oplossingsruimte. Het eigen unieke spelprobleem is zelfs theoretisch voor een deel onbekend. En daarvoor moet onder de tijdsdruk van het leven van alledag een oplossing gevonden worden door mensen met beperkte middelen. Met een per definitie ontoereikende rekencapaciteit en dus ook inbreng van andere middelen zoals gevoel, ervaring, visie en tactiek. Perfecte oplossingen…? Achteraf kunnen denksporters prima aangeven wat er in een bepaalde zet mis ging. Wat beter had gemoeten. Achteraf is alles door te rekenen. Op het moment van spelen zelf, wanneer er zoals in het echte leven onder druk, of zo je wilt in schaarste of juist in de rijkdom van vergankelijkheid gehandeld moet worden, bestaat deze laboratoriumsituatie niet.


Decharge

43

Bestaan niet voor projecten In denksporten komt waarschijnlijk binnen enkele decennia voor iedere zet in iedere situatie een zuivere rekenkundige oplossing beschikbaar, voor projecten ontstaat dit nooit. Eindresultaten zijn zelden perfect. In plaats van 100% zijn zij 100% min. Vrijwel altijd ontbreekt er iets, meestal gelukkig slechts een kleinigheid, die pas later ontdekt wordt. Een goed ontwerp Ondanks het kleine gebrek werkt de oplossing die het projectresultaat biedt, voldoende tot goed. Bij de oplevering van een projectresultaat geldt vaak dat goed goed genoeg is, net als in het leven van alledag. Denk aan de evolutie. De evolutie levert imperfecte mensen op die prima overleven in een veranderende wereld. Mensen zijn niet perfect; zie de bouw van onze knieën die beter had gekund voor rechtop lopende wezens, zie het gebrek dat veel oudere mannen aan hun prostaat krijgen als gevolg van een genfoutje, zie onze aanleg voor vele ouderdomsziekten. Maar we lopen al een miljoen of enkele miljoenen jaren als soort rond en houden het waarschijnlijk met het ontwerp dat we hebben en dat steeds wat wijzigt, nog wel een tijdje vol… zij het wellicht niet nog eens een paar miljoen jaar als je bedenkt dat er al zo’n vijf en dertig andere soorten mensen van de aardbodem verdwenen zijn… de Neanderthalers gingen ons als laatste voor. Combineren in projectresultaten Een projectresultaat is niet alleen een perfecte blauwdruk die voor alle situaties voldoet maar is een evolutionair product dat een tijdje overleeft in de situatie van alledag waarin het gebruikt wordt. En waarin alle gebruikssituaties niet door ontwerpers en bouwers in een blauwdruk te voorzien waren. De praktijk is ruimer dan de theorie, het leven is sterker dan de leer. Sommige kleine gebreken blijken pas achteraf maar er is goed mee te leven.

5.2.3 Onzekerheid en vertrouwen Onzekerheid voor verborgen gebreken blijft. En daarmee de noodzaak van vertrouwen. Testen leveren vooral wijsheid op uit het verleden, maar ze hebben een beperkte voorspellende waarde voor de toekomst. Testen geven een indicatie aan welk deel van de te kennen mogelijkheden is gedacht. Ze kunnen de onzekerheid beduidend verminderen, maar niet uitsluiten. Een afnemer blijft geconfronteerd met een deel onzekerheid en koerst op zijn eigen vertrouwen in het resultaat. Samenvatting verborgen gebreken Als projectmanager verzoek je om vrijwaring voor het toekomstig gebruik door anderen van je resultaat en je verzoekt om vrijwaring voor eventuele gebreken die alsnog kunnen blijken en die je zelf redelijkerwijs niet had kunnen ontdekken. De aanwezigheid van verborgen gebreken verminder je uiteraard door tijdig te testen. Testen verkleinen het probleem, maar ook zij bieden nooit garanties. Een afnemer blijft mede afhankelijk van zijn gevoel en ervaring om voldoende vertrouwen in zijn acceptatie van het resultaat te kunnen stellen. Vraag je opdrachtgever dus om vrijwaring voor gebruik en gebreken. En verzoek hem om vrijwaring voor je uitvoering.


44


5.3 Uitvoering Vrijwaring vraag je voor toekomstig gebruik door een ander, voor verborgen gebreken die je redelijkerwijs niet had kunnen weten en voor je uitvoering. Heb je je goed gekweten van je taak als projectmanager? Bij een resultaatoplevering binnen tijd en budget en conform de kwaliteitseisen is dat meestal geen punt. Vrijwaring voor de uitvoering van je projectopdracht krijg je doorgaans gemakkelijk wanneer je het projectresultaat oplevert binnen tijd en budget. Lastiger is het als je project mislukt. De wijze waarop je het project managede was toch goed, maar desondanks… In die situatie is het voor een opdrachtgever moeilijker om tot een goed afgewogen oordeel te komen. Problemen ontstaan bij mislukkende en mislukte projecten. Daar komt de vraag om de hoek kijken wie aansprakelijk is voor de mislukking. Als projectleider verzoek je je opdrachtgever nadrukkelijk om vast te stellen of je jouw opdracht goed hebt uitgevoerd, ook al ben je niet in staat geweest om het resultaat op te leveren.

5.3.1 Geen opgeleverd resultaat Er kunnen vele redenen zijn waarom een projectresultaat niet tot stand komt. Het project kan simpelweg stoppen omdat het doel op een andere manier gerealiseerd wordt.

Voorbeelden: Stopzetten project Denk aan het voorbeeld van een pontverbinding die door twee gemeenten werd aangelegd en opeens niet meer nodig was, omdat er een paar kilometer verderop een vaste oeververbinding kwam met Europese subsidiegelden. Denk aan een andere strategie die het bedrijf wil gaan gebruiken waardoor het projectresultaat niet meer relevant is, of denk aan het dichtdraaien van de geldkraan voor dit project vanwege harde economische tegenwind.

De voorbeelden tonen redenen van buitenaf waardoor een resultaat niet tot stand komt. In deze situaties kan doorgaans redelijk makkelijk vastgesteld worden of je als projectleider met je medewerkers je werk goed hebt gedaan.

5.3.2 Verwijtbaar handelen? Complexer wordt het als je als projectleider zelf mede schuld draagt voor niet-oplevering, te late oplevering of oplevering met forse budgetoverschrijding. Schuld is een lastig en beladen fenomeen. Succes is makkelijk te delen, al komt daarbij soms enige afgunst om de hoek kijken. Zaken die verkeerd zijn gegaan, worden doorgaans moeilijker gedeeld. Als er wat fout loopt in organisaties, dan ontstaat de bijna onbedwingbare neiging om een zondebok te zoeken. Een zondebok… Soms is het mogelijk om een enkele persoon als veroorzaker aan te wijzen. Maar zelfs als dit lukt, is het nog maar de vraag of de fout verwijtbaar is aan deze persoon. Wellicht had ieder ander in


Decharge

45

Figuur 5.3 Mislukte projecten in het bedrijfsleven. Wij wijzen een schuldige aan en gaan over tot de orde van de dag

deze positie hetzelfde gedaan. Misschien hebben vooral de omstandigheden de fout veroorzaakt en niet zozeer deze persoon. …maar wat leer je daarvan? Het is de kunst om vast te stellen welk deel van de schuld door wie gedragen moet worden. Als eerste vereiste geldt daarbij de bereidheid van alle betrokkenen om zich verantwoordelijk te voelen voor deze vaststelling.

Voorbeeld: Verantwoordelijkheid vaststellen voor mislukt project Hoe het niet moet; zoek een zondebok Er bestaan leuke voorbeelden van de fasen van mislukkende projecten waarin de bereidheid al snel verdwijnt om te onderzoeken wat mis ging. Men wil niet onderzoeken en leren, men wil afschuiven en op dezelfde voet weer verder. Een bekend rijtje van het verloop van een dergelijke mislukkend project is bijvoorbeeld: • enthousiasme; • desillusie; • paniek; • zoektocht naar een zondebok; • bestraffing van onschuldigen; • waardering van allen die niet participeerden in dit project.

5.3.3 Juistheid en professionaliteit Als je om vrijwaring verzoekt voor je uitvoering, betreft dat twee zaken: heb je je aan de regels gehouden en acteerde je voldoende professioneel? Bevoegdheden goed gebruikt? Het eerste aspect is doorgaans een simpele vaststelling en spreekt voor zich. Als je niet juist met je bevoegdheden bent omgegaan, moet bepaald worden of je fraude hebt gepleegd of niet. Dit heeft direct juridische consequenties. Hoewel projectmanagers vaak ruimer handelen dan toegestaan Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

46


Figuur 5.4 Mislukte projecten bij de overheid. Wij waren allemaal een beetje verantwoordelijk ... en gaan op dezelfde voet verder

volgens de bevoegdheden die hen formeel zijn verleend, frauderen zij waarschijnlijk zelden, dat wil zeggen niet vaker of minder vaak dan andere managers. In het enthousiasme over hun projectresultaat overschrijden projectmanagers echter regelmatig een grens in hun bevoegdheden. Grenzen overschrijden ... Zij vragen vaker vergiffenis achteraf dan toestemming vooraf. De meeste projectmanagers gaan soepeler en vrijer om met procedures dan lijnmanagers. Formele mandaten en procuraties ontvangen projectmanagers vaak pas tegen het einde van het project. De lijn regelt dit gewoon niet snel. Dus de projectmanagers moeten wel ‘woekeren’ met gegeven bevoegdheden. ... om optimaal te werken Alle bekende praktische trucjes worden toegepast; mag een projectmanager slechts tekenen voor bedrag X en is een opdracht een X+, dan knipt hij deze op in twee keer een half X+. Of hij laat zijn opdrachtgever tekenen voor kleinigheden waar deze zich eigenlijk niet mee bezig zou moeten houden of hij schakelt een collega-lijnmanager in. Over het algemeen houden projectmanagers zich echter aan de geest van de regels die gelden in de organisatie. Het is immers in hun eigen belang om het contact met de lijnorganisatie optimaal te houden. Vakbekwaam gehandeld? Het tweede aspect is lastiger vast te stellen en is complexer. Het is meestal niet helder te onderscheiden of je voldoende professioneel bent geweest in je handelen van dat moment of niet. De vraag naar de juistheid van je handelen kan vertaald worden als: heb je je bevoegdheden niet misbruikt? Of je ze ‘goed’ gebruikt hebt, betekent of je ze op de juiste wijze gebruikt hebt. De vraag naar je professionaliteit verwijst naar een goed gebruik van je bevoegdheden in de zin van optimaal. Heb je het best mogelijke gedaan? In plaats van de vraag of je je aan de regels gehouden hebt. Tekortkomingen bespreken Niet alle projecten leveren een eindoverwinning op. Toch kan het projectteam een prima wedstrijd gespeeld hebben. Niet altijd wordt het projectresultaat binnen tijd, budget en met de gewenste kwaliteit opgeleverd… terwijl er dan toch, ook bij nader inzien, op de keuzen van projectmanager en –medewerkers weinig aan te merken was. Zij konden op dat moment niet beter Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

Decharge

47

handelen dan zij deden. Soms was er gewoon te veel tegenwind, ook al was er rekening gehouden met wind vol van voren. Het team heeft de wedstrijd goed gespeeld maar toch verloren. Goed projectresultaat maar slecht projectmanagement Het omgekeerde komt in projecten veel minder vaak voor… dat er zo veel meewind was dat het project tot een goed einde is gekomen terwijl het projectteam verre van optimaal gefunctioneerd heeft. Vaak lijkt dat het gevolg van de professionaliteit van het projectteam; ‘slecht spelen en toch winnen’ of ‘geluk kun je afdwingen’ zijn dan metaforen uit de sport die gebruikt worden. Maar soms is er echt sprake van gemakzucht, luiheid en gebrek aan verantwoordelijkheidsgevoel. Ook bij resultaatopleveringen binnen tijd, budget en kwaliteitseisen, past een oordeel over de professionaliteit van het projectteam.

Voorbeeld: Goed projectresultaat slecht projectmanagement Een landelijke politiedienst wilde een nieuw netwerk. De taak werd toevertrouwd aan een projectmanager van een grote solution provider. Deze projectmanager schreef een aanbesteding uit en huurde enkele collega’s in om het projectteam vorm te geven. Na aanbesteding zou het project een jaar duren. Prijsdalingen in de markt … De aanbestedende partij werd gekozen en ging van start voor het overeengekomen bedrag. Al in het begin van dat jaar daalden de marktprijzen voor netwerkvoorzieningen scherp. Zo scherp dat de leverancier aan wie was aanbesteed, zelf een kostenreductie van 15% voorstelde (de helft van 30% prijsvermindering die in de markt optrad). Het project bleef ruim binnen budget, wist op tijd te leveren en volgens de overeengekomen kwaliteitseisen. … en de gemakzucht van een projectmanager Later bleek uit gesprekken met de leverancier waarom het project zo goed gelopen was. De projectmanager had zelf niet eenmaal gemeld ruim in zijn jasje te zitten en eventueel andere zaken op te kunnen pakken of een deel van het team te ontmantelen. Hij moest rapporteren in een methodiek die ‘by exception’ verordonneerde. Wat goed ging had geen bericht nodig. En hij rapporteerde dus niet omdat er geen negatieve uitzonderingen te melden waren.

Ieders bijdrage vaststellen Als er zaken fout gaan, ligt dat meestal aan een complex van factoren. In dat complex moet je je eigen bijdrage bepalen. Het bepalen van de bijdrage aan mislukkingen gebeurt bij voorkeur in een kritische en constructieve sfeer van betrokkenen naar elkaar toe.

5.3.4 Verrekening van mislukking Als je in samenspraak met de direct betrokkenen bij het project hebt vastgesteld wat je aandeel in de mislukking is, betreft een volgende vraag wat de financiële consequenties hiervan zijn. Het hoofdonderscheid is daarbij uiteraard inspannings- en resultaatverplichting.


48


Voorbeeld: Professioneel handelen vaststellen Teamsport Sport levert een mooi voorbeeld. Iedere sporter weet dat je een wedstrijd kunt verliezen. Zelfs als je beter bent. En iedere sporter weet dat een scheidsrechter een aantal foute beslissingen neemt. En dat deze vooral in het voordeel uitvallen van de thuisspelende en de bekendere teams. Nabesprekingen Ook heeft vrijwel iedere teamsporter de neiging om bij een eerste intuïtieve zelfbeoordeling, de eigen prestatie te overschatten. Toch kijken sporters in nabesprekingen vooral constructief en kritisch naar wat er mis ging bij henzelf. Want het corrigeren daarvan vormt een van de weinige aanknopingspunten die je hebt voor verbeteringen. Wat was het eigen aandeel in de missers? Welke grote fouten werden veroorzaakt door kleinere fouten van anderen die er aan vooraf gingen?

Inspanningsverplichting Bij een inspanningsverplichting ligt het risico grotendeels bij de opdrachtgever. Slechts wanneer je duidelijk onvoldoende professioneel hebt gehandeld, kan er sprake zijn verrekening. Deze kan eruit bestaan dat je het resultaat alsnog op voldoende niveau brengt, op eigen rekening als de schuldvraag naar je professionele handelen duidelijk in je nadeel uitvalt of tegen een aangepast tarief als dit onbeslist blijft.

Figuur 5.5 Verrekening van tekortkomingen in projectresultaat

Resultaatverplichting Bij een resultaatverplichting vormt het je eigen financiële risico om het resultaat op voldoende niveau te krijgen, ongeacht de fouten die je onderweg maakt. Bij een resultaatverplichting bestaan vrijwel altijd boeteclausules voor te late levering. Meestal betreft dit een groot bedrag voor levering na de afgesproken datum en wordt dit bedrag vermeerderd met een (kleiner) bedrag voor iedere dag die je vervolgens alsnog later oplevert. Het verzoek om vrijwaring voor je uitvoering komt neer op de vraag of er nog een verrekening voor de inzet plaats moet vinden. Is aanvullende inzet nodig of wordt het tot heden geleverde niet geheel betaald? Streef naar een eenduidige vereffening bij de voltooiing van je project. Als duidelijkheid over de verrekening van je uitvoering achterwege blijft, kun je je project niet afronden.


Decharge

49

Samenvatting juistheid en professionaliteit Heb je juist gehandeld en heb je goed gehandeld? Dat zijn de twee hoofdvragen om gevrijwaard te kunnen worden voor je projectuitvoering. Ben je juist omgegaan met de middelen die je verkregen hebt van de organisatie om je project uit te voeren? De meeste projectmanagers nemen meer bevoegdheden dan dat zij verkrijgen maar handelen daarmee niet zondermeer verwijtbaar. Was je voldoende professioneel? Bij succesvolle projecten wordt in de regel snel en makkelijk vastgesteld dat je uitvoering in orde was. Bij mislukte projecten is dit weerbarstiger. Stel het eigen aandeel in de mislukking zo objectief mogelijk vast en stel vast hoe dit vereffend wordt. Besef dat een dechargeverlening je niet automatisch vrijwaart naar derden. Evenmin voor zaken die je verzwegen hebt en had moeten melden. Het bespreken van fouten in de uitvoering en het bepalen van de financiële verrekening daarvan, vormen de opmaat naar een evaluatie en de financiële afsluiting van het project.

5.4 Samenvatting decharge Als je als projectleider decharge krijgt, word je gevrijwaard van verdere verplichtingen met betrekking tot het project. Met het aanvaarden van het project ben je als opdrachtnemer een contract met je opdrachtgever aangegaan. Dit contract wil je nu met een dechargeverzoek beëindiging. Inwilliging van de decharge betekent dat je jouw opdracht juist en goed hebt uitgevoerd en dat je van verdere verplichtingen met betrekking tot de projectopdracht ontheven bent. Ofwel, je vraagt dus om een vrijwaringsbewijs voor de opdracht.

Figuur 5.6 Met een dechargedocument wordt het project formeel beëindigd

Een overeenkomst Een dechargeovereenkomst regelt de vrijwaring. Je verzoekt om decharge en laat je opdrachtgever dit verzoek bekrachtigen. Je hebt al eerder gespecificeerd wat je daadwerkelijk oplevert. Dit draag je over aan de diverse acceptanten. Je vraagt nu om gevrijwaard te worden voor het gebruik van je projectresultaat door anderen, voor eventuele gebreken die je niet hebt kunnen ontdekken en voor de uitvoering van je project. Wanneer je resultaat geaccepteerd wordt door de acceptanten, levert vrijwaring doorgaans geen problemen op. Bij niet-acceptatie komt de vraag naar voren of je projectuitvoering voldoende professioneel was. Als dat niet het geval is, dient er eventueel een Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

50


verrekening plaats te vinden. Deze vereffening regel je bij de projectafronding en laat je niet open staan voor de toekomst. Ondertekening De decharge betreft een juridische overeenkomst die het project afsluit. Zorg dan ook voor een duidelijke en goed uitgewerkte decharge. Dien een dechargeverzoek in en laat dit bekrachtigen. Zorg dat je opdrachtgever zijn handtekening onder je dechargeverzoek zet. Decharge naar derden Met een dechargeverzoek vraag je om instemming met het door jou gevoerde projectbeleid. Je opdrachtgever verleent je de decharge. Dit vrijwaart je van aanspraken vanuit de organisatie op je activiteiten gedurende de projectperiode. Let op: het vrijwaart je niet van aanspraken door derden. Derden hoeven zich van een dechargebesluit weinig aan te trekken. Als zij zich benadeeld voelen door het project, zullen zij in eerste instantie de moederorganisatie aanspreken en niet het project. Het project heeft buiten de bedrijfsmuren immers geen juridische status en de lijnorganisatie wel. Maar als derden, denk aan leveranciers, afnemers en burgers, zich ernstig benadeeld voelen door jouw handelen als projectmanager, kunnen zij proberen de ondervonden schade op jou te verhalen. Een derde zal dit doen als hij van mening is dat er sprake is van ernstig verwijtbaar handelen. Geen vrijgeleide Elke derde partij beseft dat een projectmanager onder verantwoordelijkheid van een opdrachtgever handelt. Hij spreekt dan ook vrijwel altijd eerst de lijnorganisatie aan in wiens naam de projectmanager optreedt. Maar een derde kan ook de projectmanager aansprakelijk stellen voor geleden schade. Zelfs al is decharge verleend. Een derde hoeft zich daar niets van aan te trekken. Hoewel een dechargeverlening je dus vrijwaart, verschaft het je geen vrijgeleide. Derden kunnen je aansprakelijk stellen en zelfs een opdrachtgever kan een verleende decharge herroepen als er nieuwe feiten aan het licht komen die hij tijdens dechargeverlening niet kende of redelijkerwijs behoorde te kennen.


6 Evaluatie Met je overdracht en decharge heb je het project zelf afgerond. Daar hoort nog een expliciete financiële afsluiting bij. Met overdracht en decharge, inclusief financiële verantwoording, behoort het project tot het verleden. Verbeteren Van dit verleden kun je wat leren voor de toekomst. Stel daarom een lijst met reële adviezen op. Komende projecten en de lijnorganisatie hebben baat bij je leeradviezen. Je tips kunnen alles betreffen; de inrichting van de projecten zelf, de overdracht van de resultaten, de verzorging van resources, de inschakeling van leveranciers et cetera. Door te inventariseren wat kan en wat moet verbeteren, kan de organisatie meer projectvolwassen worden. Eindevaluatie Daarom is een evaluatie van het project belangrijk. Dat moet je in ieder geval aan het eind van het project doen. Het gaat hier om de eindevaluatie. Maar je hebt al eerder achterom gekeken om te leren voor het vervolg. Voortgangscontrole en evaluatie liggen nadrukkelijk in elkaars verlengde. Voortgangscontroles Bij grote projecten is het zondermeer raadzaam om naast de periodieke voortgangscontroles tussentijds te evalueren. Voortgangsmetingen en voortgangsrapportages richten hun focus primair op het behalen van het projectresultaat. Je meet, stuurt zelf bij, informeert je opdrachtgever hierover en vraagt hem om bijsturing. Een voortgangs- ofwel bijsturingsrapportage, is gericht op acties en besluiten om het resultaat te halen. Tussenevaluaties Bij een evaluatie hanteer je een ruimer perspectief. Je wilt van dit ene project leren wat goed is voor toekomstige projecten van de organisatie. Een voortgangsmeting is gericht op wat moet, een evaluatie stelt veel meer de vraag: wat kan? Je bekijkt het project nu minder vanuit een actie- en resultaatgerichte houding, maar meer vanuit een reflectieve introspectie. Je beschouwt het specifieke project dat je hebt afgerond als leermiddel voor vervolgprojecten. Ook kunnen tussenevaluaties leermomenten opleveren voor andere projecten. Tussentijdse evaluaties bij grote projecten kunnen bijvoorbeeld ieder halfjaar plaatsvinden. De ene keer een interne audit, de andere keer door externe onderzoekers. Leren voor andere projecten Voor kleine en middelgrote projecten is het doorgaans voldoende om tijdens het project de aandacht op de te plegen bijsturing te focussen en pas aan het eind de blik nog verder te verbreden. Het gaat dan niet alleen om de vraag wat voor dit onderhavige project beter kan en beter moet, maar vooral om de vraag wat voor alle projecten verbeterd kan worden. Met dit project als casus om van te leren.


52


Figuur 6.1 Evaluatie ... kijken naar het verleden, leren voor de toekomst

Doelen van een evaluatie Een evaluatie houd je vooral om: • zelf te leren; • om je projectmedewerkers te laten leren; • de vormgeving van projecten in de organisatie te verbeteren; en • om in de organisatie goede voorwaarden voor projecten te creëren. Leeradviezen De uitkomst van een evaluatie dient dan ook een aantal leeradviezen te bevatten. De leeradviezen zijn voor jezelf en je team, en voor toekomstige projecten en de lijn. Adviezen aan de lijn betreffen de randvoorwaarden om projecten uit te voeren, denk aan het tijdig verkrijgen van voldoende gekwalificeerde resources en denk aan de besturing van projecten. Ook voor opdrachtgever Hoe heeft de opdrachtgever zijn rol vervuld en hoe kunnen opdrachtgevers in de toekomst hun projectenbesturing versterken? De evaluatie van een projectmanager vormt vaak een opmaat naar een evaluatie door een opdrachtgever zelf. Een opdrachtgever gebruikt een evaluatie van een projectmanager dan in een breder perspectief, in een zelfonderzoek naar de besturing van dit project en een vraagstelling naar de kwaliteit van de besturing van meerdere projecten. Vragen bij een eindevaluatie Een belangrijke vraag bij een evaluatie, is: wie voert deze uit? De vervolgvraag luidt uiteraard: wat gaat hij onderzoeken en waartoe? Tot slot is er de vraag hoe uit het onderzoek geschikte leeradviezen kunnen volgen. Maar allereerst komt de vraag wie de opdrachtgever van een evaluatie is. Want de opdrachtgever van een evaluatie geeft vaak impliciet al richting aan de uitkomsten van een evaluatie.


Evaluatie

53

6.1 Wie geeft opdracht tot een evaluatie? ‘Wie betaalt bepaalt’. Dat geldt voor vele onderzoeken, al willen onderzoekers ons vaak anders doen geloven. In wetenschappelijke kringen is soms sprake van onderzoek waarbij de belangen van een opdrachtgever wat minder op de voorgrond staan, maar ook daar geldt dat werkelijk onafhankelijk onderzoek nauwelijks voorkomt. Onderzoekers richten zich, zij het onbewust, doorgaans sterk op de belangen van een opdrachtgever. Dat is voor projectevaluaties nauwelijks anders. Grote zorgvuldigheid… Het principe ‘never bite the hand that feeds’ pas je niet bewust toe als je een project evalueert. Je legt je niet vooraf het taboe op dat je van de opdrachtgever van het onderzoek niets mag vinden. Je betrekt ook het functioneren van de opdrachtgevers in de scope van het onderzoek. ... naar betalende opdrachtgever Maar bij eventuele geconstateerde tekortkomingen geldt dat deze voor een opdrachtgever meestal zeer verantwoord en genuanceerd worden verwoord, terwijl dat bij andere personen die tot de scope van het onderzoek behoren wel eens wat minder zorg verkrijgt. Een opdrachtgever mag rekenen op zorgvuldigheid en fijngevoeligheid. In de oordeelsvorming over anderen is het gevaar van gebrek aan nuance en verschillende perspectieven groter dan bij het oordeel over degene die betaalt. Een gewogen uitkomst Voor een projectevaluatie geldt, evenals voor andere onderzoeken, dat het onderzoek doorgaans vooringenomen is door de belangen van een opdrachtgever. Uit de meeste projectevaluaties komt een oordeel naar voren dat niet negatief is voor de opdrachtgever van het onderzoek. ‘Weliswaar niet uitstekend… Obligate, politiek correct verwoorde uitkomsten over de rol van de opdrachtgever van het project liggen dan ook voor de hand bij evaluaties van mislukte projecten als de opdracht door de opdrachtgever aan derden wordt verstrekt. Bevindingen van de uitvoerders van de evaluatie betreffen de vaststelling dat de projectmanager te veel steken heeft laten vallen en dat de opdrachtgever… weliswaar niet uitmuntend, maar in ieder geval toch voldoende heeft gefunctioneerd. …maar goed genoeg’ Bij een andere betalende opdrachtgever van de evaluatie dan de opdrachtgever van het project, klinkt de beoordeling van zijn rol vaak al wat kritischer. Als de sponsor -de opdrachtgever van de opdrachtgever van het project- verzoekt om een evaluatie, is de uitkomst doorgaans dat de opdrachtgever van het project beter had kunnen en had moeten functioneren. In de uitkomst van een onderzoek klinken de belangen van een opdrachtgever van een evaluatie doorgaans zwaarder mee dan die van anderen.


54


6.1.1 Vijf partijen Bij een project kun je vijf belangrijke partijen onderkennen om opdracht tot een evaluatie te verstrekken. De indeling van deze partijen is gebaseerd op hun hiërarchie ten opzichte van het project. Het initiatief tot een projectevaluatie kan komen van: 1 De projectmedewerkers. 2 De projectmanager. 3 De opdrachtgever. 4 De sponsor van het project. 5 (Of namens) Een externe partij. 1 Projectmedewerkers Projectmedewerkers treden wel eens op als de initiatiefnemer tot een evaluatie wanneer er erg veel onvrede bij hen bestaat. Meestal komt deze onvrede tussentijds bij de projectvoortgang al ter sprake, maar het kan zijn dat er pas bij afronding ruimte ontstaat om aan de gevoelens van onvredenheid uiting te geven.

Voorbeeld: Evaluatie namens projectmedewerkers Denk aan situaties van grote druk om de einddatum te halen. Projectmedewerkers komen niet veel verder dan het uitspreken van klachten tegenover hun projectleider, die de tijd niet heeft of neemt om er meer diepgaand naar te luisteren en er wat mee te doen. Vervolgens ‘klagen’ ze bij hun lijnbaas en personeelsfunctionaris. Op aanraden van deze functionarissen houden ze een projectevaluatie om alsnog achteraf het ongezonde en onproductieve overwerk te bespreken.

2 Projectmanager Meestal ben je als de projectmanager degene die een projectevaluatie initieert. Het behoort tot je integrale managementverantwoordelijkheid. Je start een evaluatie vanuit je professionaliteit.

Voorbeeld: Projectevaluatie namens projectmanager Je wilt leren van het verleden. Voor jezelf en voor de organisatie waar je het project uitvoert. Welke leeradviezen kun je als cadeautje overhandigen aan je opdrachtgever en andere delen van de lijnorganisatie? Welke erfenis wil je achterlaten om toekomstige projecten beter te laten verlopen?

Terugblikken en vooruitkijken, voortgangscontrole en bijsturing, zijn standaard activiteiten in het hele project. Tegen het einde van het project neem je het voortouw om werkelijk nog eens diepgaand achterom te kijken en om in de toekomst beter vooruit te zien.


Evaluatie

55

3 Opdrachtgever van project Ook de opdrachtgever van het project kan optreden als de opdrachtgever van een evaluatie. Een opdrachtgever voert een evaluatie doorgaans niet zelf uit. Een opdrachtgever verwacht dat een projectmanager een evaluatie houdt vanuit diens professionaliteit of draagt hem dit op als hij daaraan twijfelt. Als hij onvoldoende vertrouwen in het projectmanagement heeft, of als hij veel vragen heeft over zijn eigen rol als bestuurder van het project, verstrekt hij de onderzoeksopdracht aan derden binnen of buiten het bedrijf. Denk aan een interne controledienst of aan een gespecialiseerd bureau. De projectevaluatie heeft dan voor projectmanagement en projectmedewerkers al snel het karakter van een audit door anderen. Daarbij worden weliswaar vragen gesteld en heeft eenieder alle vrijheid tot antwoorden, maar de antwoorden worden door derden opgeschreven. Dat maakt de betrokkenheid van projectteamleden doorgaans wat minder. De evaluatievragen krijgen helaas onbedoeld wat meer het karakter van een verhoor. Medewerkers en projectmanager passen op hun tellen bij wat ze vertellen, want alles wat ze zeggen kan ook tegen hen gebruikt worden. Ook om een andere reden is de betrokkenheid van het projectteam bij een audit door een opdrachtgever vaak wat minder. Het gaat bij een dergelijke audit meestal niet alleen om het projectresultaat maar vooral ook om zijn doelbijdrage. Draagt het resultaat nog wel bij aan het oorspronkelijk gestelde doel? Of is dat inmiddels gewijzigd onder invloed van externe omstandigheden en heeft de opdrachtgever hier onvoldoende oog voor gehad? 4 Sponsor Vragen naar de doelbijdrage vormen voor een opdrachtgever van een project een belangrijk onderdeel van een evaluatie naast vragen naar het verloop van het project zelf, voor een sponsor daarentegen vormen zij de hoofdmoot. De sponsor van een project heeft als opdrachtgever van de opdrachtgever vooral behoefte aan een evaluatie als hij vragen heeft over de doelbijdrage van het project. Bijvoorbeeld wanneer het resultaat keurig wordt opgeleverd en de opdrachtgever de doelbijdrage netjes tussentijds evalueert, maar diezelfde opdrachtgever wellicht te weinig oog heeft voor omgevingsontwikkelingen. 5 Externe controle-organisatie De opdrachtgever van een projectevaluatie kan ook van buiten het bedrijf komen. Denk aan overheden en koepelorganisaties. Overheden controleren of proefresultaten aan de wettelijke eisen voldoen. Of denk aan de brandveiligheid van nieuwe gebouwen; contolerende instanties gaan na of tekeningen voldoen en of het eindresultaat daarmee in overeenstemming is.


56


Voorbeeld: Projectevaluatie namens controle-organisatie De Nederlandsche Bank wil bijvoorbeeld weten of uitwijkprojecten bij financiële instellingen voldoende resultaat hebben opgeleverd. De centrale bank verzoekt de individuele banken om afdoende maatregelen voor het geval een calamiteit, een computerstoring of een terroristische actie hun normale dienstverlening bedreigt. Om die dienstverlening veilig te stellen, moeten banken zorgen voor geschikte uitwijkvoorzieningen, zodat ze ook na een grote verstoring gewoon kunnen blijven functioneren. Het is de taak van De Nederlandsche Bank om te checken of de voorzieningen voldoende zijn. Hebben de projecten die in deze uitwijkvoorzieningen voorzien, voldoende resultaat opgeleverd?

Samenvatting opdrachtgever evaluatie De uitslag van een onderzoek staat niet al bij voorbaat vast. Een opdrachtgever kan de uitkomst niet kopen. Hij heeft te maken met de eigen bevindingen van de onderzoekers. Hun onafhankelijkheid ten opzichte van de belangen van een opdrachtgever is echter doorgaans minder dan die ten opzichte van andere personen. De belangen van de opdrachtgever van een projectevaluatie beïnvloeden de uitkomst. Het initiatief tot een projectevaluatie kan afkomstig zijn van projectmedewerkers, -manager, opdrachtgever, sponsor of een externe toezichthoudende partij. Voor de projectmanager dient het uitvoeren van een projectevaluatie een standaard activiteit te zijn, die onderdeel uitmaakt van het afronden van het project.

6.2 Wie voert de evaluatie uit? Naast de vraag wie de opdracht geeft tot het uitvoeren van een projectevaluatie, is de vraag van belang wie het onderzoek uitvoert. Verschillende uitvoerders hebben verschillende invalshoeken en een verschillend bereik in hun waarnemingen.

Voorbeelden: Verschillend bereik in waarnemingen onderzoekers Een projectmedewerker ziet bijvoorbeeld het functioneren van een opdrachtgever maar in beperkte mate. In ieder geval minder dan de projectmanager die rechtstreeks en regelmatig met hem overlegt. Een projectmedewerker heeft meer aandacht voor de bijstellingen van het resultaat, de wijzigingen in de planning en de eventuele extra verkregen budgetten, dan bijvoorbeeld voor de veranderingen die een opdrachtgever vaststelt in de doelbijdrage van het project, of de eventuele voorstellen die hij doet voor een gewijzigd gebruik van het projectresultaat.

6.2.1 Intern of extern Het voornaamste onderscheid in het beantwoorden van de vraag wie een evaluatie uitvoert, is de interne of externe positie ten opzichte van de projectorganisatie. Hierbij zijn er drie mogelijkheden:


Evaluatie

57

1 Evaluatie wordt uitgevoerd door vooral direct bij het project betrokken personen, zoals projectmedewerkers, projectmanager en opdrachtgever. 2 Evaluatie wordt uitgevoerd door mensen uit het bedrijf maar van buiten het project, bijvoorbeeld een interne controledienst. 3 Evaluatie wordt uitgevoerd door externen van een auditbureau. 1 De direct bij het project betrokkenen In de meeste situaties neem je als projectmanager het initiatief om zelf in samenspraak met je projectmedewerkers een groepsevaluatie uit te voeren over het functioneren van je projectteam en je eigen rol als leidinggevende. De onderlinge samenwerking, de haalbaarheid van de planning en andere zaken vanuit het project zelf zijn hier voor de hand liggende onderwerpen. Ook je opdrachtgever betrek je bij een evaluatie. Dit kan in een zelfde sessie bij kleine projecten, of apart wanneer het project groot was en er weinig interactie heeft plaatsgevonden tussen opdrachtgever en projectmedewerkers. Je wilt van je opdrachtgever vernemen hoe in zijn optiek de afstemming over het project is verlopen. Als projectmedewerkers en projectmanager het onderzoek uitvoeren, is het lastig om de rol van opdrachtgever en sponsor integraal te beoordelen. Projectmedewerkers en -manager hebben immers maar een beperkt zicht op het functioneren van een opdrachtgever.

Figuur 6.2 Evaluatie met behulp van een externe medewerker. Met een telelens zie je scherper op een groot gebied, dan met een microlens

Vertekenen als je (te) dichtbij bent Daarnaast kan er een vertekening optreden in het waarnemen van het eigen functioneren. Het is lastig om van dichtbij kritisch naar het eigen functioneren te kijken. Van een afstand zie je tekortkomingen en verbeterpunten doorgaans scherper. Met een telelens kijk je diepgaander dan met een microlens. De paradox is dat je blik vertroebelt als je van te dichtbij kijkt en dat je scherper ziet van een afstand. Projectmedewerkers, projectmanager en opdrachtgever zijn vaak nog te zeer bij een project betrokken om voldoende afstand te kunnen nemen voor een kritische, onderzoekende blik. Bij een interne projectevaluatie is het moeilijk om tot een onafhankelijk oordeel te komen. Dat is makkelijker voor mensen van buiten de projectorganisatie, interne auditors van het bedrijf of externen, al moeten zij wel een kennisachterstand overbruggen.


58


2 Een interne controledienst Ook een interne controledienst heeft uiteraard belangen. Al is het maar het belang van het in stand houden van de eigen dienst. Volstrekte onafhankelijkheid bestaat niet, tenminste niet als werkelijkheid, wel als wens en streven. Een partij van buiten het project, maar vanuit de organisatie zelf, zal benadrukken dat zij zaken ontdekt die door het project zelf niet of nauwelijks zijn opgemerkt. Een nadeel van een interne afdeling als evaluerende partij is dat men nog wel eens de leiding ontziet die boven de afdeling van de opdrachtgever van het project zit. Vrijwel altijd oordeelt een intern bureau dat op dat niveau de begeleidende rol, ofwel sponsorrol, ten aanzien van het project voldoende is vervuld.

Voorbeeld: Belangen interne controledienst rijksoverheid Berucht zijn projectevaluaties door gespecialiseerde afdelingen van de rijksoverheid zelf. Deze hebben steevast de conclusie dat enkelen van de vele ingehuurde derden steken hebben laten vallen en dat de betrokken minister en staatssecretaris weinig tot niets te verwijten valt. En in enkele bijzinnen wordt de loyaliteit geprezen van ambtenaren die dit project uitgevoerd hebben. Al kunnen misschien achteraf door buitenstaanders kritische kanttekeningen geplaatst worden bij dit project, ten tijde van het project was het niet de taak van de ambtelijke uitvoerders om kritische vragen te stellen.

Kennis en afstand Het grote voordeel van een interne controledienst ligt in de combinatie van onafhankelijkheid en kennis. Deze partij heeft meestal vooraf al enige kennis van het project; minder dan de leden van het projectteam maar meer dan een extern bureau. Een interne controledienst heeft bij voorbaat al meer zicht op de bedrijfscultuur en de bedrijfspolitiek en kan tegelijkertijd vanaf een afstand oordelen. Dat is voor direct betrokkenen vanuit het project zelf, medewerkers en projectleider, per definitie lastiger. Zij ontberen afstand en onafhankelijkheid. Vergeleken bij een extern bureau is het vermogen om onafhankelijk te oordelen van een interne dienst minder. Naast de economische belangen van de opdrachtgever; ‘wie betaalt bepaalt’, spelen ook de politieke belangen van de eigen werkgever een rol; ‘de minister moet hier geen last van hebben’. Een interne controledienst heeft vooraf meer inhoudelijke kennis dan een extern bureau maar minder dan de projectmedewerkers. En een interne controledienst kent meer afstand dan de medewerkers maar minder dan een extern bureau. Professionele onderzoeksmethoden Een ander voordeel is de beschikbaarheid van professionele methoden en technieken. Medewerkers van een interne controledienst zijn daarmee evenals externe onderzoekers meer bekend dan projectmedewerkers. De auditors zijn vertrouwd met de valkuilen van meten en hoeven voordat zij een onderzoek starten niet eerst kennis op te doen van onderzoeksmethoden. Dit in tegenstelling tot projectmedewerkers die uiteraard een kennisvoorsprong hebben van specifieke projectzaken, maar wellicht een achterstand in het vermogen tot onderzoek en oordeelsvorming daarover.


Evaluatie

59

3 Externen De bekendheid met evaluatiemethoden en evaluatietechnieken is ook groot bij externe onderzoeksbureaus. Een extern bureau beschikt, in vergelijking met een interne afdeling, over een bredere ervaring vanwege het toepassen van hun kennis op diverse organisaties. Hun blikveld is ruimer. Je mag van een extern bureau een breder uitkomstenscala verwachten. Het grote voordeel is dan ook dat ze je op mogelijkheden kunnen wijzen die je intern niet verwacht had. Het nadeel betreft hun kennisachterstand. Zij moeten zich eerst van het project op de hoogte stellen voordat ze tot oordeelsvorming over kunnen gaan. Interne partijen beschikken al over voorkennis. Een ander nadeel van externen is dat ook zij allesbehalve onafhankelijk zijn. Ook zij houden bij hun oordeel sterk rekening met de belangen van de opdrachtgever van het onderzoek.

6.2.2 Combinaties In de praktijk is de uitvoering van een projectevaluatie vaak een combinatie van in- en externen. Externen kunnen een onderzoek nauwelijks alleen uitvoeren. Zij houden vrijwel altijd interviews met internen en maken overvloedig gebruik van het al door internen opgestelde onderzoeksmateriaal. Medewerking van internen bevordert de acceptatie van de uitkomst van de evaluatie. Om te bevorderen dat de aanbevelingen die worden gedaan ook worden gedragen en geaccepteerd door de organisatie, is het zinvol een evaluatie niet door externen alleen te laten uitvoeren, maar in combinatie met interne functionarissen. Samenvatting uitvoerders projectevaluatie De uitvoerders van een projectevaluatie hebben verschillende perspectieven en verschillende scopes al naar gelang hun positie in, of ten aanzien van, het project. Je kunt drie groepen onderscheiden die een onderzoek uitvoeren: (1) direct bij het project betrokkenen (projectmedewerkers, projectmanager en opdrachtgever), (2) een interne controledienst en (3) externen.

6.3 Onderwerp van onderzoek Opdrachtgever en uitvoerder van een evaluatie bepalen al voor een deel welk onderwerp onderzocht wordt. Een opdrachtgever van een onderzoek blijft doorgaans zelf buiten schot. Wordt hij toch op de korrel genomen, dan gebeurt dit erg voorzichtig. Beperkingen in het blikveld Uitvoerders van een onderzoek hebben de beperkingen van hun eigen blikveld. Medewerkers hebben vaak weinig oog voor de rolvervulling van een opdrachtgever. Externen hebben vaak weinig aandacht voor details in het project. Als zij zich daar in moeten verdiepen, vraagt dat veel tijd. Interne medewerkers zien vooral de interne gang van zaken en hebben in hun rol van nature minder oog voor de opbrengsten en betekenis van een projectresultaat in termen van bijvoorbeeld imago. De posities van opdrachtgever en uitvoerders, internen en externen sluiten bepaalde onderwerpen vrijwel uit. Maar zij maken die niet onmogelijk. Ieder onderwerp kan door iedereen worden aangesneden. Maar bepaalde rollen maken bepaalde onderwerpen minder voor de hand liggend.


60


6.3.1 Vooraf structureren of niet Als projectmanager evalueer je het project zo onbevooroordeeld en volledig mogelijk. Leerpunten kunnen zich immers overal voordoen. Die ontdek je alleen met een open en kritische houding. Maar kijken betekent ook kiezen. Kijken is al kiezen Iedere kunstschilder weet dat we eerst en vooral verbanden in de wereld zien. Iedereen neemt waar vanuit zijn wereldbeeld. Als schilder kies je wat je van de duizenden prikkels die op je afkomen, weglaat en wat je benadrukt. In deze keuzen zijn we niet onbevooroordeeld. We leggen onze beelden en onze wil al bij voorbaat op aan onze waarneming. Onze beelden zijn grotendeels bepaald door onze cultuurgeschiedenis.

Voorbeelden: We zien wat we denken Niemand kan buiten zijn eigen traditie gaan staan en van daaruit kijken. Hooguit kan een enkeling het blikveld van allen soms licht bijsturen door een nieuwe ontdekking te doen. Denk aan Einstein die eerst vooral werd weggehoond maar ons allen anders naar de verbanden van tijd en ruimte heeft laten kijken; we zien ze niet meer als puur onafhankelijk zoals we ze eerder zagen. We zien wat we denken. Wij denken dat tijd en ruimte elkaar beïnvloeden en hebben daar oog voor. Onze voorouders zagen dat niet. Vertekening in waarneming Een ander leuk voorbeeld over de bevooroordeeldheid waarmee we naar fenomenen kijken is te vinden in deze zin: ‘Het mkaat niet veel uit in wleke vlogrode de leettrs in een zin saatn, zolnag de eetrse en laastte maar klppoen.’ Vrijwel iedereen leest deze zin in de betekenis waarvoor hij bedoeld is, en verbaast zich er dan pas over dat hij dat doet ondanks de afwijkende spelling. Bij lezen zijn woordbeelden zo manifest in onze hoofden aanwezig dat we de letters er als het ware vanzelf inzetten. We zien niet, zoals we vaak denken eerste de letters als losse fenomenen en maken daar vervolgens woorden van, nee, we hebben op basis van een of twee letters al een aantal woorden paraat en passen daar de rest van onze waarneming op aan. We koppelen onze waarneming aan onze gedachten en nemen niet zoals we wellicht denken, eerst waar om vervolgens te gaan denken. Andere voorbeelden Andere voorbeelden betreffen onze letterlijke blinde vlek, brainstormen en de zogeheten groupthink. Blinde vlek Als we een kruisje zetten in een kruispunt op ruitjespapier, één oog dicht doen en met het andere langzaam afstand nemen terwijl we onze focus houden op één punt, dan verdwijnt op zeker moment het kruisje en zien we alleen de kruisende lijnen van het ruitjespapier. Of om het voorbeeld nog meer praktisch te maken: kijk naar het rondje en het kruisje hier:

O


X

Evaluatie

61

Doe nu je linkeroog dicht en houd je rechteroog ongeveer veertig tot vijftig centimeter van het papier. Richt je met je rechteroog op het rondje en kom langzaam dichterbij. Op een zeker moment zie je het kruisje aan de zijkant niet meer maar zie je daar wit. Je hersenen vullen het ontbrekende stukje in. Normaal ziet je andere oog datgene wat zich onttrekt aan je blinde vlek. Maar als dit oog niet beschikbaar is, vullen de hersenen de ontbrekende informatie in op basis van de omgevingsinformatie. Je vult het logisch aan. Onze hersenen spelen de hoofdrol in onze waarneming. Niemand neemt waar buiten zijn eigen hersenen. Brainstormen Een ander voorbeeld is brainstormen. Als je wat nieuws wilt bedenken, doe dat dan bij voorkeur alleen. Doe het niet met anderen samen. In tegenstelling tot de meesten van ons aannemen, zijn andere mensen in deze creatieve processen in tegenstelling tot ons gewone sociale leven, geen verrijking maar een verarming. Onbewust houden we bij een brainstorm met anderen teveel rekening met de sociale wenselijkheid van onze ideeën en voorstellen. Het is niet alleen zo dat we dan minder creatieve ideeën naar voren brengen, we bedenken er ook minder. De wens om samen te zijn en niet buiten de groep te vallen, werkt als een beperking voor je gedachtestroom. Als je alleen bent ontbreekt deze beperking; dan denk je meer dan dat je denkt dat anderen willen dat je denkt. Groupthink Dit fenomeen komt ook min of meer tot uiting in wat in de Verenigde Staten geëvalueerd is na de besluitvorming om Irak binnen te vallen en de oordeelsvorming over de opbouw van een nucleaire militaire macht in Iran. In de aanloop naar de oorlog in Irak zag iedereen in de Verenigde Staten niet alleen dat de mensenrechten veelvuldig werden geschonden maar ook dat het land over massavernietigingswapens beschikte. Andere waarnemingen werden simpelweg niet gedaan of ze werden als irrelevant terzijde geschoven. Ook iedereen zag Iran werken aan een kernwapenmacht. Bij beide oordelen werden vervolgens vele vraagtekens gesteld. En om in de toekomst te voorkomen dat iedereen weer hetzelfde ziet en denkt, werkt men nu bewust met een ‘advocaat van de duivel’; iemand uit het team wordt verzocht om bewust de andere kant op te denken en de waarnemingen daarbij in te passen. De blinde vlek kun je zien als een fysiologische handicap voor een enkel oog die doorgaans perfect wordt opgelost door ons andere oog of door onze hersenen. Groupthink heeft helaas meer vervelende consequenties gehad. De voorbeelden omtrent de relativiteitstheorie, woordbeelden, de blinde vlek, brainstormen en groupthink tonen aan dat kijken niet onbevooroordeeld is en dat het durf vereist om dingen te ontdekken die niet iedereen ziet.

Je kunt niet alles zien Wie alles wil zien, ziet vaak niets. Een algemene beschouwer wordt alleen maar overweldigd door een chaos van fenomenen zonder verband. Als je je blikveld vooraf bewust inperkt, kun je gerichter en meestal diepgaander waarnemen, maar weet je ook dat je zaken uitsluit. Bewust kijken betekent weet hebben van je eigen denkbeelden die je achtergrond vormen. Die denkbeelden bepalen je perspectief.


62


Structuur en openheid Met algemene vragenlijsten kun je je blikveld ruim houden. Te veel structuur in een evaluatie kan ten koste gaan van de spontaniteit waarmee opmerkingen gemaakt worden. Bij een evaluatie bepaal je vooraf de mate van structurering. Je brengt vooraf een orde in je evaluatie aan om zo volledig mogelijk te zijn, maar je structureert je evaluatie niet te rigoureus om ruimte te houden voor nieuwe associaties en opmerkingen.

6.3.2 Gestructureerd Als je uitgaat van een ordening van je evaluatie, ligt het voor de hand de structuur te gebruiken die je hebt gehanteerd bij je projectmatig werken. Je kunt bijvoorbeeld uitgaan van de indeling in A4 Projectmanagementniveaus of in A4-Projectmanagentgebieden. Door deze aandachtspunten langs te lopen, kun je een redelijk volledig beeld verkrijgen van de leeradviezen die latent aanwezig zijn, leeradviezen die je niet verloren wilt laten gaan.

Figuur 6.3 Niveaus van projectmanagement

A4 Projectmanagementniveaus Ga bijvoorbeeld uit van de indeling in projectengineering, projectmanagement en projectbesturing. Bekijk hoe deze drie niveaus in dit project verliepen. Wat liep goed? Wat liep minder goed? Wat kan beter? Wat moet beter? Welke eisen zou je willen stellen aan toekomstige projecten in deze organisatie? Welke wensen kun je formuleren? A4 Projectmanagementgebieden Je kunt ook aansluiting zoeken bij de kwadranten van A4: Aanleveren, Activeren, Afwegen en Afronden.


Evaluatie

63

Voorbeeldvragen: Projectmanagementniveaus als uitgangspunt Concrete voorbeelden van vragen die je kunt ordenen naar projectmanagementniveaus, zijn, ten aanzien van: • Projectengineering o Is het planningspakket voldoende inzichtelijk en gebruikersvriendelijk? • Projectmanagement o Beschikt de projectmanager over: - voldoende leidinggevende competenties, - voldoende vaardigheid in vormen van projectaanpak, - voldoende kennis van de projectinhoud? • Projectbesturing o Heeft de opdrachtgever voldoende bijsturing gepleegd? o Is zijn invloed voldoende merkbaar geweest? o Is hij het projectresultaat blijven toetsen op de verwachte doelbijdrage?

Audit of evaluatie? Als je alle niveaus of gebieden gestructureerd afloopt, ben je meer met een projectaudit bezig dan met een projectevaluatie. Bij een audit probeer je kennis te achterhalen waarvan je op voorhand weet dat die niet in zijn geheel ter plekke aanwezig is. Deze kennis moet via aanvullend onderzoek naar boven komen. Pas daarna kun je tot reële bevindingen komen. Kennis voorhanden bij evaluatie Bij een evaluatie probeer je uit te gaan van de kennis die ter plekke beschikbaar kan komen. Beperk je tot wat nog actueel is in de beleving van betrokkenen of breid de vragen uit naar zaken die snel actueel kunnen worden in de beleving van betrokkenen. Probeer een evaluatie beperkt te houden; niet qua mogelijke onderwerpen, maar wel qua uitvoerbaarheid. Een evaluatie vindt plaats aan het einde van het project, wanneer de energie van mensen alweer gericht is op een volgende opgave. Je vraagt projectbetrokkenen nog een enkele keer achterom te kijken om te leren voor de toekomst. Bij een audit extra onderzoek Als er een extra uitgebreid onderzoek plaats moet vinden om tot zinvolle bevindingen over het project te komen, organiseer dan een uitgebreide audit. In plaats van het opdiepen van wetenswaardigheden over het project waarvoor veel aanvullend onderzoek nodig is, probeer je bij een evaluatie in een korte tijd tot zinvolle bevindingen over het project te komen. Deze bevindingen moeten op feiten of meningen zijn gebaseerd die relatief snel beschikbaar zijn. Anders schiet een evaluatie zijn doel voorbij en verzandt deze in de obligate vaststelling dat nader onderzoek nodig is. Je voert een evaluatie uit om de waardevolle leeradviezen niet verloren te laten gaan, die betrokkenen hebben op basis van hun kennis van het project en hun meningen. Als een evaluatie moet leiden tot een audit, omdat aanvullend onderzoek nodig is, maak daar dan een apart besluit van.


64


Voorbeeldvragen Projectmanagementgebieden als uitgangspunt Stel bijvoorbeeld de volgende vragen ten aanzien van: • Aanleveren o Zijn opdrachtgever en opdrachtnemer duidelijk vastgesteld? o Hebben zij het spel van het aannemen van werk voldoende gespeeld? o Is er een toekomstverkenning uitgevoerd? o Zijn de aannames over de huidige situatie onderzocht? o Is de doelbijdrage van het resultaat bepaald? o Is het resultaat afgebakend en gespecificeerd? o Is de haalbaarheid voldoende verkend? o Is vooraf aangegeven welke besluitvormingsvoorbereidende informatie opgeleverd ging worden? o Zijn de acceptanten van het eindresultaat, naast de opdrachtgever, vastgesteld? o Zijn de actoren waarmee gecommuniceerd wordt vooraf in kaart gebracht? • Activeren o Is de juiste faseringsmethode uitgevoerd? o Was de activiteitenbepaling breed en diep genoeg? o Klopte de planning? o Is het risicomanagement toereikend geweest? o Is er op een effectieve wijze uitbesteed? o Was de inrichting van het project passend voor de opgave? • Afwegen o Zijn er normen vastgesteld? o Zijn de juiste aspecten bepaald om de voortgang te meten? o Waren de voortgangsmetingen zelf juist? o Leverden de voortgangsmetingen de juiste informatie op om het project bij te laten sturen door het projectmanagement of door de opdrachtgever? • Afronden o Is het resultaat tot stand gekomen? o Is de overdracht goed verlopen? o Is er decharge gevraagd en verleend? o Heeft de evaluatie een aantal zinvolle leeradviezen opgeleverd? • Afstemmen o Hebben opdrachtgever en acceptanten tijdig informatie ontvangen? o Waren de juiste actoren in beeld? o Hadden zij een passend verwachtingenniveau over de inspraak die ze konden plegen? o Zijn de juiste communicatiemiddelen toegepast, op het juiste moment en door de juiste personen?


Evaluatie

65

6.3.3 Ongestructureerd Je kunt een evaluatie ook open laten. Laat de structurering aan de hand van A4 Projectmanagementgebieden of A4 Projectmanagementniveaus achterwege. Je laat een evaluatie helemaal open door alleen de bijeenkomst of vraagstelling te faciliteren of je werkt met een beperkt gestructureerde evaluatie. Dan structureer je slechts op hoofdlijnen. Bij een ongestructureerde evaluatie veronderstel je een open en verkennende houding.

Voorbeeld: Ongestructureerde evaluatie Houd een evaluatie door bijvoorbeeld een algemene open vraag te stellen: ‘Wat kunnen we hiervan leren?’

6.3.4 Half gestructureerd Tussen uitgebreide vragenlijsten (gericht op het aan bod laten komen van alle onderwerpen) en een algemene open vraag (gericht op het naar voren laten komen van onverwachte opmerkingen van betrokkenen), kun je kiezen voor structuur op hoofdlijnen.

Voorbeeld: Half gestructureerde evaluatie Stel in je evaluatie open vragen ten aanzien van het: • Functioneren van jezelf o Welke twee zaken wil je zeker handhaven in je eigen functioneren? o Welke twee zaken zou je willen veranderen in je eigen functioneren? • Functioneren van de organisatie o Welke twee zaken wil je zeker handhaven in het werken in projecten in deze organisatie? o Welke twee zaken zou je willen veranderen in deze organisatie om tot een betere projectuitvoering te komen?

Samenvatting onderwerpen Een projectevaluatie kun je gestructureerd, ongestructureerd of half gestructureerd laten verlopen. Voor een projectevaluatie komen alle zaken in aanmerking die betrokkenen naar voren willen brengen. Omdat een vraag naar alles overweldigend kan overkomen en soms vooral slechts chaos oproept, kun je de objecten van de vraagstelling vooraf structureren. Bijvoorbeeld een onderverdeling in de niveaus projectengineering, projectmanagement en projectbesturing, of in de gebieden Aanleveren, Activeren, Afwegen en Afronden. Wat kun je ten aanzien van deze aspecten leren? Om deze vragen diepgaand te behandelen, is waarschijnlijk aanvullend onderzoek nodig. Bij een evaluatie richt je je op de onderwerpen die je aan het einde van het project nog snel kunt achterhalen. Om ze niet verloren te laten gaan als verbeterpunten, om je voordeel mee te doen voor jezelf en de organisatie.


66


6.4 Leeradviezen als doel Je hebt je oplevering gespecificeerd en de overdracht daarvan geaccordeerd. Je opdrachtgever beslist of hij akkoord gaat met de oplevering en overdracht. De vraag naar het oordeel van je opdrachtgever heeft betrekking op je vrijwaring. Deze vrijwaring is van een andere orde dan een oordeel over de doeltreffendheid van het gehele project. Naast het verzorgen van een vrijwaring, de vaststelling dat je het goed gedaan hebt, wil je ook weten wat echt heel goed ging en wat minder goed gegaan is in je project, om te kunnen leren voor toekomstige projecten. Je onderzoekt alle mogelijk onderwerpen, met als doel om de komende projecten in deze organisatie beter uit te kunnen voeren. Geef deze kennis door. Kennis doorgeven Probeer de door te geven kennis zo veel mogelijk in de vorm van leeradviezen te gieten. Leeradviezen volgen uit een beoordeling van wat goed en wat minder goed verliep. Dat heeft altijd te maken met het gedrag van mensen. Het beoordelen van gedrag is lastig. Dat begint al bij de waarneming. Zuiver waarnemen is moeilijk. Dat geldt algemeen en zeker voor het gedrag van mensen in hun werk van alledag. Projecten worden door mensen gemaakt. Het waarnemen van menselijk gedrag is ingewikkeld. Het is een kunst dit onbevooroordeeld te doen. Een waarneming onthult vaak meer over de persoonlijkheid van de waarnemer dan van degene die waargenomen is. Mensen zien in een ander vaak wat ze willen zien. Meestal zie je in een persoon een of twee hoofdkenmerken en niet tientallen variaties in gedragsuitingen waarover deze persoon ook beschikt. Je kunt bevooroordeling in je waarneming en oordeelsvorming enigszins voorkomen door deze te scheiden in bijvoorbeeld registreren, classificeren en waarderen. Maar geheel vrij van vooringenomen standpunten is een mens nooit. Adviezen geven Gedrag is moeilijk zuiver waar te nemen en moeilijk te waarderen volgens enigszins objectieve maatstaven. Maar het is wellicht nog moeilijker om van eenmaal waargenomen en gewaardeerd gedrag van mensen aan te geven welke zinvolle keuze gemaakt kan worden om zwakke kenmerken of sterke kenmerken te verbeteren. Welke interventies? Leeradviezen zijn het doel van een evaluatie. Je evalueert je project om projecten in de toekomst beter uit te kunnen voeren. Leeradviezen volgen vaak uit de zwak uitgevoerde punten in het project, maar dit is geen wet. Soms kan de beschikbare energie beter op de verbetering van al sterke punten worden gericht dan op de zwakke. Wie is geadresseerde? Een evaluatie houd je voor een expliciete opdrachtgever van de evaluatie of als die ontbreekt dan voer je zelf een evaluatie uit voor de opdrachtgever van het project. Je verstrekt de leeradviezen dus aan de opdrachtgever van de evaluatie die soms expliciet een andere persoon is dan de opdrachtgever van het project maar daar meestal impliciet mee samenvalt. Vier toepassingsgebieden Je kunt de leeradviezen ordenen naar herkomst of bereik. Wie heeft het advies aangedragen? Of waarop heeft het advies betrekking? Dit bereik kun je nader indelen met: Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

Evaluatie

67

• je eigen functioneren als projectmanager; • het functioneren van de projectmedewerkers; • het functioneren van toekomstige projecten; en • het functioneren van de lijnorganisatie als bedding voor de projecten.

Voorbeeld: Toepassingsgebieden adviezen in projecten en lijn Adviezen voor projecten betreffen specifieke projecttechnische zaken; hoe pakken wij een planning aan? Wanneer slaan wij het uitvoeren van een WBS over? Hoeveel belang hechten we aan de justificatie? Denk bij randvoorwaarden die de organisatie kan optimaliseren om projecten productief uit te voeren aan de levering van resources; voldoende gekwalificeerde medewerkers, goede software, goede huisvesting en dergelijke.

6.4.1 Zwakke punten gericht verbeteren? Adviezen ter verbetering zijn vaak een simpele omkering van wat niet goed ging. Dat is meestal doeltreffend maar niet altijd.

Voorbeeld: Toepassingsgebieden adviezen in projecten en lijn Bij het denken in competenties is het bijna een vanzelfsprekendheid dat je een zwakke competentie versterkt. Als je onvoldoende schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid hebt, is de onmiddellijk daarop volgende gedachte dat je die moet verbeteren. Maar de vraag waarom wordt daarbij vaak niet gesteld. Het kan zeer zinvol zijn je schrijfvaardigheid te trainen omdat de organisatie last heeft van je onvoldoende competentie. Maar het kan ook ongewenst zijn omdat je een van de weinigen bent die nu laat zien dat je niet alles op schrift hoeft te stellen… in een team of in een wereld waarin al teveel wordt vastgelegd.

In de wereld van arbeids-, bedrijfs- en testpsychologie wordt gemakkelijk uitgegaan van de suggestie dat zwak getoonde gedragscriteria verbeterd moeten worden. Slechts op theoretische gronden wordt dit enigszins betwijfeld. Doorgaans is de aanname dat de zwakke schakel in een keten versterkt moet worden dominant. Wanneer in de evaluatie een bepaalde performance als onvoldoende of zwak wordt ervaren, komt onmiddellijk de achterliggende gedachte naar boven dat er in deze zwakke performance geïnvesteerd moet worden. Het idee echter is te kort door de bocht dat je door het aanpassen van een vaardigheid die beneden de maat is, zondermeer tot een optimaal productief gedrag komt.

6.4.2 Sterk gedrag verder verbeteren? Het is niet vanzelfsprekend dat het verbeteren van een tekort de beste strategie is om tot een verhoogde productiviteit van het gedrag als geheel te komen. Het omgekeerde kan ook. We nemen daarvoor twee goede Nederlandse voetballers als voorbeeld.


68


Figuur 6.4 Het versterken van de zwakste schakel

Voorbeelden: Sterk gedrag verder verbeteren Trainen op een afstandsshot? Johan Cruyff wordt beschouwd als een van de beste, zo niet de beste, speler die er in Nederland en misschien zelfs in Europa is geweest. Een zeer goede techniek, een scherp tactisch inzicht. Als kenners zijn spel analyseren komen zij tot de conclusie dat hij één duidelijke tekortkoming had: hij beschikte niet over een afstandsschot. Als hij op de twintig meter lijn in vrije positie kwam, probeerde hij een lob of legde de bal af naar een medespeler. Cruyffs gebrek aan schotvaardigheid van afstand is vrijwel nooit een probleem geweest voor de productiviteit van zijn spel en zijn elftal. Als sterkste punt? Een ander voorbeeld betreft Pierre van Hooijdonk. Hij heeft jarenlang getraind op zijn zwakke punten: zijn balaanname en vooral zijn linkerbeen. Met links wilde hij effectiever worden. Pas toen hij ophield te trainen op zijn mindere punten en juist verder ging oefenen op zijn al sterke punten, steeg zijn waarde als voetballer scherp. Hij perfectioneerde zijn eigen wapen: zijn vrije trappen. Met deze geoptimaliseerde vaardigheid werden hijzelf en zijn team productiever dan zij waren geworden als de trainingsarbeid in zijn minpunten was geïnvesteerd.

Een reëel alternatief? Moet minder effectief gedrag getraind worden? Of moet juist het al effectieve gedrag nog verder geoptimaliseerd worden? Naast het verbeteren van een zwak aspect, vormt het verder verbeteren van een sterk aspect dus ook een mogelijke actie na de analyse.

6.4.3 Niets doen? Of is niets doen een passende interventie, omdat juist het verstrijken van de tijd voor verbeteringen zorgt? Een derde interventiemogelijkheid bestaat paradoxaal genoeg uit de mogelijkheid om juist geen actie te ondernemen. En het te laten. Trachten om de tijd zijn werk te laten doen en niet tussenbeide te komen. Dit roept na de vraag ‘wat te verbeteren?’ de vraag op hoe de verbetering dan bewerkstelligd kan worden. Ook deze vraag is lastig te beantwoorden. Niet alleen vormt Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

Evaluatie

69

Figuur 6.5 Het verder versterken van de sterke punten

de keuze van de interventie:(zwakke punten oppakken, sterke punten verder verbeteren of niets doen) een vraagpunt, maar ook de manier waarop de interventie uitgevoerd moet worden, volgt niet direct uit de analyse. Tenzij de diagnose ‘niets doen’ luidt.

6.4.4 Interventies – hoe? Naast ‘wat’ verbeterd moet worden, speelt dus ook de vraag ‘hoe’ je dat dan doet. Als het zwakke of sterke punt dat je wilt verbeteren, geïdentificeerd is, is de vervolgvraag hoe je daar op traint. Behalve als je niets doen als strategie neemt en erop vertrouwt dat geen aandacht eraan schenken de beste remedie is, blijft de vraag voorliggen welke interventie je gaat uitvoeren om tot de gewenste verbetering te komen. Trainen is een vak Een analyse van gedrag vertelt nog niet welke actie uitgevoerd moet worden en hoe. Als een voetbaltrainer al besluit dat hij Cruyffs zwakke punt, zijn geringe schotvaardigheid, wil versterken, staat de vraag nog open hoe je dit moet doen. Eerst krachttraining en dan techniek, of toch maar andersom? Of gelijktijdig? En hoe kun je als trainer een speler, als je Van Hooijdonk als voorbeeld neemt, zich verder laten perfectioneren in iets dat hij al prima kan? Je kunt het hem zelf niet voordoen, hij kan het beter, maar misschien een kleine aanwijzing geven. Wil tot verbetering Waarnemen is lastig en interventies volgen niet logisch uit een waarneming. Maar ondanks deze opmerkingen over waarnemen en interventies zijn evaluaties zinvol. Je krijgt er namelijk mogelijke leerpunten en een focus in aandacht voor, of je besluit om het los te laten. Je kiest voor een investering in kennis en vaardigheid of probeert te wachten op een spontane vanzelfsprekendheid. In ieder geval spreekt uit een evaluatie minstens de wil om tot verbeteringen te komen. Denk na over vervolgacties Het is geen abc-tje dat juist zwakke eigenschappen getraind en verbeterd moeten worden. Interventies volgen niet logisch uit een analyse. Denk kritisch na over de te plegen acties. Welke (wan)prestatie wil je daadwerkelijk op welke wijze gaan verbeteren, met welk verwacht gevolg?


70


Samenvatting leeradviezen Een evaluatie heeft als doel om tot leeradviezen te komen. Voorkom daarbij in de gemakkelijke valkuil te trappen dat een zwak vertoonde competentie automatisch versterkt moet worden. Het is meestal waar, maar geen wet. Je kunt ervoor kiezen om sterke punten nog verder aan te scherpen of niets te doen.

6.5 Samenvatting evaluatie Aan het einde van het project volgt een evaluatie: een eindevaluatie. Voor kleine projecten is dat voldoende. Bij grote projecten wordt vaak, bijvoorbeeld om het half jaar, een tussenevaluatie gehouden. Bij een evaluatie kijk je breder dan bij een voortgangscontrole; niet alleen de vraag haal je het resultaat staat centraal, maar elke vraag waarvan je wat kunt leren voor het vervolg van je eigen project en voor andere projecten in de organisatie. Doeltreffendheid projectinspanningen Een eindevaluatie betreft de algehele vraag naar de doeltreffendheid van de projectinspanningen. Is het beoogde resultaat bereikt? Zijn er andere effecten? Een evaluatie is vooral een onderzoek ten behoeve van vervolgprojecten. Je wilt zelf weten wat goed en wat minder goed gegaan is. En je wilt dit je opdrachtgever laten weten. Om te kunnen leren voor toekomstige projecten. Na overdracht en decharge Je onderzoekt alle mogelijke onderwerpen met als doel de komende projecten in deze organisatie beter uit te kunnen voeren. Hierbij komt de vraag aan bod naar het oordeel van de opdrachtgever over je overdracht van het resultaat, je rechtmatige handelen in relatie tot zijn aanwijzingen en je doelmatige taakinvulling binnen de door hem gegeven vrijheden, zoals de volledigheid van je overdracht. De vraag naar deze oordelen is echter van een andere orde dan een oordeel over de doeltreffendheid van het gehele project. Een dechargeverlening impliceert niet dat je de hemel op aarde hebt gebracht. Je hebt gedaan wat redelijkerwijze verwacht mocht worden en geeft open aan wat de lijnorganisatie van je moet overnemen. Perspectief: om te leren Nu wil je weten wat je zelf, je projectmedewerkers, je opdrachtgever, je acceptanten en andere binnen de organisatie bij het project betrokkenen, kunnen of moeten veranderen om tot betere projecten en een betere organisatie te komen. Wat kun je zelf en wat kunnen anderen leren van dit project? Zelfbeoordeling Een evaluatie betreft doorgaans vooral een kritische zelfbeoordeling. Projectmanager en projectmedewerkers kijken in de spiegel en beoordelen hun functioneren. Bij een dergelijke interne evaluatie verdient het aanbeveling om ook de oordelen van opdrachtgever en acceptanten erbij te betrekken. Extern onderzoek Als je een partij van buiten de evaluatie laat verrichten, is sprake van een extern onderzoek of audit. Dit is vooral dan zinvol wanneer projectmanager en opdrachtgever grote te verwachten Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

Evaluatie

71

meningsverschillen hebben. De vraag dringt zich dan op of het raadzaam is te wachten met een extern onderzoek tot het project afgrond wordt. Een eerdere externe audit kan wellicht nog voor bijsturing zorgen. Niet onafhankelijk Onafhankelijke onderzoeken bestaan niet. Zowel interne als externe evaluaties hebben sterk de neiging overmatig rekening te houden met de belangen van de opdrachtgever die de evaluatie betaalt. Vragen Vragen bij een eindevaluatie zijn: • Wie is opdrachtgever van de evaluatie? • Wie voert de evaluatie uit? • Wat onderzoek je? • Welk doel streef je na en welke leeradviezen breng je uit? Overzicht In het onderstaande overzicht vind je een overzicht van mogelijke dwarsverbanden tussen opdrachtgevers en uitvoerders van projectevaluaties en de verwachte domeinen waar onderzoek en uitkomsten betrekking op hebben.

Figuur 6.6 Items bij projectevaluatie


72



7 Afsluitende bijeenkomst Een handig hulpmiddel om een project af te ronden is het organiseren van een afsluitende bijeenkomst. Zoals je een project laat beginnen met een kick-off, zo kun je het project ook gezamenlijk beëindigen met een meeting. Vele vormen Doel en vorm van deze meeting kunnen verschillen. Probeer er in ieder geval een feestelijk tintje aan te geven, laat zien dat decharge verleend is en tracht leeradviezen voor de toekomst niet verloren te laten gaan. Meerdere inhouden Bij een afsluitende bijeenkomst stel je de ingebruikname van het resultaat centraal, of het feest en afscheid voor medewerkers, of de evaluatie. Je kunt ook proberen deze elementen in een bijeenkomst te combineren. Je organiseert een afsluitende bijeenkomst om het project af te ronden, vooral voor de ‘beleving’ van de projectbetrokkenen. Beëindiging in de beleving van betrokkenen Zoals alles een begin en een einde heeft, kennen ook projecten een start en een finish. Mensen worden geboren en sterven. Bedrijven worden opgericht en gesloten. Natuurlijke personen en rechtspersonen worden in- en uitgeschreven in een register; de burgerlijke stand, een Kamer van Koophandel. De maatschappij wil het bestaan (en vergaan) van personen en organisaties kennen. Voor projecten bestaat deze noodzaak van buitenaf niet. Zoals het project ooit formeel geboren is met een projectovereenkomst, zo beëindig je het daarom formeel met een dechargedocument. Conform startbijeenkomst Bij de start van je project, als je vaststelt wat je gaat aanleveren, beperk je je niet tot de opdrachtgever. Je stelt niet alleen een projectovereenkomst op, maar houdt ook een startbijeenkomst. De projectovereenkomst ofwel het projectcontract is een stuk papier tussen de opdrachtgever van het project en de opdrachtnemend projectmanager. Het ontstaan van het project maak je bekend bij meerdere betrokkenen. Je houdt een startbijeenkomst ofwel kick-off meeting voor acceptanten en medewerkers, of bij grote projecten verschillende startbijeenkomsten voor verschillende doelgroepen. Startbijeenkomsten zorgen ervoor dat het project in de omgeving bekend wordt. Het project start daarmee ook in de beleving van alle betrokkenen. Het begin is niet alleen meer vastgelegd op het stuk papier van de projectovereenkomst, maar leeft nu in het bewustzijn van mensen. Een slotbijeenkomst Een afsluitende bijeenkomst heeft dezelfde functie als de startbijeenkomst. Met een dechargedocument beëindig je jouw project formeel. Met een slotbijeenkomst voltooi je het project in de informele beleving van de betrokkenen. Je bereikt de gewenste duidelijkheid in de aandacht van acceptanten en medewerkers. Mensen beseffen nu dat het project voorbij is.


74


Informele voltooiing Zoals een dechargedocument een formele beëindiging is, zo is een slotbijeenkomst een informele voltooiing. Je rondt het project af in de aandacht van betrokkenen, zoals je het ook ooit hebt laten ontstaan in hun beleving met een startbijeenkomst. Tijdens deze informele voltooiing kun je het bij een gezellig samenzijn laten of een combinatie maken met een paar inhoudelijke onderwerpen. Je vraagt ook aandacht voor de ingebruikname en combineert het samenzijn met een evaluatie.

7.1 De ingebruikname Een afsluitende bijeenkomst houdt vaak de feestelijke overdracht en eerste ingebruikname van het resultaat in. Met de bijbehorende drankjes en hapjes om dit te vieren. Je organiseert een afsluitende borrel om de opdrachtgever een toast uit te laten brengen op het behaalde succes.

Figuur 7.1 De feestelijke ingebruikname

Toon het succes Zeker bij succesvolle projecten is zo’n feestelijke borrel niet moeilijk. De meeste opdrachtgevers zien zich graag ten overstaan van een publiek aan succes verbonden. Ze spelen die rol met verve. Denk aan het obligate lintjes knippen bij de ingebruikname van nieuwe bruggen, winkelcentra en dergelijke. Of het te water laten van schepen. …of laat dit doen Vaak doen opdrachtgevers dit niet eens zelf. Zij houden een korte inleidende toespraak en geven vervolgens de schaar om het lint door te knippen dat de weg nog versperd houdt, of het gebouw ingepakt, of de fles om een schip te dopen, over aan een hoogwaardigheidsbekleder; de burgemeester, de minister, de voorzitter van de raad van bestuur. Hoge dames en heren Zij vervullen hun rituele functie met de hen passende combinatie van oprechte aandacht en voldoende afstand. De topbestuurders voeren de openingsact uit; ze spelen hun rol door het projectsucces te onthullen voor een publiek. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

Afsluitende bijeenkomst

75

Figuur 7.2 Het befaamde lintje knippen

Wees creatief Een feestelijke ingebruikname organiseer je niet alleen voor projectbetrokkenen. Je wilt het behaalde succes ook tonen aan anderen. Bijvoorbeeld medewerkers uit het bedrijf of het algemene publiek. Om hen te verleiden naar een dergelijke bijeenkomst te komen, moet je proberen de aandacht te trekken met iets aparts, een verrassing. Probeer om van een ingebruikname iets anders te maken dan het bekende lintjes knippen. Iets nieuws? Iets geheel nieuws verzinnen lijkt onmogelijk, alles in de wereld is immers al eens bedacht, maar probeer zo origineel mogelijk te zijn. Overweeg bijvoorbeeld zaken die nog geen duizendmaal eerder zijn uitgevoerd, maar honderd. Land met een helikopter bij een nieuw gebouw. Of hef een glas champagne in een heteluchtballon bij de geslaagde uitrol van een groot nieuw bedrijventerrein. Dat geeft een goede indruk van het hele terrein in één oogopslag. Opdrachtgever en hoogwaardigheidsbekleders kunnen het resultaat vanuit de lucht bewonderen en vervolgens dalen naar de plek van bestemming. Wees creatief en organiseer iets dat door anderen nog niet vaak is gedaan. Bevestigen van decharge Ook bij minder succesvolle projecten moet je in de beleving van betrokkenen duidelijk maken dat het projectresultaat is overgedragen en gebruikt gaat worden. Ingebruikname en overdracht impliceren dechargeverlening door de opdrachtgever. Althans, daar gaan velen van uit. Die aanname is niet altijd werkelijkheid. Soms wordt een resultaat feestelijk in gebruik genomen, terwijl opdrachtgever en projectmanager nog een appeltje te schillen hebben over de verwachte kwaliteit en de kosten die daarvoor verrekend moeten worden. Openstaande punten Het verkrijgen van decharge moet duidelijk worden gemaakt. Geldt de decharge voor het geheel of slechts voor een groot deel? Zijn er naast de overdacht van het resultaat nog openstaande punten die moeten worden overgedragen? Maak in de beleving van betrokkenen helder waarvoor decharge verleend wordt. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

76


Een diploma-uitreiking Probeer van overdracht en dechargeverlening een soort diploma-uitreiking te maken. Laat op een groot, mooi vorm gegeven vel papier zien dat decharge verleend is. Zorg dat de overdracht van openstaande punten aan de lijn helder is. Laat zien dat het zelf eventuele nog op orde brengen van het projectarchief geregeld is. Zoals je bij een diploma vrijwel nooit overal tienen voor hebt, zo geldt dit ook voor projecten. Je bent zondermeer geslaagd, maar er zijn nog aanvullingen gewenst. En je kunt nog iets leren in de toekomst. Een afsluitende bijeenkomst vormt een passend moment om aandacht te vragen voor de benodigde nazorg en de mogelijke verbeteringen. Samenvatting ingebruikname Het succesvol opleveren van het projectresultaat mag gevierd worden. Start de ingebruikname op een feestelijke en creatieve manier. Meestal krijg je ook decharge als het systeem in gebruik genomen wordt. Laat zien dat decharge verleend wordt door opdrachtgever en acceptanten.

7.2 Feest en afscheid Ook alle medewerkers hebben recht op een klein feestje na afloop. Na de publieke aandacht voor de ingebruikname komen zij aan bod. Denk aan de officiële openingen van bruggen, waar, enigszins zwart-wit gesteld, de notabelen het glas wijn heffen en vervolgens de ijzergieters en betonvlechters een welverdiend biertje gaan drinken. Nagenieten Een afsluitende bijeenkomst kun je organiseren los van de ingebruikname. Roep het team nog een keer bijeen om even gezamenlijk na te genieten van het behaalde succes. En om afscheid van elkaar te kunnen nemen. Sommigen zullen elkaar zelden of nooit meer zien. De banden die tijdens het samenwerken zijn ontstaan, kunnen met een afsluitende bijeenkomst op een goede wijze losgelaten worden. Mensen hebben elkaar geïnspireerd en geïrriteerd, er zijn samen kleine successen behaald en er zijn gezamenlijk kleine teleurstellingen verwerkt. De frustraties over het (weer) uitblijven van een snelle besluitvorming zijn met elkaar gedeeld, ergernissen over elkaars vermeende gebrek aan resultaatgerichtheid zijn uitgewisseld. Met een afsluitende bijeenkomst stel je mensen in de gelegenheid om achteraf nog eens op zaken terug te komen. En dan los van de waan van de dag. Zonder de druk om te moeten presteren, kunnen mensen nog openstaande zaken uitspreken en delen. Nieuwtjes uitwisselen Veel medewerkers willen van elkaar weten wat hun vervolgwerkzaamheden zijn, in welke projecten of lijnonderdelen. Ze willen met een aantal mensen waarmee ze nauw samenwerkten nog een deel van de nabije toekomst delen. Je creëert met een afsluitende bijeenkomst voor je medewerkers een platform voor uitwisseling. Samenvatting feest en afscheid Een afsluitende bijeenkomst voor medewerkers stelt hen in de gelegenheid om het succes te vieren en afscheid van elkaar te nemen. Het stelt jezelf in de gelegenheid je samenwerking met je groep medewerkers af te ronden.



77

7.3 Leermomenten verzamelen Een slotbijeenkomst is ook een goed moment om leeradviezen te verzamelen. De medewerkers zijn nu voor het laatst bij elkaar. Hierna moet je ze van heinde en verre bijeenroepen als je nog eens een gezamenlijke ontmoeting wilt hebben. Geen uitgebreid onderzoek Je kunt nu geen uitgebreide audit verrichten. Doorgaans bestaat daar ook geen aanleiding toe. Je wilt vooral voorkomen dat relevante ervaringen verloren gaan. Want deze kunnen van belang zijn voor het toekomstige functioneren van de medewerker zelf en voor de organisatie. Het zou zonde zijn als de organisatie geen gebruikmaakt van leeradviezen die de projectbetrokkenen paraat hebben. Je hoeft er op dit moment slechts naar te vragen en ze te verzamelen. Een proactieve houding In de afsluitende bijeenkomst staan nu niet de feestelijke ingebruikname met borrel en het afscheid van elkaar voorop, maar de onderlinge uitwisseling van leerervaringen en leeradviezen. Medewerkers trachten elkaar en de organisatie te laten leren van het project. De bijeenkomst heeft een reflectief karakter. Je kijkt even in de achteruitkijkspiegel om beter voorbereid te zijn op wat je later op je weg kunt verwachten. Een evaluatiebijeenkomst is retrospectief gericht met een proactief doel. Een moment van reflectie Wat goed en wat niet goed verlopen is, kun je vaststellen met een eindevaluatie. Nodig alle medewerkers uit en eventueel acceptanten. Bepaal of je de evaluatie een zuivere interne evaluatie wilt laten zijn van het projectteam, of dat je direct betrokkenen uit de omgeving erbij betrekt om ook hun oordeel te geven. Een eindevaluatie doe je niet schriftelijk af, maar je organiseert er een bijeenkomst voor. Wel is het zinvol om vooraf mensen te vragen om als voorbereiding enkele leeradviezen te formuleren. Daarmee voorkom je dat hun gedachtevorming pas begint op het moment dat zij de slotbijeenkomst bezoeken. Van een gericht verzoek mag je een bruikbaar antwoord verwachten. Als mensen zich overvallen voelen door een vraag naar leeradviezen, zal het antwoord minder nuttig zijn. Projecties van eigen ervaringen Wees je ervan bewust dat deze leeradviezen vaak gebaseerd zijn op een omkering van wat mis ging in het project. Meestal is het effectief om deze missers in de toekomst te voorkomen, maar dat is geen wet. Soms kan het zinvoller zijn om de leerenergie te richten op wat al goed gaat en dat verder te perfectioneren. Recente ergernisjes De leeradviezen die uit een evaluatie komen, zijn gewoonlijk sterk doortrokken van de recente belevenissen van de projectmedewerkers zelf. Er bestaat nog niet veel afstand om tot een gewogen en genuanceerd oordeel te kunnen komen. En de vraag waar de maximale productiviteit van leerinspanningen te verwachten is, wordt nog niet meegewogen in de leeradviezen. In die zin hebben de leeradviezen bij de afsluitende bijeenkomst wellicht een beperkte waarde.


78


Oprechte en spontane meningen De grote kracht van leeradviezen die bij een afsluitende bijeenkomst gegeven worden, ligt in de nauwe band met de werkelijkheid van de ervaringen waarop ze gebaseerd zijn. De ervaringen zijn vers. De adviezen liggen nog dicht tegen de projectwerkelijkheid aan en spreken juist door hun spontaniteit. Samenvatting afsluitende bijeenkomst Een afsluitende bijeenkomst is een goed moment om het project te evalueren. Je kunt leeradviezen verkrijgen voor de organisatie en mensen zich bewust laten worden van wat zij zelf van dit project hebben opgestoken. De leeradviezen zijn doorgaans sterk verbonden aan de eigen ervaringen. Het betreft vaak een omkering van de missers in het project. Het is echter geen natuurwet dat de meeste overlevingskracht te verwachten is van het trainen van zwakke punten.

Figuur 7.3 Concrete doelen van een afsluitende bijeenkomst

7.4 Een combinatie Afsluitende bijeenkomsten worden alleen bij grote projecten apart georganiseerd naar de drie hoofddoelen: oplevering, teamontmoeting en leren. Bij een groot project kun je een afzonderlijke bijeenkomst houden die vooral op opdrachtgever, sponsor en andere bestuurlijke vertegenwoordigers is gericht; het befaamde lintjes doorknippen. Daar vinden overdracht en ingebruikname plaats en spreekt de opdrachtgever impliciet of expliciet uit dat de projectmanager decharge heeft verkregen. Voor medewerkers wordt er een apart feestje georganiseerd. De vraag naar het leren vindt plaats in een evaluerend gesprek tussen opdrachtgever en projectmanager en desnoods in een teammeeting met alle medewerkers, los van de opening en het feest. Een bijeenkomst van een dagdeel De doelstellingen van een borrel, een overdracht en een evaluerende bijeenkomst, zijn met elkaar te combineren in een meeting van een enkel dagdeel. Zeker bij kleinere projecten is dit goed mogelijk. Hoewel de karakters van een borrel en die van reflectie kunnen botsen, is het praktisch om de afsluiting te combineren in de tijd.



79

Pragmatisch combineren Houd bijvoorbeeld ‘s middags een evaluatie, nadat je vooraf schriftelijk de leermomenten hebt geïnventariseerd. Aansluitend organiseer je dan de feestelijke receptie waar formeel een dechargedocument overhandigd wordt en het projectresultaat op gepaste wijze onthuld. Het systeem wordt in werking gesteld met een draai aan een knop of het intoetsen van een code. Het schip wordt gedoopt en overgedragen aan de reder die er wat gratis adviezen bij krijgt. Samenvatting combinatie De combinatie van leerervaringen verzamelen met de overdracht van het resultaat, plus het verkrijgen van decharge en vervolgens een gepast feestje, is een geschikte manier om projecten af te sluiten. Je kunt de formele en feestelijke afronding daarmee tot een dagdeel beperken.

7.5 Samenvatting afsluitende bijeenkomst Naast overdracht en ingebruikname, het verkrijgen van decharge en het uitvoeren van een evaluatie, vormt een afsluitende bijeenkomst een instrument om een project op een passende wijze af te ronden. Zoals je een project laat beginnen met een kick-off, zo kun je het ook gezamenlijk beëindigen met een meeting. Een diploma voor overdracht en decharge Laat zien dat de overdracht verricht is en dat decharge verleend is of wordt. Probeer van de overdracht en de dechargeverlening een soort diploma-uitreiking te maken. Zo kun je bijvoorbeeld op een groot en mooi vormgegeven vel papier laten zien dat voor decharge getekend is of dat dit ter plekke geschiedt. Zorg dat de overdracht van openstaande punten aan de lijn helder is. Laat zien dat het zelf eventuele nog op orde brengen van het projectarchief geregeld is. En probeer leeradviezen voor de toekomst niet verloren te laten gaan. Een feestelijk afscheid Doel en vorm van deze bijeenkomst kunnen verschillen. Probeer er in ieder geval een feestelijk tintje aan te geven. Medewerkers hebben dit verdiend. Sommigen zullen elkaar nooit of zelden meer zien. De tijdens het samenwerken ontstane band kan met een afsluitende bijeenkomst op een goede manier worden beëindigd.


80



8 Financiële verantwoording In elke organisatie moeten uitgevoerde activiteiten financieel verantwoord worden. Aan het einde van het project volgt dan ook een financiële rapportage. Na het specificeren van de overdracht, het verkrijgen van decharge, het uitvoeren van een evaluatie en het houden van een afsluitende bijeenkomst, volgt de financiële verantwoording.

8.1 Financiële verantwoording in voorgaande A4-gebieden De financiële verantwoording bij het afsluiten van je project volgt op je eerdere financiële rapportages. Ieder onderdeel van A4 Projectmanagement sluit je af met een weergave van de financiën. In de kwadranten Aanleveren, Activeren en Afwegen stel je een budgetschatting respectievelijk begroting en financiële voortgangsmeting op.

8.1.1 Aanleveren In het kwadrant Aanleveren schat je wat het projectresultaat kost en oplevert en je schat wat het benodigde projectbudget is. Bij het projectresultaat kijk je naar de gehele levenscyclus van een product, bij het projectbudget naar deel daarvan. Justificatie Om een beslissing te nemen of het project in financiële zin logisch is, ga je na of het te leveren resultaat in zijn gehele levenscyclus meer oplevert dan het kost: de (financieel-economische) justificatie. Overtreffen de opbrengsten tijdens ontwerp, bouw, onderhoud en exploitatie en sloop, de kosten tijdens die perioden? Is het projectresultaat financieel gezond volgens de inzichten van dit moment? Budgetschatting In je projectovereenkomst geef je aan wat je project naar verwachting kost. Hoeveel geld heb je nodig voor ontwerp en bouw? Of als dat ook tot je projectopdracht hoort, voor ontwerp, bouw, onderhoud en exploitatie? In het kwadrant Aanleveren stel je het hiervoor verwachte benodigde projectbudget vast. De benodigde projectsom schat je topdown over het geheel op basis van beste eigen inzicht en oordelen van experts. De verwacht benodigde som vraag je als als budget aan in je projectovereenkomst.

8.1.2 Activeren In het kwadrant Activeren definieer je de activiteiten die nodig zijn voor het opleveren van het projectresultaat. Hierdoor ben je in staat bottom-up te begroten. Je hebt je activiteiten immers gedefinieerd; je hebt een WBS (Work Breakdown Structure). Rekenen als vervolg op schatten Met name accountants zijn hier vaak dol op. Op basis van hoeveelheid uren en uurtarieven kunnen zij een begroting narekenen. De voorliefde van accountants voor een WBS heeft echter ook een groot nadeel. Meestal wordt er te snel om gevraagd. Accountants oefenen druk uit om een WBS samen te stellen, terwijl je de PBS (Product Breakdown Structure) nog niet hebt afgerond. Uiteraard kan een WBS handig zijn om een PBS in herhalingsslagen vast te stellen. Maar voordat Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

82


je een WBS de basis laat zijn van een begroting, moet je vastgesteld hebben wat je gaat maken, of in je WBS duidelijk aangeven dat er nog een aantal activiteiten nodig is om het resultaat vast te stellen. Begroten op basis van onderdelen Pas als de PBS bekend is, kan de WBS zonder open einden worden opgesteld. Het kwadrant Aanleveren beëindig je met een PBS en een budgetschatting, het kwadrant activeren sluit je af met een WBS en een begroting.

8.1.3 Afwegen De in het tweede kwadrant Activeren begrote som volg je in het derde kwadrant Afwegen. Je gaat na of deze begrote som voldoende is om het resultaat te halen.

Figuur 8.1 Financieel overzicht per kostensoort

Meting tot heden Meestal kijk je naar bestedingen tot heden in relatie tot je budget tot heden. Je vergelijkt deze gegevens met de werkelijk bereikte voortgang van het project en de voortgang die je volgens planning had moeten bereiken. Alleen bestedingshoogte en budgethoogte zeggen weinig. Plus verwachting vervolg Je geeft ook je verwachtingen weer ten aanzien van de nog te besteden bedragen in relatie tot de hiervoor oorspronkelijk geplande bedragen. In de loop van het project wordt je inzicht over het vervolg immers bijgesteld, en is je actuele verwachting niet meer conform de initiële planning. Prognose over geheel Met besteding (tot heden) en verwachting (over het vervolg) stel je de totale prognoses op. Je confronteert: reeds besteed + nog te besteden het oorspronkelijke budget. Rapportage Met een voortgangsrapportage verstrek je een financieel beeld van de stand van zaken op dit moment en geef je in ieder geval een beeld van de verwachte financiële overschrijding of onderbenutting aan het eind, wanneer je het projectresultaat oplevert. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

Financiële verantwoording

83

8.1.4 Financiële verantwoording bij projectafronding Pas aan het einde van het project is alles bekend. Voorheen had je in beperkte mate zekerheid en was de sturing nog deels gebaseerd op intuïtie en vertrouwen. Nu is alles zeker en kun je de reële cijfers achterhalen. Probeer de cijfers te relateren aan de laatst geaccordeerde projectovereenkomst en besteed vooral aandacht aan de verrekening van eventueel geleverd meerwerk achteraf. Vooral geleverd meerwerk dat niet via een extra specificatie of een risicomarge in het contract is opgenomen, kan leiden tot veel discussies om dit meerwerk al dan niet alsnog te verrekenen. Samenvatting eerdere financiële rapportages Aan het slot van het eerste kwadrant Aanleveren geef je aan wat je nodig denkt te hebben op basis van schattingen van het geheel. In het tweede kwadrant Activeren begroot wat je nodig hebt op basis van berekeningen over de verschillende onderdelen van het project. In het kwadrant Afwegen volg je de juistheid van de uitgaven door de bestedingen te confronteren met bereikte en geplande voortgang. En tot slot van het hele project, in het kwadrant Afronden, verzorg je een financiële eindrapportage.

8.2 Financiële verantwoording bij projecten Een financiële verantwoording dient een aantal doelen. In de accountancy worden er vele onderscheiden, maar die zijn voor projecten niet allemaal even relevant. Doelen van financiële verantwoording Als je kijkt naar projecten dan is er een drietal doelen bij uitstek relevant. Deze doelen betreffen: 1 De specificatie van de besteding versus het beschikbare budget. 2 Vaststellen of de beschikbaar gestelde middelen op een juiste manier zijn besteed. 3 Het bepalen van de prijs van het opgeleverde resultaat. 1 Specificatie van besteding versus budget Bij de beëindiging van je project kun je alle bestedingen vergelijken met het budget dat je verkregen hebt. Per post kun je nagaan of deze overschreden of onderbenut is en voor het geheel kun je een overschrijding of onderbenutting vaststellen. De norm voor vergelijking is het verkregen budget op basis van de budgetaanvragen, die je bij Aanleveren op schattingen en vergelijkingen baseerde en bij Activeren op berekeningen en algoritmes. Indelingen naar de onderdelen van een PBS, de onderdelen van een WBS, naar kostensoorten of naar deelprojecten, zijn praktische hulpmiddelen om het geheel inzichtelijk te maken. Aan het eind van het project is de maatstaf voor vergelijking het budget zoals je dat hebt aangevraagd in zijn onderdelen en voor het totaal. Van die posten laat je je opdrachtgever zien wat je werkelijk besteed hebt. In relatie tot het resultaat Deze vergelijking van budget en besteding gaat pas werkelijk leven als je de bedragen kunt koppelen aan de oplevering van het resultaat. Bij je specificatie geef je aan dát je de verkregen gelden gebruikt hebt en voor hoeveel. Je moet ook aantonen hóe je hiermee omgegaan bent en wát je ervoor hebt opgeleverd.


84


2 Juistheid van bestedingen Hoe ben je omgegaan met de verkregen middelen? Het geld is je ter beschikking gesteld om er resultaten mee te kunnen leveren. Nadat je bestedingen gespecificeerd hebt, geef je aan dat je deze gelden op de juiste wijze gebruikt hebt, namelijk conform de daarvoor geldende regels van de organisatie. Rechtmatig Om decharge te verkrijgen moet je verantwoorden hoe je met de verkregen middelen bent omgegaan. Je hebt een projectbudget gekregen op basis van je geschatte benodigd budget in de overeengekomen projectopdracht en je opgestelde begroting in het plan van aanpak. Tussendoor heb je steeds over je bestedingen en eventueel afwijkende verwachtingen gerapporteerd. Je verantwoordt je nu achteraf voor de aanvankelijk en tussentijds verkregen gelden. Je geeft je opdrachtgever aan dat je rechtmatig hebt gehandeld, in overeenstemming met zijn aanwijzingen. Doelmatig Je hebt niet uitsluitend gehandeld op aanwijzingen van je opdrachtgever. Je bent uiteraard ook op basis van eigen inzichten aan het werk geweest. Je verantwoordt of je de uitgegeven gelden doelmatig besteed hebt binnen de vrijheden die je verkregen hebt om op basis van eigen inzicht te handelen. Denk bijvoorbeeld aan een verkregen risicomarge. Je kunt nu laten zien of je deze nodig hebt gehad of niet en waaraan je deze besteed hebt. Zeker bij overschrijdingen waar geen meerwerk tegenover staat, zul je een passende verantwoording moeten verschaffen. De verantwoording van het bestede geld is relatief gemakkelijk als er een klinkend resultaat is opgeleverd. Maar juist wanneer dit niet het geval is en je niet op basis van resultaatverplichting, maar op basis van geleverde inspanningen hebt gewerkt, moet je als projectleider veel aandacht besteden aan de verantwoording. Je opdrachtgever krijgt nu immers minder resultaat, terwijl hij toch geacht wordt te betalen. Er kunnen bijvoorbeeld risico’s zijn opgetreden waartegen geen kruid gewassen was. Geef aan dat je niet alleen rechtmatig bent omgegaan met verkregen gelden maar ook doelmatig; je hebt de opdrachten van je opdrachtgever opgevolgd en je eigen beslissingen gebaseerd op de belangen van het project en de organisatie. 3 De prijs van het resultaat Nadat je je bestedingen gespecificeerd hebt en aangegeven dat je juist en goed bent omgegaan met de verkregen middelen, specificeer je de prijs van het resultaat. Als het verwachte resultaat binnen het budget is opgeleverd, is de vraag naar de juistheid van de bestedingen meestal impliciet al beantwoord. Waarschijnlijk hebben al je bestedingen dan ten dienste gestaan van je resultaat. Maar ook als de oplevering van het resultaat binnen budget is gebleven, verdient het aanbeveling om de bestedingen toch te controleren. De bestedingen hadden wellicht nog efficiënter gekund of effectiever; is het bestede geld wel allemaal aan het resultaat ten goede gekomen? Denk aan het voorbeeld van een projectteam dat een jaar lang een nieuw communicatienetwerk voor de politie mocht uitrollen; de prijzen daalden tijdens het jaar scherp en de leverancier gaf een groot deel van dit voordeel door, maar het projectteam wist het gehele initieel verkregen budget op te souperen. Het is verstandig om aan het einde van het project de prijs van het resultaat te specificeren. Deze is niet per definitie gelijk aan het bestede projectbudget.



85

Bij overdracht Wat is de prijs van het resultaat dat je hebt overgedragen? Dat is de vraag die centraal staat bij de financiële verantwoording van je overdracht. Probeer bij je projectafronding deze vraag te beantwoorden. Je kunt hem nu immers beter beantwoorden dan aan het begin van het project. Je kent nu alle kosten tijdens de projectperiode. Je kent de bestedingen, de directe projectkosten en de overheadkosten in het project zelf. En je kunt een schatting maken van de indirecte overheadkosten die aan het project besteed zijn, bijvoorbeeld de uren van een opdrachtgever of een sponsor van het project. Maak daarnaast een nieuwe actuele schatting van de kosten die gepaard gaan met het gebruik en beheer van het resultaat. Je hebt daar nu beter zicht op dan aan het begin. Onderdelen van de prijs van het resultaat De prijs van het resultaat bestaat uit: a. de directe projectkosten: projectmedewerkers, gebruikte materialen en ingezet materieel; b. plus de kosten van overhead in het project zelf: projectmanager, projectplanner, eventuele secretariële ondersteuning en begeleiding en dergelijke. Naast deze projectkosten is er sprake van: c. niet in het budget opgenomen, indirecte overheadkosten. En er is natuurlijk sprake van de kosten van: d. gebruik, onderhoud, beheer en exploitatie. a en b. Directe projectkosten en overhead toerekenen De directe projectkosten, medewerkers, materiaal, en de directe projectoverhead vormen de projectbestedingen. Deze realisatiekosten reken je doorgaans in zijn geheel toe aan het resultaat. Je hebt deze kosten gemaakt om het resultaat te vervaardigen.

Figuur 8.2 Overzicht totale kosten van het opgeleverde projectresultaat


86


Uitzonderingen Uitzonderingen daarop bestaan als je een deel van het projectbudget besteed hebt aan zaken die eigenlijk in de lijn plaats hadden moeten vinden.

Voorbeeld: Projectbudget niet geheel toerekenen aan resultaat Denk aan het op orde brengen van bestaande documentatie van andere systemen die je moest onderzoeken ten behoeve van je projectresultaat. Daar waar je je onjuistheden zag heb je deze aangepast. Als dit veel werk is geworden, breng je de kosten in mindering op het projectresultaat.

c. Indirecte overhead toerekenen Denk aan de kosten van de opdrachtgever, de sponsor, overige directieleden, een controleafdeling en dergelijke. Hoeveel tijd heeft de opdrachtgever aan het project besteed? En de sponsor? Welk deel van hun tijd hebben de overige directieleden hun aandacht niet aan andere zaken kunnen besteden omdat het project om voorrang vroeg? Welke kosten van de interne controledienst zijn toe te rekenen aan het project? De overheadkosten bepalen mede de prijs van het projectresultaat. Indirecte kosten buiten budget De indirecte kosten die met een project gemoeid zijn, vallen per definitie buiten de projectopdracht. Het gaat daarbij niet om indirecte kosten binnen het project zelf.

Voorbeeld: Indirecte kosten in project Je kunt bijvoorbeeld planning van de werkzaamheden en controle van de financiële middelen en de voortgang, zoals die door een projectbureau plaatsvinden, beschouwen als indirecte activiteiten. Dit omdat zij niet direct bijdragen of lijken bij te dragen aan het eindresultaat. Dat geldt ook voor managementactiviteiten of activiteiten bij projectmedewerkers zelf die gericht zijn op de organisatie van hun werk in plaats van uitvoering van hun werk. Deze indirecte kosten hebben deel uitgemaakt van je projectbudget.

Lijnactiviteiten voor het project In de lijnorganisatie is ook aandacht en tijd besteed aan het project. Denk bijvoorbeeld aan de uren van een opdrachtgever of een sponsor van het project of aan de uren van een interne controlerende dienst. De uren van een opdrachtgever kun je als projectmanager nog enigszins inschatten, je opdrachtgever kan nog enigszins aangeven wat de uren zijn geweest die de sponsor van het project aan het project heeft besteed en eventuele anderen waaraan de opdrachtgever verantwoording diende af te leggen, maar hij kan doorgaans niet overzien wat er in de stafdiensten van de organisatie voor aandacht aan het project is besteed.


Voorbeeld: Indirecte kosten toerekenen Uitzonderingen daarop lijken marginaal. Denk aan een situatie dat een medewerker in meerdere projecten zit of nog een belangrijke lijntaak heeft. De organisatie van zijn werkindeling kan dan aan deze meerdere activiteiten toegerekend worden. Pragmatisch In de praktijk bestaat hiervoor meestal een pragmatische oplossing. De medewerker deelt de tijd die hij besteedt aan de planning van zijn werk evenredig toe naar de zwaarte van de werkzaamheden; heeft het project het grootste deel van de tijd of de andere activiteit? Of hij deelt zijn organisatietijd toe naar de veroorzaker van de noodzaak om opnieuw te plannen; komt het project met een wijziging in prioriteiten of vergaderschema’s of is het die andere activiteit waardoor er opnieuw gepland moet worden? Theoretisch Theoretisch betreft het een vraagstuk waarbij uit één proces twee producten ontstaan, denk aan het vervaardigen van boter en karnemelk, en de toebedeling van kosten aan het ene of het andere product op een arbitraire keuze gebaseerd is. Je kunt de verdeelsleutel op meerdere manieren vaststellen, waarbij marktprijs de meest gebruikte is. Als de hoeveelheid karnemelk naar verwachting x opbrengt en boter y, dan verdeel je de kosten van het ene vervaardigingsproces als x en y.

Voorbeelden: Tijdsbestedingen stafafdelingen aan project Een controledienst heeft zijn controles uitgevoerd. Een afdeling marktverkenning heeft bijvoorbeeld het verwachte resultaat van het project beoordeeld om te gebruiken voor zijn eigen toekomstverwachtingen en de projectmanager en passant wat noties teruggegeven om de batenharding te ondersteunen. De personeelsafdeling heeft medewerking verleend in het binnen krijgen van goede externen om over het vele werk dat de afdeling daarbij verrichte nog maar te zwijgen… het onderhandelen over prijs en contractvoorwaarden.

Deze activiteiten gaan gepaard met kosten voor het project. Deels kun je ze toewijzen aan het project, als je ze kent; de personeelsafdeling en inkoop waren betrokken bij de gesprekken. En deels moet je ze met een schatting toewijzen aan het project, omdat je ze niet kent; het vele voorwerk van de personeelsafdeling voordat er geschikte kandidaten waren, het overleg van inkoop over het contract voor deze inhuur en over het raamcontracten voor vervolginhuur in dit project en andere projecten. Je neemt deze kosten op in de eindopstelling omdat het project zonder deze activiteiten niet geslaagd was verlopen. Toerekeningsvraagstuk blijft Je weet dat deze kosten gemaakt zijn, maar het blijft lastig te beoordelen in welke mate je ze moet toerekenen aan het project. Sommige activiteiten, van bijvoorbeeld een interne controledienst, een marktverkenningsafdeling of een afdeling die zich met research en technologische verkenning bezighoudt, zijn wellicht overdadig geweest. Zij hebben geen nut gehad voor het project, Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

88


maar zijn vooral bedoeld geweest om het belang van de afdeling overeind te houden. De specificatie van indirect aan het project bestede kosten blijft arbitrair. Maar doe een poging om ze te achterhalen, want niet geschoten is altijd mis. Tracht minstens de ordegrootte of bandbreedte van deze indirecte kosten te kennen. d. Prijs projectresultaat in gehele levenscyclus Bij je projectjustificatie in het kwadrant Aanleveren heb je alle baten opgesomd die het projectresultaat oplevert en alle inspanningen die daarvoor nodig zijn; het vormde de financieel-economische rechtvaardiging voor je project. Tijdshorizon daarbij was uitdrukkelijk de gehele levenscyclus van het projectresultaat en niet alleen de kosten tijdens de projectperiode van bijvoorbeeld ontwerp en bouw. Toekomstige baten en kosten De baten en inspanningen tijdens het gebruik en beheer kon je slechts schatten aan het begin van je project. Met name het ‘harden’ (in geld uitdrukken) van verwachte baten blijft in alle projecten een uiterst lastig fenomeen. Hoewel je tracht de onzekerheid zo veel als mogelijk te reduceren, blijft deze doorgaans groot. Aan het begin van het project beslist een opdrachtgever noodgedwongen voor een deel op basis van verwachtingen, intuïtie en ervaring. Schatten aan begin en eind project Aan het einde van je project heb je meer kennis over deze verwachtingen. De ervaring van het project zelf is erbij gekomen. Je kent de bestedingen. Kijk nu nogmaals naar de verwachte kosten tijdens de periode van gebruik, beheer en onderhoud. Maak deze contant naar het moment van heden en tel daar de (contant gemaakte) kosten van de projectperiode zelf bij op. Bekijk nu nogmaals de geschatte baten van het projectresultaat. De verwachtingen aan het begin kun je op dit moment iets meer staven. De batenharding kan nu wat minder zacht zijn. Schat nogmaals met het voortgeschreden inzicht, de kosten en baten van het projectresultaat gedurende de levensfasen van beheer, onderhoud en exploitatie die doorgaans niet onder een project vallen; projecten betreffen meestal ontwerp en bouw. Er zijn maar weinig projecten waar de fasen van gebruik en exploitatie tot de projectopdracht behoren, alhoewel DBM(F)1 contracten met name in de infrastructuur steeds vaker voorkomen. Specificeer zo veel als mogelijk bij je projectafronding de prijs van het resultaat in zijn levenscyclus. Samenvatting financiële verantwoording De financiële verrekening maakt deel uit van de decharge. Hoewel een algehele financiële detaillering op het moment van decharge soms nog niet geheel te verzorgen is, omdat er bijvoorbeeld sprake is van enkele nadruppelende posten, dient de prijs van het project en van het resultaat vastgesteld te worden en moet worden aangetoond dat er met de verkregen middelen juist is omgegaan.

1 DBM(F) = Design Build Maintenance en soms ook Finance (ontwerp, bouw, onderhoud en soms financiering)



89

8.3 Verrekening inspanningsverplichtingen Bij de verrekening van door een projectorganisatie geleverde diensten kunnen problemen ontstaan. We onderscheiden daarbij vier situaties: 1 Meerwerk bij inspanningsverplichting. 2 Minderwerk bij inspanningsverplichting. 3 Minderwerk bij resultaatverplichting. 4 Meerwerk bij resultaatverplichting.

Figuur 8.3 Financiële afhandeling meer- en minderwerk bij inspannings- en resultaatverplichting

Gesprekstof bij inspannings- en resultaatverplichtingen Meer- en minderwerk kunnen aanleiding geven tot veel discussie en onderhandelingen tussentijds of achteraf. Je beperkt ze grotendeels door duidelijke voorwaarden vooraf, maar uitsluiten kun je ze nooit. Bij inspanningsverplichtingen liggen de risico’s, en derhalve de voor- en nadelen van extra of minder oplevering, bij de opdrachtgever. Vooral bij minderwerk ontstaan problemen die om nadere afspraken vragen. Minder- en meerwerk bij resultaatverplichtingen komen in de volgende paragraaf aan bod.

8.3.1 Meerwerk bij inspanningsverplichting Als een projectteam onder inspanningsverplichting meer of sneller oplevert dan gepland, ligt het voordeel bij de opdrachtgever en voldoet hij aan zijn overeenkomst als hij betaalt voor de geleverde inspanningen. Hooguit kunnen de projectteamleden de neiging krijgen om minder productief te gaan werken.

8.3.2 Minderwerk bij inspanningsverplichting Bij een inspanningsverplichting ligt het risico voor niet-levering van het projectresultaat bij de opdrachtgever. Toch is deze situatie minder zwart-wit dan wellicht op het eerste oog lijkt. Inspanningen worden immers geleverd volgens een bepaald te verwachten kwaliteitsniveau. De professionaliteit van de projectmanager en -medewerkers staat ter discussie wanneer zij niet in staat blijken om het projectresultaat op te leveren. Bij niet-levering onder een inspanningsverplich-


90


ting, dienen zij aan te tonen voldoende professioneel te hebben gewerkt. Als referentie daarbij gelden vaak eerdere werkzaamheden van de projectteamleden, zoals die bijvoorbeeld blijken uit hun curriculum vitae. Voldoende productief geweest? Maar de beslissende vraag is of zij ook in dit project voldoende professioneel geacteerd hebben. Kunnen de medewerkers en de projectmanager aantonen dat zij op tijd het niet kunnen leveren volgens de planning of de verwachtingen gemeld hebben aan de opdrachtgever? Waren de voortgangsrapportages van voldoende kwaliteit? Hebben zij zichzelf voldoende moeite getroost om actie te ondernemen om toch tot tijdige oplevering of de juiste bijstellingen te komen? En wat was het resultaat van deze bijsturingsacties? Hebben zij de opdrachtgever om de juiste bijsturing verzocht? Opdrachtgever ziet toe Het is de opdrachtgever die had moeten toezien op de juiste kwaliteit en professionaliteit van de projectmedewerkers onder zijn leiding in het geval van een inspanningsverplichting. Hij heeft de hiërarchische aansturing en de bevoegdheid tot het geven van operationele aanwijzingen omtrent de uitvoering van het werk. In juridische zin is hij verantwoordelijk voor het werk. Hij is gehouden tot het betalen van de gewerkte uren, ook al hebben zij weinig opgeleverd. Als kanttekening daarbij blijft echter gelden dat de projectmanager en -medewerkers een eigen verantwoordelijkheid houden. Zij moeten kunnen aantonen dat zij hun inspanningen voldoende professioneel hebben geleverd. Prestatieverplichting Om het grote gat tussen wel betalen en geen resultaat hebben voor een opdrachtgever te verzachten, wordt in de praktijk bij een inspanningsverplichting vaak een prestatieverplichting opgenomen. De aanbieder van de inspanningen zegt toe om in ieder geval te zorgen voor een eindresultaat mocht het budget op zijn en de opdrachtgever alsnog door willen gaan. De hoogte van de rekening houdt dan een open eind maar levering is verzekerd. Ook bij een resultaatverplichting is levering voor de opdrachtgever verzekerd plus de hoogte van de besteding. Samenvatting inspanningsverplichtingen Bij inspanningsverplichtingen levert met name het risico van minderwerk vervelende situaties op. Het zijn de bekende angstvisioenen van budget- en doorlooptijdoverschrijdingen zonder resultaatoplevering. Tijdens de uitvoering van werkzaamheden vormt tijdig meten en tijdig bijsturen hiervoor dan ook de beste remedie.

8.4 Verrekening resultaatverplichtingen Bij resultaatverplichtingen ligt het risico bij de opdrachtnemer. Bij dreigend minderwerk ten opzichte van het overeengekomen op te leveren resultaat, zal dit alsnog opgeleverd moeten worden. Eventueel opgeleverd meerwerk leidt tot discussies achteraf. Een opdrachtgever is daarbij niet tot verrekening verplicht, maar een opdrachtnemer zal hem om een redelijke vergoeding verzoeken.



91

8.4.1 Minderwerk bij resultaatverplichting Als een projectteam onder resultaatverplichting minder of later levert, is dit het risico van het projectteam en in principe niet van de opdrachtgever. Mocht echter blijken dat er zo veel extra werk moet gebeuren, waardoor de totale projectkosten hierdoor in geen verhouding meer staan tot het beschikbare budget, dan zal hierover veelal een gesprek tussen opdrachtnemer en opdrachtgever plaatsvinden. Risico niet-levering Een opdrachtgever is er immers meestal ook niet bij gebaat als de opdrachtnemer niet-betaling prefereert boven doorwerken. Een opdrachtgever wil liever niet het risico lopen dat de opdrachtnemer het project stopt en er helemaal geen resultaat wordt opgeleverd. Zeker wanneer het projectteam deel uitmaakt van een externe organisatie, zoals vaak het geval is bij resultaatverplichtingen, en deze externe organisatie dreigt failliet te gaan aan dit onderhavige project, is het voor een opdrachtgever zaak om met het projectteam te overleggen over eventuele aanvullende betalingen om toch het gewenste projectresultaat te verkrijgen. Dit kan zinvoller zijn dan niet betalen en niets krijgen. Minder winstmarge Bij de minderlevering vormt het laatste projectcontract het vergelijkingspunt. Problemen met minderwerk ontstaan ook bij tussentijdse aanpassingen aan het projectcontract. Wanneer het oorspronkelijke projectcontract naar beneden moet worden bijgesteld, omdat er bij nader inzien een onderdeel niet nodig blijkt te zijn, ziet de opdrachtnemer zijn totale winstmarge slinken. Hij zal of kan dan in de bijstelling van het contract de winstmarge van dit deel claimen. Een opdrachtgever zal niet de volledige marge willen betalen, maar anderzijds de opdrachtnemer ook tegemoet willen komen om de oplevering van het overblijvende projectresultaat veilig te stellen. Om discussies te voorkomen, of op zijn minst te stroomlijnen, verdient het aanbeveling om de kaders voor verrekening van meer- en minderwerk in de inkoop- en leveringsvoorwaarden bij het contract vast te stellen.

8.4.2 Meerwerk bij resultaatverplichting Een omgekeerde situatie bestaat wanneer de projectorganisatie meerwerk heeft geleverd onder een resultaatverplichting. Meerwerk mag verwacht worden van projecten. Je reageert op onvoorziene situaties en doet daarbij meer dan je vooraf hebt kunnen specificeren. Een beschrijving van je toekomstig resultaat wordt geoptimaliseerd door voortschrijdend inzicht dat ontstaat met het verlopen van de tijd. Als meerwerk ontstaat, stem je dit zo tijdig mogelijk af. Ga na of het past binnen de oorspronkelijke overeenkomst of dat je er additioneel budget voor nodig hebt. Zo ja, dien hiertoe dan een verzoek in. Als het je niet gelukt is meerwerk tijdens je project af te stemmen, dan kun je het alsnog achteraf verrekenen. Verrekenen van meerwerk Bij de projectafronding verreken je het meerwerk dat ten opzichte van de overeenkomst is opgetreden. Dit kan lastig zijn. Problemen ontstaan met name wanneer er niet eerder budgetafspraken gemaakt zijn. Deze budgetafspraken kunnen de vorm van bijgestelde overeenkomsten aannemen, of van aparte budgetten voor onverwachte extra zaken die opgepakt moeten worden, of van een algemeen budget voor niet nader begrote risico’s.


92


Binnen overeenkomst Als projecten goed verlopen, is er meestal wel ruimte om extra zaken op te pakken. De bestaande, actuele, wellicht nog onlangs bijgestelde projectovereenkomst, inclusief risicomarge, kan hiervoor worden benut. Met additioneel budget Bij projecten die de planning maar met moeite kunnen halen, bestaat er weinig ruimte voor meerwerk. Tenzij er een additioneel budget voor beschikbaar gesteld wordt. Een projectmanager dient dit expliciet voor te stellen, omdat er anders vertraging of overschrijding van het budget ontstaat, dan wel het niet leveren van eigenlijk gewenste additionele zaken. Afspraken achteraf Als het werk niet bekostigd is vanuit de bestaande overeenkomst of uit een aangevraagd additioneel budget, moeten er alsnog achteraf afspraken worden gemaakt. Dit kan vervelende discussies geven. In deze situatie heb je als projectleider extra kosten gemaakt en tegelijkertijd extra werk opgeleverd. Als je deel uitmaakt van dezelfde organisatie als je opdrachtgever, heeft verrekening geen consequenties voor de organisatie als geheel. Als je projectovereenkomst een contract is tussen externe partijen, zijn er wel financiële gevolgen voor beide organisaties. Interne verrekening In interne situaties levert het achteraf verrekenen van meerwerk doorgaans geen grote problemen op. Maar wel vaak discussie. Betaalt opdrachtgever of opdrachtnemer? Van wiens budget gaan deze extra kosten af? Van degene die ook de voordelen van de extra effecten heeft, of van degene die het besluit tot uitvoering van de extra werkzaamheden heeft genomen? Verrekening is hier vooral een vestzak/broekzakdiscussie. Er zijn geen ‘out of pocket’-kosten aan verbonden. Gezien echter het feit dat het de status van lijn- of projectmanagers raakt, kan de oplossing soms maar moeizaam tot stand komen. Externe verrekening Nog lastiger is de discussie bij externe projecten. Dat wil zeggen: wanneer projectleider en opdrachtgever van verschillende organisaties zijn. In principe is een opdrachtgever in deze situatie niet verplicht om tot verrekening over te gaan. Er is immers geen extra werk of extra budget met hem overeengekomen. Dat maakt de juridische status van deze gesprekken helder. Een opdrachtnemend projectleider heeft gehandeld vanuit het vertrouwen dat hij het beste voor de opdrachtgever wil opleveren, maar heeft verzuimd dit tijdig vast te leggen en overeen te komen. Hij zit nu in de vragende rol. De opdrachtgever staat in zijn recht om al dan niet alsnog een bedrag voor verrekening te bieden. Om het vertrouwen in de opdrachtnemer te bevestigen, kan hij hiertoe overgaan, als blijk van waardering en om in de toekomst goed te blijven samenwerken. Verdachte projecten Een project dat een resultaat oplevert zonder enig meerwerk en nauwelijks voorstellen daartoe heeft gedaan, maar wel gebruik heeft gemaakt van de risicomarge, is verdacht. Binnen het project hebben de taken waarschijnlijk de neiging gehad zich uit te smeren over de volledig beschikbare tijd en is er binnen het project onvoldoende gestuurd op de productiviteit van de inspanningen. Daar heeft men wellicht alleen getracht binnen de overeenkomst te blijven. Zeker wanneer er tijdens het project ook geen voorstellen voor meerwerk zijn gekomen, kan een opdrachtgever Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


93

zich oprecht afvragen of projectmanager en -medewerkers wel voldoende scherp zijn geweest op alle mogelijkheden die zich voordeden. Afspraken vooraf Bij resultaatverplichtingen ontstaan met name discussies wanneer er extra werk is opgeleverd en dit niet meer binnen de grenzen van een risicomarge verrekend kan worden en hiervoor tussentijds geen additioneel budget beschikbaar is gesteld. Er dienen dan afspraken achteraf gemaakt te worden over het feit of dit werk alsnog betaald wordt en voor hoeveel. Je kunt ook vooraf afspreken een algemeen meerwerkbudget op te nemen. Het geleverde meerwerk binnen dit budget wordt dan gerapporteerd conform de overeengekomen tariefstelling en calculatiestructuur. Algemene meerwerkmarge Om afspraken achteraf te voorkomen, is het zinvol een algemene meerwerkmarge op te nemen. Je stelt vooraf een meerwerkbudget ter beschikking. De gewone risicomarge op het project is bestemd voor tegenvallers die het leveren van het overeengekomen projectresultaat in de weg staan. Extra resultaat tegen overeengekomen tarieven De meerwerkmarge betreft extra’s in het projectresultaat. Als projectmanager hoef je niet steeds om additioneel budget te vragen, maar rapporteer je hoe je van dit additionele optionele meerwerkbudget gebruik maakt. Afspraken over eventueel meerwerk vooraf, voorkomen ook de hoge tarieven die externe opdrachtnemers soms voor meerwerk in rekening brengen nadat zij zeer laag op het project hebben ingeschreven. Met meerwerk trachten zij alsnog hun winstmarge te pakken. Bij afspraken over een meerwerkbudget vooraf stem je de te hanteren tariefstelling en calculatiestructuur tijdig af. Met een meerwerkbudget mag van een projectmanager verwacht worden dat hij meerwerk levert. Op deze manier bereik je dat de focus gericht blijft op activiteiten met een hoge bijdrage aan het gewenste projectresultaat en niet alleen aan het strikt overeengekomen projectresultaat. Samenvatting resultaatverplichting Bij een resultaatverplichting is een opdrachtnemer gehouden te leveren. Meerwerk is zijn probleem, tenzij dit tijdig contractueel overeengekomen is. Problemen voor een opdrachtgever ontstaan als de opdrachtnemer niet langer kan of wil leveren, bijvoorbeeld wegens een dreigend faillissement. Niet tijdig overeengekomen meerwerk kan alsnog verrekend worden als blijk van waardering van de opdrachtgever voor het initiatief van de opdrachtnemer hiertoe, maar een opdrachtgever hoeft niet tot extra betaling over te gaan.

8.5 Samenvatting financiële afronding Bij de afronding van een project hoort ook een financiële verrekening. Vragen daarbij zijn: • Is het budget overschreden of is er geld over? • Wat is de prijs van het projectresultaat? • Is er zorgvuldige omgegaan met de verkregen middelen en het vertrouwen?


94


Meer- en minderwerk Meer- en minderwerk vragen speciale aandacht. Het onderscheid tussen inspannings- en resultaatverplichting is daarbij van belang. Discussies en onderhandelingen achteraf Er zijn twee situaties die nadere aandacht vragen: niet geleverd werk bij een inspanningsverplichting en meer geleverd werk bij een resultaatverplichting; de omgekeerde situaties leiden doorgaans tot minder discussie. Minderwerk bij een inspanningsverplichting en meerwerk bij een resultaatverplichting leiden tot vragen achteraf over de verrekening. In de eerste situatie ligt het risico bij de opdrachtgever, in de tweede bij de opdrachtnemer. Minderwerk inspanningsverplichting Minderwerk bij een inspanningsverplichting kan vooral voorkomen worden door tijdige meting van de voortgang en tijdige bijsturing bij onvoldoende voortgang. De opdrachtgever meet de productiviteit van de inspanningen. De opdrachtnemer overtuigt de opdrachtgever dat hij voldoende professioneel gehandeld heeft. Meerwerk bij resultaatverplichting Meerwerk bij een resultaatverplichting kan opgelost worden door het budget van de risicomarge aan te spreken - ook al heeft een desbetreffend risico zich niet voorgedaan - of een aanvullende regeling te treffen. Een opdrachtgever is hiertoe niet gehouden. Maar anderzijds mag en moet enig meerwerk van projecten verwacht worden, al is het bijvoorbeeld maar het verbeteren van onvolkomenheden in bestaande documentatie die door het project aangevuld wordt. Een algemeen meerwerkbudget kan een goede oplossing zijn.


9 Programmaportfoliobesturing Overdracht, decharge en evaluatie liggen voor een deel in elkaars verlengde. Toch zijn zij zeker niet synoniem. Overdracht Bij de projectafronding vindt overdracht van het resultaat naar de lijn plaats. Je wilt vaststellen of de overdracht goed verloopt. Doel van de overdracht is het overdragen van het resultaat. Decharge Doel van decharge is de ontheffing van de projectorganisatie van zijn taken. De projectorganisatie was immers tijdelijk bedoeld. Evaluatie Een evaluatie heeft vooral tot doel te leren voor toekomstige projecten. Dit leren doe je door als projectmanager te reflecteren op je project en als projectbestuurder door te reflecteren op je projectbesturing. Opmaat naar meerdere projecten en projectbesturing De afronding van een project vormt een passend moment om de projectbesturing aan een nadere, kritische analyse te onderwerpen. Zeker wanneer dit niet periodiek onderwerp van gesprek is. Programma’s en portfolio Ga als projectbestuurder ten aanzien van dit te evalueren project na of het project voldoende begeleid is geweest, of de projectmethode voldaan heeft en of het projectresultaat nog steeds de verwachte bijdrage zal leveren. Je kunt de evaluatie van dit specifieke project ook gebruiken als een opmaat naar een evaluatie van alle projecten. En van programma’s. Hoe verlopen de onderhavige projecten in hun uitvoering door projectmedewerkers en -managers, in hun besturing door opdrachtgevers? Hoe sturen we op de samenhang in een programma? En op de veranderingen die de projectresultaten vergezellen? Starten we op tijd nieuwe projecten op? Stellen we van projecten uit het verleden, jaren later als het resultaat inmiddels een onderdeel van de gewone bedrijfsvoering is geworden, daadwerkelijk nog eens vast wat hun werkelijke bijdrage is? Een integrale evaluatie A4 Projectmanagement beschrijft projectmatig werken en projectmanagement voor de uitvoering van een enkel project. A4-Programmamanagement beschrijft het leiden van een groep projecten en daarmee samenhangende veranderingen in gedrag en attitude. A4-Programmaportfoliobesturing beschrijft het besturen van een groep programma’s met een portfolio aan projecten en veranderingen. Om een groep projecten goed te besturen is naast een goede projectbesturing van de afzonderlijke projecten behoefte aan het sturen op de afhankelijkheden en samenhang tussen projecten. Wat houdt een goed opdrachtgeverschap over de vele dwarsverbanden tussen de diverse projecten in? In veel organisaties vormt de besturing en uitvoering van een geheel aan projecten en programma’s een wit gebied.


96


Wat is een programma? Meerdere projecten samen worden vaak een programma genoemd. Daarnaast draait het in een programma om een verandering in gedrag en attitude. Een programma levert meerdere projectresultaten plus een verandering.

Figuur 9.1 Een programma bestaat uit een groep projecten en (enkele) veranderingen

Wat is een portfolio? Bij een portfolio denk je meestal eerst aan investeringen, dan aan product-markt-combinaties en vervolgens aan projecten. Meestal wordt in het kader van projectmanagement onder een portfolio een samenhangende groep projecten verstaan. In het kader van projecten programmamanagement is het zuiverder om er een groep programma’s onder te verstaan plus een aantal projecten die niet onder een programma vallen. Een portfolio is een groep samenhangende projecten en programma’s. Een brede evaluatie van de portfolio Het niveau van integrale projectevaluatie betreft dan de evaluatie van de portfolio van projecten en programma’s en de besturing ervan. Wordt het geheel aan projecten en programma’s goed overzien en bestuurd? Het gaat om het besturen van de gezamenlijke impact van alle projecten en programma’s van de organisatie op de bedrijfsvoering, ofwel: de programmaportfoliobesturing. Het afronden van een project is een goed moment om meerdere projecten te evalueren, zeker als dit niet met vaste tussenperioden periodiek gebeurt, bijvoorbeeld eens per kwartaal. Bij deze brede projectevaluatie spelen vele begrippen en interpretatiemogelijkheden een rol. Ze betreffen de vraag naar de kwaliteit van de uitvoering van een gehele projecten programmaportfolio en de besturing daarvan. Programmaportfoliobesturing is vorm te geven in een tienstappenplan, zoals later in dit hoofdstuk wordt beschreven.


Programmaportfoliobesturing

97

9.1 Begrippen De term programmaportfoliobesturing kun je op verschillende manieren interpreteren, waarbij je drie verschillende perspectieven hanteert: respectievelijk gericht op veelheid, op vernieuwing en op het bestuurlijke niveau. Drie mogelijke interpretaties zijn: 1 Het besturen en uitvoeren van een geheel aan projecten. 2 De werkvormen om te vernieuwen in plaats van te onderhouden. 3 En het spelen van de rol van opdrachtgever voor programma’s en projecten.

9.1.1 Leiden van een scala aan projecten en programma’s Bij deze interpretatie van programmaportfoliobesturing gaat het om het leiden en uitvoeren van vele projecten en meerdere programma’s in hun onderlinge samenhang en afhankelijkheden. Meerdere projecten samen heten ook wel een programma. Multiprojectbesturing ‘Multi’ betekent veel. Bij multiprojectbesturing gaat het om het besturen van meerdere projecten. De voornaamste vraag voor een opdrachtgever daarbij, is hoe hij door de bomen het bos blijft zien. Eén project goed begeleiden is doorgaans al lastig, meerdere projecten vakkundig begeleiden vergt extra middelen. De complexiteit neemt toe doordat het voor de meeste mensen niet goed mogelijk is de aandacht voor problemen goed te verdelen en de juiste prioriteiten tot stand te brengen. Er moeten extra instrumenten worden ingebracht om de juiste aandacht voor de juiste prioriteiten te vragen. Een opdrachtgever is er bijvoorbeeld bij gebaat om van de verschillende projecten een samenvattend overzicht te zien. De diverse voortgangsrapportages kunnen worden samengebracht in een dashboard projectbesturing. Op deze wijze kan een opdrachtgever snel een overzicht krijgen over meerdere projecten en weten welke vragen hem gesteld worden; welke acties en welke besluiten willen de diverse projectmanagers door hem genomen zien? Interprojectbesturing En hoe kan hij de resources optimaal verdelen als ze door meerdere projecten gevraagd worden? Bij interprojectbesturing stuur je ook de onderlinge samenhang en afhankelijkheid. Bij projecten is hiervan doorgaans al snel sprake. De in de toekomst op te leveren resultaten hebben onderlinge raakvlakken en vragen dezelfde resources: geld en medewerkers. De projecten raken elkaar in de toekomst en in het heden. Resultaten worden afgebakend met het oog op aanpalende projectresultaten en er moeten prioriteiten worden gesteld met betrekking tot de in te zetten capaciteiten. Veelheid en onderlinge beïnvloeding Voor opdrachtgevers geldt nu niet alleen de veelheid als een complicerende factor, maar ook de onderlinge raakvlakken. Voor een deel kunnen projectmanagers de onderlinge raakvlakken managen. Voor een ander deel zullen hier echter conflicten blijven die ze onderling niet op kunnen lossen en die de opdrachtgevers moeten oppakken. Deze opdrachtgevers stellen de prioriteiten vast tussen projecten onderling.

9.1.2 Vernieuwende werkvormen Naast het perspectief op een projectportfolio als een verzameling of groep projecten, kun je ook naar projectportfolio kijken als een verzameling of groep van vernieuwende werkvormen. In Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

98


Figuur 9.2 Twee-, drie- en vijfdeling van werk in standaard en vernieuwend werk

dit perspectief betreft projectportfoliobesturing, of programmaportfoliobesturing, het geheel van activiteiten die tot vernieuwing in de organisatie leiden. Het gaat daarbij om zowel het via projectmatig werken nieuwe resultaten op te leveren, als om beleidsvorming en creativiteit waarin de ideeën voor nieuwe resultaten ontstaan. Vijf werkvormen Bij verschillende werkvormen hanteer je een verschillend accent in de afspraken die je vooraf maakt. Bij vernieuwende werkvormen richt je je afspraken sterk op het te bereiken doel, bij routines daarentegen volstaat het om het te bereiken resultaat aan te geven. Bij creativiteit zijn alleen zinvolle afspraken te maken over de doelen die je wilt bereiken, niet over de acties die daarvoor uitgevoerd moeten worden en nauwelijks over de resultaten die opgeleverd worden. Bij beleidsvorming kun je zinvolle afspraken maken over zowel doelen als de te nemen acties, denk aan voorlichting en het soort campagne dat je daarvoor wilt voeren. Bij projecten maak je afspraken over het doel dat je wilt bereiken, het resultaat dat je daartoe oplevert en de acties die je daarvoor pleegt. Bij diensten ontbreekt de vernieuwing in doeldimensie, deze verandert niet meer. Bij routines is het niet eens meer nodig om afspraken over de acties te maken, deze liggen vast, denk aan een lopende band of de inkoop van standaardproducten. Vernieuwing Creativiteit, beleidsvorming en projecten betreffen vernieuwing. In dit perspectief betreft programmaportfoliobesturing het leiden van het geheel van deze vernieuwende werkvormen. Alles wat in de organisatie plaatsvindt onder de term project, beleidsvorming of creativiteit, valt onder programmaportfoliobesturing.

9.1.3 Projectbesturing door opdrachtgevers In een derde perspectief is het onderscheid tussen uitvoering en besturing van belang. Programmaportfoliobesturing betreft het besturen van projecten en programma’s. In dit perspectief kijk je naar de taak en rol van de opdrachtgevers. Projectleiding van meerdere projecten die plaatsvindt doordat projectmanagers onderling hun afhankelijkheden coördineren, valt buiten deze invalshoek, omdat programmaportfoliobesturing sec de begeleiding door de besturende opdrachtgevers omvat. Er is dan ook een uitdrukkelijk onderscheid tussen het in de rol van opdrachtnemer leidinggeven aan projecten en programma’s en het daarvoor gebruikmaken van technieken en tools (project engineering), en het in de rol van opdrachtgever besturen van de projecten. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


99

Figuur 9.3 Niveaus van projectmanagement

Besturing, management & engineering Het werken in projecten en het besturen daarvan kun je bezien op drie niveaus: projectbesturing, projectmanagement en projectengineering. A4 projectmanagement richt zich voornamelijk op het middengebied, projectmanagement, en raakt de beide andere niveaus daarbij voor zover dit relevant is. Programmabesturing richt zich in deze zienswijze op het hoogste niveau.

9.2 Definities De drie zienswijzen van meervoud (met multi- en interprojectbesturing), vernieuwing (met de werkvormen creativiteit, beleidsvorming en onderzoek, en projecten) en niveau (besturing, management en engineering), spelen alle een rol bij de evaluatie van een scala aan projecten en programma’s. Programmaportfoliobesturing kan wijzen naar een groep projecten, naar vernieuwende werkvormen en naar het opdrachtgeverschap. Om het begrip ‘programmaportfoliobesturing’ zo duidelijk mogelijk in te kaderen en zo helder mogelijk weer te geven, volgen hier definities.

9.2.1 Definitie van een project Verschillende projectmanagementmethoden hanteren licht verschillende definities afhankelijk van het perspectief dat zij hebben op een project. De nadruk die zij leggen kan variëren van techniek tot samenwerking tot beperkingen in tijd en geld tot het weergeven van de simultaniteit van verschillende perspectieven tegelijkertijd tot het grote belang van inspraak – om maar eens enkele voorbeelden te noemen. A4 Projectmanagement ziet een project ten eerste en vooral als een resultaatgerichte werkvorm en hanteert de volgende definities: Definitie project Een project is een werkvorm die zich kenmerkt door een vooraf te bepalen nieuw resultaat dat behaald gaat worden, waarvan de doelbijdrage vastgesteld kan worden en waarvoor de uit te voeren acties ontworpen kunnen worden. Definitie projectmanagement Projectmanagement betreft het tot stand brengen van een nieuw, vooraf te bepalen resultaat, waarvan de doelbijdrage vastgesteld kan worden en waarvoor de uit te voeren acties ontworpen kunnen worden. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

100


Meerdere projecten Projectenmanagement als het leiden van een veelheid van projecten zie je bij meerdere projecten tegelijkertijd en over een langere doorlooptijd. Een groep projecten wordt soms ook wel een projectenportfolio genoemd. De projecten bestaan simultaan en volgordelijk.

Voorbeeld: Meerdere projecten gelijktijdig een groep projecten; naast elkaar Denk bij een uitgever aan het werken aan verschillende uitgaven voor dit najaar. Bijvoorbeeld vier A4-boeken, een per kwadrant komen tegelijkertijd uit. Als je iedere uitgave als een project ziet, vormen de uitgaven samen een projectengroep. De opdrachtgever moet zijn aandacht en de resources over de verschillende projecten verdelen. Dit type multi- en interprojectmanagement wordt vaak programmamanagement genoemd, maar de term projectenmanagement voldoet beter, omdat de veelheid het voornaamste kenmerk is.

Voorbeeld: Meerdere projecten opeenvolgend een reeks projecten; na elkaar Denk bij eenzelfde uitgever aan een boekenreeks. Het gaat nu niet alleen om een uitgave, maar je voorziet ook al werk voor de herdruk, voor een hernieuwde uitgave en voor vervolguitgaven. Het betreft dus het verzorgen van de huidige uitgave en het voorbereiden van opvolgende boeken per A4—kwadrant en het gaat ook om de vervolguitgaven voor A4-Projectcommunicatie (Afstemmen) en A4-Programmamanagement. Omdat je de projectactiviteiten voor langere tijd voorziet, wijs je bijvoorbeeld een vaste redacteur aan. Deze werkt aan het huidige project en aan de toekomstige projecten. Dit type opvolgende projecten wordt ook vaak programmamanagement genoemd. Ook hier past de term projectenmanagement beter omdat het efficiënt inzetten van managementaandacht en resources over een langere tijd de voornaamste kenmerken zijn.

Definitie projectenmanagement Projectenmanagement betreft het tot stand brengen van meerdere nieuwe, vooraf te bepalen resultaten. Opmaat naar programmamanagement Projectenmanagement kent vooral een kwantitatief verschil met projectmanagement, de veelheid, en niet zozeer een kwalitatief verschil. Bij programma’s gaat het naast het verschil met projectmanagement, omdat er sprake is van meerdere projecten, ook om een verschil in het type resultaat dat je oplevert.

9.2.2 Definitie van een programma Een programma is een werkvorm waarbij je een aantal samenhangende projectresultaten tot stand brengt plus een verandering in gedrag en attitude bij medewerkers.



101

Verschil met project Bij een programma draait het vergeleken bij een project om meerdere projecten en om een aanvullende verandering. Een programma is meer dan een groep projecten. Meerdere projecten... Bij een project gaat het om het leveren van een nieuw, vooraf objectief te specificeren resultaat; het is goed definieerbaar. Het is redelijk ‘hard’ dat wil zeggen: meetbaar. Een programma betreft naast een groep projecten ook een ‘zachte’ verandering. Programma’s bestaan uit projecten plus aanvullende acties om een verandering in gedrag of attitude te bewerkstelligen. ...plus een verandering Bij programma’s lever je niet alleen meerdere harde projectresultaten, maar ook een begeleidend ‘zacht’ resultaat. De verandering in gedrag en attitude is weliswaar even reëel als een (‘hard’) projectresultaat, en wordt even planmatig tot stand gebracht, zij het met andere methoden, maar is minder objectief vast te stellen (vandaar dat het woord ‘zacht’ een passende aanduiding vormt). Het is minder concreet, definieerbaar en evalueerbaar omdat het hier gedrag en houding van mensen betreft, en vraagt een ander type management om de gewenste wijziging tot stand te brengen. Naast projectmanagement is ook verandermanagement nodig.

Voorbeeld: Programma telefonische klantcontacten Denk aan de levering van een nieuwe telefooncentrale plus een nieuw klantvolgsysteem en het versterken van de gespreksvaardigheid van de medewerkers die telefonisch klantcontact hebben. De nieuwe centrale en het nieuwe registratiesysteem zijn ‘harde’ projectresultaten. De te verbeteren gespreksvaardigheid bij alle medewerkers die klanten bellen of door hen gebeld worden met vragen, vormt een ‘zacht’ resultaat; het betreft vaardigheden en houding van medewerkers.

Voorbeeld: Programma bedrijfsveiligheid Een programma bedrijfsveiligheid bestaat bijvoorbeeld uit het leveren van een nieuw fysiek toegangssysteem, instellen van een sterk verbeterde encryptie-techniek voor gegevensuitwisseling, een nieuw brandmeldsysteem en een nieuwe brandblusinstallatie, de introductie van een systeem voor risico-inventarisatie en voorlichting aan medewerkers over bedrijfsveiligheid. Het doel van dit laatste onderdeel is om medewerkers zich meer risicobewust te laten worden en zich meer risicobewust te laten gedragen. De eerste onderdelen van het programma betreffen projectresultaten die met je project(en)management voor elkaar krijgt. Voor de planmatige verandering in gedrag en bewustzijn pas je verandermanagement toe.


102


9.2.3 Definitie van een portfolio Een portfolio betreft een groep programma’s plus projecten waarbij je stuurt op doelbijdrage.

Figuur 9.4 Overzicht portfoliomanagement

Verschil met programma Het gaat om meerdere programma’s en om doelbijdrage. Nieuw ten opzichte van projecten programmamanagement is de dimensie van doelsturing. Meer en anders Naast het toenemen van de complexiteit doordat aandacht en resources verdeeld moeten worden, verschuift de aandacht ook. Het gaat bij portfoliomanagement, vergeleken bij programmamanagement niet alleen om het leveren van resultaten, harde vanuit de projecten en een meer zacht resultaat op het gebied van gedrag en attitude vanuit het veranderkundige deel van een programma, maar het gaat ook om het direct toetsen of de achterliggende doelen ermee gehaald worden en het daarop bijsturen.



103

Voorbeeld: Doelsturing Als in het voorbeeld van het programma telefonische klantcontacten de nieuwe telefooncentrale en het nieuwe klantvolgsysteem goed opgeleverd worden, en de gespreksvaardigheid van de medewerkers die telefonisch klantcontact hebben aanzienlijk verbeterd wordt, maar de omzet er niet hoger door wordt, is het programma wellicht geslaagd maar wordt het achterliggende doel niet gehaald. Je wenste betere klantcontacten om makkelijker nieuwe klanten binnen te halen en de mogelijkheden bij bestaande klanten beter te benutten om meer omzet en winst te maken. Als je het programma tijdig bijstuurt op deze achterliggende financiële doelen, is sprake van portfoliomanagement. Doelbijdrage is de primaire focus van de port foliomanager in plaats van resultatenlevering door de programmamanager.

Doeldimensie De doeldimensie die bij projecten en programma’s is voorbehouden aan de opdrachtgever, is bij een portfolio ook de dimensie van de portfoliomanager. Vandaar dat er sprake is van portfoliobesturing. Je stuurt rechtstreeks bij op doelen in opdracht van een opdrachtgever en beperkt je niet tot het leveren van resultaten. Doelen luiden vaak in financiële termen maar kunnen ook ruimer zijn. Denk aan een beter imago voor de organisatie, aan een milieubijdrage, aan het steunen van maatschappelijke doelen en dergelijke. Vier verschillen met een project Bij een portfolio zijn er ten opzichte van een project twee kwantitatieve en twee kwalitatieve verschillen. De kwantitatieve verschillen betreffen ten opzichte van een programma de meerdere programma’s en ten opzichte van een project de meerdere projecten. De kwalitatieve verschillen betreffen ten opzichte van een project het verandermanagement en ten opzichte van een programma de doelsturing. Bij een programmaportfolio gaat het dus om: • meerdere projecten; • meerdere programma’s; • verandermanagement; en • doelsturing. Een portfolio van alleen projecten… Merk op dat één kwantitatief en één kwalitatief verschil vervalt als een portfolio alleen een portfolio projecten betreft en programma’s geen onderdeel van de portfolio uitmaken. De projecten vallen niet onder een programma. Niet alle projecten hoeven immers aan een gedragsverandering gekoppeld te worden. Uiteraard is er dan geen sprake van programma’s en van verandermanagement. …is uitzonderlijk Een situatie van veel projecten en geen programma is echter uitzonderlijk. Meestal heb je bij veel nieuwe projectresultaten ook behoefte aan een verandering bij je medewerkers. De projecten voor een nieuw brandmeld- en brandblussysteem plus nieuwe encryptie en toegang kun je als projectengroep aanpakken in plaats van als programma. Je acht het niet nodig om ook gedrag en attitude onderwerp van vernieuwing te maken; je stuurt niet apart op risicobewustzijn en risicogedrag. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

104


Planmatige verandering Voor zover dat nodig is, ga je ervan uit dat die vanzelf in mensen tot stand komen … maar waarschijnlijk is dit niet. Mensen willen en kunnen voor een deel zelf makkelijk veranderen, maar een begeleidend duwtje in de rug is soms net het zetje dat wonderen doet. Het is meestal niet alleen raadzaam en nuttig, maar ook noodzakelijk om bewust aandacht te besteden aan de verandering die je wilt bereiken. Met een planmatige aanpak van de vernieuwing die vereist of gewenst is in gedrag en attitude, verhoog je de kans op een goede ontvangst van projectresultaten. Definitie programmaportfoliobesturing Programmaportfoliobesturing betreft het sturen op de verwerkelijking van de gewenste doelbijdrage van programma’s en projecten. Samenvatting definities Een project is een werkvorm die zich kenmerkt zich door een vooraf te bepalen nieuw resultaat dat behaald gaat worden, waarvan de doelbijdrage vastgesteld kan worden en waarvoor de uit te voeren acties ontworpen kunnen worden. Een programma is een werkvorm waarbij je een aantal samenhangende projectresultaten tot stand brengt plus een verandering in gedrag en attitude bij medewerkers. Een portfolio betreft een groep programma’s plus projecten waarbij je stuurt op doelbijdrage. Programmaportfoliobesturing betreft het sturen op de verwerkelijking van de gewenste doelbijdrage van programma’s en projecten.

9.3 Vragen, onderwerpen en doelstellingen Een evaluatie van een project kan de opmaat vormen naar een evaluatie van meerdere projecten. De rol van het projectmanagement is daarbij steeds in beeld. In vergelijking met de evaluatie van een enkel project, komt bij de evaluatie van meerdere projecten sterker de vraag naar voren hoe de opdrachtgevende rol is uitgevoerd en hoe die moet worden uitgevoerd. Hoe besturen de opdrachtgevers hun projecten en programma’s? Hoe verloopt de programmaportfoliobesturing?

9.3.1 Vragen bij projectportfoliobesturing Hoeveel aandacht brengen de opdrachtgevers op voor de projecten en programma’s in hun verantwoordingsgebieden? Wat is de kwaliteit hiervan in termen van gerichte bijsturing? Het gaat bij projectportfoliobesturing om het krijgen van antwoorden op een veelheid aan vragen.

Voorbeelden: Vragen bij portfoliobesturing • Wat is de kwaliteit van het projecten programmamanagement en van hun middelen? • Hoe adequaat sturen we als opdrachtgevend management bij? • Beschikken we over een adequaat dashboard projecten programmabesturing? • Stellen we onze inzichten in de te verwachten actuele doelbijdrage van projectresultaten voldoende vast? • Slagen we er voldoende in om onze beleidsvorming te laten uitmonden in concrete projecten? Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


105

• Krijgen we spontaan van onze medewerkers of klanten en in structurele verkenningssessies, bijvoorbeeld in onze jaarlijkse budgetteringscyclus, voldoende bruikbare nieuwe ideeën om projecten te laten ontstaan? • Kiezen we de juiste projecten en programma’s uit de vele mogelijkheden? • Zijn we in staat om onze projectportfolio tijdig bij te stellen? • Kunnen we nagaan of onze projecten uit het verleden werkelijk de verwachte baten hebben gegenereerd? • Reageren we tijdig genoeg op omgevingsontwikkelingen en hebben we dan het vermogen om onze projectovereenkomsten bij te stellen?

9.3.2 Bijsturen lopende projecten Programmaportfoliobesturing richt zich ook specifiek op de bijsturing van projecten. Je wilt van de evaluaties van afgesloten projecten leren voor toekomstige en huidige projecten. Hoe stuur je lopende projecten adequaat bij?

Voorbeeld: Lopende projecten beoordelen Denk aan de volgende onderwerpen die wat vertellen over de kwaliteit van de bijsturing van projecten: • de acties die het opdrachtgevend management ontplooit ten behoeve van de afzonderlijke projecten; • de voorwaarden die zij creëren voor het geheel van de projecten; • de wijze waarop zij onderlinge conflicterende belangen tussen projecten beslechten; • de criteria waarmee zij prioriteiten tussen de projecten stellen.

Structureel beoordelen Er zijn maar weinig organisaties die hun projecten en hun programmabesturing op een gestructureerde manier aan de orde stellen in bestuursvergaderingen. Vaak heeft een bestuurder maar een beperkt beeld van het totaal aan projecten en programma’s. Hij kent ze niet allemaal en hij weet niet wat de belangrijkste knelpunten van de verschillende projecten zijn. Hij agendeert deze onderwerpen onvoldoende om op samenhang te kunnen sturen. De afronding van een enkel project kan dan ook een opmaat vormen om de impact van een geheel aan projecten en programma’s nader te beoordelen. Voorbeeld: Uitkomsten evaluatie programmabesturing De beoordeling van de besturing van projecten en programma’s kan leiden tot: • een betere uitvoering van projecten en programma’s; • een betere besturing van de projecten en programma’s; • een grotere samenhang met de organisatiestrategie; • een duidelijkere, businessgedreven selectie ten aanzien van de keuze van nieuwe projecten en programma’s, en: • een duidelijker beeld van de werkelijke bijdrage van al geïmplementeerde projectresultaten. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

106


9.3.3 Aspecten Je kunt de vragen bij programmaportfoliobesturing ordenen naar het doel dat je met programmaportfoliobesturing nastreeft. Denk aan de betere uitvoering, besturing, samenhang, selectie of bijdrage in de voorbeelden van zojuist. Je kunt om de vele vragen te ordenen de bijdrage verbijzonderen naar aspectgebieden.

Voorbeeld: Aspectgebieden van doelbijdrage strategisch, intern en kennisperspectief Bekijk bijvoorbeeld of de projecten niet alleen financieel worden beoordeeld, zoals op kosten van het project en bijdragevernieuwing aan de omzet, maar dat ook gelet wordt op aspecten als: • strategisch perspectief (relatie met businessplan, effect op concurrentiepositie, missie en visie, marktontwikkeling, technologische ontwikkeling); • intern perspectief (fit van portfolio met lijnactiviteiten, haalbaarheid, wenselijkheid, risico, impact op informatievoorziening en organisatie, sourcing projectleden); • kennisperspectief (innovativiteit, leereffect, uitstraling).

9.3.4 Doel van programmaportfoliobesturing Doel van programmaportfoliobesturing is het verbeteren van projecten programma-engineering, projecten programmamanagement en projecten portfoliobesturing. Dit verbeterdoel is te operationaliseren door een goede structuur in te richten. Dat vormt de operationele hoofddoelstelling bij programmaportfoliobesturing waarbij een aantal onderliggende subdoelstellingen gelden zoals een integraal voortgangsoverzicht en het gebruikmaken elkaars ‘best practices’. Operationele hoofddoelstelling De operationele hoofddoelstelling van programmaportfoliobesturing kan omschreven worden als het op gestructureerde wijze besturen, (laten) inrichten en (doen) uitvoeren van projecten en programma’s om een optimale bijdrage te borgen. De verbeterde bijdrage vormt het voornaamste effect, en dat wordt mede bereikt door een betere onderlinge samenhang van projecten en een betere besturing.

Voorbeeld: Effecten van programmaportfoliobesturing De in te richten structuur voor programmaportfoliobesturing moet waarborgen, dat: • de - vaak complexe multidisciplinaire - projecten en programma’s in onderlinge samenhang op tijd, met de gewenste kwaliteit en binnen budget worden afgerond; • de projecten en programma’s voldoende bijdragen aan de doelen; • de randvoorwaarden worden ingevuld voor opdrachtgevers om de projecten en programma’s adequaat te besturen.



107

Operationele subdoelstellingen projectportfoliobesturing Subdoelstellingen bij de in te richten structuur voor projectportfoliobesturing, zijn: • Realiseren van een eenduidig en integraal voortgangsoverzicht van de lopende projecten en programma's. • Het uitwisselen van kennis en kunde op gebied van projecten programmabesturing en op termijn realiseren van een surplus aan kennis en kunde op dit gebied. • Opzetten van een `best practice' voor het besturen van projecten en programma's. • Verhogen van de kwaliteit van het opdrachtgeverschap van projecten, programma's en creatieve opdrachten. Samenvatting vragen en doelstellingen Bij programmaportfoliobesturing gaat het om een veelheid aan vragen en onderwerpen. De hoofddoelstelling van programmaportfoliobesturing is het op gestructureerde wijze besturen en laten verlopen van de verschillende projecten en programma’s.

9.4 Tien stappen Om programmaportfoliobesturing vorm te geven, is het handig om uit te gaan van een eindvisie. In een dergelijke eindvisie beschikt een opdrachtgevend managementteam bijvoorbeeld over een structuur voor programmaportfoliobesturing, waarbij eens per maand alle lopende projecten en programma’s geëvalueerd worden. En bijvoorbeeld eens per kwartaal stel je vast welke nieuwe projecten en programma’s je uit gaat voeren en eens per half jaar worden projecten en programma’s uit het verleden geëvalueerd naar hun werkelijke bijdrage, zoals die enige tijd na realisatie van het projectresultaat werkelijk is vast te stellen.

9.4.1 Tien stappenplan programmaportfoliobesturing Om een dergelijke programmaportfoliobesturing in te richten, kunnen tien stappen onderkend worden. Richt je daarbij in het begin vooral op projecten en breng later een verruiming aan naar programma’s. 1 Een lijst opstellen van projecten en hun projectmanagers De allereerste stap is het simpelweg kennen van de lopende projecten. En programma’s. Dit lijkt eenvoudig en vaak is dat het ook. Maar soms is deze eerste stap al een vrijwel onneembare vesting. In sommige organisaties is onbekend welke projecten er lopen. En het is niet bekend of er sprake is van een programma. Ja, er wordt wel iets een programma genoemd maar volgens anderen is het dat niet. Het vergt dan onderzoek om de projecten en programma’s te achterhalen. De op te stellen lijst is het begin van programmaportfoliobesturing. 2 Gebruikmaken van bestaande projectmethode Maak gebruik van een bewezen projectmethodiek. Zorg dat projectmanagers en medewerkers volgens deze methodiek werken. Dit geldt ook voor programmamanagement. Maak dit mogelijk door middel van cursussen aan medewerkers en voldoende instrumenten om de methode in de praktijk tot een daadwerkelijk gebruik te laten komen. Verleen als opdrachtgevend management voldoende aandacht aan de voorwaarden voor het projectmatig werken in de praktijk van elke dag. Overtuig je van de geschiktheid van de gekozen methode voor gebruik op de werkvloer en pas zonodig enkele zaken aan. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

108


3 Verbeteren van bestaande sjablonen Bij het aanbrengen van eventuele aanpassingen kun je je met name afvragen of de sjablonen (nog) voldoen en of de automatiseringshulpmiddelen (nog) toereikend zijn. Zijn de bestaande tekstverwerkers, spreadsheet- en communicatieprogramma’s en planningspakketten nog adequaat? Of zijn hierin veranderingen nodig? Ga bijvoorbeeld na of de gebruikte sjablonen voor projectmatig werken en programmamanagement op basis van de bestaande praktijkervaringen verbeterd kunnen worden. De binnen A4 gehanteerde sjablonen voor projectmanagement zijn: projectovereenkomst, plan van aanpak, voortgangsrapportage en decharge. Voor programmamanagement maakt A4 gebruik van een overzichtsplaat: een Doel/Resultaten/Acties/Netwerk, oftewel: ‘DRAN’. Bedenk bij het onderhanden nemen van sjablonen dat verbeteringen altijd mogelijk zijn, maar dat een sjabloon nooit honderd procent dekkend is voor de werkelijkheid. Eigen aanpassingen door gebruikers moeten mogelijk blijven. Zorg als opdrachtgever dat de projectmanagers de aangepaste sjablonen als vertrekpunt hanteren. 4 Inrichten van een cyclus voor programmaportfoliobesturing Richt een cyclus in waarbij het opdrachtgevend management expliciet aandacht besteedt aan de besturing van de vernieuwing. Denk bijvoorbeeld aan eens per maand. Stel een besprekingsstructuur vast voor het begeleiden van projecten en programma’s. 5 Als opdrachtgever gebruikmaken van de sjablonen Neem de sjablonen van een projectmanagementmethode als uitgangspunt voor projectportfoliobesturing. De sjablonen vormen de basis voor de schriftelijke communicatie tussen projectmanager en opdrachtgever. Zorg dat de sjablonen worden gebruikt, verwerk de informatie daaruit en koppel terug. Voor lopende projecten maak je vooral gebruik van voortgangsrapportages en bij de afronding van het decharge- en evaluatierapport. Bij startende projecten zijn als eerste uiteraard de projectdefinitie en vervolgens het plan van aanpak van belang. 6 Vormgeven van een dashboard projecten programmabesturing Voortgangsrapportages hebben tot doel de directe opdrachtgever te informeren en te laten bijsturen. Voortgangsrapportages van alle afzonderlijke projecten bevatten samen te veel informatie om als zodanig als opdrachtgevend management te kunnen besturen. Er moet niet zozeer een (dik) nietje door, maar er moet een (dunne) oplegger komen. De informatie moet niet alleen verzameld worden, maar ook samengevat om het management adequaat te informeren en projectmanagers bij te sturen. Geef daartoe vorm aan een dashboard projecten programmabesturing. Het dashboard geeft een algeheel overzicht. De afzonderlijke rapportages kunnen desgewenst als bijlagen dienen. 7 Vaststellen van de actuele doelbijdrage van projecten en acties De voorgaande stappen stellen het opdrachtgevend management in staat om de kwaliteit van de uitvoering van het projecten programmamanagement vast te stellen en hierin bij te sturen. Als opdrachtgever heb je naast deze verantwoordelijkheid voor je opdrachtnemers, een eigen verantwoordelijkheid ten aanzien van projecten en programma’s. Project- en programmamanagers leveren je resultaten op. Het is jouw taak om vast te stellen of de beoogde resultaten nog steeds bijdragen aan je doelstellingen.



109

Voorbeeld: Vragen bij doelbijdrage Is de actuele doelbijdrage van de projecten nog voldoende? En die van de inspanningen die niet uitmonden in een projectresultaat, maar wel moeten bijdragen aan je programmadoelen? Of zorgen omgevingsinvloeden ervoor dat de beoogde resultaten en inspanningen minder bijdrage leveren dan verwacht?

Het vaststellen van de werkelijke actuele doelbijdrage dient door portfoliobestuurders te geschieden. Projectmanagers kunnen dit voorbereiden, maar zij zijn primair verantwoordelijk voor resultaatoplevering; de opdrachtgevers zijn primair verantwoordelijk voor resultaatontvangst en de doelbijdrage daarvan. Programmamanagers kunnen melden in hoeverre zij hun doelen bereiken, maar de opdrachtgevers evalueren hun informatie en stellen vast wat de werkelijke doelbijdrage voor de organisatie is. 8 Tot stand laten komen van nieuwe projecten en programma’s

Voorbeeld: Vragen bij totstandkoming nieuwe projecten en programma’s Krijg je als opdrachtgevend management voldoende spontane ideeën van je medewerkers en cliënten en verwerk je deze adequaat? Zorgt je beleidsvorming ervoor dat je voldoende en vooral de juiste nieuwe projecten kunt opstarten? Kun je voldoende structuur aanbrengen in de totstandkoming van je vernieuwing? Welk kader, welke criteria en welke weegfactoren hanteer je om in de veelheid van mogelijke nieuwe projecten en programma’s, de door jou gewenste projecten en programma’s te kiezen?

Structureer het proces van de totstandkoming van nieuwe projecten. Kijk niet alleen naar je projecten, maar ook naar je programma’s en creatieve opdrachten. Bekijk of en hoe er effectief nieuwe projecten uit beleidsvorming en creativiteit geboren worden. En bedenk dat het niet alleen de beste projecten en programma’s zijn die de beste portfolio opleveren. De projecten en programma’s met de beste individuele doelbijdragen vormen niet per definitie de beste verzameling. Denk aan een voetbalelftal waarin je niet alleen elf Johan Cruyffs wilt opstellen. Zoals je een elftal ook waterdragers nodig hebt, zo heb je in een portfolio ook ondersteunende projecten nodig. Sommige projecten hebben individueel geen hoge bijdrage, maar zijn vooral faciliterend voor andere projecten en lijnafdelingen. Denk aan back office projecten. Kies het geheel van nieuwe opgaven zorgvuldig. Het is geen loutere optelsom; het geheel is meer dan de som der delen. 9 Evalueren van de doelbijdrage van projecten en programma’s Je oordeelsvorming over de evaluatie van projecten en programma’s afzonderlijk maakt onderdeel uit van voorgaande stappen. Voor een optimaal projectportfoliomanagement is het wenselijk om na een of twee jaar reeds afgesloten projecten en programma’s nogmaals te evalueren op hun doelbijdrage. Wat betekent bijvoorbeeld een na verloop van tijd berekende structureel lagere doelbijdrage van projectresultaten dan bij aanvang beoogd en bij afronding vastgesteld, voor de start van nieuwe projecten? Zijn er bepaalde verwachte effecten, in marktbereik, in kostenbespaCopyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

110


ringen, die je consequent overschat? Bekijk periodiek hoe succesvol je projecten, programma’s en je strategievorming uit het verleden zijn geweest. 10 Beoordeling en bijstelling van programmabesturing Een laatste stap bij programmaportfoliobesturing betreft een spiegeleffect. Kijk als opdrachtgevend management naar de kwaliteit van projecten programmabesturing en je effectiviteit in strategievorming. Probeer deze vervolgens te verbeteren. Houd jezelf een spiegel voor of laat deze voorhouden door anderen, bijvoorbeeld een externe adviseur, commissarissen. Uit deze confrontatie dienen handelingen te ontstaan. Kom tot gerichte acties om de programmaportfoliobesturing te ververvolmaken, maar blijf daarbij beseffen dat evenmin als er een perfect project of een perfecte mens bestaat, er een perfecte programmaportfoliobesturing bestaat.

9.5 Samenvatting programmaportfoliobesturing Een programma betreft een combinatie van projecten en een verandering in gedrag en attitude. Bijvoorbeeld het verhogen van het brandbewustzijn bij medewerkers (verander- ofwel ‘zacht’ resultaat) en de invoering van een blusinstallatie (project- ofwel ‘hard’ resultaat). Vernieuwingen realiseren Bij programmaportfoliobesturing richt je je op de kwaliteit van het opdrachtgeverschap en de uitvoering, bijdrage en totstandkoming van projecten en programma’s. Programmaportfoliobesturing richt zich op het realiseren van de bijdrage van vernieuwingen. Vragen daarbij zijn: • Verlopen de projecten en programma’s voldoende? Met als deelvragen: o starten we op tijd nieuwe projecten en programma’s op; o verlopen de lopende projecten en programma’s goed; o ronden we projecten en programma’s duidelijk af? • Hebben de op te leveren en opgeleverde projectresultaten en de uitgevoerde en nog uit te voeren programma-acties een positieve bijdrage aan onze bedrijfsdoelstellingen? • Hanteren we de een passende methodiek voor de uitvoering en besturing van onze projecten en programma’s? • Is het projecten programmamanagement voldoende gekwalificeerd? • Verrichten we als opdrachtgevers onze bestuurlijke taken ten aanzien van de vernieuwende, unieke opgaven voldoende? Doel en resultaten Het doel van programmaportfoliobesturing is het versterken van het opdrachtgeverschap, het management en de uitvoering van projecten en de overige vernieuwingen. Een betere besturing leidt tot een betere uitvoering van projecten en programma’s en een hogere bijdrage van de projecten en programma’s. Probeer programmaportfoliobesturing uit te laten monden in concrete resultaten, bijvoorbeeld: • een beschrijving van programmaportfoliobesturing; • een ingerichte programmaportfolio-besturingscyclus; • aangepaste sjablonen projectmatig werken en werken in programma’s; Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


111

• een dashboard projectportfoliobesturing; • criteria voor de beoordeling van nieuwe projecten en programma’s; • criteria voor de beoordeling van de werkelijke doelbijdrage van lopende en afgesloten projecten en programma’s.


112



10 Sjabloon projectafronding Tot slot volgt een overzicht van projectafronding. Het voltooien van een project komt neer op drie inhoudelijke stappen en een financiële afronding. Je kunt gebruikmaken van een sjabloon om de afronding schriftelijk vast te leggen. Stappen Sluit een project goed en netjes af. Doorloop daarbij de volgende stappen: • Zorg voor een decharge die overdracht en vrijwaring regelt, door te vermelden: o welke resultaten je hebt opgeleverd, met als onderverdeling welke resultaten initieel beoogd waren en welk (minder-) en meerwerk je (niet) hebt opgeleverd; minder- en meerwerk betreffen resultaat (en geen activiteit) dat je aanvankelijk niet hebt voorzien; o en specificeer welke losse eindjes er nog zijn, welke werkzaamheden heb je niet geheel waargemaakt en aan wie heb je deze overgedragen. • Geef relevante leeradviezen door. Houd desgewenst een evaluatie om de organisatie van dit project te kunnen laten leren voor toekomstige activiteiten en projecten. • Organiseer een gepast en welverdiend feestje waarmee je het project ook voor de buitenwereld zichtbaar beëindigd. Evalueer meerdere projecten Het afronden van een project is voor opdrachtgevers een passend moment om de evaluatie van meerdere projecten onder de loep te nemen. En programma’s. Zeker als het evalueren van afzonderlijke projecten door opdrachtgevers periodiek gebeurt, bijvoorbeeld eens per kwartaal, is het praktisch makkelijk te agenderen om de projecten in hun samenhang te bezien. Misschien komen de leeradviezen uit dit project overeen met leeradviezen uit andere projecten en kan de gehele programmaportfoliobesturing verbeteren. Sjabloon bij projectafronding Om je project netjes af te ronden kun je gebruikmaken van het onderstaande sjabloon.


114

PROJECTDECHARGE EN -EVALUATIE Projectnaam Projectnummer Opdrachtgever Projectleider Doelstelling en resultaat van het project Doelstelling bij het project:


A4 Projectmanagement

Specificatie van het opgeleverde eindresultaat: Conform projectopdracht

Anders gedaan (wel gedaan, maar op een iets andere wijze) Minder dan overeengekomen in projectopdracht (niet gedaan) Meer dan overeengekomen in projectopdracht (extra gedaan) Overdracht van het resultaat aan : Opdrachtgever en eventuele overige acceptanten: (naam) Opdrachtgever: Eigenaar: Gebruiker: Beheerder: Onderhouder: Uitvoerder (exploitant): Controlerende instantie: Overdracht van nog openstaande punten: Nog openstaand punt (omschrijving)

Akkoord J/N

Overgedragen aan (naam en functie)


Sjabloon projectafronding

115

Evaluatie Geef aan op welke items een evaluatie is uitgevoerd en wat de organisatie daarvan kan leren. Evaluatie-item Leeradvies

Financieel overzicht: Begrotingspost (naar gekozen onderverdeling; hier kostensoort, maar denk ook aan deelprojecten of mijlpalen).

Geaccordeerd budget voor deze Over/onderbenutting (in duizenden euro’s; begrotingspost. overschrijdingen als negatieve bedragen, onderbenutting als positieve). Intern personeel xxx xxx Extern personeel xxx xxx Investeringen xxx xxx Risico marge (5 of 10%) xxx xxx Totaal xxx xxx Verzoek tot decharge Verlening van decharge Opdrachtnemend projectleider (naam) verzoekt Opdrachtgever (naam) verleent projectleider opdrachtgever het verlenen van decharge voor de uitvoering (naam) decharge voor het uitvoeren van het van de projectopdracht (naam). Ten behoeve van eventuele project (naam). Opdrachtgever neemt kennis alsnog benodigde nazorg houdt projectleider (aantal) dagen van de leeradviezen die uit de evaluatie capaciteit gedurende (aantal) maanden beschikbaar voor naar voren zijn gekomen. Hij verzoekt opdrachtgever. projectleider (aantal) dagen capaciteit op aanwezigheidsbasis gedurende (aantal) maanden doorlooptijd / (aantal) dagen capaciteit op afroepbasis gedurende (aantal) maanden doorlooptijd beschikbaar te houden voor opdrachtgever. Naam: Naam: Functie: Functie: Datum: Datum:


116



Index A A4 Projectmanagement . . . . . . . . . . . . . . . 5 A4 Projectmanagementgebieden. . . . . . . . 62 A4 Projectmanagementniveaus. . . . . . . . . 62 Aanleveren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2, 81 aansprakelijk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 acceptanten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32, 34 acceptatie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 activeren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3, 81 afgesproken werk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 afsluitende bijeenkomst . . . . . . . . . . . . . . 73 afstemmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 afwegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 arbeidscoördinatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 arbeidsdeling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 audit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

B beleidsvorming. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 bijsturen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

D decharge. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5, 19, 37 juridische betekenis. . . . . . . . . . . . . . . . 37 dechargeverlening. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 definities. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 directe projectkosten . . . . . . . . . . . . . . . . 85 DRAN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

E evaluatie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5, 19, 51 doelen van . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

F financiële verantwoording. . . . . . . . . . . . . 81 doelen van . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 projectafronding. . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

I indirecte kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 indirecte overhead . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

ingebruikname. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 inspanningsverplichting. . . . . . . . . . . . . . 48 meerwerk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 minderwerk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 inspanningsverplichtingen. . . . . . . . . . . . 89 integrale evaluatie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 interprojectbesturing . . . . . . . . . . . . . . . . 97

L leeradviezen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 leermomenten verzamelen . . . . . . . . . . . . 77

M meereffect. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 meerwerk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 verrekenen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 meerwerkbudget. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 minderwerk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 multiprojectbesturing. . . . . . . . . . . . . . . . 97

N nazorg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5, 32

O overdracht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19, 21 overdracht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 overhead. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

P portfolio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 definitie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 prijs projectresultaat. . . . . . . . . . . . . . . . . 85 proces-verbaal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 productbeschrijving. . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Product Breakdown Structure. . . . . . . 22, 81 professionaliteit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 programma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96, 100 definitie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 programmaportfoliobesturing. . . . . . . . . . 95 definitie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 doelstelling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106


118

programmaportfoliobesturing: tienstappenplan. . . . . . . . . . . . . . . 96, 107 project definitie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 projectaudit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 projectbesturing. . . . . . . . . . . . . . . . . 63, 95 projectengineering. . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 projectenportfolio. . . . . . . . . . . . . . . . . 100 projectmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . 63 definitie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 projectmanagementgebieden . . . . . . . . . . . 2 projectresultaat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

R reflectie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 resultaatverplichting. . . . . . . . . . . . . . 48, 90 meerwerk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 minderwerk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

S servicemanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 sjabloon projectafronding. . . . . . . . . . . . 113 slotbijeenkomst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73


startbijeenkomst. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

T testen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 tussentijdse evaluaties. . . . . . . . . . . . . . . . 51

V verborgen gebreken . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 verdachte projecten . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 verwijtbaar handelen . . . . . . . . . . . . . . . . 44 vondelingen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 vrijwaring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 toekomstig gebruik. . . . . . . . . . . . . . . . 38 voor verborgen gebreken. . . . . . . . . . . . 39

W werkvormen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 wezen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 window dressing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Work Breakdown Structure . . . . . . . . . . . 81

Z zwervers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12




Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see

Recommend Documents