Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


Over de ITSM Library De uitgaven in deze reeks behandelen de belangrijkste best practices op het gebied van IT Management. De auteurs zijn toonaangevende specialisten in hun vakgebied. In deze reeks zijn de volgende uitgaven leverbaar / in voorbereiding: Introductie- en Foundations-boeken • Foundations of IT Service Management based on ITIL® (V2, Arabisch, Chinees, Duits, Engels, Frans, Italiaans, Japans, Koreaans, Nederlands, Braziliaans Portuguees, Russisch, Deens en Spaans). • Foundations of IT Service Management based on ITIL® (V3, Engels, Nederlands, Duits, Italiaans, Spaans, Frans en Japans) • ITIL® V3 Foundation Exam - The Study Guide (Engels) • IT Service Management - An Introduction (V3, Engels) • IT Services Procurement based on ISPL - An Introduction (Nederlands) • Project Management based on PRINCE2™ 2005 Edition (Engels, Duits) • Release & Control for IT Service Management, based on ITIL® - A Practitioner Guide (Engels) • ISO/IEC 20000 – An Introduction (Engels; Braziliaans, Spaans, Duits, Japans en Chinees) IT Service Management – best practices • IT Service Management - best practices, deel 1 (Nederlands) • IT Service Management - best practices, deel 2 (Nederlands) • IT Service Management - best practices, deel 3 (Nederlands) • IT Service Management - best practices, deel 4 (Nederlands) • IT Service Management - Global Best Practices, Volumel 1 (Engels) Topics & managementinstrumenten • Metrics for IT Service Management (Engels, Russisch) • Implementing Metrics for IT Service Management (English) • Six Sigma for IT Management (Engels, Koreaans) • De RfP voor IT-outsourcing - A Management Guide (Nederlands) • IT Outsourcing Part I: Contracting the Partner – A Management Guide (Engels) • Service Agreements - A Management Guide (Engels) • Frameworks for IT Management (Engels, Duits, Japans) • IT Governance - A Management Guide based on CobiT® (Engels, Duits, Japans) • Implementing ISO/IEC 20000 Certification – The Roadmap (English) Pocket guides • IT Service Management - A summary based on ITIL® (V2, Nederlands) • IT Service Management Based on ITIL V3 - A Pocket Guide (V3, Engels, Nederlands, Italiaans, Duits, Frans, Japans en Spaans) • ISO/IEC 20000 - A Pocket Guide (Engels, Duits, Japans, Italiaans, Spaans) • IT Services Procurement based on ISPL - A Pocket Guide (Engels) • IT Service CMM - A Pocket Guide (Engels) • Six Sigma for IT Management - A Pocket Guide (Engels) • Frameworks for IT Management - A Pocket Guide (Engels, Nederlands) Humor • IT Service Management from Hell!! (V2, Engels) • IT Service Management from Hell. Based on Not-ITIL (V3, Engels) Bezoek www.vanharen.net voor meer informatie over ITSM Library


Foundations of IT Service Management ®

op basis van ITIL


Colofon

Titel:

Foundations of IT Service Management, op basis van ITIL een uitgave van itSMF International

Redactie:

Jan van Bon (Inform-IT, hoofdredacteur) Annelies van der Veen (Inform-IT, eindredactie)

Uitgever:

Van Haren Publishing ([email protected])

ISBN:

978 90 77212 71 4

Druk:

Eerste druk, eerste editie, mei 1999 Tweede druk, herziene uitgave, oktober 2000 Derde druk, herziene uitgave, januari 2002 Vierde druk, herziene uitgave, januari 2004 Vijfde druk, eerste oplage, februari 2006 Vijfde druk, tweede oplage, september 2006 Vijfde druk, derde oplage, maart 2007 Vijfde druk, vierde oplage, november 2007 Vijfde druk, vijfde oplage, september 2008 Vijfde druk, zesde oplage, september 2009

Vormgeving & opmaak: CO2 Premedia bv, Amersfoort-NL ‘Foundations of IT Service Management, op basis van ITIL’ is gebaseerd op een eerdere uitgave van itSMF Nederland, getiteld ‘IT Service Management, een introductie op basis van ITIL’ en vervangt deze als studieboek voor het ITIL Foundations examen. Een uitgebreide versie, waarin alle ITIL-boeken zijn opgenomen, is uitgebracht onder de titel ‘Introduction to ITIL’ (Engelstalig), uitgegeven door TSO. Voor meer informatie over Van Haren Publishing: e-mail naar [email protected].

© Crown copyright. Published with the permission of the Office of Government Commerce on behalf of the Controller of Her Majesty's Stationary Office. © All rights reserved No part of this publication may be reproduced in any form by print, photo print, microfilm or any other means without written permission by the publisher. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. 4 For information and printed versions please see www.vanharen.net

Inhoudsopgave COLOFON VOORWOORD DANKWOORD INLEIDING

4 7 9 11

INLEIDING 1

DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENT 1.1 DIENSTVERLENING EN KWALITEIT 1.2 ORGANISATIE EN BELEID 1.3 MANAGEMENT VAN PROCESSEN

2 2.1 2.2 2.3

INLEIDING ITIL ACHTERGROND ORGANISATIES DE ITIL-BOEKEN

15 15 23 29 35 35 37 39

SERVICE SUPPORT 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8

INCIDENT MANAGEMENT INLEIDING DOELSTELLING

HET PROCES DE ACTIVITEITEN PROCESSTURING RELATIES MET ANDERE PROCESSEN KOSTEN & BATEN KRITIEKE SUCCESFACTOREN

45 45 48 49 49 54 55 57 58

EN KNELPUNTEN

4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8

PROBLEM MANAGEMENT INLEIDING DOELSTELLING HET PROCES DE ACTIVITEITEN PROCESSTURING RELATIES MET ANDERE PROCESSEN KOSTEN & BATEN KRITIEKE SUCCESFACTOREN

59 59 60 60 62 66 68 69 70

EN KNELPUNTEN

5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8

CONFIGURATION MANAGEMENT INLEIDING DOELSTELLING HET PROCES DE ACTIVITEITEN PROCESSTURING RELATIES MET ANDERE PROCESSEN KOSTEN & BATEN KRITIEKE SUCCESFACTOREN EN KNELPUNTEN

73 73 75 75 76 86 88 89 90

SERVICE SUPPORT 6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8

CHANGE MANAGEMENT INLEIDING DOELSTELLING HET PROCES DE ACTIVITEITEN PROCESSTURING RELATIES MET ANDERE PROCESSEN KOSTEN & BATEN KRITIEKE SUCCESFACTOREN

93 93 95 95 97 103 104 105 106

EN KNELPUNTEN

7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8

RELEASE MANAGEMENT INLEIDING DOELSTELLING HET PROCES DE ACTIVITEITEN PROCESSTURING RELATIES MET ANDERE PROCESSEN KOSTEN & BATEN KRITIEKE SUCCESFACTOREN

109 109 113 113 114 118 119 119 120

EN KNELPUNTEN

8 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8

SERVICE DESK INLEIDING DOELSTELLING INRICHTING DE ACTIVITEITEN PROCESSTURING RELATIES MET ANDERE PROCESSEN KOSTEN & BATEN KRITIEKE SUCCESFACTOREN

121 121 121 122 125 126 127 127 128

EN KNELPUNTEN

SERVICE DELIVERY 9 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8

SERVICE LEVEL MANAGEMENT INLEIDING DOELSTELLING HET PROCES DE ACTIVITEITEN PROCESSTURING RELATIES MET ANDERE PROCESSEN KOSTEN & BATEN KRITIEKE SUCCESFACTOREN

129 129 131 131 133 138 139 141 142

EN KNELPUNTEN

10

FINANCIAL MANAGEMENT FOR IT SERVICES 10.1 INLEIDING 10.2 DOELSTELLING 10.3 HET PROCES

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. 5 For information and printed versions please see www.vanharen.net

143 143 145 146

SERVICE DELIVERY 10.4 10.5 10.6 10.7 10.8

DE ACTIVITEITEN PROCESSTURING RELATIES MET ANDERE PROCESSEN KOSTEN & BATEN KRITIEKE SUCCESFACTOREN

147 151 152 153 154

EN KNELPUNTEN

11 11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 11.7 11.8

CAPACITY MANAGEMENT INLEIDING DOELSTELLING HET PROCES DE ACTIVITEITEN PROCESSTURING RELATIES MET ANDERE PROCESSEN KOSTEN & BATEN KRITIEKE SUCCESFACTOREN

157 157 157 158 159 162 164 165 166

EN KNELPUNTEN

12 12.1 12.2 12.3 12.4 12.5 12.6 12.7 12.8

IT SERVICE CONTINUITY MANAGEMENT INLEIDING DOELSTELLING HET PROCES DE ACTIVITEITEN PROCESSTURING RELATIES MET ANDERE PROCESSEN KOSTEN & BATEN KRITIEKE SUCCESFACTOREN

167 167 169 169 170 179 181 181 182

EN KNELPUNTEN

13 13.1 13.2 13.3 13.4 13.5 13.6 13.7 13.8

AVAILABILITY MANAGEMENT INLEIDING DOELSTELLING HET PROCES DE ACTIVITEITEN PROCESSTURING RELATIES MET ANDERE PROCESSEN KOSTEN & BATEN KRITIEKE SUCCESFACTOREN EN KNELPUNTEN

185 185 186 187 188 196 197 198 199

14 14.1 14.2 14.3 14.4 14.5 14.6 14.7 14.8

SECURITY MANAGEMENT INLEIDING DOELSTELLING HET PROCES DE ACTIVITEITEN PROCESSTURING RELATIES MET ANDERE PROCESSEN KOSTEN & BATEN KRITIEKE SUCCESFACTOREN

201 201 202 204 205 208 210 214 215

EN KNELPUNTEN

15

DE ITIL KWALIFICATIESTRUCTUUR VAN IT SERVICE MANAGEMENT INLEIDING EXAMINERENDE INSTELLINGEN GEACCREDITEERDE OPLEIDERS KWALIFICATIESTRUCTUUR FOUNDATION CERTIFICAAT EXAMENVOORBEREIDING VOORDELEN VAN DE ITIL CERTIFICERING VOORBEELDVRAGEN

217 217 217 218 218 220 222 223 224

16 CASE: de Koene Koerier 16.1 CONFIGURATION MANAGEMENT 16.2 INCIDENT MANAGEMENT (& SERVICE DESK) 16.3 PROBLEM MANAGEMENT 16.4 CHANGE MANAGEMENT 16.5 RELEASE MANAGEMENT 16.6 AVAILABILITY MANAGEMENT 16.7 CAPACITY MANAGEMENT 16.8 IT SERVICE CONTINUITY MANAGEMENT 16.9 FINANCIAL MANAGEMENT 16.10 SERVICE LEVEL MANAGEMENT

241 242 243 244 245 246 247 248 249 250 251

15.1 15.2 15.3 15.4 15.5 15.6 15.7 15.8

APPENDIX A CROSS REFERENCES

253

APPENDIX B BRONNEN

265

APPENDIX C GEBRUIKTE ACRONYMEN

267

INDEX

269


Foreword It is with great pride that these words are added to the Foreword of this book. The release of this introduction to ITIL® marks a significant event in the itSMF world-wide community. The International itSMF organization, through its International Publications Executive Sub-Committee (IPESC), comprised of a council of members from global itSMF chapters has given its formal itSMF International endorsement to this book, which was based on a previously endorsed itSMF publication. Through the efforts and dedication of its committee members, the objective of itSMF International’s Publications ESC is to create added value to the community of ITSM professionals, by enabling the development of a common global library that supports a uniform understanding of ITSM knowledge and best practices. The review process itself is a rigorous one, with stringent endorsement criteria that any ITSMrelated publication must meet before it can be endorsed by the IPESC. The Acknowledgements on the following pages identify many itSMF chapter representatives who were involved in the review and endorsement of this book. On behalf of the itSMF global community I wish to thank the IPESC for their dedication, effort and commitment to participating in the review and endorsement of this book. I hope you find this book enjoyable, informative and a useful introduction to ITSM.

Sharon Taylor, Chair, International Publications Executive Sub-Committee itSMF International


Voorwoord Nog steeds constateren we dat de snelheid van business ontwikkeling zo groot is, dat we dit met IT Service Management nauwelijks kunnen bijhouden. Meer en meer gaat de business ervan uit, dat de ondersteunende processen (waaronder het IT Service Management) perfect zijn ingericht. Het feit dat we op alle fronten bezig zijn dit te realiseren betekent ook dat voortschrijdend inzicht ontstaat als gevolg van succesvolle, maar met name ook minder succesvolle inrichtingsprojecten op het gebied van IT Service Management. In april 1999 verscheen de eerste officiële uitgave van itSMF-Nederland ‘IT Service Management - een introductie’, toen bestempeld als een bruikbaar boek voor onze achterban. Het bleek een aanwinst voor management en medewerkers in het werkveld en de verkoop heeft de verwachtingen inmiddels vele malen overtroffen. De toepassing van ITIL en IT Service Management is nog steeds een hot item in het werkveld. Al bij de eerste editie gaven we aan dat er een periodieke update zou verschijnen. Nu, na bijna 7 jaar, ligt er een vijfde, herziene, versie voor u. In deze vijfde versie is de tekst aangepast aan de inhoud van de internationale editie van dit boek, een editie die ondertussen door de internationale itSMF publicatiecommissie als internationale standaarduitgave wordt ondersteund. U leest daar meer over in het voorwoord van de voorzitter van die commissie. Ook inhoudelijk zijn nog enkele verbeteringen aangebracht. Daarmee is de leesbaarheid bevorderd, en leent het boek zich nog beter als trainings- en introductieboek. Dat doel is bovendien in de nieuwe titel tot uitdrukking gebracht: Foundations of IT Service Management, op basis van ITIL. Persoonlijk hoop ik dat, ondersteund door dit boek, weer veel gebruikers geholpen worden met de daadwerkelijke implementatie van de IT Service Management processen, vanuit het businessperspectief. De ervaring leert, dat het ongelooflijk moeilijk is dit te bewerkstelligen. Enerzijds komt dat door de snelle business ontwikkelingen en anderzijds doordat IT Service Management nog steeds teveel intern gericht is op een optimalisering van de eigen processen. IT Service Management is inmiddels voor veel organisaties onmisbaar geworden voor de ondersteuning van het primaire bedrijfsproces. Ontwikkeling en exploitatie worden steeds meer vanuit een ‘business-view’ ingericht. Daarnaast is in veel organisaties en in de branche als geheel een traject ingezet richting professionalisering. Er worden steeds hogere eisen gesteld qua (lange termijn) betrouwbaarheid, schaalbaarheid, flexibiliteit en inlevingsvermogen in gebruikers en organisatie. U haalt dan een optimaal rendement uit dit boek als u de inhoud deelt met uw ontwikkelmanagers en businessmanagers en bij de toepassing, hun perceptie als leidraad neemt. Dat dit boek namens itSMF wordt uitgegeven betekent voor u ook, dat u naast de inhoud kunt beschikken over de expertise die inmiddels door de leden van ons platform is opgebouwd. Alle reden dus, om in navolging van meer dan 475 organisaties en duizenden vertegenwoordigers hiervan, u aan te sluiten bij de grootste IT branchevereniging van Nederland. Dit is niet bedoeld als reclameboodschap, maar geschreven vanuit de overtuiging dat alleen door het bundelen van krachten en door het delen van kennis en ervaring de business pas echt kan profiteren van de inzet van IT. Hoewel de methode die wordt toegepast uitermate belangrijk is, moeten we ons blijven realiseren dat het de gemotiveerde medewerker is die uiteindelijke het resultaat bepaalt. Met die wetenschap wens ik iedereen een succesvolle inzet van IT Service Management in de eigen organisatie, waarbij de business optimaal zal worden bediend. Jeroen van Rooden Voorzitter itSMF-Nederland Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. 8 For information and printed versions please see www.vanharen.net

Dankwoord De eerste edities van dit boek zijn ontwikkeld door de itSMF-werkgroep ‘IT Service Management, een introductie’, een werkgroep waarin een representatieve selectie van zowel leveranciers als gebruikersorganisaties uit het vakgebied vertegenwoordigd was. De werkgroep bestond uit Aad Brinkman (Simac), Bob Driessen (Achmea Active), Jan Harbers (KLM), Lex Hendriks (EXIN), Louk Peters (Pink Elephant), Jan Stuut (Rabobank), Flip van de Waerdt (Fourtune Consultants) en stond onder leiding van Georges Kemmerling (Quint Wellington Redwood), die als initiator van dit boek mag worden aangemerkt. Een Quality Audit werd steeds uitgevoerd door Inform-IT, het redactiebureau dat vanaf 1996 verantwoordelijk is voor een groot aantal uitgaven in het vakgebied, waaronder de IT Beheer Jaarboeken, de Best Practices in IT Management serie, en de ITSM PORTALs. In het kader van verdergaande professionalisering heeft itSMF vanaf de derde editie de verantwoordelijkheid voor de uitgave in handen gelegd van Inform-IT. Omwille van de gewenste slagvaardigheid is vervolgens het redactieteam aangepast, door een compact team van kernredacteuren in te stellen, bestaande uit specialisten die zich dagelijks met het vakgebied bezig hielden. In dat redactieteam is de eindredactie van de Nederlandse editie in handen van Annelies van der Veen. Samen met Mike Pieper en Tieneke Verheijen worden tal van vertalingen van dit zeer succesvolle boek geproduceerd. De productie staat onder hoofdredactie van Jan van Bon. Om de kwaliteit van de Nederlandse edities te bewaken en breed te toetsen is binnen de vereniging itSMF een compacte Quality Audit groep ingesteld. Deze groep bestaat uit de volgende experts: Rolf Akker (Atos Origin) Jan Bakx (IT’s ME Management Solutions) Koos Berg (Capgemini) Aad Brinkman (Aranea Consult) Bob Driessen (Achmea Active) Lex Hendriks (EXIN) Jan Heunks (Multitasking Competence Services) Ton van den Hoogen (TotZ) Georges Kemmerling (Quint Wellington Redwood) Louk Peters (Getronics PinkRoccade) Dick Pondman (Ises International) Bart van Rooijen (IBM Global Services) De leden van deze groep hebben voortdurend de opeenvolgende edities van het boek intensief gereviewed, en waar nodig hebben ze aanvullende teksten geleverd. Samen met de redactie vormen zij feitelijk het productieteam van deze itSMF-publikatie. Niet alleen Nederlandse experts hebben aan de ontwikkeling van het boek bijgedragen. Via de veelvuldige vertaling van de verschillende versies heeft een buitengewoon groot aantal experts aan de ontwikkeling bijgedragen: meer dan 150 mensen hebben meegewerkt aan vertalingen naar het Engels, Duits, Frans, Spaans, Italiaans, Portugees, Deens, Russisch, Koreaans, Chinees en Japans. Het voert te ver om alle betrokkenen hier te noemen. Een actuele lijst kan worden gevonden in de sectie Acknowledgements van de Engelse versie van deze publikatie. Mocht u als lezer ondanks al deze betrokkenen toch nog fouten in deze editie aantreffen, dan stellen we het zeer op prijs als u deze wilt melden bij de hoofdredacteur, Jan van Bon, email: [email protected] Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. 9 For information and printed versions please see www.vanharen.net


Inleiding De ontwikkelingen in de IT hebben de laatste decennia een grote invloed gehad op de zakelijke markt. Sinds de opkomst van de PC, het LAN, de client-servertechnologie en het internet kunnen organisaties hun producten en diensten sneller op de markt brengen. Deze ontwikkelingen hebben, zoals vaak wordt gesteld, de overgang ingeluid van het industriële tijdperk naar het informatietijdperk. In het informatietijdperk is alles sneller en dynamischer geworden. Traditionele hiërarchische organisaties hebben vaak moeite om op die snel veranderende markt te reageren en daarom is er een trend ontstaan waarbij organisaties steeds platter en flexibeler worden. De nadruk komt meer te liggen op horizontale processen, en beslissingsbevoegdheden worden in toenemende mate neergelegd bij de medewerkers. Tegen deze achtergrond zijn de werkprocessen van IT Service Management ontstaan. In de jaren tachtig was de kwaliteit van de IT-dienstverlening aan de Britse overheid van een dusdanig niveau dat de toenmalige CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency, nu OGC) de opdracht kreeg een aanpak te ontwikkelen voor een efficiënte en economische inzet van IT-middelen bij de ministeries en andere organisaties van de Britse overheid. Er werd gezocht naar een aanpak die onafhankelijk was van de invloed van leveranciers. Het resultaat van deze opdracht is gedocumenteerd in de Information Technology Infrastructure Library™ (ITIL). ITIL1 is ontstaan uit een verzameling ‘best practices’ die in het werkveld van de IT-dienstverlening werd aangetroffen. ITIL levert een gedetailleerde omschrijving van een aantal van de belangrijkste practices in de IT-organisatie met uitgebreide checklisten, taken, procedures en verantwoordelijkheden, die voor elke ITorganisatie goed op maat te maken zijn. Deze practices zijn zoveel mogelijk in de vorm van processen gegoten, processen die de belangrijkste activiteiten van een IT serviceorganisatie bevatten. De brede dekking van het ITIL-materiaal maakt het tevens mogelijk om er op gezette tijden naar terug te grijpen en er nieuwe verbeterdoelen voor de IT-organisatie uit af te leiden; de organisatie kan erin groeien en ermee volwassen worden. Mede door de acceptatie van ITIL door veel grote leveranciers zoals HP, IBM, Microsoft, PinkRoccade e.a., is ITIL de ‘de facto’ standaard geworden voor de omschrijving van een serie fundamentele processen in het werkveld van IT-beheer. Deze uitgave heeft als doelgroep een ieder die met IT-beheer te maken heeft, of die zich daarvoor interesseert. Vanwege die brede doelgroep is het een logische keuze om het boek onder te brengen bij itSMF. De brede doelgroep kan immers beter bereikt worden vanuit een belangenvereniging en nonprofit organisatie. Ook de missies van itSMF en van het boek sluiten goed aan. De missie van itSMF luidt: itSMF ziet als haar missie: het uitdragen van visie aangaande IT Service Mana-gement, het structureel ontwikkelen van het vakgebied IT Service Management en het bevorderen van informatie- en kennisuitwisseling. itSMF streeft naar bewustwording binnen organisaties van het belang van IT Service Management, bevordering van positieve waardering van IT en een verbetering van de kwaliteit van IT dienstverlening in het algemeen. De ondersteunende missie van itSMF is gekend en erkend te zijn als toonaangevende vereniging op het gebied van IT Service Management. itSMF wil zich profileren en verder ontwikkelen als: - Kennisplatform. - Belangenvereniging voor leden met externe oriëntatie (aanbieders van diensten). - Belangenvereniging voor leden onderling (afnemers van diensten). 1ITIL is een geregistreerd handelsmerk van de CCTA/OGC.


INLEIDING Aansluitend luidt de missie van itSMF voor het boek: Het toegankelijk maken van inzichten op het gebied van IT Service Management voor een groter publiek. Op basis van deze missie kunnen aan het boek de volgende doelstellingen worden meegegeven: 1. Een bijdrage te leveren aan de missie van itSMF door een leesbaar, handzaam en overzichtelijk naslagwerk te publiceren over IT Service Management, dat tevens bruikbaar is als voorbereiding op ITIL-examens. 2. Uit te gaan van ITIL als de ‘de facto’ standaard en als herkenbaar raamwerk voor het boek. 3. Actueel te blijven door, daar waar relevant, begrippen, kennis en methoden op te nemen die bijdragen aan het toegankelijk maken van IT Service Management en deze regelmatig in een vernieuwde druk uit te brengen. 4. De onafhankelijkheid van het materiaal te bewaken door geen aandacht te besteden aan leverancierspecifieke informatie. Vanuit het streven naar een brede consensus in de Nederlandse ITIL-wereld blijft het boek open staan voor nieuwe inzichten, uitbreidingen en bijdragen uit de Nederlandse ITIL-wereld. Deze inzichten worden door de redactie besproken en, indien nuttig geacht, op een geschikt moment in een nieuwe editie opgenomen. Het werk is, met toestemming van de OGC, tot stand gekomen uit de omschrijvingen in de officiële ITIL-boeken. Vanwege het hoge ontwikkelingstempo van het werkveld zullen in de ITILboeken niet altijd de meest actuele inzichten zijn verwerkt. ITIL is immers te beschouwen als een verzameling ‘best practices’ die uit de praktijk is ontstaan, en praktijk en theorie zullen niet altijd met elkaar in de pas lopen. Bij het ontwikkelen van dit boek is daarom steeds getracht de actuele inzichten van het werkveld te verwoorden, zonder te veel van de inhoud van bestaande ITIL-boeken af te wijken. Daarmee is het boek zowel bruikbaar ter voorbereiding op ITIL-examens als voor een algemene introductie in het bredere vakgebied IT Service Management. In hoofdstuk 2 is extra aandacht besteed aan de achtergrond van IT Service Management, waarin uitgebreid wordt ingegaan op kwaliteit, processen en beleidsvoering. In het boek is voor elk hoofdstuk een vast stramien gehanteerd. Op deze wijze is de ontsluiting van de tekst en de leesbaarheid bevorderd. De hoofdstukken bevatten de volgende structuur: • Inleiding - korte beschrijving van het proces en de belangrijkste begrippen die daarin een rol spelen. • Doelstelling - beschrijving van de rol die het proces speelt in de IT serviceorganisatie; wat draagt het proces bij aan de beheeractiviteiten en aan de bedrijfsprocessen; wat is het voordeel van dit proces. • Het proces - de positie van het proces in het bedrijfsprocesmodel; globale beschrijving van de processtappen, ondersteund met een processchema, input en output; de belangrijkste specifieke begrippen. • De activiteiten - uitwerking van de activiteiten die in de processtappen worden uitgevoerd. • Processturing - beschrijving van de sturende factoren in het proces: managementrapportage, kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren. • Knelpunten en Kosten - beschrijving van de kosten die met de invoering en uitvoering samenhangen en de belangrijkste knelpunten waarmee rekening moet worden gehouden.


INLEIDING Op deze wijze is een vijfde editie samengesteld die actueel inzicht geeft in de stand van zaken van ITIL, in de context van IT Service Management.

Jan van Bon, hoofdredacteur, februari 2006 Reacties op de tekst kunnen te allen tijde worden gericht aan de Redactie van ‘Foundations of IT Service Management, op basis van ITIL®’, p/a [email protected]



Hoofdstuk 1 De achtergrond van IT Service Management In dit hoofdstuk komen begrippen aan de orde als dienstverlening, kwaliteit, organisatie, beleid en management van processen. Zij vormen de achtergrond voor de ontwikkeling van een systematische benadering van IT Service Management. De processen van IT Service Management (ook wel IT-beheer genoemd) die in dit boek worden beschreven, kunnen het beste worden begrepen tegen de achtergrond van de ideeën over organisaties, kwaliteit en dienstverlening, die een rol hebben gespeeld bij de ontwikkeling van het vakgebied. Basiskennis van deze begrippen is ook nuttig om de samenhang te begrijpen tussen de verschillende onderdelen van de IT Infrastructure Library (ITIL). ITIL is ongetwijfeld de bekendste beschrijving van IT Service Management en wordt daarom in dit boek als uitgangspunt genomen. In dit hoofdstuk komen de volgende onderwerpen aan de orde: • De paragraaf over dienstverlening en kwaliteit legt een relatie tussen de kwaliteit die de klantorganisatie en de gebruiker ervaren, en de kwaliteitsbeheersing van de aanbieder van de IT-diensten. • De paragraaf over organisatie en beleid gaat in op begrippen als visie, doelen en beleid en besteedt aandacht aan zaken als planning, bedrijfscultuur en Human Resource Management. Verder wordt in deze paragraaf ingegaan op de afstemming van de zakelijke activiteiten van het bedrijf en de IT-activiteiten. • De paragraaf over het management van processen gaat nader in op het sturen van de processen voor de IT-dienstverlening.

1.1 Dienstverlening en kwaliteit Organisaties zijn tegenwoordig vaak sterk afhankelijk van hun IT-dienstverlening en verwachten dat de IT-diensten de organisatie niet alleen ondersteunen, maar ook nieuwe mogelijkheden bieden om de doelstellingen van de organisatie te realiseren. De hoge verwachtingen van de klanten van de IT-diensten veranderen bovendien nog al eens in de loop van de tijd. Leveranciers van IT-diensten kunnen het zich niet meer veroorloven om zich vooral op de techniek en op hun eigen interne organisatie te richten; zij dienen zich bezig te houden met de kwaliteit van hun dienstverlening en zich te richten op de relatie met hun klanten. IT dienstverlening is het totaal van beheer (onderhoud en exploitatie) van de IT-infrastructuur Voor we in een winkel een product kopen, keuren we het meestal eerst op kwaliteitskenmerken als mooi of lelijk, bruikbaarheid en degelijkheid. In de winkel kan de klant weinig meer aan de kwaliteit van het product veranderen. De productie vindt immers plaats in de fabriek. Door de productiefaciliteiten goed onder controle te houden, zal de fabrikant proberen om een redelijk constante kwaliteit te leveren. Fabricage, verkoop en consumptie zijn in het geval van een product van elkaar gescheiden. Diensten daarentegen komen in interactie met de klant tot stand. Diensten kunnen niet vooraf worden beoordeeld, maar pas als ze worden geleverd. Diensten zijn variabel en zijn als output moeilijk te standaardiseren. De kwaliteit van de dienst is mede afhankelijk van de manier waarop de dienstverlener en klant met elkaar overweg kunnen. Anders dan bij het fabricageproces kunnen klant en leverancier nog bijsturen op het moment dat de dienst wordt geleverd. Hoe de Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. 15 For information and printed versions please see www.vanharen.net

1. DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENT klant de dienst ervaart en wat de dienstverlener denkt dat hij levert, is grotendeels afhankelijk van de persoonlijke ervaringen en de verwachtingen van beiden. Een dienst is pas een dienst als hij als dienst ervaren wordt. Het dienstverleningsproces is een combinatie van productie en consumptie, waaraan de aanbieder en de afnemer gelijktijdig deelnemen. Bij de levering van diensten staat de ervaring van de klant centraal. Om de kwaliteit van de dienst te bepalen, zal de klant zich meestal de volgende vragen stellen: • Voldoet de dienst inhoudelijk aan de verwachtingen? • Kan ik een volgende keer een soortgelijke dienst verwachten? • Wordt de dienst geleverd tegen redelijke kosten? Of de dienst voldoet aan de verwachtingen hangt niet zozeer af van hoe goed de leverancier de dienst kan leveren, maar vooral van hoe goed in de dialoog met de klant van tevoren is afgestemd wát er geleverd wordt. Een voortdurende dialoog met de klant is noodzakelijk om de diensten bij te stellen en er voor te zorgen dat de klant en de leverancier weten wat er van de dienst wordt verwacht. In een restaurant geeft een ober eerst een toelichting op het menu en vraagt bij het opdienen van de volgende gang of de maaltijd tot dusver naar wens was. Hij is tot aan de afrekening actief bezig om vraag en aanbod op elkaar af te stemmen. De ervaringen met klanten gebruikt hij vervolgens weer voor verbeteringen tijdens het contact met volgende klanten. Onder de kwaliteit van een dienst verstaan we de mate waarin de dienst voldoet aan de eisen en verwachtingen van de klant. Om kwaliteit te kunnen leveren, zal de leverancier dus voortdurend moeten inventariseren hoe de dienst wordt ervaren en wat de klant er in de toekomst van verwacht. Wat de ene klant gewoon vindt, zal de andere klant als bijzonder ervaren en wat in het begin bijzonder is, daaraan is de klant op den duur gewend. Aan de hand van de resultaten van de inventarisatie kan worden gekeken of de dienst moet worden aangepast, de klant beter moet worden voorgelicht of de prijs moet worden bijgesteld. Kwaliteit is het geheel van eigenschappen en kenmerken van een product of dienst die van belang zijn voor het voldoen aan vastgelegde of vanzelfsprekende behoeften (ISO-402). Redelijke kosten kunnen worden gezien als een afgeleide van de verwachtingen. Is men het er eenmaal over eens wat er van de dienst mag worden verwacht, dan is de volgende stap om overeen te komen wat daar voor mag worden gevraagd. De dienstverlener zal op dit moment uiteraard goed op de hoogte moeten zijn van de kosten die hij maakt en van de in de markt gangbare prijzen voor vergelijkbare diensten. Een klant is niet tevreden over een dienstverlener die af en toe zijn verwachtingen overtreft maar het de andere keren laat afweten. Het leveren van een constante kwaliteit is een van de belangrijkste, maar ook een van de moeilijkste aspecten van de dienstverlening. In een restaurant moet men bijvoorbeeld aandacht besteden aan de inkoop van verse voorraden, maar zullen de koks ook gezamenlijk steeds hetzelfde resultaat moeten leveren, en mag men hopen dat er in de stijl van de bediening door de obers niet te grote verschillen zullen zijn. Een restaurant krijgt de beroemde derde Michelin-ster pas nadat het een langere tijd dezelfde hoge Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. 16 For information and printed versions please see www.vanharen.net

1. DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENT kwaliteit heeft kunnen leveren. Vaak lukt dat niet: er is verloop onder het bedienend personeel, een succesformule duurt niet eeuwig en chefs beginnen soms voor zichzelf. Voor het leveren van een constante hoge kwaliteit zullen de deelactiviteiten bovendien goed op elkaar moeten worden afgestemd; hoe beter en efficiënter de keuken werkt, des te vlotter kunnen ook de gasten worden bediend. Kwaliteit in de dienstverlening is dus het resultaat van de kwaliteit van een aantal deelprocessen die samen de dienstverlening tot stand brengen. Deze deelprocessen vormen een serviceketen waarvan de schakels elkaar en de kwaliteit van de dienstverlening beïnvloeden. Om de deelprocessen goed op elkaar te kunnen afstemmen, is het nodig dat in elk proces de prestaties niet alleen van voldoende kwaliteit zijn, maar bovendien dat deze kwaliteit bij herhaling kan worden geleverd.

1.1.1 Kwaliteitsverbetering Voor het leveren van producten of diensten moeten activiteiten worden uitgevoerd. De kwaliteit van een product of dienst hangt sterk af van de manier waarop deze activiteiten worden georganiseerd. Voor het sturen op de kwaliteit levert de kwaliteitscirkel van Deming (figuur 2.1) een eenvoudig en nuttig model. Het model gaat er van uit dat voor het leveren van een goede prestatie de volgende stappen herhaaldelijk moeten worden uitgevoerd: • Plannen (Plan) - wat moet er wanneer gebeuren, wie gaat dat doen, hoe en waarmee? • Uitvoeren (Do) - de geplande activiteiten worden uitgevoerd. • Meten (Check) - er wordt vastgesteld of de activiteiten ook opleveren wat er verwacht werd. • Aanpassen (Act) - uit de ervaring, zoals die bij het meten is vastgesteld, wordt lering getrokken om de plannen bij te stellen. Om goed en tijdig te kunnen sturen, is het van belang dat activiteiten in processen worden georganiseerd met elk hun eigen plannen en meetpunten. Niet alleen voor elk van de activiteiten, maar ook voor elk van de processen zal duidelijk moeten zijn wie er voor verantwoordelijk is in de organisatie en welke bevoegdheden er zijn om plannen bij te stellen en de werkwijze aan te passen. Draairichting KWALITEIT

Kwaliteitsverbetering

P

D

A

C

Kwaliteitsmanagement 1 plan - plannen 2 uitvoeren 3 meten, controleren 4 aanpassen, nieuwe acties

ITI ISO L /IE C

?2

00

00

Kwaliteitsborging

TIJD

Figuur 1.1 De kwaliteitscirkel van Deming


1. DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENT Dr. Edwards Deming was een Amerikaans statisticus die door generaal Douglas MacArthur na de tweede wereldoorlog naar Japan werd gehaald om daar de verwoeste economie nieuw leven in te blazen. Hij had in Amerika in de jaren dertig theorieën ontwikkeld over het optimaal gebruik van deskundigheid en creativiteit in de organisatie, maar die ideeën sloegen daar vanwege de recessie niet aan. In Japan werden zijn methodes voor optimalisatie wel een succes. Kenmerkende uitspraken van Deming zijn: • ‘De klant is de belangrijkste schakel in de productielijn.’ • ‘Tevreden klanten hebben is niet voldoende, de winst komt van klanten die terugkomen, en die hoog opgeven over jouw product of service bij vrienden en kennissen.’ • ‘De sleutel tot kwaliteit is: verkleining van de variantie.’ • ‘Sloop de barriëres tussen afdelingen.’ • ‘Managers moeten leren hun verantwoordelijkheid te nemen en leiding te geven.’ • ‘Verbeter voortdurend.’ • ‘Richt een programma in voor opleiding en zelfverbetering.’ • ‘Leren kun je tijdens je werk (training on the job).’ • ‘Veranderen is ieders werk.’

1.1.2 Service Management Model Vanuit de behoefte om de theorieën van Deming verder te concretiseren voor IT-dienstverlening is het Service Management Model ontwikkeld (figuur 1.2).

Service Management Specificeren/kwantificeren van de gevraagde dienst

Bewaken/evalueren van de geleverde dienst

Fase 1 IT-service behoefte

Fase 3 Service Level Agreement

Service Level Management

Service Process Management

Fase 4

Fase 2 Ontwerpen/inrichten van beheerprocessen

Bewaken/evalueren van de dienstverlening klant

SLA Afspraken maken en evalueren

IT-Services

dienstverlener Afspraken vertalen naar beheer

Figuur 1.2 Service Management Model (bron: Op weg naar volwassen ICT-dienstverlening, resultaten van het Kwintes onderzoek; 2000, Academic Service)

In dit model worden de stappen Plan-Do-Check-Act geplaatst in de context van de klant-leverancier verhouding. Deze figuur (een lemniscaat) kent net als de cirkel van Deming vier fasen. Het is een wezenlijk aspect van het model dat Fase 1 start bij de klant, die de behoefte heeft zijn bedrijfsproces met IT-dienstverlening te ondersteunen.


1. DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENT • Fase 1: Plannen (Plan) - wat moet er wanneer gebeuren, welke bedrijfsprocessen moeten welke IT-ondersteuning krijgen, welke ondersteuning kan de IT-aanbieder leveren? Deze fase wordt afgesloten met kwalitatief goede afspraken: realistisch en meetbaar. • Fase 2: Uitvoeren (Do) - de overeengekomen activiteiten worden uitgevoerd. • Fase 3: Meten (Check) - er wordt vastgesteld of de activiteiten ook opleveren wat er verwacht werd, oftewel of ze voldoen aan normen die vastgelegd zijn in de afspraken. Als blijkt dat dit niet het geval is, worden de resultaten gebruikt om fase 2, de uitvoering, bij te sturen. • Fase 4: Aanpassen (Act) - uit de ervaring, zoals die bij het meten is vastgesteld, wordt door de afnemer bepaald of de IT-dienstverlening zijn bedrijfsproces voldoende ondersteunt. Waar nodig wordt de overeenkomst bijgesteld. Uiteindelijk is het naadloos ondersteunen van het bedrijfsproces (business alignment) een hoger doel dan het nakomen van de gemaakte afspraken. Het Service Management Model is ontwikkeld door een aantal grote bedrijven en universiteiten in het project Kwintes (KWantificeren INformatie TEchnologie Services) met steun van het ministerie van Economische Zaken. Voor meer informatie zie http://www.kwintes.nl Kwaliteitszorg is een verantwoordelijkheid van alle medewerkers in een dienstverlenende organisatie. Elke medewerker dient zich te realiseren hoe zijn of haar bijdrage in de organisatie de kwaliteit van het werk van collega’s beïnvloedt en uiteindelijk bijdraagt tot de dienstverlening van de organisatie als geheel. Kwaliteitszorg is ook het voortdurend zoeken naar verbeteringen in de organisatie en de uitvoering van activiteiten om tot kwaliteitsverbetering te komen. Kwaliteitsborging dient voor de organisatie te zijn gebaseerd op concreet beleid. Het is het geheel aan maatregelen en procedures waarmee de organisatie veiligstelt dat de dienstverlening blijft voldoen aan de verwachting van de klant en aan de daarover met de klant gemaakte afspraken. Kwaliteitsborging zorgt ervoor dat verbeteringen die het resultaat zijn van kwaliteitszorg behouden blijven. Een kwaliteitssysteem is de organisatie met betrekking tot verantwoordelijkheden, procedures en voorzieningen voor het ten uitvoer brengen van kwaliteitszorg. Voor het opzetten, vastleggen, beoordelen en verbeteren van het kwaliteitssysteem wordt vaak gebruik gemaakt van de ISO9000-normen.


1. DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENT ISO-9000 als standaard voor kwaliteit: Sommige organisaties eisen van hun leveranciers een ISO-9001- of ISO-9002-certificaat. Zo’n certificaat bewijst dat de leverancier een behoorlijk kwaliteitssysteem heeft waarvan de werking regelmatig door een onafhankelijke auditor wordt gecontroleerd. ISO is een internationale organisatie voor standaardisering. Een kwaliteitssysteem dat aan de normen van ISO voldoet geeft de afnemers de zekerheid dat: - de leverancier maatregelen heeft genomen om de kwaliteit te kunnen leveren die met de klanten wordt afgesproken, - de directie het functioneren van het kwaliteitssysteem regelmatig toetst en aan de hand van interne audits maatregelen neemt om het systeem waar nodig te verbeteren, - de procedures van de leverancier gedocumenteerd zijn en bekend zijn bij de betrokkenen, - klachten van klanten worden geregistreerd, binnen een redelijke tijd worden afgehandeld en waar mogelijk tot verbeteringen in de dienstverlening leiden, - de leverancier de processen voor het tot stand brengen van de dienstverlening beheerst en kan verbeteren. Een ISO-certificaat is geen absolute garantie voor de kwaliteit van de dienstverlening, maar wel een bewijs dat de leverancier zijn kwaliteitsborging serieus neemt en daarop is aan te spreken. De vernieuwde serie ISO-9000-normen, ISO-9000-2000, legt nog sterker dan de oude norm de nadruk op het vermogen van de organisatie om van ervaringen te leren en de kwaliteit voortdurend te verbeteren.

1.1.3 Volwassenheid van organisaties De ervaring met het verbeteren van de kwaliteit van de IT-dienstverlening heeft inmiddels geleerd dat zelden kan worden volstaan met het systematiseren en vastleggen van de al gangbare praktijk. De oorzaken voor het niet voldoen van de dienstverlening aan de eisen van de afnemers zijn vaak terug te voeren op de manier waarop de IT-organisatie wordt bestuurd. Blijvende verbetering van de kwaliteit vergt een bepaalde volwassenheid van de organisatie. De Europese Stichting voor Kwaliteitsmanagement (European Foundation of Quality Management, EFQM) is in 1988 door een veertiental grote Europese bedrijven opgericht met steun van de Europese Commissie. De EFQM stelt zich tot doel het bevorderen van Total Quality Management, gericht op het uitblinken in klanttevredenheid, medewerkertevredenheid, waardering door de samenleving en bedrijfsresultaten. Het ‘Model of Business Excellence’ van de EFQM (kortweg: het EFQM-model) wordt algemeen erkend als hét strategisch raamwerk bij uitstek voor het management van een organisatie gericht op het evenwichtig streven naar voortdurende verbetering op alle voor een bedrijf relevante aspecten. Inmiddels zijn meer dan 600 Europese bedrijven en onderzoeksinstellingen lid van de EFQM. Voor meer informatie zie: http://www.efqm.org


1. DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENT Voor het vaststellen van de volwassenheid van een organisatie kan het EFQM-model (figuur 1.3) een belangrijke rol spelen. Dit model van de Europese Stichting voor Kwaliteitsmanagement (EFQM) benoemt de belangrijkste aandachtsgebieden bij het besturen van een organisatie. Men herkent in het EFQM-model de kwaliteitscirkel van Deming. De uitkomsten in de resultaatgebieden worden gemeten en aan de hand daarvan worden maatregelen genomen (strategie, beleid) die het uitgangspunt zijn voor de planning (onder meer de opzet van de processen), waarvan de uitvoering de gewenste resultaten moet opleveren. Het EFQM-model kent negen aandachtsgebieden. Waardering door personeel

Medewerkers

Leiderschap

Beleid & Strategie

Partnerships & Middelen

Organisatie

Managen van processen

Waardering door klanten

Bedrijfsresultaten

Waardering door maatschappij

Resultaat

Figuur 1.3 Het besturingsmodel van EFQM

Het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) heeft als extra hulpmiddel aan het EFQM-model een fasering gekoppeld, die uitdrukt hoever het bedrijf (op een bepaald aspect, dan wel over het geheel genomen) is gevorderd met het streven naar Total Quality Management. Deze fasering kent vijf stappen: • Productgeoriënteerd - ook wel aangeduid als ad hoc; outputgeoriënteerd, iedereen in de organisatie doet erg zijn best (maar er is weinig richting in de inspanningen te herkennen). • Procesgeoriënteerd - ook wel aangeduid als ‘het huis is op orde’; de prestaties van de organisatie zijn gepland en herhaalbaar. • Systeemgeoriënteerd - ook wel aangeduid als ‘samenwerking tussen afdelingen’. • Ketengeoriënteerd - ook wel aangeduid als ‘extern partnership’; de organisatie richt zich op de waarde die zij toevoegt in de keten van leveranciers naar klanten waar zij deel van uitmaakt. • Totale zorg voor kwaliteit - ook wel eens aangeduid als ‘hemel op aarde’; de organisatie heeft het stadium bereikt waarin het voortdurend en evenwichtig streven naar verbeteringen een tweede natuur is geworden. De aandachtsgebieden uit het EFQM-model laten zich nu combineren met de volwassenheidsniveaus. Aan de hand van vragenlijsten kan van de verschillende aspecten van de aandachtsgebieden nagegaan worden hoe ‘volwassen’ de organisatie in dit opzicht is. Zo’n assessment van de organisatie kan zowel door interne als door externe auditors worden uitgevoerd. Door de organisatie zelf de volwassenheid te laten bepalen, kan een verbeterstrategie worden ontwikkeld die kan worden omgezet in een concreet plan. In zo’n plan kan per aandachtsgebied worden aangegeven op welke plek, en hoe, in het besturingsmodel het komende jaar verbeteringen moeten worden aangebracht. Door dit ‘self-assessment’ en het plannen van verbeteringen Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. 21 For information and printed versions please see www.vanharen.net

1. DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENT jaarlijks te herhalen, krijgt de organisatie zicht op de ontwikkeling van de volwassenheid. Een belangrijk voordeel van deze aanpak is dat organisaties stapsgewijs aan kwaliteitsverbetering kunnen werken en dat tussentijds de resultaten zichtbaar worden en de directie aan de hand van de strategie van de organisatie kan bijsturen. Naast de EFQM-aanpak bestaan er vele andere vormen van ‘health-checks’ en self-assessments. Sommige zijn vooral intern gericht. Het is aan te bevelen om in de gaten te houden dat het verbeteren van een deel van de interne organisatie een beperkt effect kan hebben op de resultaten, bijvoorbeeld als er geen verbetering komt in de relatie met de klanten, de medewerkertevredenheid en de manier van leiding geven, of als de strategie en het beleid van de organisatie onduidelijk zijn. Het verbeteren van de procesvolwassenheid is in de IT vooral bekend geworden dankzij het Capability Maturity Model (CMM). Deze aanpak voor Proces Improvement is ontwikkeld door het Software Engineering Institute (SEI) van de universiteit van Carnegie Mellon. CMM richt zich op de ontwikkeling van de volwassenheid van de processen voor het voortbrengen van software. CMM kent de volgende niveaus: • Initial - de processen verlopen ad hoc. • Repeatable - de processen zijn zo ingericht dat de kwaliteit van de dienstverlening in principe herhaalbaar is. • Defined - de processen zijn gedocumenteerd, gestandaardiseerd en geïntegreerd. • Managed - de organisatie meet de resultaten en stuurt daarmee bewust de kwaliteit van de dienstverlening. • Optimizing - de organisatie optimaliseert bewust de inrichting van de processen om de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren, een nieuwe technologie in te zetten of om nieuwe diensten te ontwikkelen. Ook voor IT Service Management wordt een volwassenheidsmodel ontwikkeld dat gebaseerd is op de volwassenheidsniveaus in CMM, het IT Service Capability Maturity Model. Dit model wordt ontwikkeld in een project dat een vervolg is op het eerder genoemde KWINTES-project. Informatie over de ontwikkeling van het ITS-CMM is te vinden op www.itservicecmm.org. Het ontwikkelen en onderhouden van een kwaliteitssysteem dat voldoet aan de normen van ISO-9000 (ISO-9000-2000) kan worden beschouwd als een hulpmiddel voor de organisatie om het volwassenheidsniveau ‘Systeemgeoriënteerd’ (dan wel ‘managed’ in IT Service CMM) te bereiken en te behouden. In de ISO-normen ligt de nadruk op het definiëren, beschrijven en inrichten van de processen. Bij de beschouwing van de volwassenheid van de organisatie is het niet voldoende om slechts naar de leverancier van de service te kijken. Het volwassenheidsniveau van de klant (figuur 1.4) speelt eveneens een belangrijke rol. Indien de relatie tussen leverancier en klant wordt gekenmerkt door grote verschillen in volwassenheid is het noodzakelijk daarmee rekening te houden, om te voorkomen dat denkwijze, werkwijze en wederzijdse verwachtingen slecht op elkaar zijn afgestemd. Met name de communicatie tussen klant en leverancier wordt hierdoor beïnvloed. Het verdient aanbeveling om beide partijen nadrukkelijk op hetzelfde niveau van ontwikkeling te brengen, en op dat niveau te gaan samenwerken, dan wel de communicatie aan het lagere niveau aan te passen.


1. DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENT

Horizontale communicatie

miscom m

unicatie e

ity ur

ur ity

at

at

Business

m

m

cati

ni mu m o c mis

IT service provider

Figuur 1.4 Communicatie en volwassenheidsniveaus bij klant en leverancier

1.2 Organisatie en beleid Uit de voorgaande paragrafen zal duidelijk zijn geworden dat de kwaliteit van dienstverlening nauw samenhangt met de kwaliteit van de organisatie en haar beleid. In deze paragraaf komen enkele belangrijke aspecten van organisatie en beleid aan de orde die van belang zijn voor het management van processen.

1.2.1 Visie, doelen en beleid Een organisatie is een vorm van samenwerking tussen mensen. Elke organisatie, van jeu-de-boulesclub tot multinational, berust uiteindelijk op een bepaald idee over waarom het de moeite waard is om in deze organisatie samen te werken. Deze visie kan bijvoorbeeld zijn dat er geld valt te verdienen met het verkopen van PC’s. Om aantrekkelijk te zijn voor alle betrokken partijen (bijvoorbeeld klanten, investeerders, medewerkers) zal echter duidelijk moeten worden gemaakt waarvoor men nu juist bij deze organisatie (de beste, de goedkoopste, de gezelligste) terecht kan. De organisatie zal dus een zeker imago willen verwerven (denk aan de slogans als “Let’s make things better” of “You’ll never walk alone”). Voor het uitdragen van de visie van de organisatie kan deze ook worden uitgeschreven tot een missie of Mission Statement (figuur 1.5). Het Mission Statement beschrijft kernachtig de doelen die de organisatie nastreeft en de waarden die men daarbij hoog wil houden. De doelstellingen van de organisatie beschrijven meer in detail wat de organisatie wil bereiken. Goede doelstellingen hebben vijf essentiële elementen, ze moeten Specifiek zijn, Meetbaar, Aanvaardbaar (haalbaar), Realistisch en Tijdgebonden (SMART). Het beleid van de organisatie is het geheel van besluiten en maatregelen die worden genomen om de doelstellingen concreet te maken en te realiseren. In het beleid stelt een organisatie in de loop van de tijd (en afhankelijk van de omstandigheden) prioriteiten aan de doelstellingen en worden keuzes gemaakt in de manier waarop de doelen kunnen worden bereikt. Hoe duidelijker het beleid van de organisatie voor alle betrokkenen is, des te minder er hoeft te worden vastgelegd over hoe medewerkers hun werk moeten doen. In plaats van gedetailleerde procedures kunnen medewerkers dan zelfstandig het beleid als richtsnoer nemen voor hun handelen. Een helder geformuleerd beleid draagt bij tot een flexibele organisatie omdat alle niveaus in de organisatie sneller kunnen reageren op veranderende omstandigheden.


1. DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENT Visie Missie & Doelstellingen Beleid Planning - Tijd - Kwantiteit - Kwaliteit - Kosten & Opbrengsten

Meten & bijstellen

Taken en acties Uitvoeren Figuur 1.5 Visie, doelstellingen en beleid

Om beleid om te zetten in concrete activiteiten is een planning nodig. Planningen hebben meestal een gefaseerde opzet, zodat meetpunten ontstaan waarmee de voortgang kan worden gecontroleerd. Op basis van het beleid worden bijvoorbeeld jaarplannen gemaakt aan de hand waarvan begrotingen worden opgesteld. Jaarplannen kunnen meer gedetailleerd worden uitgewerkt in planningen voor afdelingen, kwartaalplanningen of projectplannen. In elk van deze plannen vinden we een aantal vaste elementen terug: een tijdfasering voor de activiteiten, de benodigde resources en afspraken over kwaliteit en kwantiteit van de op te leveren producten of diensten. Voor de uitvoering van de geplande activiteiten worden de acties uitgezet, die aan medewerkers worden toegewezen als taken of worden uitbesteed aan externe organisaties. Tot slot worden deze acties uiteraard ook uitgevoerd. Een risico bij de vertaling van de missie van de organisatie in doelstellingen, beleid, planning en taken is dat na verloop van tijd de missie, doelstellingen of het beleid uit het oog worden verloren. Daarom is het belangrijk om bij elk van de stappen te meten of de organisatie nog op koers ligt en zo nodig bij te sturen. Om te kunnen sturen dien je dus te meten of de organisaties of processen hun doelen bereiken. Hiervoor zijn verschillende (meet)methoden beschikbaar. Een van de meest gebruikte methoden is die van de (business) Balanced Score Card oftewel BSC. Bij de BSC-methode worden uit de doelen van de organisatie of het proces Critical Success Factors (CSF’s; ook wel Kritieke Succes Factoren of KSF’s genoemd) afgeleid. De CSF’s worden bepaald over een aantal aandachtsgebieden (perspectieven), te weten: klant/markt, (bedrijfs)processen, personeel/innovatie en financiën. De grootheden die vervolgens worden bepaald om te meten of de KSF’s volgens de gestelde norm worden gehaald, worden Key Performance Indicators (KPI’s of performance indicatoren) genoemd. Desgewenst kunnen deze nog gedetailleerder worden onderverdeeld in Performance Indicators (PI’s).


1. DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENT Key Performance Indicators (KPI’s) zijn variabelen om de voortgang te meten ten opzichte van belangrijke doelstellingen of Critical Success Factors (CSF’s) in een organisatie. De uitkomst van de metingen en de veranderende omstandigheden kan leiden tot het bijstellen van processen, taken, plannen, het beleid en zelfs tot het bijstellen van de doelen, missie en visie van de organisatie. Hoe volwassener de organisatie, des te bewuster wordt met dergelijke aanpassingen omgegaan. Daar, waar de IT-organisatie een ondersteunende bijdrage levert aan het bedrijfsbelang, zullen de doelen van de IT-organisatie worden afgeleid uit de bedrijfsdoelen. De IT-organisatie kan bijvoorbeeld als doelstelling hebben: ‘bij te dragen aan het concurrerend vermogen van het bedrijf ’. Op basis daarvan zullen de specifieke doelen van de IT-organisatie worden uitgewerkt. Afhankelijk van het soort bedrijf kunnen dan voor de IT-organisatie doelen worden geformuleerd voor de veiligheid, bereikbaarheid, reactiesnelheid, geavanceerdheid, et cetera.

1.2.2 De planningshorizon Voor het beleid en de planning van een IT-organisatie is het van belang om de relaties in het oog te houden die bestaan tussen de planningen van de business, de applicatiesystemen en de technische infrastructuur. De IT-organisatie van een bedrijf zal bij de planning van het netwerk en de applicaties op de plannen van de business vooruit lopen om er voor te zorgen dat het bedrijf over een IT-infrastructuur kan beschikken waarin de business groeien kan. Figuur 1.6 geeft een voorbeeld van de relatie tussen de verschillende planningen. 1 jaar

Business

Applicaties

Tijd

Technische Infrastructuur

Figuur 1.6 De planningshorizon

De technische infrastructuur heeft de langste planningstijd en heeft in haar ondersteunende rol minder duidelijke koppelingen met de inhoudelijkheid van de zakelijke activiteiten. Een technische infrastructuur ontwikkelen kost nu eenmaal tijd en het feit dat informatiesystemen en business afhankelijk zijn van de technische infrastructuur legt beperkingen op aan de snelheid waarmee aanpassingen kunnen worden doorgevoerd. Bovendien vergt een technische infrastructuur behoorlijke investeringen en moet rekening worden gehouden met de periode die nodig is om die af te schrijven. Keuzes voor een bepaald platform blijven gewoonlijk langdurig gehandhaafd. Voor applicaties gelden kortere planningstermijnen omdat zij voor specifieke zakelijke doelen ontworpen worden of in de vorm van standaard software ingekocht. De applicatie life cycle planning gaat in de eerste plaats uit van de zakelijke functionaliteit die de systemen moeten gaan bieden, daarna wordt pas gekeken naar de onderliggende techniek. De functionaliteit van applicaties wordt gedurende die life cycle veelvuldig vernieuwd.


1. DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENT De plannen van de business, gebaseerd op de business-strategie, hebben meestal een nog kortere doorlooptijd, vaak van één (boek)jaar. Binnen deze planningshorizon wordt gebudgetteerd, gepland en wordt over de voortgang gerapporteerd. Voor sommige markten is de omlooptijd van planning zelfs korter omdat de doorlooptijden van producten in ontwikkeling steeds korter worden. In een planning behoren vier elementen voor te komen: • Tijd - de factor tijd is het eenvoudigst te bepalen, het behelst een startdatum, een einddatum en vaak ook een fasering. • Kwantiteit - om een inzicht te hebben in de vorderingen, moeten de doelen meetbaar gemaakt worden. Formuleringen zoals ‘verbeterd’ en ‘versneld’ volstaan dus niet voor een planning. • Kwaliteit - de kwaliteit van het resultaat moet zijn afgestemd op het doel. • Kosten en baten - het resultaat moet in verhouding staan tot de te verwachten kosten. Verschillen in de planningshorizon vinden we niet alleen tussen de aandachtsgebieden, maar ook tussen de niveaus van activiteiten en processen (strategisch, tactisch en operationeel). Hier komen we verderop in dit boek nog op terug.

1.2.3 Cultuur Organisaties die willen veranderen, bijvoorbeeld om de kwaliteit van de dienstverlening te verhogen, worden vroeg of laat geconfronteerd met de bestaande organisatiecultuur. Met de organisatiecultuur (of bedrijfscultuur) duiden we de manier aan waarop in de organisatie mensen met elkaar omgaan, de manier waarop de besluiten worden genomen en worden uitgevoerd, en de houding van de medewerkers tegenover hun werk, klanten, leveranciers, opdrachtgevers en collega’s. Cultuur, wat uiteindelijk berust op de normen en waarden van de mensen in de organisatie, laat zich niet veranderen, maar wel beïnvloeden. Voor het beïnvloeden van de organisatiecultuur is leiderschap vereist in de vorm van een helder, consequent beleid, vaandeldragers van dat beleid en een stimulerend personeelsbeleid. De bedrijfscultuur kan een grote invloed hebben op de IT-dienstverlening. Bedrijven verschillen bijvoorbeeld in de mate waarin vernieuwingen worden gewaardeerd. In een stabiele organisatie, waar de cultuur weinig waardering heeft voor vernieuwingen, zal het niet meevallen om de ITdienstverlening aan te passen aan veranderingen in de klantorganisatie. Is de IT-organisatie weinig stabiel dan kan een veranderingsgezinde cultuur de kwaliteit van de dienstverlening juist ernstig bedreigen. Er dreigt dan een ‘alles mag en alles kan’-situatie te ontstaan waarbij veel ongecontroleerde wijzigingen tot grote aantallen storingen leiden.

1.2.4 Human Resource Management Personeelsbeleid speelt een belangrijke en strategische rol bij het bereiken van de langetermijndoelstellingen van een organisatie (zie ook het EFQM-besturingsmodel). Het kan bovendien een instrument zijn voor het beïnvloeden van de organisatiecultuur. Modern personeelsbeleid heeft tot doel de prestaties van alle medewerkers in de organisatie te optimaliseren en het gebruikt daarvoor instrumenten als rekrutering en selectie, opleiding en loopbaanbegeleiding, motivatie en beloning.


1. DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENT Human Resources Management (HRM) is de belangrijkste vorm van modern personeelsmanagement. HRM berust op twee uitgangspunten: • Personeelsmanagement dient een bijdrage te leveren aan de doelen van de organisatie. Als organisaties sneller en adequater in moeten spelen op een steeds sneller veranderende omgeving, dan heeft dit gevolgen voor de inzet, kwaliteit en kwantiteit van het personeel. • Als medewerkers in de organisatie zich kunnen ontwikkelen en ontplooien, dan komt dit de organisatie ten goede. Binnen HRM bestaat een drietal stromingen: • De harde benadering - deze stroming ziet menselijke middelen als een productiefactor, die zo effectief en efficiënt mogelijk moet worden ingezet. Omdat de ondernemingsstrategie door economische, technologische en marktfactoren wordt bepaald, geldt hetzelfde voor het personeelsbeleid. De ‘waarde’ van medewerkers kan op basis van deze benadering uiteenlopen. Sommige ‘kernwerknemers’ zijn strategisch van meer belang dan andere ‘perifere werknemers’, die eenvoudig uitwisselbaar zijn. Zo kan een bedrijf er voor kiezen om alleen de kernwerknemers in vaste dienst te nemen en verder met een poel van flexibele arbeidskrachten te werken. • De zachte benadering - deze stroming benadrukt juist dat het optimaal benutten en ontplooien van menselijk potentieel het succes van de onderneming ten goede komt. Moderne werknemers zijn hooggeschoold, ambitieus en bereid om veel te investeren in hun werk. Menselijk potentieel moet daarom vroegtijdig worden gesignaleerd en voortdurend worden ontwikkeld (loopbaanpaden, opleidingsbeleid). De organisatie zal bij keuzes in de strategie en het beleid uit moeten gaan van de talenten en de mogelijkheden van medewerkers. • De integrale benadering - deze stroming gaat uit van de gezamenlijke belangen die de medewerkers en het management van een organisatie hebben. Voor het bereiken van de doelstellingen van de organisatie zal een goede in-, door- en uitstroom van het personeel moeten worden gerealiseerd. Door veranderingen in de markt en in de organisatie (bijvoorbeeld in de techniek) verandert de vraag naar competenties van medewerkers voortdurend. De verschillende onderdelen van het personeelsbeleid zullen goed op elkaar moeten worden afgestemd. Met name de doorstroom van medewerkers, het bepalen en ontwikkelen van competenties en het bevorderen van de mobiliteit op de interne arbeidsmarkt worden binnen de organisatie steeds belangrijker. Voor de kwaliteit van de dienstverlening van een organisatie is het van belang dat deze het potentieel van haar werknemers zo goed mogelijk tot ontplooiing laat komen. Op deze wijze is het mogelijk voortdurende verbetering te bewerkstelligen. Instrumenten voor het kwaliteitsmanagement in personeelsbeleid zijn onder meer: • Policy Deployment - hierbij gaat het erom elke medewerker duidelijk te maken in hoeverre en op welke wijze diens taak bijdraagt aan het realiseren van de doelstellingen van de organisatie. Een belangrijke voorwaarde voor Policy Deployment is dat ook alle leidinggevende niveaus er bij worden betrokken. • Empowerment - dit wil zeggen dat medewerkers ook daadwerkelijk de macht krijgen hun taak naar eigen inzicht, maar in samenspraak met de organisatie, in te richten en uit te voeren. De mate van Empowerment is bepalend voor de mate waarin een medewerker verantwoordelijk kan worden gesteld voor de kwaliteit van het geleverde werk. • Accountability - dit kan de uitkomst zijn van Policy Deployment en Empowerment. Als aan een medewerker duidelijk is gemaakt wat er van hem/haar wordt verwacht en het betrokken individu heeft ook alle mogelijkheden gekregen om die taak naar eigen inzicht in te richten en uit te voeren, dan kan aan hem/haar ook worden gevraagd hierover verantwoording af te Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. 27 For information and printed versions please see www.vanharen.net

1. DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENT leggen. Op grond daarvan kan de medewerker worden beoordeeld en beloond. De beloning kan zowel materieel zijn (salaris) als immaterieel, bijvoorbeeld in de vorm van waardering, nieuwe ontplooiingskansen en carrièremogelijkheden. • Competentie Management - dit is zowel een manier om de aanwezige competenties in de organisatie zo goed mogelijk in te zetten als een aanpak om de competenties waar de organisatie behoefte aan heeft, systematisch te ontwikkelen. In deze aanpak worden zowel de (in processen en projecten) gevraagde competenties als de bij medewerkers aanwezige competenties in kaart gebracht. Bij de inzet van medewerkers wordt niet alleen gekeken naar een goede match tussen de gevraagde en aanwezige competenties, maar ook naar mogelijkheden om competenties te ontwikkelen, kennis over te dragen en vaardigheden aan te leren. Hierbij kunnen medewerkers worden begeleid door mentoren of coaches. De vorming van vakgroepen kan de uitwisseling van ervaringen ondersteunen en het ontwikkelen van nieuwe competenties stimuleren.

1.2.5 IT Customer Relationship Management De kwaliteit van de IT-dienstverlening is vooral gebaseerd op een goede relatie met de klanten van de IT-organisatie. Deze relatie vormt de basis voor het maken en tijdig bijstellen van afspraken. IT Customer Relationship Management houdt zich bezig met het onderhouden van de klantrelaties en het afstemmen met de klantorganisatie op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau. Figuur 1.7, een diagram met klantrelaties, laat de horizontale communicatie zien die plaatsvindt tussen de klanten en de IT-organisatie over draagvlak en afstemming. De verticale communicatie zorgt voor het beleid en de sturing. Klantorganisatie

IT-organisatie IT Customer Relationship Management

Business managers Informatiemanagers

Strategic Alignment

Tactisch

Budgethouders Functioneel beheerders

Service Levels

Service Level Management

Operationeel

Afdelingsmanagers Projectmanagers Gebruikers

Change Requests

Change Management Incident Management Service Desk Productie

Strategisch

Vraag

Support

ITmanagement

Beleid Rapportage

Aanbod

Figuur 1.7 IT Customer Relationship Management

De belangrijkste opgave voor IT Customer Relationship Management is ervoor te zorgen dat er op alle niveaus goede, werkbare relaties bestaan tussen de IT-organisatie en de klantorganisatie. De bemoeienis van IT Customer Relationship Management zal van niveau tot niveau wel verschillen. Voor de relaties met de gebruikers kan immers een beroep worden gedaan op de Service Desk, en voor het uitregelen van de service levels kan een beroep worden gedaan op het Service Level Management. Dat wat op een hoger niveau is afgesproken dient op een lager niveau geborgd te zijn. Op deze terreinen zal het IT Customer Relationship Management vooral ondersteunend zijn (bijvoorbeeld bij het opzetten van tevredenheidsonderzoeken onder klanten en gebruikers, het organiseren van voorlichting, en dergelijke).


1. DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENT Onder gebruiker verstaan we de persoon achter de PC, de functionaris of medewerker die voor zijn dagelijkse werkzaamheden gebruik maakt van de IT-dienstverlening. Onder klant of opdrachtgever verstaan we degene die bevoegd is om een overeenkomst met de ITorganisatie aan te gaan over het afnemen van IT-diensten (bijvoorbeeld een Service Level Agreement, SLA) en verantwoordelijk is voor de betaling van de kosten voor de IT-dienstverlening. NB: Vanzelfsprekend kan een klant ook in de hoedanigheid van gebruiker voorkomen. Een belangrijke rol voor IT Customer Relationship Management is weggelegd bij het tot stand komen van de Strategic Alignment tussen de IT-organisatie en de business die de IT-dienstverlening afneemt. In de praktijk betekent dat vooral ‘voeling houden’ met de klantorganisatie en de mogelijkheden aftasten om de strategische doelen van beide organisaties met elkaar te verbinden. Dat vormt uiteindelijk het draagvlak voor een duurzame relatie, waarbij de IT-organisatie meedenkt met de klant en IT-oplossingen aandraagt die de business meer mogelijkheden geeft om zijn doelen te bereiken. Gezien de dynamiek bij zowel de klantorganisatie als de ITorganisatie, is het daarbij ook van belang om het tempo van de veranderingen in beide organisaties goed op elkaar af te stemmen. De afspraken met de klant over de dienstverlening worden in Service Level Management uitgewerkt tot voorstellen over de niveaus van dienstverlening. Wil de klant bijvoorbeeld graag een intranet invoeren, dan zullen er afspraken moeten worden gemaakt over zaken als de beschikbaarheid, de ondersteuning van de gebruikers, de afhandeling van wijzigingsverzoeken en de kosten. De afspraken hierover worden vastgelegd in een Service Level Agreement (SLA). Als de klantorganisatie wijzigingen wil op de bestaande IT-dienstverlening (uitbreidingen of veranderingen), die vallen binnen de afspraken in de SLA, dan zal een wijzigingsvoorstel (Request for Change) worden ingediend; deze zal door Change Management worden afgehandeld. Wijzigingen die buiten de bestaande afspraken vallen zullen worden ingebracht in het Service Level Management proces. Gebruikers kunnen voor dergelijke operationele verzoeken, voor vragen en voor het melden van storingen, vaak terecht bij de Service Desk. Naast de horizontale en verticale communicatie vallen uit figuur 1.7 ook conclusies te trekken over de planningshorizon van de verschillende processen. De afstemming op strategisch niveau heeft een planningshorizon van meerdere jaren. Service Level Management maakt afspraken op het tactische niveau, met een planningshorizon van ongeveer een jaar. Change Management, Service Desk en Incident Management werken op het operationele niveau, met een planningshorizon van maanden, weken, dagen of zelfs uren.

1.3 Management van processen Elke organisatie streeft er naar om haar visie, missie, doelstellingen en beleid te realiseren. Daarvoor zullen diverse activiteiten moeten worden uitgevoerd. Om terug te komen op ons voorbeeld van het restaurant, valt te denken aan activiteiten als groente inkopen, de boekhouding bijwerken, reclamefolders bestellen, gasten ontvangen, tafels schoonmaken, aardappels schillen en koffiezetten.


1. DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENT Op zo’n rommelige manier opgesomd, zal het overzicht vast onvolledig blijven en raken we ook het overzicht snel kwijt. Het is daarom handiger om de activiteiten op een meer systematische manier te ordenen. Het liefst ordenen we ze zo dat we kunnen zien hoe elke groep activiteiten bijdraagt aan de doelstellingen van het bedrijf en hoe ze onderling samenhangen. Zulke groepen activiteiten noemen we processen. Indien goed beschreven, maakt een procesindeling van een organisatie duidelijk: • Wat moet er gebeuren. • Welke resultaten worden verwacht. • Hoe wordt gemeten of de processen hun resultaten ook bereiken. • Hoe zullen de resultaten van het ene proces die van het andere proces beïnvloeden. In de procesgerichte aanpak die zo kenmerkend is voor modern IT Service Management, komen de vragen uit figuur 1.8 steeds terug. Daarbij is rechts aangegeven welke middelen kunnen helpen om een (beter) antwoord te vinden.

Waar willen we heen?

Visie en doelen

Waar zijn we nu?

Assessment

Hoe komen we waar we willen zijn?

Aanpassen processen

Hoe weten we of we er zijn?

Metrieken

Figuur 1.8 Procesverbeteringsmodel (Bron: OGC)

1.3.1 Processen Bij het ordenen van activiteiten tot processen maken we bewust geen gebruik van de al bestaande werkverdeling of de bestaande afdelingen. Door uit te gaan van een procesindeling kan vaak inzichtelijk worden gemaakt dat bepaalde activiteiten in de organisatie ongecoördineerd plaatsvinden, dubbel worden uitgevoerd, helemaal niet worden uitgevoerd of eigenlijk overbodig zijn. Een proces is een logisch samenhangende serie activiteiten ten behoeve van een van tevoren bepaald doel. Waar we juist wel de nadruk op hebben gelegd is het doel van het proces en de relaties met andere processen. Een proces is een reeks activiteiten die wordt uitgevoerd met als doel een bepaalde input om te zetten in een bepaalde output (figuur 1.9). Aan de input en de output van elk van de processen kunnen we kwaliteitskenmerken en normen verbinden die zicht geven op de resultaten die in het proces moeten worden behaald. Zo ontstaan ketens van processen die zicht geven op wat de organisatie ingaat en wat dat uiteindelijk oplevert, plus meetpunten in die ketens om de kwaliteit van de producten en diensten van de organisatie te bewaken. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. 30 For information and printed versions please see www.vanharen.net

1. DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENT Voor de output van elk proces zullen de normen zodanig worden vastgesteld dat de gehele keten van processen zal voldoen aan de bedrijfsdoelstellingen als elk proces zijn norm haalt. Voldoet het resultaat van het proces aan de gestelde norm dan noemen we het proces effectief (doeltreffend). Worden de activiteiten in het proces bovendien verricht met minimale inspanningen en kosten, dan noemen we het proces efficiënt (doelmatig). Het is de taak van het procesmanagement (procesbeheer) om door planning en sturing er voor te zorgen dat het proces efficiënt en effectief wordt uitgevoerd. Door processen afzonderlijk te bekijken, kan de kwaliteit van elk proces geoptimaliseerd worden. De proceseigenaar is verantwoordelijk voor het resultaat van het proces. De procesverantwoordelijke / procesmanager is verantwoordelijk voor de uitvoering en inrichting van het proces en hij rapporteert aan de proceseigenaar. De procesuitvoerenden zijn verantwoordelijk voor bepaalde activiteiten; zij rapporteren aan de procesverantwoordelijke.

Norm

Beleid

Meten & Sturen

Activiteiten Input

Output Figuur 1.9 Procesdiagram

De logische bundeling van activiteiten heeft ertoe geleid dat er duidelijke overdrachtspunten gedefinieerd kunnen worden, waarop de kwaliteit van de verschillende processen te meten is. Door in het restaurant de verantwoordelijkheden voor inkoop en koken te scheiden, wordt voorkomen dat de koks moeten inkopen en mogelijk te veel uitgeven aan verse ingrediënten (zonder dat het toegevoegde waarde oplevert). Het management van de organisatie kan sturen op de kwaliteit van de processen zoals die blijkt uit de stuurgegevens over de resultaten van elk van de processen. Daarvoor zal men in het algemeen afspraken maken over de performance indicatoren die daarbij worden gebruikt en de normen die daarvoor gelden. De dagelijkse besturing van het proces kan verder worden overgelaten aan de procesverantwoordelijke. De proceseigenaar zal het resultaat daarvan beoordelen aan de hand van de rapportage over performance indicatoren (en het feit of die al dan niet aan de afgesproken norm voldoen). De proceseigenaar kan zonder duidelijke indicatoren moeilijk beoordelen of het proces onder controle is en of geplande verbeteringen worden gerealiseerd. Bij de beschrijving van processen wordt vaak gebruik gemaakt van procedures en werkinstructies. Een procedure is een beschrijving van een logisch samenhangende serie activiteiten onder vermelding van de uitvoerende partijen. Een procedure kan fasen uit verschillende processen bevatten. Een procedure legt vast wie wat doet en is afhankelijk van de organisatie. Een werkinstructie legt van één of meerdere activiteiten uit een procedure vast hoe ze moeten worden uitgevoerd.


1. DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENT In figuur 1.10 is het procesmodel weergegeven dat ten grondslag ligt aan de beschrijving van de IT Service Management-processen in dit boek (gebaseerd op ITIL).

Proceseigenaar

Procesdoel

Kwaliteitsparameters en prestatieindicatoren Procesbewaking

Procesuitvoering Input (Inclusief specificaties)

Output (Inclusief specificaties)

Activiteiten en subprocessen

Procesvoorwaarden Resources

Rollen

Figuur 1.10 Het generieke ITIL-procesmodel (Bron: OGC)

1.3.2 Processen en afdelingen De meeste bedrijven hebben een hiërarchische organisatievorm. Er zijn dan afdelingen die verantwoordelijk zijn voor een groep personen. De manier waarop afdelingen worden gevormd, kan uiteenlopen: bijvoorbeeld per klant, per product, per regio of per discipline. De IT-dienstverlening kan van meerdere afdelingen, klanten of disciplines afhankelijk zijn. Als bijvoorbeeld een ITdienst eruit bestaat dat gebruikers toegang krijgen tot een boekhoudprogramma op een centrale computer, dan zijn daar meerdere disciplines voor nodig. Het Operations team (ook wel Productie of Beheer geheten) is nodig voor de beschikbaarstelling van het programma en de database, netwerkbeheer zorgt ervoor dat de centrale computersystemen bereikbaar zijn en de afdeling die verantwoordelijk is voor de ondersteuning van de PC-omgeving zorgt ervoor dat gebruikers een interface hebben waarmee zij toegang kunnen zoeken tot het boekhoudprogramma. Processen, die afdelingsoverstijgend zijn, kunnen de kwaliteit van een dienst bewaken door aandacht te besteden aan kwaliteitsaspecten als beschikbaarheid, capaciteit, kosten en stabiliteit. Een organisatie die dienstengericht werkt, probeert vervolgens die kwaliteitsaspecten in overeenstemming te brengen met de vraag van de klant. De inrichting van dergelijke processen kan ervoor zorgen dat er kwalitatief goede gegevens beschikbaar komen over de dienstverlening zodat die diensten beter te plannen en te sturen zijn. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. 32 For information and printed versions please see www.vanharen.net

1. DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENT IT-beheer

OUT

Ontwikkeling

Exploitatie

Service Desk IN

Projectorganisatie

Softwareontwikkeling

Kantoorautomatisering

Netwerk-beheer

Figuur 1.11 Processen en afdelingen (voorbeeld)

Figuur 1.11 geeft schematisch weer hoe in een eenvoudig voorbeeld de activiteiten van een proces (aangegeven met stippellijn) in verschillende combinaties worden uitgevoerd.

1.3.3 IT Service Management IT Service Management is vooral bekend geworden als de procesgerichte en dienstengerichte benadering van wat we initieel onder IT-beheer verstonden. In dit hoofdstuk hebben we duidelijk willen maken dat processen altijd een bepaald doel moeten hebben. Het doel van de processen van IT Service Management is uiteindelijk een bijdrage te leveren aan de kwaliteit van de IT-dienstverlening. Kwaliteitszorg en de beheersing van processen zijn op hun beurt weer onderdeel van organisatie en beleid. Bij een procesgerichte benadering dient men dus ook rekening te houden met de concrete situatie van een organisatie (o.a. beleid, cultuur en omvang). De meest bekende benadering voor IT Service Management, ITIL, legt zich niet vast op het soort organisatie, maar het beschrijft wel de samenhang van de activiteiten in de voor elke organisatie herkenbare processen. Daarmee wordt een raamwerk gegeven voor het uitwisselen van ervaringen tussen verschillende organisaties. Bovendien levert deze benadering een kader voor het leren uit de ervaringen in dynamische organisaties.



Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see

Recommend Documents