Contouren voor keuzes toekomstige uitvoering Wsw. Gemeenten Dinkelland, Losser en Oldenzaal

Contouren voor keuzes toekomstige uitvoering Wsw Gemeenten Dinkelland, Losser en Oldenzaal

22 februari 2012 Gemeenten Dinkelland, Losser en Oldenzaal met ondersteuning van IROKO

Inhoudsopgave Bestuurssamenvatting

2

1.

Inleiding

6

2.

Contourennota: opdracht en doel

8

3.

Definities

9

4.

Kaders/uitgangspunten voor de gemeenten

11

5.

Mogelijke uitvoeringsvormen 5.1 Inleiding 5.2 Beschut werk 5.3 Werken op locatie (WOL) 5.4 Groenactiviteiten 5.5 Detachering en begeleid werken 5.6 Staf/overheadtaken 5.7 Conclusies en aanbevelingen

13 13 13 21 24 29 35 38

6.

Toekomstige kosten Wsw 6.1 Inleiding 6.2 Financiële structuur 6.3 Financiële kaders en besparingsmogelijkheden op de Wsw 6.4 Ambities doorstroom Wsw-medewerkers 6.5 Subsidieresultaat 6.6 Uitvoeringsresultaat: de optimale variant 6.7 Uitvoeringsresultaat: de realistische variant 6.8 Ongedeeld budget WWNV en kosten Wsw 6.9 Conclusies (verwachte) kosten Wsw

41 41 42 43 45 47 49 52 55 57

Bestuurssamenvatting 1. Inleiding Op 1 januari 2013 wordt de Wet Werken naar Vermogen (WWNV) van kracht. De WWNV vervangt de WWB, de Wsw, en de Wajong. Gemeenten blijven echter ook na 2012 onverkort verantwoordelijk voor de uitvoering van de Wsw voor de populatie die op 15 mei 2011 werkzaam was of op de wachtlijst stond. De uitvoering daarvan legt een toenemend beslag op het voor de uitvoering van de WWNV beschikbare, ontschotte, budget voor re-integratie en Wsw. De gemeenten Dinkelland, Losser en Oldenzaal hebben een verschillende oriëntatie op de toekomstige samenwerking met andere gemeenten in de regio. De gemeenteraden van Dinkelland, Losser en Oldenzaal hebben mede daarom besloten de Wsw niet langer gezamenlijk uit te voeren. De gemeenschappelijke regeling (WOT) wordt ontmanteld en het uitvoeringsbedrijf (Top-Craft) opgeheven. Doel van deze contourennota is om de gemeenten de ingrediënten te geven om een keuze te kunnen maken voor de toekomstige (zelfstandige) uitvoering van de Wsw. Daartoe worden de verschillende uitvoeringsvarianten per doelgroep op een rijtje gezet en wordt aangegeven welke varanten het best passen in het gemeentelijk afwegingskader. Vervolgens geven we inzicht in de kosten die de toekomstige uitvoering van de Wsw met zich mee zal brengen. 2. Afwegingskader De gemeenten maken ten aanzien van de inhoudelijke richting een duidelijke keuze voor arbeidsontwikkeling en door- en uitstroom van Wsw-medewerkers naar een zo regulier mogelijke plaats op de arbeidsmarkt. Deze keuze sluit aan bij de wettelijke taakopdracht van zowel de Wsw als de WWNV. De gemeenten zetten zich in voor het aanbieden van passend werk onder deskundige begeleiding zo dicht mogelijk bij de eigen (woon) omgeving. Voor de Wsw-medewerkers waarvoor dat haalbaar is, zal dit werk plaatsvinden bij reguliere werkgevers. De gemeenten kiezen elk voor een eigen uitvoeringsstructuur met een optimale mix van stuurbaarheid, continuïteit en flexibiliteit. De gemeenten hebben vanwege het toenemende beslag van de uitvoering van de sociale werkvoorziening op de schaarse middelen een groeiend belang bij directe sturing van de uitvoering. Het uitvoeringsmodel moet enerzijds voldoende continuïteit bieden voor de doelgroep en anderzijds voldoende flexibiliteit om te kunnen bijsturen. De gemeenten realiseren zich dat deze doelstellingen deels met elkaar op gespannen voet staan. De gemeenten zijn van mening dat de uitvoering van de Wsw zo efficiënt mogelijk dient te worden gerealiseerd. Het beslag van de uitvoering van de sociale werkvoorziening op het ontschotte re-integratiebudget van de WWNV moet zo beperkt mogelijk blijven. Het streven is een budgetneutrale uitvoering van de gehele Wsw. De uitvoering voor de nieuwe instroom met lagere arbeidskosten moet in ieder geval zonder gemeentelijke bijdrage plaatsvinden. De gemeenten willen bovendien een transparante kostenstructuur waarin de kosten op voorhand vast staan. 3. Uitvoeringsvarianten per doelgroep Uit de afweging van de mogelijke uitvoeringsvarianten blijkt dat voor de verschillende onderdelen van de sociale werkvoorziening verschillende uitvoeringsvarianten als beste uit de bus komen.

Contourennota voor keuzes over de toekomstige uitvoering Wsw

2

Beschut werk De doelgroep die structureel is aangewezen op beschut werk is het meest kwetsbaar. Het gaat hier om mensen die alleen in staat zijn tot arbeid in een volledig aan hen aangepaste omgeving. Het aanhouden van een fysieke infrastructuur voor deze doelgroep is een van de grootste kostenposten in de huidige uitvoering. De uitdaging is om een uitvoeringsvariant te kiezen om deze doelgroep een veilige werkomgeving aan te bieden midden in de maatschappij tegen lagere uitvoeringskosten. Voor het uitvoeren van beschut werk voor de gemeenten liggen, op grond van het geformuleerde kader, de volgende varianten het meest voor de hand: werkgevers, een ander sw-bedrijf of een zorginstelling. Uit de afweging komt een zorginstelling uiteindelijk als beste uit de bus op basis van de beschikbare deskundigheid en de continuïteit die zij geacht worden te bieden. Reguliere werkgevers of een ander sw-bedrijf zijn een goede tweede mogelijkheid, maar de stuurbaarheid en continuïteit van deze oplossingen zijn wat geringer. De uiteindelijke keuze zal mede afhangen van onderhandelingen over de voorwaarden en vooral de prijs van de uitvoering. De benodigde specifieke infrastructuur zou zo beperkt mogelijk moeten zijn. Dit kan door de mogelijkheden te benutten om ook personen uit deze doelgroep zoveel mogelijk een plek (individueel of in groepen) te bieden bij werkgevers. Werken op locatie (WOL) Een deel van de doelgroep die is begeleiding van de hen bekende opdrachtgever. Het is om diverse WOL dezelfde partij in te schakelen

aangewezen op beschut werk is in staat om, onder werkleiders, werk te verrichten op locatie bij een redenen aan te bevelen om voor de uitvoering van die beschut werk gaat uitvoeren.

Groenactiviteiten Voor de doelgroep die in staat is tot een aangepaste plek buiten de muren van het sociaal werkbedrijf en de sw-medewerkers die de potentie hebben om door te stromen naar een individuele detachering of begeleid werkenplek zijn groenactiviteiten geschikt. Voor de doelgroep groen lijken uitvoering door het gemeentelijk groenbedrijf of door een privaat groenbedrijf (met een gunning van een gemeentelijke groenopdracht) het meest voor de hand te liggen. In beide gevallen worden de betrokken Wsw-medewerkers ingepast in een staande organisatie waardoor de kosten voor overhead/staf/infrastructuur relatief laag kunnen zijn. Voor veel Wsw-medewerkers zal dat het ook betekenen dat ze vrijwel dezelfde opdrachten blijven uitvoeren. De sturing is bij uitvoering door het gemeentelijk groenbedrijf wat directer dan bij uitvoering door een privaat groenbedrijf. Welk van deze twee varianten de voorkeur zou moeten hebben is mede afhankelijk van de vraag of de gemeente het uitvoeren van groenactiviteiten ziet als kerntaak die zelf wordt uitgevoerd of als taak waarop regie wordt gevoerd maar waarvan de uitvoering wordt uitbesteed. Detachering en begeleid werken De activiteiten in het kader van individuele detachering of begeleid werken bij een reguliere werkgever vallen uiteen in verschillende taken. Het gaat om het bieden van leerwerkplekken, om begeleiding/jobcoaching gericht op doorstroom naar een reguliere werkgever en de werkgeversbenadering om hiervoor de plekken te acquireren. De ervaring leert dat er een grote samenhang bestaat tussen deze werkzaamheden. Het beleggen van de begeleiding en de door- en uitstroom in één hand levert voor zowel de doelgroep als de (duurzaamheid van) de plaatsing de beste resultaten op.


3

De gemeente heeft een groot belang bij een goed functionerende uitvoering van de activiteiten op het gebied van door– en uitstroom naar reguliere werkgevers. Het zijn juist deze taken/werkzaamheden die de grootste toegevoegde waarde leveren voor de kosten-baten verhouding in de Wsw. De sturingsvraag is daarom in de afweging voor een uitvoerder voor deze activiteiten nog pregnanter dan bij de overige doelgroepen. Alles afwegende komt voor detacheren en begeleid werken een publiek private samenwerking tussen gemeente en een private partij als beste optie uit de bus. De gemeente is formeel werkgever van de sw-medewerker en zou de werkgeversbenadering en de jobcoaching kunnen uitvoeren. De private partner kan het leerwerkbedrijf exploiteren. Gemeente en private partner opereren in deze samenwerking naar de Wsw-medewerker toe echter als één organisatie. Staf en overhead Tot slot resteren de staf en overheadtaken. Deze vallen uiteen in het overall management en de financiën, de veelal publiekrechtelijke regietaken en de personele ondersteuning van de dienstverbanden die na opheffing van de gemeenschappelijke regeling voor rekening van de gemeente komen. Het belang van regie op de uitvoering is bij een verspreide uitvoering van de sociale werkvoorziening zeer groot. Het advies is dan ook deze functie zonder meer te beleggen bij de gemeente. De publiekrechtelijke regietaken en de personele ondersteuning van de dienstverbanden vertonen een sterke onderlinge samenhang. Naarmate de Wsw-populatie de komende jaren verder terugloopt, komt de efficiency van deze taken steeds sterker onder druk te staan. De gemeente zou daarom kunnen onderzoeken of deze taken in samenwerking met andere gemeenten kunnen worden uitgevoerd. 4. Financiën Kosten en opbrengsten In de financiële structuur van de sociale werkvoorziening is het subsidieresultaat een belangrijke grootheid. Het subsidieresultaat geeft aan in welke mate de rijksbijdrage de arbeidskosten van de doelgroep afdekt. Het subsidieresultaat verslechtert vanaf 2011 door kortingen op de Rijksbijdrage. Vanaf 2013 tot en met 2015 zal het fictieve Wswbudget in het ongedeelde budget voor re-integratie en Wsw stapsgewijs verder afnemen. Hierdoor neemt het subsidietekort voor de drie gemeenten samen tussen 2011 en 2015 nog eens met € 1,4 miljoen toe tot bijna € 4 miljoen. De ontwikkeling van het subsidietekort is vrijwel onafhankelijk van de keuzes die de gemeenten maken over de toekomstige uitvoering van de Wsw voor de verschillende groepen. Een andere belangrijke ratio in de uitvoering van de Wsw is het uitvoeringsresultaat. Het uitvoeringsresultaat is de resultante van de netto toegevoegde waarde van de Wswmedewerkers en de kosten van de uitvoering. Anders dan het subsidieresultaat is het uitvoeringsresultaat binnen bepaalde grenzen op korte termijn redelijk te beïnvloeden. Een aanzienlijk positief uitvoeringsresultaat op de Wsw zou een deel van het subsidietekort kunnen compenseren voor de gemeenten. De berekeningen tonen echter aan dat zelfs met een sterk gewijzigde en innovatieve uitvoering van de Wsw slechts een deel van het subsidietekort kan worden gecompenseerd door het uitvoeringsresultaat. Varianten Om te kunnen beoordelen in welke mate het uitvoeringsresultaat kan worden verbeterd, is een zogenoemde optimale variant doorgerekend. Deze optimale variant gaat uit van een detacheringsconstructie voor alle Wsw-medewerkers, ook voor de doelgroep beschut. Deze doelgroep wordt (individueel of groepsgewijs) gedetacheerd bij werkgevers en publieke organisaties tegen gemiddeld een nultarief. Vanuit kostenperspectief is het advies deze uitvoeringsvariant als ambitie te nemen en in de periode 2013 – 2015 te


4

implementeren. Zelfs in de optimale variant bedragen de extra gemeentelijke kosten (bovenop het fictieve WSW-budget) in 2015 echter naar schatting ruim € 2,5 miljoen voor de drie gemeenten gezamenlijk. Gemeenten zullen dit vanuit het ongedeelde budget en/of uit algemene middelen moeten dekken. Zelfs in deze optimale variant zijn de totale kosten voor de Wsw in 2015 voor elke gemeente hoger dan het totale ongedeelde budget WWNV (zie onderstaande tabel).

Ongedeeld budget (€ 1.000) Fictief Wsw budget Wajong budget Flexibel re-integratiebudget Totaal ongedeeld budget

Totale kosten Wsw in optimale variant (€ 1.000) Verbruik Wsw budget Subsidieresultaat Uitvoeringsresultaat Totale kosten Wsw Budget minus kosten Wsw

Dinkelland 2011 2015

Losser 2011 2015

Oldenzaal 2011 2015

2.892

4.595 784 5.379

3.460 138 400 3.998

7.665

249 3.141

2.262 72 127 2.461

1.487 9.152

5.981 137 758 6.876

2011

2015

2011

2015

2011

2015

-2.892 -644 248 -3.288

-2.262 -918 295 -2.885

-4.595 -931 448 -5.078

-3.460 -1.271 477 -4.253

-7.665 -1.001 451 -8.215

-5.981 -1.779 681 -7.080

-147

-424

301

-256

937

-204

Andere uitvoeringsvarianten, waarin een specifieke infrastructuur voor de Wsw in stand wordt gehouden, leiden tot een minder positief uitvoeringsresultaat en dus hogere extra kosten voor de gemeenten. De eveneens doorgerekende realistische variant (die alleen voor de doelgroep beschut afwijkt van de optimale variant) leidt tot een uitvoeringsresultaat dat in 2015 en 2020 circa € 0,6 miljoen lager is dan in de optimale variant. De extra kosten voor de gemeenten, bovenop het fictieve Wsw-budget in het ontschotte WWNV-budget, voor de uitvoering van de Wsw bedragen in deze variant ruim € 3,1 miljoen in 2015. Het doorgaan in de huidige uitvoeringsstructuur met het WOT/Top-Craft gaat voor de gemeenten vrijwel zeker tot nog hogere extra kosten voor de Wsw leiden. Gedacht moet worden aan circa € 3,9 miljoen in 2015. De uitdaging voor de gemeente Er kunnen vooral kosten worden bespaard op de uitvoering van de Wsw door als gemeente vol in te zetten op de doorstroom van zoveel mogelijk Wsw-medewerkers naar detachering of begeleid werken bij reguliere werkgevers. Externe plekken bij werkgevers kennen namelijk een aanzienlijk gunstigere verhouding tussen opbrengsten en kosten dan plekken binnen een specifieke SW-voorziening. Het zoveel mogelijk extern plaatsen zou ook kunnen gelden voor Wsw-ers in de doelgroep beschut, die tegen gemiddeld een nultarief zouden kunnen worden geplaatst bij werkgevers uit hun sociale netwerk of in hun woonomgeving en bij publieke instellingen. De doorrekeningen laten zien dat dit tot aanzienlijke kostenbesparingen voor de gemeente zou kunnen leiden. Daarnaast is het zaak om zo min mogelijk specifieke SW-infrastructuur in te zetten voor de uitvoering van de Wsw. Gebouwen, machines, vervoermiddelen en dergelijke maken de huidige uitvoering kostbaar.


5

Tot slot staan de gemeenten voor de uitvoering van de Wsw in de toekomst voor de uitdaging om de arbeidskosten van de doelgroep binnen de perken te houden, zonder daarbij de bestaande rechten geweld aan te doen. Er bestaan enkele mogelijkheden om beperkte besparingen te realiseren op de arbeidskosten van de doelgroep.


6

1. Inleiding Werken naar vermogen Ons land kent van oudsher verschillende sociale regelingen voor mensen met een arbeidshandicap. Slechts een relatief klein deel van hen wordt vanuit deze regelingen aan het werk geholpen. Uit onderzoek blijkt dat circa 150.000 mensen aan het werk zijn met behulp van langdurige ondersteuning. Daarnaast staan nog minstens zo’n 250.000 mensen met een beperking langs de kant. De steeds schaarsere financiële middelen worden dus besteed aan een relatief klein deel van de doelgroep. Met name de sociale werkvoorziening legt een groot beslag op de beschikbare budgetten. In de afgelopen jaren is een groot politiek draagvlak gegroeid voor de samenvoeging van de verschillende regelingen aan de onderkant van de arbeidsmarkt. Het huidige kabinet heeft definitief gekozen voor een dergelijke samenvoeging. Concreet betekent dit dat de WWB, de WIJ, alsmede (een gedeelte van) de Wajong en de Wsw met ingang van 1 januari 2013 opgaan in de Wet Werken naar Vermogen (WWNV). De gemeenten worden daarmee verantwoordelijk voor zowel de uitkering als de re-integratie van een grotere en complexere doelgroep. Het kabinet voert tegelijkertijd forse bezuinigingen door op de gecombineerde budgetten voor de uitvoering van de Wsw en de re-integratie van bijstandsgerechtigde burgers. Het kabinet is van mening dat met name de sociale werkvoorziening met fors minder geld toekan. De Rijksbijdrage voor de Wsw zal in 2015 maar liefst een kwart lager zijn dan in 2010! De uitgaven voor de sociale werkvoorziening drukken daardoor zwaar op het ontschotte re-integratiebudget. Landelijk gezien geven gemeenten in 2015, bij ongewijzigd beleid, gemiddeld bijna 70% van het totale budget uit aan de uitvoering van de sociale werkvoorziening. Voor de gemeenten Dinkelland, Losser en Oldenzaal is het financiële beslag van de Wsw nog veel hoger. Regionale keuzes De gemeenten Dinkelland, Losser en Oldenzaal werken bij de uitvoering van de Wsw momenteel samen in de gemeenschappelijke regeling Werkvoorzieningschap Oost Twente (WOT). De gemeenten hebben echter een verschillende oriëntatie op toekomstige gemeentelijke samenwerking. De beoogde samenwerkingspartners hebben verschillende, reeds bestaande relaties voor de uitvoering van de sociale werkvoorziening. De gemeente Oldenzaal onderzoekt mogelijke samenwerking met de gemeenten in Midden Twente. Deze gemeenten Borne, Hengelo en Hof van Twente hebben de uitvoering van de sociale werkvoorziening ondergebracht bij SWB in Hengelo. De gemeente Losser besteedt taken uit aan Enschede die met DCW een gemeentelijk uitvoeringsapparaat voor de sociale werkvoorziening heeft. Dinkelland tenslotte gaat per 1 januari 2013 ambtelijk fuseren met de gemeente Tubbergen die voor de uitvoering van de Wsw is aangesloten bij Soweco in Almelo. Het verschil in oriëntatie op de toekomstige gemeentelijke samenwerking heeft dan ook grote invloed op de keuzes van de gemeenten ten aanzien van de uitvoering van de WSW. De gemeenteraden van Dinkelland, Losser en Oldenzaal hebben mede daarom besloten de huidige Wsw niet langer gezamenlijk uit te voeren. In de nota Mensenwerk hebben de gemeenten aangegeven voor de uitvoering van de Wsw (binnen het kader van de WWNV) hun eigen keuzes te gaan maken. De gemeenschappelijke regeling WOT en het uitvoeringsbedrijf Top-Craft worden ontmanteld.


7

Kader De keuze van de gemeenten om de huidige samenwerking bij de uitvoering van de Wsw te beëindigen leidt tot een ingrijpende transitie. De gemeenten hebben in de nota Mensenwerk hiervoor het volgende kader afgesproken:  Behoud van werk en inkomen voor alle Wsw-medewerkers die momenteel werkzaam zijn binnen de sociale werkvoorziening (inclusief begeleid werkenden) moet voorop staan;  Het huidige uitvoeringsbedrijf Top-Craft, met inbegrip van de BV’s waarvan Top-Craft aandeelhouder is, niet voortzetten;  Zodra alle verplichtingen zijn beëindigd ligt het voor de hand om de gemeenschappelijke regeling WOT op te heffen.


8

2. Contourennota: opdracht en doel Opdracht Dinkelland, Losser en Oldenzaal zullen uiteindelijk individueel keuzes moeten maken hoe zij in de toekomst vorm willen geven aan hun wettelijke opdracht tot uitvoering van de sociale werkvoorziening. De drie gemeenten hebben IROKO opdracht gegeven om, in nauw overleg met de beleidsadviseurs van de gemeenten, daarvoor een contourennota op te stellen. Deze contourennota gaat over de uitvoering van de sociale werkvoorziening. De gemeenten beperken deze doelgroep overigens niet tot de burgers die zijn geïndiceerd voor de Wsw. Ook de burgers die in de toekomst in het kader van de WWNV de indicatie beschut werk ontvangen behoren tot de doelgroep die in deze nota wordt besproken. In de nota wordt geen aandacht besteed aan keuzes met betrekking tot uitvoering van de WWNV voor inwoners die geen indicatie Wsw-beschut krijgen en dus (eventueel met loondispensatie) aan de slag zouden moeten bij een werkgever. In bepaalde gevallen bestaat er wel een sterke samenhang, bijvoorbeeld bij de werkgeversbenadering. Ook de arbeidsmatige dagbesteding wordt niet expliciet in deze nota meegenomen. Voor arbeidsmatige dagbesteding geldt dat deze mogelijk in samenhang met beschut werk kan worden uitgevoerd. De zogenoemde extramurale begeleiding komt vanaf 2013 over vanuit de AWBZ naar de gemeenten (WMO). Doel Doel van deze contourennota is om de gemeenten de ingrediënten te geven om keuzes te kunnen maken over de toekomstige uitvoering van de sociale werkvoorziening. Om te beginnen besteden we aandacht aan het afwegingskader. Hiermee bedoelen we het kader waarbinnen de gemeenten de WSW willen uitvoeren. Dit afwegingskader vormt als het ware de toetssteen om de verschillende mogelijkheden in de uitvoering te kunnen beoordelen. Daarna worden de mogelijke uitvoeringsvormen voor de verschillende groepen in de sociale werkvoorziening naast elkaar gezet. Hierbij wordt specifiek ingegaan op de verschillende mogelijkheden voor de groepen beschut werken, werken op locatie, groen en detachering/begeleid werken. Op basis van het eerder geschetste afwegingskader wordt een oordeel gegeven over de vooren nadelen van de verschillende mogelijkheden. Vervolgens wordt op hoofdlijnen gekeken naar de financiële consequenties van de verschillende uitvoeringsmogelijkheden. Doel is om inzicht te krijgen in de financiële uitwerking van verschillende varianten en de kosten die met de uitvoering van de Wsw gemoeid zijn.


9

3. Definities Discussies over de toekomstige uitvoering van de WWNV worden regelmatig bemoeilijkt door uiteenlopende beelden over de verschillende te onderscheiden (doel)groepen. Om een scherp en identiek beeld te krijgen van de mogelijke keuzes voor de gemeenten kijken we daarom eerst naar de definities van de groepen waar de gemeenten verantwoordelijk voor zijn. Deze definities zijn afgestemd op de situatie in Noordoost Twente.  Arbeidsmatige dagbesteding Het gaat hier om de doelgroep die volgens indicatie van het CIZ recht heeft op begeleiding bij dagbesteding in de vorm van niet-productieve arbeid. Momenteel worden deze activiteiten gefinancierd uit de AWBZ. Vanaf 2013 (nieuwe indicaties) en 2014 (huidige indicaties) wordt de gemeente verantwoordelijk voor deze doelgroep en alle andere vormen van extramurale begeleiding die nu nog onder de AWBZ vallen. Deze extramurale begeleiding wordt onderdeel van de WMO en dus niet van de WWNV.  WSW/WWNV Beschut Dit is de doelgroep met een indicatie voor de sociale werkvoorziening die niet in staat is tot doorstroom naar een plek op de reguliere arbeidsmarkt via (groeps)detachering of begeleid werken. Vanaf 2013 krijgen alleen burgers die daarop echt zijn aangewezen in het kader van de WWNV nog een indicatie voor beschut werk. Landelijk is tussen Rijk en gemeenten in het bestuursakkoord afgesproken dat voor elke drie mensen die uit de huidige populatie van de sociale werkvoorziening uitstromen er één burger met de nieuwe indicatie beschut werk een dienstverband krijgt aangeboden. Beschut werk kan zowel in de productie binnen een uitvoeringsorganisatie (bijvoorbeeld verpakkingswerk) als via werken op locatie (WOL) buiten de muren van een uitvoeringsorganisatie vorm worden gegeven. WOL is beschut werk omdat gewerkt wordt onder directe leiding en toezicht van de Wsw-uitvoerder. De huidige groenactiviteiten van Top-Craft kunnen worden gezien als een specifieke vorm van WOL. De gemeenten moeten dus voor drie subgroepen naar toekomstige uitvoeringsmogelijkheden kijken: beschut binnen, WOL en groen.  WSW deta/bw Onder deze doelgroep verstaan we de mensen met een indicatie voor de sociale werkvoorziening die op basis van een detachering of begeleid werken bij een werkgever op de reguliere arbeidsmarkt werken. Onder deze doelgroep vallen ook de Wswmedewerkers die nu nog beschut (binnen, WOL, groen) werken, maar de potentie hebben zich verder te kunnen ontwikkelen. Zij kunnen naar verwachting uiteindelijk doorstromen naar detachering/begeleid werken. Detachering en begeleid werken behoren tot de hoogste sport van de werkladder van de sociale werkvoorziening. Hoewel detachering en begeleid werken vrijwel zonder uitzondering in een adem genoemd worden, bestaat er een aanzienlijk verschil tussen beide groepen. Bij begeleid werken heeft de geïndiceerde een arbeidsovereenkomst met een werkgever. Voor detachering is een intermediaire werkgever (bijvoorbeeld SWbedrijf of gemeente) nodig.  WWNV-doelgroep Hiermee worden de overige burgers bedoeld die zijn aangewezen op de WWNV. Deze burgers zullen, al dan niet via (begeleiding op) een leerwerkplek, moeten worden geplaatst op de reguliere arbeidsmarkt. Voor burgers met een loonwaarde die lager is dan het wettelijk minimumloon is hiervoor het instrument loondispensatie beschikbaar.


10

Loonwaarde Regelmatig wordt gesteld dat de bovenstaande doelgroepen op basis van loonwaarde van elkaar te onderscheiden zijn. Er mag natuurlijk worden aangenomen dat burgers die zijn aangewezen op arbeidsmatige dagbesteding of beschut werk in het algemeen een lagere loonwaarde hebben dan de groep die op basis van detachering of begeleid werken geplaatst kan worden bij een reguliere werkgever. De grenzen zijn echter zeker niet scherp te trekken. Bovendien kennen we de loonwaarde van de verschillende groepen niet. De loonwaarde kan namelijk pas formeel worden vastgesteld wanneer iemand op een specifieke functie bij een werkgever is geplaatst. De loonwaarde wordt namelijk bepaald door het functioneren van de medewerker in een specifieke functie. Dat betekent dat de loonwaarde van een en dezelfde medewerker van functie tot functie verschilt. Een goede match tussen medewerker en functie/soort werk is dus erg belangrijk om de loonwaarde te optimaliseren. Tot slot worden de indicaties voor de doelgroep arbeidsmatige dagbesteding en de nieuwe indicatie Wsw-beschut gebaseerd op een onafhankelijk oordeel over de persoon. Hoewel hierin uiteraard wordt meegenomen of de betrokken persoon onder beschermde omstandigheden moet werken en op welk type functies hij of zij inzetbaar is, wordt de indicatie niet direct gebaseerd op het begrip loonwaarde. Omvang De onderstaande tabel geeft voor de verschillende doelgroepen/subgroepen in de Wsw per gemeente de huidige aantallen Wsw-medewerkers (in SE) weer. In beschut binnen, WOL en groen zal nu nog een aanzienlijk aantal medewerkers werken die nog kunnen doorstromen naar detachering/begeleid werken en dus feitelijk tot de doelgroep deta/bw behoren. Dinkelland Beschut binnen * WOL ** Groen Detachering/begeleid werken Totaal

Losser

Oldenzaal

37,6

46,1

149,4

Overige gemeenten 11,5

51,3 23,5 112,3

81,9 50,4 178,4

82,0 66,2 297,7

5,1 6,0 22,5

Tabel I: Aantallen (in SE) per groep en gemeente (2011)

* Inclusief Wsw-medewerkers werkzaam in de staf van Top-Craft. ** Niet bekend, is opgenomen in beschut binnen Bron: gegevens Top-Craft, november 2011.


11

4. Kaders/uitgangspunten voor de gemeenten Voordat wordt overgaan tot het beschrijven van de mogelijkheden voor de uitvoering van de sociale werkvoorziening voor de verschillende doelgroepen wordt aandacht besteed aan het afwegingskader. Dit kader biedt de meetlat waarlangs de verschillende uitvoeringsmogelijkheden kunnen worden gelegd. Op die manier kan worden gekomen tot een afgewogen op het beleid gebaseerd oordeel over de afzonderlijke mogelijkheden. Het afwegingskader bestaat feitelijk uit een aantal verschillende inhoudelijke, organisatorische en financiële kaders. Inhoudelijk kader De gemeenten maken ten aanzien van de inhoudelijke richting een duidelijke keuze voor arbeidsontwikkeling en door- en uitstroom naar een zo regulier mogelijke plaats op de arbeidsmarkt. Deze keuze sluit aan bij de wettelijke taakopdracht van zowel de Wsw als de WWNV. De keuze wordt vertaald in de volgende kaders:      

Er wordt ingezet op het maximaal benutten van de capaciteiten en competenties van de Wsw-medewerkers. Dit is mede van belang om een zo hoog mogelijke loonwaarde te bereiken. Wsw-medewerkers worden zoveel mogelijk bij werkgevers geplaatst, ook medewerkers die nu beschut binnen, in WOL of in groen werken maar (op termijn) wel via deta/bw kunnen werken. Wsw-medewerkers werken zoveel als mogelijk is op een werkplek midden in de maatschappij, dat wil zeggen zo veel mogelijk buiten de muren van een specifieke uitvoeringsorganisatie. De eigen verantwoordelijkheid van de burger om te willen werken dan wel mee te doen in de maatschappij wordt benadrukt. De begeleiding van burgers is gebaseerd op dit principe. Voor de kwetsbare burger wordt passend werk aansluitend bij hun mogelijkheden en zo dicht mogelijk bij de burger en de woonomgeving georganiseerd. Burgers in de doelgroepen hebben deskundige begeleiding nodig. Een vereiste is dat deze op de werkplek kan worden geboden en dat deze begeleiding de noodzakelijke bescherming biedt.

Organisatorische kaders De gemeenten kiezen voor een uitvoeringsstructuur met een optimale mix van stuurbaarheid, continuïteit en flexibiliteit. De gemeenten realiseren zich dat deze doelstellingen deels op gespannen voet met elkaar staan. De keuze betekent dat:  



De uitvoeringsstructuur de gemeenten maximale sturingsen regiemogelijkheden moet bieden. De uitvoering moet transparant zijn zodat de gemeenten eventuele problemen vroegtijdig kunnen signaleren en daarop kunnen ingrijpen. Er sprake moet zijn van een flexibele uitvoeringsstructuur. Flexibiliteit heeft een aantal dimensies. Het betekent bijvoorbeeld dat de uitvoeringsorganisatie zich snel moet kunnen aanpassen aan fluctuaties in het aantal Wsw-ers dat moet worden bediend. Het betekent ook dat de gemeente in staat moet zijn om te kunnen veranderen van uitvoerder. Daarvoor zal moeten worden gewerkt met contracten met een relatief korte doorlooptijd en/of ontbindingsclausules. Ook zouden uitvoerders flexibel moeten kunnen reageren op een veranderende vraag. Dit laatste speelt echter vooral bij de doelgroep WWNV-overig en minder bij de Wsw-groepen. De uitvoering een grote mate van continuïteit/stabiliteit moet kennen. Vooral bij beschut werk zijn burgers voor lange tijd aangewezen op deze werkplek. Veelvuldige wisselingen brengt veel onrust met zich mee en dit is niet wenselijk.


12

Financiële kaders De gemeenten zijn van mening dat de uitvoering van de Wsw zo efficiënt mogelijk dient te worden gerealiseerd. Het beslag van de uitvoering van de sociale werkvoorziening op het ontschotte re-integratiebudget moet zo beperkt mogelijk blijven. Deze keuze impliceert dat:  De gemeenten streven naar een budgetneutrale uitvoering van de gehele Wsw. Zij realiseren zich dat deze doelstelling gegeven het subsidietekort vooralsnog niet haalbaar is.  Een budgetneutrale uitvoering voor de nieuwe instroom in de Wsw. De door het Rijk ontvangen subsidie is het maximale bedrag wat beschikbaar is om de beschutte werkplek te organiseren vanuit het ongedeelde budget.  Zoveel mogelijk zekerheid dient te bestaan over de kosten voor beschut, WOL en groen. De gemeenten betalen een vaste prijs per jaar per medewerker/SE.  De verschillende Wsw-doelgroepen in ieder geval zoveel mogelijk tegen marktconforme kosten moeten worden bediend. Aandachtspunten Enkele belangrijke aandachtspunten bij de bovenstaande kaders zijn: 

Een aandachtspunt bij het inhoudelijk kader is dat Wsw-ers van voor 1998 niet kunnen worden gedwongen om de stap te maken naar detachering of begeleid werken. Bij deze medewerkers kan de Wsw-indicatie niet worden ingetrokken wanneer zij niet meewerken aan hun ontwikkeling en externe plaatsing. Deze medewerkers moeten dus op een positieve manier worden gestimuleerd zodat hun intrinsieke motivatie om extern te werken wordt vergroot.



Hoewel in deze contourennota niet specifiek wordt ingegaan op de mogelijke samenloop van de uitvoering van de Wsw en de arbeidsmatige dagbesteding enerzijds en de re-integratie van de doelgroep WWNV-overig anderzijds liggen deze combinaties om redenen van efficiency voor de hand. Bij de beschrijving van de uitvoeringsmogelijkheden zijn deze mogelijke combinaties een aandachtspunt.



De rechten van de huidige Wsw-geïndiceerden worden uiteraard gerespecteerd. Dat betekent dat voor deze groep de CAO voor de SW zal worden toegepast, tenzij deze CAO door landelijke wet- en regelgeving wordt afgeschaft. De Staatssecretaris preludeert met de daling van het rekenbedrag per SE op een afschaffing van de CAO voor de nieuwe instroom. Uiteindelijk is de CAO echter een zaak van de VNG en de vakbonden.


13

5. Mogelijke uitvoeringsvormen 5.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden de mogelijke uitvoeringsvormen voor de verschillende groepen in de sociale werkvoorziening naast elkaar gezet. Hierbij wordt specifiek ingegaan op de verschillende mogelijkheden voor de groepen beschut werken (paragraaf 5.2), werken op locatie (paragraaf 5.3), groen (paragraaf 5.4) en detachering/begeleid werken (paragraaf 5.5.). Op basis van het eerder geschetste afwegingskader wordt een oordeel gegeven over de vooren nadelen van de verschillende mogelijkheden.

5.2 Beschut werk Achtergrond De doelgroep beschut bestaat uit de huidige Wsw-ers bij Top-Craft die niet in staat zijn om, ook niet op termijn, via deta/bw te werken bij een werkgever en ook niet in WOL of groen kunnen werken. De burgers die in de toekomst de nieuwe indicatie beschut krijgen, zullen hoogstwaarschijnlijk zeer beperkte mogelijkheden en capaciteiten hebben. Voor deze burgers komt overigens pas plaats in de Wsw als burgers op de huidige wachtlijst met oude rechten zijn ingestroomd. Er wordt wel gedacht dat voor de doelgroep beschut sprake moet zijn van een grote variëteit aan werksoorten. Dit kan en hoeft niet het geval te zijn wanneer de huidige Wsw-medewerkers met potentie worden uitgeplaatst via deta/bw. Enige afwisseling in het werk (verschillende opdrachten voor diverse opdrachtgevers) is hoogstwaarschijnlijk voldoende voor de groep die echt is aangewezen op beschut werk. Een grotere variëteit aan werksoorten en complexere werksoorten zullen leiden tot belemmeringen in de doorstroom van Wsw-ers naar deta/bw. Wsw-medewerkers met relatief sterke competenties en vaardigheden (die zouden kunnen doorstromen) blijven dan namelijk nodig om interne productieprocessen te borgen. Belangrijke vraag is tot slot of de burgers die op of voor 15 mei 2011 op de wachtlijst stonden vanaf 2013 volgens de huidige taakstelling zullen instromen of dat voor hen geldt dat voor iedere 3 mensen die uitstromen 1 van hen een dienstverband krijgt aangeboden. Gesprekken met het Ministerie geven redenen om te veronderstellen dat de taakstelling als zodanig zal verdwijnen. Dat betekent dat geïndiceerden op de wachtlijst geen afdwingbaar recht op instroom meer hebben. De mogelijkheden Voor het uitvoeren van beschut werk zijn er voor de gemeenten minstens de volgende mogelijkheden: 1. Regionale uitvoering  Uitvoering op regionaal niveau door één partij in Twente. Dit vereist de samenvoeging van de beschutte delen van SWB, Soweco, DCW en Top-Craft. 2. Private doorstart van Top-Craft  Uitvoering door een geprivatiseerd Top-Craft waarvan de aandelen niet in handen zijn van de gemeenten of een gemeenschappelijke regeling. 3. Ander SW-bedrijf  Uitvoering door een ander SW-bedrijf in de regio. Voor deze optie komen SWB, Soweco, DCW in aanmerking.


14

4. Zorginstelling  Uitvoering door een zorginstelling in combinatie met activiteiten voor de groep arbeidsmatige dagbesteding. 5. Gemeente  Uitvoering van beschut werk door de gemeente zelf of een door de gemeente daarvoor gecreëerde rechtsvorm. 6. Verzelfstandigde afdelingen van Top-Craft  Uitvoering door afdelingen van Top-Craft die worden gecontinueerd als privaat bedrijf op eigen risico van de eigenaren. 7. Werkgevers  Uitvoering van beschut werk door het groepsgewijs onderbrengen van de doelgroep bij een aantal (grotere) werkgever. In een aantal gevallen zou plaatsing vanuit de gemeente in beschut werk op basis begeleid werken kunnen worden vormgegeven, bijvoorbeeld bij de varianten als de private doorstart Top-Craft, verzelfstandigde afdelingen Top-Craft of werkgevers. Vraag is wel of betrokken partijen Wsw-medewerkers uit deze relatief zwakke groep in loondienst willen nemen. Als daarvoor mogelijkheden bestaan is het overigens lastig swmedewerkers te dwingen een dienstverband aan te gaan tegen een lager loon dan waar zij op grond van de CAO voor de sociale werkvoorziening recht op hebben. Dit geldt in extremo voor de doelgroep die voor 1998 in de sociale werkvoorziening is ingestroomd. Voor deze doelgroep ontbreken sanctiemogelijkheden geheel. Regionale uitvoering De eerste mogelijkheid is om de beschutte onderdelen van Top-Craft, DCW, SWB en Soweco samen te voegen tot één beschut werkbedrijf voor de regio Twente. Het is dan aannemelijk dat de gemeenten een gedeelde bestuurlijke verantwoordelijkheid moeten nemen voor de nieuwe organisatie via bijvoorbeeld een gemeenschappelijke regeling en/of mede-eigenaar moeten worden van de organisatie. Voordelen  De aanwezige deskundigheid en de ervaring/kennis van de betrokken Wsworganisaties ten aanzien van de beschutte doelgroep worden benut;  De bestuurlijke en economische betrokkenheid van de verschillende gemeenten maakt de continuïteit/stabiliteit van deze uitvoeringsvariant relatief groot;  De schaalgrootte maakt dat de kosten voor staf/overhead per plek relatief laag kunnen zijn;  Aannemende dat een deel van Top-Craft kan opgaan in deze nieuwe organisatie kunnen de transitiekosten (enigszins) worden beperkt;  Geen onderlinge concurrentie tussen verschillende SW-organisaties op de verschillende afzetmarkten. Nadelen  Een werkplek midden in de maatschappij is bij deze uitvoeringsvariant minder waarschijnlijk omdat de nieuwe organisatie infrastructuur heeft en deze zal willen c.q. om redenen van rentabiliteit zal moeten benutten;  De bestuurlijke verantwoordelijkheid of het gedeeltelijke eigendom geeft minder flexibiliteit en minder directe sturingsen regiemogelijkheden voor de gemeenten omdat immers moet worden samengewerkt met een relatief groot aantal andere gemeenten;  De uitvoeringsvariant leidt tot onzekerheid over de kosten per plek omdat de gemeenten als medebestuurder of mede-eigenaar exploitatietekorten van de organisatie zullen moeten aanzuiveren;  Het vormen van één organisatie zal een langdurig, ingewikkeld en intensief proces worden. Er zijn veel gemeenten bij betrokken en realisatie van deze uitvoeringsvariant is dus afhankelijk van besluitvorming in een groot aantal gemeenten.


15

Oordeel Deze uitvoeringsvariant lijkt op dit moment niet de eerste voorkeur te verdienen vanwege de minder directe regie/sturingsmogelijkheden voor de gemeente en de onzekerheid over de kosten per Wsw-plek. Het realiseren van deze variant zal bovendien een tijdrovend, ingewikkeld en intensief proces zijn. Private doorstart Top-Craft In deze variant wordt een deel van Top-Craft voortgezet als beschut werkbedrijf voor de gemeenten. De gemeenschappelijke regeling wordt ontmanteld en het eigendom van Top-Craft gaat over in private handen (bijvoorbeeld een ander bedrijf, private personen of een stichting). De gemeenten hebben hierdoor niet langer de bestuurlijke verantwoordelijkheid voor het bedrijf. Voordelen  De aanwezige deskundigheid en de ervaring/kennis van Top-Craft ten aanzien van de beschutte doelgroep worden benut;  Omdat een deel van Top-Craft opgaat in deze organisatie kunnen de transitiekosten (enigszins) worden beperkt;  De gemeente heeft geen bestuurlijke verantwoordelijkheid meer voor het bedrijf en is ook geen mede-eigenaar;  Afhankelijk van de nieuwe eigenaar zou het bedrijf Wsw-medewerkers en medewerkers uit de markt kunnen gaan mengen in de uitvoering van activiteiten. Nadelen  De beperkte schaalgrootte leidt naar verwachting tot relatief hoge staf/overheadkosten. Of deze kosten daadwerkelijk hoog zullen uitvallen is mede afhankelijk van de mogelijkheid de staf/overhead te delen met de organisatie van de nieuwe eigenaar;  De gemeente zal waarschijnlijk in eerste instantie een langjarige afspraak moeten maken met het bedrijf over de uitvoering van beschut werk. Dit vermindert de flexibiliteit en de tussentijdse regie- en sturingsmogelijkheden van de gemeente;  De gemeente zal in de beginperiode garant moeten staan voor het bedrijf of moeten bijdragen aan het exploitatieresultaat om het bedrijf vanuit een financieel gezonde situatie te laten starten. De gemeente blijft extra financiële risico’s lopen;  Een werkplek midden in de maatschappij is bij deze uitvoeringsvariant minder waarschijnlijk omdat het nieuwe bedrijf de eigen en de overgenomen infrastructuur vanuit financieel/bedrijfseconomisch perspectief zal willen benutten;  De continuïteit/stabiliteit van deze variant is onzeker. Het private bedrijf kan in financiële problemen komen en failliet kunnen gaan. In dat geval heeft continuïteit/stabiliteit een prijs voor de gemeente. Oordeel Ook deze variant heeft niet de eerste voorkeur omdat de gemeenten hier extra financiële risico’s blijven lopen en het feit dat er in eerste instantie (als bruidsschat) een langjarige afspraak over omzet of extra financiering zal moeten worden gemaakt met het bedrijf. Dit vermindert de flexibiliteit en de tussentijdse regie/sturingsmogelijkheden voor de gemeente. Ander SW-bedrijf In deze variant wordt beschut werk door de gemeente ingekocht bij een ander SWbedrijf. Voor de gemeente Losser zou dit DCW kunnen zijn, voor de gemeente Dinkelland Soweco en voor Oldenzaal SWB. Er is sprake van een inkooprelatie, de gemeente gaat niet deelnemen in een gemeenschappelijke regeling of in het bedrijf.


16

Voordelen  De aanwezige deskundigheid en de ervaring/kennis van de betrokken Wsworganisatie ten aanzien van de beschutte doelgroep wordt benut;  De continuïteit/stabiliteit van deze uitvoeringsvariant zou relatief groot kunnen zijn. De kans is echter zeker niet uitgesloten dat ook bij andere gemeenschappelijke regelingen discussies zijn of gaan ontstaan over de toekomst van de SW-organisatie. De meest stabiele situatie lijkt daarom bij DCW te kunnen worden aangetroffen. Er hoeven bij DCW ook alleen met de gemeente Enschede afspraken te worden gemaakt en niet met een GR waar besluitvorming veelal langs alle colleges en raden moet;  De schaalgrootte van de betrokken organisaties groeit waardoor de kosten voor staf/overhead per plek relatief laag kunnen uitvallen. Dit geldt wanneer de betrokken Wsw-medewerkers kunnen worden geplaatst zonder dat dit leidt tot een (evenredige) toename van staf/overhead bij de betrokken Wsw-organisatie;  De gemeente heeft geen bestuurlijke verantwoordelijkheid voor het bedrijf en is geen (mede-)eigenaar van het bedrijf;  De inkooprelatie geeft de gemeente goede sturings/regiemogelijkheden en flexibiliteit mits het inkoopcontract aan een aantal voorwaarden voldoet (duur, inhoud, etc);  De betrokken organisaties zullen de risico’s van de bedrijfsvoering contractueel doorrekenen aan de gemeenten. De kosten zullen daardoor zeker niet lager liggen dan momenteel het geval is. De gemeenten krijgen wel een grotere mate van zekerheid over de kosten per beschutte Wsw-plek. Nadelen  Een werkplek midden in de maatschappij is bij deze uitvoeringsvariant minder waarschijnlijk omdat de Wsw-organisatie infrastructuur heeft staan en deze zal willen en om economische redenen zal moeten benutten;  De gemeenten hebben geen sturing meer op de uitvoering en dus niet op de kosten die aan hen contractueel worden doorberekend. De sturingsmogelijkheden op contractueel niveau moeten niet te hoog worden ingeschat;  De transitiekosten zullen relatief hoog zijn. Mogelijk dat wel een deel van de directe werkleiding en (beperkt) staf van Top-Craft meekan naar de betrokken Wsworganisatie. Oordeel Deze variant lijkt voor de gemeente veel voordelen te hebben. Aandachtspunt is de stabiliteit/continuïteit omdat ook bij andere GR-en discussies kunnen gaan oplaaien over de toekomst van de SW-organisatie. De sturing op de nieuwe organisaties, alsmede de kosten van de dienstverlening zijn sterk afhankelijk van het af te sluiten contract. Natuurlijk zullen de transitiekosten in deze uitvoeringsvariant relatief hoog zijn. Zorginstelling(en) Een volgende variant is om beschutte plekken in te kopen bij één of enkele zorginstellingen. Veel zorginstellingen voeren arbeidsmatige dagbesteding uit, wat qua activiteiten/soort werk en doelgroep niet heel erg ver afstaat van de doelgroep beschut. Voordelen  De aanwezige deskundigheid en de ervaring/kennis van de betrokken zorginstelling ten aanzien van mensen met een (arbeids)handicap worden benut. Het begeleidend personeel bij zorginstellingen is doorgaans hoger opgeleid en deskundiger dan het leidinggevend personeel bij SW-organisaties. Dit heeft ook te maken met (nu nog) ruimere financiële kaders bij de arbeidsmatige dagbesteding;  De gecombineerde uitvoering van beschut werk en arbeidsmatige dagbesteding levert efficiencyvoordelen op;  Een aantal zorginstellingen is in Noordoost Twente in toenemende mate bezig om activiteiten midden in de maatschappij uit te voeren. Ook hiervoor geldt dat dit zou kunnen omslaan bij andere financiële kaders;


17

    

De continuïteit/stabiliteit van deze uitvoeringsvariant zou relatief groot kunnen zijn; De kosten voor staf/overhead per Wsw-plek zouden relatief laag kunnen zijn omdat de beschutte plekken worden ingekocht bij een bestaande organisatie die al over een volwaardige staf/overhead beschikt; De gemeente heeft geen bestuurlijke verantwoordelijkheid voor de organisatie en is geen (mede-)eigenaar van de organisatie; De inkooprelatie geeft de gemeente goede sturings/regiemogelijkheden en flexibiliteit mits het inkoopcontract aan een aantal voorwaarden voldoet (duur, inhoud, etc); Een grote mate van zekerheid over de kosten per beschutte Wsw-plek.

Nadelen  De zorginstellingen zullen met de beschutte doelgroep een bepaalde omzet uit productie/dienstverlening moeten genereren om uitvoeringskosten af te dekken. De vraag is of zorginstellingen hier op korte termijn toe in staat zijn. De business-case bij arbeidsmatige dagbesteding is een andere dan bij Wsw-beschut;  De transitiekosten zullen relatief hoog zijn. Mogelijk dat wel een deel van de directe werkleiding en (beperkt) staf van Top-Craft meekan naar de betrokken zorginstelling. Oordeel Ook deze variant lijkt veel voordelen te bieden. De transitiekosten zijn echter hoog en het is sterk de vraag of de zorginstellingen in staat zijn om met de inzet van de beschutte doelgroep een vergelijkbare omzet te genereren als SW-organisaties om de kosten voor de gemeente op een acceptabel niveau te krijgen. Gemeente In deze variant richt de gemeente zelf een bedrijf voor beschut werk in. De gemeente is direct of indirect (stichting, BV) eigenaar van het bedrijf en heeft daardoor ook de bestuurlijke verantwoordelijkheid voor de organisatie. Voordelen  De gemeente bepaalt zelf of de werkplekken zoveel mogelijk midden in de maatschappij worden gecreëerd;  De continuïteit/stabiliteit van deze uitvoeringsvariant is relatief groot. Ook dit bepaalt de gemeente immers zelf;  Een eigen organisatie geeft de gemeente in principe optimale sturingsmogelijkheden, deze mogelijkheden slinken als de gemeente een bedrijf inricht voor de uitvoering;  In principe bestaat een grote mate van zekerheid over de kosten per beschutte Wswplek. Nadelen  De aanwezige deskundigheid en de ervaring/kennis van Top-Craft of andere organisaties ten aanzien van de beschutte doelgroep worden niet benut, tenzij een deel van de directe leiding en staf van Top-Craft door de gemeente wordt overgenomen;  De flexibiliteit van deze variant is twijfelachtig. Ten eerste zijn organisatieaanpassingen binnen een ambtelijke gemeentelijke organisatie vaak lastiger en tijdrovender dan bij een privaat bedrijf. Het inrichten van een eigen organisatie vermindert ook de flexibiliteit om op enig moment over te stappen naar een andere uitvoeringsorganisatie omdat dit kapitaalvernietiging zou inhouden;  Door de beperkte schaalgrootte en door het opzetten van een eigen nieuwe organisatie zullen de kosten voor staf/overhead relatief hoog zijn;  De kosten per Wsw-plek zijn weliswaar in principe redelijk zeker, maar het is de vraag of de gemeenten in staat zullen zijn om met de inzet van de doelgroep een toegevoegde waarde te genereren die vergelijkbaar is met die in de huidige situatie. Als dit niet het geval is zal de gemeente net als momenteel bij moeten passen om de organisatie te kunnen laten voortbestaan;


18

 

De transitiekosten zullen relatief hoog zijn. Mogelijk dat wel een deel van de directe werkleiding en (beperkt) staf van Top-Craft meekan naar het gemeentelijke bedrijf voor beschut werk; De gemeente heeft bestuurlijke verantwoordelijkheid voor de organisatie en is eigenaar van de organisatie.

Oordeel De gemeente is geen organisatie die is ingericht op of ervaring heeft met de productie van goederen. Hoewel de sturingsmogelijkheden in deze uitvoeringsvariant optimaal zijn, zijn de nadelen verbonden aan het inrichten, in stand houden en exploiteren van een fysieke infrastructuur door- of voor rekening van de gemeente groter. Deze variant heeft daardoor niet de eerste voorkeur. Verzelfstandigde afdelingen Top-Craft In deze variant worden enkele afdelingen van Top-Craft afzonderlijk van elkaar verzelfstandigd. Een voorbeeld is dat een leidinggevende van een afdeling van Top-Craft een privaat loonbedrijf begint met een groep Wsw-medewerkers. Voordelen  De werkplekken worden midden in de maatschappij gecreëerd omdat het om private bedrijven gaat;  Vooraf worden afspraken gemaakt met het private bedrijf over de kosten per beschutte Wsw-plek. Hierdoor zijn de kosten per Wsw-plek voor de gemeente betrekkelijk zeker;  De gemeente heeft geen bestuurlijke verantwoordelijkheid voor de organisatie en is geen eigenaar van de uitvoeringsorganisatie;  Deze variant biedt de gemeente goede sturings/regiemogelijkheden, mits er geen langjarige contracten met de uitvoerders worden afgesloten. Nadelen  De deskundigheid en de ervaring/kennis ten aanzien van de beschutte doelgroep is erg afhankelijk van één of enkele ex-medewerkers van Top-Craft;  Ook de verzelfstandiging van afzonderlijke afdelingen van Top-Craft vergt naar alle waarschijnlijkheid een langjarige afspraak over de uitvoering van beschut werk. Dit vermindert in de praktijk de flexibiliteit en de mogelijkheden van de gemeente om regie te voeren;  De gemeente zal, zeker in de beginperiode, garant moeten staan voor de verzelfstandigde afdeling(en) of moeten bijdragen in het exploitatieresultaat om de afdeling(en) vanuit een gezonde situatie te laten starten. De gemeente blijft derhalve in de praktijk financiële risico’s lopen;  De continuïteit/stabiliteit van deze uitvoeringsvariant is beperkt. De kans is relatief groot dat de verzelfstandigde afdelingen van Top-Craft financieel het hoofd niet boven water kunnen houden;  Door de beperkte schaalgrootte kunnen de kosten voor staf/overhead relatief hoog zijn. De gemeenten hebben hier natuurlijk niet rechtstreeks mee te maken. De verzelfstandigde afdelingen zullen deze kosten echter aan de gemeente doorberekenen;  De transitiekosten zullen relatief hoog zijn, de verzelfstandiging van een of meerdere afdelingen van Top-Craft is economisch slechts haalbaar als zowel de infrastructuur als de staf en overheadfuncties ten opzichte van de huidige situatie sterk worden beperkt. Slechts een beperkt aantal van de huidige professionals zal naar verwachting aan het werk kunnen blijven.


19

Oordeel Deze variant lijkt voor de gemeenten minder aantrekkelijk. De verzelfstandiging van de afdelingen levert naar verwachting de nodige transitiekosten op. De sturingsrelatie met de verzelfstandigde afdelingen is voor de gemeenten weliswaar aantrekkelijk, maar het voor verzelfstandiging benodigde startkapitaal en de noodzakelijke omzetzekerheid beperken de voordelen daarvan aanzienlijk. De uiteindelijke levensvatbaarheid van de verzelfstandigde onderdelen blijft op langere termijn een vraagteken. Bij een aantal werkgevers In deze variant wordt het beschutte werk ondergebracht bij een of meerdere werkgevers in de regio. Gezien de omvang van het bestand is een aantal werkgevers de meest realistische optie. Deze werkgevers moeten dan door de gemeente worden aangewezen als uitvoerder van de Wsw. De begeleiding op de werkplek kan worden geborgd door het inhuren of aanstellen van ervaren werkleiders of jobcoaches. Voordelen  Als daarover vooraf goede afspraken worden gemaakt kunnen ter zake kundige en ervaren werkleiders de begeleiding van de doelgroep blijven verzorgen. De gemeente verstrekt daarvoor middelen uit het ontschotte budget WWNV;  Deze variant biedt bij uitstek de mogelijkheid om midden in de maatschappij te werken. Zelfs de doelgroep beschut werkt in deze variant op locatie bij een reguliere werkgever;  De variant biedt de gemeente de nodige flexibiliteit. Het model is uit te breiden met verschillende werkgevers in de regio. De gemeente legt zich niet vast in gebouwen of andere fysieke infrastructuur;  De variant biedt de gemeente zekerheid over de kosten die tevoren contractueel overeengekomen kunnen worden. Werkgevers bezitten reeds huisvesting, staf en overhead zodat de kosten bovendien relatief laag zullen uitvallen. Nadelen  Duidelijk nadeel aan deze variant is de continuïteit c.q. de stabiliteit van de oplossing. De behoefte aan personeel bij bedrijven fluctueert in de loop van de tijd. Er bestaat geen enkele zekerheid dat de doelgroep over een langere periode bij dezelfde werkgever kan blijven;  Daarnaast is de sturingsrelatie zwak. De gemeenten kunnen slechts sturen via de contractafspraken. Op zich hoeft dat geen probleem te zijn, maar de gemeenten hebben nauwelijks een geloofwaardige terugvaloptie. Dat houdt in dat ze minder in de positie zijn om eisen te stellen;  Hoewel de kosten relatief lager zullen zijn dan in de huidige situatie waarin alle infrastructuur uit de door de gemeenten gesubsidieerde exploitatie betaald wordt, werkt het gebrek aan een geloofwaardige terugvaloptie kostenverhoging in de hand. Een variant is dat de gemeente probeert om de groep beschut zoveel mogelijk op individuele basis onder te brengen bij werkgevers uit het sociale netwerk van de Wswmedewerkers. Dit leidt tot relatief lage kosten (zie hoofdstuk 6) en tot minder afhankelijkheid van enkele (grotere) bedrijven. Oordeel Het onderbrengen van de uitvoering van beschut werk bij werkgevers is voor de gemeenten in veel opzichten aantrekkelijk. Mensen werken midden in de maatschappij tegen aanvaardbare kosten. De afhankelijkheid van een beperkte groep werkgevers heeft echter negatieve effecten op de continuïteit, de sturingskracht en de voor de diensten te betalen rekening. Bij deze optie zijn de vooren nadelen meer dan bij andere opties afhankelijk van onderhandelingen.


20

Conclusie beschut werk De meest voor de hand liggende uitvoeringsmogelijkheden voor beschut werk voor de gemeente lijken uitvoering door werkgevers, door een ander SW-bedrijf, en door zorginstellingen. Er kan natuurlijk ook gekozen worden voor een combinatie van deze mogelijkheden. In al deze gevallen heeft de gemeente geen bestuurlijke verantwoordelijkheid voor de uitvoeringsorganisatie. Ook bestaat er in principe een relatief grote zekerheid over de kosten. De gemeente betaalt een vooraf afgesproken prijs per beschutte plek aan de uitvoerder. Maar ook dan kunnen er tussentijds situaties ontstaan, bijvoorbeeld wanneer de uitvoerder in de financiële problemen komt, waarin de gemeente moet kiezen. Of het tussentijds betalen van een hogere prijs of de beslissing nemen om voor de beschutte medewerkers op zoek te gaan naar een andere uitvoerder. In deze uitvoeringsvarianten is telkens sprake van (erg) hoge transitiekosten. Bij uitvoering via werkgevers is het de vraag of de gemeente voldoende werkgevers kan vinden om de gehele beschutte groep te plaatsen. Ook is bij uitvoering door werkgevers de vraag of er deskundige begeleiding kan worden geboden en is er geen infrastructuur voorhanden als terugvaloptie. De aantrekkelijkste optie voor de gemeente is om te proberen de beschutte groep zo veel mogelijk op individuele basis te plaatsen bij werkgevers. Dit leidt tot relatief lage kosten en minder afhankelijkheid van enkele grotere werkgevers. De gemeente zou dit als meerjarige ambitie voor zichzelf kunnen formuleren. Bij onderbrengen van de uitvoering bij een ander SW-bedrijf is de vraag hoe stabiel de situatie bij dat SW-bedrijf zal zijn. Ook bij andere SW-bedrijven zijn discussies gaande over de toekomstige rol en positie. Verder is het de vraag of de gemeenten die deelnemen in het SW-bedrijf extra financieel risico willen lopen door beschut werk voor gemeenten uit te voeren die geen deel uitmaken van de gemeenschappelijke regeling en/of geen bijdrage leveren in de exploitatietekorten van de SW-organisatie. De uitvoering van beschut werk door zorginstellingen lijkt het meest voor de hand te liggen, ook al vanwege de mogelijke combinatie met arbeidsmatige dagbesteding. Wel is de te betalen prijs een opletpunt. De businesscase voor beschut werk is een andere dan de businesscase voor arbeidsmatige dagbesteding. Wellicht dat het beschutte deel van Top-Craft kan worden overgenomen door een zorginstelling.


21

5.3 Werken op Locatie (WOL) Achtergrond WOL betekent dat een kleinere of grotere groep Wsw-medewerkers met leiding vanuit de uitvoeringsorganisatie werkzaam is bij een werkgever. Het werk en de aansturing zijn dus identiek of minstens vergelijkbaar met de beschutte werkzaamheden die in de vorige paragraaf zijn beschreven. Het werk wordt echter op locatie van de werkgever uitgevoerd. Groepsdetachering wordt in de sector vaak als synoniem gebruikt voor Werken Op Locatie. Bij groepsdetachering wordt de werkleiding echter geleverd door het inlenende bedrijf. Dit levert een minder beschermde situatie op voor de beschutte groep. De mogelijkheden De gemeenten hebben in principe de keus uit twee uitvoeringsvarianten voor WOL: 1. De gemeenten kiezen ervoor WOL te laten uitvoeren door dezelfde partij die beschut werk uitvoert. 2. De gemeenten kiezen ervoor WOL te laten uitvoeren door dezelfde partij die deta/bw uitvoert. Combinatie beschut werk en WOL De keuze voor een combinatie tussen beschut werk en WOL hangt vooral samen met de manier waarop de gemeente aankijkt tegen de acquisitie van opdrachten en de samenhang in de uitvoering. In de staande praktijk van de sociale werkvoorziening wordt WOL doorgaans uitgevoerd door het onderdeel dat verantwoordelijk is voor de uitvoering van beschut werk. De ratio daarachter is dat een succesvolle uitvoering van WOL staat en valt met het op een andere locatie uitvoeren van hetzelfde werk. Voordelen  De combinatie beschut werk/WOL zorgt voor deskundige en vertrouwde leiding van de doelgroep. De vertrouwde werkleiders zorgen voor een veilige omgeving en vergroten de kans van slagen van werken op locatie;  De naar verwachting strenge eisen aan de nieuwe indicatie “beschut” in de WWNV maken de combinatie beschut/WOL een logische. Voor deze doelgroep is dit de manier een werkplek midden in de maatschappij te vinden;  In deze variant bestaat een wisselwerking tussen de beschutte werkzaamheden en de werkzaamheden op locatie. De uitvoerder van beschut werk weet wanneer de opdracht op locatie afloopt en kan tijdig zorgen voor vervangende werkzaamheden. Continuïteit is in deze variant dus gewaarborgd;  De variant geeft een acquisitievoordeel dat snel te operationaliseren is. Bestaande of nieuwe opdrachtgevers krijgen de vraag voorgelegd of het werk niet beter bij hen op locatie kan worden uitgevoerd;  Er kan een aanzienlijk kostenvoordeel worden geboekt op het moment dat dezelfde of vergelijkbare werkzaamheden op locatie en met apparatuur van de opdrachtgever kunnen worden uitgevoerd. Werkgevers zullen hierbij echter in de onderhandelingen over de stuksprijzen rekening houden. Nadelen  Nadeel van deze variant is dat vrijwel alle uitvoeringsvarianten voor beschut werk veronderstellen dat de uitvoerder een infrastructuur onderhoudt die niet of minder efficiënt wordt gebruikt als de beschutte werkzaamheden op locatie worden uitgevoerd. Dit kan de doorstroom naar WOL belemmeren;  De variant leidt tot het aanhouden van een overcapaciteit aan infrastructuur voor beschut werk als terugvaloptie bij het aflopen van opdrachten op locatie. De continuïteit van deze variant heeft dus een prijs die wordt doorberekend aan de gemeenten.


22

Oordeel De keuze voor een combinatie tussen de uitvoering van beschut werk en WOL is in veel opzichten een logische. Vanuit het oogpunt van acquisitie en praktische uitvoering is veel voor deze variant te zeggen. Nadeel is vooral dat bij de uitvoerder van beschut werk als eigenaar van de infrastructuur de prikkel ontbreekt om de werkzaamheden op locatie te gaan uitvoeren. Het aanhouden van infrastructuur als terugvaloptie heeft een prijs. Combinatie deta/bw en WOL De combinatie van de uitvoering van deta/bw en WOL door dezelfde organisatie houdt in dat de uitvoerder de acquisitie voor opdrachten op locatie doet en vervolgens met de uitvoerder van beschut werk overlegt over de uitvoering. Dit kan voordelen hebben in de acquisitie en de doorstroom van werknemers uit de doelgroep. Voordelen  De uitvoerder van deta/bw neemt de mogelijkheden van WOL mee in de werkgeversbenadering. De gecombineerde acquisitie vergroot de mogelijkheden en vergt niet of nauwelijks meerkosten;  De aanbieder van detachering en begeleid werken krijgt meer greep op de doorstroom van werknemers vanuit beschut werken naar deta/bw. Dit voordeel neemt af naarmate de doorstroompotentie van de Wsw-medewerkers afneemt door de strengere indicatie beschut in de WWNV;  Voordeel van de variant is verder dat de aanbieder van deta/bw geen infrastructuur heeft en dus geen belang heeft bij de efficiënte benutting daarvan. Dit geeft een betere prikkel om te komen tot resultaat. Nadelen  Hoewel de gecombineerde werkgeversbenadering voordelen heeft is de acquisitie van opdrachten en individuele werkplekken niet vergelijkbaar. De aanbieder van deta/bw heeft doorgaans niet of nauwelijks verstand van productie;  Nadeel is dat de aanbieder van deta/bw voor een succesvolle bemiddeling is aangewezen op de medewerking van de uitvoerder van beschut werk die een eigen agenda heeft ten aanzien van opdrachten en een ander, soms tegengesteld, financieel belang;  Nadeel is ook dat deze variant slecht scoort op het criterium continuïteit. De aanbieder van deta/bw is afhankelijk van de aanbieder van beschut werk om terugvalmogelijkheden te kunnen bieden als opdrachten aflopen;  Ook in deze variant moet rekening worden gehouden met het in stand houden van een zekere overcapaciteit in de sfeer van beschut werk om aflopende opdrachten op locatie op te vangen. De aanbieder van beschut werk zal deze kosten doorberekenen aan de gemeenten. Oordeel Deze variant lijkt minder aantrekkelijk voor de gemeenten. De voordelen van gecombineerde acquisitie vallen deels weg omdat het gaat over verschillende soorten opdrachten. De grotere onafhankelijkheid van de aanbieder van deta/bw ten opzichte van de infrastructuur leidt niet tot een grotere prikkel tot werken op locatie vanwege de vaak tegengestelde belangen van de aanbieder van beschut werk. De mogelijk hogere doorstroom van werknemers naar deta/bw in deze constructie komt in de loop van de tijd tot stilstand bij gebrek aan potentie van de nieuwe instroom met een beschutte indicatie.


23

Conclusie WOL Het ligt het meest voor de hand om de uitvoering van WOL te combineren met de uitvoering van beschut werk om de redenen die hierboven zijn genoemd. Aandachtspunt hierbij is dat de uitvoerder van beschut werk over een flexibele infrastructuur (huisvesting en mogelijk machines) zou moeten beschikken om doorstroom van beschut naar WOL niet te belemmeren.


24

5.4 Groenactiviteiten Achtergrond Het uitvoeren van groenactiviteiten is in de sociale werkvoorziening een van de meest gebruikte mogelijkheden om Wsw-medewerkers vanuit de beschutte productie te laten doorstromen naar een beschutte werkplek buiten de muren van het uitvoeringsbedrijf. Daarnaast kunnen de groenactiviteiten eveneens een cruciale plaats innemen bij de doorstroom van werknemers naar individuele detachering en begeleid werken bij een reguliere werkgever. In de huidige praktijk van de SW valt dit echter vaak tegen. De groenactiviteiten zullen deze belangrijke positie tussen beschut werk en deta/bw de komende jaren naar verwachting langzaam verliezen. Het aantal Wsw-medewerkers dat in staat is tot het verrichten van groenactiviteiten zal de komende jaren langzaam maar gestaag afnemen. De nieuwe instroom WWNV-beschut is immers voor het grootste deel aangewezen op beschut werk binnen. Dus: wel uitstroom van medewerkers uit groenactiviteiten, maar géén of nauwelijks nieuwe instroom vanuit WWNV-beschut. Hoewel we hierop in het kader van de contourennota geen verder onderzoek hebben gedaan zouden de groenactiviteiten overigens wel plaatsingsmogelijkheden kunnen bieden voor de WWNV-doelgroep die onder de WWNV niet langer in aanmerking komt voor een indicatie voor de Wsw. De mogelijkheden Voor het uitvoeren van groenactiviteiten zijn er voor de gemeenten minimaal de volgende, deels reeds bij de uitvoering van beschut werk genoemde, mogelijkheden: 1. Regionale uitvoering  Uitvoering op regionaal (Twents) niveau. Dit vereist een samenvoeging van de groenafdelingen van de Twentse SW-bedrijven; 2. Ander SW-bedrijf  Uitvoering door een ander SW-bedrijf in de regio. Hiervoor komen SWB, Soweco, DCW in aanmerking; 3. Doorstart groenafdeling Top-Craft  Uitvoering door de geprivatiseerde groenafdeling van Top-Craft. De gemeenten of de gemeenschappelijke regeling hebben met deze doorstart geen directe bemoeienis; 4. Gemeente  Uitvoering door de gemeente: de betrokken Wsw-medewerkers worden geplaatst in de gemeentelijke groenafdeling/buitendienst; 5. Privaat groenbedrijf met gemeentelijke opdracht  Uitvoering door een privaat groenbedrijf op basis van een gemeentelijke groenopdracht. Dit kan bijvoorbeeld worden gerealiseerd door een aanbesteding met contract compliance (social return on investment). De Wsw-medewerkers worden bij het betreffende private groenbedrijf gedetacheerd. In het navolgende worden de verschillende mogelijkheden, net als bij beschut werk, op een aantal afwegingscriteria met elkaar vergeleken. Regionale uitvoering De eerste mogelijkheid is om de groenafdelingen van Top-Craft, SWB, Soweco en DCW samen te voegen tot één groenbedrijf voor de regio Twente. Het is dan aannemelijk dat de gemeenten een gedeelde bestuurlijke verantwoordelijkheid moeten nemen in de nieuwe organisatie via bijvoorbeeld een gemeenschappelijke regeling en/of medeeigenaar moeten worden van de organisatie. Ook een langjarige contractafspraak behoort tot de mogelijkheden.


25

Voordelen  De aanwezige deskundigheid en de ervaring/kennis van de betrokken Wsworganisaties ten aanzien van de doelgroep en de uitvoering van groenactiviteiten worden benut;  De bestuurlijke betrokkenheid en het opdrachtgeverschap van de verschillende gemeenten maakt de continuïteit/stabiliteit van deze uitvoeringsvariant relatief groot;  De schaalgrootte maakt dat de kosten voor staf/overhead per plek relatief laag kunnen zijn;  Aannemende dat een deel van Top-Craft kan opgaan in deze nieuwe organisatie kunnen de transitiekosten (enigszins) worden beperkt. Nadelen  De bestuurlijke verantwoordelijkheid of het gedeeltelijke eigendom geeft minder flexibiliteit en minder directe sturingsen regiemogelijkheden voor de gemeenten omdat immers moet worden samengewerkt met een relatief groot aantal andere gemeenten;  De uitvoeringsvariant leidt ook tot onzekerheid over de kosten per plek omdat de gemeenten als medebestuurder of mede-eigenaar exploitatietekorten van de organisatie zullen moeten aanzuiveren;  Het vormen van één organisatie zal een langdurig, ingewikkeld en intensief proces worden. Er zijn veel gemeenten bij betrokken en realisatie van deze uitvoeringsvariant is dus afhankelijk van besluitvorming in een groot aantal gemeenten. Oordeel Deze uitvoeringsvariant lijkt niet de voorkeur te verdienen vanwege de minder directe regie/sturingsmogelijkheden voor de gemeente en de onzekerheid over de kosten per Wsw-plek. Het realiseren van deze variant zal bovendien een tijdrovend, ingewikkeld en intensief proces zijn. Ander SW-bedrijf In deze variant wordt de uitvoering van groenactiviteiten door de gemeente ingekocht bij een ander SW-bedrijf. Voor de gemeente Losser zou dit DCW kunnen zijn, voor de gemeente Dinkelland Soweco en voor Oldenzaal SWB. Er is sprake van een inkooprelatie; de gemeente gaat niet deelnemen in een gemeenschappelijke regeling of in het bedrijf. Voordelen  De aanwezige deskundigheid en de ervaring/kennis van de betrokken Wsworganisatie ten aanzien van de beschutte doelgroep en de uitvoering van groenactiviteiten wordt benut;  De continuïteit van deze variant is afhankelijk van de besluitvorming van de verschillende gemeenten over het voortbestaan van de uitvoeringsorganisaties in de regio. DCW heeft als gemeentelijk bedrijf waarschijnlijk de meest stabiele positie;  De schaalgrootte van de betrokken organisaties groeit waardoor de kosten voor staf/overhead per plek relatief laag kunnen uitvallen. Dit geldt met name wanneer de betrokken Wsw-medewerkers kunnen worden geplaatst zonder dat dit leidt tot een (evenredige) toename van staf/overhead bij de betrokken Wsw-organisatie;  De gemeente heeft geen bestuurlijke verantwoordelijkheid voor het bedrijf en is geen (mede-)eigenaar van het bedrijf;  De inkooprelatie geeft de gemeente goede sturings/regiemogelijkheden en flexibiliteit mits het inkoopcontract aan een aantal voorwaarden voldoet (duur, inhoud, etc);  Omdat de exploitatie van groenactiviteiten doorgaans meer dan kostendekkend is, lopen de gemeenten geen risico op doorberekening van tekorten. De kosten zullen naar verwachting relatief laag blijven.


26

Nadelen  De gemeenten hebben geen sturing meer op de uitvoering en dus niet op de kosten die contractueel aan hen worden doorberekend. De doorgaans meer dan kostendekkende exploitatie matigt echter het risico van oplopende kosten;  De transitiekosten zullen relatief hoog zijn. Mogelijk dat wel een deel van de directe werkleiding en (beperkt) staf van Top-Craft meekan naar de betrokken Wsworganisatie. Oordeel Deze variant lijkt voor de gemeente veel voordelen te hebben. Aandachtspunt is de stabiliteit/continuïteit omdat ook bij andere GR-en discussies kunnen zijn over de toekomst van de SW-organisatie. De sturing op de nieuwe organisatie, alsmede de kosten van de dienstverlening zijn sterk afhankelijk van het af te sluiten contract. Natuurlijk zullen de transitiekosten in deze uitvoeringsvariant (het opheffen van de groenactiviteiten van Top-Craft) relatief hoog zijn. Doorstart van de groenafdeling van Top-Craft In deze variant maakt de groenafdeling van Top-Craft een doorstart als zelfstandig bedrijf onder leiding van een of meerdere van de huidige leidinggevenden. Voordelen  De continuïteit is in principe gewaarborgd wanneer door de gemeente langjarige contracten worden afgesloten met het verzelfstandigde groenbedrijf van Top-Craft. Bovendien zijn groenactiviteiten in de Wsw veelal meer dan kostendekkend;  Vooraf worden afspraken gemaakt met het private bedrijf over het door de gemeente te betalen bedrag per Wsw-medewerker. De kosten zijn hierdoor redelijk zeker;  De gemeente heeft geen bestuurlijke verantwoordelijkheid voor de organisatie en is geen eigenaar van de uitvoeringsorganisatie. Nadelen  De deskundigheid en de ervaring/kennis ten aanzien van de beschutte doelgroep is erg afhankelijk van één of enkele oud-medewerkers van Top-Craft;  De verzelfstandiging van de groenafdeling van Top-Craft vergt naar alle waarschijnlijkheid een langjarige afspraak over de uitvoering van groenwerk voor de gemeente. Dit vermindert in de praktijk de flexibiliteit en de mogelijkheden van de gemeente om regie te voeren;  Door de beperkte schaalgrootte kunnen de kosten voor staf/overhead relatief hoog zijn. De gemeenten hebben hier natuurlijk niet rechtstreeks mee te maken. De verzelfstandigde afdeling (en) zullen deze kosten echter aan de gemeente doorberekenen;  De transitiekosten zullen relatief hoog zijn, de verzelfstandiging van een of meerdere afdelingen van Top-Craft zijn economisch slechts haalbaar als zowel de infrastructuur als de staf en overheadfuncties ten opzichte van de huidige situatie sterk worden beperkt. Slechts een beperkt aantal van de huidige professionals zal naar verwachting aan het werk kunnen blijven. Oordeel Deze variant is voor de gemeenten minder aantrekkelijk. De verzelfstandiging van de groenafdeling levert naar verwachting de nodige transitiekosten op. De sturingsrelatie met de verzelfstandigde afdeling is voor de gemeenten weliswaar aantrekkelijk, maar de voor verzelfstandiging noodzakelijke omzetzekerheid beperkt de flexibiliteit en de mogelijkheden om regie te voeren. De uiteindelijke levensvatbaarheid van het verzelfstandigde groenbedrijf blijft op langere termijn een vraagteken.


27

Gemeentelijk groenbedrijf In deze variant nemen de gemeenten de Wsw-medewerkers op in het eigen groenbedrijf c.q. de buitendienst. Overigens biedt de CAR/UWO de mogelijkheid om Wswmedewerkers in dienst te nemen zonder dat de ambtelijke status voor hen geldt. Voordelen  De continuïteit/stabiliteit van deze uitvoeringsvariant is groot. De gemeente bepaalt immers zelf of en hoeveel mensen ze nodig heeft voor de uitvoering van activiteiten op gebied van groen;  De gemeente heeft in principe optimale sturingsmogelijkheden over de eigen organisatie;  Er bestaat, mede door de directe mogelijkheden tot sturing, een grote mate van zekerheid over de kosten van de uitvoering voor deze doelgroep. Nadelen  De aanwezige deskundigheid en de ervaring/kennis van Top-Craft of andere organisaties ten aanzien van de beschutte doelgroep worden niet benut, tenzij een deel van de directe leiding van Top-Craft door de gemeente wordt overgenomen;  De flexibiliteit van deze variant is twijfelachtig. Ten eerste zijn organisatieaanpassingen binnen een ambtelijke organisatie vaak lastiger en tijdrovender dan bij een privaat bedrijf. Ten tweede zal het tussentijds kiezen voor een andere wijze van uitvoering in de praktijk lastig zijn;  De transitiekosten zullen relatief hoog zijn. Mogelijk dat wel een deel van de directe werkleiding en (beperkt) staf van Top-Craft meekan naar het gemeentelijk groenbedrijf;  De groenafdeling van Top-Craft voert ook werk uit voor bedrijven (vooral in Losser en Oldenzaal). Het lijkt minder gewenst om vanuit het gemeentelijk groenbedrijf groenactiviteiten voor private opdrachtgevers uit te voeren omdat de gemeente een onafhankelijke positie moet hebben ten aanzien van lokale bedrijven en ondernemers. Oordeel Anders dan bij de inrichting van een organisatie voor beschut werk is de overname van Wsw-medewerkers door het gemeentelijk groenbedrijf zeker geen onaantrekkelijke optie. De Wsw-medewerkers werken vaak al in opdracht van de gemeente. De kosten van het in dienst nemen van de werknemers zullen door het wegsnijden van staf en overhead van Top-Craft lager uitvallen dan het inhuren. De flexibiliteit van deze oplossing is echter een punt van aandacht. Bij een privaat groenbedrijf met gemeentelijke opdracht In deze variant worden de groenactiviteiten via een detacheringsconstructie ondergebracht bij een of meerdere groenbedrijven die actief zijn in de regio. De begeleiding op de werkplek kan worden geborgd door het inhuren van ervaren werkleiders en/of jobcoaches. De gemeenten kan de groenopdrachten bijvoorbeeld aanbesteden met een bepaling ten aanzien van “social return on investment”. Voordelen  Als daarover vooraf goede afspraken over worden gemaakt kunnen ter zake kundige en ervaren werkleiders de begeleiding van de doelgroep blijven verzorgen;  De variant biedt de gemeente de nodige flexibiliteit. Het model is uit te breiden met verschillende groenbedrijven in de regio. De gemeente legt zich niet vast in gebouwen of andere fysieke infrastructuur;  De variant biedt de gemeente zekerheid over de kosten die tevoren contractueel overeengekomen kunnen worden. Werkgevers bezitten reeds staf, machines en dergelijke zodat de kosten bovendien relatief laag zullen uitvallen.


28

Nadelen  Duidelijk nadeel aan deze variant is de continuïteit c.q. de stabiliteit van de oplossing. De behoefte aan personeel bij bedrijven fluctueert sterk, alhoewel dat in deze situatie mee kan vallen vanwege de ‘zekerheid’ van gemeentelijke groenopdracht en het feit dat het aantal Wsw-medewerkers in het groen de komende jaren zal afnemen;  Daarnaast is de sturingsrelatie zwak. De gemeenten kunnen slechts sturen via de contractafspraken. Hoewel voor de doelgroep groen meer realistische alternatieven bestaan dan voor de doelgroep beschut, blijft de afhankelijkheid van een aanbieder de sturingsmogelijkheden beperken;  De flexibiliteit van de variant is eveneens zwak, de sturingsrelatie bestaat slechts bij de gratie van een doorlopende contractafspraak (minimaal 2 tot 3 jaar);  Hoewel de kosten lager zullen zijn dan in de huidige situatie waarin alle infrastructuur uit de door de gemeenten gesubsidieerde exploitatie betaald wordt, heeft de relatieve afhankelijkheid van de gemeenten een prijsverhogend effect. Oordeel Het onderbrengen van de uitvoering van groen bij private groenbedrijven is voor de gemeenten in veel opzichten aantrekkelijk. Mensen werken midden in de maatschappij tegen aanvaardbare kosten. De afhankelijkheid van één of enkele groenbedrijven heeft echter negatieve effecten op de sturingskracht en de te betalen rekening. Conclusie groen De varianten gemeentelijk groenbedrijf en private groenbedrijven lijken het meest voor de hand te liggen. In beide gevallen worden de betrokken Wsw-medewerkers ingepast in een staande organisatie waardoor de kosten voor overhead/staf/infrastructuur relatief laag kunnen zijn. Welk van deze twee varianten de voorkeur zou moeten hebben is mede afhankelijk van de vraag of de gemeente het uitvoeren van groenactiviteiten ziet als kerntaak die zelf wordt uitgevoerd of als taak waarop regie wordt gevoerd maar waarvan de uitvoering wordt uitbesteed.


29

5.5 Detachering en begeleid werken Achtergrond Een deel van de Wsw-doelgroep is in staat om onder begeleiding op basis van individuele detachering of begeleid werken bij een reguliere werkgever aan de slag te gaan. Het gaat hierbij dus niet alleen om de doelgroep die reeds op individuele basis bij werkgevers is geplaatst, maar ook om de medewerkers in beschut werk, werken op locatie of groen die daarvoor de competenties hebben. De productportfolio voor deze groep bestaat uit meerdere onderdelen die hieronder eerst besproken zullen worden:   

Begeleiding/jobcoaching Leerwerkplekken Werkgeversbenadering

Begeleiding en jobcoaching Begeleiding en jobcoaching vormen de regiefunctie op cliëntniveau. Deze functie is voor de gemeente van groot belang. De beweging van binnen naar buiten is immers cruciaal voor de totale kosten voor de uitvoering van de Wsw. Detachering en begeleid werken kennen een aanzienlijk lager kostenniveau dan de beschutte werkzaamheden. De uitvoerders van de beschutte werkzaamheden, WOL en groen hebben echter doorgaans de neiging om Wsw-medewerkers met relatief goede competenties en een hogere verdiencapaciteit vast te houden. De ervaring leert dat onafhankelijke regie op de doorstroom van Wsw-medewerkers met potentie naar detachering en begeleid werken noodzakelijk is. Begeleiding en jobcoaching zijn daarnaast eveneens van groot belang voor de WWNV. De gemeente heeft alle belang bij het goed inrichten van de regiefunctie op cliëntniveau om te voorkomen dat de toenemende doelgroep waarvoor zij in de nieuwe wet verantwoordelijk is in toenemende mate drukt op het beperkte inkomensbudget. Het combineren van de regiefunctie op beide doelgroepen ligt dan ook voor de hand. Gegeven het belang van de regiefunctie is het logisch om deze te beleggen bij de gemeente of bij een derde partij waar de gemeente een grote mate van sturing op heeft. Leerwerkplekken Een deel van de doelgroep deta/bw werkt nu nog beschut (in beschut werk binnen, WOL of groen) maar is op korte of langere termijn in staat om extern te werken via detachering of begeleid werken. Het kost echter de nodige tijd om deze medewerkers extern te plaatsen. Sommige medewerkers zullen met het oog op externe plaatsing een aantal (basale) werknemerscompetenties verder moeten ontwikkelen. Voor een aantal van deze medewerkers zou dit traject nog wel 2 tot 3 jaar kunnen duren. De betrokken medewerkers moeten dus de eerste tijd nog een leerwerkplek in beschut werk, WOL of groen hebben. De uitvoerders van beschut werk/WOL/groen zullen dus optimaal moeten meewerken in de ontwikkeling van deze medewerkers en (geredeneerd vanuit de eigen productie/dienstverlening en het voortbestaan van de organisatie) geen blokkades moeten opwerpen wanneer een medewerker extern kan worden geplaatst. Ervaringen met SW-bedrijven leren dat dit vaak, uitzonderingen daargelaten, moeilijk ligt. Ook al omdat SW-bedrijven te maken hebben met hoge vaste kosten voor leiding en infrastructuur voor beschut werk en WOL die op korte termijn moeilijk aan te passen zijn aan een kleinere schaalgrootte.


30

Er kan worden overwogen om op vrij korte termijn de doelgroep Wsw (bijvoorbeeld via diagnose en assessment op de werkvloer) te scheiden in Wsw-medewerkers die echt zijn aangewezen op beschut werk en Wsw-medewerkers die in potentie nog zouden kunnen doorstromen naar detachering of begeleid werken. Voor de tweede groep zou een tijdelijk en flexibel leerwerkbedrijf kunnen worden ingericht. Dit leerwerkbedrijf moet aan deze groep tijdelijke leerwerkplekken in zo echt mogelijk werk bieden. Het leerwerkbedrijf moet, gegeven de mogelijkheden van de Wsw-medewerkers, gericht zijn op zo snel mogelijke doorstroom naar detachering of begeleid werken. Dit leerwerkbedrijf zou in de toekomst (vanaf 2013) ook ingezet kunnen worden voor de WWNV-doelgroep. De vraag is echter of de gemeente daar financiële middelen voor beschikbaar heeft. Werkgeversbenadering en externe uitplaatsing Werkgeversbenadering en uitplaatsing zijn voor de gemeenten van cruciaal belang om de uitvoeringskosten van de Wsw te verminderen en om maximaal in te verdienen op het inkomensdeel WWNV. Het ligt daarom, net als bij de regiefunctie, voor de hand dat de gemeente deze gecombineerde functie zelf uitvoert of uitbesteedt aan een partner waarop zij een strakke sturing heeft door middel van prestatieafspraken die op regelmatige basis worden gevolgd en besproken. Het ligt dan ook voor de hand om de werkgeversbenadering en de uitplaatsing van de doelgroepen deta/bw en de WWNV–doelgroep te combineren. Eerst en vooral hebben werkgevers weinig oog voor de subtiele wettelijke verschillen tussen beide voor hen vergelijkbare groepen. Daarnaast biedt een gezamenlijke acquisitie voordelen als het gaat om de besparing van kosten en het aanbieden van meerdere mogelijkheden aan werkgevers. Het heeft tot slot de voorkeur de uitvoering van de werkgeversbenadering zo lokaal mogelijk aan te vliegen. Hoe belangrijk de vraag van de werkgever hierin ook is, voor de doelgroep Wsw en de doelgroep WWNV die valt onder loondispensatie moet op basis van competenties, affiniteiten een passende externe werkplek worden gevonden, veelal in de nabije omgeving van de woonplaats van de medewerker. Het lokaal aanvliegen van de werkgeversbenadering laat onverlet dat regionale samenwerking kan worden gezocht bij contracten, administratie en facturatie. Integrale aanpak Het is op zich mogelijk om de begeleiding en jobcoaching, het organiseren van leerwerkplekken en de werkgeversbenadering afzonderlijk te organiseren. De samenhang tussen de verschillende werkzaamheden pleit er echter voor om deze integraal te beleggen bij één organisatie. Hiervoor zijn verschillende argumenten aan te voeren. In de eerste plaats is er een sterke samenhang tussen de werkgeversbenadering en de leerwerkplekken. Gezien de beperkingen van zowel de Wsw-doelgroep als de WWNV-doelgroep is het noodzakelijk dat degene die de werkgeversbenadering vormgeeft uitstekend op de hoogte is van de mogelijkheden en onmogelijkheden van de uit te plaatsen medewerkers. De ervaring leert dat een knip in dit proces vaak een padstelling oplevert tussen accountmanagers (voor wie de vraag van de werkgever en doorstroom van medewerkers leidend is) en de uitvoerder voor de leerwerkplekken (voor wie de mogelijkheden van de medewerker en levensvatbaarheid van de eigen organisatie leidend zijn).


31

Daarnaast blijkt onder andere uit onderzoeken van het UWV-Werkbedrijf met betrekking tot de plaatsing van Wajongeren dat het succes van plaatsingen bij reguliere werkgevers sterk afhankelijk is van de persoonlijke relatie met de begeleider/jobcoach. Het verwaarlozen van deze relatie heeft een negatief effect op de duurzaamheid van de plaatsing en zet daarmee de werkgeversbenadering voor deze doelgroep sterk onder druk. Het is van belang dat de begeleider/jobcoach een vertrouwensrelatie kan opbouwen vanaf de start op de leerwerkplek. Dat heeft niet alleen een positief effect op de acquisitie van werkplekken, maar ook op de duurzaamheid van de externe plaatsing die daarop volgt. Ondanks het feit dat alles gericht moet zijn op een duurzame plaatsing bij een reguliere werkgever zijn er uiteraard situaties waarin de plaatsing voortijdig tot een einde komt. Dat betekent dat de medewerker terugvalt op het leerwerkbedrijf. Het is daarom logisch dat plaatsing en begeleiding in dezelfde handen is als het leerwerkbedrijf. Terugplaatsing in het beschutte werkbedrijf is niet echt een realistische terugvaloptie. Een dergelijk bedrijf mist vaak de flexibiliteit om de terugkerende medewerkers op te vangen en is bovendien niet ingericht op het zo snel mogelijk weer klaarmaken van de medewerker op een volgende plaatsing buiten de deur. Bovendien zou de medewerker bij het beschut werkbedrijf weer een andere begeleider krijgen. De mogelijkheden De gemeenten hebben voor het uitvoeren van de gecombineerde taken gericht op doorstroom, uitplaatsing en begeleiding van medewerkers uit de doelgroep de volgende mogelijkheden: 1. Gemeente  De gemeente voert de gecombineerde taken met het oog op het belang daarvan zelf uit. 2. Een SW-bedrijf  De gemeente vertrouwt de uitvoering van het gecombineerde takenpakket toe aan een SW-bedrijf in de regio. 3. Een derde partij  De gemeente vertrouwt de gecombineerde taken toe aan een derde partij zoals een bureau voor jobcoaching of een uitzendorganisatie. 4. Een PPS tussen gemeente en een derde partij  De gemeente gaat voor de uitvoering een publiek-private samenwerking aan met een SW-bedrijf of een andere private partij In het navolgende belichten we de genoemde opties afzonderlijk. Het eerder geschetste kader is ook hier van toepassing. We merken daarbij wel op dat de afweging “werk midden in de maatschappij” hier geen rol speelt. Detachering of begeleid werken bij een reguliere werkgever zijn per definitie midden in de maatschappij. Gemeentelijke uitvoering In deze variant gaat de gemeente zelf de (begeleiding op) tijdelijke leerwerkplekken, de werkgeversbenadering, de externe uitplaatsing en de jobcoaching uitvoeren door de inzet van eigen klantmanagers.


32

Voordelen  De gemeente bepaalt zelf welke medewerkers worden ingezet voor deze taken. Men selecteert zelf de deskundigheid van de begeleiding;  De sterke sturingskracht: de gemeente heeft de directe regie op een voor hen uiterst belangrijk taakgebied en de gemeente stuurt ook de uitvoering direct aan;  De continuïteit van de variant: de gemeente heeft de eindverantwoordelijkheid en kan de uitvoering langere tijd ter hand nemen;  Combinatie van uitvoering van deze taken voor de groep deta/bw in de Wsw en voor de WWNV-doelgroep. Nadelen  De behoefte aan een leerwerkbedrijf dat zeker nog enige tijd van substantiële omvang zal zijn. De gemeente is niet ingericht op het sturen en het in standhouden van fysieke infrastructuur;  Gebrek aan flexibiliteit van de variant. De doelgroep die een beroep doet op de leerwerkfaciliteit slinkt in de loop van de jaren. De gemeente is niet goed geëquipeerd om schommelingen in aantallen en personeel op te vangen;  De gemeente wordt geconfronteerd met wisselende kosten die niet goed voorspelbaar zijn. Het komt ook binnen gemeenten voor dat budgetten worden overschreden en onvoldoende oog is voor efficiency. Oordeel Deze variant heeft als grote voordelen de directe aansturing en de hoge mate van continuïteit. Andere kant van de medaille is dat de flexibiliteit beperkt is en dat in deze variant onzekerheid is over de hoogte van de kosten. Bovendien is de gemeente niet ingericht op het voeren van een leerwerkbedrijf. SW-bedrijf In deze variant besteedt de gemeente de uitvoering van deta/bw uit aan een SW-bedrijf in de regio. Voordelen  Binnen SW-bedrijven is doorgaans deskundige begeleiding aanwezig. Veel hangt echter af van de visie/het beleid van het SW-bedrijf en de specifieke personeelsleden die de uitvoering in opdracht van de gemeente gaan doen;  In principe kan deze variant relatief flexibel worden ingestoken in de vorm van bijvoorbeeld jaarcontracten. Het SW-bedrijf weet verder vooraf dat het leerwerkbedrijf redelijk snel in omvang moet krimpen en kan zijn businesscase daarop aanpassen;  Deze variant geeft de gemeente relatieve zekerheid over de uitvoeringskosten die vooraf worden uitonderhandeld. Nadelen  Keerzijde van de flexibiliteit is mogelijk de geringe continuïteit van de variant. Deze staat en valt met de geleverde prestaties door de uitvoerder in termen van doorstroom en detacheringsvergoedingen;  De regie/sturingsmogelijkheden voor de gemeente zijn tijdens de looptijd van het contract beperkt. Bij afloop van het contract kan wel gekozen worden voor een andere uitvoerder;  In deze variant ligt een combinatie van uitvoering van deze taken voor de Wsw deta/bw en voor de WWNV-doelgroep niet voor de hand. Vanwege het financiële belang van de gemeente zal de gemeente de WWNV-doelgroep zelf willen bedienen, mogelijk via een Werkplein;


33





De opbrengsten uit detachering en begeleid werken zijn onzeker omdat de uitvoerder geen direct financieel belang heeft bij het optimaliseren van deze opbrengsten. Mogelijkheid is om de uitvoerder een financiële prikkel te geven zodat hij hierbij wel een belang heeft; Hoewel de prestaties van SW-bedrijven uiteen lopen hebben de meeste bedrijven een bewezen track-record in het organiseren van de leerwerkomgeving. De prestaties op het gebied van werkgeversbenadering en uitplaatsing zijn echter doorgaans voor verbetering vatbaar.

Oordeel Flexibiliteit en zekerheid over de uitvoeringskosten zijn belangrijke voordelen van deze variant. Toch verdient deze niet de eerste voorkeur vanwege mogelijk geringe continuïteit wanneer de uitvoerder niet de gewenste prestaties levert, de beperkte regie/sturingsmogelijkheden voor de gemeente en het ontbreken van een combinatie van dezelfde taken voor de WWNV-doelgroep. Daar komt bij dat werkgeversbenadering en uitplaatsing van Wsw-medewerkers op basis van individuele detachering en begeleid werken niet direct behoren tot de sterkste kanten van bedrijven in de sector. Een derde partij In deze variant wordt de uitvoering van deta/bw door de gemeente uitbesteed aan een derde partij, bijvoorbeeld een privaat re-integratiebedrijf, een uitzendonderneming met ervaring in het plaatsen van mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt of een bedrijf voor loopbaanbegeleiding. Voor deze variant bestaan in grote lijnen dezelfde vooren nadelen als in de vorige variant, zij het soms in een net iets andere vorm. Voordelen  Private bedrijven kunnen deskundige begeleiding bieden. Veel zal afhangen van de vraag of de gemeente in staat is een deskundig en kwalitatief goed bedrijf te selecteren;  In principe kan deze variant relatief flexibel worden ingestoken in de vorm van jaarcontracten. Het bedrijf weet verder vooraf dat het leerwerkbedrijf redelijk snel in omvang moet krimpen en kan zijn businesscase daarop aanpassen;  Deze variant geeft de gemeente relatieve zekerheid over de uitvoeringskosten, ook hier onderhandelt de gemeente deze kosten immers op voorhand uit;  In deze variant zou het mogelijk zijn om dezelfde taken voor de WWNV-doelgroep ook bij het private bedrijf te beleggen zodat synergie en efficiency ontstaat;  Private bedrijven hebben doorgaans meer prikkels om resultaten en prestaties te leveren dan publieke organisaties. Nadelen  Keerzijde van de flexibiliteit is mogelijk de geringe continuïteit van de variant. Deze staat en valt met de geleverde prestaties door de uitvoerder in termen van doorstroom en detacheringsvergoedingen;  De regie/sturingsmogelijkheden voor de gemeente zijn tijdens de looptijd van het contract beperkt. Bij afloop van het contract kan wel gekozen worden voor een andere uitvoerder;  De opbrengsten uit detachering en begeleid werken zijn onzeker omdat de uitvoerder geen direct financieel belang heeft bij het optimaliseren van deze opbrengsten.


34

Oordeel Flexibiliteit en zekerheid over de uitvoeringskosten zijn belangrijke voordelen van deze variant. Verder hebben private bedrijven doorgaans meer prikkels om prestaties te leveren. Desondanks gelden ook voor deze variant gelijksoortige nadelen als bij uitvoering door een SW-bedrijf. Met name de geringe continuïteit wanneer de uitvoerder niet de gewenste prestaties levert en beperkte tussentijdse regie/sturingsmogelijkheden voor de gemeente wegen zwaar door bij dit voor de exploitatie zo belangrijke takenpakket. Gemeente in samenwerking met een andere partij In deze variant worden de leerwerkplekken, de begeleiding op de leerwerkplek, de werkgeversbenadering en de jobcoaching uitgevoerd in een samenwerking tussen de gemeente en een andere partij (samenwerkingspartner). Deze samenwerkingspartner zou een ander SW-bedrijf, een privaat (re-integratie)bedrijf of een private doorstart van een deel van Top-Craft kunnen zijn. Een mogelijke taakverdeling kan zijn dat de samenwerkingspartner uitvoering geeft aan het leerwerkbedrijf en de begeleiding op de leerwerkplekken en de gemeente zelf de regie op cliëntniveau, de werkgeversbenadering en de jobcoaching voor haar rekening neemt. De samenwerkingspartner zou echter ook deels een rol kunnen spelen in de werkgeversbenadering en de jobcoaching wanneer er voor wordt gekozen om de samenwerking in een tijdelijke projectvorm te gieten met een concreet doel (zo veel mogelijk Wsw-medewerkers die daartoe in staat zijn uitplaatsen in deta/bw) en een concrete einddatum. Een dergelijke samenwerking zou in een publiek-private samenwerking (PPS) kunnen worden gegoten. De algehele regie en aansturing van de PPS zou bij de gemeente moeten liggen. Vanwege het grote belang van de integrale aanpak is het noodzakelijk dat de PPS als één organisatie functioneert. Deze variant neemt een aantal nadelen van de variant ‘gemeente’ weg, terwijl de gemeente wel direct een aantal essentiële onderdelen van de uitvoering (mede) uitvoert. Voordelen  De gemeente bepaalt zelf welke medewerkers ze inzet voor deze taken. Zij selecteert zelf de eigen deskundige begeleiding en de samenwerkingspartner;  Gemeentelijke uitvoerders kunnen in de samenwerking wellicht leren van de specifieke aanpak van de samenwerkingspartner;  De sterke sturingskracht: de gemeente heeft de directe regie op een voor hen uiterst belangrijk taakgebied en de gemeente stuurt ook de uitvoering direct aan;  De behoefte aan een leerwerkbedrijf dat zeker nog enige tijd van substantiële omvang zal zijn, maar wel moet krimpen. De samenwerkingspartner weet dit vooraf en kan de businesscase daarop inrichten;  De gemeente heeft financieel belang bij doorstroom van medewerkers en optimaliseren van detacheringstarieven en is daar zelf verantwoordelijk voor;  Indien de samenwerking een succes blijkt te zijn: combinatie van uitvoering van deze taken voor de Wsw deta/bw en voor de WWNV-doelgroep. Nadelen  Geringe flexibiliteit van de variant gedurende de initiële looptijd. Er zou gestart kunnen worden met afspraken voor één jaar;  De continuïteit van de variant is te bezien. Dit zal mede afhangen van de budgetten die de gemeenten over houden na aftrek van de kosten voor de Wsw;  De gemeente wordt geconfronteerd met wisselende kosten die niet goed voorspelbaar zijn.


35

Oordeel Dit lijkt wellicht de meest interessante variant. Het neemt een aantal nadelen van de variant ‘gemeente’ weg. De samenwerking zou in een tijdelijke projectorganisatie kunnen worden gegoten met een heel specifieke opdracht binnen een afgebakende termijn. Ook in deze variant zal echter strak op de kosten moeten worden gestuurd. Van belang is verder dat de samenwerking tussen gemeente en samenwerkingspartner als één organisatie functioneert. Conclusie deta/bw Doorstroom van Wsw-medewerkers naar deta/bw is cruciaal om de kosten voor de Wsw te beperken. Dit pleit voor deta/bw voor een variant waarop de gemeente grote sturingsen beïnvloedingsmogelijkheid heeft. Uitvoering door derden heeft om deze reden niet direct de voorkeur. Anderzijds is de gemeente niet direct geëquipeerd voor het exploiteren van een leerwerkbedrijf met een wisselende bezetting. Een publiek-private samenwerking waarbij de gemeente de regiefunctie en de aansturing invult, lijkt de meest voor de hand liggende uitvoeringsmogelijkheid voor het gecombineerde takenpakket met betrekking tot detachering en begeleid werken. Vanwege de gewenste integrale aanpak is het noodzakelijk dat de samenwerking als één organisatie functioneert.


36

5.6

Staf/overheadtaken

Achtergrond Na bespreking van de mogelijkheden voor de toekomstige uitvoering verschillende onderdelen van de Wsw resteren de staf en overheadtaken.

van

de

Hieronder staan de belangrijkste staf/overheadtaken die door de gemeente moeten worden ingevuld1. Vanuit het oogpunt van efficiency is het zeer aan te raden om deze functies door één partij te laten uitvoeren voor alle onderdelen van de uitvoering. Anders bestaat de kans op versnippering van expertise en kennis die van groot belang is voor de juiste sturing op de uitvoering. Bij deze functies moet terdege rekening worden gehouden met een afbouwscenario want de omvang van de Wsw krimpt op termijn naar 1/3 van de huidige omvang en blijft met name de beschutte populatie over. Management en financiën Wellicht het belangrijkste taakgebied is het overall management van de Wsw inclusief de financiële sturing op de uitvoering. Bij een keuze voor een verspreide uitvoering van de Wsw is het zeer wenselijk dat de gemeente een functionaris verantwoordelijk maakt voor sturing en regie op de uitvoering. De hoeveelheid geld die in totaal omgaat in de Wsw alsmede de risico’s die de gemeenten lopen maken het logisch deze managementtaak te koppelen aan de financiën. Regietaken Daarnaast resteren een aantal regietaken die samenhangen met de administratie van voornamelijk wettelijke bepalingen rond taakstelling, verantwoording, (her)indicatie, verhuizingen, etc. Het gaat daarbij vaak om beslissingen met financiële consequenties als de beoordeling wie op welk moment mag instromen, of om juridische aangelegenheden als van wie de gemeente de indicatie intrekt als de betrokken werknemer werk onder aangepaste omstandigheden weigert, etc. Personele zaken Een ander belangrijk takenpakket na opheffing van de gemeenschappelijke regeling is de portefeuille personeelszaken. Op dit moment is de GR WOT de formele werkgever van de Wsw-medewerkers. Na opheffing van de regeling is de gemeente van rechtswege verantwoordelijk voor deze dienstverbanden. Voor de behartiging van alle personele aangelegenheden zijn medewerkers nodig met specifieke kennis van zaken. Deze houden overigens deels verband met de regietaken onder het vorige kopje. Uitvoeringsmogelijkheden Voor de uitvoering van dit bij voorkeur gecombineerde takenpakket zijn er in principe twee mogelijkheden: 1.  2. 

Gemeente De gemeente besluit de taken zelf uit te voeren; Derde partij De gemeente mandateert de taken aan een derde partij.

Gemeente

1

Daarnaast zijn er bij SW-bedrijven staf- en overheadtaken die direct verband houden de bedrijfsprocessen, zoals calculatie, werkvoorbereiding, onderhoud, boekhouding en ICT. Deze taken zullen ook in de toekomst worden belegd bij de uitvoerders van de verschillende onderdelen


37

De genoemde taken zijn momenteel grotendeels belegd bij de gemeenschappelijke regeling WOT. De taken hebben ofwel een groot financieel belang of bezitten een sterk formeel/publiek karakter. In deze variant gaat de gemeente de taken zelf uitvoeren. Voordelen  De gemeente heeft directe sturingskracht op het takenpakket. De gemeente selecteert de functionarissen die de taken gaan uitvoeren en kan daarop ingrijpen;  De continuïteit van het beleggen van taken bij de gemeente is groot. De gemeente draagt er zorg voor dat de juiste kennis en kunde behouden blijft;  De gemeente is verantwoordelijk voor de kosten en baten van de sociale werkvoorziening. Zelf invullen van regietaken is essentieel voor kostenbeheersing;  De gemeente heeft direct greep op de arbeidskosten van de Wsw-medewerkers. Sturing daarop is van essentieel belang voor de financiële resultaten;  De gemeente is in een groot aantal gevallen zelf wettelijk verantwoordelijk voor beslissingen waartegen mensen in bezwaar en beroep kunnen gaan. Nadelen  De flexibiliteit van de variant is relatief gering. Door de krimp in de Wsw-populatie wordt de inzet van de betrokken functionarissen steeds minder efficiënt. Oordeel Zeker bij een verspreide uitvoering van de sociale werkvoorziening is de overall regie en de regie op de financiën dusdanig belangrijk dat het beleggen daarvan bij de gemeente essentieel is. Dit geldt in wat mindere mate voor de overige taken. Aandachtspunt is dat door de krimp in de Wsw-populatie het op peil houden van kennis en kunde en de uitvoering van taken per gemeente steeds minder efficiënt wordt. Derde partij Een andere mogelijkheid is om deze taken integraal neer te leggen bij een derde partij. Voor de taken die zijn gerelateerd aan de dienstverbanden zou dit bijvoorbeeld de uitvoerder van beschut werk (bijvoorbeeld zorginstelling, ander SW-bedrijf) kunnen zijn, die dan ook voor de overige doelgroepen deze taken verricht. De gemeente zal dan aan de voorkant heel duidelijk de beleidsmatige kaders moeten aangeven, waarbinnen de uitvoerder zich dient te bewegen. Voordelen  Voordeel van uitvoering door een derde partij is de flexibiliteit van de variant. Uitvoering door een derde partij kan bij een krimpende populatie de efficiency op peil houden;  Voordeel van uitvoering van de personele taken door bijvoorbeeld de aanbieder van beschut werk is dat er een rechtstreekse relatie bestaat met het grootste deel van de Wsw-medewerkers met een dienstverband;  Er is grote zekerheid over de kosten. De gemeente kan de kosten voor het takenpakket vooraf uitonderhandelen met de derde partij die ze gaat uitvoeren. Nadelen  De gemeente heeft minder sturingsmogelijkheden wanneer de taken bij een derde partij worden ondergebracht. Dit weegt vooral zwaar bij het overall management, de financiën en de arbeidskosten;  De continuïteit van de oplossing is beperkt. Uitvoering van bijvoorbeeld de personele taken door de uitvoerder van beschut werk is daardoor kwetsbaar voor verandering van uitvoerder;  Een aantal regietaken heeft een sterk publiekrechtelijk karakter. Mandatering van dergelijke taken naar een private partij is niet mogelijk. Dat betekent dat taken gesplitst moeten worden. Oordeel


38

Hoewel uitvoering van een deel van de overheadtaken door een derde partij aantrekkelijk kan zijn om kostentechnische of efficiencytechnische redenen, zijn de beperktere sturingsmogelijkheden van de gemeente en de geringere continuïteit belangrijke redenen waarom deze oplossing minder voor de hand ligt. Conclusie staf/overheadtaken Verspreide uitvoering van de Wsw stelt zeer hoge eisen aan het overall management van de verschillende uitvoerders op basis van een goed inzicht in de kosten en baten van die uitvoering. Het ligt dan ook voor de hand dat de gemeente zelf tekent voor de uitvoering van dit takenpakket. De regietaken en de taken op het gebied van personele ondersteuning kunnen, mits daarvoor vooraf een zeer strikt kader wordt aangelegd, eventueel worden uitgevoerd door een derde partij. Gegeven het publiekrechtelijk karakter van veel van de regietaken komt hiervoor met name een publieke partij in aanmerking. Een overweging is om deze taken als gemeente in samenwerking met andere gemeenten uit te voeren. Dit kan leiden tot grotere continuïteit en tot een aanzienlijke efficiencywinst.


39

5.7

Conclusies en aanbevelingen

In dit hoofdstuk zijn per groep/onderdeel in de sociale werkvoorziening de mogelijkheden voor toekomstige uitvoering op een rijtje gezet. Hieruit blijkt overduidelijk dat de voor de gemeente meest aantrekkelijke uitvoeringsvarianten per onderdeel verschillend zijn. Beschut werk De doelgroep die structureel is aangewezen op beschut werk is het meest kwetsbaar. Het aanhouden van een fysieke infrastructuur voor deze doelgroep is een van de grootste kostenposten voor de huidige uitvoering. De uitdaging is om een uitvoeringsvariant te kiezen om deze doelgroep een veilige werkomgeving aan te bieden midden in de maatschappij tegen lagere uitvoeringskosten. Inhoudelijk komen op grond van het geformuleerde kader verschillende partijen in aanmerking voor de uitvoering van beschut werk: werkgevers, een ander SW-bedrijf of een zorginstelling. Uit de afweging komt een zorginstelling uiteindelijk als beste uit de bus op basis van de beschikbare deskundigheid en de continuïteit die ze geacht worden te bieden. Reguliere werkgevers of een ander SW-bedrijf zijn een goede tweede mogelijkheid, maar de stuurbaarheid en continuïteit van deze oplossingen zijn wat geringer. De uiteindelijke keuze zal mede afhangen van onderhandelingen over de voorwaarden en met name de prijs van de uitvoering. De benodigde fysieke infrastructuur maakt, zoals gezegd, het beschutte werk zo kostbaar. Deze kosten kunnen worden teruggebracht wanneer de gemeente toch zoveel mogelijk Wsw-medewerkers uit de groep beschut op individuele basis probeert onder te brengen bij werkgevers. Werken op locatie De onderdelen beschut werk en werken op locatie zijn sterk met elkaar verbonden. Het ligt daarom sterk voor de hand om voor beide onderdelen dezelfde uitvoeringsvariant te kiezen. Groen De afweging leidt tot de conclusie dat de varianten gemeentelijk groenbedrijf en private groenbedrijven het meest voor de hand liggen. In beide gevallen zal het betekenen dat veel Wsw-medewerkers vrijwel dezelfde opdrachten blijven uitvoeren. Ook geldt dat de betrokken medewerkers worden ingepast in een staande organisatie waardoor de kosten voor overhead/staf/infrastructuur relatief laag kunnen zijn. Uitvoering door het gemeentelijk groenbedrijf geeft de gemeente goede sturingsmogelijkheden; de sturing is bij uitvoering door private groenbedrijven wat minder direct. Welke variant de voorkeur zou moeten hebben is mede afhankelijk van de vraag of de gemeente het uitvoeren van groenactiviteiten ziet als kerntaak die zelf wordt uitgevoerd of als taak waarop regie wordt gevoerd maar waarvan de uitvoering wordt uitbesteed. Detachering en begeleid werken De activiteiten in het kader van detachering en begeleid werken vallen uiteen in verschillende taken. Het gaat om (begeleiding op) leerwerkplekken, werkgeversbenadering voor externe plekken, externe uitplaatsing en jobcoaching. De ervaring leert dat er een grote samenhang bestaat tussen deze werkzaamheden. Het beleggen van de begeleiding en de door- en uitstroom in een hand levert voor zowel de doelgroep als de (duurzaamheid van) de plaatsing de beste resultaten op. Het advies is daarom het gehele takenpakket onder te brengen bij een uitvoerder.


40

De gemeente heeft een groot belang bij een goed functionerende uitvoering van de activiteiten op het gebied van door– en uitstroom naar reguliere werkgevers. De plaatsing bij reguliere werkgevers is namelijk cruciaal om de totale kosten voor de Wsw te beperken. De sturingsvraag is daarom in de afweging voor een uitvoerder voor deze activiteiten nog pregnanter dan bij de overige onderdelen. Alles afwegende komt een publiek private samenwerking tussen gemeenten en een private partij hier als beste optie uit de bus. Een mogelijke taakverdeling hierbij is dat de gemeente zelf de werkgeversbenadering en de jobcoaching uitvoert en de private partner zorg draagt voor het leerwerkbedrijf. Voor een integrale aanpak is het dan wel noodzakelijk dat de samenwerking als één organisatie functioneert. Staf- en overheadtaken De staf- en overheadtaken vallen uiteen in het overall management en de financiën, de veelal publiekrechtelijke regietaken en de personele ondersteuning van de dienstverbanden die na opheffing van de gemeenschappelijke regeling voor rekening van de gemeenten komen. Het belang van regie op de uitvoering is bij een verspreide uitvoering van de sociale werkvoorziening zeer groot. Het advies is dan ook zonder meer deze functie te beleggen bij de gemeente. De publiekrechtelijke regietaken en de personele ondersteuning van de dienstverbanden vertonen een sterke onderlinge samenhang. Naarmate de Wsw-populatie de komende jaren verder terugloopt, komt ook de efficiency van de overheadtaken steeds sterker onder druk te staan. De gemeente zou kunnen overwegen om deze taken in samenwerking met andere gemeenten uit te voeren.


41

6. Toekomstige kosten Wsw 6.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de verwachte toekomstige kosten voor de uitvoering van de Wsw. In paragraaf 6.2 wordt allereerst ingegaan op de financiële structuur in de uitvoering van de Wsw. Aan de hand daarvan kunnen de kosten van de verschillende uitvoeringsvarianten worden berekend. Paragraaf 6.3 behandelt vervolgens de (globale) mogelijkheden voor de gemeenten om de Wsw in de toekomst tegen lagere kosten uit te voeren. Cruciaal hierbij is de doorstroom van Wsw-medewerkers naar externe plekken bij reguliere werkgevers en de afbouw van specifieke infrastructuur. Daarom worden in paragraaf 6.4 uitgangspunten geformuleerd voor de ontwikkeling van het aantal Wsw-medewerkers per groep/onderdeel. Hierbij wordt rekening gehouden met de krimp van de huidige Wsw-populatie en doelstellingen/ambities om in toenemende mate huidige Wsw-medewerkers extern te plaatsen via detachering en begeleid werken. Het zogenoemde subsidieresultaat speelt een belangrijke rol in de financiële structuur van de sociale werkvoorziening. De verwachte ontwikkeling van het subsidieresultaat komt in paragraaf 6.5 aan de orde. Vervolgens zijn twee uitvoeringsvarianten doorgerekend. In paragraaf 6.6 en paragraaf 6.7 wordt de financiële uitwerking gepresenteerd van respectievelijk een uit kostentechnisch oogpunt optimale variant en een vanuit het oogpunt van haalbaarheid meer realistische variant. In paragraaf 6.8 tot slot, worden de kosten voor de uitvoering van de Wsw in verband gebracht met de omvang van het ongedeelde WWNV-budget voor re-integratie en Wsw.


42

6.2 Financiële structuur De sociale werkvoorziening kent een specifieke opbrengsten- en kostenstructuur voor de uitvoering. Deze structuur kent de volgende hoofdcategorieën: 1. Subsidieresultaat  rijksbijdrage uitvoering  arbeidskosten Wsw-medewerkers 2.    

Bedrijfsresultaat netto toegevoegde waarde (NTW) uit productie en diensten kosten direct leidinggevend en begeleidend personeel kosten staf/overheadpersoneel overige uitvoeringskosten (huisvesting, afschrijvingen, rente, etc).

De sector hanteert van oudsher het denkschema voor opbrengsten en kosten zoals weergegeven in tabel II. Het verschil tussen de Wsw-subsidie en de arbeidskosten Wsw wordt het subsidieresultaat genoemd. Het verschil tussen de NTW en uitvoeringskosten wordt bij SW-bedrijven het bedrijfsresultaat genoemd. Voor de toekomstige uitvoering, aangestuurd vanuit de gemeente, wordt hiervoor de term uitvoeringsresultaat gebruikt. Het subsidieresultaat en het uitvoeringsresultaat samen vormen het totale financieel resultaat op de uitvoering van de Wsw. Wanneer het financieel resultaat negatief is, dan moet de gemeente een extra bedrag bovenop de Rijksbijdrage voor de uitvoering betalen om alle kosten te dekken. Dit is te vergelijken met de gemeentelijke bijdrage in de huidige uitvoeringsstructuur. Baten Rijksbijdrage uitvoering (Wswsubsidie)

Kosten Arbeidskosten Wsw: - loonkosten - overige personeelskosten

Definitie Subsidieresultaat

Netto toegevoegde waarde

Uitvoeringskosten: - direct personeel - indirect/staf personeel - overige uitvoeringskosten

Uitvoeringsresultaat

Saldo

Financieel resultaat

Tabel II: Schematische weergave opbrengsten- en kostenstructuur sociale werkvoorziening


43

6.3 Financiële kaders en besparingsmogelijkheden Budgettaire ruimte Op 1 januari 2013 wordt de Wet Werken naar Vermogen (WWNV) van kracht. De rijksoverheid bundelt niet alleen de regelingen aan de onderkant van de arbeidsmarkt. Ook de budgetten voor de uitvoering worden ontschot. Vanaf 2013 is er sprake van een ontschot budget bedoeld voor de uitvoering van zowel de WWNV als de Wsw. Binnen dit ontschotte budget is geen sprake meer van een afzonderlijk budget voor de uitvoering van de sociale werkvoorziening. De Rijksoverheid is bovendien van mening dat gemeenten met een lagere subsidie voor de uitvoering van de sociale werkvoorziening toekunnen. Het rijk verlaagt de bijdrage aan de uitvoering stapsgewijs van € 27.080 in 2010 naar een rekenbijdrage van € 22.050 per arbeidsjaar in 2015. Dit heeft aanzienlijke consequenties voor gemeenten die zijn doorgerekend in tabel III. Ongedeeld budget (€ 1.000) Fictief Wsw budget Wajong budget Flexibel re-integratiebudget Totaal ongedeeld budget

Dinkelland 2011 2015

Losser 2011 2015

Oldenzaal 2011 2015

2.892

4.595

7.665

249 3.141

2.262 72 127 2.461

784 5.379

3.460 138 400 3.998

1.487 9.152

5.981 137 758 6.876

Tabel III: ontschot budget WWNV * fictief Wsw-budget exclusief wsw-medewerkers bij andere schappen

Besparingsmogelijkheden De gemeenten zijn gegeven de korting op de Rijksbijdrage op zoek naar mogelijkheden om de opbrengsten te verhogen en/of de kosten te verlagen. In deze paragraaf wordt per opbrengsten- en kostencategorie ingegaan op de mogelijkheden daarvoor. Rijksbijdrage Het Rijk bepaalt de hoogte van de Wsw-subsidie die aan de gemeente ter beschikking wordt gesteld. De stapsgewijze verlaging van het (fictieve) Wsw-budget tot € 22.050 per arbeidsjaar is voor de gemeenten een gegeven. Loonkosten Wsw-medewerkers De begroting van een sociaal werkbedrijf bestaat voor rond de 70% uit loonkosten voor de doelgroep. Op deze kosten valt op korte termijn vrijwel niet (er zijn enkele mogelijkheden voor beperkte besparingen) te besparen omdat de rechten van de huidige Wsw-medewerkers worden gerespecteerd. Overige personeelskosten Wsw-medewerkers Dit betreft o.a. de kosten voor opleiding/scholing, reiskosten en kosten voor arbodienstverlening. Deze kostenpost is relatief beperkt (ongeveer 2,5% van de loonkosten Wsw) en dus zijn de besparingsmogelijkheden beperkt. Directe (bege)leiding Dit zijn de kosten voor de directe leiding en begeleiding van de Wsw-medewerkers. Bij beschut werk, WOL en groen gaat het bijvoorbeeld om werkleiders en meewerkend voorlieden. Bij detachering en begeleid werken kan jobcoaching als directe begeleiding van betrokken Wsw-medewerkers worden gezien. Besparingen kunnen worden gerealiseerd door een toenemend aantal Wsw-ers extern te plaatsen via detachering of begeleid werken. De kosten voor directe (bege)leiding per plek zijn voor externe plaatsingen doorgaans lager dan voor plaatsingen in beschut, WOL en groen.


44

Staf/overheadpersoneel Dit betreft kosten voor bijvoorbeeld directie, secretariaat, P&O, ICT, financiën, administratie, commerciële functies en bedrijfsbureau. Ook voor deze kostenpost geldt dat besparingen vooral kunnen worden gerealiseerd door een toenemend aantal Wsw-ers extern te plaatsen via deta/bw. Voor externe plaatsingen is relatief minder staf/overhead nodig dan voor plaatsingen in beschut werk of groen. Verder kan op deze kosten worden bespaard wanneer bijvoorbeeld beschut werk en groen wordt ondergebracht bij een organisatie die al over een volwaardige staf/overhead (bijvoorbeeld een zorginstelling, een ander SW-bedrijf, gemeentelijk groenbedrijf, etc) beschikt. Voor een dergelijke organisatie zijn de extra (marginale) kosten voor overhead/staf van het onderbrengen van een groep (van enkele tientallen) Wswmedewerkers waarschijnlijk laag. De kosten voor staf/overhead zullen in de toekomst daarentegen juist relatief hoog zijn wanneer uitvoering aan beschut of groen wordt gegeven via een nieuw op te bouwen organisatie. Een voorbeeld hiervan is eigen gemeentelijke uitvoering van beschut werk. Overige uitvoeringskosten Voor de overige uitvoeringskosten geldt hetzelfde als voor staf/overheadpersoneel. Kostenbesparingen zijn vooral te realiseren door een toenemend aantal Wswmedewerkers extern te plaatsen. Vooral de overige uitvoeringskosten (kosten voor huisvesting, machines, overige productiemiddelen, etc) zijn voor externe plaatsingen aanmerkelijk lager dan bij plaatsingen in beschut en groen. Bij beschut en groen zullen ook de overige uitvoeringskosten relatief laag zijn wanneer de betrokken Wsw-medewerkers worden ondergebracht bij een staande organisatie en relatief hoog zijn wanneer de uitvoering van beschut en groen in handen wordt gegeven van een organisatie die specifiek daarvoor in stand wordt gehouden of wordt opgericht. Opbrengsten uit de inzet van de Wsw-medewerkers Deze opbrengsten bestaan uit de netto toegevoegde waarde van de geleverde productie/dienstverlening (bij beschut werk, WOL en groen) en de ontvangen detacheringsvergoedingen (bij detacheringen). De huidige opbrengsten in de SW-sector zijn in vergelijking met het reguliere bedrijfsleven erg laag. In de SW-sector is de gemiddelde netto toegevoegde waarde ongeveer € 10.000 per fte. In het reguliere bedrijfsleven is de netto toegevoegde waarde per fte vaak minimaal twee keer zo hoog als de gemiddelde personeelskosten per fte. De mogelijkheden om de opbrengsten uit de inzet van Wsw-medewerkers te verhogen, moeten op korte termijn echter niet hoog worden ingeschat. Zeker niet bij beschut werk, wanneer dit uitsluitend wordt ingezet voor Wsw-ers die hierop echt zijn aangewezen. Conclusie Uit het bovenstaande komt het beeld dat in de uitvoering van de Wsw voor de afzonderlijke groepen maar beperkt besparingen mogelijk zijn. Voor beschut en groen kunnen kostenbesparingen worden doorgevoerd door de uitvoering daarvan onder te brengen bij een bestaande organisatie die al over een volwaardige staf/overhead en infrastructuur beschikt. De kosten zullen hoger zijn wanneer er voor beschut en groen een specifieke organisatie in stand wordt gehouden of wordt opgericht.


45

De belangrijkste besparingen zijn te realiseren door een groter aantal Wsw-ers extern te plaatsen via deta/bw. Het saldo tussen NTW en de uitvoeringskosten is voor externe plaatsingen doorgaans (veel) gunstiger dan voor plaatsingen in beschut en groen. Dit wordt doorgaans niet veroorzaakt door hogere opbrengsten (NTW), maar door lagere kosten. Vooral de overige uitvoeringskosten zijn voor externe plaatsingen veel lager dan voor plaatsingen in beschut of groen. Ook de kosten voor staf/overhead-personeel zijn voor externe plaatsingen doorgaans lager dan voor beschut en groen. De externe plekken worden immers gerealiseerd binnen de infrastructuur van de inlenende werkgever en het bedrijfsproces is eveneens in handen van die werkgever. De grootste mogelijkheden om te komen tot verbetering van het financieel resultaat op de Wsw liggen dus in:  het zoveel mogelijk extern plaatsen van de huidige Wsw-medewerkers via detachering of begeleid werken. Het saldo tussen opbrengsten en kosten is voor externe plekken gunstiger dan voor plekken in beschut en groen;  afbouw van relatief dure (eigen en Wsw-specifieke) uitvoeringsstructuur.


46

6.4 Ambities doorstroom Wsw-medewerkers Inleiding De mogelijkheden om te komen tot een beter financieel resultaat op de uitvoering van de Wsw hangen dus met name samen met het uitplaatsen van Wsw-medewerkers en het afbouwen van de specifieke infrastructuur. Naast het totaal aantal Wsw-medewerkers is dan ook vooral de verdeling van de Wsw-medewerkers over de verschillende groepen van belang voor het financieel resultaat van de uitvoering. Doorstroom In tabel IV worden daarom uitgangspunten gepresenteerd voor de ontwikkeling van het aantal Wsw-medewerkers per groep waarin sprake is van een aanzienlijke toename van het deel van de Wsw-medewerkers dat individueel is gedetacheerd bij een reguliere werkgever. Deze doorstroom van medewerkers komt echter niet vanzelf tot stand, maar zal de nodige inspanningen, tijd en middelen van de gemeente vergen.

Dinkelland Overhead Groen Beschut Detachering BW Totaal

2011 6,0 51,3 31,6 21,9 1,6 112,3

Losser Overhead Groen Beschut Detachering BW Totaal

2011 7,1 81,9 39,0 42,7 7,7 178,4

Oldenzaal Overhead Groen Beschut Detachering BW Totaal

2011 19,2 82,0 130,2 58,1 8,1 297,7

Aantallen SE 2015 2,4 39,6 25,8 33,3 1,5 102,6

2020 0,6 25,4 24,0 32,0 0,8 82,7

Procentuele verdeling 2011 2015 2020 5% 2% 1% 46% 39% 31% 28% 25% 29% 19% 33% 39% 1% 1% 1% 100% 100% 100%

2015 4,0 60,0 34,5 52,1 6,4 156,9

2020 1,1 31,7 40,7 44,7 6,0 124,2

2011 4% 46% 22% 24% 4% 100%

2015 3% 38% 22% 33% 4% 100%

2020 1% 26% 33% 36% 5% 100%

2015 9,8 65,6 93,7 94,4 7,8 271,2

2020 5,5 49,5 78,0 93,4 7,0 233,4

2011 6% 28% 44% 20% 3% 100%

2015 4% 24% 35% 35% 3% 100%

2020 2% 21% 33% 40% 3% 100%

Tabel IV: Uitgangspunten ontwikkeling aantal Wsw (SE) in de verschillende groepen (2011 – 2020)

Conclusies Uit de in tabel IV gepresenteerde uitgangspunten/ambities kan het volgende worden opgemaakt: In 2011 ligt het aandeel gedetacheerden en begeleid werkenden op 20 procent (Dinkelland) tot 28 procent (Losser). In elke gemeente loopt dit aandeel in 2020 op tot waarden tussen de 40% tot 45%. Nogmaals: dit komt niet vanzelf tot stand. De gemeente zal de ambitie moeten hebben om dit met de nodige inspanningen, tijd en middelen te realiseren.


47

Na 2015 neemt het absoluut aantal gedetacheerden per saldo af door natuurlijk verloop en uitstroom om andere redenen. Dit geldt vooral voor de gemeente Losser. In 2020 werkt nog ongeveer 30 procent van de Wsw-populatie beschut.


48

6.5 Subsidieresultaat Inleiding Het subsidieresultaat is gelijk aan de (fictieve) Rijksbijdrage minus de loonkosten en overige personeelskosten voor de Wsw-medewerkers. Het toekomstige subsidieresultaat is, gegeven de uitgangssituatie per 2011/2012, vrijwel onafhankelijk van de toekomstige wijze van uitvoering van de Wsw door de gemeenten. Voordat de verschillende uitvoeringsvarianten worden doorgerekend, wordt daarom eerst gekeken naar de verwachte ontwikkeling van het subsidieresultaat. (Fictief) Wsw-budget In 2011 en 2012 is er nog sprake van een afzonderlijk budget voor de Wsw. De rijksbijdrage per SE bedraagt in beide jaren € 25.750. Vanaf 2013 is sprake van één ongedeeld budget voor re-integratie WWNV en Wsw. Het Rijk heeft in de berekening van het landelijk beschikbare ongedeelde budget aangenomen dat de kosten per SE in de Wsw zullen dalen tot circa € 22.050 per SE vanaf 2015. Het fictieve Wsw-budget wordt om die reden vanaf 2013 in drie jaar afgebouwd naar het genoemde bedrag per SE vanaf 2015.

Absoluut (in € 1.000) Dinkelland Losser Oldenzaal Totaal

2011 2.892 4.595 7.665 15.152

2015 2.262 3.460 5.981 11.703

2020 1.823 2.739 5.146 9.708

Tabel V: fictief budget Wsw (2011-2020) exclusief Wsw-medewerkers bij andere schappen

Loonkosten Wsw Door het natuurlijk verloop en de uitstroom nemen de totale loonkosten Wsw in alle gemeenten af. De gemiddelde loonkosten per SE nemen eveneens af doordat de uitstromende Wsw-ers hoger dan gemiddelde loonkosten hebben en doordat is aangenomen dat de nieuwe instroom tegen gemiddeld € 22.500 (minimumloonniveau) aan arbeidskosten worden geplaatst. De afname van de loonkosten per SE doet zich vooral na 2015 voor.

Absoluut (in € 1.000) Dinkelland Losser Oldenzaal Totaal Per SE Dinkelland Losser Oldenzaal Totaal

2011 3.462 5.408 8.470 17.340

2015 3.112 4.627 7.581 15.320

2020 2.364 3.456 6.267 12.087

2011 € 30.820 € 30.309 € 28.453 € 29.468

2015 € 30.336 € 29.488 € 27.950 € 28.866

2020 € 28.592 € 27.818 € 26.856 € 27.453

Tabel VI: loonkosten Wsw (2011-2020)

Overige personeelskosten Wsw De overige personeelskosten Wsw bedroegen in 2011 bij Top-Craft een bedrag van bijna € 400.000, waarvan circa € 15.000 voor Wsw-medewerkers uit overige gemeenten. Deze kosten zijn ongeveer € 660 per SE. Aangenomen is dat de overige personeelskosten in


49

de toekomst evenredig afnemen met de krimp van de Wsw-populatie. Dit resulteert in een ontwikkeling van deze kosten zoals afgebeeld in onderstaande tabel.

Absoluut (in € 1.000) Dinkelland Losser Oldenzaal Totaal

2011 74 118 196 388

2015 68 104 179 350

2020 55 82 154 291

Tabel VII: Overige personeelskosten Wsw (2011 – 2020)

Subsidieresultaat In 2011 is sprake van een totaal subsidietekort van bijna € 2,6 miljoen voor de drie gemeenten. Het subsidietekort neemt tussen 2011 en 2015 sterk toe, namelijk met zo’n € 1,4 miljoen voor de drie gemeenten gezamenlijk. Tussen 2015 en 2020 neemt het totale subsidietekort in alle drie de gemeenten af en komt in voor de drie gemeenten gezamenlijk weer ongeveer op het niveau van 2011 te liggen.

Absoluut (in € 1.000) Dinkelland Losser Oldenzaal Totaal Per SE Dinkelland Losser Oldenzaal Totaal

2011 -644 -931 -1.001 -2.576

2015 -918 -1.271 -1.779 -3.968

2020 -595 -799 -1.275 -2.669

2011 -€ 5.730 -€ 5.219 -€ 3.363 -€ 4.378

2015 -€ 8.946 -€ 8.098 -€ 6.560 -€ 7.476

2020 -€ 7.202 -€ 6.428 -€ 5.466 -€ 6.063

Tabel VIII: ontwikkeling subsidieresultaat

Conclusie Het subsidietekort voor de gemeente Oldenzaal neemt tussen 2011 en 2015 met bijna 80% toe. Dit komt enerzijds doordat Oldenzaal relatief weinig uitstroom van huidige Wsw-ers kent en dus weinig instroom van nieuwe Wsw-ers tegen minimumloon. Anderzijds heeft de verlaging van de fictieve Wsw-subsidie procentueel een grotere invloed op het subsidietekort van Oldenzaal omdat de gemeente in 2011 een relatief laag subsidietekort per SE kent. In Dinkelland en Losser neemt het subsidietekort met respectievelijk 37% en 42% minder snel toe dan in Oldenzaal. Beide gemeenten kennen in 2020 in tegenstelling tot Oldenzaal een lager subsidietekort dan in 2011. Een en ander wordt met name veroorzaakt door een relatief hoog natuurlijk verloop in de huidige Wsw-populatie. Daardoor stromen meer Wsw-medewerkers in op het minimumloon. Dit drukt de totale arbeidskosten en heeft een gunstig effect op de ontwikkeling van het subsidietekort. De ontwikkeling van het subsidietekort kan voor de gemeenten nog negatiever uitvallen wanneer de nieuwe instroom hoger wordt beloond dan op minimumloonniveau. Het subsidietekort is slechts beperkt te beïnvloeden als gevolg van de bestaande rechten van Wsw-ers. Het subsidietekort is daarom ook grotendeels onafhankelijk van de wijze waarop de Wsw in de toekomst voor de verschillende groepen wordt uitgevoerd door de gemeenten.


50

6.6 Uitvoeringsresultaat: de optimale variant Inleiding Het uitvoeringsresultaat is de andere belangrijke grootheid in de financiële structuur van de sociale werkvoorziening. Het uitvoeringsresultaat bestaat uit de met de inzet van de Wsw-medewerkers gegenereerde opbrengsten minus de kosten die zijn gemoeid met de uitvoering (zie paragraaf 6.2). Om te onderzoeken of het mogelijk is om het uitvoeringsresultaat tussen 2011 en 2015 te verbeteren met het bedrag van in totaal zo’n 1,4 miljoen euro waarmee het subsidietekort toeneemt, wordt eerst een variant voor de uitvoering van de Wsw doorgerekend die leidt tot een zo positief mogelijk uitvoeringsresultaat op de Wsw. Deze optimale variant is een variant waarin geen specifieke infrastructuur voor de SW in stand wordt gehouden of wordt ingericht. Uitvoeringsmogelijkheden De optimale variant kan worden ingevuld door voor de verschillende groepen keuzes te maken uit de in hoofdstuk 5 beschreven uitvoeringsmogelijkheden. De optimale variant beperkt de mogelijkheden tot de volgende keuzes:  Beschut werk: zoveel mogelijk individueel of in kleinere of grotere groepen detacheren bij werkgevers en organisaties (subvariant uitvoering door werkgevers);  Groen: gemeentelijk groenbedrijf of private groenbedrijven;  Deta/bw: uitvoering door de gemeente zelf. Uitgangspunten De uitgangspunten van de optimale variant zijn:  De gemeente gaat alle Wsw-medewerkers via een detacheringsconstructie onderbrengen bij organisaties en werkgevers:  De doelgroep beschut wordt via detachering ondergebracht bij werkgevers en/of publieke organisaties;  De doelgroep groen wordt via detachering geplaatst in het gemeentelijk groenbedrijf of bij private groenbedrijven;  De doelgroep deta/bw wordt vanzelfsprekend individueel geplaatst bij werkgevers.  Voor de groep beschut wordt gemiddeld een heel laag detacheringstarief of zelfs een nultarief geaccepteerd. Nultarief wil zeggen dat de werkgevers gemiddeld een detacheringstarief betalen van € 0 voor de betreffende medewerkers;  Hierdoor is er geen behoefte meer aan specifieke infrastructuur voor uitvoering van de Wsw. Er wordt gebruik gemaakt van bestaande infrastructuur bij organisaties (gemeentelijk of privaat groenbedrijf) en werkgevers;  Voor groen wordt het detacheringstarief afgeleid van de bestaande opbrengsten en kosten in de uitvoering van groen en van de gemiddelde kostenstructuur van hoveniersbedrijven;  De tarieven voor individuele detachering worden afgeleid van de huidige gemiddelde tarieven van Top-Craft.


51

Consequenties Belangrijke consequenties van de optimale variant zijn:  Geen specifieke opvangmogelijkheid voor de Wsw-ers waarvoor de detachering op een bepaald moment wordt beëindigd;  Gemeente zorgt (zelf) voor begeleiding van de Wsw-medewerkers door detacheringsconsulenten en voor taken als P&O, herindicatie, arbo, financiën en administratie;  Er is geen sprake van een specifiek leerwerkbedrijf. De Wsw-medewerkers die nu nog beschut werken maar op termijn nog kunnen doorstromen naar deta/bw worden tijdelijk (maximaal 3 tot 6 maanden) op een leerwerkplek (tegen nultarief) bij een werkgever of organisatie geplaatst met als doel om uiteindelijk tegen een detacheringstarief naar loonwaarde te worden gedetacheerd. Uitvoeringsresultaat Het uitvoeringsresultaat van de optimale variant bedraagt in 2011 voor de drie gemeenten gezamenlijk ruim € 1,1 miljoen en in 2015 ruim € 1,4 miljoen. Deze toename wordt vooral veroorzaakt door doorstroom van Wsw-medewerkers naar detachering. Na 2015 neemt het uitvoeringsresultaat af door het toenemende natuurlijk verloop van Wsw-medewerkers.

Opbrengsten (€ 1.000) Dinkelland Losser Oldenzaal Totaal

2011 554 938 1.219 2.712

2015 602 932 1.456 2.989

2020 484 657 1.305 2.447

Kosten uitvoering (€ 1.000) Dinkelland Losser Oldenzaal Totaal

2011 306 490 768 1.564

2015 307 455 775 1.536

2020 260 363 651 1.275

Uitvoeringsresultaat (€ 1.000) Dinkelland Losser Oldenzaal Totaal

2011 248 448 451 1.148

2015 295 477 681 1.453

2020 224 294 654 1.172

Tabel IX: Uitvoeringsresultaat optimale variant (2011 – 2020)

Financieel resultaat Tabel X geeft het subsidieresultaat en het uitvoeringsresultaat per gemeente weer. Deze geven samen het financieel resultaat op de Wsw. Het financieel resultaat geeft aan welk bedrag de gemeente extra (bovenop het fictieve Wsw budget) moet bijdragen om de kosten voor de Wsw af te dekken. Deze extra kosten zijn conceptueel vergelijkbaar met de jaarlijkse extra gemeentelijke bijdrage om het tekort van het WOT/Top-Craft af te dekken in de huidige situatie.


52

Subsidieresultaat (€ 1.000) Dinkelland Losser Oldenzaal Totaal

2011 -644 -931 -1.001 -2.576

2015 -918 -1.271 -1.779 -3.968

2020 -595 -799 -1.275 -2.669


2011 248 448 451 1.148

2015 295 477 681 1.453

2020 224 294 654 1.172

Financieel resultaat (€ 1.000) Dinkelland Losser Oldenzaal Totaal

2011 -396 -483 -550 -1.428

2015 -623 -794 -1.099 -2.515

2020 -371 -505 -621 -1.498

Tabel X: financieel resultaat optimale variant (2011 – 2020)

Conclusie Het blijkt dat zelfs in de optimale variant de gemeenten in 2015 gezamenlijk ruim € 2,5 miljoen tekort komen op de Wsw. In 2015 ligt de (extra) gemeentelijke bijdrage dan ongeveer op het niveau van 2011 in de huidige uitvoeringsstructuur. Zelfs met zeer ingrijpende maatregelen en een zeer innovatieve uitvoering van de Wsw, waarvan de implementatie veel aandacht en inspanning van de gemeente zal vragen, blijft de uitvoering van de Wsw de gemeenten veel extra geld kosten bovenop het door het Rijk gehanteerde (fictieve) Wsw-budget.


53

6.7 Uitvoeringsresultaat: de realistische variant Inleiding In de vorige paragraaf is dus de, vanuit kostenoogpunt, optimale variant voor de uitvoering van de Wsw uitgewerkt. De realisatie van deze optimale variant is vooral afhankelijk van de vraag of de gemeente in staat is om de beschutte groep (tegen gemiddeld een nultarief) te detacheren bij werkgevers en publieke instellingen. In deze paragraaf wordt daarom de financiële uitwerking van een, voor de korte termijn, meer realistische variant gegeven. Het verschil tussen de optimale en realistische variant is dat de doelgroep beschut in de realistische variant door de gemeente wordt geplaatst bij een ander SW-bedrijf, een zorginstelling of eventueel een doorstart van een deel van Top-Craft. Voor groen en deta/bw is er geen verschil met de optimale variant. Uitvoeringsmogelijkheden De realistische variant kan worden ingevuld door voor de verschillende groepen de keuzes te maken uit de in hoofdstuk 5 beschreven uitvoeringsmogelijkheden. In de realistische variant zijn de keuzemogelijkheden:  Beschut werk: bij een ander SW-bedrijf of een zorginstelling;  Groen: gemeentelijk groenbedrijf of private groenbedrijven;  Deta/bw: uitvoering door de gemeente zelf. Tijdelijk leerwerkbedrijf voor groep deta/bw door samenwerkingspartner; dit kan de partij zijn die ook beschut werk uitvoert. Uitgangspunten De algemene uitgangspunten zijn dezelfde als in de optimale variant, met de volgende uitzonderingen:  De gemeente gaat de doelgroep beschut plaatsen bij een ander SW-bedrijf, een zorginstelling of eventueel een doorstart van een deel van Top-Craft;  Voor de doelgroep beschut wordt dus gebruik gemaakt van een (deels) specifieke infrastructuur voor de Wsw;  Consequentie:  er is een directe opvangmogelijkheid voor de Wsw-ers waarvoor de detachering op een bepaald moment wordt beëindigd;  de directe (bege)leiding, staf/overhead en infrastructuur worden voor de beschutte groep verzorgd door de organisatie waar deze groep wordt geplaatst. Voor deze uitvoeringskosten betaalt de gemeente een prijs/vergoeding;  Voor de Wsw-medewerkers die nu nog beschut werken maar op termijn nog kunnen doorstromen naar deta/bw wordt (tijdelijk) een leerwerkbedrijf ingericht. Doelstelling is om betrokken medewerkers zo snel mogelijk extern te plaatsen bij een reguliere werkgever.


54

Uitvoeringsresultaat De realistische variant is op dezelfde wijze doorgerekend als de optimale variant. Het uitvoeringsresultaat is aanzienlijk minder positief dan in de optimale variant. Dit wordt veroorzaakt door hogere kosten voor de uitvoering voor de doelgroep beschut. In de optimale variant bestaan deze uitvoeringskosten uit de kosten voor een beperkte formatie (consulenten, P&O, etc) bij de gemeente. In de realistische variant is aangenomen dat de gemeente de organisatie(s) waar de beschutte groep wordt geplaatst een vergoeding betaalt van € 5.000 per SE, bovenop de arbeidskosten Wsw. Dit bedrag is ook gehanteerd voor Wsw-medewerkers die nog beschut werken, maar (op termijn) kunnen doorstromen naar deta/bw. Hier staan dan iets lagere uitvoeringskosten bij de gemeente zelf tegenover.

Opbrengsten (€ 1.000) Dinkelland Losser Oldenzaal Totaal

2011 554 938 1.219 2.712

2015 602 932 1.456 2.989

2020 484 657 1.305 2.447

Kosten uitvoering (€ 1.000) Dinkelland Losser Oldenzaal Totaal

2011 428 653 1.296 2.377

2015 404 590 1.169 2.163

2020 333 503 991 1.826


2011 126 285 -77 335

2015 198 341 287 826

2020 152 154 314 620

Tabel XI: Uitvoeringsresultaat Wsw realistische variant (2011 – 2020)

We zien dat het totale uitvoeringsresultaat in 2011 voor de drie gemeenten samen bijna € 850.000 lager is dan in de optimale variant. In 2015 en 2020 is het verschil respectievelijk € 625.000 en € 550.000. Het verschil tussen de optimale en de realistische variant wordt in de tijd gezien kleiner door de doorstroom van Wswmedewerkers naar hogere treden van de werkladder, waardoor het aantal Wsw-ers in beschut afneemt. Vooral de gemeente Oldenzaal laat in de realistische variant een veel lager (zelfs negatief in 2011) uitvoeringsresultaat zien dan in de optimale variant. De oorzaak is het in 2011 relatief hoge aantal Wsw-ers uit de gemeente Oldenzaal in de beschutte groep. Vooral de gemeente Oldenzaal moet er dus veel aan gelegen zijn om een relatief groot aantal Wswers die nu nog beschut werken door te laten stromen naar groen of individuele detachering/begeleid werken. Financieel resultaat Het, in vergelijking met de optimale variant, lagere uitvoeringsresultaat in de realistische variant vertaalt zich één op één in het financieel resultaat, dat wil zeggen de extra kosten die de gemeente (bovenop het fictieve Wsw-budget) zal moeten maken voor de Wsw. Een en ander wordt duidelijk in tabel XII.


55

Subsidieresultaat (€ 1.000) Dinkelland Losser Oldenzaal Totaal Uitvoeringsresultaat (€ 1.000) Dinkelland Losser Oldenzaal Totaal Financieel resultaat (€ 1.000) Dinkelland Losser Oldenzaal Totaal

2011 -644 -931 -1.001 -2.576

2015 -918 -1.271 -1.779 -3.968

2020 -595 -799 -1.275 -2.669

2011 126 285 -77 335

2015 198 341 287 826

2020 152 154 314 620

2011 -517 -646 -1.078 -2.241

2015 -720 -929 -1.492 -3.142

2020 -444 -644 -961 -2.049

Tabel XII: financieel resultaat Wsw realistische variant (2011 – 2020)

Conclusie In 2015 zullen de extra kosten voor de drie gemeenten gezamenlijk ruim € 3,1 miljoen bedragen. Dit is nog wat hoger dan de extra gemeentelijke bijdrage aan het WOT/TopCraft in 2011. De hoofdoorzaak ligt natuurlijk bij het sterk toenemende subsidietekort, waaraan de verbetering van het uitvoeringsresultaat in deze variant maar beperkt tegenwicht biedt.


56

6.8 Ongedeeld budget WWNV en kosten Wsw Inleiding Het subsidieresultaat voor de gemeente is grotendeels onafhankelijk van de toekomstige wijze van uitvoering van de Wsw. De financiële uitwerking van de varianten geeft aan wat de gemeenten maximaal kunnen bereiken in het uitvoeringsresultaat op de Wsw. Tabel XIII geeft inzicht in de verwachte toekomstige kosten van de uitvoering van de Wsw voor de drie gemeenten in de optimale variant, de realistische variant en de Top Craft variant en de omvang van het ongedeelde budget voor re-integratie en Wsw. Voor het jaar 2020 kan de tabel niet worden gevuld omdat er op dit moment geen inzicht bestaat in de ontwikkeling van het Wajong budget en het re-integratiebudget na 2015. Budget en kosten Wsw Het blijkt dat de totale kosten voor de Wsw in 2015 voor elke gemeente zelfs in de optimale variant aanzienlijk hoger zijn dan het gehele ongedeelde budget voor reintegratie en Wsw. En dit terwijl de optimale variant ambitieus en innovatief is en van de gemeenten veel inspanning zal vergen om te implementeren. In de realistische variant en de Top Craft variant is het financieel resultaat op de Wsw nog negatiever en zijn de gemeenten dus nog meer geld kwijt aan de uitvoering van de sociale werkvoorziening dan in de optimale variant. Met andere woorden: de realistische variant is makkelijker te realiseren, maar daarvoor betaalt de gemeente een prijs in de vorm van hogere kosten voor de Wsw. Dinkelland 2011 2015

Losser 2011 2015

Oldenzaal 2011 2015

2.892

4.595 784 5.379

3.460 138 400 3.998

7.665

249 3.141

2.262 72 127 2.461

1.487 9.152

5.981 137 758 6.876

2011

2015

2011

2015

2011

2015

-2.892 -644 248 -3.288

-2.262 -918 295 -2.885

-4.595 -931 448 -5.078

-3.460 -1.271 477 -4.253

-7.665 -1.001 451 -8.215

-5.981 -1.779 681 -7.080

Budget minus kosten Wsw

-147

-424

301

-256

937

-204

Totale kosten Wsw in de realistische variant (€ 1.000)

2011

2015

2011

2015

2011

2015

-2.892 -644 126 -3.410

-2.262 -918 198 -2.982

-4.595 -931 285 -5.241

-3.460 -1.271 341 -4.390

-7.665 -1.001 -77 -8.743

-5.981 -1.779 287 -7.473

-269

-521

138

-392

409

-597

Ongedeeld budget (€ 1.000) 2

Fictief Wsw budget Wajong budget Flexibel re-integratiebudget Totaal ongedeeld budget Totale kosten Wsw in optimale variant (€ 1.000) Verbruik Wsw budget Subsidieresultaat Uitvoeringsresultaat Totale kosten Wsw

Verbruik Wsw budget Subsidieresultaat Uitvoeringsresultaat Totale kosten Wsw Budget minus kosten Wsw Totale kosten Wsw In de Top Craft variant ((€ 1.000) Verbruik Wsw-budget Subsidieresultaat Uitvoeringsresultaat Totale kosten Wsw Budget minus kosten Wsw

2011

2015

2011

2015

2011

2015

-2.892 -644 19 -3.517

-2.262 -918 19 -3.161

-4.595 -931 30 -5.496

-3.460 -1.271 30 -4.701

-7.665 -1.001 51 -8.615

-5.981 -1.779 51 -7.709

-375

-700

-117

-704

537

-833

Tabel XIII: Ongedeeld budget WWNV en kosten Wsw (2011 en 2015) 2

In de tabel zijn de bij andere schappen ondergebrachte inwoners van de gemeenten niet opgenomen. Omdat de gemeenten voor deze burgers slechts de ontvangen rijksbijdrage doorsluizen heeft opname geen effect op de cijfers.


57

Uit de tabel blijkt bovendien dat het hoge negatieve subsidieresultaat (het verschil tussen Wsw-subsidie en arbeidskosten Wsw) voorlopig een groot financieel probleem voor de gemeenten blijft. Zoals al eerder is aangegeven, is dit grotendeels onafhankelijk van de keuzes over de toekomstige uitvoering van de Wsw. Er wordt namelijk niet getornd aan de rechten en plichten van de huidige Wsw-ers. De gemeenten hebben vervolgens de twee volgende mogelijkheden: 1. De volledige kosten voor de Wsw betalen uit het ongedeelde budget WWNV voor reintegratie en Wsw. Uit bovenstaande tabel blijkt echter dat het totale ongedeelde budget in 2015 voor elke gemeente (veel) lager is dan de totale kosten voor de Wsw. Het gevolg van deze keuze zal zijn dat er geen budget beschikbaar is voor de reintegratie van burgers uit de doelgroep WWNV; 2. Het tekort op de Wsw net als in de huidige situatie blijven aanvullen uit algemene middelen, waardoor er in het ongedeelde budget ruimte blijft om re-integratie van de WWNV-doelgroep te bekostigen. Ongewijzigd beleid De gemeenten hebben gekozen voor het ontmantelen van de GR WOT en Top-Craft. De variant uitvoering via WOT/Top-Craft is dan ook niet financieel uitgewerkt. Er wordt hieronder toch een kleine doorkijk gegeven van kosten voor de Wsw bij ongewijzigd beleid. Het subsidieresultaat zal bij ongewijzigd beleid niet afwijken van het subsidieresultaat in de optimale of de realistische variant. Er wordt daarom slechts gekeken naar het uitvoeringsresultaat (bedrijfsresultaat) van het WOT/Top-Craft in de periode 2009 2011. We zien dat in 2009 het uitvoeringsresultaat (NTW minus uitvoeringskosten) voor het WOT/Top-Craft gezamenlijk ruim 3 ton negatief was. In 2010 en 2011 was het uitvoeringsresultaat beperkt positief. Uitvoerings/bedrijfsresultaat (in € 1.000)

2009

2010

2011

- 301

59

100

Tabel XIV: uitvoeringsresultaat WOT/Top-Craft (2009 – 2011)

*) *) *) *)

Exclusief correctie BBV. Inclusief geplaatste Wsw-ers uit overige gemeenten. Gecorrigeerd voor resultaat begeleid werken (telt Top-Craft mee in uitvoeringsresultaat) Het jaar 2011 betreft een voorlopig cijfer.

Eind 2009 heeft Top-Craft een ombuigingsplan opgesteld waarmee het bestuur van het WOT heeft ingestemd. Dit ombuigingsplan zou moeten leiden tot een aanzienlijke verbetering van het bedrijfsresultaat zodat het subsidietekort hiermee voor een (belangrijk) deel zou worden gecompenseerd. In 2010 is inderdaad sprake geweest van een duidelijke verbetering van het bedrijfsresultaat, dat zich in 2011 beperkt heeft doorgezet. Het uitvoeringsresultaat heeft de afgelopen jaren dus nauwelijks compensatie gegeven voor het subsidietekort. Er is weinig reden om aan te nemen dat dit zou veranderen wanneer in de toekomst verder wordt gegaan in de huidige constructie met een specifieke infrastructuur voor de Wsw. Een extra reden hiervoor is dat de Wsw-populatie gaat krimpen en daardoor de vaste kosten bij het WOT/Top-Craft zwaarder gaan drukken op de exploitatie waardoor het uitvoeringsresultaat eerder zal verslechteren dan verbeteren.


58

Het uitvoeringsresultaat van WOT/Top-Craft zal dus in 2011 naar verwachting uitkomen op bijna € 100.000 positief, waarmee het totale financieel resultaat op de Wsw rond de € 2,45 miljoen (exclusief het subsidietekort voor Wsw-medewerkers uit andere gemeenten) negatief zal zijn. Gezien de aanzienlijke korting van het Rijk op het fictieve Wsw-budget tot 2015 mag worden verondersteld dat hier tot 2015 nog eens ruim € 1,4 miljoen bovenop komt. Dit zou in 2015 een financieel resultaat inhouden van € 3,85 miljoen negatief. Het financieel resultaat ligt dan dus lager dan in de optimale en realistische variant (zie tabel XV). Optimale variant Realistische variant Ongewijzigd beleid

2011 -1.428 -2.241 -2.450

2015 -2.515 -3.142 - 3.850

Tabel XV: financieel resultaat Wsw voor de drie gemeenten gezamenlijk in optimale en realistische variant (2011 en 2015) en bij ongewijzigd beleid


59

6.9 Conclusies (verwachte) kosten Wsw Subsidieresultaat Vanaf 2013 tot en met 2015 zal het fictieve Wsw-budget in het ongedeelde budget voor re-integratie en Wsw stapsgewijs verder afnemen. Hierdoor neemt het subsidietekort voor de drie gemeenten gezamenlijk tussen 2011 en 2015 naar verwachting nog eens met zo’n € 1,4 miljoen toe. De ontwikkeling van het subsidietekort is grotendeels onafhankelijk van de keuzes die de gemeenten maken over de toekomstige uitvoering van de Wsw voor de verschillende groepen binnen de Wsw. Uitvoeringsresultaat Er is in dit hoofdstuk aangetoond dat zelfs met een sterk gewijzigde en innovatieve uitvoering van de Wsw slechts een deel van het subsidietekort kan worden gecompenseerd door het uitvoeringsresultaat. In de zogenoemde optimale variant zijn de gemeenten in 2015 nog steeds een fors bedrag extra, bovenop het fictieve Wsw-budget, kwijt voor de uitvoering van de Wsw. De extra gemeentelijke kosten bedragen zelfs in de optimale variant in 2015 naar schatting ruim € 2,5 miljoen. Gemeenten zullen dit vanuit het ongedeelde budget en/of uit algemene middelen moeten betalen. De optimale variant gaat uit van een detacheringsconstructie voor alle Wswmedewerkers, ook voor de doelgroep beschut. Deze doelgroep wordt (individueel of groepsgewijs) gedetacheerd bij werkgevers en publieke organisaties tegen gemiddeld een nultarief. Vanuit kostenperspectief lijkt er voor de gemeenten vrijwel geen andere keus te zijn dan deze uitvoeringsvariant als ambitie te nemen en in de periode 2013 – 2015 te implementeren. Andere uitvoeringsvarianten, waarin (deels) een specifieke infrastructuur voor de Wsw in stand wordt gehouden, leiden tot een minder positief uitvoeringsresultaat en dus hogere extra kosten voor de gemeenten. De eveneens doorgerekende realistische variant (die alleen voor de doelgroep beschut afwijkt van de optimale variant) leidt tot een uitvoeringsresultaat dat in 2015 en 2020 substantieel lager is dan in de optimale variant. De extra kosten voor de gemeenten voor de Wsw bedragen in deze variant ruim € 3,1 miljoen in 2015. Ongedeeld WWNV-budget en kosten Wsw Het hoge negatieve subsidieresultaat blijft de komende jaren zorgen voor hoge kosten voor de sociale werkvoorziening. De keuze voor de toekomstige uitvoering van de Wsw is daarop niet of nauwelijks van invloed. De totale kosten voor de uitvoering van de Wsw zijn in 2015 voor elke gemeente zelfs in de optimale variant aanzienlijk hoger dan de omvang van het gehele ongedeelde budget voor re-integratie en Wsw. Dit terwijl de optimale variant ambitieus en innovatief is en van de gemeenten veel inspanning zal vergen om te implementeren. Ongewijzigd beleid Voortzetting van uitvoering door het WOT/Top-Craft levert de gemeenten echter naar verwachting nog hogere kosten voor de Wsw op. Het uitvoeringsresultaat bij WOT/TopCraft zou dan, door de krimp in de Wsw-populatie, eerder verslechteren dan verbeteren, waardoor de extra kosten voor de gemeenten in 2015 op circa € 3,85 miljoen zullen uitkomen.


60

Uitdagingen gemeenten Voor het beperken van de totale kosten voor de uitvoering van de Wsw staan de gemeenten dan ook voor de uitdaging om zoveel mogelijk Wsw-medewerkers op individuele basis te detacheren dan wel begeleid te laten werken bij reguliere werkgevers. Dit geldt ook voor Wsw-ers in de doelgroep beschut, die tegen gemiddeld een nultarief zouden kunnen worden geplaatst bij werkgevers uit hun sociale netwerk of in hun eigen woonomgeving en publieke instellingen. Daarnaast is het zaak om zo min mogelijk specifieke infrastructuur in te zetten voor de uitvoering. Gebouwen, machines, vervoermiddelen en dergelijke maken de huidige uitvoering kostbaar. Tot slot staan de gemeenten voor de uitvoering van de sociale werkvoorziening in de toekomst voor de uitdaging om alle mogelijkheden te benutten om de arbeidskosten van de doelgroep binnen de perken te houden.


61

Contouren voor keuzes toekomstige uitvoering Wsw. Gemeenten Dinkelland, Losser en Oldenzaal

Recommend Documents