gemeente
Barneveld
~~
Aan het college van burgemeester
Nr.611386
en wethouders
1 • Onderwerp: Vaststellen HRM-beleid 2014-2016.
J
ï I {Y'efC:om~
I
RaaD
L
Gevraagde 1.
stukken
"Ol_.
~
1 6 DEC 2014
'.,'12-_1.
f\lf~ -
----.~, I
'_
I
df
-..
beslissing:
Voorstel: in te stemmen met het HRM-beleid 2014-2016 en de daarbij horen speerpunten
en activiteiten (zie bijlage 1).
2;;::: Niet Ol'el'leBBF, 1getFsftiRtsFRS1geElFijf~;>'Q8riR§.
/
Akkoord/Aant,~gen
'7
secretaris:
Datum:
30-10-2014
Steller:
Afd:
P&O
Aantal bijlagen
Afd.hoofd:
Akkoord
~,
• IA '
0FIN 0p&O
Bestaand beleid (website)
Collegeleden
Burgemeester Wethouder A. de Kruijf Wethouder P.J.T. van Daalen
Akkoord
~-_ r. ~
Wethouder G.J. van den Hengel
Bespreken
Beslissing burgemeester
-Ja .Ja .Ja
o BMO/Com.
DADF
I
~. Nee, zie beslispunt : 2 Nee, zie beslispunt : 2 Nee, vermelden op bijlage
Aantekeningen
...
~.)_ ~
;§;"
Wethouder E. Fokkema
2
c:"·,,·_' '-."
0 BMO/Jur. 0 OR 0
Openbaarheid Besluit (voorblad) openbaar: Groentje openbaar: Bijlagen openbaar:
0Ter kennisname naar de raad Nummer beleidsproduct:
o Op overzicht
~ C:::~-;:::" - ..~......::.'
J.R. Donker
1"J
...
en wethouders:
"'!Im ,~y w.
'H!r~1 t.,!,1
1"1:
Nummer op besluitenlijst:
.L 4b1J~
1
~
c::dvJcQ.û
PdO ~
.
-2-
1. Inleiding In januari 2014 heeft het college van B&W de gemeenteraad toegezegd om HRM-beleid te ontwikkelingen dat aansluit op de veranderende rol van de overheid (zie bijlage 2). Het HRM-beleid gaat in essentie over het aantrekken, behouden en optimaal inzetten van talentvolle medewerkers. Het beleid is ontwikkeld in samenwerking met medewerkers, leidinggevenden en leden van de ondernemingsraad.
2. Door de raad gestelde kaders. 3. Effect a) Meetbaar effect b) Maatschappelijk effect 4. Argumenten 5. Kanttekeningen 6. Uitvoering Planning: Nadat het college heeft ingestemd met het HRM beleid worden de activiteiten voorgestelde planning in bijlage 1.
uitgevoerd
conform de
Communicatie: Nadat het college heeft ingestemd met het HRM beleid wordt het ter kennisname aangeboden aan de gemeenteraad en de ondernemingsraad. Binnen de organisatie wordt het HRM-beleid gepresenteerd aan alle medewerkers.
Evaluatie/controle 7. Risico's, kosten, baten en dekking De financiële dekking voor de activiteiten is beschreven in bijlage 1.
HRM BELEID 2014 t/m 2016
6 november 2014
[HRM-BELEID GEMEENTE BARNEVELD]
Inhoudsopgave 1. Inleiding
Pagina 2
2. Wat is HRM?
2
3. Waarom HRM-beleid?
2
4. Waar moeten we rekening mee houden?
2
5. Huidige situatie HRM
4
6. Speerpunten
5
Bijlagen; 1) Activiteiten voor verbeteren opbouw organisatie met beheersbare loonkosten 2) Activiteiten voor het vergroten van de inzetbaarheid 3) Planning besluitvormingstraject 4) Financiële paragraaf
7 9 11 12
Geraadpleegde bronnen: -
Concernplan 2014 Programmabegroting 2014 Visiedocument organisatieontwikkeling 2014 Kadernota 2015-2018 Personeelsmonitor 2014 van het A&O fonds gemeenten Principeakkoord cao-gemeenten Co-creatie workshops in 2014 met medewerkers, OR-leden en managers
1
6 november 2014
[HRM-BELEID GEMEENTE BARNEVELD]
1. INLEIDING In deze notitie is het HRM-beleid voor de periode 2014 t/m 2016 beschreven. Er is gekozen voor een kernachtige notitie waarin de betekenis van het begrip HRM, de noodzaak voor HRM-beleid, speerpunten en de HRM-dienstverlening worden toegelicht. In de bijlagen zijn de speerpunten nader uitgewerkt, worden de kosten weergegeven en is er een planning opgenomen voor de besluitvorming, ontwikkeling en implementatie.
2. WAT IS HRM? HRM is de afkorting van de Engelse term Human Resource Management. Vrij vertaald betekent dit het optimaal inzetten van het menselijke kapitaal in de organisatie, onze medewerkers. Vanuit dit gedachtegoed ziet de organisatie de werknemer als een bron van opbrengsten in plaats van een kostenpost.
3. WAAROM HRM-BELEID? HRM-beleid gaat in essentie over het aantrekken, behouden en optimaal inzetten van talentvolle medewerkers. Om als werkgever het meeste rendement te halen uit het aanwezige talent dient het HRM-beleid in lijn te liggen met de strategische keuzes van een organisatie. Centraal staan de vragen: waar willen wij als organisatie naar toe? Welke kwaliteiten hebben wij daarvoor nodig? Hoe kunnen wij deze kwaliteiten optimaal benutten en ontwikkelen?
4. WAAR MOETEN WE REKENING MEE HOUDEN? Voor het ontwikkelen van HRM-beleid zijn de volgende ontwikkelingen relevant. Veranderingen vragen om ander type medewerkers De rol van gemeentelijke organisaties is altijd in ontwikkeling. Waar de gemeente vroeger aanbodgericht werkte in haar dienstverlening verandert dit steeds meer naar een vraaggerichte manier van werken waarbij burgers en bedrijven steeds meer zelf regelen (zelf, samen, gemeente). De gemeente beweegt zich meer in netwerken en is veel meer naar buiten gericht. Dit vraagt naast vakinhoudelijk gedegen mensen (vakmanschap) om andere competenties als verbinding, ondernemerschap en maatschappelijke sensitiviteit. De veranderingen binnen en buiten de organisatie gaan ook steeds sneller. Waar er “vroeger” eens in de 5 a 10 jaar sprake was van een organisatieaanpassing is dit nu eigenlijk een continuproces geworden. Dit vraagt steeds meer om medewerkers die in een dergelijke omgeving kunnen werken en dus flexibel en mobiel zijn. Gemeentelijke organisaties krijgen steeds meer en complexere taken, onder meer door de overheveling van taken van het rijk en provincies zoals de decentralisaties in het sociale domein. Daartegenover staat een relatief lagere bijdrage vanuit het gemeentefonds en bezuinigingen als gevolg van de economische crisis. Door de grotere complexiteit van de werkzaamheden groeit de behoefte aan hoger opgeleide medewerkers terwijl er door automatisering, efficiënter werken en regievoering steeds meer functies op VMBO- en MBO-niveau verdwijnen in de toekomst.
We moeten meer taken verrichten met minder geld en we hebben behoefte aan medewerkers met andere competenties
2
6 november 2014
[HRM-BELEID GEMEENTE BARNEVELD]
Vergrijzing en onevenwichtige leeftijdsbouw; De gemiddelde leeftijd van onze ambtenaren is 49,7 (op 1-7-2014), in 2006 was dit gemiddeld 44 jaar. Landelijk gezien was de gemiddelde leeftijd van gemeenteambtenaren 47,5 jaar in 2013. De verdeling van onze ambtenaren per leeftijdscategorie is op 1-7-2014 als volgt; Leeftijdscategorie
%
Tot 20 jaar
0%
20 tot 30 jaar
4%
30 tot 40 jaar
16%
40 tot 50 jaar
28%
50 tot 60 jaar
34%
60 tot 65 jaar
15%
65+ jaar
3%
De leeftijdsverdeling is niet evenwichtig en raakt nog verder uit balans doordat medewerkers steeds langer moeten doorwerken. Dit vraagt om meer aandacht voor duurzame inzetbaarheid en het brengt een kostenaspect met zich mee. Want doordat we medewerkers belonen op basis van anciënniteit bereiken ze het maximum van hun functieschaal / uitloopschaal en blijven onze loonkosten stijgen terwijl het loonkostenbudget gelijk blijft. De organisatie vergrijst steeds verder en de loonkosten blijven stijgen In het principeakkoord voor de nieuwe cao-gemeenten worden het bevorderen van de instroom van jongeren en het duurzaam werken door ouderen als eerste speerpunten genoemd. Weinig doorstroom en lage uitstroom In de onderstaande tabel staan de cijfers rond in-, door- en uitstroom in de gemeente Barneveld. Instroom betreft de aanstelling van nieuwe ambtenaren, doorstroom betreft het als een ambtenaar naar een andere functie binnen de organisatie gaat, uitstroom betreft het vertrek van medewerkers (bijv. pensioen of een andere baan). Jaar 2010 2011 2012 2013
Instroom 6,9% 6,2% 2,8% 5,2%
Doorstroom 1,1% 1,1% 0,7% 0,8%
Uitstroom 4,8% 5,9% 5,4% 1,7% (excl. RUD en muziekschool)
Ter vergelijking: landelijk gezien zijn de cijfers voor gemeenten in 2013 gemiddeld als volgt; Instroom 4,1%
Doorstroom 3,8%
Uitstroom 7,4%
In de cijfers van de gemeente Barneveld valt vooral op dat er relatief weinig doorstroom en uitstroom is. Er zijn de laatste jaren weinig ambtenaren vertrokken vanwege vrijwillige mobiliteit of een nieuwe baan. Door de vergrijzing en het vertrekarrangement zal de uitstroom de komende jaren wel toenemen. Dit geeft ons de kans geeft om bezuinigingstaakstellingen te realiseren, het betekent echter ook een verlies aan capaciteit, kennis en ervaring.
De stijgende uitstroom geeft ons de kans om jongeren te werven met de gewenste competenties
3
6 november 2014
[HRM-BELEID GEMEENTE BARNEVELD]
Aantrekkende arbeidsmarkt De arbeidsmarkt zat door de economische crisis de afgelopen jaren bijna letterlijk op slot. Er zijn nu echter weer tekenen van een voorzichtig aantrekkende arbeidsmarkt. De cijfers van de uitzendbranche, traditioneel gezien een betrouwbare indicator, zijn al een jaar positief. De verwachting is dan ook dat de uitstroom van talentvolle medewerkers de komende jaren weer zal gaan stijgen en dat het ook weer lastiger is om vacatures te vullen met talentvolle kandidaten. Kansen voor mensen met een beperking In het principeakkoord voor de nieuwe cao-gemeenten staat een intentieverklaring voor het openstellen van banen voor mensen met een arbeidsbeperking. Voor de gehele gemeentelijke sector (180.000 medewerkers) streeft men er naar om per 31-12-2015 in totaal 630 nieuwe banen te realiseren voor deze groep. Werkloze jongeren met een Wajonguitkering krijgen hierbij prioriteit. Naast het creëren van deze banen is ook het bieden van begeleiding hierbij belangrijk.
5. HUIDIGE SITUATIE HRM Voor het ontwikkelen van HRM-beleid is het ook van belang om stil te staan bij de huidige HRMinstrumenten en dienstverlening op dit gebied. Huidige HRM-instrumenten De gemeente Barneveld heeft (nog) geen specifiek HRM-beleid, wel zijn er losse HRMinstrumenten. Te denken valt hierbij aan een bezoldigingsregeling, een werving- en selectieproces, arbobeleid, functiewaardering, projectenpool, een jaarlijks opleidingsplan en de gesprekscyclus. Er mist echter samenhang en niet alle instrumenten zijn helemaal toegesneden op de uitdagingen van de komende jaren. Huidige positionering HRM-advies en dienstverlening De eindverantwoordelijkheid voor het HRM-beleid ligt bij het integraal verantwoordelijke management waarbij HRM-adviseurs adviseren bij de uitvoering van deze taken. Vanuit integraal management is dit op zich een logische redenering maar het blijkt in de praktijk toch vaak lastig om dit te realiseren. Leidinggevenden hebben immers een breed takenpakket en doorgaans meer behoefte aan praktische ondersteuning, betrokken advisering en steun in de voor hen vaak complexe HRM-aspecten in hun functie. De leidinggevenden en medewerkers zien een aantal ontwikkelmogelijkheden voor de dienstverlening van het team P&O. Zo kunnen zaken als declaraties, verlof- en ziekteverzuimregistratie nog “leaner” worden georganiseerd, kunnen adviseurs de leidinggevenden meer helpen en kan er meer worden gehaald uit het E-HRM systeem AFAS. Het team P&O kan meer waarde toevoegen aan de organisatie
4
6 november 2014
[HRM-BELEID GEMEENTE BARNEVELD]
6. SPEERPUNTEN Zoals eerder geschetst zijn er op HRM-gebied een aantal stevige uitdagingen voor de gemeente Barneveld. In de gewenste situatie beschikt de organisatie over (nog meer) kwalitatief sterke medewerkers met passende competenties, een evenwichtige leeftijdsverdeling, duurzaam inzetbare medewerkers, HRM-dienstverlening die waarde toevoegt en beheersbare loonkosten. Om deze gewenste situatie te bereiken kiezen we ervoor om de komende jaren te werken aan de volgende speerpunten.
Speerpunt 1; opbouw organisatie verbeteren met beheersbare loonkosten Door de eerder geschetste veranderingen hebben we kwalitatief sterke medewerkers nodig met andere competenties. Er is sprake van vergrijzing in de organisatie en de loonkosten stijgen. En de komende jaren is er sprake van een toenemende uitstroom van medewerkers door pensionering en de aantrekkende arbeidsmarkt. We verliezen hiermee kennis en ervaring maar het geeft ons ook de kans om gericht invulling te geven aan bezuinigingstaakstellingen en nieuwe type medewerkers aan te trekken. Met het werven van nieuwe medewerkers kunnen we het evenwicht in de leeftijdsopbouw binnen de organisatie beïnvloeden, meer ruimte en flexibiliteit creëren in het loongebouw en mensen aantrekken die beschikken over competenties die we nu en straks nodig hebben. Om gericht invulling te geven aan onze inspanningen rond instroom worden de volgende instrumenten / aanpassingen voorgesteld; Focus op het aantrekken jongeren met de juiste competenties Ontwikkelen Traineeprogramma Moderniseren werving & selectiebeleid / arbeidsmarktcommunicatie In bijlage 1 worden deze activiteiten nader toegelicht.
Speerpunt 2; verbeteren inzetbaarheid medewerkers De organisatie moet de komende jaren steeds meer taken verrichten met minder middelen. Medewerkers moeten langer doorwerken terwijl het werk verandert qua niveau, kwaliteitseisen en competenties. Deze ontwikkelingen vragen om aandacht voor het vergoten van de inzetbaarheid van onze medewerkers. We willen dit realiseren met de volgende activiteiten; - Onderzoek centraal naar huidige en de gewenste formatie en competenties - Vergroten inzetbaarheid medewerkers door; o instrumenten en ondersteuning in het kader van loopbaan en arbeidsmobiliteit ter beschikking te stellen o gerichte inzet van opleidingen o trajectbegeleiding met preventieve aandacht voor (dreigend) langdurig zieke medewerkers, disfunctioneren en de personele effecten van organisatieveranderingen o leidinggevenden en medewerkers vanuit P&O te ondersteunen op dit thema In bijlage 2 worden deze activiteiten nader toegelicht.
Speerpunt 3; Dienstverlening P&O versterken Zoals eerder aangegeven kan het team P&O als dienstverlener meer waarde toevoegen aan de organisatie.
-
P&O gaat meer waarde aan de organisatie toevoegen door; - versterken basis en administratieve dienstverlening adviseurs die leidinggevenden meer ontlasten en ondersteunen bij de HRM-taken
5
6 november 2014
[HRM-BELEID GEMEENTE BARNEVELD]
Voorgesteld wordt om dit te realiseren door de volgende accenten te kiezen; A. Basis dienstverlening versterken bij P&O B. Focus op ondersteuning en ontwikkeling leidinggevenden C. Centrale beleidsontwikkeling, trajectbegeleiding en subsidieaanvragen Basis op orde Om de basisdienstverlening van P&O zal worden geïnvesteerd in het; - Herijken, implementeren en borgen werkprocessen P&O met een PDCA-cyclus - Updaten rechtspositie en kaders - Faseren van de implementatie van AFAS en de gebruiker hierbij nog meer centraal te stellen De kosten voor deze activiteiten komen separaat terug in het nog vorm te geven kwartiermakersplan voor de afdeling Bedrijfsvoering. Focus op ondersteuning en ontwikkeling leidinggevenden De focus van de adviseurs gaat zich primair richten op het ontlasten en ondersteunen van leidinggevenden bij de uitvoering van hun HRM-taken. De adviseurs tonen als gezicht van P&O hun meerwaarde door leidinggevenden verder te helpen in hun ontwikkeling met goede advisering, ondersteuning en training naar behoefte. Ze ondersteunen de leidinggevenden ook bij de ontwikkeling van hun medewerkers naar de gewenste competenties en bij mobiliteitsvragen. Centrale beleidsontwikkeling en –implementatie Waar de afgelopen jaren door de adviseurs veel tijd en aandacht is gegeven aan projecten en beleidsontwikkeling kiezen we nu voor het verleggen van de focus. De adviseurs richten zich de komende jaren primair op de ondersteuning van de leidinggevenden. De beleidsontwikkeling, trajectbegeleiding en taken als het aanvragen van subsidies beleggen we voor de komende jaren centraal bij 1 functionaris binnen P&O. De HRM-instrumenten en formulieren worden ingezet als hulpmiddelen en worden vooral eenvoudig toepasbaar gemaakt. Bij de ontwikkeling van nieuwe instrumenten en formulieren staan de klanten (leidinggevenden en medewerkers) centraal. Subsidies Vanuit het A&O-fonds gemeenten zijn er voor HRM-activiteiten de volgende subsidies beschikbaar. De gemeente Barneveld gaat de komende jaren nog meer gebruik maken van deze mogelijkheden dan nu het geval is. Dit is geregeld door dit binnen P&O bij de beleidsfunctionaris te beleggen die bij iedere HRM-activiteit ook bekijkt of er een subsidie mogelijk is. Subsidiemogelijkheid Stage MBO Stage HBO / WO Trainees Ontwikkeling traineeprogramma Regionale samenwerking Innovatief project rond bijvoorbeeld aantrekken jongeren, vlootschouw (betreft vergoeding voor een externe projectleider)
Subsidiebedrag € 500, - per stagiair € 1.000, - per stagiair € 5.000, - (maximaal € 20.000, - per jaar) € 20.000, Maximaal € 15.000, - voor projectleider (leveren we al) Maximaal € 50.000, -
6
6 november 2014
[HRM-BELEID GEMEENTE BARNEVELD]
BIJLAGE 1 ACTIVITEITEN VOOR HET VERBETEREN VAN DE OPBOUW VAN DE ORGANISATIE MET BEHEERSBARE LOONKOSTEN Uitgangspunten traineeprogramma In de afgelopen jaren hebben meerdere afdelingen trainees aangetrokken. Het werken met trainees is in de organisatie goed bevallen en sluit goed aan op het speerpunt om de instroom van jongeren te vergroten. De reeds aanwezige trainees passen goed bij de gevraagde competenties, zijn flexibel qua inzet en hebben mooie resultaten bereikt. Binnen de organisatie was er nog geen centraal programma voor trainees. Hierdoor hebben de trainees verschillende aanstellingen, arbeidsvoorwaarden, opleidingsprogramma’s en begeleiding. Door hier nu een centraal programma voor te maken is het mogelijk om gerichter trainees aan te trekken, meer structuur te geven aan de opleidingen en begeleiding en kunnen we besparen op kosten. Voorgesteld wordt om; het traineeprogramma in principe voor de komende 4 jaar te organiseren, dit past bij de investering die nodig is qua opleidingen, organisatie en begeleiding in het eerste jaar (2015) 6 trainees aan te trekken, dat is 1 trainee per afdeling op basis van een evaluatie te onderzoeken of het traineeprogramma aansluit op onze verwachtingen de loonkosten van de trainees (ca. € 300.000,= per jaar) voor 50% financieren vanuit reguliere vacatureruimte die ontstaat door vertrekarrangement, de andere 50% vanuit het budget “incidentele inhuur in verband met ziekteverzuim”. In dit budget is er in 2014 en de komende jaren ruimte voor deze constructie doordat we meer grip hebben op het inhuurproces, door de komst van de trainees zijn er bovendien nog minder inhuurkrachten nodig. deze trainees zelf (direct extern) te werven met een passende wervingscampagne en inschaling de trainees laten starten per 1-1-2015, mede i.v.m. start van het vertrekarrangement op dat moment deze kandidaten aan te nemen met uitzicht op een vaste aanstelling, uiteraard bij goed functioneren en de aanwezigheid van een passende vacature. passende medewerkers (qua competenties) in te zetten als mentor om trainees op weg te helpen in de afdeling en organisatie en ze snel effectief te maken in het werk, om dit te faciliteren bieden we deze medewerkers een training mentorschap. Naast de mentoren is er ook begeleiding door de betreffende afdelingsmanager. de coördinatie over het traineeprogramma centraal te beleggen bij P&O bij de te werven strategisch adviseur P&O, tot die tijd bij de interim projectleider beleid en trajectbegeleiding de trainees een in- en extern opleidingsprogramma aan te bieden subsidie aan te vragen bij het A&O-fonds voor de trainees, per trainee is er € 5.000, subsidie beschikbaar, met een maximum van € 20.000,- per jaar. Dit de dekking voor 50% van het in- en externe opleidingsprogramma. De andere helft kan worden gefinancierd uit het concerngedeelte van het opleidingsbudget. e In het 4 kwartaal te starten met de uitwerking van het traineeprogramma en de werving van kandidaten
Aanscherpen werving & selectieproces en introductie Bij de werving van nieuwe medewerkers kan P&O waarde toevoegen door leidinggevenden te helpen bij de werving van kandidaten die beschikken over de gewenste competenties. Door veel aandacht te besteden aan werving & selectie is het ook mogelijk om eventuele personele problemen in toekomst te voorkomen.
7
6 november 2014
[HRM-BELEID GEMEENTE BARNEVELD]
Nu het aantal vacatures gaat stijgen is het van belang dat het werving- en selectieproces optimaal verloopt en er een uniforme werkwijze is vanuit de P&O-ondersteuning. In dit kader zal er een onderzoek plaatsvinden en worden er verbeteringen aangebracht in de werkwijze waar dat nodig blijkt te zijn. Naast het werving & selectieproces zal ook het introductieprogramma voor nieuwe medewerkers worden versterkt. Hierdoor voelen nieuwe medewerkers zich immers meer welkom en zijn ze nog sneller effectief. e
Voorgesteld wordt om deze werkzaamheden in het 1 kwartaal van 2015 uit te voeren.
Ontwikkeling passende arbeidsmarktcommunicatie Om de juiste medewerkers aan te trekken is het ook van belang om aandacht te besteden aan onze arbeidsmarktcommunicatie. Waar er in het verleden voornamelijk is gezocht naar kandidaten met ruime ervaring gaan we het accent verleggen naar het werven van kandidaten met de juiste competenties. Daarbij is de aansluiting op onze voornaamste doelgroep (jongeren) ook van belang. In overleg met Communicatie zal de huidige arbeidsmarktcommunicatie onder de loep worden genomen en komt er een gereedschapskist met de volgende elementen; in de arbeidsmarktuitingen (bijv. vacatureteksten) leggen we de nadruk meer op de competenties in vacatures maken we duidelijk waarom het zo leuk is om in Barneveld te werken, visualiseren en benoemen dat we een innovatieve organisatie zijn waar talent de ruimte krijgt en de kans krijgt om zich te ontwikkelen. korte en krachtige vacatureteksten waaruit onze missie en visie spreekt passende wervingsmedia e
Voorgesteld wordt om deze werkzaamheden in het 1 kwartaal van 2015 uit te voeren.
8
6 november 2014
[HRM-BELEID GEMEENTE BARNEVELD]
BIJLAGE 2 ACTIVITEITEN VOOR HET VERGROTEN VAN INZETBAARHEID Onderzoek naar huidige en de gewenste formatie en competenties Om de juiste medewerker, op het juiste moment, op de juiste plek te krijgen is het van belang om meer inzicht te krijgen in de kwantitatieve en kwalitatieve behoefte op korte en langere termijn. Kwantitatief gezien is het van belang om per afdeling en organisatie breed in beeld te krijgen van IST en SOLL situatie qua formatie, bezetting, functie, functieniveaus, etc. Dus hoeveel medewerkers en wat voor functies (niveaus) zijn er nu (IST) en wat hebben we over een aantal jaar (SOLL) nodig. Hierin moet er rekening worden gehouden met zaken als bezuinigingen, effecten van het vertrekarrangement, nieuwe taken en aanpassingen in het werk (bijv. door digitalisering). Kwalitatief gezien is dit inzicht belangrijk omdat we graag willen weten welke competenties, talenten en vaardigheden we nu in huis hebben en wat we straks nodig hebben. Ofwel, wat voor type medewerkers zoeken we (en willen we behouden) op lange termijn? Op basis van wat deze gegevens opleveren is het mogelijk om gerichter te sturen op de loonsom, de (pro actieve) invulling van vacatures en de inzet van trainingen / opleidingen. Het genereren van deze gegevens kan centraal vanuit P&O worden gefaciliteerd / gecoördineerd. In onze visie is het hierbij verstandig om te kiezen voor een laagdrempelige aanpak waarbij P&O de leidinggevenden en directie faciliteert met een passend instrument / systeem. Voorgesteld wordt om voor deze “vlootschouw” een bedrag van € 50.000,- te ramen. Voor de uitvoering worden offertes aangevraagd bij aanbieders. Tevens zal er subsidie worden aangevraagd, vanuit het A&O-fonds gemeenten is er voor deze activiteit maximaal € 50.000,beschikbaar als we aan de eisen voldoen. In het derde kwartaal van 2015 kan er worden gestart met dit project. Op basis van een projectplan zal er een gerichte planning worden gemaakt.
Gerichte inzet van opleidingen Gerichte opleidingen dragen bij aan de ontwikkeling van medewerkers, hun competenties en het vergroten van hun inzetbaarheid. P&O levert hierbij een proactieve rol door te onderzoeken welke opleidingsnoodzaak er organisatiebreed en per afdeling is. Hierbij brengt P&O in beeld welke competenties er met welke groepen moeten worden getraind en organiseert het deze activiteiten voor de leidinggevenden en medewerkers. De uitkomsten van het kwalitatieve deel van de vlootschouw worden hier ook bij betrokken. P&O adviseert de leidinggevenden en medewerkers ook bij individuele opleidingswensen.
Medewerkers faciliteren in loopbaanontwikkeling Veel mensen hebben op jonge leeftijd een bepaalde keuze gemaakt qua vervolgopleiding en / of beroepsrichting. In de praktijk blijkt dat veel medewerkers na een aantal jaren weleens iets anders willen en / of moeten doen maar het lastig vinden om de richting te bepalen. Op zo’n moment kan een medewerker wel wat hulp gebruiken om weer verder te komen. Om hierin te faciliteren zijn er meerdere mogelijkheden.
9
6 november 2014
[HRM-BELEID GEMEENTE BARNEVELD]
Voorgesteld wordt om op intranet de volgende (gratis) digitale instrumenten van het A&O-fonds ter beschikking te stellen voor de medewerkers; ontwikkelscan; een laagdrempelige en vrijwillige manier om na te denken over werk, loopbaan, competenties en eigen ontwikkeling. loopbaanscan; gericht op het nemen van loopbaanstappen en ondersteunt bij door- en uitstroom. Daarnaast stellen we voor gratis loopbaantrajecten aan te bieden aan geïnteresseerde medewerkers. De uitkomsten van de bovengenoemde scans en zaken uit de gesprekscyclus kunnen hiervoor als input dienen. Een loopbaantraject bestaat doorgaans uit 3 a 4 afspraken met een loopbaanadviseur. De deelname aan een loopbaantraject is vrijwillig maar niet vrijblijvend. Op basis van de uitkomsten van het traject maakt de medewerker een persoonlijk actieplan, dit plan nemen medewerker en leidinggevende op in de gesprekscyclus en ze maken hierover concrete afspraken. De P&O-adviseurs faciliteren en adviseren de leidinggevenden en medewerkers bij het maken van deze afspraken en bij het ontwikkelen van competenties. Voorgesteld wordt om voor de loopbaanadviestrajecten samen te werken met het mobiliteitsbureau van de gemeente Ede. Dit bureau beschikt over erkende loopbaanadviseurs. In de afgelopen jaren zijn er al een paar prettige ervaringen geweest met dit bureau. De kosten van de loopbaanadviseurs kunnen worden gefinancierd uit het budget “Individueel loopbaanbudget”. In de huidige cao is opgenomen dat iedere medewerker in 2013, 2014 en 2015 recht heeft op € 500, - per jaar voor loopbaan- en ontwikkelactiviteiten. Eerder is door de directie al besloten om het totaal beschikbare bedrag voor 2014 en 2015 (€ 40.000, -) te gebruiken voor het arbeidsmobiliteitsbeleid, de OR heeft hier reeds mee ingestemd. Vanuit deze lijn ontwikkelen we ook activiteiten als “de week van jouw talent en toekomst” en locale acties als “over de heg” waarbij medewerkers de mogelijkheid hebben om op een eenvoudige wijze ook eens in een andere keuken te kijken. e
Deze activiteiten kunnen vanaf het 2 kwartaal van 2015 worden georganiseerd.
Preventieve aandacht voor inzetbaarheid Er is binnen P&O een functionaris die actief aandacht heeft voor zogenaamde mobiliteitskandidaten (bijv. ww-ers, zieken, disfunctionerende medewerkers). Hierdoor is er voldoende borging voor deze (vanuit de cao-verplichte) taken en ontstaan er geen complexe dossiers die aan de achterkant gerepareerd moeten worden. Deze taken zijn gekoppeld aan de regie over de tijdelijke klussen, interne en regionale vacatures, deze functionaris is dus een soort “spin in het mobiliteitsweb”. Hij verzorgt de vanuit de CAO verplichte Van Werk Naar Werk (VWNW) trajecten, begeleiding van oud medewerkers met een WW-uitkering (gemeente is eigen risicodrager) en zoekt pro actief naar kansen voor medewerkers die iets moeten omdat ze (dreigend) langdurig ziek zijn, niet optimaal functioneren of wiens functie dreigt te vervallen. Daarnaast zoekt hij actief naar mogelijkheden om tijdelijke capaciteitsvragen in te vullen en naar kansen voor medewerkers die iets willen in het kader van loopbaanwensen en / of duurzame inzetbaarheid.
De doelstelling van deze inspanningen ligt er vooral in om zoveel mogelijk te voorkomen dat mensen in VWNW, WIA en WW-trajecten terecht komen.
10
6 november 2014
Bijlage 3
[HRM-BELEID GEMEENTE BARNEVELD]
PLANNING BESLUITVORMINGSTRAJECT
Activiteit Werksessie in Het Schaap
Datum 8 oktober
Presentatie aan team P&O
13 oktober
Toelichting aan portefeuillehouder
14 oktober
Presentatie aan projectteam HRM beleid
16 oktober
Presentatie aan klankbordgroep Mobiliteit
16 oktober
Presentatie in DO
20 oktober
Presentatie in MO
29 oktober
Aanlevering notitie aan OR, ter informatie
30 oktober
Vaststelling door college
13 november
Na vaststelling door college gaat het stuk ter informatie naar de raad; via rubriek B, ingekomen stukken. Agendacommissie bepaalt vervolgens of behandeling / presentatie in commissie of raad wenselijk is
11
6 november 2014
[HRM-BELEID GEMEENTE BARNEVELD]
12
6 november 2014
Bijlage 4
[HRM-BELEID GEMEENTE BARNEVELD]
FINANCIELE PARAGRAAF
Activiteit Loonkosten trainees
Jaar 2015
Kosten € 300.000,-
Voorstel dekking 50% reguliere vacatureruimte 50% budget inhuur personeel i.v.m. ziektevervanging
Opleidingsprogramma trainees
2015
€ 30.000,-
50% vanuit subsidie A&O-fonds gemeenten 50% concerngedeelte opleidingsplan 2015
Beleidsontwikkeling, vlootschouw
2015
€ 75.000,-
€ 50.000,- subsidie A&O-fonds gemeenten € 25.000 budget organisatieontwikkeling
Loopbaaninstrumenten
2015
€ 20.000,-
Individueel loopbaanbudget
2016
€ 20.000,-
Individueel loopbaanbudget
13
gemeente
Barneveld
Memo
Datum:
29 januari 2014 Onderwerp:
Ter attentie van:
Afzender:
Strategisch HRM beleid (ter kennisneming)
de gemeenteraad
College van B&W
Inleiding Uw raad heeft gevraagd in hoeverre de veranderende rol van overheid en gemeente in relatie tot de maatschappelijke ontwikkelingen, van invloed is op het personeelsbeleid. Op grond van verandering van de maatschappij worden andere eisen gesteld aan de rol van het gemeentebestuur en de gemeentelijke organisatie. Om te voldoen aan de ambitie van de gemeentelijke organisatie en op basis van een visie en doelstellingen, is een strategisch Human Resources Management (HRM)-beleid momenteel in ontwikkeling bij de gemeente Barneveld. Strategisch HRM beleid Het Human Resources Management (HRM)-beleid omvat alle keuzes en activiteiten met als doel het op elkaar afstemmen van het menselijke kapitaal en strategie van de organisatie. Het strategisch HRM-beleid sluit aan op de doelstellingen van de organisatie. In het strategisch HRM-beleid komt te staan welke HR-instrumenten de organisatie inzet om doelen te bereiken. HRM visie
Wij sturen op resultaat en ontwikkeling, dit wordt verwerkt in het HRM beleid en instrumentarium. 'De organisatie investeert in medewerkers door oog te hebben voor hun kwaliteiten en door de randvoorwaarden te creëren om het beste uit zichzelf te halen. Van medewerkers wordt een toegevoegde waarde verwacht door het inzetten van talenten voor het behalen van resultaten'. De drie belangrijkste onderdelen van het HRM-beleid zijn de in- , door- en uitstroom van de medewerkers en daarnaast de strategische personeelsplanning. Instroom: werving & selectiebeleid,
traineebeleid
en stagebeleid.
Doorstroom: mobiliteitsbeleid voor het ontwikkelen en binden van medewerkers; opleidingsplan voor ontwikkeling van medewerkers;
gesprekscyclus over het wat (resultaatafspraken) en het hoe (competenties); selfservice E-HRM (verdergaande kwaliteitsverbetering en digitalisering); gezondheidmanagement (vitaliteit vanwege gemiddelde leeftijd van 48 jaar); prestatiebeloning (rechtvaardigen beloningsverschillen en promotiekansen); Projectenpool om maximaal gebruik te maken van eigen talent door inzet van eigen medewerkers. Uitstroom: Uittreedregeling
en het leveren van maatwerk.
Strategische Personeelsplanning Om te garanderen dat de organisatie nu en in de toekomst over de optimale hoeveelheid medewerkers met de juiste kwaliteiten beschikt, is strategische personeelsplanning (SPP) van wezenlijk belang. SPP is een instrument dat inzicht geeft in de benodigde ontwikkeling van medewerkers en management. Op grond van de visie en de organisatiedoelen wordt de toekomstige behoefte aan kwalitatieve invulling (wat wordt van medewerkers verwacht) en kwantitatieve invulling (hoeveel medewerkers zijn nodig en wat zijn de kosten) in kaart gebracht. In 2014 zullen al deze onderdelen nader zijn ontwikkeld, geactualiseerd en uitgewerkt in samenwerking met het management, de medewerkers en de ondernemingsraad.