Business Synchronicity Sturen zonder blinde hoek Financiële resultaten zijn per definitie retrospectief, en niet afdoende om op een effectieve wijze de continuïteit van de onderneming te waarborgen. Ondernemingen die in staat zijn marktrelevantie, kerncompetenties en resources op elkaar af te stemmen en simultaan te managen, komen op lange termijn tot betere resultaten. Dit artikel verschaft inzicht in hoe dit te realiseren en te borgen.
Koen Iserbyt Toni Sfirtsis Joost Broekman
B B U S I N E S S
R I N N O V A T I O N
I
L
A R C H I T E C T S
BRIL | INSIGHTS Business realiteit in flux: management paradigma’s verschuiven
W
aar en hoe waarde gecreëerd wordt in de waardeketen migreert continu en lijkt onder druk van diverse megatrends niet altijd bestaande managementparadigma’s te volgen. De business-realiteit is continu in flux, markten en klanten ontwikkelen zich steeds sneller dan organisaties. Het gevoel van meelopen of achterlopen, in plaats van vooroplopen, is steeds meer een gegeven. Bedrijven missen vaak een samenhangend beeld van het functioneren van de organisatie en de waarde die gecreëerd wordt. Het adagium is command & control, waarbij kort cyclisch gestuurd wordt op P&L en financiële performance. In de sturing en keuzes ten aanzien van marktrelevantie, kerncompetenties en resources, dient men naast de P&L ook de levensfase van bedrijf en sector alsmede de verschuivingen in de waardeketen mee te wegen. Pas wanneer bedrijven inzichten uit deze drie perspectieven synchroniseren, behouden zij business fit-ness in waarde-creatie: coherentie in sturing en aanpassingsvermogen in strategische fit. Spreadsheet management: het gaat niet alleen om de lijstjes
Het huidige management paradigma (de wijze waarop ondernemingen worden geleid en bestuurd) kenmerkt zich door een strak ritme van repeterende administratieve handelingen; P&L budgetten en spreadsheets staan daarin centraal. Gezien de snelheid en MATURITEIT ONDERNEMING intensiteit van de business FINANCIËLE omgeving, volstaat ‘spreadPRESTATIE sheet management’ niet S-CURVE Ingezette middelen meer. Financiële resultaten zijn per definitie retrospecWAARDEDRAGERS Kerncompetenties WINSTGROEI tief, en niet afdoende om S-CURVEN op een effectieve wijze een Marktrelevantie onderneming te besturen. Succes is achteraf makkelijk te meten; maar hoe wegen we vooraf het potentieel succes van onze keuzes? TIJD Onderzoek toont aan dat ondernemingen die op – In welke mate heeft de onderneming nu en in de toekomst een onderscheidende marktrelevantie ? – In welke mate voldoen onze huidige kerncompetenties aan de toekomstige eisen van markt, klant en organisatie ? lange termijn succevol zijn, – Welke bedrijfsmiddelen (resources) hebben we nu en in de toekomst tot onze beschikking en nodig ? in staat zijn de marktrelevantie van haar producten, de kerncompetenties en bedrijfsmiddelen, op een coherente wijze simultaan te managen. Deze ‘value-drivers’ zijn de onderliggende waarde-curven die bepalend zijn voor de ontwikkeling van de financiële performance. Het ondernemingsbeleid en de bedrijfsvoering beïnvloeden deze value-drivers. VALUE AT RISK
VALUE AT RISK
de onderliggende waarde-curven beinvloeden sterk de financiele prestaties van een onderneming
Onderliggend zien we vaak dat kerncompetenties niet langer aansluiten op klantbehoeften, dat het dominante business model niet langer inspeelt op verschuivingen in klantgedrag en dat ingezette middelen en het kapitaalbeslag niet langer in een juiste verhouding staan tot de mogelijke meerwaarde.
2
BUSINESS SYNCHRONICITY | ONTDEK UW BLINDE VLEKKEN!
Inzicht in de samenhang hiervan stelt een organisatie in staat haar waarde potentieel beter in te schatten en de realisatie ervan mee te nemen Ideëen verzanden in planning- en in keuzes. Keuzes omtrent investeren in a) besluitvormingsrituelen en leiden niet tot groei vs. efficiency, b) korte termijn vs. lange cross-functionele initiatieven. termijn, c) centralisatie vs. decentralisatie en d) exploreren vs. exploiteren. Vele van deze We zijn meer bezig met het managen van complexiteit dan het vormgeven van groei. keuzes hebben echter niet alleen een financiële dimensie. Het effectief besturen van een Lid van managementteam, onderneming vereist eveneens een goed inzicht Facility Services Company in deze onderliggende value-drivers.
Synchroniseren bedrijfsperspectieven: centraal in waarde-creatie
Om de juiste keuzes te kunnen maken met betrekking tot waarde-creatie dient men actief de inzichten vanuit de verschillende bedrijfsperspectieven mee te nemen. Dit creëert een denken werkkader voor de toetsing en evaluatie van hoe onderliggende waarde-curven bijdragen aan het bedrijfsresultaat, nu en in de toekomst. Wij onderscheiden drie belangrijke bedrijfsperspectieven – die binnen een onderneming invulling krijgen, maar vaak onvoldoende gekoppeld worden in beleidsvorming en bijsturing in bedrijfsvoering. Winst- & verliesrekening – Wat is de bedrijfsinrichting en hoe worden waarde creërende activa (klanten, platformen, merk, competenties, kernprocessen, mensen) benut?
– In welke ontwikkelingsfase zit de onderneming? Is het een pionier, of ingebed in een conglomeraat? Hoe effectief en efficiënt worden middelen toegewezen? Hoe verlopen besluitvormingsprocessen, planning, reviews en overlegstructuren? Gaat de onderneming inspanningsverplichtingen of resultaatsverplichtingen met haar klanten aan? Levensfase onderneming (en sector)
– Welke positie in de waardeketen wordt nu ingenomen? Welke rol en bijdrage vervult ze in het uiteindelijk realiseren van klantresultaat? En op welke wijze speelt de onderneming in op migraties in de waardeketen als het gaat om machtsverschuivingen, positieverschuivingen tot zelfs waarde-migratie? Waardeketen
Het koppelen van inzichten uit P&L, maturiteit van het bedrijf en de sector en de waardeketens, verschaft managers een coherent beeld. De conclusies hieruit zijn te vertalen naar besluitvormingscriteria en beleid en zorgen voor een coherente sturing op waarde-creatie en een betere inrichting van de samenwerking binnen de waardeketen(s).
De hiernaast gepresenteerde cijfers van de S&P 500 index liegen er niet om. De business omgeving globaliseert, wordt enerzijds transparanter maar wel complexer en dynamischer. Grenzen tussen markten maar ook tussen ketenschakels en zelfs klanten vervagen. Nieuwe spelers met totaal andere business modellen doen hun intrede vanuit totaal onverwachte hoeken.
Levensverwachting 1935 : 90 jaar 1975 : 30 jaar 2005 : 15 jaar 2015 : ? 1957 – 1997 74 overlevenden 12 outperformers
Nieuwe toetreders in Top-20 1983 – 1993 : 45% 1993 – 2003 : 60% 2003 – 2012 : ?
Bron: Standard & Poor’s
3
BRIL | INSIGHTS
PERSPECTIEVEN VOOR WAARDE CREATIE
DIAGNOSE
WINST- & VERLIESREKENING
AANDACHTSPUNTEN REALISATIE WAARDE-POTENTIEEL oneens
eens
oneens
eens
oneens
eens
MARGEGROEI DRIJFT OMZET MARGE KRIMPT SNELLER DAN BIJ CONCURRENTIE
Maturiteit KOSTENGEDREVEN
DIFFERENTIATIE
VERLIES CONTROLE KOSTEN STURING OP KLANTWAARDEN EXECUTIE VAN TAKEN PRIMEERT ALTIJD OP INNOVATIE
LEVENSFASE BEDRIJF
4
Herschikken van talent
Schalen van onderscheidene capabilities 3
INVESTERINGEN RESULTEREN IN OMZETGROEI VERLIES VAN MARKTRELEVANTIE
Sturen op groei 2
INVESTERINGEN BLIJVEN ACHTER OP CONCURRENTIE
BEPERKEN VAN ONDERNEMINGSRISICO
CONCLUSIES
1
TOENEMENDE COMPLEXITEIT BEMOEILIJKT SYNERGIEËN
ORGANISATIEVERANDERINGEN BINNEN DE 2 JAAR WEINIG CROSS-FUNCTIONELE SAMENWERKING
Ontwikkelen van marktrelevantie
WAARDEKETEN
ER IS VOLDOENDE WAARDEGROEI OP PUNTEN DIE AANSLUITEN BIJ DE KRACHT VAN HET BEDRIJF Ontwikkelruimte
ER IS INTERNE CONCURRENTIE OP / BEPERKING VAN RESOURCES VOOR DE BU VERDIENMODELLEN
MIGRATIE
DE ORGANISATIE HEEFT ZICHT OP MIGRATIES IN DE WAARDEKETEN EN SPEELT HIER OP IN
AANBOD
LEVERING
VERDIENMODEL
DE WINST(GROEI) STEUNT OP SLECHTS ÉÉN DRIJVER IN DE WAARDEKETEN
vanuit de drie bedrijfsperceptieven identificeren we spanningen tussen de onderliggende waarde-curven MARKTRELEVANTIE
KERNCOMPETENTIES
INGEZETTE MIDDELEN
Gebrek aan synchronisatie: onbenut waardepotentieel
In het merendeel van bedrijven worden besluitvormingsprocessen omtrent investeringen en human capital voornamelijk vanuit P&L forecasts beoordeeld. Dit hoewel vooraf vaststaat dat huidige business modellen een eigen houdbaarheidsdatum hebben en dat binnen de organisatie in te zetten talent beperkt beschikbaar is. Forecasts hebben de stugge neiging enkel groei na te streven, tot in het oneindige. In een mature bedrijfsvoering wordt de meerwaarde van het tijdig in- en uit laten stromen van in te zetten middelen, cross-functionele en cross-entity samenwerkingen, evenals aanpassingen in het bedrijfsmodel niet enkel erkend maar bewust nagestreefd. Dit stelt het bedrijf in staat het marktpotentieel bij bestaande klanten, van bestaande activa of ingenomen positie in de waardeketen optimaal te realiseren. Als de marge terugloopt is het bedrijfsarsenaal om dit op te lossen vaak vastomlijnd: a) kijken naar nieuwe markten of andere segmenten en wanneer dit geen antwoord biedt, b) drastisch kosten snijden (eerst op ontwikkeling, vervolgens voorbrenging en levering en uiteindelijk verkoop). Dit is balanceren achteraf, vaak enkel tijdelijk effectief en vanuit P&L aangepakt. 4
BUSINESS SYNCHRONICITY | ONTDEK UW BLINDE VLEKKEN!
Als de marktrelevantie terugloopt en hier geen passend antwoord op bestaat, zullen we moeten kijken of we op de juiste klantwensen inspelen en dienen benodigde middelen sneller en anders ingezet te worden. Nu ligt er vaak geen werkkader en worden dergelijke vragen intuïtief of anekdotisch aangepakt in trial&error-mode. Eind 1970 begin 1980-er jaren domineerde Japan de consumenten electronica sector met Walkman, CD en DVD spelers. Sony, Panasonic en Sharp zijn niet langer de koningen van consumenten electronica; in het fiscaal jaar 2011 verloren de drie firma’s ongeveer USD 20 miljard, daar waar ze vier jaar eerder nog een recordwinst van USD 6.4 miljard afsloten. Een fixatie op “monozukuri”, de kunst van het maken van dingen, zorgde voor een grote focus en bravoure tot het maken van steeds dunnere en kleinere toestellen, maar ging voorbij aan deHet rendement ligt tegen de kapitaalkosten sign en gebruiksgemak. Recent kondigde Sharp aan. Efficiency verbeteringen kunnen de marge-erosie niet bijbenen. aan assets te willen verkopen om voldoende liquiditeit te behouden voor haar verlieslatende business en 5000 banen te schrappen, 9% van Wat voor de klant relevant is, is uit het oog verloren. alle werknemers. Sony heeft haar strategie gewijzigd en zal niet langer nieuwe technologieën Managing Director, ontwikkelen, maar afwachten wat anderen als Top 5 - Nederlands Bouwbedrijf nieuwe innovaties ontwikkelen en “run from behind”. KODAK had zichzelf zo dominant gemaakt in één product met één technologie, dat de kracht van de instandhouding van de organisatie hiervan te groot bleek om te doorbreken. ZARA werd een toonaangevende speler door zo innoverend te zijn in kleine snelle producties van confectiekleding. Door het continu inspelen op wat wel verkoopt en aanbieden van nieuwe modellen of nieuwe kleuren, het bezoek per winkel en de omzet per klant staken schril af tegen de rest van de markt. NOKIA maakt nog steeds onbreekbare ‘easy-to-use’ telefoons, maar heeft de omslag naar smartphones en mobiel internet gemist. Resultaat: USD 17 miljard marktwaarde is weggevaagd en 10.000 banen moeten verdwijnen, dit in een groeiende markt van mobiel internet en mobiele telefoons. MegaFlix biedt al personalized TV-streams via alle mogelijke devices. En nog steeds denken kabelmaatschappijen de komende jaren de regie in handen hebben als het gaat om de waardeketen van TV kijken.
Business Fit-ness: naar een gezonde bedrijfsvoering
Hoe langer we wachten te toetsen en te evalueren hoe onderliggende waarde-curven bijdragen aan het financieel resultaat, hoe moeilijker de omslag. Als het business model verandert, dan is dit niet zonder meer op te lossen door het enkel cijfermatig bijstellen van afdelingsplannen en -budgetten; ook innovatie en cross-funcMorgen is vandaag +10% en verkooptionele samenwerkingen moeten we adresprognoses worden opgesteld op basis van seren. Als advisering of bijkomende features huidige producten/diensten. Er is geen belangrijk worden in de klantbeleving dan zal scenarioplanning van wat onze klanten binproductkwaliteit niet volstaan, hoezeer produc- nen 5 jaar in de markt kunnen kopen, wat tie ook prat gaat op kwaliteit en duurzaamheid. we dan kunnen en zullen leveren en wat Klantcontact gereduceerd tot geautomatiseerd ons verdienmodel is. call center afhandeling doet geen recht aan Marketing director, inzicht in wat klant boeit en het op tijd hierop Top-3 Business & IT-company inspelen. 5
BRIL | INSIGHTS
Het navigeren van waarde-creatie kan niet op basis van een enkel perspectief of meetinstrument. In onze Business Fit-ness methodologie koppelen we analyse van P&L aan de analyse van de levensfase van het bedrijf en de analyse van de waardeketen(s) waarin het bedrijf actief is. DIAGNOSE VAN INERTIE EN WAARDEPOTENTIEEL 1
2
Analyse van P&L, levensfase bedrijf en waardeketen
3
Asynchroniteiten in waarde creatie
Aandachtspunten marktrelevantie, kerncompetenties en allocatie middelen
4 Conclusies voor bedrijf gewogen op levensfase bedrijf & sector
CONSEQUENTIES ORGANISATIE 1 Aanpassingen rigiditeit allocaties en blootleggen van emotional equity
2
3
4
Toetsing van mismatches tussen waarde creatie en verschuivingen waardeketen
Beschikbaarheid vereiste bekwaamheden & middelen
Duiding van barrièrres in realiseren van geïdentificeerde opties
2
3
4
BUSINESS FIT-NESS 1 Coherentie in besluitvorming & sturing
Actieplan & strategische projecten
Randvoorwaarden voor succes
Innovatie imbedding in organisatie
Het resultaat is een werkkader voor oplossing van rendements- en positioneringsvraagstukken dat binnen de organisatie duidelijkheid en een gezamenlijk beeld verschaft in de aanpak. Het vergemakkelijkt de besluitvorming, en versnelt de vertaalslag naar de organisatie; haalbaar, stuurbaar én meetbaar. De kracht zit in de perspectief koppeling en ervaring van wat in welke context werkt. In drie stappen analyseren en typeren wij spanningen die aandacht verdienen op bedrijfs- en business unit niveau en hoe deze binnen de organisatie op te lossen. Wij koppelen hierbij kennis van sectoren en waardeketens, ervaring in oplossen van bestuurlijke vraagstukken en expertise in het adresseren en adviseren op strategische vraagstukken aan een in de praktijk bewezen methodologie. De capaciteit en mogelijkheid tot veranderen is bepalend voor het migratieplan. Dit verschilt per bedrijf, zelfs binnen een bedrijfstak, en is inherent aan de bedrijfscultuur, de aard van de strategie en de onderliggende waarden bij interne samenwerking. De uitwerking van conclusies wordt gewogen aan de inrichting van interne samenwerking, het blikveld van de organisatie en de cultuur van de onderneming. Om een gezond bedrijf te zijn en blijven is regelmatige zelfdiagnose en –behandeling belangrijk. Echter, enkel wat past bij het DNA van het bedrijf zal uiteindelijk bijdragen tot versneld resultaat. Ir. Koen Iserbyt, Dr. Toni Sfirtsis en Drs. Joost Broekman zijn professionals met meer dan twintig jaar expertise in waarde creatie voor ondernemingen. Synchronisatie in waarde creatie is gegroeid uit herkenning van wat bedrijven onderscheidt op langere termijn en ervaring hoe winstgroei op kortere termijn aan te zwengelen. De auteurs komen uit consultancy, banking, corporate finance, handel en industrie.
Copyright © 2012 BRIL | Business Innovation Architects e-mail dit artikel naar een collega/relatie www.brilinnovatie.nl/synchronicity/
6
