“De levensduur van organisaties” Dr. ir. Norbert Greveling
BSN
De levensduur van organisaties neemt af. Die trend is al langer gaande. Recent onderzoek laat zien dat de gemiddelde levensduur van bedrijven aan het zakken is tot onder de tien jaar. Dat geldt niet alleen voor bedrijven in de private sector maar ook instellingen in de (semi)publieke sector doen mee aan deze trend. ‘Nog nooit was het zo noodzakelijk om uw organisatie klaar te stomen voor de toekomst1’. Wat is er aan de hand en wat kun je doen om de levensduur van je organisatie te verlengen?
Introductie Dat de levensduur van bedrijven en organisaties terug loopt en dat bedrijven failliet gaan of opgaan in een andere onderneming is niet nieuw. In het boek De levende onderneming verwijst Arie de Geus naar onderzoek dat de Stratix Groep eind vorige eeuw heeft uitgevoerd, waarbij al werd vastgesteld dat de levensduur van bedrijven terugloopt, onafhankelijk van grootte. Wat wel verrassend is, is het tempo waarmee dit momenteel gebeurt. In zijn blog ‘Bedrijven gaan eerder dood. Sanoma dus ook’ 2 uit oktober 2013 verwijst Sander Duivestein naar een onderzoek van Richard Foster, consultant bij het bedrijf Innosight, die onderzoek heeft gedaan naar de gemiddelde levensduur van bedrijven met een notering aan de S&P 500. In 1958 was de gemiddelde levensduur van een bedrijf nog 61 jaar, in 1980 was deze gedaald tot 25 jaar en nu is deze nog maar 18 jaar. De verwachting is dat deze in de komende jaren alleen nog maar meer zal afnemen en onder de 10 jaar zal komen te liggen. In nog geen honderd jaar is de levensduur van bedrijven dus met 83 procent afgenomen. Steven ten Have, Wouter ten Have en Barbara Janssen schrijven in ‘Het veranderboek’ in 2010 dat de levensloop in twee decennia tijd terug is gegaan van 20 jaar naar 12,5 jaar. Andere onderzoeken tonen eenzelfde trend. Flaptekst van het boek Het nieuwe normaal van Jacques Pijl, uitgegeven door Uitgeverij Haystack, 2014. 2 Zie de blog op http://www.emerce.nl/opinie. 1
excitingly different
BSN
Met steeds grotere regelmaat worden we overvallen door het omvallen of de overname van een bedrijf, dat zelfstandig niet langer kan voortbestaan. Over internationale bedrijven als Kodak, Lehman Brothers, General Motors en Nokia is natuurlijk al veel geschreven. Veel dichter bij huis en recenter zijn we geconfronteerd met het faillissement en/of de overname/doorstart van o.a.: • landelijk/internationaal opererende bedrijven als OAD Reizen, BoerCroon en Nedstaal; • winkelketens als Free Record Shop, Selexyz, De Harense Smid, Siebel Juweliers, ECI en Halfords; • autodealerbedrijven als Pouw Automotive Group en Koops Furness; • ziekenhuizen zoals het Ruwaard van Putten Ziekenhuis, het Rode Kruis Ziekenhuis en het Slotervaartziekenhuis. Bovendien zijn faillissementen nogal eens voorkomen door financiële steunoperaties, door schaalvergroting in de vorm van fusies en overnames en/of door afslankoperaties. En het zijn dus niet alleen commerciële bedrijven die ter ziele gaan of hun zelfstandigheid moeten opgeven. Ook instellingen in de zorg, het onderwijs en de cultuursector hebben hiermee te maken.
Het nieuwe normaal Gelukkig staat deze trend niet op zichzelf. De afgelopen jaren hebben we ook gezien hoe hele nieuwe bedrijven zijn ontstaan die vaak verrassend snel zijn gegroeid met nieuwe businessmodellen. Bekende voorbeelden zijn Google, Amazon, Tesla, Bol.com, Ryanair, Alibaba en Uber. Maar ook voor deze relatief nieuwe bedrijven geldt dat groei niet vanzelfsprekend is. Wat is er aan de hand?
excitingly different
BSN
Er is niet een specifieke oorzaak aan te wijzen voor het steeds korter worden van de levensduur van organisaties. Uit de verschillende onderzoeken die daarnaar gedaan zijn, komt een aantal factoren naar voren die elkaar soms versterken. Belangrijk is het aanpassingsvermogen dat organisaties nodig hebben om in te kunnen spelen op de steeds snellere veranderingen om zich heen. De sterke opkomst van het Internet en de ontwikkeling van allerlei nieuwe apparatuur en technologieën die daar weer handig gebruikt van maken is daar een voorbeeld van. Maar ook op andere terreinen blijven nieuwe technologieën ontstaan. Veel organisaties schatten de potentie daarvan verkeerd of te laat in of beschikken niet over de competenties of middelen om daarop in te spelen en missen daardoor de boot. Maar aanpassingsvermogen is ook noodzakelijk om in te kunnen spelen op veranderende wet- en regelgeving waardoor het speelveld van veel organisaties drastisch is gewijzigd, waar instellingen in de zorg, het onderwijs en de cultuursector al een tijdje middenin zitten. Internet, globalisering en individualisering blijven vragen van organisaties dat ze zich sneller aanpassen. Niet in actie komen en meebewegen is geen optie. Stilstand resulteert in verstarring en dat is niet toekomstbestendig. Daarbij hebben de meeste organisaties flink last gehad van de economische crisis. Leidinggevenden hebben vaak langdurig naar binnen gekeken om het schip toch enigszins drijvende te houden in de vorm van bijv. kostenreductie-, herstructurering- en andere reorganisatieprogramma’s. Verwijzend naar de vorige alinea kan dat natuurlijk niet te lang door blijven gaan. Het schip kan dan misschien wel zijn blijven drijven, maar als de vaart er vervolgens uit is en blijkt dat je links en rechts bent ingehaald door bestaande concurrenten en nieuwkomers, komt de continuïteit op een andere manier heel snel onder druk te staan. Bij een uitslaande brand moet alle aandacht er uiteraard op gericht zijn om die zo snel mogelijke te
excitingly different
BSN
blussen, maar daarna moet je toch weer snel overgaan tot de orde van de dag. Te lang en teveel naar binnen kijken en focussen op de crisis en de gevolgen daarvan is niet toekomstbestendig.
De combinatie van hebzucht en slecht management is eveneens funest voor de toekomstbestendigheid van organisaties. Als aandeelhouders teveel gericht zijn op de korte termijn en managers zich bij hun dagelijks handelen teveel laten leiden door de (korte termijn) bonus die ze in het vooruitzicht is gesteld of onjuiste indicatoren, zijn sub optimalisatie, opportunisme, misleidende rapportages en vormen van fraude een logisch gevolg. Dikwijls gaat dan veel aandacht uit naar irrelevante incidenten en gebeurtenissen, wat enorm afleidt waar het echt om gaat. De focus ebt weg. Dat draagt allemaal niet bij aan de toekomstbestendigheid van organisaties.
Remedies De statistieken en geschetste ontwikkelingen zijn ontmoedigend. Niet alleen gaat het om de verspilling van veel potentieel bij eens succesvolle organisaties. Arbeidslevens, gemeenschappen en economieën worden aangetast, zelfs verwoest, door het voortijdig ter ziele gaan van bedrijven3. 3
Arie de Geus, De levende organisatie, Scriptum, 4e druk, 2005.
excitingly different
BSN
De vraag die zich dan voordoet is: wat is wél toekomstbestendig? In de managementliteratuur kom je diverse opties tegen om de overlevingskans van je organisatie te vergroten. Als remedie wordt bijvoorbeeld voorgesteld dat organisaties hun verandervermogen moeten ontwikkelen. De aandacht voor veranderkunde en -management is niet voor niets al ruim een decennium erg groot. Een andere remedie die vaak wordt voorgesteld is dat organisaties agile moeten worden. Dat kan door je bijvoorbeeld te focussen op kernactiviteiten, die zo optimaal mogelijk uit te voeren en alles wat niet core is of afhankelijk van volumeschommelingen, via samenwerkingsverbanden over te dragen aan andere partijen. Outsourcing, offshoring en de groei van flexwerkers zijn daar een gevolg van. Een geheel andere remedie is die van businessmodel innovatie. Daarbij is het idee om op zoek te gaan naar vernieuwende businessmodellen die gebruik maken van hedendaagse (technologische) mogelijkheden en gericht zijn op het leveren van relevante meerwaarde voor klanten. Zelf heb ik wel eens geopperd om het te zoeken in ondernemerschap bij leidinggevenden van organisaties4. Anderen zoeken het in het toepassen van nieuwe spelregels om te overleven in onze economie5, in zelfsturende teams of in het volgens van een roadmap die moet resulteren in een toekomstbestendige organisatie6. Al deze remedies kunnen bijdragen aan een toekomstbestendige organisatie. Maar wanneer pas je welke remedie toe? Wat werkt wel in een bepaalde situatie en wat niet? Of moet je alles tegelijk doen? Norbert Greveling, De ondernemende manager, Academic Service, 2e druk, 2012. Jacques Pijl, Het nieuwe normaal, Haystack, 1e druk 2014. 6 Kim Castenmiller & Dirk Anton van Mulligen, Geef je organisatie toekomst, Klaarvoor2020, 1e druk, 2012. 4 5
excitingly different
BSN
Anders leren kijken Het probleem van de voorgestelde remedies is dat het effect daarvan heel beperkt zal zijn, als leidinggevenden op eenzelfde manier blijven kijken naar hun organisatie en de opvattingen daarover niet bijstellen. In het al eerder genoemde boek De levende onderneming onderscheidt Arie de Geus ‘economische bedrijven’ en ‘levende bedrijven’. Economische bedrijven zijn er bij deze indeling op uit om zoveel mogelijk rendement te genereren voor een kleine groep mensen. Levende bedrijven daarentegen hebben het doel zichzelf in stand te houden en te groeien als een levende gemeenschap van mensen. De heersende opvatting bij leidinggevenden is dat organisaties primair economische bedrijven zijn. Zelfs bij publieke instellingen lijkt deze opvatting de overhand te hebben gekregen.
Zolang leidinggevenden hun organisatie blijven zien als een mechanisme om zoveel mogelijk rendement te behalen, hebben de voorgestelde remedies niet zoveel zin. Dat heeft hetzelfde effect als het voorschrijven van een aspirientje tegen de hoofdpijn bij een alcoholverslaafde. Misschien helpt het heel even om de pijn te verlichten, maar de verslaving gaat daarmee niet weg. Simon Sinek doet dan ook terecht een oproep aan leidinggevenden om terug te keren naar het Waarom van hun organisatie omdat veel bedrijven onderweg hun identiteit zijn verloren en daarmee de toekomstbestendigheid van hun organisatie op het spel hebben gezet7. Met welke intentie is het ooit opgericht, waarom willen klanten juist daar hun producten en diensten afnemen, waarom willen mensen daar werken, waarom willen partijen daarin investeren, waarom willen business partners zaken doen?
7
Simon Sinek, Begin met het waarom, Business bibliotheek, negende druk, 2014.
excitingly different
BSN
Bij het streven naar meer toekomstbestendigheid is het zowel een noodzaak als een kunst om leidinggevenden weer opnieuw te leren kijken naar hun organisatie, door een andere bril. Het vergroten van de levensduur vereist bovenal een holistische en dynamische kijk op organisaties, met voldoende diepgang en scherpte.
Holistisch kijken houdt in dat je een bedrijf of organisatie beschouwt als één samenhangend systeem dat bestaat uit verschillende componenten dat meerwaarde moet bieden aan vier verschillende groepen belanghebbenden: klanten, werknemers, leveranciers/business partners en stakeholders. Afhankelijk van het soort organisatie zijn stakeholders bijvoorbeeld aandeelhouders, financiers, vakbonden, overheden, NGO’s, e.d. Om dat systeem goed te laten functioneren is het van belang goed te begrijpen wat de componenten zijn, hoe die met elkaar samenhangen en welke meerwaarde daaruit voortkomt. Het businessmodel en het organisatiemodel zijn belangrijke instrumenten om leidinggevenden holistisch te laten kijken naar hun organisatie.
Kijken naar de dynamiek betekent dat je het speelveld in ogenschouw neemt waarop je organisatie actief is en hoe je het spel speelt. Dat je de ontwikkelingen die zich voltrekken op dat speelveld in ogenschouw neemt en bekijkt hoe andere spelers zich op dat veld gedragen. Dat je kijkt naar de manier waarop je daar het spel speelt en welke spelregels daarbij in acht genomen moeten worden. Daarbij kijk je tevens naar de resultaten die je daarmee behaalt en hoe gezond je organisatie is op het speelveld.
Het moge duidelijk zijn dat duurzaam succes niet ontstaat door alleen maar scherp en met voldoende diepgang te kijken naar organisaties. Dat is echter wel een eerste cruciale stap voor het stellen van een goede
excitingly different
BSN
diagnose die elke organisatie nodig heeft om voor zichzelf een toekomstbestendige koers uit te stippelen. Die koers zal voor elk organisatie anders zijn. Leidinggevenden spelen een belangrijke rol om daar voor hun eigen organisatie aan bij te dragen. Voor de wetenschap, adviseurs en opleiders ligt er een uitdaging om leidinggevenden te ondersteunen met adequate inzichten, tools en instrumenten, zodat zij vanuit een holistische bril de dynamiek van hun organisatie kunnen waarnemen als vertrekpunt voor het uitstippelen van een toekomstbestendige koers.
Dr. ir. Norbert Greveling heeft ruim 25 jaar ervaring als management consultant bij het versterken van de toekomstbestendigheid van organisaties, voornamelijk in het bedrijfsleven en de zorg. Die ervaring heeft hij opgedaan vanuit Business Fit-ality, Twynstra Gudde en IBM Consulting Group. Norbert is gepromoveerd en cum laude afgestudeerd in de Technische Bedrijfskunde aan de TU/e.
Masterclass Werken aan Toekomstbestendigheid Op 10 en 11 december 2014 organiseert Business School Nederland de masterclass Werken aan Toekomstbestendigheid met Norbert Greveling. voor meer informatie ga naar: http://www.bsn.eu/nederland/masterclasses/masterclass-werken-aan-toekomstbestendigheid.html
excitingly different
