BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY FAKULTA STROJNÍHO INŽENÝRSTVÍ ÚSTAV VÝROBNÍCH STROJŮ, SYSTÉMŮ A ROBOTIKY

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

FAKULTA STROJNÍHO INŽENÝRSTVÍ ÚSTAV VÝROBNÍCH STROJŮ, SYSTÉMŮ A ROBOTIKY FACULTY OF MECHANICAL ENGINEERING INSTITUTE OF PRODUCTION MACHINES, SYSTEMS AND ROBOTICS

ANALÝZA HODNOTOVÉHO TOKU VALUE STREAM ANALYSIS

DIPLOMOVÁ PRÁCE MASTER'S THESIS

AUTOR PRÁCE

Bc. ROMAN HRNČÍŘ

AUTHOR

VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR

BRNO 2013

doc. Ing. ALOIS FIALA, CSc.

Ústav výrobních strojů, systémů a robotiky

DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 3


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 4


Str. 5

DIPLOMOVÁ PRÁCE Abstrakt Tato diplomová práce na téma: „Analýza hodnotového toku“ se zabývá zmapováním výrobních procesů z hlediska toku hodnoty, jejich analýzou a aplikací možných zlepšení, které by měly za úkol zrychlit a zlepšit proces. Závěrem bude prokázána procesním auditem správnost navrhovaných řešení a budou vyčísleny i možné úspory. Cílem této práce je navrhnout, implementovat a ověřit metody štíhlé výroby v pracovním procesu.

Klíčová slova: Štíhlá výroba, procesní audit, mapování hodnotového toku.

Abstract This diploma thesis: „Analysis of the value stream“ deals with the mapping of production processes in terms of flow value, their analysis and application of possible improvements that should be task to speed up and improve process. Finally, correctness will be proved with process audit of proposed solutions and will be quantified also possible savings. The goal of this work is to design, implement and validate methods of lean production in working process.

Key Words: Lean production, Proces audit, Value Stream Mapping


Str. 6

DIPLOMOVÁ PRÁCE BIBLIOGRAFICKÁ CITACE HRNČÍŘ, R. Analýza hodnotového toku. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta strojního inženýrství, 2013. 92 s. Vedoucí diplomové práce doc. Ing. Alois Fiala, CSc..


Str. 7

DIPLOMOVÁ PRÁCE Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma: Analýza hodnotového toku, vypracoval samostatně s použitím odborné literatury a pramenů, uvedených na seznamu, které tvoří přílohu této práce.

Datum

………………….. Bc. Roman Hrnčíř


Str. 8

DIPLOMOVÁ PRÁCE Poděkování Dovolil bych si na tomto místě poděkovat všem, kteří mě jakýmkoliv způsobem podporovali, jmenovitě vedoucímu mé diplomové práce, panu doc. Ing. Aloisi Fialovi, CSc., za jeho přínosné připomínky a také mé blízké rodině, za jejich oporu.


Str. 9

DIPLOMOVÁ PRÁCE OBSAH 1.

Úvod.................................................................................................................................. 12

2.

Organizace ........................................................................................................................ 12

2.1 Všeobecné informace o výrobním podniku. ..................................................................... 13 2.2 3.

Řízení kvality ve společnosti .....................................................................................13

Štíhlá výroba – teoretický základ......................................................................................14 3.1.

Princip štíhlé výroby ..................................................................................................14

3.2.

Zásady štíhlé výroby ..................................................................................................16

3.3.

Eliminace plýtvání – muda.........................................................................................19

3.4.

Relevantní pojmy a metody štíhlé výroby .................................................................21

3.4.1. 5S ............................................................................................................................21 3.4.2. FIFO ....................................................................................................................... 21 3.4.3. Kanban .................................................................................................................... 21 3.4.4. Kaizen ..................................................................................................................... 21 3.4.5. Just-in-Time ............................................................................................................ 22 3.4.6. Jednokusový tok ..................................................................................................... 22 4.

Mapování hodnotového toku ............................................................................................ 22 4.1.

Zjednodušený postup mapování hodnotového toku ...................................................25

4.2.

Procesní audit .............................................................................................................25

4.2.1. VDA 6 ....................................................................................................................27 5.

Audit procesu dle příručky VDA 6.3 ................................................................................27 5.1.

Schéma auditu procesu dle VDA 6.3 .........................................................................28

5.2.

Plán auditu procesu ....................................................................................................29

5.3.

Průběh auditu procesu ................................................................................................29

5.3.1. Fáze – Vymezení procesu ....................................................................................... 29 5.3.2. Fáze – rozčlenění procesu ...................................................................................... 30 5.3.3. Fáze – popis procesu .............................................................................................. 30


Str. 10

DIPLOMOVÁ PRÁCE 5.3.4. Fáze – stanovení ovlivňujících parametrů .............................................................. 31 5.3.5. Fáze – katalog otázek auditu .................................................................................. 31 5.3.6. Fáze – jmenování účastníků týmu .......................................................................... 32 5.3.7. Fáze – detailní program auditu ............................................................................... 33 5.4.

Dokumentace auditu .................................................................................................. 33

5.4.1. Zpráva z auditu ....................................................................................................... 33 5.4.2. Vyhodnocení z auditu ............................................................................................. 34 5.4.3. Závěrečná jednání................................................................................................... 34 5.4.4. Nápravná opatření .................................................................................................. 35 6.

7.

Praktická část .................................................................................................................... 36 6.1.

Plán výroby podniku .................................................................................................. 37

6.2.

Plán výroby ................................................................................................................ 38

6.3.

Upravovaná výrobní pracoviště ................................................................................. 38

6.4.

Popis jednotlivých pracovišť...................................................................................... 38

6.5.

Časy jednotlivých operací .......................................................................................... 47

Zlepšení procesu ............................................................................................................... 52 7.1.

Výroba ramene nápravy – zlepšení procesu .............................................................. 52

7.1.1. Vybalancování pracoviště ...................................................................................... 55 7.1.2. Ověření schopnosti vyrobit počet kusů pro zákazníka ........................................... 57 7.2.

Projekt Arizona .......................................................................................................... 58

7.2.1. Vybalancování pracoviště ...................................................................................... 60 7.2.2. Ověření schopnosti vyrobit počet kusů pro zákazníka ........................................... 61 7.3.

Projekt Kansas............................................................................................................ 62

7.3.1. Vybalancování pracoviště ...................................................................................... 64 7.3.2. Ověření schopnosti vyrobit počet kusů pro zákazníka ........................................... 65 8.

Hodnotový tok po zlepšení ............................................................................................... 66

9.

Vyhodnocení navrhovaných zlepšení ............................................................................... 69


Str. 11

DIPLOMOVÁ PRÁCE 9.1.

Rameno nápravy.........................................................................................................69

9.1.1. Náklady...................................................................................................................69 9.1.2. Okamžité úspory ..................................................................................................... 70 9.1.3. Zisk ......................................................................................................................... 70 9.2.

Projekt Arizona ..........................................................................................................71

9.2.1. Náklady...................................................................................................................71 9.2.2. Úspory .................................................................................................................... 71 9.2.3. Zisk ......................................................................................................................... 72 9.3.

Projekt Kansas ............................................................................................................72

9.3.1. Náklady...................................................................................................................72 9.3.2. Úspory .................................................................................................................... 73 9.3.3. Zisk ......................................................................................................................... 73 10. Shrnutí zisku v prvním roce .............................................................................................. 74 11. Audit procesu .................................................................................................................... 74 12. Závěr ................................................................................................................................. 82 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ......................................................................................83 SEZNAM POUŽITÝCH SYMBOLŮ A ZKRATEK .............................................................. 85 SEZNAM OBRÁZKŮ .............................................................................................................. 86 SEZNAM TABULEK .............................................................................................................. 88 SEZNAM PŘÍLOH................................................................................................................... 90


Str. 12

DIPLOMOVÁ PRÁCE 1. ÚVOD Tato práce vychází z požadavku firemního managementu na návrh nového rozmístění konkrétních výrobních strojů při plánovaném stěhování z důvodu obnovy a částečné obměny výrobních technologií z důvodů zvýšení odběru vyrobených kusů. Cílem této práce je analýza stávajícího stavu mapováním hodnotového toku, zvážit možné zlepšení stavu s pomocí metod štíhlé výroby, ať už z časového, ekonomického nebo ergonomického hlediska, vypracovat návrh nového rozmístění strojů, ověřit správnost navrhnutých řešení a nakonec provést po aplikaci změn procesní audit dle normy VDA 6.3 – Audit procesu. V první polovině mé práce Vás nejprve seznámím s výrobním portfoliem společnosti, přiblížím výrobní technologie, dále zde proberu metodu analýzy hodnotového toku, definuji metody štíhlé výroby, její historii a filosofii. Ve druhé části mé práce zpracuji grafický plán původního stavu rozmístění výrobních strojů ve firmě, uvedu počty vyrobených kusů na jednotlivých zařízeních, zanalyzuji trasy toku materiálu a navrhnu nový stav. Závěrem je vypracován grafický plán nově umístěného strojního zařízení a procesní audit dle VDA 6.3.

2. ORGANIZACE Již více jak 70 let společnost Windemann GmbH zásobuje automobilové značky po celém světě svými komponenty. Sídlo společnosti je v Německu a po celém světě je 11 dceřiných společností s více jak 1700 zaměstnanci. Aktivity společnosti jsou: •

lisování součástí z plechu,

•

válcování profilů,

•

svařování.

V České republice jsou výrobní závody dva, jeden se zabývá lisováním a svařováním komponentů, druhý, nacházející se v Břeclavi, válcováním a svařováním komponentů.


Str. 13

DIPLOMOVÁ PRÁCE 2.1 VŠEOBECNÉ INFORMACE O VÝROBNÍM PODNIKU. Výrobní závod Břeclav píše svou historii od roku 2005, čili je relativně mladý, byl postaven na místě původně zamýšleného celního skladu v Břeclavi, který ale připojením České republiky k EU pozbyl smyslu. Závod zaměstnává okolo 150 pracovníků, mimo jiné se zde nachází měřící středisko a laboratoře pro nedestruktivní a destruktivní zkoušky svarů. Svařuje se metodami TIG, WIG a dále bodovým svařováním. Vše je plně automatizováno, svary jsou prováděny svařovacími roboty. Dále je ve výrobním závodě nově umístěna válcovací linka na výrobu profilů do prahů automobilů. Výrobní portfolio závodu Břeclav: •

držáky palubních desek,

•

boční A sloupky,

•

skelety autosedaček,

•

prahy,

•

podlahové díly,

•

bezpečnostní díly.

Odběrateli jsou téměř všechny automobilové společnosti, zabývající se ať už výrobou osobních automobilů tak i nákladních.

2.2 ŘÍZENÍ KVALITY VE SPOLEČNOSTI Každý pracovník má motivaci a je současně zavázán, že bude neustále dodržovat požadavky na kvalitu při provádění svých úkolů a svém jednání. Inspirací je systém řízení kvality firmy Toyota. Toto nastavení zajištuje plnění požadavků trhu podle mezinárodních norem ISO/TS 16949:2009 a DIN EN ISO 9001:2008.


Str. 14

DIPLOMOVÁ PRÁCE 3. ŠTÍHLÁ VÝROBA – TEORETICKÝ ZÁKLAD

3.1. PRINCIP ŠTÍHLÉ VÝROBY Štíhlá výroba, (Lean Manufacturing, Lean Production) je metodika vyvinutá firmou Toyota v 50. letech 20. Století pro potřeby větší konkurence schopnosti na světových trzích, ale také i pro svou specifickou potřebu výroby. Jestliže v té době vyráběl světový leader v automobilovém průmyslu, firma Ford, 9000 automobilů denně, Toyota se musela „spokojit“ jen s desetinovým počtem. Důvodem byl poválečný stav Japonska, ale i dosavadní způsob výroby, někdy až primitivní. Zatímco ve Spojených státech Ford používal výrobní linky, v Japonsku se součásti karoserií vyráběly vyklepáváním kladivy na špalcích. To přivedlo japonské výrobce k tomu, aby modifikovali dosavadní způsob výroby a zaměřili se na kvalitu namísto kvantity. Začal nový směr „lean“. Dnes dochází k další vlně „lean“ – automobilky tlačí dodavatele k tomu, aby byly „štíhlejší“ než ony samy. [1] Existují dva způsoby, jakým může firma přistupovat k dosahování zisku: •

tradiční způsob – náklady jsou konstantní a firma, aby dosáhla vyšších zisků, je nucena výrobek zdražit. Tím může dosáhnout poklesu prodeje a takovýto způsob může být kontraproduktivní.

Obrázek 1: Tradiční způsob dosáhnutí zisku


Str. 15

DIPLOMOVÁ PRÁCE •

princip štíhlé výroby – cena výrobku zůstává zachována a snižují se náklady na jeho výrobu. Dosáhne se tak zisku a prodej zůstává konstantní.

Obrázek 2: Redukce nákladů pomocí principu štíhlé výroby Zakladatel společnosti, Skichi Toyoda, si uvědomil, že pokud mají dále setrvat na poli prodeje automobilů, musí si osvojit specifický přístup výroby pro Japonský trh. V roce 1950 podnikl cestu po výrobních závodech ve Spojených státech, kde navštívil i výrobní komplex firmy Ford. Namísto očekávaného pokroku a vrcholu vývoje však nalezl linky podobné těm, kdy Ford začínal. Jednalo se o hromadnou výrobu stejných typů vozidel s jedním typem barvy, bez další možnosti rozšíření. Po svém návratu se rozhodl, že firma Toyota se nejenom vyrovná výrobě na linkách firmy Ford, bude ji ale předčit i variabilitou, cenou a kvalitou. Pro tyto potřeby stanovil 4 zásady nebo-li TPS – Toyota Production System: •

filosofie,

•

proces,

•

lidé / partneři,

•

inovace.

V angličtině začínají tato slova písmenem P, čili se jedná o koncepci 4 P [2].

Ú Ústav výrob bních strojů ů, systémů ů a robotiky y

Str. 16 6

DIPL LOMOV VÁ PRÁ ÁCE

Inovvace (neusstálé zlepšoován)

Lidéé a part neři (povzbuuzování, jednání s úctou)

Pro ces (odstraňuuje ztráty)

Filossofie (dlouhodobbé myšlení)

Obbrázek 3: Model M koncep epce 4 P dle firmy Toyo ota Taato koncepce byla dále členěna do 14 zásad [22]:

3.2. ZÁS SADY ŠT TÍHLÉ VÝ ÝROBY Zá ásada 1 – m manažerská rozhodnutí by měla býýt zakládánaa na dlouho odobé strateegii, i na úk kor kráátkodobýchh finančníchh cílů, neboll-li ztráty. Pro oces Zá ásada 2 – je potřeba vyytvořit proceesní tok, kteerý umožní odkrýt prob blémy. „O Objeví-li se nějaký prooblém ve výrobě v typuu jednokuso ového toku u, potom see zastaví ceelá vý ýrobní linkaa. V tomto smyslu je to velice ššpatný systtém výroby y. Když se však zastaaví vý ýroba, každýý je nucen okamžitě řešit problém m. A tak čllenové týmu u musí přem mýšlet a dííky tom mu myšleníí rostou a stáávají se jak lepšími čleeny týmu, taak i lepšími lidmi.“ [2] Pro oces musí bbýt koncipoován tak, aby a se zabráánilo vytvo oření plýtváání principeem neustálého zleepšování - K Kaizen. Kažždé plýtváníí je ztrátou – muda. Ty ypy mudy bu udou rozepssány níže.

Ústav Ú výrob bních strojů, systémů ů a robotiky ky

Str. 17 7

DIP PLOMOV VÁ PRÁ ÁCE Záásada 3 – využijte v priincipu „tahuu“ (tzv. pulll systém), aby a se zabrránilo nadvýrobě. Prinncip taahu zabraňuj uje zbytečnéé sériové výýrobě kusů do zásoby, protože reaaguje na ak ktuální potřeeby záákazníků. Tato T zásada má nejenom m ekonomiccký dopad, kdy nemusííme mít ve skladu vázaané finnance, ale i kvalitativn ní, protože jjsme schopni jakoukolliv chybu oodhalit okam mžitě a sjeddnat náápravu, nikooliv opravov vat či odepiisovat celou u zásobu na skladě. Záásada 4 – vyrovnání v prracovního zzařízení, jed den z princip pů „tahu“. Záásada 5 – firemní f kultu ura, která ddovoluje zasstavit proces, aby se vyyřešily prob blémy a abyy se spprávné jakoosti dosáhlo o hned nappoprvé, dáv vá možnost každémuu pracovník kovi v proceesu poodílet se na zvyšování kvality k výroobků. Záásada 6 – všechny v praacovní úkolly by se měěly co nejvíce standarddizovat, zjed dnoduší se tak prroces a zabbrání se vzn niku vad. K Každý praco ovní krok jee zaznamennán ve stan ndardizovanném poostupu práce a lze vždy y zpětně dohhledat odch hylka. Záásada 7 – pro p odhaleníí všech nedoostatků je dů ůležitá vizu uální kontrolla. Ta můžee být ale 1000% prrováděna poouze v odpo ovídajícím, čistém a do obře osvětleeném prostřředí. Tyto požadavky jssou deefinovány v programu 5 S:

Rozttřídit

Udržovat

Uspořádat

5S Stanndart izoovat

Proččistit

Obrázzek 4: Diagrram program mu 5 S


Str. 18

DIPLOMOVÁ PRÁCE Zásada 8 – Důkladně prověřené technologie prospívají lidem i procesům a zabraňují produkci vadných kusů z důvodu neznalosti obsluhy. Lidé a partneři Zásada 9 – pro správný chod firmy je potřeba vychovávat zaměstnance tak, aby stoprocentně rozuměli své práci a žili filosofií firmy. Zásada 10 – je třeba rozvíjet výjimečné zaměstnance popř. týmy řídící se filosofií firmy. Zásada 11 – podporou svých dodavatelů a obchodních partnerů si vybudujeme jejich vstřícnější postoj v případném řešení jakýchkoliv problémů. Inovace Zásada 12 – Jděte a poznejte situaci na vlastní oči (genchi genbusu). Manager zvládne efektivněji vyřešit jakýkoliv problém, pokud bude přímo na místě a uvidí, o jaký problém se jedná. Zásada 13 – „Rozhodnutí přijímejte pomalu, na základě široké shody, po zvážení všech okolností jednejte rychle“ [2] Zásada 14 – Organizace se stane učící na základě neúnavného myšlení (hansei) a neustálého zlepšování (kaizen) [2]. Všech těchto 14 zásad je potřeba chápat jako celek, jestliže vyjmeme jen některé zásady pro své firemní účely, docílíme sice určitého zlepšení, nikoliv však maximálně možného. Firmy sice dnes mají implementovány nástroje jako 5 S nebo „Just-in-time“, ale berou je pouze jako jednotlivé nástroje, ale nesoustředí se na fakt, že „štíhlá výroba“ musí prostoupit celou firemní kulturu napříč odděleními. V knize Štíhlé myšlení jsem nalezl touto zajímavou definici: „Jde o proces v pěti krocích: vymezení hodnoty pro zákazníka, vymezení hodnotového toku, dosažení kontinuálního proudění, systému „tahu“ a usilování o dosažení excelence.“ [2]. Být „štíhlým“ znamená nalézt způsob myšlení tak, aby se zajistil nepřerušovaný tok výrobku procesem a docházelo pouze k přidávání hodnoty, za zachování kvalitativních požadavků.


Str. 19

DIPLOMOVÁ PRÁCE „Jediné, co děláme, je to, že sledujeme čas od okamžiku, kdy nám zákazník zadá objednávku, k bodu, kdy inkasujeme hotovost. A tento čas zkracujeme, když odstraňujeme ztráty, které nepřidávají hodnotu.“ [5].

3.3. ELIMINACE PLÝTVÁNÍ – MUDA Muda – výraz pocházející z japonštiny a označující jakýkoliv druh plýtvání nebo ztrát, které snižují efektivitu podniku a zbytečně spotřebovávají zdroje. [3] Ve firmě probíhá mnoho procesů, některé přidávající hodnotu, jiné nepřidávající hodnotu – tyto procesy nepřinášejí zákazníkovi žádný užitek, zákazník je tedy neplatí. Tyto procesy lze ještě rozlišit na nezbytné, např. legislativou nařízené – BOZP, účetnictví atd. a na zbytečné. Tyto zbytečné procesy je potřeba eliminovat pro dosažení štíhlé výroby. 7 Základních druhů plýtvání: 1) Plýtvání způsobené nadprodukcí – tento druh plýtvání vzniká buď důsledkem nadvýroby pro případ neočekávané odstávky výroby, nebo v případě dosažení vyšší produktivity práce. Zbytečně se tak plýtvá se skladovacím prostorem, financemi, které jsou vázány na těchto nadbytečných výrobcích, ale také se zvyšuje legislativní činnost. 2) Plýtvání způsobené nadbytečnými zásobami – veškeré náhradní díly, nedokončené výrobky, materiály, hotové výrobky atd., které jsme nuceni skladovat, zabírají nejenom místo ve skladu, ale zvyšují náklady potřebou dalších prvků – manipulační technika, osvětlení, regály, pracovníci, teplo atd. Také jsou v těchto prvcích zbytečně vázány finance, které by bylo možné použít někde jinde. 3) Plýtvání způsobené opravami a zmetky – tento typ muda vzniká výrobou výrobků nedodržujících požadovanou jakost. Poškozený nebo defektní výrobek může v kontinuálním procesu způsobit i škody na technologii. Oprava zmetků stojí čas a práci pracovníků, navíc pokud se zmetky dostanou až k zákazníkovi, následky mohou být extrémní. 4) Plýtvání způsobené zbytečnými pohyby – každý pohyb, např. pohyb materiálu ve výrobním procesu, nebo také i pohyby paží pracovníka, např. podávání součástky z regálu atd. nepřináší žádnou přidanou hodnotu. Pouze přímou montáží vzniká přidaná hodnota.


Str. 20 0

DIPL LOMOV VÁ PRÁ ÁCE 5) Plýtváání způsobeené špatným m zpracovánním – tento o druh plýtv vání může vznikat nap př. špatnoou technologií – kuličk ky z natavenné elektrod dy na svarku u, otřepy krrajů po řezáání pilou aatd. K odstrranění stačí pouze pouppravit techn nologii. 6) Plýtváání způsobeené čekáním m – při porruše stroje, seřizováníí stroje nebbo nedostattku materiiálu, nerovnnoměrné výrrobě nebo i pouhém needostatku in nformací, jsoou pracovn níci nuceníí čekat. A každé k čekán ní stojí finannce. Jde o jeden z nejssnáze identiifikovatelný ých druhů mudy. 7) Plýtváání v oblastti dopravy – v ideálníím případě by se naváážel materiáál na začáttek výrobnního processu a na ko onci by se odvážel příímo zákazn níkovi. Tom mu se tak ale a nedějee, tudíž veeškerá man nipulační teechnika – vysokozdv vižné vozíkky, paleťák ky, válečkkové dopravvníky znameenají plýtváání financí zbytečnou z dopravou. d Po okud by byloo shrnuto:

1) pochopení požadavku zákaazníka 2)) Analýza to oku hodnot (Value Stream Analyziss) 3) Snížit plýtvvání (Waste e) 4) Nastavit N plynnulý tok (Flo ow) 5)) Zavedení tahového - Pull - systému (Kanban n) 6) Zdokonaloovat procesy 7) Optimalizov O vat časy výro oby 8) Standartizovatt výrobní op perace Tabu ulka 1: Průbběh štíhlé vý ýroby


Str. 21

DIPLOMOVÁ PRÁCE 3.4. RELEVANTNÍ POJMY A METODY ŠTÍHLÉ VÝROBY 3.4.1. 5S 5 základních pravidel pro udržení čistoty a pořádku v podniku [4]. •

Seiri – Rozděl

•

Seiton – Setřiď

•

Seiso – Uspořádej

•

Seiketsu – Zdokumentuj

•

Shitsuke - Dodržuj

Tato metoda přináší snížení ztrátového času, nebo-li času nepřidávajícího hodnotu, protože se sníží ztrátové časy způsobené hledáním nástrojů nebo nářadí.

3.4.2. FIFO First in, first out, neboli „první dovnitř, první ven“ [6]. Tato zkratka souvisí s organizováním a manipulací nakupovaných nebo prodávaných dílů. První se expedují (ať už ze skladu do výroby, nebo z výroby k zákazníkovi) kusy, které byly dříve vyrobeny.

3.4.3. Kanban Doslovný překlad je „cedule“ nebo „billboard“. Princip spočívá v „tahání“ výrobních součástek do výroby podle potřeby montáže. Snahou je eliminovat mezisklady a snížit počet rozpracovaných kusů [7]. Používá se systém karet, které signalizují docházející počet součástek.

Mezi hlavní výhody tohoto systému patří to, že se eliminuje možnost vyrobit

neshodný kus, protože operace následují v jednotlivých krocích po sobě a pracovník kontroluje předchozí práci jiného pracovníka. V případě výroby neshodného kusu lze opravit pouze malou dávku namísto celé série.

3.4.4. Kaizen


Str. 22

DIPLOMOVÁ PRÁCE Označuje „nepřetržitý“ proces malých pokroků. Tento proces je postaven na neustálém zdokonalování, které se týká od řadových zaměstnanců až po manažery a zahrnuje minimální náklady. Základem této filosofie je fakt, že všechny aktivity v procesu by měly vést ke spokojenosti zákazníka. Důležitým bodem je fakt, že klade důraz na proces výroby a uznává lidské úsilí zaměřené na zdokonalování tohoto procesu. [8]

3.4.5. Just-in-Time Cílem metody “Just-in-Time” jsou nulové zásoby a stoprocentní kvalita. Výroba pracuje na principu tahu, redukují se tak mezisklady. Navíc při vzniku defektního dílu jsou manageři nucení provést nápravu okamžitě, aby nedošlo k zastavení linky [3]. Tuto metodou se take omezují aktivity, které nezvyšují hodnotu výrobků, zvyšuje se proto efektivnost a produktivita a snižují se celkové náklady.

3.4.6. Jednokusový tok Nebo také „one piece flow“ je protikladem výrobního procesu s bezpečnostními zásobami. Ve „standartním“ výrobním procesu hraje hlavní roli dávkový tok, tj. materiál postupuje dále až po zpracování všech položek v dávce. Abychom ale pokryli prostoje mezi dávkovým zpracováním, musíme mít zásoby. Zvýšená úroveň zásob ale způsobí, že v případě výskytu problému v dávce musíme zkontrolovat celou tuto dávku a narušíme takt výroby. Naproti tomu jednokusový tok nás nutí zaměřit se pouze na výrobu, která přidává hodnoty. Problémy se řeší okamžitě a v případě výroby neshodného kusu je okamžitě odhalen.

4. MAPOVÁNÍ HODNOTOVÉHO TOKU Hodnotový tok („Value Stream Mapping“) je označení pro veškeré dění, které je potřeba k výrobě produktu, skládající se z činností ať už hodnotu přidávající, tak i hodnotu nepřidávají. Tato metoda byla prvotně používána formou Toyota pro analýzu výrobních procesů.


Str. 23

DIPLOMOVÁ PRÁCE Do hodnotového toku patří [9]: •

Činnost potřebná k vyprodukování kompletního výrobku ze vstupních materiálů,

•

vývoj výrobku, od prvotní myšlenky až po náběh výroby,

•

veškeré logistické činnosti,

•

tvorba plánů, formulářů, objednávek atd.

Do hodnotového toku nepatří činnosti, které nepřidávají hodnotu, ale také nejsou potřeba k výrobě samotného produktu. Tyto činnosti nazýváme plýtváním, nebo-li neefektivnost. Mapování hodnotového toku pak odhaluje tyto zbytečné činnosti. Tok vymezujeme vždy z pohledu zákazníka. Hodnotové toky se dají rozdělit na dva základní toky: •

Tok informací,

•

tok materiálu.

Oba toky vždy běží současně, jsou pro kompletní proces stejně důležité. Analýza hodnotového toku znamená v praxi graficky zaznamenat všechny procesy materiálového a informačního toku a vytvořit tak řetězce produkce, kde jsou všechny procesy kontinuálně napojeny na zákazníka. K tomuto účelu se používají standartizované ikony:


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Obrázek 5: Grafické symboly mapování hodnotového toku

Obrázek 6: Grafické symboly pro informační tok

Str. 24


Str. 25

DIPLOMOVÁ PRÁCE 4.1. ZJEDNODUŠENÝ

POSTUP

MAPOVÁNÍ

HODNOTOVÉHO

TOKU 1. Nakreslíme symbol reprezentující zákazníka, dodavatele a plánování produkce. 2. Zakreslíme datovou schránku pod ikonu zákazníka a umístíme do ní požadavky od zákazníka. 3. Uvedeme údaje o zákazníkovi a o příjmu vstupního materiálu. 4. Graficky znázorníme výrobní operace. Každý proces zakreslíme symbolem, označíme názvem operace a nakreslíme pod každý proces datovou schránku. Zakreslíme časovou osu. 5. Do datových schránek zapíšeme veličiny, charakterizující proces. Na časovou osu zapíšeme trvání každé operace. 6. Uvedeme informační toky. 7. Mezi procesy nakreslíme ikony znázorňující zásoby a jejich množství. 8. Určíme, kde jsou místa toku materiálu s tlakovým, tahovým nebo FIFO principem. Provedením mapování hodnotového toku můžeme odhalit zdroje plýtvání. Je to zásadní krok pro zjištění, co je možné zlepšit a částečně i jak je to možné zlepšit a tím se přiblížit konceptu štíhlé výroby. Neméně důležitým krokem je i důsledné a důkladné proškolení všech zaměstnanců, aby pochopili tyto principy a osvojili si je. Zlepšovatelský proces je totiž nikdy nekončící proces, protože vždy, ať už díky novým technologiím nebo s více zkušenějšími pracovníky, se najde něco, co se dá zlepšit.

4.2. PROCESNÍ AUDIT Pojem používaný pro jednorázovou analýzu procesů v podniku za určitým cílem. Ten se může lišit podle potřeb managementu [10]: •

Optimalizace procesů.

•

Snížení nákladů.

•

Redukce pracovníků.

•

Zjednodušení procesů.

•

Zjištění nedostatků.


Str. 26


Zjištění vytíženosti organizace.

Audity procesů jsou využívány ke kvalitativní způsobilosti jednotlivých procesů. Vedou ke způsobilým a zvládnutým procesům, které jsou odolné proti rušivým prvkům. Cílem auditu procesu je: •

Ověřit shodu jakosti procesu s pracovními, procesními, případně postupovými návody, zákaznickými nebo výrobními požadavky.

•

Posoudit, zda-li jsou všechny potřebné podklady účinné, úplné nebo splňují účel.

•

Stanovit efektivnost prověřovaného systému jakosti z hlediska plnění cílů na jakosti výrobku a procesu.

•

Poskytnout příležitost zlepšit auditovaný proces.

•

Splnit požadavky legislativy.

•

Zjistit veškerá slabá místa procesu a poskytnou firmě informaci o stavu systému jakosti.

Audity zajišťují vedení organizace informace o systému managementu jakosti a slouží jako nástroj kontroly provádění stanovených nápravných opatření. Představují systematickou analýzu stavu podniku, který je zaevidovaný ve formě protokolů nebo zpráv z prověrek. Audity se provádí buď v plánovaných termínech, dle plánu auditů, nebo neplánovaně, pokud se naskytne potřeba zjistit, zdali proces netrpí některými nedostatky. Podmětem mohou být např.: •

Změny ve výrobním postupu,

•

reklamace zákazníků,

•

snižující se jakost výrobků,

•

nutnost snížit náklady,

•

odhalení slabých míst procesu.

Výsledky procesního auditu ukáží kvalitativní a kapacitní způsobilosti procesů a upozorní na možnosti zlepšení. V automobilovém průmyslu se používá standardně procesních auditů dle souboru otázek normy VDA 6.3.


Str. 27

DIPLOMOVÁ PRÁCE 4.2.1. VDA 6 Základem norem VDA 6 určených pro automobilový německý průmysl jsou normy ISO rozšířené o další prvky specifické pro automobilový průmysl. Z rodiny norem VDA 6 jsou nejdůležitější normy VDA 6.1 – Audit systému jakosti, VDA 6.3 – Audit procesu a VDA 6.5 – Audit výrobku. Normy VDA určují standart kvality pro dodavatele v automobilovém průmyslu.

5. AUDIT PROCESU DLE PŘÍRUČKY VDA 6.3 Základem každého auditu procesu je příručka VDA 6.3 Audit procesu. Ta se dělí na [11]: 1. Proces vzniku výroby. 1.1. Plánování vývoje výrobku. 1.2. Realizace vývoje výrobku. 1.3. Plánování vývoje procesu. 1.4. Realizace vývoje procesu. 2. Sériová výroba. 2.1. Dodavatelé/ suroviny. 2.2. Výroba. 2.2.1.1.

Personál – kvalifikace.

2.2.1.2.

Výrobní prostředky – zařízení.

2.2.1.3.

Transport – manipulace – skladování – balení.

2.2.1.4.

Analýza závad – nápravná opatření a trvalé zlepšování.

2.3. Péče o zákazníky – spokojenost zákazníků – servis. 3. Proces vzniku služby. 3.1. Plánování. 4. Poskytování služby. 4.1. Cizí služby. 4.2. Proces služby. 4.3. Personál – kvalifikace. 4.4. Komunikace – značení – informace – tok dat. 4.5. Odstraňování závad – neshoda – trvalé zlepšování.


Str. 28

DIPLOMOVÁ PRÁCE 4.6. Péče o zákazníka – spokojenost zákazníka

5.1. SCHÉMA AUDITU PROCESU DLE VDA 6.3

Obrázek 7: Schéma procesního auditu Četnost auditů není nikde pevně zakotvena. Je pouze požadavek na pravidelné prověřování a vyhodnocování prověrek. Doporučuje se je ale provádět minimálně jednou ročně, aby byla zachována účinnost auditu.


Str. 29

DIPLOMOVÁ PRÁCE 5.2. PLÁN AUDITU PROCESU Každý audit, ať už systémový, výrobkový nebo procesní musí mít svůj plán auditu. Je to písemný protokol, kde jsou obsaženy veškeré data průběhu auditu. Musí obsahovat tyto náležitosti: •

Cíle, obsah a rozsah auditu.

•

Musí zde být identifikovány všechny osoby, které mají nějakou zodpovědnost k auditu s ohledem na cíl rozsah auditu.

•

Identifikace všech organizačních jednotek prověřovaných oblastí .

•

Musí být identifikovány podklady pro prověřování, např. normy, příručka kvality apod.

•

Identifikují se auditoři

•

Termín prověrky a místo, kde se audit provádí.

•

Doba trvání.

•

Rozvrh auditu s předpokládaným časovým rozpětím.

5.3. PRŮBĚH AUDITU PROCESU 5.3.1. Fáze – Vymezení procesu Auditor musí vymezit proces, na který se audit bude vztahovat.


Str. 30

DIPLOMOVÁ PRÁCE

Obrázek 8: Vymezení procesu

5.3.2. Fáze – rozčlenění procesu Identifikují se jednotlivé organizační útvary a jejich činnosti, které se budou auditovat.

5.3.3. Fáze – popis procesu Proces se popisuje dle podkladů, které jsou auditorovi k dispozici, např.: •

Organigram.

•

Layout závodu.

•

Pracovní nebo zkušební návody.

•

Procesní návodky.

•

Technologické předpisy.

•

Regulační karty.

•

Zkušební a pracovní plány.


Str. 31

DIPLOMOVÁ PRÁCE 5.3.4. Fáze – stanovení ovlivňujících parametrů Těmito parametry jsou například: •

Pracovník.

•

Metoda.

•

Materiál.

•

Prostředí

•

Měření.

•

Stroj.

Některé parametry lze vyčíst třeba i z norem, pracovních pokynů, FMEA, regulačních diagramů, výsledků výrobkových auditů nebo plánů projektů.

5.3.5. Fáze – katalog otázek auditu Katalog otázek slouží auditorovi jako podpůrný dokument pro samotný audit, aby věděl, zda postupuje systematicky a aby měl přehled o rozsahu a úplnosti auditu. Slouží také jako záznam nalezených zjištění a výsledků auditu. Katalog otázek by auditor měl auditované společnosti předložit ještě před samotným zahájením auditu, aby došlo k pochopení otázek auditovaných a aby se mohli v předstihu na audit připravit.


Str. 32

DIPLOMOVÁ PRÁCE

Obrázek 9: Průběh přípravy auditu procesu

5.3.6. Fáze – jmenování účastníků týmu Po oboustranné dohodě se stanoví účastnící auditu, tj. auditory a auditované. V případě, že jde o více než jednoho auditora, určí se hlavní auditor. Ze strany auditovaných se oznámí účastnící auditu pro každou organizační jednotku, např. specialisté, zodpovědní za proces atd. a určí se účastníci závěrečného jednání.


Str. 33

DIPLOMOVÁ PRÁCE 5.3.7. Fáze – detailní program auditu Po dohodě mezi auditorem a auditovanými se vytvoří podrobný plán auditu, obsahující časy, místa a účastníky auditu.

5.4. DOKUMENTACE AUDITU Z auditu vyplívají tyto dokumenty: •

Seznam otázek.

•

Záznam auditu.

•

Seznam nápravných opatření.

•

Zpráva z auditu.

5.4.1. Zpráva z auditu Zpráva z auditu obsahuje: •

Datum a jméno auditovaného.

•

Proč se audit prováděl.

•

Obsah, rozsah a cíl auditu.

•

Popis všech prověřovaných činností a pracovníků.

•

Typ kontrolního seznamu.

•

Popis procesu a jeho ohraničení.

•

Výsledky.

•

Identifikace hlavních problémů.

•

Termín vypracování plánu nápravných opatření.

•

Podpis auditora a vedoucího organizace.

•

Případná okamžitá opatření.

•

Hodnocení (klasifikace s tabulkou hodnocení).

•

Otázky, které buďto nebyly zodpovězeny nebo naopak otázky, které byly dodány dodatečně.


Str. 34


Rozdělovník protokolu o prověrce.

5.4.2. Vyhodnocení z auditu Může se použít číselné i slovní hodnocení [11]. Lze také přihlédnout k významu jednotlivých prvků procesu. Součtem všech bodů z celkového hodnocení vyjádříme celkový stupeň plnění auditu. Celkový stupeň plnění

Hodnocení procesu

Hodnocení - zařazení

>90 až 100

Splněno

A

>80 až >90

Převážně splněno

AB

>60 až <80

Podmínečně splněno

B

<60

Nesplněno

C

[%]

Tabulka 2: Klasifikace auditu V případě hodnocení některých otázek, jejichž neplnění může mít vliv na jakost výrobku nebo procesu, a jsou-li hodnoceny „0“, pak může být hodnocení sníženo z A na AB popř. AB na B. V extrémních případech může být hodnocen sníženo na C. Vešker snížení hodnocení se musí odůvodnit ve zprávě z auditu.

5.4.3. Závěrečná jednání Po skončení auditu se provádí závěrečné jednání za účasti vrcholového vedení a pracovníků odpovědných za prověřované oblasti. Jednání se provádí proto, aby se předložila veškerá zjištění auditu tak, aby vrcholové vedení plně porozumělo nálezu auditu. Z tohoto jednání se vytvoří zápis, který se uschovává a je podepsán oběma stranami.


Str. 35

DIPLOMOVÁ PRÁCE 5.4.4. Nápravná opatření Nápravná opatření navrhují auditovaní jako reakci na zjištěné neshody. Tyto opatření se rozlišují na: •

Technické a organizační opatření – změna postupu výroby, logistice atd.

•

Administrativní opatření – školení pracovníků atd.

Na provedení navrhnutých opatření se stanoví časové období a musí být dále sledována a dokumentována, např. pomocí: •

Auditu výrobku.

•

Dílčího auditu procesu.

•

Kontroly způsobilosti strojů a procesů.

•

Namátkových kontrol.

V případě, že nelze prokázat účinnost navrhnutých opatření, provádí se ještě jedna prověrka, tou může být kompletní audit s novým hodnocením, nebo ověření procesů, nebo ověření procesů reklamovaných dílů.


DIPLOMOVÁ PRÁCE

6. PRAKTICKÁ ČÁST

Str. 36


Str. 37 7

DIP PLOMOV VÁ PRÁ ÁCE V praktické části č budou u zaznamennány a vyho odnoceny mapy m proceesů u výrob bních zařízeení, ktterých se týká optim malizace pprocesu. Bu ude navrhn nuto zlepšeení procesů, provedeeno vyyhodnocení upravených h procesů a závěrem prroveden Au udit procesuu dle VDA 6,3. 6 N Nejprve bylaa zaznamenáána mapu hhodnotového toku pro jednotlivé pprojekty, zaaměřil jsem m se naa činnosti, které k mají potenciál proo zlepšení.

6.1.

P PLÁN VÝROBY PO ODNIKU U

Jeednotlivá výýrobní zařízzení jsou um místěna ve výrobní haale plochy 1500 m2. Provádí P se zde z veelkosériová výroba svaařovaných dílců do au utomobilů svařovacími s i plně auto omatizovanýými rooboty, v neddávné době rozšířená o válcovací linku l profilů ů. Dílce jsou ou do výroby y přiváženyy ze seesterských společností. V případěě některých h součástí se v podniiku navařujjí nebo nýttují m matice či šrouuby, ty jsou u dále svařo vány do věttších sestav.

Vstup matteriálu • Vstu upní konttrola • Zaskkladnění

Výroba • Nýto ování • Válco ování • Svaře ení

EExpedice • Kontrola • Balení

Ob brázek 10: V Všeobecné schéma s výro obního proccesu


DIPLOMOVÁ PRÁCE 6.2.

PLÁN VÝROBY

Obrázek 11: Plán závodu

6.3. UPRAVOVANÁ VÝROBNÍ PRACOVIŠTĚ 1) Výroba prahů. 2) Držák palubní desky – projekt Arizona. 3) Držák palubní desky.

6.4. POPIS JEDNOTLIVÝCH PRACOVIŠŤ Ad 1) Výroba ramene nápravy: V tomto procesu se vyrábí rameno nápravy pro osobní automobil.

Str. 38


Str. 39 9

DIP PLOMOV VÁ PRÁ ÁCE

Vsstup materiálu

Svaaření robootem

Uložení do ní palety intern

Vlisování ložžiska

Umísttění do zák. palety

Obrázek 122: Schéma výroby v ramene nápravyy

Tíímto processem jsou vyráběny v ram mena pro podvozky p automobilů. a Jedná se o svařený kus k s vvlisovaným m ložiskem. V Výroba probbíhá následo ovně: pracoovník z bed den umístěn ných před ssvařovací buňkou b vyjme čáásti budoucíího výrobku u a založí j e do svařov vacího příprravku. Po aautomatizov vaném svařeení, ktteré probíháá na dvou svařovacích pozicích, vyjme v praco ovník svařennce a umísttí je do inteerní paalety. Odtudd jsou druh hým pracovvníkem odeebírány a umístěny u doo přípravku u, kde jsou do raamena nalisovány ložisska. Kompleetní výrobeek se skládáá do zákaznnických paleet a odesílá na skklad. V Vstupní mateeriál se nach hází v bednáách uložený ých před svaařovacím prracovištěm.


Str. 40 0

DIPL LOMOV VÁ PRÁ ÁCE

Obrázek 13 3: Schéma vvýroby rameene nápravy y

Ad d 2) Výrobaa prahů – prrojekt „Arizona“: V tomto proceesu jsou vyrráběny držááky palubnícch desek. Arizona A je po ouze interníí označení.

Vstup materiálu

Svaření podsestav Svařření sestaavy komp letace Kontrola a ruční opra ava svarů Uložení do zák. palety

Obbrázek 14: Schéma S výro oby držáků palubních desek d - projekt "Arizonna"


Str. 41

DIPLOMOVÁ PRÁCE

Obrázek 15: Schéma výroby projekt "Arizona" Výlisky přivážené ze skladu v balení po několika kusech jsou zakládány nejdříve ve svařovací buňce číslo 1, kde dojde k automatickému svaření několika podsestav, ty jsou dále odloženy do interní palety, ze které odebírá obsluha svařovací buňky číslo 2. Ta podsestavy umístí do svařovacího přípravku, kde s přidáním dalších dílců dojde k automatickému svaření kompletního dílu. Ten je obsluhou umístěn do odkládací interní palety. Odtud je celek brán svářečem obsluhujícího ruční svářečku a optickou kontrolou ověří správné svaření všech součástí. Pokud nalezne vadu, opraví ji ručním dovařením. Zkontrolovaný kus je odevzdán do palety, pokud je v pořádku, pokud je však na dílu neopravitelná vada, např. deformace, díl je nekompletní, chybějící matice atd., odevzdá svářeč kus do palety interní pro neshodné kusy. Tyto kusy jsou poté vyhodnocovány dle interních dokumentů pro neshodné díly. Materiál pro výrobu se naváží na začátku směny, uskladňuje se v bednách před svařovacími buňkami.


Str. 42 2

DIPL LOMOV VÁ PRÁ ÁCE Ad d 3) Výrobaa držáků pallubních deseek „Kansas““:

Vstup materiálu

Svaření sestavy

Um místění na do opravník

Ru ční dovaaření

Navařen ní čepů a ma atic

Kontrola průchodnosti děr

Uložení do zák. palety

Obbrázek 16: Schéma S výroby držákůů palubových h desek proj ojekt "Kansaas"

Přeedlisované díly jsou založeny obsluhou ddo svařovaacího přípraavku, poté automaticky svaařeny robottem do jeddnoho celku u. Po svařeení obsluha vyjme hotový kus a umístí jej na rottační manuáální dopravvník, dojde tak t k tempeerování dílů ů, ale doprav vník zároveeň slouží jaako zásoba kusů ppro pracovišště optické kontroly k a rruční dovařeení svářečko ou. Po konttrole jsou op pět zav věšeny na dopravník a přepraveny k pracoovníkovi, který k je um místí do přřípravku, kde k od dporovým svařováním navaří na odpovídajíccí místa čeepy a maticce. Komplet etní kusy jsou přeedány dalšíímu pracovvníkovi a umístěny u doo automaticckého kontrrolního příppravku, kteerý po omocí kameer zkontroluuje průchod dnost děr a natiskne naa kus pořad dové číslo. PPo vyjmutí je ku us umístěn bbuď do zákaaznické paleety, nebo v případě nallezení nesho ody, do inteerní palety pro p neshodné kusy. Maateriál je uuskladněn před p svařovací buňkouu a většinou u je navážeen při zapoočetí pracov vní sm měny.


Str. 43

DIPLOMOVÁ PRÁCE

Obrázek 17: Schéma toku materiálu výroby držáků palubních desek – Kansas


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Obrázek 18: Hodnotový tok - rameno nápravy

Str. 44


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Obrázek 19: Hodnotový tok - projekt Arizona

Str. 45


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Obrázek 20: Hodnotový tok - projekt Kansas

Str. 46


Str. 47

DIPLOMOVÁ PRÁCE 6.5. ČASY JEDNOTLIVÝCH OPERACÍ Zaznamenal jsem časy jednotlivých operací a v tabulce je rozdělil na časy přidávající hodnotu VA a časy nepřidávající hodnotu. Celkový čas potřebný pro výrobu jednoho výrobku, tj. čas cyklu, jsem získal tak, že za pomocí stopek jsem odměřoval časy všech operací prováděných pracovníky při výrobě. V tabulce jsou časy před zlepšením, tak i časy po zlepšení.

Pracovník 2

Pracovník 1

Projekt: Výroba ramene nápravy Pracovní činnost bere materiál z bedny odnesl ke svařovací buňce odmaštění otření ubrouskem založení do svař. přípravku odešel za optickou bránu svařování robotem přišel ke svař. přípravku vyjmutí se svař. přípravku odnesl svařenec do int. palety uložení do int. palety MEZISOUČET vyjmutí z int. palety jde k lisu založení svařence do lisu jde pro ložisko založení ložiska do lisu zapl lisování lisování ložiska do dílu vyjmul díl z lisu nese díl k zák. paletě ukládá zo zák. palety MEZISOUČET Celkový čas na jeden výrobek Přepočet na minuty

Čas před zlepšením [s] 8 2 8 4 15 2 25 2 4 4 3 77 2 8 4 3 5 2 12 4 6 5 51 128 2,13

VA 8 8 4 15 25 4

4 5 12

85 1,42

Tabulka 3: Časy - rameno nápravy Čas svařování robotem není konstantní, proto jsem provedl 10 měření se stopkami v ruce, abych zjistil průměrný čas svařování:


Str. 48

DIPLOMOVÁ PRÁCE

Svařování - výsledky měření v sec. (s) Měření

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Čas

25,2

24,9

24,9

25

25

25,1

25,2

25

25,1

25

Tabulka 4: Průměrný čas svařování robotem - Rameno nápravy

Průměrný čas pro svařování robotem je 25,04 s = 25 s.


Str. 49

DIPLOMOVÁ PRÁCE

Pracovník 3

Pracovník 2

Pracovník 1

Projekt: Výroba - projekt : Arizona Pracovní činnost Čas před zlepšením [s] bere materiál z bedny 25 odnáší ke svař. buňce č.1 3 čistí plechy od oleje 5 vysušuje 3 zakládá do svař. buňky č.1 21 odchází z opt. bránu 4 svařování robotem 32 jde k svař. přípravku 4 vyjímá svařený kus 7 jde k interní paletě 4 ukládá do interní palety 5 MEZISOUČET 113 bere si kus z int. palety 3 jde k svař. buňce č.2 2 založí svařený polotovar 6 jde pro další díly 5 bere další díly 8 zakládá k polotovaru do přípravku 15 odchází z opt. bránu 4 svařování robotem 25 jde k svař. přípravku 4 vyjímá svařený výrobek 3 odnáší do int. palety 4 ukládá do int. palety 5 MEZISOUČET 84 bere kus z int. palety 4 jde na stanoviště ručního dovařování 3 ukládá kus do přípravku 5 provádí optickou kontrolu 15 zavaření vadných svarů 18 vyjmutí dílu z přípravku 5 jde k zák. paletě 2 ukládá kus do zák. palety 5 MEZISOUČET 57 Celkový čas na jeden výrobek 254 Přepočet na minuty 4,23

Tabulka 5: Časy - projekt Arizona

VA 25 5 3 21 32 7

6 8 15 25 3

5 15 18 5

193 3,22


Str. 50

DIPLOMOVÁ PRÁCE Svařování - výsledky měření v sec. (s) Měření

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Čas 1

32

32,1

32,1

32

32

32,1

31,9

31,9

32

32,1

Čas 2

25,1

25

25,1

25

24,9

24,9

25,1

25

25

24,9

Tabulka 6:Průměrný čas svařování robotem – projekt Arizona

Průměrný čas svařování u robota č. 1 je 32,02s = 32s a u druhého robota je to čas 25s.


Str. 51

DIPLOMOVÁ PRÁCE

Pracovník 4

Pracovník 3

Pracovník 2

Pracovník 1

Projekt: Výroba - projekt : Kansas Pracovní činnost Čas před zlepšením [s] bere díly z bedny 15 jde k svař. přípravku 3 zakládá do svař. přípravku 26 jde za optickou bránu 4 svařování robotem 24 jde ke svař. přípravku 4 vyjímá svařenec z přípravku 8 nese zavěsit na hák 3 věší na hák 2 MEZISOUČET 89 bere svařenec z háku 3 jde ke kontrolnímu přípravku 2 ukládá díl do přípravku 5 optická kontrola svarů 15 ruční dovaření svarů 25 vyjímá kus z přípravku 4 jde k háku 2 věší kus na hák 2 MEZISOUČET 58 bere svařenec z háku 3 jde ke přípravku čepy/matky 3 ukládá kus do přípravku 4 bere svářecí pistoli 5 navařuje čepy/matice 19 odkládá pistoli 3 vyjímá kus z přípravku 4 nese díl na kontrolu průchodnosti děr 5 MEZISOUČET 46 ukládá do kontrol. přípravku 5 automatická kontrola 16 vyjme z kontrol. přípravku 6 odnáší k zák. paletě 3 ukládá do zák. palety 4 MEZISOUČET 34 Celkový čas na jeden výrobek 227 Přepočet na minuty 3,78

Tabulka 7: Časy - projekt Kansas

VA 15 26 24 8

5 15 25 4

4 19 4

5 16 6

149 2,48


Str. 52

DIPLOMOVÁ PRÁCE Svařování - výsledky měření v sec. (s) Měření

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Čas

24,2

23,9

24

24

24

24,1

24,1

23,9

23,9

24

Tabulka 8: Průměrný čas svařování robotem – projekt Kansas

Průměrný čas potřebný pro svařování robotem je 24s.

7. ZLEPŠENÍ PROCESU

7.1. VÝROBA RAMENE NÁPRAVY – ZLEPŠENÍ PROCESU Zákazník požaduje zvýšení počtu vyrobených kusů z dosavadních 605 ks za den (3 směny) na 720 ks za den. Původní čas potřebný pro výrobu jednoho kusu ramene nápravy byl 2,13 minuty. Z důvodu neměnnosti technologických časů jsem se zaměřil na ztrátové časy způsobené zbytečným přecházením pracovníků. Dále jsem se snažil zabránit častým porušováním FIFO, protože pracovník neodebíral vždy poslední kus z interní palety.


Str. 53

DIPLOMOVÁ PRÁCE

Obrázek 21: Zlepšení procesu - rameno nápravy

Změnou dispozice pracoviště a omezením časů nepřidávající hodnotu se mi podařilo odstranit interní paletu pro odkládání vyrobených kusů a čekající na nalisování ložisek. Tímto krokem jsem také odstranil možnost porušení FIFO, protože pracovníci si vyrobené kusy předávají mezi sebou. Paleta s ložisky je umístěna tak, že si pracovník odebere ložisko, jakmile jde kolem se svařeným kusem. Natočením lisu o 90° vpravo se zkrátila cesta pracovníka a tím i neproduktivní čas.


Str. 54

DIPLOMOVÁ PRÁCE

Pracovník 2

Pracovník 1

Projekt: Výroba ramene nápravy Pracovní činnost bere materiál z bedny odnesl ke svařovací buňce odmaštění otření ubrouskem založení do svař. přípravku odešel za optickou bránu svařování robotem přišel ke svař. přípravku vyjmutí se svař. přípravku odnesl svařenec do int. palety uložení do int. palety MEZISOUČET vyjmutí z int. palety jde k lisu založení svařence do lisu jde pro ložisko založení ložiska do lisu zapl lisování lisování ložiska do dílu vyjmul díl z lisu nese díl k zák. paletě ukládá do zák. palety MEZISOUČET Celkový čas na jeden výrobek Přepočet na minuty

Čas před zlepšením [s] 8 2 8 4 15 2 25 2 4 4 3 77 2 8 4 3 5 2 12 4 6 5 51 128 2,13

Tabulka 9: Rameno nápravy - časy po zlepšení

VA 8 8 4 15 25 4

4 5 12

85 1,42

Po zlepšení 8 2 8 4 15 2 25 2 4 0 0 70 0 0 4 0 5 2 12 4 2 5 34 104 1,73


Str. 55

DIPLOMOVÁ PRÁCE 7.1.1. Vybalancování pracoviště Data: Dosavadní počet vyrobených kusů za den

605 ks

Nový

720 ks

počet

kusů

požadovaných

zákazníkem 3 směny po odečtení všech přestávek

1350 min = 81 000 s

Počet kvalitních výrobků za den

581 ks

Využití linky

95 % Tabulka 10: Data - rameno nápravy

Tact Time Pro výpočet Tact Time (TT) podělíme výrobní dobu počtem kusů sjednaných se zákazníkem: (1) TT =

č

ý

č

ž

TT =

í ý

ý

ů

= 1,88 min = 112,8 s

Celková efektivnost linky Abychom zjistili efektivitu linky, je potřeba znát průměrný počet vyrobených kusů, které jsou bez jakékoliv vady. V tomto případě je to 581 ks. Tento údaj jsem získal tak, že jsem od celkového počtu vyrobených kusů odečetl kusy, které bylo nutné vyhodit.

OEE =

č

í á

OEE =

ý ž é

ů

,

á í

= 96 %

x 100

(2)


Str. 56

DIPLOMOVÁ PRÁCE Abychom mohli splnit požadavek zákazníka, je třeba vyrobit každých 1,88 min jeden kus. K zohlednění poruch, prostojů či oprav slouží parametr OEE – výrobní efektivita linky. Ten pro tuto výrobní linku byl vypočten ve výši 96%. Abychom získali skutečný výrobní takt Cycle Time (CT) i se zohledněním efektivity linky, vynásobíme Tact Time celkovou efektivností linky: Cycle Time (3)

CT = OEE x TT CT = 0,95 x 1,88 CT = 1,80 min. = 108,2 s

Vypočtený údaj nám dává informaci o tom, že každých 1,80 minuty musí být vyroben jeden hotový výrobek. Nedodržením tohoto času může dojít k opožděnému dodání zákazníkovi.

Vybalancování Linka je obsluhována dvěma operátory, časy před a po zlepšení jsou zaneseny do grafu (Obr. č. 19). Výpočet provedeme pomocí následujícího vzorce:

Vybalancování =

č

á í

č

Vybalancování =

í č

č

ů

* 100

* 100 = 88 %

Výsledek 88 % odhaluje potenciál na zlepšení 12 %.


Str. 57

DIPLOMOVÁ PRÁCE Vybalancování pracoviště po zlepšení: Vybalancování =

* 100 = 70 %

90 80 70

Čas [s]

60 50

Pracovník 1

40

Pracovník 2

30 20 10 0 Před zlepšením

Po zlepšení

Obrázek 22: Rameno nápravy - časový graf

7.1.2. Ověření schopnosti vyrobit počet kusů pro zákazníka Původní čas nutný pro výrobu jednoho kusu byl 2,13 minuty – 128 s. Zlepšením došlo k redukci na 1,80 minuty – 108 s. Časový fond na 3 směny je 81 000s. Výpočtem je linka schopná vyrobit 750 ks, což plně kryje požadavek zákazníka na 720 ks.


Str. 58

DIPLOMOVÁ PRÁCE 7.2. PROJEKT ARIZONA Dosavadní stav 310 vyrobených kusů za den má být navýšen na 365 ks za den. Čas potřebný pro výrobu jednoho držáku palubní desky byl 4,23 minuty. V nově navrhnuté verzi byl mezi svařovací buňky umístěn šikmý zásobník (viz. příloha č.1), byla tak odstraněna jedna odkládací paleta, tudíž došlo k redukci ztrátových časů popocházením obsluhy pracoviště a došlo k zabránění nedodržování FIFO. V Dalším kroku byla odstraněna další odkládací paleta mezi svařovací buňkou číslo 2 a stanovištěm pro kontrolu a ruční dovařování svarů. Toto opatření redukuje počet špatně vyrobených kusů, protože v případě zjištění neshody může obsluha svařovacích buněk reagovat okamžitě, namísto dřívějšího stavu, kdy na odkládací paletě byl x počet kusů, které v případě zjištěná chyby musely být odepsány.

Obrázek 23: Zlepšení procesu - projekt Arizona


Str. 59

DIPLOMOVÁ PRÁCE

Pracovník 3

Pracovník 2

Pracovník 1

Projekt: Výroba - projekt : Arizona Pracovní činnost Čas před zlepšením [s] bere materiál z bedny 25 odnáší ke svař. buňce č.1 3 čistí plechy od oleje 5 vysušuje 3 zakládá do svař. buňky č.1 21 odchází z opt. bránu 4 svařování robotem 32 jde k svař. přípravku 4 vyjímá svařený kus 7 jde k interní paletě 4 ukládá do interní palety 5 MEZISOUČET 113 bere si kus z int. palety 3 jde k svař. buňce č.2 2 založí svařený polotovar 6 jde pro další díly 5 bere další díly 8 zakládá k polotovaru do přípravku 15 odchází z opt. bránu 4 svařování robotem 25 jde k svař. přípravku 4 vyjímá svařený výrobek 3 odnáší do int. palety 4 ukládá do int. palety 5 MEZISOUČET 84 bere kus z int. palety 4 jde na stanoviště ručního dovařování 3 ukládá kus do přípravku 5 provádí optickou kontrolu 15 zavaření vadných svarů 18 vyjmutí dílu z přípravku 5 jde k zák. paletě 2 ukládá kus do zák. palety 5 MEZISOUČET 57 Celkový čas na jeden výrobek 254 Přepočet na minuty 4,23

Tabulka 11: Projekt Arizona - časy po zlepšení

VA 25 5 3 21 32 7

6 8 15 25 3

5 15 18 5

193 3,22

Po zlepšení 15 2 5 3 21 4 32 4 7 0 0 93 0 2 6 5 8 15 4 25 4 3 0 0 72 0 3 5 15 18 5 2 5 53 218 3,63


Str. 60

DIPLOMOVÁ PRÁCE V grafu jsou zaznamenány časy před a po zlepšení u pracovníků.

90 80 70

Čas [s]

60 50

Pracovník 1

40

Pracovník 2 Pracovník 3

30 20 10 0 Před zlepšením

Po zlepšení

Obrázek 24: Projekt Arizona - časový graf

7.2.1. Vybalancování pracoviště Data: Potřebný počet vyrobených kusů za den

310 ks

Nový počet zákazníkem

365 ks

kusů

požadovaných

3 směny po odečtení všech přestávek

1350 min = 81 000 s


295 ks

Využití linky

95 % Tabulka 12: Data - projekt Arizona


Str. 61

DIPLOMOVÁ PRÁCE Tact Time TT =

= 4,35 min = 261 s

Celková efektivita linky ,

OEE =

= 95%

Cycle Time CT = 0,95 x 261 CT = 248 s Vybalancování Vybalancování =

* 100 = 74 %

Po zlepšení: TT =

= 3,7 min = 222 s CT = 0,95 x 222 CT = 210,9 s

Vybalancování =

* 100 = 78 %

7.2.2. Ověření schopnosti vyrobit počet kusů pro zákazníka Čas nutný pro výrobu jednoho kusu byl 4,23 minuty, tj. 254 s. Ten byl zredukován na 3,63 minuty, tj. 218 s. Časový fond je 81 000 s. Linka je fyzicky schopná za daný čas vyrobit 371 kusů, což převyšuje počet 365 kusů požadovaných zákazníkem.


Str. 62

DIPLOMOVÁ PRÁCE 7.3. PROJEKT KANSAS Problémem tohoto pracoviště byla jeho prostorová náročnost. Neuváženým rozmístěním stanovišť byl pracovník nucen překonávat poměrně velké vzdálenosti. Dále byl detekován a následně odstraněn problém s navařovací pistolí, která byla ledabyle umístěna kdekoliv poblíž přípravku, protože nebylo vytvořeno odkládací místo. K odstranění problému posloužil naviják, na kterém je navařovací pistole zavěšena. (viz. příloha č.2).

Obrázek 25: Zlepšení procesu – projekt Kansas


Str. 63

DIPLOMOVÁ PRÁCE

Pracovník 4

Pracovník 3

Pracovník 2

Pracovník 1

Projekt: Výroba - projekt : Kansas Pracovní činnost Čas před zlepšením [s] bere díly z bedny 15 jde k svař. přípravku 3 zakládá do svař. přípravku 26 jde za optickou bránu 4 jde ke svař. přípravku 4 vyjímá svařenec z přípravku 8 nese zavěsit na hák 3 věší na hák 2 MEZISOUČET 65 bere svařenec z háku 3 jde ke kontrolnímu přípravku 2 ukládá díl do přípravku 5 optická kontrola svarů 15 ruční dovaření svarů 25 vyjímá kus z přípravku 4 jde k háku 2 věší kus na hák 2 MEZISOUČET 58 bere svařenec z háku 3 jde ke přípravku čepy/matky 3 ukládá kus do přípravku 4 bere svářecí pistoli 5 navařuje čepy/matice 19 odkládá pistoli 3 vyjímá kus z přípravku 4 nese díl na kontrolu průchodnosti děr 5 MEZISOUČET 46 ukládá do kontrol. přípravku 5 automatická kontrola 16 vyjme z kontrol. přípravku 6 odnáší k zák. paletě 3 ukládá do zák. palety 4 MEZISOUČET 34 Celkový čas na jeden výrobek 203 Přepočet na minuty 3,38

Tabulka 13: Projekt Kansas – časy po zlepšení

VA 15 26

8

5 15 25 4

4 19 4

5 16 6

125 2,08

po zlepšení 15 3 26 4 4 8 3 2 65 3 2 5 15 25 4 2 2 58 3 1 4 1 19 1 4 1 5 16 6 2 4 67 190 3,17


Str. 64

DIPLOMOVÁ PRÁCE

80 70 60

Čas [s]

50

Pracovník 1 Pracovník 2

40

Pracovník 3 30

Pracovník 4

20 10 0 před zlepšením

po zlepšení

Obrázek 26: Projekt Kansas - časový graf

7.3.1. Vybalancování pracoviště Data: Potřebný počet vyrobených kusů za den

380 ks

Nový počet zákazníkem

410 ks

kusů

požadovaných

3 směny po odečtení všech přestávek

1350 min


377 ks

Využití linky

95 % Tabulka 14: Data - projekt Kansas


Str. 65

DIPLOMOVÁ PRÁCE Tact Time TT =

= 3,46 min = 207,69 s

Celková efektivita linky ,

OEE =

= 94%

Cycle Time CT = 0,94 x 3,46 CT = 3,25 min. Vybalancování Vybalancování =

* 100 = 78 %

Po zlepšení: TT =

= 3,21 min = 193 s CT = 0,95 x 193 CT = 183,4 s

Vybalancování =

* 100 = 94 %

7.3.2. Ověření schopnosti vyrobit počet kusů pro zákazníka Čas pro výrobu jednoho kusu byl 3,38 minuty, tj. 203 s. Po zlepšení procesu byl snížen na 3,17 minuty, tj. 190 s. Časový fond je 81 000 s. Linka je fyzicky schopná vyrobit 426 kusů, což je nad požadovanou hodnotu 365 kusů požadovaných zákazníkem.


DIPLOMOVÁ PRÁCE 8. HODNOTOVÝ TOK PO ZLEPŠENÍ

Obrázek 27: Hodnotový tok ramene nápravy po zlepšení procesu

Str. 66


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Obrázek 28: Hodnotový tok projekt Arizona po zlepšení procesu

Str. 67


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Obrázek 29: Hodnotový tok projekt Arizona po zlepšení procesu

Str. 68


Str. 69

DIPLOMOVÁ PRÁCE 9. VYHODNOCENÍ NAVRHOVANÝCH ZLEPŠENÍ Pro ověření ekonomické rentability navrhovaných zlepšení je nutné provést výpočet úspor. Se zlepšením procesů jsou svázány i náklady potřebné na změnu z původního stavu na nový, jako např. stěhování, odstávka strojů apod. Také nelze opominout náklady nutné k pořízení některých komponentů, jako třeba šikmý regál pro projekt Arizona, nebo naviják pro navařovací pistoli pro projekt Kansas. Veškeré náklady jsou počítány v Eurech, protože se jedná o měnu, ve které firma obchoduje. Úspory a náklady jsou vyčísleny pro jednotlivé projekty.

9.1. RAMENO NÁPRAVY 9.1.1. Náklady Doba potřebná k reorganizaci pracoviště je odhadnuta na 2 pracovní směny, tj. 15 pracovních hodin. Za tuto dobu by bylo vyrobeno 406 ks ramen do nápravy. Cena jednoho kusu je 6,5 Euro. Dále je nutné platit 2 pracovníky, kteří by tyto stroje obsluhovaly, i když tito pracovníci budou dočasně přeřazeny na jiné práce, např. uklízení haly apod., budou neproduktivní. Hodinová sazba pracovníka 122 Kč Netto. (1Euro = 25 Kč). Vyčíslení je v tabulce níže:

Tabulka 15: Náklady - rameno nápravy


Str. 70

DIPLOMOVÁ PRÁCE 9.1.2. Okamžité úspory Úsporou je u tohoto projektu odstranění interní palety, dále zkrácení vzdálenosti pro cestu vysokozdvižných vozíků odvážející hotový materiál do skladu. Tato hodnota je jen přibližná, vypočtená z průměrných moto-hodin vysokozdvižného vozíku, přepočtených na 1 km a dosazená za 1 rok.

Tabulka 16: Úspory - rameno nápravy 9.1.3. Zisk Zlepšením procesu budeme schopni zvýšit počet vyrobených kusů z 605 ks za den na 720 ks / den. Níže následuje vyčíslení:

Tabulka 17: Zisk – rameno nápravy Celkový zisk v prvním roce z prodeje vyráběných dílů o 186 875 – 2 785,4 + 700 = 184 789,6 Euro za rok. Provedením navrhovaných opatření sice nevznikne okamžitá úspora, ale zvýšením počtu vyrobených kusů dojde k pokrytí nákladů už po 12 denní produkci.


Str. 71

DIPLOMOVÁ PRÁCE 9.2. PROJEKT ARIZONA 9.2.1. Náklady Celková reorganizace pracoviště je naplánována na 3 směny, tj. 22,5 pracovních hodin. Počet vyrobených kusů za tuto dobu by byl 310 ks. Cena je 10 Euro. Hodinová sazba pracovníka je 122 Kč Netto. (1 Euro = 25 Kč). Celkem 3 pracovníci.

Tabulka 18: Náklady - projekt Arizona Vypočtené náklady jsou ve výši 4049,4 Euro.

9.2.2. Úspory Z procesu byly odstraněny 2 interní palety, Zkrátila se vzdálenost potřebná pro cestu VZV.

Tabulka 19: Úspory - projekt Arizona


Str. 72

DIPLOMOVÁ PRÁCE 9.2.3. Zisk Díky použití prvků zlepšujících proces dojde k navýšení výroby o 55 ks za 1 den. Při ceně 10 Euro za výrobek bude zisk za 1 rok následující:

Tabulka 20: Zisk - projekt Arizona Zlepšení procesu u této linky je rentabilní, výsledný zisk za první rok vzroste o 387 500 – 4049,4 + 700 = 384 150,6 Euro za rok.

9.3. PROJEKT KANSAS 9.3.1. Náklady Reorganizace a odstávka pracoviště bude hotová během 3 pracovních směn, tj. 22,5 pracovních hodin. Během této doby by mělo být vyrobených 395 ks. Cena 1 kusu je stanovena 11,5 Euro. Hodinová sazba pracovníka je 122 Kč Netto (1 Euro = 25 Kč). Obsluhují 4 pracovníci.

Tabulka 21: Náklady - Projekt Kansas


Str. 73

DIPLOMOVÁ PRÁCE Celkové náklady nutné pro reorganizaci pracoviště jsou 5231,7 Euro.

9.3.2. Úspory Úsporou je v tomto procesu odstranění 1 pracovníka. Výpočet je rok.

Tabulka 22: Úspory - projekt Kansas 9.3.3. Zisk Výroba se navýší z 380 ks na 420 ks / den. Výpočet je následující:

Tabulka 23: Zisk - Projekt Kansas Celkový zisk za první rok bude díky úpravám procesu 115 000 + 27 450 – 5231,7 = 137 218,3 Euro.


Str. 74

DIPLOMOVÁ PRÁCE 10. SHRNUTÍ ZISKU V PRVNÍM ROCE

Tabulka 24: Celkový zisk z projektů Předpokládaný zisk za první rok od změny dosavadního stavu by měl činit 706 158,5 Euro. Tato částka několikanásobně převyšuje náklady se změnami spojené.

11. AUDIT PROCESU Audit procesu se provádí z důvodů přemístění výrobních zařízení. Je proveden pro projekt Arizona.


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 75


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 76


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 77


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 78


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 79


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 80


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 81


Str. 82

DIPLOMOVÁ PRÁCE 12. ZÁVĚR V této diplomové práci byly zpracovány analýzy výrobních procesů s použitím nástrojů štíhlé výroby. Mapováním hodnotového toku byla odhalena slabá místa projektů. Na základě těchto odhalení byla aplikována řešení, která vedla redukcí neproduktivních časů ke zvýšení počtu vyrobených kusů, použitím metody FIFO se zlepšil proces řízení kvality a uspořila se pracovní síla. Následný audit dle příručky VDA 6,3 odhalil několik nedostatků, které byly odstraněny. Při výpočtu celkového zisku po aplikaci nápravných opatření bylo prokázáno, že nástroje štíhlé výroby jsou vysoce efektivní a zajišťují návratnost jak kvalitativní, tak i finanční.


Str. 83

DIPLOMOVÁ PRÁCE SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY [1] KOŠTURIAK, Jan, FROLÍK, Zbyněk. Štíhlý a inovativní podnik. 1. vyd. Praha : Alfa Publishing, s.r.o., 2996. 237 s. ISBN 80-86851-38-9. [2] LIKER, J.K. Jak to dělá Toyota. Praha : Management Press, 2008. 390 s. ISBN 978-807261-173-7. [3] IMAI, Masaaki. Gemba Kaizen. Brno : Computer Press, 2005. 314 s. ISBN 80-251-08503. [4] MAŠÍN, Ivan. Výkladový slovník průmyslového inženýrství a štíhlé výroby. 1. vyd. Liberec : Institut průmyslového inženýrství, s.r.o., 2005. 106 s. ISBN 80-903533-1-2. [5] IMAI, Masaaki. Kaizen : Metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. 1. vyd. Brno : Computer Press, 2004. 296 s. ISBN 80-251-0461-3. [6] Business Center [on-line]. 2013 [cit. 2013-05-10]. FOFO. Dostupné z WWW : . [7] Developent Team. Kanban for the shopfloor. 2. vyd. New York : Productivity Press, 2002. 95 s. ISBN 1-56327-269-5. [8] KOŠTURIAK, Ján. Kaizen : Osvěčená praxe českých a slovenských podniků. Brno : Computer Press, 2010. 234 s. ISBN 978-80-251-2349-2. [9] MAŠÍN, Ivan. Mapování hodnotového toku. Liberec : Institut průmyslového inženýrství s.r.o., 2003. 77 s. ISBN 80-902235-9-1. [10] Managementmania [on-line]. 2013 [2013-02-15]. Audit procesu. Dostupné z WWW : . [11] VDA 6.3 – Audit procesu. Berlin : Verband der Automobilindustrie, 2010. 177 s. ISBN 978-80-02-02261-9. [12] SC&C Partner, s.r.o. Systém tahu ve výrobním prostředí. Brno : Productivity Press, 2008. 95 s. ISBN 978-80-904099-0-3.


Str. 84

DIPLOMOVÁ PRÁCE [13] MAŠÍN, Ivan, VYTLAČIL, Milan. Cesty k vyšší produktivitě : Strategie založena na průmyslovém inženýrství. Liberec : Institut průmyslového inženýrství, 1996. 254 s. ISBN 80902235-0-8 [14] MILLS, Cha.A: The Quality Audit. McGraw-Hill Publishing Company, New York, 1989, ISBN 0-07-042428-4. [15] GEORG, M, ROWLANDS, D., KASTLE, B.: Co je Lean Six Sigma. SC&C Partner, Brno, 2005, ISBN 80-239-5172-6.


Str. 85

DIPLOMOVÁ PRÁCE SEZNAM POUŽITÝCH SYMBOLŮ A ZKRATEK BOZP

Bezpečnost a ochrana zdraví při práci.

TIG

Tungsten Inert Gas – svařování wolframovou elektrodou v atmosféře inertního plynu.

WIG

Wolfram Inert Gas - svařování wolframovou elektrodou v atmosféře inertního plynu.

TPS

Toyota Production Systém – výrobní systém firmy Toyota.

FIFO

„first in – first out“ – první dovnitř, první ven.

VDA

Verband Deutscher Automobilindustrie - Spolek německého automobilového průmyslu.

VA

Čas přidávající hodnotu.

CT

Cycle Time – výrobní takt.

TT

Tact Time – zákaznický takt.

OEE

Overall Equipment effectiveness – vytíženost zařízení.


Str. 86

DIPLOMOVÁ PRÁCE SEZNAM OBRÁZKŮ Tradiční způsob dosáhnutí zisku .............................................................................................. 14 Redukce nákladů pomocí principu štíhlé výroby ..................................................................... 15 Model koncepce 4 P dle firmy Toyota ..................................................................................... 16 Diagram programu 5 S.............................................................................................................. 17 Grafické symboly mapování hodnotového toku ....................................................................... 24 Grafické symboly pro informační tok....................................................................................... 24 Schéma procesního auditu ........................................................................................................ 28 Vymezení procesu .................................................................................................................... 30 Průběh přípravy auditu procesu ................................................................................................ 32 Všeobecné schéma výrobního procesu ..................................................................................... 37 Plán závodu ............................................................................................................................... 38 Schéma výroby ramene nápravy ............................................................................................... 39 Schéma výroby ramene nápravy ............................................................................................... 40 Schéma výroby držáků palubních desek - projekt "Arizona" ................................................... 40 Schéma výroby projekt "Arizona" ............................................................................................ 41 Schéma výroby držáků palubových desek projekt "Kansas".................................................... 42 Schéma toku materiálu výroby držáků palubních desek – Kansas ........................................... 43 Hodnotový tok - rameno nápravy ............................................................................................. 44 Hodnotový tok - projekt Arizona .............................................................................................. 45 Hodnotový tok - projekt Kansas ............................................................................................... 46 Zlepšení procesu - rameno nápravy .......................................................................................... 53


Str. 87

DIPLOMOVÁ PRÁCE Rameno nápravy - časový graf .................................................................................................57 Zlepšení procesu - projekt Arizona ...........................................................................................58 Projekt Arizona - časový graf ...................................................................................................60 Zlepšení procesu – projekt Kansas ...........................................................................................62 Projekt Kansas - časový graf ....................................................................................................64 Hodnotový tok ramene nápravy po zlepšení procesu ...............................................................66 Hodnotový tok projekt Arizona po zlepšení procesu................................................................67 Hodnotový tok projekt Arizona po zlepšení procesu................................................................68 Šikmý regál 1 ............................................................................................................................91 Šikmý regál 2 ............................................................................................................................91 Uchycení nýtovací pistole na naviják .......................................................................................92 Naviják ......................................................................................................................................92


Str. 88

DIPLOMOVÁ PRÁCE SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Průběh štíhlé výroby ............................................................................................... 20 Tabulka 2: Klasifikace auditu ................................................................................................... 34 Tabulka 3: Časy - rameno nápravy ........................................................................................... 47 Tabulka 4: Průměrný čas svařování robotem - Rameno nápravy ............................................. 48 Tabulka 5: Časy - projekt Arizona............................................................................................ 49 Tabulka 6:Průměrný čas svařování robotem – projekt Arizona ............................................... 50 Tabulka 7: Časy - projekt Kansas ............................................................................................. 51 Tabulka 8: Průměrný čas svařování robotem – projekt Kansas ............................................... 52 Tabulka 9: Rameno nápravy - časy po zlepšení ....................................................................... 54 Tabulka 10: Data - rameno nápravy ......................................................................................... 55 Tabulka 11: Projekt Arizona - časy po zlepšení ....................................................................... 59 Tabulka 12: Data - projekt Arizona .......................................................................................... 60 Tabulka 13: Projekt Kansas – časy po zlepšení ........................................................................ 63 Tabulka 14: Data - projekt Kansas ........................................................................................... 64 Tabulka 15: Náklady - rameno nápravy ................................................................................... 69 Tabulka 16: Úspory - rameno nápravy ..................................................................................... 70 Tabulka 17: Zisk – rameno nápravy ......................................................................................... 70 Tabulka 18: Náklady - projekt Arizona .................................................................................... 71 Tabulka 19: Úspory - projekt Arizona ...................................................................................... 71 Tabulka 20: Zisk - projekt Arizona .......................................................................................... 72 Tabulka 21: Náklady - Projekt Kansas ..................................................................................... 72


Str. 89

DIPLOMOVÁ PRÁCE Tabulka 22: Úspory - projekt Kansas .......................................................................................73 Tabulka 23: Zisk - Projekt Kansas ............................................................................................73 Tabulka 24: Celkový zisk z projektů ........................................................................................74


DIPLOMOVÁ PRÁCE SEZNAM PŘÍLOH PŘÍLOHA 1 – šikmé regály PŘÍLOHA 2 – naviják nýtovací pistole

Str. 90


DIPLOMOVÁ PRÁCE PŘÍLOHA 1

Obrázek 30: Šikmý regál 1

Obrázek 31: Šikmý regál 2

Str. 91


DIPLOMOVÁ PRÁCE PŘÍLOHA 2

Obrázek 32: Uchycení nýtovací pistole na naviják

Obrázek 33: Naviják

Str. 92

BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY FAKULTA STROJNÍHO INŽENÝRSTVÍ ÚSTAV VÝROBNÍCH STROJŮ, SYSTÉMŮ A ROBOTIKY

Recommend Documents