BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY FAKULTA STROJNÍHO INŽENÝRSTVÍ ÚSTAV VÝROBNÍCH STROJŮ, SYSTÉMŮ A ROBOTIKY

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

FAKULTA STROJNÍHO INŽENÝRSTVÍ ÚSTAV VÝROBNÍCH STROJŮ, SYSTÉMŮ A ROBOTIKY FACULTY OF MECHANICAL ENGINEERING INSTITUTE OF PRODUCTION MACHINES, SYSTEMS AND ROBOTICS

APLIKACE KAIZEN KAIZEN APPLICATION

DIPLOMOVÁ PRÁCE MASTER'S THESIS

AUTOR PRÁCE

Bc. PETRA PLÍŠTILOVÁ

AUTHOR

VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR

BRNO 2014

doc. Ing. ALOIS FIALA, CSc.

Ústav výrobních strojů, systémů a robotiky

DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 3

Abstrakt

V teoretické části této diplomové práce je nejprve rozebrán pojem KAIZEN, v následující kapitole jsou popsány jednotlivé struktury v organizacích. Dále jsou v práci uvedeny požadavky příslušných norem ĚISO 9001, ISO 14001, ISO 27001, OHSAS 18001). V záv ru teoretické části je vysv tlen audit, jeho typy, druhy a samotný průb h auditu. Praktická část obsahuje Projekt škola – certifikační orgán – organizace. V projektu je řešeno zapojení studentů do interních auditů ve vybraných organizacích, jejich zaškolování do oblasti auditování i jejich hodnocení způsobilosti k provád ní interních auditů.

Klíčová slova KAIZEN, interní audit, ISO 19011

Abstract Firstly, the word KAIZEN is analysed in a theoretical part of this Master´s Thesis and the individual structures in organizations are described in next chapter. The requirements of relevant standards (ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001, OHSAS 18001) are introduces, too. An audit, its types, sorts and processes of it are explained at the end of the theoretical part. A practical part contains “A project university - certifying authority – organisation”. The project deals with student´s involvement into the internal audits of selected organizations and gaining knowledge of audit processes. The project deals with competence evaluation of the internal audits´ implementation, too.

Key words KAIZEN, internal audit, ISO 19011


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 4

Bibliografická citace PLÍŠTILOVÁ, P. Aplikace KAIZEN. Brno: Vysoké učení technické v Brn , Fakulta strojního inženýrství, 2014. 83 s. Vedoucí diplomové práce doc. Ing. Alois Fiala, CSc..


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 5

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Aplikace KAIZEN“ vypracovala samostatn s použitím odborné literatury a pramenů, uvedených na seznamu, který tvoří přílohu této práce.

V Brn dne 29. 5. 2014


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 6

Pod kování D kuji tímto vedoucímu mé diplomové práce panu doc. Ing. Aloisi Fialovi, CSc. za cenné připomínky a rady při vypracování této práce. Dále d kuji Ing. Markovi Mitáčkovi z Technického dozorčího spolku Brno za předání teoretických i praktických zkušeností. Také bych cht la pod kovat mé rodin a přátelům za morální a finanční podporu b hem studia.


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 7

OBSAH ÚVOD................................................................................................................... 9 1 KAIZEN ...................................................................................................... 10 1.1 Historie KAIZEN ............................................................................ 10 1.2 Podstata ........................................................................................ 11 1.2.1 Hlavní praktiky KAIZEN............................................................... 11 1.3 Příklady ......................................................................................... 12 1.4 Příb h KAIZEN ............................................................................. 13 1.5 KAIZEN a standardizace ............................................................... 14 2 ÍZENÍ ORGANIZACE, STRUKTURY ....................................................... 15 2.1 Management ................................................................................. 15 2.2 Organizování, organizační architektury a formy ............................ 15 2.2.1 Organizování ............................................................................... 15 2.2.2 Organizační architektura ............................................................. 16 2.2.3 Organizační formy ....................................................................... 17 3 SYSTÉM ÍZENÍ PODLE MEZINÁRODNÍCH STANDARD .................... 23 3.1 Normy řady ISO 9000 ................................................................... 23 3.1.1 ISO 9000:2005 ............................................................................ 23 3.1.2 ISO 9001:2008 ............................................................................ 24 3.1.3 ISO 9004:2009 ............................................................................ 25 3.2 ISO 19011:2011 ............................................................................ 25 3.3 ISO 14001:2004 ............................................................................ 26 3.4 ISO/IEC 27001:2013 ..................................................................... 27 3.5 OHSAS 18001:2007 ..................................................................... 27 4 AUDIT......................................................................................................... 29 4.1 Definice auditu .............................................................................. 29 4.2 Typy auditů ................................................................................... 29 4.2.1 1. stranou – interní ...................................................................... 29 4.2.2 2. stranou – externí ..................................................................... 30 4.2.3 3. stranou - externí ..................................................................... 30 4.3 Druhy auditů.................................................................................. 31 4.3.1 Audit systému ............................................................................. 31 4.3.2 Audit procesu .............................................................................. 31 4.3.3 Audit produktu ............................................................................. 31 4.3.4 Audit personálu ........................................................................... 31 4.4 Proces auditu ................................................................................ 32 4.4.1 Přípravná fáze ............................................................................. 32 4.4.2 Realizační fáze ........................................................................... 32 4.4.3 Záv rečná fáze ........................................................................... 33 4.5 Požadavky na auditora ................................................................. 33 5 PRAKTICKÁ ČÁST..................................................................................... 34 5.1 Situace ve firmách ........................................................................ 34 5.1.1 Organizace bez zavedeného systému řízení dle ISO 9001:2008 .................................................................................................. 34 5.1.2 Organizace se zavedeným systémem řízení dle ISO 9001:2008 .................................................................................................. 34 5.2 Projekt: škola – certifikační orgán - organizace............................. 35 5.3 Návrh školícího manuálu .............................................................. 36


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 8

5.3.1 Lektor – kvalifikační požadavky .................................................. 36 5.3.2 Student - auditor – kvalifikační požadavky .................................. 36 5.3.3 Průb h procesu auditu ................................................................ 36 5.3.4 Návrh studijního plánu ................................................................ 37 5.3.5 Studijní podklady......................................................................... 38 5.4 Organizace Projektu: škola – certifikační orgán – organizace ...... 44 5.4.1 Cíl kurzu ...................................................................................... 44 5.4.2 Výstupy z kurzu a kompetence ................................................... 44 5.4.3 Prerekvizity – výčet v cí, které musí student znát před studiem daného kurzu ................................................................................ 44 5.4.4 Obsah kurzu (anotace) ............................................................... 44 5.4.5 Metody vyučování ....................................................................... 45 5.4.6 Způsob a kritéria hodnocení ....................................................... 45 5.4.7 Vymezení kontrolované výuky a způsob jejího provád ní a formy nahrazování zameškané výuky ........................................................ 45 5.4.8 Typ Ězpůsobě výuky ..................................................................... 45 5.4.9 Osnova ....................................................................................... 45 5.4.10 Literatura – základní ................................................................. 45 5.4.11 Spolupráce s organizací ........................................................... 46 5.4.12 Spolupráce s certifikačním orgánem ......................................... 47 ZÁV R ............................................................................................................... 48 SEZNAM POUŢITÝCH ZDROJ ....................................................................... 50 SEZNAM POUŢITÝCH ZKRATEK A SYMBOL ............................................... 53 SEZNAM OBRÁZK .......................................................................................... 54 SEZNAM TABULEK........................................................................................... 55 SEZNAM P ÍLOH.............................................................................................. 56


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 9

ÚVOD V úvodu diplomové práce bych cht la vysv tlit její název – „Aplikace KAIZEN“. Aplikace je v tšinou n jaké použití, uplatn ní, přiložení nebo přenesení. KAIZEN znamená doslova „Zm na k lepšímu“. V této diplomové práci však toto slovní spojení znamená druh nebo typ určitého zlepšování, kde nástrojem tohoto zlepšování bude audit. Audit je totiž jedním z nástrojů managementu pro neustálé zlepšování organizace. V dnešní dob je téma provád ní auditu v organizacích velice aktuální. Nejdříve audit předchází certifikaci systému managementu, potom je stálou součástí při udržování systému managementu a také se s jeho pomocí systém v organizaci recertifikuje. Jako studentka, která končí vysokou školu, potřebuji získat co nejvíce praxe a zkušeností, abych usp la při přijímacím pohovoru. Mnou navrhovaný Projekt škola – certifikační orgán – organizace by tomu mohl pomoci. Pokud se studenti tohoto projektu zúčastní, získají potřebné znalosti a zkušenosti z oblasti auditování a to nejen na teoretické úrovni, ale i na úrovni praktické. Po úsp šn absolvovaném kurzu budou studenti vysláni do organizací, ve kterých provedou interní audity na vybrané prvky norem. Interní audity budou dozorovány certifikačním orgánem. Student obdrží Osv dčení o absolvování tohoto kurzu, kterým se může prokazovat při hledání zam stnání. V diplomové práci jsou rozebrány požadavky kriteriálních norem (ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001, OHSAS 18001). Dále práce obsahuje, jak budou studenti prov řováni k výkonu interních auditů v integrovaných systémech managementu a také je zde uveden návrh provád ní interních auditů studenty ve vybraných organizacích. Diplomová práce má n kolik cílů:  návrh konceptu zapojení studentů do týmů pro interní audity v integrovaných systémech managementu;  návrh metodiky přípravy studentů pro roli interního auditora;  zhodnocení přínosu navrženého konceptu pro zvýšení získaných kompetencí absolventů.


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 10

1 KAIZEN 1.1 Historie KAIZEN KAIZEN - tento cizí název skrývá metodu, filozofii či strategii, která v malých krocích vede ke kontinuálnímu zlepšování. Poprvé byla použita v dob americké deprese Ěve 30. letech 20. stoletíě. Po přepadení Francie v roce 1940 N meckem si američtí vůdci uv domili, jak naléhav potřebují vojenské vybavení a jak rychle je nutno poslat americké vojáky do zahraničí. Američtí výrobci museli zlepšit kvalitu a zvýšit kvantitu výroby vojenského materiálu. Tato výzva získávala na naléhavosti ztrátami mnoha kvalifikovaných průmyslových odborníků, kteří narukovali do armády, která se sama připravovala na válku. Pro překonání této obtížné doby a nedostatku personálu zřídila americká vláda kurzy pro management zvané Training Within Industries ĚTWIě a nabídla je korporacím po celé Americe. Místo odzbrojujících radikálních, co nejinovativn jších zm n sm řujících k požadovaným výsledkům, vybízel kurz TWI k n čemu, co se nazývalo „průb žné zlepšování". Manuál ke kurzu nabádal manažery, aby hledali tisíce malých v cí, které by mohli zlepšit použitím dosavadních činností a se současným vybavením. Jedním z nejhlasit jších advokátů kontinuálních zm n byl v té dob dr. W. Edwards Deming, statistik, který pracoval v týmu kontroly kvality. Pomáhal americkým výrobcům pokoušejícím se nalézt řešení pro dobu války. Také učil manažery, že musí každého jednotlivého zam stnance zapojit do procesu zlepšování. Tento silný časový tlak zm nil elitářství a snobství v nežádoucí luxus. Každý, od osob na nejnižším míst až po členy správních rad, byl povzbuzován k hledání cest drobných pokroků při zlepšování kvality výrobků a efektivnosti jejího dosahování. Schránky na nápady byly na chodb každého podniku, aby d lníci pracující u pásu mohli navrhovat, jakým způsobem zlepšit produktivitu. Vedoucí byli povinni se zabývat každým z t chto návrhů s velkým respektem. Nejprve se tato filozofie musela zdát až šokujícím způsobem nepřim řená okolnostem, tyto malé kroky však přisp ly k potřebnému zrychlení americké výrobní kapacity. Kvalita americké výzbroje a rychlost její výroby byly dv ma hlavními faktory vít zství Spojenců. Tato filozofie byla zavedena po válce v Japonsku, když okupační vojska generála Douglase MacArthura začala obnovovat zdevastovanou zemi. Japonci přijímali tuto myšlenku o postupném zlepšování v tšinou neobvykle ochotn . Jejich průmyslová základna byla po válce zničená. Nedostávalo se jim zdrojů pro zahájení reorganizace. Pro japonské vůdce nebylo snadné si uv domit, že jejich zem byla poražena americkými zbran mi a technologiemi, a tak zaujat naslouchali americkým lekcím o výrob . Pohled na zam stnance jako na zdroj kreativity a zlepšení, učit se přijímat nápady podřízených - to vše jim bylo pon kud cizí, ale absolventi tohoto programu se o to pokusili. Tito podnikatelé, manažeři a ředitelé se vrátili ke své práci v civilním sektoru, kde velmi rychle pravidla pro výrobu v malých krocích rozšířili. Po návratu americké armády domů a ustálení podmínek výroby, byla ve Spojených státech série strategií pro zlepšení výrobních procesů dr. Deminga v podstat ignorována. V Japonsku se naopak stal tento koncept součástí zakládané japonské kultury podnikání. Na konci 50. let 20. století pozvala Japonská unie v dců a inženýrů (JUSE - Japanese Union of Scientists and Engineersě dr. Deminga, zastánce kontroly kvality v dob války, aby s ním zkonzultovali další efektivitu a produktivitu

Ústav výrobních strojů, systémů a robotiky Str. 11

DIPLOMOVÁ PRÁCE

ekonomiky ve své zemi. Japonský obchod, který se transformoval práv pomocí malých kroků, velmi záhy vystoupal na neuv řitelnou úroveň produktivity. Malé kroky byly tak úsp šné, že jim Japonci dali vlastní jméno: KAIZEN. [1]

1.2 Podstata KAIZEN znamená v japonštin neustálé zdokonalování. Tento pojem můžeme použít ve všech úrovních života - osobním, domácím, společenském i pracovním. Na pracovišti pojem KAIZEN znamená zlepšování a neustálé zdokonalování, které se týká všech, od manažerů až po řadové zam stnance. Toto neustálé zdokonalování zahrnuje také minimální náklady. Základním sd lením strategie KAIZEN je, že ani jeden den by nem l prob hnout bez toho, aby kdekoli ve společnosti nedošlo alespoň k n jakému zdokonalení. Hnacím motorem jsou potřeby zákazníka spolu s názorem, že všechny aktivity by m ly v konečném důsledku vést ke zvýšené spokojenosti zákazníka. Strategie KAIZEN vytvořila systémový přístup a nástroje pro řešení problémů, určené práv k realizaci tohoto cíle. Dalším důležitým aspektem je kladení důrazu na výrobní proces a systém řízení, který podporuje a uznává lidské úsilí zam řené na zdokonalování výrobních procesů.[2] [3] 1.2.1 Hlavní praktiky KAIZEN KAIZEN zahrnuje n kolik typicky japonských manažerských praktik jako například absolutní kontrolu kvality, kroužky kvality a pracovní vztahy. Používáním pojmu KAIZEN místo slov: produktivita práce, automatizace, „Práv včas“ Ějust – in – timeě, vývoj nových produktů a dalších mnohem lépe napovídá, co se d je v průmyslu. Všechny praktiky, které zastřešuje KAIZEN jsou znázorn ny na obrázku ĚObr. 1).[3]

KAIZEN Orientace na zákazníky

Systém zlepšovacích návrhů

Kamban

Aktivity malých skupin

Absolutní kontrola kvality

Automatizace

Zdokonalování kvality

Dobré vztahy management zam stnanci

Robotika

Disciplína na pracovišti

„Práv včas“ (justin-time

Zvyšování produktivity

Kroužky kontroly kvality

Absolutní údržba výrobních prostředků

Ţádné kazové zboží

Vývoj nových produktů

Obr. 1 Praktiky KAIZEN


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 12

1.3 Příklady Dobrým příkladem pro filozofii KAIZEN může být firma Baťa, a.s., kterou založil Tomáš Baťa se svými sourozenci v roce 1Ř94. V roce 1Ř97 přišli na trh s plát nou botou Ětzv. „baťovkou“ě, kterou si mohl koupit každý. Tento úsp ch zaručil prosperitu a růst podniku. Firma však nem la dlouhé trvání a zbankrotovala. V roce 1900 staví Tomáš Baťa s novými společníky novou moderní továrnu. Roku 1904 odjíždí do USA, kde získává poznatky a zkušenosti z organizací výroby v tšího rozsahu, z výstavby továrních budov, objednává si též nové výkonn jší stroje. V roce 1910 má firma na 300 zam stnanců a vyrábí denn 3000 párů bot. Následující rok odjíždí podruhé do USA, kde inkognito studuje u Forda pásovou výrobu. Po návratu m ní systém práce tak, že všechny stroje jsou rozestav ny kolem automatického pásu. Krom pásové výroby zavádí výrobní provoz na 2 sm ny a zakládá vlastní prodejní odd lení. S obrovským zájmem o práci ve firm roste i její produkce. Od roku 1912 staví pro zam stnance byty, mateřskou školku i celé sídlišt . Dbá o to, aby se lidé sbližovali i mimo pracovišt , p stovali kulturu a neholdovali alkoholu. Přechází na výrobu celokožených bot. B hem 1. sv tové války se počet zam stnanců zvyšuje desetinásobn a produkuje 10 000 párů bot denn kvůli armádním zakázkám. Zřizuje vlastní koželužnu, kupuje velkostatky pro zásobování dřevem a potravinami pro zam stnance. Otvírá cihelnu, strojní závod, elektrárnu a stavební odd lení. Vlastní prodejny ve Zlín , Praze, Liberci, Vídni, Plzni a v dalších m stech. V roce 1920 zřizuje reklamní odd lení a marketingovou divizi. V následujícím roce je zvolen starostou Zlína a začíná s budováním moderního m sta. V té dob vzniklo např. filmové studio pro natáčení reklam, kino, hotel, domovy pro ženy a muže, Dům um ní, tzv. Baťův kanál a Baťův mrakodrap, atd. Ěn které stavby byly dokončeny až po jeho smrti). V roce 1924 zavádí systém samosprávy dílen a účast nejlepších pracovníků na zisku, tzn. každý d lník sám, ve vlastním zájmu šetří časem, energií, materiálem a dbá o kvalitu. Každá dílna má své účetnictví, peníze, suroviny. Rozd laný výrobek prodává další sousední díln , která kontroluje jeho kvalitu, tím se šetří spousta prostředků. Nepovedené produkty, které byly snadno zjistitelné díky kódu d lníka zastávajícího pouze jednu operaci, trestal mistr pokutou. Za pozitivní iniciativu byl d lník odm ňován finančn na míst . V tomto roce se firma začala orientovat i na zahraniční trh, kde byla budována síť prodejen. Se vzrůstajícím výrobou, byly vytvořeny roční plány, které se dál d lily na týdenní plány a dále na denní programy, tím bylo zaručeno stanovení přesného denního obratu. Společnost se rozrůstala a začala podnikat i v dalších oborech Ěgumárenství, chemický, textilní, dřevařský průmysl,…ě. Roku 1931 se rodinný podnik stal akciovou společností. Noví d lníci byli nejdříve zařazeni na stavbu železnice a silnic v okolí, pokud se osv dčili, byli přijati do výrobních provozů firmy podle jejich kvalifikace. Nejlepší z nich m li možnost navšt vovat tzv. Baťovu školu práce. Po smrti Tomáše Bati, společnost dál fungovala pod vedením Jana Antonína Bati, Dominika Čipery a Huga Vavrečky. B hem 2. sv tové války společnost bojovala proti n meckým okupantům. Po válce v roce 1945 byla firma znárodn na, a to jak v Československu tak, i v zemích střední Evropy a na Balkánu. Pro další řízení společností v západní Evrop a v zámoří zřídil Tomáš Baťa jr. firmu Bata Development Limited se sídlem v Londýn . Pod jeho vedením se společnost rozšiřovala po celém sv t . V roce 1964 přenesl sídlo rodinné společnosti Bata Shoe Organization do Toronta


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 13

v Kanad . Rozšiřování společnosti pokračovalo do zemí v Africe, latinské Americe a Asii. V roce 1991 obnovuje Tomáš Baťa jr. podnikání v Československu se sídlem ve Zlín . Dnes firma působí na všech kontinentech s výjimkou Antarktidy. V roce 2001 se ujímá vedení vnuk zakladatele Tomáš J. Baťa, rozd luje společnost na 4 obchodní jednotky – Bata Europe, Lausanne, Švýcarsko; Bata Asia Pacific – Africa, Singapur; Bata Latin America, Ciudad de México; Bata North America, Toronto, Kanada. V současnosti má společnost 3 obchodní jednotky: Bata Europe, Lausanne; Bata Asia Pacific-Africa a Singapore Bata Latin America, Mexico. Obslouží více než 1 milion zákazníků denn a dává práci více než 40 000 zam stnancům.[4][5][6] V současnosti v České republice filozofii KAIZEN používají tém ř všechny nadnárodní podniky, ale i menší podniky. Nejv tších úsp chů dosáhla díky zavedené koncepci firma LINET spol. s r.o., která se řadí na přední příčky na sv t z hlediska úsp chu na trhu. K dalším organizacím na českém trhu využívající KAIZEN je například i ŠKODA AUTO a.s. člen koncernu Volkswagen. V hlavním sídle – Mladé Boleslavi se v roce 2011 otevřelo Servisní tréninkové centrum, ve kterém se mimo jiné školí i metoda KAIZEN. Jako zástupce automobilového průmyslu má tato společnost obrovský vliv i na její dodavatele, kteří ať už cht jí nebo necht jí, musí používat KAIZEN. Dále jsou to firmy Toyota nebo Siemens. KAIZEN se aplikoval i na nevýrobní podniky jako je Policie ČR, České dráhy a.s. nebo Česká pošta s. p.. [7][Ř] V České republice zajišťuje správnou aplikaci filozofie KAIZEN Kaizen Institute Ltd.. Tuto společnost založil Masaaki Imai v roce 19Ř5 ve Švýcarsku. Jejím cílem je realizovat KAIZEN v praxi pomocí různých nástrojů a metod, dnes známých pod pojmem Lean Management. Tato celosv tová organizace je přední poradenskou organizací v dané problematice. Pobočky Kaizen Institutu se nachází ve 30 zemích a pracovníci nabízejí poradenské služby v 25 jazycích. Česko-slovenská pobočka byla založena v roce 2004 podepsáním smlouvy o založení Kaizen Institute pro Českou a Slovenskou republiku. Právn tato pobočka vznikla až o rok pozd ji, tedy roku 2005 se sídlem v Praze. Od té doby má Kaizen Institute na svém kont více než 100 firem jak v Čechách, tak na Slovensku, kterým pomohla úsp šn aplikovat tuto filozofii. [9][10]

1.4 Příběh KAIZEN Příb h KAIZEN, v Japonsku známý jako příb h kontroly kvality, je standardizovaný formát pro záznam činností KAIZEN, které jsou provád ny v rámci dobrovolných kroužků, jako jsou například kroužky kontroly kvality. Stejný předepsaný formát se používá k záznamu činností KAIZEN, které jsou vykonávány manažery a zam stnanci. Příb h KAIZEN je založen na cyklu PDCA, česky Plánuj, D lej, Kontroluj, Jednej. Kroky 1 až 4 se týkají plánování, pátý krok praktického provedení, šestý krok kontroly. Kroky 7 a Ř se týkají uskutečňování. Podoba a rozsah příb hu KAIZEN pomáhají řešit problémy postavené na analýze dat. Výhodou příb hu KAIZEN je, že pomáhá znázornit a vysv tlit proces řešení problému. Poskytuje také účinný způsob jak vést záznamy o činnostech spojených s koncepcí KAIZEN. [3]


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 14

Příb h KAIZEN má následující kroky: 1. Výb r tématu Je důležité znát důvod, proč bylo vybráno konkrétní téma. Tato témata jsou často určována v souladu s politikou managementu, mohou záviset na prioritách, důležitosti, neodkladnosti či ekonomických důvodech ze současné situace v organizaci. 2. Pochopení stávajícího stavu a stanovení cílů Ješt před zahájením projektu je nezbytné pochopit a prozkoumat stávající podmínky. Jedním z možných způsobů, jak zjistit tyto podmínky, je jít do provozu a dodržet p t principů GEMBA nebo dalším způsobem – sb rem dat. 3. Analýza sebraných dat a identifikace původních příčin problému 4. Definice protiopatření založených na analýze dat 5. Zavedení t chto protiopatření 6. Potvrzení účinku protiopatření 7. Zavedení nebo revize předpisů zabraňující opakování problému 8. Revize předchozího procesu a práce na dalších krocích [3]

1.5 KAIZEN a standardizace V současnosti je pro všechny organizace prakticky nevyhnutelné dodržovat státní a mezinárodní standardy, jako jsou normy řady ISO 9000 či QS 9000, cht jí-li se prosadit na trhu a získat dův ru svých důležitých zákazníků. V t chto certifikačních programech je tak kladen důraz na standardizaci klíčových procesů a neustálé zlepšování. V termínech souvisejících s koncepcí KAIZEN jsou standardy/předpisy jak ud lat danou práci. Činnosti označované jako GEMBA, odstraňování plýtvání ĚMUDAě a správné hospodaření Ě5Sě by m ly předcházet sepsání standardů. Definování pracovních postupů ve stávajícím stavu organizace neslouží svému účelu tak dobře, jak by m lo, pokud tyto postupy obsahují velkou míru MUDA a variability. Sotva budou standardy zavedeny do organizace, musí následovat jejich zvyšování, aby byly i po získání certifikátu nadále aktualizovány. Pracovník, který má na starosti přípravu certifikace by m l mít na pam ti KAIZEN a s ním spojené činnosti. Pokud se tak nestane, mohou být tyto standardy pouhým cárem papíru, který je velice vzdálen od skutečného provozu ĚGEMBAě a málokdy využívaný v každodenní praxi. Tento jev bude mít nesporn negativní vliv i na zlepšení výkonnosti procesů. [3]


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 15

ÍZENÍ ORGANIZACE, STRUKTURY

2

2.1 Management Management pochází z anglického výrazu „to manage“, které znamená řídit, zvládat, ovládat Ěnástrojě, spravovat, dosáhnout Ěúčeluě, usp t. Management lze považovat za souhrn všech činností, které je třeba ud lat pro zabezpečení chodu organizace. Můžeme rozlišovat 3 úrovn managementu:   

Top management – vrcholová úroveň řízení / vedení o nejvyšší řídící pracovníci organizace; jejich postavení a pravomoci určují řídící dokumenty organizace. Middle management – střední úroveň řízení o řídící pracovníci štábních útvarů nebo nižších liniových útvarů Lower management – základní úroveň řízení. o nejnižší úroveň řízení; manažer přímo řídí výkonné pracovníky.

V českém prostředí má management trojí význam, můžeme ho chápat jako:  specifickou aktivitu,  skupinu řídících pracovníků,  v dní disciplínu. Za specifickou aktivitu lze považovat profesi. Specifická aktivita je tvořena třemi skupinami. První skupinou je složka tvořící náplň manažerské profese – názory, zkušenosti, přístupy, metody. Druhou skupinou je stanovení cílů. Ve třetí skupin jsou klíčové faktory spojené s rizikem. Skupinu řídících pracovníků tvoří profesionálové, kteří řídí organizaci podle instrukcí od vlastníků, zřizovatelů apod. Významov , pak management znamená buď označení funkce Ěmanažerě, nebo označení skupiny lidí. Pod výrazem v dní disciplína se skrývá obor, který určuje různé sm ry managementu tak, jak se postupn vyvíjeli na trhu. Je to například strategické řízení, taktické řízení, operativní řízení a mnoho dalších. [11]

2.2 Organizování, organizační architektury a formy 2.2.1 Organizování Z historického hlediska vyplývá, že organizovaná skupina lidí má lepší výsledky ve svých činnostech, než skupina lidí, která není řízena. Nelze se vždy řídit stejnými podmínkami, každá organizace je jiná a musí fungovat za konkrétních podmínek. Proto tedy nestačí sestavit prvky organizace do organizačních struktur, ale určit i náplň činností, zabezpečit jejich koordinaci a kontrolu. V současnosti převládá uspořádání v organizacích, které vzniklo před více než sto lety. Tento přístup spočívá ve velmi propracované d lb práce mezi jednotlivými pracovníky a postupném rozkladu jednotlivých úkolů na mén elementární, musí to však fungovat i naopak – následné skladb , integraci a koordinaci. [11]


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 16

2.2.2 Organizační architektura Organizační architektura je vytvářena za účelem popsání prostředí, ve kterém se nachází organizace a které vymezuje její strategické cíle. Základ tvoří organizační formy, které umožňují provád t zm ny nevyhovujících prvků systému nebo při vytváření nového systému. Další složkou jsou m kké prvky organizace, jsou to například popisy rolí zam stnanců, popisy řešení vzniklých problémů a jejich odstran ní. V této složce je také komunikace, která je nejčast ji prezentována poradami v organizaci. Poslední částí architektury jsou použité technologie, podle kterých se realizuje produkt. Základními prvky organizační architektury a organizování jsou specializace, koordinace, vytváření útvarů, rozp tí řízení a d lba kompetencí. Organizační strukturu nevytváří samotný jedinec, je aplikovatelná na skupinu pracovníků. Specializace zajišťuje nalezení ideální specializace pracovníka v daném systému. To zvyšuje produktivitu práce pracovníků a usnadňuje jeho kontrolu, nevýhodou jsou zvýšené nároky na koordinaci. Koordinace je zajišťována ud lením určité pravomoci pracovníkovi k ud lování příkazů a odpov dností za spln né úkoly skupiny, kterou vede. Tento pracovník je označován jako nadřízený, členové jím vedené skupiny jsou jeho podřízenými. Vytváření skupin nebo útvarů mezi pracovníky vede ke zlepšování koordinace. Pod pojmem rozp tí řízení se skrývá počet přímo podřízených pracovníků jednomu nadřízenému. Optimální rozp tí řízení vyjadřuje maximální počet podřízených pracovníků, které je vedoucí schopen vést. Použitím optimálního rozp tí řízení vzniká tzv. organizační pyramida jinak také hierarchické uspořádání organizace. D lba kompetencí vymezuje pravomoci a odpov dnosti, určuje úkoly, formu zadávání úkolů atd. jednotlivým útvarům popřípad jednotlivým pracovníkům. [11] Tvorba struktur souvisí s decentralizací řídících kompetencí. Decentralizace je rozd lení kompetencí na více míst a jejich následné přenesení do nižších úrovní řízení. To vede k tzv. štíhlým strukturám, které se projevují mimo jiné zavád ním plochých struktur. Ploché struktury ĚObr. 2ě se vyznačují malým počtem organizačních úrovní v organizační pyramid . Výhodami ploché struktury je delegování pravomocí, jasná taktika či pečlivý výb r podřízených. Nevýhodou je odkládání rozhodnutí vedoucích, ztráta přehledu vedoucího nebo požadavek na výjimečn kvalitního manažera. Strmá struktura ĚObr. 3ě vzniká v tší centralizací, menším rozp tím řízení, tím narůstá v tší počet organizačních úrovní. Strmá struktura má výhody v malém vedení Ěco do počtu lidíě, provád ní kontrol Ěpřehledn jšíě a rychlou komunikací mezi úrovn mi. Nevýhodou je možná náchylnost vedoucích zapojovat se do práce podřízených, velký počet organizačních úrovní a s tím spojené vyšší náklady. [11][12]

Obr. 2 Plochá struktura [11]


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Obr. 3 Strmá struktura [11] 2.2.3 Organizační formy Organizační struktury jsou základem pro pln ní cílů organizace. Podle různých literárních pramenů existuje řada způsobů jak d lit organizační struktury. D lení podle knihy Management: organizování, rozhodování, ovlivňování od Ladislava Blažka: Proces í struktura Li iová

Tradič í útvarová struktura

Orga izač í struktura

Fu kcio ál í (fu kč í)

Li iově štá Útvarová struktura Projektová koordinace

Cílově-progra ová útvarová struktura

Projektová struktura

Maticová struktura

Obr. 4 D lení organizační struktury – 1 [13]

í


DIPLOMOVÁ PRÁCE

D lení podle knihy Management a organizační chování od autorů V. Cejthamra a Jiřího D diny: Li iová

Štá

Li iově štá

Li iově štá í se ziskový i středisky cílově progra ové

í Ko


í

i ova é Orga izač í tý y

Fu kč í

Maticové

Výro kové orga izač í Výro kové diviz í

Projektové

Ostat í účelové diviz í

Úze í (geografické) diviz í

Diviz í dle zákaz íků

Obr. 5 D lení organizační struktury – 2 [14] D lení podle knihy Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita od Jaromíra Vebera: Fu kč í

Li iově štá

Diviz í

í

Dle výro ků


Dle služe

Dle zákaz íka

Dle

ísta půso e í

Hy rid í Maticová Pruž á (doplňková) Síťová

Projektová

Obr. 6 D lení organizační struktury – 3 [11]


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 19

Z důvodu nejednotnosti názorů na d lení organizačních struktur budou dále rozebírány jednotlivé struktury podle posledního uvedeného rozd lení ĚVeberě. Funkční struktura Tento typ je založen na sdružování více pracovníků do útvarů s obdobnými úkoly, zkušenostmi, kvalifikací a činností ĚObr. 7ě. Jednotlivé úkoly řídí vedoucí pracovníci – ředitelé jednotlivých sekcí/odd lení. Struktura je vhodná pro malé a v tší organizace, které se zabývají produkcí menšího počtu výrobků nebo služeb vyžadující přesné zam ření výroby či specifikaci oblasti. Výhodou je účinné a účelné využívání zdrojů nebo zařízení, společné řešení problémů, vysoká kvalifikace pracovníků a jejich následná specializace. Vrcholové vedení koordinuje a kontroluje všechny činnosti a vydává svá rozhodnutí. Jednotlivé úkoly jsou řešeny na nižších pozicích. Využívá se práce v týmech, které se snadn ji řídí. K nevýhodám patří výrazn pomalejší průb h rozhodovacího procesu Ěrozhodnutí vydává pouze vrcholové vedení, které je jimi zahlcenoě, vyšší počet pracovníků různých funkcí pro zlepšení a inovaci výrobků či špatná koordinace mezi jednotlivými útvary z důvodu jejich samostatnosti. [11]

Vedoucí manažer

Odd lení 1

Odd lení 2

Odd lení 3

Odd lení 4

Odd lení 5

Obr. 7 Funkční struktura [11] Liniově štábní struktura Tuto strukturu tvoří dv složky – liniová a štábní. Liniová složka je tvořena liniovými útvary, které jsou uspořádány na principu jediného odpov dného vedoucího. Vedoucí útvaru je nadřízený jak pracovníků v útvaru, tak i pracovníků štábu. Štábní složka Ěštábě plní administrativní a všechny další pomocné činnosti nezbytné k činnosti liniového vedoucího. Liniový vedoucí rozhoduje a vydává příkazy, nikoliv štáb. Štáb může být osobní, všeobecný a specializovaný. Osobní štáb zastupuje asistent na nižším stupni řízení. Na vyšším stupni řízení je to pak sekretariát, v jehož čele stojí tajemník. Všeobecný štáb lze najít na nejvyšším stupni řízení v podob štábu generálního ředitele nebo ve státní správ , například štáb premiéra. Specializovaný štáb funguje do určité míry samostatn podle stanoveného programu a ve vymezené oblasti. Výhodou této struktury je zvýšení kvality řízení, usnadn ní práce liniovým vedoucím a využití odbornosti v řízení. Liniov štábní struktura je znázorn na na obrázku ĚObr. 8). [11] [13] [15]


DIPLOMOVÁ PRÁCE Vedoucí

Štáb

Podřízený A

Podřízený B

Podřízený C

Podřízený D

Obr. 8 Liniov štábní struktura [11] Divizní struktura Divizní struktura vznikla z funkční struktury z důvodu růstu organizace Ězvyšující se počet výrobků/služeb, v tší počet zam stnanců a zákazníků, obchodování na dalších trzíchě. Vyznačuje se decentralizačním způsobem řízení a sestavením nižších organizačních celků se zam řením na pravomoci jednotlivých divizí ĚObr. 9). Všechny činnosti, které jsou potřeba k výrob určitého výrobku nebo služby jsou soustřed ny do jedné nezávislé divize. Jednotlivé divize jsou člen ny podle výrobku, služby, zákazníka, skupiny zákazníků nebo místa působení. Výhodou této struktury je například přizpůsobení se nestálým podmínkám okolí, jiným požadavkům zákazníka nebo rozdílům jednotlivých oblastí, ve kterých se divize nachází. O zm nách rozhodují vždy jednotliví ředitelé divizí v zájmu své divize. Nevýhodou jsou vyšší požadavky na práci a počet lidí, nižší kvalifikace či specializace pracovníků v dané oblasti. Problémem je také soupeření divizí v rámci celé organizace, což vede k upřednostňování cílů jednotlivých divizí a ne cílů celé organizace. N kdy je tento problém podporován ze strany top managementu organizace. [11] Generální ředitel

Divize A

Odd lení 1

Odd lení 2

Divize B

Odd lení 3

Odd lení 1

Odd lení 2

Divize C

Odd lení 3

Odd lení 1

Odd lení 2

Odd lení 3

Obr. 9 Divizní struktura [11] Hybridní struktura Hybridní struktura (Obr. 10) je kombinací funkční a divizní struktury, která vyzdvihuje klady t chto struktur a potlačuje jejich minusy. Je tvořena divizemi a zároveň i funkčními útvary soustřed nými u vrcholového vedení – jsou to například útvar řízení lidských zdrojů, ekonomický útvar, obchodní útvar atd. Nejlépe funguje, pokud jsou n které funkce centrální, tj. byly by ve všech divizích.


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Výhodou je zároveň probíhající koordinace jak uvnitř, tak mezi divizemi, kdy centralizované funkce řídí jednotlivé divize za účelem pln ní celofiremních cílů. Pružné reakce na zm ny okolí přispívají rovn ž k pln ní cílů. K nevýhodám patří pomalejší reakce na mimořádné situace, protože je potřeba souhlas vrcholového vedení. Dále jsou to rozpory mezi vrcholovým vedením a divizemi. [11] Generální ředitel

Manažer 1

Manažer 2

Manažer 3

Vedoucí odd lení 1

Pracovník 1

Pracov ík 2

Vedoucí odd lení 2

Pracov ík 3

Pracov ík 1

Pracov ík 2

Pracov ík 3

Obr. 10 Hybridní struktura [11] Pružná Ědoplňkováě struktura Pružné struktury se vyvinuly z liniov štábních struktur proto, že toto uspořádání přestávalo vyhovovat při řízení složit jších úkolů. V této struktuře je zachován vztah nadřízený - podřízený v přímé linii a současn jsou vytvářeny skupiny pracovníků, které spojují společné úkoly. Pracovníci pocházejí z různých útvarů s různou specializací různým zařazením ve struktuře. Tyto skupiny jsou nazývány týmy. Se vznikem týmů se vyvíjí v organizaci nové jak komunikační, tak autoritativní vztahy, rozdílné od liniových a štábních vazeb. Do pružných struktur patří maticová struktura a projektová struktura. [11] Maticová struktura Maticovou strukturu (Obr. 11ě tvoří liniov štábní struktura, ke které je přidána ješt jedna – doplňková struktura. Je vhodná pro řešení souhrnných úkolů nebo projektů v organizaci a je časov omezená, funguje pouze v průb hu úkolu / projektu. Tým se vytvoří z vedoucích doplňkové struktury a vybraných pracovníků z útvarů. Maticová struktura dobře funguje ve v tších organizacích, které musí pružn reagovat na rychle se m nící podmínky na trhu, na výrobky nebo služby. K výhodám patří možnost řešení více projektů/úkolů současn , dosahování kvality práce při nižších nákladech z důvodu účinn jšího využití specialistů a specifických zařízení. Nevýhodou je narušení vztahů mezi podřízenými a nadřízenými, složitost spolupráce útvarů v organizaci a následné rozhodování a finanční náročnost zavedení této struktury v organizaci. [11] [15]


DIPLOMOVÁ PRÁCE Vedoucí organizace

Odd lení 1

Odd lení 2

Odd lení 3

Projekt A

Obr. 11 Maticová struktura [11] Projektová struktura Tato struktura, n kdy nazývaná jako projektová organizace, je struktura zavedená kvůli realizaci významné, jedinečné akci nebo projektu, u nichž je vyžadována spolupráce různých odborných pracovníků, pružnost managementu a uzpůsobení pravomocí pro daný projektový tým. Funguje jako samostatný organizační útvar po časov omezenou dobu. Na úrovni vrcholového vedení je koordinátor, který řídí vybrané týmy o p ti pracovnících. Projektová struktura je znázorn na na obrázku níže ĚObr. 12). [11]

Vrcholový vedoucí

Koordi átor projektů

Od or ý vedoucí A

Tý 1

Tý 2

Tý 3

Od or ý vedoucí B

Tý 1

Tý 2

Od or ý vedoucí C

Tý 3

Tý 1

Od or ý vedoucí D

Tý 2

Tý 3

Tý 1

Tý 2

Tý 3

Obr. 12 Projektová struktura [11] Tato struktura se v praxi často využívá při zavád ní systémů řízení kvality podle norem řady ISO 9000 nebo při zavád ní systému řízení environmentu ISO 14001. Roli koordinátora zastupuje představitel pro kvalitu nebo životní prostředí jmenovaný vedením. [11]


DIPLOMOVÁ PRÁCE 3 SYSTÉM

Str. 23

ÍZENÍ PODLE MEZINÁRODNÍCH STANDARD

Normy řady ISO specifikují požadavky na management kvality v různých oblastech – normy řady ISO 9000 jsou základem pro management kvality, normy řady ISO 14000 pro systémy environmentálního managementu. Normy řady ISO 27000 jsou výchozí pro systémy bezpečnosti informací. ada norem 1Ř000 nepatří do skupiny ISO norem, ale vydává je The Occupational Health & Safety Group. Tato norma je pro systémy, které jsou zam řené na bezpečnost a zdraví při práci.

3.1 Normy řady ISO 9000 Normy řady ISO 9000 vznikly z britských standardů pro jakost – BS 5750: Systémy jakosti. V roce 19Ř7 je vydala Mezinárodní organizace pro normalizaci – ISO (International Organization for Standardizationě. Roku 1994 byly přepracovány a vydány znovu s označením ISO 9000. Tato forma platila až do roku 2000, kdy byla další revize této řady norem označena jako ISO 9000:2000. Další zm ny prob hly u každé normy z řady 9000 postupn a to v pořadí: ISO 9000:2005, ISO 9001:2008, ISO 9004:2009, ISO 19011:2011. Další zm na se chystá v roce 2015 a to v podob revize normy ISO 9001. Na webových stránkách organizace je uvedeno, že se normy kontrolují v p tiletých intervalech, aby byla zajišt na jejich správnost, užitečnost a relevantnost. Normy z řady ISO 9000 se dají považovat za jedny z nejznám jších standardů, které vydala tato organizace. Tato řada norem zahrnuje různé aspekty managementu kvality. Poskytuje návod a nástroje pro společnosti a organizace, které cht jí zajistit jejich výrobkům a službám důsledné spln ní požadavků od zákazníků a kde se kvalita trvale zlepšuje. Jak bylo uvedeno výše, do této řady patří čtyři jednotlivé normy, které budou probrány. [16] [17] [18] 3.1.1 ISO 9000:2005 ISO 9000:2005 poskytuje zásady a slovník používaný v celé řad norem ISO 9000. Tyto definice a pojmy vytváří půdu pro pochopení základních prvků řízení kvality, které je popsáno v celé řad ISO 9000. Také uvádí osm principů řízení kvality, stejn jako použití procesu neustálého zlepšování, který je zobrazen na obrázku níže ĚObr. 13). [19]


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Neustálé zlepšová í systé u říze í kvality

Odpověd ost managementu

Zákaz íci

Zákaz íci (a ji é zai teresova é strany)

(a ji é zai teresova é strany)

Měře í, a alýza a zlepšová í

Říze í zdrojů

Požadavky

Vstup

Realizace produktu

Spokojenost

Výstup PRODUKT

Obr. 13 Procesní přístup podle ISO 9000 [19] Osm principů pro řízení kvality obsahuje jak ISO 9000:2005, tak i norma ISO 9004:2009, jsou základem pro systém řízení podle řady ISO 9000 a byly vytvořeny odborníky zasedající v ISO Technical Committee ISO/TC 176 podle jejich zkušeností a znalostí. Jsou to tyto principy:  princip 1 – Zam ření na zákazníka,  princip 2 – Vedení,  princip 3 – Zapojení lidí,  princip 4 – Procesní přístup,  princip 5 – Systémový přístup k řízení,  princip 6 – Neustálé zlepšování,  princip 7 – V cný přístup k rozhodování,  princip 8 – Vzájemn prosp šné vztahy s dodavateli. [20] V České republice je tato norma zavedena pod názvem ČSN EN ISO 9000:2006 Ě01 0300ě Systémy managementu kvality – základní principy a slovník. 3.1.2 ISO 9001:2008 ISO 9001:200Ř vysv tluje kritéria pro systém řízení kvality a jako jediná v řad ISO 9000 může být certifikována Ěnení to podmínkouě. Tuto normu lze použít v každé organizaci – malé či velké, bez ohledu na oblast jejího působení. Mezinárodní organizace pro normalizaci udává, že je tato norma implementována ve více jak jednom milionu firem a organizací ve více než 170 zemích na sv t . [1Ř]


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 25

Je vhodná, pokud chce organizace dosáhnout kvalitního řízení. Poskytuje dův ru v organizační schopnosti vedení tak, aby výstupem systému řízení byli produkty splňující požadavky a očekávání zákazníka. Tvoří základ v řad norem ISO 9000. Tato norma zná pouze termín „produkt“, který zahrnuje služby, zpracovávaný materiál, hardware i software určený zákazníkovi. Norma obsahuje p t částí, které jsou potřeba splnit k realizaci systému řízení:  celkové požadavky na systém řízení kvality a dokumentace,  zodpov dnost a soustřed nost vedení, politika, plánování a cíle,  řízení zdrojů a jejich rozd lování,  realizace produktu a řízení procesu a  m ření, monitorování, analýza a zlepšování. [19] V České republice je tato norma zavedena pod názvem ČSN EN ISO 9001:2009 Ě01 0321ě Systémy managementu kvality – Požadavky. 3.1.3 ISO 9004:2009 Norma ISO 9004:2009 je používána k rozšíření výhod získaných z ISO 9001 do všech odd leních, které ovlivňují jednotlivé operace v procesu. Zainteresovanými stranami jsou zam stnanci, majitelé, partneři a obecn i společnost. V této norm je uveden návod pro v tší rozsah cílů systému managementu kvality než v norm ISO 9001 a to zejména v oblasti řízení pro dlouhodobý úsp ch organizace. Doporučuje se použít jako průvodce pro organizace, jejichž vrcholové vedení chce rozšířit výhody spojené s ISO 9001 ve snaze o systematické a neustálé zlepšování celkové výkonnosti organizace. Nicmén není určena pro účely certifikace nebo smluvní vztahy. Ob dv normy jsou kompatibilní a mohou být použity odd len či v kombinaci tak, aby došlo ke stejnému nebo převýšenému očekávání mezi zákazníkem a organizací. Oba standardy využívají procesní přístup. Procesy se skládají z jedné nebo více činností, které vyžadují zdroje nebo prostředky a musí být zařízené tak, aby se dosáhlo stanoveného výstupu. Výstup z jednoho procesu může přímo tvořit vstup do dalšího procesu, konečný produkt je často výsledkem sít nebo systému procesů. [19] V České republice je tato norma zavedena pod názvem ČSN EN ISO 9004:2010 Ě01 0324ě ízení udržitelného úsp chu organizace - Přístup managementu kvality.

3.2 ISO 19011:2011 ISO 19011 poskytuje návod na auditování systémů managementu, včetn základních zásad auditování, řízení programu auditu a provád ní auditů systémů managementu. Také obsahuje pokyny pro hodnocení způsobilosti osob, které se podílejí na procesu auditu včetn osob, které řídí program auditů, auditory a týmy auditorů. [21] Efektivní audit zajistí, že zavedený QMS splňuje požadavky uvedené v ISO 9001. Každá organizace je jiná a má své konkrétní potřeby, které určí, do jaké míry se tyto standardy aplikují pro dosažení cílů a zám rů této organizace. [19] Tato norma se vztahuje na všechny organizace, které potřebují provád t interní nebo externí audity systémů managementu a řídit program auditů. [21]


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 26

V České republice je tato norma zavedena pod názvem ČSN EN ISO 19011:2012 (010330) Sm rnice pro auditování systémů managementu. Současná verze normy vychází z ISO 19011:2002 Sm rnice pro auditování managementu jakosti a/nebo systému environmentálního managementu. Tato verze sloužila pro všechny typy auditů – 1. stranou Ěinterníě, 2. stranou Ěexterníě – zákaznický i pro audit 3. stranou Ěexterníě – certifikační. [22] Rozdíl platné a neplatné normy pro auditování spočívá tedy v tom, že současná verze poskytuje návod na auditování jenom pro audity provád né první a druhou stranou. Pro audity certifikační, provád né třetí stranou, vznikla nová norma ISO/IEC 17021:2011 Posuzování shody – Požadavky na orgány poskytující služby auditů a certifikace systémů managementu. [21]

3.3 ISO 14001:2004 Tato norma specifikuje požadavky pro systémy environmentálního managementu ĚEMSě, které umožní organizaci vyvinout a zavést politiku, stanovit cíle zahrnující požadavky i jiných právních předpisů vztahující se k organizaci a na informace o významných environmentálních aspektech. Tyto požadavky se týkají pouze t ch environmentálních aspektů, které organizace identifikuje, je schopna řídit a které může ovlivnit. Norma sama o sob nespecifikuje kritéria ochrany životního prostředí. Vztahuje se pro každou organizaci, která si přeje vytvořit, zavést, udržovat a zlepšovat EMS; chce se ujistit, že její vyhlášená politika je ve shod v oblasti životního prostředí a chce prokázat shodu s touto normou a to: aě vydáním vlastního rozhodnutí a prohlášení, bě požádáním o potvrzení své shody stranami, které mají zájem o organizaci, např. zákazníci, cě požádáním o potvrzení svého vlastního prohlášení stranou externí z pohledu organizace, dě požádáním o certifikaci/registraci svého EMS externí organizací. Předpokládá se, že všechny požadavky této normy budou zahrnuty do libovolného EMS. Rozsah jejich aplikování závisí na faktorech, jako je např. environmentální politika organizace, podstata činností organizace, výrobků, služeb, umíst ní a podmínky, ve kterých funguje. V příloze normy je informativní návod k jejímu použití. [23] [24] V České republice je tato norma zavedena pod názvem ČSN EN ISO 14001:2005 Ě010901ě Systémy environmentálního managementu – Požadavky s návodem pro použití. Oprava k této norm byla vydána v únoru 2010 a to kvůli revizi normy ISO 9001:2008. Dalšími standardy, týkající se tohoto tématu jsou například: ČSN EN ISO 14004:2005 Systémy environmentálního managementu – Všeobecná sm rnice k zásadám, systémům a podpůrným metodám; ČSN ISO 14005 Systémy environmentálního managementu – Sm rnice pro fázovou implementaci systému environmentálního managementu včetn používání hodnocení environmentální výkonnosti; ČSN EN ISO 14006 Systémy environmentálního managementu – Sm rnice pro začlen ní ekodesignu a další.


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 27

3.4 ISO/IEC 27001:2013 Poprvé byla tato norma vydána v roce 2005 a nahradila normu BS7799-2 Information security management Specification with guidance for use. Specifikuje ISMS (Information Security Management System) – Systém managementu bezpečnosti informací. Cílem je zajišt ní požadavků pro „ustanovení, zavádění, pozorování, monitorování, udržování a zlepšování systému managementu bezpečnosti informací.“ Pokud se organizace rozhodne přijmout tento systém je to vždy strategické rozhodnutí. Návrh a implementace ISMS jsou v organizaci ovlivn ny jejími potřebami a cíli, požadavky na bezpečnost, organizačními postupy, velikostí a strukturou organizace. Ve verzi z roku 2005 byl kladen důraz na model PDCA pro procesy. Norma odrážela principy vydané ve sm rnici OECD ĚThe organisation for Economic Cooperation and Development). Nyn jší zn ní z roku 2013 klade v tší důraz na m ření a vyhodnocování. Například jak dobře je v organizaci ISMS provád n. Byla přidána kapitola o Outsourcingu – Zajišťování externích zdrojů, a byla také v nována pozornost organizační souvislosti bezpečnosti informací. [25] [26] V České republice je platná norma navazující na ISO/IEC 27001:2005 a je zavedena pod názvem ČSN ISO/IEC 27001:2006 Informační technologie – Bezpečnostní techniky – Systémy managementu bezpečnosti informací – Požadavky. Tato norma není jediná, existuje celá řada norem řady 27000, které pomáhají organizacím udržovat bezpečnost informací. Informace mohou být o financích, o právech duševního vlastnictví, o zam stnancích nebo o sv řených informacích třetími stranami organizaci. [27]

3.5 OHSAS 18001:2007 OHSAS 1Ř000 je mezinárodní norma specifikující systém řízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. Skládá se ze dvou složek – 1Ř001 a 1Ř002 a řady dalších publikací. Zkratka OHSAS ĚHealth and Safety Assessment Series) se do českého jazyka překládá jako Posuzování bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci ĚBOZP). Vznikla jako reakce na požadavky zákazníků, jelikož do té doby neexistoval žádný standard, na kterém by se tato problematika dala certifikovat a posuzovat. Na jejím vzniku se podílely přední sv tové národní normalizační orgány, certifikační orgány a poradenské organizace. OHSAS 1Ř001 je určena všem organizacím, které cht jí řídit svá rizika v oblasti BOZP. Zabývá se požadavky na plánování pro identifikaci nebezpečí, posuzování a řízení rizik, řízení BOZP, pov domí a kompetenci, vzd lávání, komunikaci, havarijní připravenost a reakce, m ření výkonnosti a zlepšení. OHSAS 1Ř002 obsahuje pokyny při zavád ní OHSAS 1Ř001. Vysv tluje tyto požadavky - jak s nimi pracovat při realizaci. [2Ř] [29] [30] V České republice je tato norma zavedena pod názvem ČSN OHSAS 18001:2008 Systémy managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci -


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 28

Požadavky a ČSN OHSAS 1Ř002 Systémy managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci - Sm rnice pro implementaci OHSAS 1Ř001:2007. Všechny výše vyjmenované standardy uplatňují přístup PDCA ĚPlan – Do – Check – Actě. Lze je kombinovat a používat v jednom systému řízení – integrovaný systém řízení.


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 29

4 AUDIT Pod pojmem audit se skrývá přezkoumání určitých činností, informací a dat s cílem prov řit jejich platnost a spolehlivost. Jeho výsledkem je Zpráva z auditu, kterou připravuje auditor – „osoba provádějící audit“. [21] [31]

4.1 Definice auditu Existuje řada definic pojmu audit. Velký počet definic je zapříčin n historickým vývojem společnosti a jejími potřebami. Podle normy ČSN EN ISO 19011:2011 je audit „systematický, nezávislý a dokumentovaný proces pro získání důkazu z auditu a pro jeho objektivní hodnocení s cílem stanovit rozsah, v němž jsou splněna kritéria auditu“. [21] Vysv tlení jednotlivých výrazů: - „systematický“ – audity musí být nedílnou součástí systému managementu dané organizace s plánovanými postupy a zdroji - „nezávislý“ – osoby provád jící audit v dané oblasti jsou nezávislé, tj. nestranné - „dokumentovaný“ – audity musejí být provád ny podle předem schválených dokumentovaných postupů Ěsm rnicě [32] - „proces“ – soubor vzájemn souvisejících nebo vzájemn působících činností, které přem ňují vstupy na výstupy - „důkaz z auditu“ – záznamy, konstatování skutečnosti nebo jiné informace, které souvisejí s kritérii auditu a jsou ov řitelné; mohou být kvalitativní a kvantitativní - „kritéria auditu“ – soubor dílčích politik, postupů nebo požadavků používaných jako základ pro porovnávání s důkazy z auditu [33]

4.2 Typy auditů „Interní audity, někdy nazývané audity prováděné první stranou, jsou prováděny samotnou organizací nebo v jejím zastoupení pro p ezkoumání systému managementu a jiné vnit ní účely a smí být základem pro vlastní prohlášení této organizace o shodě. V mnoha p ípadech, zejména v malých organizacích, může být nezávislost auditorů prokázána tím, že neodpovídají za auditované činnosti. Externí audity zahrnují to, co se obecně nazývá „audity prováděné druhou stranou“ nebo „audity prováděné t etí stranou“. Audity prováděné druhou stranou provádějí strany, které mají zájem na organizacích, nap . zákazníci nebo jiné osoby z jejich pově ení. Audity prováděné t etí stranou provádějí externí nezávislé auditorské organizace. Tyto organizace provádějí certifikaci/registraci shody s požadavky dané normy. Pokud jsou dva nebo více systémů managementu auditovány současně, nazývá se takový audit kombinovaným auditem, Pokud dvě nebo více auditujících organizací spolupracují na auditu jedné auditované organizace, nazývá se takový audit společným auditem.“ [33] 4.2.1 1. stranou – interní Cílem tohoto typu auditu je posouzení účinnosti zavedeného a zdokumentovaného systému managementu kvality v organizaci. Z důvodu objektivity, provádí


DIPLOMOVÁ PRÁCE

tento audit tým auditorů / pracovníků organizace z jiného odd lení, než ve kterém je audit provád n. Jmenovaný auditor nesmí auditovat „sám sebe“ – výsledky své práce. [34] 4.2.2 2. stranou – externí Audit druhou stranou představuje zákaznický audit nebo audit u dodavatele / dodavatelů. Audit provád ný zákazníkem prov řuje, zda funguje systém v organizaci u dodavatele. Bývá podložen smlouvou, na základ které interní auditoři odb ratele Ězákazníkaě prov řují vybrané oblasti Ědomluvené ve smlouv ě, aby se přesv dčili, že dodavatel plní stanovené požadavky v t chto oblastech. Předností tohoto typu auditu je určení a ujasn ní všech specifikovaných požadavků a očekávání pro kvalitu produktu vnímanou zákazníkem. [34] [35] 4.2.3 3. stranou - externí Je to audit, který provádí třetí strana – nezávislá, nestranná a nezaujatá organizace Ěcertifikační orgán, konzultační firmaě. Jeho realizace probíhá v úvodních a záv rečných fázích přípravy systému managementu. Označuje se jako úvodní, vstupní, předcertifikační a certifikační audit. Krom ov ření systému managementu může tento typ auditu sledovat způsobilost procesů a shodu produktu s parametry, předpisy a normami. Dále to může být také následný audit provád ný certifikačním orgánem, pak jej označujeme jako recertifikační. [34] Základní rozdíl mezi interním a externím auditem není v tom, kdo ho provádí, ale jak jsou využity záv ry z auditu. Záv ry z interního auditu jsou prezentovány výhradn v organizaci, ve které audit prob hl. Záv ry z externího auditu jsou zpravidla využívány jinými organizacemi Ězákazník, certifikační orgán,…ě. Vzájemné vztahy jsou zobrazeny na obrázku ĚObr. 14). [36] Plá ova ý

Neplá ova ý

Systé u

Interní (1. stranou)

Procesu

AUDIT Produktu

Externí Perso álu Aktiv í

Pasiv í

Zákaz ický/ Dodavatelský (2. stranou)

Obr. 14 Rozd lení auditu [36]

Certifikač í/ Recertifikač í (3. stranou)


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 31

Plánovaný audit vzniká podle vztahu k programu auditů a neplánovaný Ěmimořádnýě audit obvykle reaguje na neobvyklou situaci v organizaci. Aktivní audit provádí „naše“ organizace Ěnaši pracovníci – auditořiě v jiné organizaci. Opakem je pasivní audit, kdy naši organizaci audituje jiná organizace Ěodb ratelé, certifikační orgáně. [34] [35] [36]

4.3 Druhy auditů Základní d lení auditů je na interní a externí a to podle toho, pro koho jsou určeny záv ry z auditu. Dále se audity rozd lují do dalších skupin podle objektů, které jsou prov řovány. Jsou to audity systému, audity procesu, audity produktu, audity personálu. [17] 4.3.1 Audit systému Audit systému je porovnáván s požadavky, které jsou stanoveny v norm ISO 9001. Je zam řen na vyhodnocení úrovn a účinnosti systému managementu kvality zavedeného v organizaci. [17] 4.3.2 Audit procesu Audit procesu může být zam řen na určitý proces v organizaci nebo na celou organizaci. Pro správný výb r procesu k auditování slouží Mapa procesů. Procesní audit má vyhodnotit účinnost, způsobilost pracovních postupů nebo návodů a stupeň inovací t chto dokumentů, které jsou používány při procesu. V auditním týmu by m l být odborník na daný proces. [17] [37] 4.3.3 Audit produktu Audit produktu prov řuje způsobilost produktu Ěvýrobku, službyě pln ní požadavků zákazníka. Pro spln ní t chto požadavků se na produktu provád jí různé testy, ze kterých se vyhodnocují parametry produktu. Jedná se o různé zkoušky či m ření. Audit se provádí u náhodn vybraných produktů zpravidla připravených k expedici. Není to však pravidlem, tento typ auditu lze aplikovat i na rozpracovaný produkt. [17] [38] 4.3.4 Audit personálu Audit personálu může být zam řen na identifikaci a odstran ní překážek v organizaci, které znemožňují pracovníkům ve zvyšování jejich dovedností a kvalifikace. Může také sloužit pro analýzu lidských zdrojů v organizaci. Nem l by být spojován s redukcí počtu zam stnanců, ale se zhodnocením stavu v organizaci. Dá se aplikovat jak na celou organizaci, tak i na její část – odd lení. [17] [39] Dále existují audity komplexní, dílčí a následné. Toto d lení vyplývá z požadovaného rozsahu prov řování. [34] Následn bude popsán proces interního auditu systému managementu kvality.


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 32

4.4 Proces auditu Podle normy ISO 19011 má organizace vytvořit program auditů. Je však na organizaci, do jaké míry tento požadavek splní. Program auditů může vytvořit na pololetí nebo na celý rok Ěnemusí být kalendářníě složený z jednotlivých dílčích interních auditů, skupiny komplexních auditů či zam řených do oblastí dle zam ření nebo je provést integrovan . Předm t auditu se určí postupným auditováním po prvcích normy, průřezov celou organizací, po odd leních/útvarech v organizaci nebo po procesech v organizaci, kde se zjišťuje rozsah pln ní požadavků normy vztahujících se k činnostem. Předm tem auditu však může být i náhodn zvolená zakázka. Zam ření auditu je pak na všechny prvky, které ji charakterizují od přijetí zakázky až po její uzavření. Formální úprava z hlediska grafiky je na organizaci – tabulka, dokument s daty atd. Program auditů stanovuje představitel managementu a jmenuje ho vrcholový vedoucí organizace. Při plánování auditů by m la být zachována jejich nestrannost a nezávislost, kterou reprezentují auditoři vykonávající audity. Interními audity by m ly být prov řeny všechny činnosti/oblasti/útvary v organizaci alespoň jednou za rok. Samotný plán auditu zahrnuje kritéria daného auditu, metody a časový sled. [35] Každý audit má také své účastníky – klienta, auditora a prov řovaného. Klientem je osoba/organizace vyžadující audit. V případ interního auditu je klientem vrcholové vedení dané organizace. Auditorem je odborn i charakterov způsobilá osoba k provád ní auditů. Audit provádí auditor nebo tým auditorů. Auditor se aktivn zapojuje do procesu auditu. Prov řovaným je minimáln jedna kompetentní osoba zastupující prov řované útvary nebo procesy v organizaci a současn je to pasivní účastník procesu auditu. [36] Postup interního auditu lze rozd lit do tří fází:  přípravná,  realizační,  záv rečná. [35] 4.4.1 Přípravná fáze Přípravná fáze zahrnuje komunikaci s prov řovaným, prostudování dostupných informací a samotnou přípravu plánu auditu. Komunikací s prov řovaným se rozumí dohodnutí termínu konání auditu, zpravidla dva týdny před auditem. Před tím probíhá komunikace o datu, cíli, požadovaných dokumentech, prov řované oblasti/útvaru či členech týmu a to ve velkém časovém předstihu. Auditor by si m l ve vlastním zájmu připomenout důležité informace týkající se předm tu auditu Ěprávní požadavky, požadavky normy, interní dokumentaci a záznamyě. Případn posoudit jejich reálnost a aktuálnost. Tím může přijít na určité nedostatky, aniž by byl na míst . Přípravná fáze také poskytuje auditorovi čas na připravení plánu auditu – upřesn ní časové náročnosti auditu tak, aby byl schopen dodržet stanovené časy, s tím může být spojeno vypracování Checklistu – souboru kontrolních otázek. [17] [35] 4.4.2 Realizační fáze V realizační fázi je zahájení auditu, samotný audit na míst a operativní vyhodnocení auditu. Při zahájení auditu je vedení organizace/vedoucí útvaru


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 33

seznámen vedoucím auditorem s předm tem auditu a jeho plánem, kdo se bude účastnit auditu a jak dlouho bude audit trvat. Při vlastním prov řování auditor využívá různé techniky pozorování, dotazování, zjišťování skutečnosti z dokumentů a záznamů. V případ nalezení neshod auditor vystaví záznam o neshod . Tento dokument obsahuje zjišt né neshody, které jsou potvrzeny podpisem prov řovaného, dále jsou v n m uvedeny nápravná či preventivní opatření od vedoucího prov řovaného a data, do kdy budou tato opatření učin na. Pokud vyjde najevo v průb hu auditu, že n které činnosti jsou vykonávány lépe a efektivn ji než jak je uvedeno v dokumentaci, auditor by to m l doporučit jako zm nu v dokumentaci systému managementu. Naopak pokud jsou n které činnosti vykonávány v souladu s požadavky normy, ale dochází při nich k plýtvání zdrojů, m l by na to auditor poukázat jako na návrh ke zlepšení. V záv ru samotné realizace auditu auditor seznámí vedení organizace/vedoucího útvaru s výsledky auditu. Vedení organizace potvrdí všechny nalezené neshody, k nim stanovená opatření a uskutečnitelnost jejich nápravy. [17] [35] 4.4.3 Záv rečná fáze V záv rečné fázi auditu by m l auditor posoudit, jestli byly nalezené neshody odstran ny a prob hla stanovená nápravná nebo preventivní opatření. Shoda je pak zaznamenána do Záznamu o neshod . Norma také vyžaduje Zprávu z auditu, ale nestanovuje její formu. Zpráva z auditu je předkládána vedení organizace, které by ji m lo přezkoumat a vyvodit z ní záv ry. [35]

4.5 Požadavky na auditora Auditorem nemůže být každý, kdo si vzpomene, ale člov k s příslušnou kvalifikací a praxí. V různých zemích mohou platit různé požadavky na kvalifikaci auditorů v souladu s právními předpisy a normami dané zem . V norm ISO 19011:2011 je kapitola 7 v nována kompetencím a hodnocením auditorů. Norma doporučuje osobní vlastnosti auditora Ěetické chování, přístupnost názorům, vnímavost, rozhodnost, samostatnost, atd.ě. Dále obsahuje znalosti a dovednosti auditora, které se d lí do n kolika skupin. První skupinu tvoří znalosti a dovednosti auditorů systémů managementu, druhou skupinu tvoří znalosti a dovednosti auditorů systémů managementu pro obor a odv tví, třetí skupina obsahuje znalosti a dovednosti pro vedoucího týmu auditorů. Ve čtvrté skupin jsou znalosti a dovednosti při auditování systémů managementu zahrnující více oborů. Zisk kompetencí auditora je kombinací dosaženého vzd lání a dalšího vzd lávání, výcviku a zkušeností získaných jak pod dohledem zkušen jšího auditora tak i jako pracovníka na určité pozici Ětechnické, řídicí, profesníě. Kapitola také obsahuje kritéria pro hodnocení auditorů, metody hodnocení Ěpřezkoumání záznamů, zp tná vazba, rozhovor, pozorování, testování, přezkoumání následn po audituě. V neposlední řad by se m li auditoři neustále zlepšovat ve svých kompetencích. [21] [36] Předchozí verze normy ISO 19011 z roku 2002 obsahovala přehlednou tabulku s doporučenými základními požadavky na vzd lání a zkušenosti auditorů a vedoucích auditorů. V dnešní dob je kladen důraz na zkušenosti a ov ření v podob různých certifikátů a referencí z organizací, kde auditor působil.


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 34

5 PRAKTICKÁ ČÁST 5.1 Situace ve firmách 5.1.1 Organizace bez zavedeného systému řízení dle ISO 9001:2008 SEMET s.r.o. Firma SEMET s.r.o. se zabývá výrobou obrubovacích a zakružovacích strojů. Na českém trhu působí od roku 1992 a má sídlo v Červeném Kostelci. Ve dvou závodech pracuje okolo sta lidí. Vlastní vedení sestává z ředitele společnosti Ězároveň výrobní ředitelě, technického ředitele a ekonomického ředitele. Celkový počet THP pracovníků je 26, to je asi čtvrtina zam stnanců firmy. Ve firm je vybudován určitý vnitřní systém řízení, podle kterého se pracovníci řídí a respektují ho. Firma nemá certifikovaný systém řízení podle ISO 9001, přesto se v jejím systému dají identifikovat určité znaky shodné s normou. Má vypracovanou Příručku kvality, stanoven Pracovní řád, Pracovní instrukce a je vypracovávána výrobní dokumentace. Každý díl provází po celou výrobu Pracovní průvodka. Pracovní průvodka je velmi důležitý dokument, do kterého každý pracovník zapíše, že daná operace Ěkterou vykonalě byla provedena a díl může jít na další zpracování. Pokud se vyskytne reklamace na určitou operaci, vyhledá se příslušná Pracovní průvodka, ve které se zkontroluje, zda výrobní operace prob hla a jaký pracovník ji konal. Této kontrole předchází vstupní kontrola, ve které skladník zkontroluje parametry vstupního materiálu Ěplechůě, u problematických dílů jejich počet. Výstupní kontrola je namátková, nebo na požadavek zákazníka Ěvýjimečn ě. Obecn se dá říct, že kvalita výrobků závisí na spolehlivosti a pracovitosti lidí, kteří se podílejí na jejich výrob . Mezi zam stnancem a zam stnavatelem je tedy velká dův ra. Firma usilovala o získání certifikátu ISO 9001:200Ř, ale od konečné certifikace ustoupila, protože není jejich zákazníky požadována. I když v této firm není certifikován systém řízení podle ISO 9001, mohla by být klientem níže popsaného projektu. Interní audit sice je požadavkem normy, ale především by m l být chápán jako nástroj moderního přístupu k managementu, zejména systému orientovaného na kvalitu. Interní audit poskytuje cennou zp tnou vazbu, kterou b žná manažerská kontrola není schopná zajistit. 5.1.2 Organizace se zavedeným systémem řízení dle ISO 9001:2008 Boltjes International spol. s r.o. Boltjes International spol. s r.o. je členem skupiny Boltjes Group, sdružující výrobní závod v Červeném Kostelci a obchodní odd lení v nizozemském Ermelu. Celá skupina je certifikována pro ISO 9001 a ISO/TS 16949. Firma se specializuje na d lení, ohýbání, tváření a spojování kovových i plastových trubek a profilů pro topenářství, zdravotnictví a automobilní průmysl. Výrobní závod řídí výkonný ředitel, přímým podřízeným je ředitel pobočky, který je zároveň manažerem kvality. Výrobní ředitel má na starosti odd lení technické přípravy výroby, kooperace a mistry výroby. Ve firm je dál vedoucí obchodu, vedoucí nákupu, skladníci a admini-strativní pracovnice. Kontrola kvality výrobků je zajišťována odd lením technické kontroly spadající pod manažera kvality. Pracovníci – d lníci mají v popisu práce kontrolu vyrobených kusů v průb hu jednotlivých operací výroby. Tudíž technická kontrola vykonává vstupní kontrolu přijímaných materiálů a dílů od dodavatelů a kooperantů, namátkovou kontrolu výrobků při výrobních operacích a výstupní kontrolu před expedicí.


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 35

Problém by mohl nastat při interních auditech ve společnosti, kdy manažer kvality audituje odd lení technické kontroly, výkonný ředitel audituje ředitele pobočky, který je i manažerem kvality nebo ředitel pobočky audituje výrobního ředitele. V takových případech lze jen t žko zaručit nestrannost a nezaujatost auditora. Organizační struktura této organizace je plochá - malá skupina vrcholového vedení a pak jen výkonní pracovníci - d lníci. V takovém případ lze jen s obtížemi zajistit "nezávislý interní audit". Vedoucí by v každém případ auditovali více mén svou vlastní práci a d lníci zase nemají potřebný nadhled. Pro takovouto firmu je nejlepší vyhledat externí organizaci zabývající se provád ním auditů, aby nedocházelo ke střetu zájmů mezi úzkým vedením firmy z hlediska kontroly vlastní práce na svém pracovišti.

5.2 Projekt: škola – certifikační orgán - organizace Výše uvedené příklady ukazují, že existují organizace, které nemohou reáln zajistit výkon interního auditu vlastními silami. Přesto i takové organizace informace získávané interním auditem potřebují. Nabízí se řešení, které může mít vícenásobný efekt - do interních auditů se v takových organizacích zapojí studenti vysokých škol, které připravují absolventy do manažerských funkcí. Organizace tím získají potřebn kvalifikované interní auditory Ěza přijatelné nákladyě, studenti získají velmi cennou terénní praxi, která významn zvyšuje jejich kompetence a tím i "konkurenceschopnost" na pracovním trhu. ešením je následující projekt. Před vlastním provedením auditu budou studenti v prostorách školy proškoleni, jak mají tento interní audit provést. Organizace, ve které bude vykonán audit, bude akceptovat studenty jako auditory a formuláře spojené s provedením auditu. Interní audit prob hne na vybrané kapitoly norem, které určí odpov dný pracovník v organizaci podle Programu auditu. Škola poskytne vhodné prostory pro výuku, certifikační orgán zajistí lektora a spolupráci s danou organizací. Základní systém uspořádání mezi jednotlivými dílčími složkami je na obrázku níže ĚObr. 15).

Studenti

Le

kt oř

i

Zajišt ní spolupráce, dohled nad studenty

Obr. 15 Schéma spolupráce


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 36

5.3 Návrh školícího manuálu Nejprve budou rozebrány požadavky na lektora a studenty. 5.3.1 Lektor – kvalifikační požadavky Lektor by m l splňovat následující kritéria:  vystudovaná VŠ technického zam ření, obor řízení kvality, management jakosti, atd.,  výborná znalost norem ISO 9001, ISO 19011, ISO 14011, ISO 27001, OHSAS 18001,  praxe v auditování QMS min. 10 let,  praxe v auditování IS min. 5 let,  lektorská činnost min. 5 let. 5.3.2 Student - auditor – kvalifikační požadavky Student by m l splňovat následující kritéria:  dosažení úplného středoškolského vzd lání / vysokoškolského bakalářského vzd lání,  absolvování předm tů XIM – Integrované systémy managementu, XAK – Audity systému kvality,  absolvování kurzu Metodika interních auditů,  úsp šn zvládnutý písemný test. 5.3.3 Průb h procesu auditu Tento průb h procesu auditu budou dodržovat všechny strany, podílející se na auditu. Průb h procesu je popsán v následující tabulce ĚTabulka č. 1ě: Tabulka č. 1 Průb h procesu auditu

Plánování auditu

Jednotlivé bloky průb hu auditu

Program auditu

Popis jednotlivých bloků auditu Stanovení cíle a rozsahu auditu - prov ření celého systému / části - ov ření pln ní požadavků Jmenování vedoucího auditora - výb r auditorů - stanovení "rolí"

Zpracování - stanovení termínu, rozpis plánu, činností, časový sled, … Prozkoumání - prozkoumání dokumentace dokumentace

Potřebná dokumentace

Odpov dná osoba

Program auditů

Osoba odpov dná za vytvoření programu auditů

Plán auditu

Auditor

Pokračování tabulky na druhé straně


DIPLOMOVÁ PRÁCE Zahajovací jednání

Vlastní průběh auditu

Zisk důkazů / zjišt ní Záv rečné jednání Vypracování zprávy Přijetí opatření

- vzájemné představení, seznámení s plánem - zřízení formy komunikace, potvrzení termínu - vlastní prov řování - získávání zjišt ní*) - projednání zjišt ní z auditu, konzultace - záznam o neshodách - přijetí opatření ze zjišt ných neshod - přijetí opatření na identifikovaná zjišt ní

Plán auditu

Auditor

Checklist

Auditor

Záznamy o neshodách

Auditor

Zpráva z auditu

Auditor

Záznam o neshodách

Management – odpov dný pracovník

- rozloučení, shrnutí - případn stanovení termínu následného auditu

Ukončení auditu Vyhodnocení programu auditu

Auditor Osoba odpov dná za program auditů

- zhodnocení provedeného auditu - datum, počet zjišt ní, …

Provedení následného auditu V následující tabulce ĚTabulka č. 2ě jsou uvedeny druhy zjišt ní, které navazují na Zisk důkazů/neshod v procesu auditu. Tabulka č. 2 *) Klasifikace zjišt ní Druh Neshoda Připomínka Nám t

Popis - systémový nesoulad s normou - mén závažný nesoulad s normou / dokumentací - možný motiv pro zlepšení

Opatření - nutné ud lat ihned - nutno provést v dohodnutém termínu - může / nemusí být

5.3.4 Návrh studijního plánu Školení bude probíhat v rámci předm tu XKP – Management kvality procesů zajišťovaný Ústavem výrobních strojů, systémů a robotiky. A to ve čtyřech cvičeních, po dvou vyučovacích hodinách. Každé cvičení se bude skládat ze dvou částí – teoretické a praktické. V teoretické části budou studenti seznámeni s tím, co je v dané lekci čeká, v praktické části si pak procvičí teoretické znalosti získané z předchozího výkladu. Obsah cvičení je zam řen na seznámení s jednotlivými kapitolami normy ČSN EN ISO 19011:2012 Sm rnice pro auditování systémů managementu a správné pochopení jejich ustanovení. Byla zvolena tato norma, protože poskytuje podrobný


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 38

návod pro auditování systémů managementu. Jiná norma se touto problematikou nezabývá. V prvním cvičení bude se studenty probrán předm t, termíny a definice normy. Druhé cvičení bude o principech auditování a řízení programu auditu. Třetí cvičení je zam řeno na samotné provád ní auditu a kompetence auditora. V posledním cvičení se studenti dozv dí n co o technice kladení otázek, komunikaci při auditu a záznamech spojených s interním auditem. V navazujícím cvičení si studenti napíší záv rečný test. Časová dotace dvou hodin po 50 minutách byla zvolena proto, aby studenti dostatečn pochopili výklad dané problematiky a zbyl i čas na případné objasn ní či dotazy. 5.3.5 Studijní podklady Studentům budou poskytnuty podklady do výuky ve form prezentace, případn jim budou dodány jiné podklady, které budou v hodin používány. Následující text zahrnuje přípravu pro lektora i s ukázkami snímků pro první cvičení. 5.3.5.1 Prezentace Snímek Snímek č. 1

Popis pro lektora:

Uvítaní studentů na kurzu

Snímek č. 2 Lektor seznámí studenty s obsahem kurzu / školení a vysv tlí průb h jednotlivých cvičení. Jednotlivá cvičení budou probíhat přednáškovou formou, dopln nou o praktické ukázky.


DIPLOMOVÁ PRÁCE Snímek č. 3

Snímek

Str. 39

Popis pro lektora:

Lektor seznámí studenty s předpokládanými cíli a výstupy z kurzu/školení.

Snímek č. 4

V prvním cvičení bude probrán předm t normy ISO 19011:2011 a související termíny a definice.

Snímek č. 5

Lektor upozorní studenty na celý název normy, předchozí verze normy a z jakých předpisů či norem vznikla.

Snímek č. 6

Lektor seznámí studenty se strukturou normy. Norma se skládá z úvodu, 7 kapitol a dvou příloh.


DIPLOMOVÁ PRÁCE Snímek Snímek č. 7

Str. 40

Popis pro lektora:

Studenti budou normy.

seznámeni s předm tem

Snímek č. Ř

Lektor seznámí studenta se základními termíny a definicemi, které jsou uvedeny v norm ISO 19011:2011 a také v ISO 9000:2005 Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník.

Snímek č. 9

Lektor seznámí studenty se základními termíny a definicemi, které jsou uvedeny v norm ISO 19011:2011 a také v ISO 9000:2005 Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník.

Snímek č. 10

Lektor vysv tlí základní rozdíly mezi typy auditů. Dále seznámí studenty s druhy auditů podle objektů a dalšími audity. Základní člen ní auditů je vždy na interní a externí.


DIPLOMOVÁ PRÁCE Snímek Snímek č. 11

Str. 41

Popis pro lektora: Lektor vysv tlí studentům, že zákaznický audit je nejčast jším interním auditem, se kterým se můžou setkat. Zákaznický audit si provádí sami zákazníci v auditované organizaci. Tento audit se vyskytuje zejména v automobilovém průmyslu, armádním průmyslu či ve strojírenství.

Snímek č. 12

Podle normy ČSN EN ISO 9001:2009 je organizace povinna provád t v pravidelných intervalech interní audity. [41]

Snímek č. 13

Studenti si za domácí úkol projdou požadavky normy ČSN EN ISO 14001:2005. V následujícím cvičení lektor shrne základní požadavky této normy a odpoví na případné dotazy spojené s touto problematikou.

Snímek č. 14

Ve druhém cvičení se studenti seznámí se základními principy normy ISO 19011:2011 a řízením programu auditů.

[42]


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 42

Snímek č. 15: Kapitola 4 – Principy auditování Popis pro lektora: V kapitole jsou popsány zásady, na kterých funguje auditování. Tyto zásady by m ly pomoci vytvořit audit účinným a spolehlivým nástrojem pro podporu politik a nástrojů managementu, jelikož informace, které z n j vyplynou, můžou organizace použít pro zlepšení své výkonnosti. Normou uvád né zásady jsou:  Integrita: základ profesionality;  Spravedlivé prezentování: povinnost podávat spravedlivé informace a přesné zprávy;  Profesionální přístup: uplatňování pečlivosti a správného úsudku;  Dův rnost: bezpečnost informací;  Nezávislost: základ nestrannosti auditu a objektivity záv rů z auditu;  Průkaznost: racionální metoda dosahování spolehlivých a reprodukovatelných záv rů z auditu v rámci systematického procesu auditu. [21] Snímek č. 16: Kapitola 5 – ízení programu auditů Popis pro lektora: ízení programu auditů předchází vysv tlení cyklu PDCA, který vznikl z Demingova kola ĚProjekt, Výroba, Prodej, Výzkumě v Japonsku a jeho použití je ve všech odv tvích průmyslu a služeb. Skládá se ze čtyř základních činností:  Plan = plánuj – naplánování zlepšení v současných postupech a plánech;  Do = ud lej – realizace plánu;  Check = zkontroluj – přesv dčení o zlepšeních, která se m ly dostavit;  Act = jednej – zabrán ní návratu původních nedostatků, zavedení nových postupů do systému řízení, která budou předm tem dalšího zlepšování. [2] Snímek č. 17: Kapitola 5 – ízení programu auditů Popis pro lektora: Lektor připomene studentům rozdíl mezi programem a plánem auditu, jelikož se tyto dva termíny v češtin zam ňují z hlediska jejich významu. Dále vysv tlí studentům, kdo má vytvořit program auditů, zajistit stanovení cílů a kdo jmenuje odpov dné osoby za řízení programu auditů. Odůvodní, jaký má být rozsah programu auditů a jaké informace a zdroje jsou nezbytné k organizování a provád ní auditů. Obrázek v prezentaci představuje proces řízení programu auditů. Lektor vysv tlí jednotlivé kroky tohoto postupu. [21] Snímek č. 18: Domácí úkol Popis pro lektora: Studenti si za domácí úkol projdou požadavky normy ČSN OHSAS 18001:2008. V následujícím cvičení lektor shrne základní požadavky této normy a odpoví na případné dotazy spojené s touto problematikou. Snímek č. 19: 3. cvičení Popis pro lektora: Ve třetím cvičení bude v nována pozornost kapitole 6 – Provád ní auditu a kapitole 7 – Kompetence a hodnocení auditora. Snímek č. 20: Kapitola 6 – Provád ní auditu Popis pro lektora: Tato kapitola v norm poskytuje návod k příprav a provád ní činností při auditu jako součást programu auditů. Obrázek v prezentaci představuje posloupnost jednotlivých činností při průb hu auditu, které lektor vysv tlí. Jedná


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 43

se o šest hlavních činností: Zahájení auditu; Příprava činností při auditu; Příprava a distribuce zprávy z auditu; Ukončení auditu a Provád ní následného auditu. [21] Snímek č. 21: Kapitola 7 – Kompetence a hodnocení auditora Popis pro lektora: Lektor studentům vysv tlí, proč jsou kompetence a hodnocení auditorů důležitá. Z jakých kroků se skládá proces hodnocení kompetencí auditorů. Dále vysv tlí jednotlivé kroky a výsledek hodnocení. Uvede také jednotlivé metody hodnocení, doplní je o vhodné příklady z praxe (nebo podle normy). [21] Snímek č. 22: Domácí úkol Popis pro lektora: Studenti si za domácí úkol projdou požadavky normy ČSN EN ISO 27001:2006. V následujícím cvičení lektor shrne základní požadavky této normy a odpoví na případné dotazy spojené s touto problematikou. Snímek č. 23: 4. cvičení Popis pro lektora: V posledním cvičení se studenti seznámí s technikou kladení otázek, jaké jsou druhy záznamů interního auditu a komunikací při auditu. Snímek č. 24: Kladení otázek Popis pro lektora: Lektor uvede jednotlivá klíčová slova v rámci kladení otázek a jejich příklady z praxe. Snímek č. 25: Záznamy interního auditu Popis pro lektora: Studenti dostanou v papírové podob vzory jednotlivých typů záznamů. Lektor je se studenty názorn vyplní a uvede jejich využití při auditu. Jednotlivé vzory t chto záznamů jsou přiloženy v příloze této diplomové práce jako Příloha č. 2, 3, 4, 5. Snímek č. 26: Komunikace při auditu Popis pro lektora: Při komunikaci mezi dv ma a více lidmi může docházet k rušivým vlivům ve form komunikačního šumu, rozdílného vnímání, jazykovým rozdílům, vzniku emocí či nedův ře. [40] Při auditu jsou rušivým vlivy například neznalost příslušných norem, artikulace auditora nebo auditovaného, vyjadřování nebo formulace otázek a odpov dí. Nežádoucí je také hlučné prostředí, ve kterém audit probíhá. Snímek č. 27: Komunikace při auditu Popis pro lektora: Lektor vysv tlí jednotlivé druhy komunikace a proč je komunikace při auditu důležitá. Snímek č. 28: Komunikace při auditu Popis pro lektora: Na obrázku je znázorn no podrobné rozd lení neverbální komunikace. Neverbální komunikace je velice důležitá, často může auditora upozornit na to, jak se auditovaný cítí. Auditor, který ví, co znamenají jednotlivá gesta a vyjadřování, se tak může přizpůsobit auditovanému – svést rozhovor jinam, zm nit téma, rozhodnout o přestávce, jinak položit otázku, atd. Auditor by naopak m l využívat asertivní stránku komunikace a m l by se vyvarovat agresivnímu chování vůči auditovanému. Studenti se zamyslí, jaká neverbální komunikace je pro každého z nich typická.


DIPLOMOVÁ PRÁCE Snímek č. 29: Záv r Popis pro lektora: Lektor shrne celý kurz.

V příštím cvičení bude studentům rozdán záv rečný test, který prov ří jejich znalosti. Celá prezentace je přílohou (Příloha č. 1ě této diplomové práce. Vznikla ve spolupráci s Technickým dozorčím spolkem Brno – sekce vzd lávání. 5.3.5.2 Záv rečný test Záv rečný test se bude skládat z 50 otázek s výb rem odpov di ze tří možností, kdy pouze jedna bude správná. Studenti tento test musí splnit s úsp šností v tší než 90 % Ěsprávn musí mít 45 odpov dí z celkového počtu 50 otázekě. Vzorový test, kde je ukázána obtížnost otázek tvoří přílohu této diplomové práce (Příloha č. 6).

5.4 Organizace organizace

Projektu:

škola

–

certifikační

orgán

–

Organizace celého Projektu je strukturována jako karta předm tu. 5.4.1 Cíl kurzu Cílem kurzu je seznámit studenty se základními činnostmi auditora v systémech managementu, základními charakteristikami t chto systémů, s jednotlivými požadavky norem a výhodami, nevýhodami a riziky implementace, udržování a zlepšování t chto systémů managementu. 5.4.2 Výstupy z kurzu a kompetence Student získá znalosti a praktické zkušenosti z oblasti auditování. Student dále obdrží doklad o získaných kompetencích Ěviz. 5.4.12). 5.4.3 Prerekvizity – výčet v cí, které musí student znát před studiem daného kurzu Student by m l mít základní znalosti o organizacích, jejich způsobu řízení, strukturách a fungování. Student by také m l znát základní principy ISO 9001, nástroje managementu, zejména znalosti o auditu. Aby se student mohl účastnit kurzu, musí mít také spln né předm ty XIM – Integrované systémy managementu, XAK – Audity systému kvality, které zajišťuje Ústav výrobních strojů, systémů a robotiky. 5.4.4 Obsah kurzu (anotace) Obsahem kurzu je důkladné probrání jednotlivých kapitol normy ČSN EN ISO 19011:2012 Sm rnice pro auditování systémů managementu a s ní souvisejícími záznamy. Student se dále seznámí s technikami kladení otázek, komunikací při auditu.


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 45

5.4.5 Metody vyučování Kurz bude veden jako cvičení pro předm t XKP – Management kvality procesů na Ústavu výrobních strojů, systémů a robotiky formou ústního výkladu jako dopln ní přednášky. 5.4.6 Způsob a kritéria hodnocení Teoretická část kurzu bude zakončena záv rečným testem, který prov ří nabyté znalosti studentů. Tento test musí být spln n na více než 90 % správných odpov dí. 5.4.7 Vymezení kontrolované výuky a způsob jejího provád ní a formy nahrazování zameškané výuky Účast bude zaznamenávána na zvláštní arch. Tuto evidenci bude mít na starost lektor, který cvičení povede a kterého zajišťuje certifikační orgán. Je vyžadována povinná účast na kurzu, jakákoliv absence nebude tolerována z důvodu chyb jících znalostí a s předpokladem nezvládnutí testu. Pokud bude student nemocný, musí se řádn omluvit a donést omluvenku od doktora. Lektor mu umožní náhradu za cvičení ve form individuální výuky. 5.4.8 Typ Ězpůsobě výuky Cvičení: 4x 2 vyučovací hodiny. 5.4.9 Osnova 1. cvičení - úvod, smysl kurzu - předm t normy ISO 19011 - termíny a definice Ěkapitola 3 normy ISO 19011ě  2. cvičení - principy auditování Ěkapitola 4 normy ISO 19011ě - řízení programu auditu Ěkapitola 5 normy ISO 19011ě  3. cvičení - provád ní auditu Ěkapitola 6 normy ISO 19011ě - kompetence a hodnocení auditora Ěkapitola 7 normy ISO 19011ě  4. cvičení - technika kladení otázek - záznamy interního auditu - komunikace při auditu 

5.4.10 Literatura – základní ČSN EN ISO 9001. Systémy managementu kvality - Požadavky. Praha: Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 2009. ČSN EN ISO 19011. Směrnice pro auditování systémů managementu. Praha: Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 2012. ČSN EN ISO 14001. Systémy environmentálního managementu – Požadavky s návodem pro použití. Praha: Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 2005.


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 46

ČSN OHSAS 1Ř001. Systémy managementu bezpečnosti a ochrany zdraví p i práci – Požadavky. Praha: Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 200Ř. ČSN ISO/IEC 27001. Informační technologie – Bezpečnostní techniky – Systémy managementu bezpečnosti informací – Požadavky. Praha: Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 2006. 5.4.11 Spolupráce s organizací Kurz bude navazovat na spolupráci s vybranými organizacemi Ěviz. 5.2ě. S t mito organizacemi bude uzavřena Dohoda o spolupráci vždy rok dopředu, než bude probíhat tento kurz. Organizace bude mít na starosti zejména vytvoření Programu auditů. Organizace si do svého Programu auditů vyčlení takové prvky normy, které budou moci zauditovat studenti po absolvování kurzu. Na auditování studentů bude dohlížet certifikační orgán, který zajistí, aby audity prob hly podle normy a mohly být považovány za plnohodnotné. Dohoda Dohoda mezi školou, certifikačním orgánem a danou organizací musí být uzavřena nejpozd ji v září v roce, ve kterém nastupují studenti do 1. ročníku navazujícího magisterského studia oboru Kvalita, spolehlivost a bezpečnost. Program auditů Program auditů přizpůsobí odpov dný pracovník organizace časovému plánu kurzu, tak aby studenti mohli provést interní audit na vybrané prvky norem v listopadu nebo prosinci následujícího roku, než byla uzavřena Dohoda o spolupráci. Časový plán Časový plán celého Projektu škola – certifikační orgán – organizace je znázorn n v tabulce níže ĚTabulka č. 3). Tabulka č. 3 Časový plán Projektu Činnosti Dohoda XIM XAK XKP Kurz IA Záv rečný test Audit

8

1. ročník 2. stupn 9 10 11 12 1 2 3

4

5

6

2. ročník 2. stupn 7 8 9 10 11 12


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 47

5.4.12 Spolupráce s certifikačním orgánem Kurz bude veden lektorem, kterého zajistí certifikační orgán. Lektor bude splňovat požadavky uvedené v 5.3.1 Lektor – kvalifikační požadavky. Certifikační orgán zajistí organizace, ve kterých studenti budou provád t audity, a také na tyto studenty dohlédne. Po úsp šn zvládnutém testu a vykonaném auditu certifikační orgán vydá studentům Osv dčení o absolvování kurzu Interní auditor integrovaného systému řízení. Toto Osv dčení tvoří přílohu této diplomové práce ĚPříloha č. 7)


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 48

ZÁV R Diplomové práci byly stanoveny cíle:  návrh konceptu zapojení studentů do týmů pro interní audity v integrovaných systémech managementu;  návrh metodiky přípravy studentů pro roli interního auditora;  zhodnocení přínosu navrženého konceptu pro zvýšení získaných kompetencí absolventů. První dva cíle byly spln ny, třetí cíl nemohl být spln n z důvodu zavedení Projektu až v následujícím akademickém roce 2014/2015. Nejdříve byl vysv tlen pojem KAIZEN. Na to navazují organizační struktury, které jsou velmi důležité při auditech a to z pohledu vnitřního uspořádání organizace. Dále byla objasn na úloha interního auditu v systému managementu, proveden rozbor požadavků norem, analýza situace ve vybraných firmách a nakonec vypracován návrh spolupráce školy, organizací a certifikačního orgánu a program výcviku studentských auditorů. Práce obsahuje návrh Projektu škola – certifikační orgán – organizace pro zapojení studentů do týmů pro interní audity v integrovaných systémech managementu. Projektem studenti získají možnost ov řit své teoretické znalosti ze školy v praxi. Problém studentů je v tom, že pokud se už dostanou do n jaké organizace, pak pouze formou exkurze na prohlídku provozu, mén často si mohou vyzkoušet práci určitého pracovníka. Výsledkem tohoto navrženého Projektu je zvýšení kompetencí absolventů v oblasti auditování. Přínosy této diplomové práce lze shrnout do následujících bodů pro jednotlivé objekty:  ŠKOLA Škola získá metodiku, podle které budou studenti vyučováni. Nemusí se starat o lektory, protože je zajistí certifikační orgán. Díky metodice a prezentaci oboru může také škola získat nové studenty, kteří se budou hlásit ke studiu.  CERTIFIKAČNÍ ORGÁN Certifikační orgán naváže kontakt se studenty. Bude spolupracovat s vysokou školou a může nabídnout další spolupráci v certifikační oblasti.  ORGANIZACE V organizacích budou provedeny plnohodnotné interní audity podle požadavků norem studenty. Organizace nebudou finančn zatíženy náklady pro externí auditory. Organizace naváží kontakt se studenty a mohou jim nabídnout další spolupráci Ěbrigáda, stáž, praxe, zam stnáníě.  STUDENTI Studenti získají informace a zkušenosti z oblasti auditování. Bude jim umožn n přístup do organizace. Studenti si vyzkouší práci auditora. Studenti obdrží Osv dčení o absolvování kurzu Interní auditor integrovaného systému řízení.


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 49

Výsledkem diplomové práce je navržená metodika ve form prezentace, která je přílohou práce. Také byly navrženy vzorové formuláře, které jsou b žnou součástí interního auditu. Byl vypracován i záv rečný test, který ov ří teoretické znalosti studentů.


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 50

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJ [1] [2]

[3] [4] [5] [6] [7]

[8]

[9] [10] [11]

[12]

[13] [14]

[15]

MAURER, Robert. Cesta kaizen: z malého kroku k velkému skoku. Vyd. 1. Praha: Beta, 2005, 141 s. ISBN 80-7306-178-3. IMAI, Masaaki. Kaizen: metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2004, vi, 272 s. ISBN 80-251-04613. IMAI, Masaaki. Gemba Kaizen: [ ízení a zlepšování kvality na pracovišti]. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2005, viii, 314 s. ISBN 80-251-0850-3. KALNICKÝ, Juraj, Martin MALČÍK a Michal UHLA . Obecný management. Vyd. 1. Ostrava: Repronis, 2012, 121 s. ISBN 978-80-7329-305-5. Baťova sv tová organizace. Baťa [online]. 2014 [cit. 2014-02-02]. Dostupné z: http://www.bata.cz/o-nas/spolecnost-bata/bata-ve-svete.html Baťa v datech. Nadace Tomáše Bati [online]. 2014 [cit. 2014-03-15]. Dostupné z: http://batova-vila.cz/bata-v-datech/ LEAN production je cíl, KAIZEN je cesta. HR News [online]. 22. 12. 2011 [cit. 2014-04-02]. Dostupné z: http://www.hrnews.cz/lidskezdroje/organizace-pracovni-cinnosti-id-148681/lean-production-je-cil-kaizenje-cesta-id-1514583 Miroslav Bauer: Kaizen, to jsou zm ny po malých krocích. HN.IHNED.CZ kariéra [online]. 21. 5. 2007 [cit. 2014-04-02]. Dostupné z: http://zpravy.ihned.cz/cesko-skolstvi/c4-10062440-21188890-d00000_dkaizen-to-jsou-zmeny-po-malych-krocich KAIZEN.CZ: O nás [online]. 1985-2014 [cit. 2014-04-06]. Dostupné z: http://cz.kaizen.com/o-nas.html Kaizen Institute Consutling Group [online]. 1985-2014 [cit. 2014-04-06]. Dostupné z: http://www.kaizen.com/about-us/kaizen-institute.html VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské p ístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. Organizování. Www.ssvos.cz [online]. 30. 9. 2012 [cit. 2014-04-04]. Dostupné z: http://www.ssvos.cz/dumyssvos/files/VY_32_INOVACE_18_MM.pdf BLAŢEK, Ladislav. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 191 s. ISBN 978-80-247-3275-6. CEJTHAMR, Václav a Jiří D DINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 97Ř-80-2473348-7. ŠAJDLEROVÁ, Ivana a Miloslav KONEČNÝ. Základy managementu [online]. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2007 [cit. 2014-04-10]. ISBN 978-80-248-1520-6.


DIPLOMOVÁ PRÁCE [16]

[17] [18]

[19]

[20]

[21]

[22]

[23] [24]

[25]

[26] [27]

[28]

Str. 51

FIALA, Alois. Principy a techniky managementu jakosti: Modul 416 1b standardy, dokumentace a audit systému ízení jakosti. 1. vyd. Brno: VUT v Brn , 2001. ISBN Ř0-214-1929-6. NENADÁL, Jaroslav. Moderní systémy ízení jakosti: quality management. Vyd. 1. Praha: Management Press, 1998, 283 s. ISBN 80-85943-63-8. ISO 9000 - Quality management. ISO - International Organization for Standardization [online]. 2014 [cit. 2014-04-13]. Dostupné z: http://www.iso.org/iso/home/standards/managementstandards/iso_9000.htm Selection and use of the ISO 9000 family of standards [online]. Geneva, Switzerland: International Organization for Standardization, 2009 [cit. 201404-13]. ISBN 978-926-7104-942. Dostupné z: http://www.iso.org/iso/iso_9000_selection_and_use-2009.pdf Quality management principles [online]. Geneva, Switzerland, 2012 [cit. 2014-04-13]. ISBN 978-92-67-10573-4. Dostupné z: http://www.iso.org/iso/qmp_2012.pdf ČSN EN ISO 19011. Směrnice pro auditování systémů managementu. Praha: Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 2012. ČSN EN ISO 19011. Směrnice pro auditování systému managementu jakosti a/nebo systému environmentálního managementu. Praha: Český normalizační institut, 2003. ČSN EN ISO 14001. Systémy environmentálního managementu Požadavky s návodem pro použití. Praha: Český normalizační institut, 2005. ISO 14001:2004: Environmental management systems -- Requirements with guidance for use. ISO - International Organization for Standardization [online]. 2014 [cit. 2014-04-1Ř]. Dostupné z: http://www.iso.org/iso/home/store/catalogue_tc/catalogue_detail.htm?csnum ber=31807 ČSN ISO/IEC 27001. Informační technologie - Bezpečnostní techniky Systémy managementu bezpečnosti informací - Požadavky. Praha: Český normalizační institut, 2006. Introduction To ISO 27001 (ISO27001). The ISO 27000 Directory [online]. 2013 [cit. 2014-04-20]. Dostupné z: http://www.27000.org/iso-27001.htm ISO/IEC 27001 - Information security management. ISO - International Organization for Standardization [online]. 2014 [cit. 2014-04-20]. Dostupné z: http://www.iso.org/iso/home/standards/managementstandards/iso27001.htm ČSN OHSAS 1Ř001. Systémy managementu bezpečnosti a ochrany zdraví p i práci - Požadavky. Praha: Český normalizační institut, 200Ř.


DIPLOMOVÁ PRÁCE [29]

[30]

[31] [32] [33] [34]

[35]

[36]

[37]

[38] [39]

[40]

[41] [42]

Str. 52

OHSAS 18001 and 18000 Occupational Health and Safety [online]. 2007 [cit. 2014-04-20]. Dostupné z: http://www.ohsas-18001-occupational-healthand-safety.com/index.htm OHSAS 18001 and OHSAS 18002 - The 18000 Series. Osh.Net: Occupational Safety and Health Network [online]. 2006 [cit. 2014-04-20]. Dostupné z: http://www.osh.net/ohsas-18000.htm Audit. ManagementMania.com [online]. Copyright © 2011-2013, 7. 5. 2013 [cit. 2014-04-21]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/audit HUTYRA, Milan. Management jakosti. 1.Vyd. Ostrava: VŠB - TUO, 2007. 209 s. ISBN 978-80-248-1484-1. ČSN EN ISO 9000. Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník. Praha: Český normalizační institut, 2006. 11 Audity managementu jakosti. In: Krajská hospodá ská komora Královehradeckého kraje [online]. 2007 [cit. 2014-04-10]. Dostupné z: http://www.komora-khk.cz/business/documents/?soubor=moduly/5jakost/11-hodnoceni-systemu-managementu-jakosti/11-auditymanagementu-jakosti.pdf VEBER, Jaromír. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce: legislativa, systémy, metody, praxe. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2006, 35Ř s., viii s. barev. obr. příl. ISBN Ř0-726-1146-1. NENADÁL, Jaroslav a David VYKYDAL. Systémy managementu jakosti I. 1. vyd. Ostrava: VŠB - Technická univerzita Ostrava, 2012. ISBN 97Ř-80-2482586-1. Dostupné z: http://www.person.vsb.cz/archivcd/FMMI/SMJ1/Systemy%20managementu %20jakosti.pdf Procesní audit. ManagementMania.com [online]. Copyright © 2011-2013, 30. 4. 2013 [cit. 2014-04-21]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/procesni-audit VEBER, Jaromír. ízení jakosti a ochrana spot ebitele. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2007, 201 s. ISBN 978-80-247-1782-1. Personální audit. ManagementMania.com [online]. Copyright © 2011-2013, 2. 5. 2013 [cit. 2014-04-21]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/personalni-audit Člov k a komunikace v organizaci. In: Regionální knihovna Karviná [online]. 2008 [cit. 2014-05-0Ř]. Dostupné z: www.rkka.cz/KVC/clovek_a_komunikace.ppt ČSN EN ISO 9001. Systémy managementu kvality - Požadavky. Praha: Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 2009. Free Blue Slide PowerPoint Template. Free Powerpoint Templates [online]. © 2014 [cit. 2014-05-10]. Dostupné z: http://www.free-power-pointtemplates.com/blue-slide-powerpoint-template/


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 53

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK A SYMBOL BOZP

bezpečnost práce a ochrana zdraví při práci

BS

British Standards Ěanglická národní normaě

ČSN

písemné označení české technické normy

EMS

Environmental management system Ěsystém environmentálního managementu)

EN

Evropská norma

GEMBA japonský výraz pro pracovišt , výrobu, provoz IEC

Mezinárodní elektrotechnická komise

ISMS

Information Security Management System (systém managementu bezpečnosti informacíě

ISO

International Organization for Standardization ĚMezinárodní organizace pro standardizaci)

JUSE

Japanese Union of Scientists and Engineers ĚJaponská unie v dců a inženýrůě

KAIZEN japonský výraz pro neustálé zdokonalování MUDA

japonský výraz pro plýtvání, odpad

OECD

The Organisation for Economic Co-operation and Development ĚOrganizace pro hospodářskou spolupráci a rozvojě

OHSAS Health and Safety Assessment Series (označení norem týkající se bezpečnosti lidíě PDCA

anglická zkratka pro cyklus zlepšování ĚPlan, Do, Check, Act)

QMS

Quality Management System Ěsystém managementu/řízení kvalityě

TC

Technical Committee (technická komise vytvářející normy ISO)

TS

Technical Specification Ětechnická specifikaceě

TWI

Training Within Industries Ěmetoda zlepšováníě

USA

United States of America (Spojené státy americkéě

XAK

zkratka pro předm t Audity systému kvality

XIM

zkratka pro předm t Integrované systémy managementu


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 54

SEZNAM OBRÁZK Obr. 1 Praktiky KAIZEN ........................................................................................ 11 Obr. 2 Plochá struktura ........................................................................................ 16 Obr. 3 Strmá struktura ......................................................................................... 17 Obr. 4 D lení organizační struktury – 1 ............................................................... 17 Obr. 5 D lení organizační struktury – 2 ............................................................... 18 Obr. 6 D lení organizační struktury – 3 ............................................................... 18 Obr. 7 Funkční struktura ...................................................................................... 19 Obr. Ř Liniov štábní struktura ............................................................................. 20 Obr. 9 Divizní struktura ........................................................................................ 20 Obr. 10 Hybridní struktura .................................................................................... 21 Obr. 11 Maticová struktura ................................................................................... 22 Obr. 12 Projektová struktura ................................................................................ 22 Obr. 13 Procesní přístup podle ISO 9000 ............................................................ 24 Obr. 14 Rozd lení auditu ..................................................................................... 30 Obr. 15 Schéma spolupráce ................................................................................. 35


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 55

SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1 Průb h procesu auditu ..................................................................... 36 Tabulka č. 2 *) Klasifikace zjišt ní ......................................................................... 37 Tabulka č. 3 Časový plán Projektu........................................................................ 46


DIPLOMOVÁ PRÁCE

Str. 56

SEZNAM P ÍLOH Příloha č. 1 Příloha č. 2 Příloha č. 3 Příloha č. 4 Příloha č. 5 Příloha č. 6 Příloha č. 7

Interní auditor integrovaného systému řízení – prezentace Program auditů Plán auditu Checklist – soubor otázek Zpráva z auditu Záv rečný test Osv dčení

Příloha č. 1

Příloha č. 1

strana 1 /15

Příloha č. 1

strana 2 /15

Příloha č. 1

strana 3 /15

Příloha č. 1

strana 4 /15

Příloha č. 1

strana 5 /15

Příloha č. 1

strana 6 /15

Příloha č. 1

strana 7 /15

Příloha č. 1

strana 8 /15

Příloha č. 1

strana 9 /15

Příloha č. 1

strana 10 /15

Příloha č. 1

strana 11 /15

Příloha č. 1

strana 12 /15

Příloha č. 1

strana 13 /15

Příloha č. 1

strana 14 /15

Příloha č. 1

strana 15 /15

Příloha č. 2

PROGRAM AUDITŮ Rok:

Společ ost: Pracoviště: Sta dardy dle kterých se audit provádí: ČSN EN ISO 9 : 9 . Ověře í shody s požadavky ISO 9 a souvisejících práv ích předpisů Cíle progra u: . Zlepšová í efektiv osti systé u Plá ova ý ěsíc provede í IA v přísluš é Doplňující údaje Číslo Prvek / roce auditu Rozsah 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Vedoucí auditor Auditor

Cíle auditu:

1 2 3

Ověře í shody s požadavky ISO 9 Ověře í fu kč osti Mož á zlepše í

Rizika spoje á s progra e :

Audit ude vede v české

jazyce.

plá ova ý audit provede ý audit Zpracoval(a):

Datum:

Podpis:

Schválil(a :

Datum:

Podpis:

Příloha č. 3

PLÁN AUDITU Číslo auditu:

Cíle auditu: Před ět auditu: Společ ost: Audit. ísto / útvar: Procesy: Prověřova á doku e tace: Kritéria / rozsah auditu: Vedoucí auditor: Tý

auditorů:

Zodpověd á oso a / Vedoucí audit. ísta : Datu

provede í auditu: Čas

Prvek normy

Orga izač í jed otka / ísto

J é o prověřova ého pracov íka

Auditor

Zpracoval(a):

Datum:

Podpis:

Schválil(a :

Datum:

Podpis:

Poz á ky

Příloha č. 4

Checklist – soubor otázek

Oblast: Číslo Prvek otázky

Otázka

Spl ě í požadavku Ano

Doporuče í

Ne

Důkaz

Zpracoval(a):

Datum:

Podpis:

Schválil(a):

Datum:

Podpis:

Poz á ka

Příloha č. 5

Zpráva z auditu

Číslo zprávy: Číslo auditu: Datu provede í auditu: a souvisejících práv ích předpisů 1 Ověře í shody s požadavky ISO 9 Cíle auditu: 2 Ověře í fu kč osti 3 Mož á zlepše í systé u Před ět auditu: Společ ost: Audit. ísto / útvar: Procesy: Prověřova á doku e tace: Vedoucí auditor: Auditoři: Tý auditorů: Kritéria auditu: Zjiště í z auditu: Rozděle í dle závaž osti: Neshoda

Připo í ka

Ná ět Opatře í k ápravě: Návrh opatře í

Zajistí Kdo

Ter í

Provedeno A/N

Datum kontroly

Závěry z auditu:

Zpracoval(a):

Datum:

Podpis:

Kontroloval

Příloha č. 6

ZÁV REČNÝ TEST

Správné odpov di zapisujte do ZÁV REČNÉHO TESTU- ODPOV DI. Vždy je správná pouze jedna odpov ď. Pro úsp šn provedený test je potřeba získat alespoň 45 bodů z možných 50. Která norma poskytuje návod pro auditování systémů managementu v České republice? a) ČSN EN ISO 9001:2009 b) ČSN EN ISO 9004:2010 c) ČSN EN ISO 19011:2012 1

2 Co je předm tem normy pro auditování? a) Tato mezinárodní norma poskytuje návod pro řízení programů auditů, provád ní interních nebo externích auditů systému managementu jakosti a/nebo systému environmentálního managementu, a rovn ž pro odbornou způsobilost a hodnocení auditorů b) Tato mezinárodní norma nestanovuje požadavky, ale poskytuje návod k řízení programu auditů, plánování a provád ní auditů systému managementu, i ke kompetencím a hodnocení auditora a týmu auditorů. c) Tato mezinárodní norma specifikuje požadavky na certifikační orgány a má sloužit jako základ pro podporu uznávání certifikace systémů managementu v zájmu mezinárodního obchodu. 3 a) b) c)

Vyberte správnou definici pro pojem AUDIT. Audit je: systematický, nezávislý a dokumentovaný proces pro získání důkazu z auditu. náhlá, neohlášená a důsledná kontrola pracovníků organizace. náhlá, ohlášená a důsledná kontrola pracovníků organizace.

4 a) b) c)

Vyberte správnou definici pro pojem AUDITOR. Auditor je osoba pozorující audit. osoba dohlížející na audit. osoba provád jící audit.

5 a) b) c)

Interní audit je "interní" protože: je provád n pouze interními zam stnanci organizace. je provád n pouze podle interních předpisů organizace. je provád n pouze uvnitř organizace.

6 Cílem interního auditu je: a) ov ření, že systém řízení odpovídá požadavkům příslušných standardů a je efektivn uplatňován a udržován; b) ov ření, že systém řízení odpovídá požadavkům nejvyššího managementu a je efektivn uplatňován a udržován; c) získat co nejvíce záznamů pro externí audit; 7 a) b) c)

Norma ISO 19011 vyžaduje tyto základní záznamy dokládající provedení IA: Prezenční listinu z auditu; Certifikáty interních auditorů; Checklisty dokladující provedení auditu, Program IA, Plán auditu; Program auditů, Plán auditu, Zprávu z auditu;

Příloha č. 6

strana 1 /7

Při auditu zjistíte, že organizace neaplikuje všechny normou ISO 9001 požadované kapitoly Ě4-8ě. Toto zjišt ní bude klasifikováno jako: a) připomínka b) systémová neshoda c) nám t na zlepšování 8

V rámci interního auditu auditor objeví n kolik neshod. Interní audit uzavře jakmile: a) navrhne opatření, která řeší odhalené neshody. b) obdrží managementem schválená opatření, která řeší odhalené neshody. c) zjistí, že všichni pochopili, čeho se neshody týkají. 9

10 a) b) c)

Který z dokumentů plánuje audity na určité období Ěnapř. na jeden rokě? program auditů plán auditu zadávací list auditu

11 a) b) c)

Externí audit je: audit provád ný 2. i 3. stranou. audit provád ný 3. stranou. audit provád ný 2. nebo 3. stranou.

12 a) b) c)

Pozorovatel je ten, kdo: doprovází tým auditorů, ale neprovádí audit. je externí auditor, který pozoruje a hodnotí provád ní auditu. je pouze interní zam stnanec společnosti, který se účastní auditu.

13 a) b) c)

Mezi principy auditování nepatří: Spravedlivé prezentování Zapojování zam stnanců Profesionální přístup

14 a) b) c)

Mezi auditní činnosti nepatří: Navrhování nápravných opatření z auditu Úvodní jednání Sbírání průkazných zjišt ní

15 a) b) c)

Auditor je povinen definovat zjišt ní: ihned při prov řování na míst při psaní zprávy z auditu ve vhodné chvíli při prezentaci zprávy z auditu

16 a) b) c)

Konkrétní kvalifikační požadavky na pozici interního auditora stanoví: norma ISO 19011 organizace v rámci dokumentovaného postupu o interním auditu norma ISO 9001

Příloha č. 6

strana 2 /7

17 a) b) c)

Za zhotovení a projednání Zprávy z auditu je odpov dný: vedoucí týmu auditorů vrcholový management auditor, kterého určí vedoucí auditor

18 a) b) c)

Ov řování pln ní přijatých opatření plynoucích z auditu musí být provedeno: v okamžiku, na kterém se dohodne auditor s auditovaným ihned po spln ní příslušného opatření při následném auditu

19 Vyberte správnou definici pojmu PROCES. Proces je: soubor opakujících se a vzájemn navazujících činností, které přem ňují vstupy na a) výstupy. soubor jedinečných a vzájemn navazujících činností, které přem ňují vstupy na b) výstupy. c) všechno co začíná a končí. 20 a) b) c)

Základní atributy procesu jsou: jednotlivé navazující činnosti; název, vstupy, výstupy, vlastník procesu, procesní metrika, procesní parametry, které musí být pln ny;

21 a) b) c)

Cyklus P-D-C-A znamená: tzv. Demingův cyklus skládající se ze čtyř činností: Plánuj-D lej-Kontroluj-Jednej tzv. Demingův cyklus vyjadřující podporu managementu pro systémy řízení; tzv. Shewhartův cyklus vyjadřující neustálé zlepšování;

22 a) b) c)

Co nezahrnuje monitorování programu auditů: hodnocení výkonnosti členů týmu auditorů hodnocení zp tné vazby od vrcholového vedení auditované organizace hodnocení dodavatelů

23 a) b) c)

Kdo jmenuje kompetentní osobu pro řízení programu auditů? Vrcholové vedení Vedoucí auditor Technický expert

24 Jedním z principů auditování je Dův rnost. Co neznamená? a) Auditoři mají být opatrní při využívání a ochran osobních informací získaných při auditu. b) Auditor nesmí informace získané při auditování použít k vlastnímu prosp chu. c) Auditor může informace získané při auditování využít ve svůj vlastní prosp ch. 25 a) b) c)

Čeho se týká norma ISO 14001? systémem řízení bezpečnosti práce systémem řízení ochrany životního prostředí systémem řízení bezpečnosti informací

Příloha č. 6

strana 3 /7

26 a) b) c)

Na jakém principu jsou založeny normy ISO 9000? PDCA ĚPlánuj, D lej, Kontroluj, Jednejě PVKJ (Plánuj, Vyrob, Kontroluj, Jednejě PZPJ ĚPlánuj, Zhotov, Prov ř, Jednejě

27 a) b) c)

Co poskytuje norma ČSN OHSAS 18001:2008? nahrazení Zákona č. 262/2006 Sb., zákoník práce ve zn ní pozd jších předpisů návod pro zavád ní systému managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci požadavky na systém managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci

28 a) b) c)

Co nepatří mezi metody shromažďování informací? rozhovory dotazníky, průzkumy u zam stnanců přezkoumání dokumentů včetn záznamů

29 Kdy se prov řuje napln ní stanovených opatření, kterými se řeší zjišt né neshody při auditu? a) ihned po provedeném auditu b) při následném auditu c) kdykoliv si auditor vzpomene 30 a) b) c)

Co se nedá zařadit do průb žného vzd lávání auditorů? samostudium, školení, výcvik samostudium, výcvik, zkušenosti s auditováním pod dohledem auditora samostudium, výcvik, učení se norem nazpam ť

31 a) b) c)

Je třeba sestavovat Plán auditu? Ano Ne Ano, slouží jako pomůcka k vytváření Programu auditů

32 a) b) c)

Může se tým auditorů při auditu rozd lit? Ne, celý tým provádí audit najednou Ano, je to efektivn jší Ano, ale jednotliví členové auditují stejné oblasti

33 a) b) c)

Kdo stanovuje nápravná opatření z interního auditu? Vedoucí auditovaného útvaru Vedoucí auditor Vrcholové vedení organizace

34 a) b) c)

Jaké jsou výstupy z interního auditu? Zpráva o nalezených neshodách Dohoda o provedení auditu Zpráva z auditu

Příloha č. 6

strana 4 /7

35 Kdy je audit uzavřen? a) když jsou dokončeny všechny plánované činnosti, a je rozeslána schválená záv rečná zpráva z interního auditu b) při záv rečném jednání c) záv rečnou večeří 36 a) b) c)

Čeho se týká norma ČSN EN ISO 27001:2006? řízení rizik bezpečnosti informací implementace systému managementu bezpečnosti informací požadavků systému managementu bezpečnosti informací

37 a) b) c)

Na čem závisí počet auditorů? na velikosti organizace, ve které je audit provád n na velikosti externí organizace, která audit provádí na počtu typů produktů, které jsou vyráb ny v organizaci

38 a) b) c)

Jaký typ otázky není vhodný používat při auditu? Jak to d láte? Proč to d láte? Kde to d láte?

39 a) b) c)

Při jaké činnosti se využívá kontrolních listů? audit na míst zahájení auditu záv rečné jednání

40 a) b) c)

Čím mohou být způsobeny rušivé vlivy v komunikaci? správnou znalostí norem rozdílným vnímání tichým prostředím

41 a) b) c)

Verbální komunikace nezahrnuje: obsah projevu pohyby t la hlasitost projevu

42 a) b) c)

Asertivní chování je: otevřené a agresivní uzavřené a defenzivní otevřené a kooperativní

43 a) b) c)

Co může naznačovat zakrývání úst rukou u auditovaného? auditovaný se bojí auditora auditovanému se nelíbí diskuze auditovaný n co skrývá

44 a) b) c)

Co znamená zkratka ISO? International Organization of Standards International Organization for Standardization Internal Organization for Standardization

Příloha č. 6

strana 5 /7

45 a) b) c)

N které z cílů managementu kvality jsou? produktivita a účinnost poskytování snadno přístupné dokumentace pro řízení a práci zlepšení kvality konečného produktu

46 a) b) c)

Příručka kvality je podle ISO 9001: základní řídicí dokument organizace. základní výrobní dokumentace. základní postup pro řízení procesů v organizaci.

47 a) b) c)

Cíle kvality stanovuje: auditor pracovník jmenovaný vrcholovým vedením vrcholové vedení organizace

48 a) b) c)

Musí organizace udržovat záznamy o školení zam stnanců? ne, organizace nemusí udržovat záznamy o školení zam stnanců ano, organizace musí udržovat záznamy o školení zam stnanců ano, organizace musí udržovat záznamy o školení zam stnanců, ale pouze do příštího auditu

49 Jak se rozd lují m řidla podle Zákona č. 505/1990 Sb., o metrologii, v platném zn ní? a) etalony, pracovní stanovená m řidla, informativní m řidla b) etalony, pracovní stanovená m řidla, pracovní nestanovená m řidla c) etalony, pracovní nestanovená m řidla, orientační m řidla 50 a) b) c)

Neexistující dokumentovaný postup o dané činnosti bude vyhodnocen jako: systémová neshoda připomínka nám t

Příloha č. 6

strana 6 /7

ZÁV REČNÝ TEST – ODPOV DI Jméno a Příjmení:

………………………………………..

Studijní skupina:

………………………………………..

Datum:

………………………………………..

V případ opravy kroužek škrtn te a zakroužkujte správnou odpov ď. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Příloha č. 6

A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A

B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B

C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C

26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A

B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B

C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C

Podpis:

………………………………………..

Celkový počet bodů:

………………………………………..

Vyhodnotil:

………………………………………..

strana 7 /7

Příloha č. 7

BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY FAKULTA STROJNÍHO INŽENÝRSTVÍ ÚSTAV VÝROBNÍCH STROJŮ, SYSTÉMŮ A ROBOTIKY

Recommend Documents