BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV FINANCÍ FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF FINANCES

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV FINANCÍ FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT

INSTITUTE OF FINANCES

PODNIKATELSKÝ ZÁMĚR - ZALOŽENÍ SPOLEČNOSTI ENTREPRENEURIAL PROJECT – COMPANY FLOATATION

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE BACHELOR´S THESIS

AUTOR PRÁCE

KATEŘINA BARTOŠKOVÁ

AUTHOR

VEDOUCÍ PRÁCE

Ing. TOMÁŠ MELUZÍN

SUPERVISOR

BRNO 2007

1

Anotace ř

Cílem bakalá ské práce je zpracování podnikatelského zámě ru na založení společ nosti BEER s.r.o., která se bude zabývat výrobou nealkoholického piva. Návrh podnikatelského zámě ru vychází ze shromáždě ných informací, analýzy souč astného ř

stavu oboru a nalezení tržní p íležitosti.

Annotation The aim of bachelor´s thesis is processing of entrepreneurial project to run a company BEER limited that will be dealing with the non alcoholic beer production. The proposal of entrepreneurial project gets out of gathered informations, analysis of contemporary state of the branch and finding the market opportunity.

Klíčová slova podnikatelský zámě r, obecné a oborové okolí podniku, strategie, SWOT analýza

Keywords entrepreneurial project, general and professional surrounding of a company, strategy, SWOT analysis

2

Bibliografická citace práce BARTOŠKOVÁ, K. Podnikatelský záměr - založení společnosti. Brno: Vysoké uč ení ř

technické v Brně , Fakulta podnikatelská, 2007. 70 s. Vedoucí bakalá ské práce Ing. Tomáš Meluzín.

3

Čestné prohlášení

ř

ř

Prohlašuji, že p edložená bakalá ská práce je pů vodní a zpracovala jsem ji samostatně , ř

pod vedením svého vedoucího bakalá ské

práce. Prohlašuji, že citace použitých

pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil autorská práva (ve smyslu zákona č . 121/2000 Sb. o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).

V Brně dne 31. kvě tna 2007

………………………….. Podpis

4

Poděkování ř

Ráda bych tímto podě kovala panu Ing. Tomášovi Meluzínovi za odborné a vst ícné ř

vedení, za poskytnutí odborných konzultací, které mi poskytl p i zpracovávání této práce.

5

OBSAH: 1.

ÚVOD…………………………………………………………………………......10

2.

CÍL BAKALÁŘSKÉ PRÁCE………………………………………………….11

3.

TEORETICKÉ PŘÍSTUPY……………………………………………………13

3.1 Vymezení termínu podnikatelský plán……………………………………..13 3.1.1

Požadavky na podnikatelský plán…….………………………………14

3.1.2

Funkce…………………………………………………………………..15

3.2 Volba právní formy podnikání…………….…………………….………....15 3.2.1 3.3

4.

Postup při zakládání………………………………………………….. 19

Struktura podnikatelského plánu.…………………………………………20

3.3.1

Titulní strana…………………………………………………………...21

3.3.2

Exekutivní souhrn……………………………………………………...22

3.3.3

Popis podniku a jejich cílů…………………………………………….22

3.3.4

Analýza trhu……………………………………………………………22

3.3.5

Organizační plán……………………………………………………….23

3.3.6

Obchodní plán………………………………………………………….24

3.3.7

Marketingový plán……………………………………………………..25

3.3.8

Finanční plán…………………………………………………………...26

3.3.9

Přílohy…………………………………………………………………..30

PRAKTICKÁ ČÁST……………………………………………………………31 4.1 Popis podniku………………………………………………………………..31 4.1.1

Základní informace o podniku………………………………………..31

4.1.2

Cíle podniku……………………………………………………………32

4.2 Analýza prostředí….…..……………………………………………………33 4.2.1

Analýza obecného okolí……………………………………………….34

4.2.2

Analýza oborového okolí…………………………………………….. 35

4.2.2.1

Konkurence……………………………………………………... 39

4.2.2.2

Dodavatelé………………………………………………………..41

4.2.2.3

Zákazníci…………………………………………………………43

4.3 Organizační plán…………………………………………………………….44 4.4 Obchodně marketingová koncepce……………………………………… 45

6

4.4.1

Shrnutí situační analýzy……………………………………………..45

4.4.2

Výrobek……..………………..………………………………………..46

4.4.3

Cenová politika………………………………………………………..47

4.4.4

Distribuce………………………….…………..………………………48

4.4.5

Propagace………………………………………………………..….…49

4.4.6

Marketingové cíle………………………………………………..……52

4.5 Výroba……….………………………………………………………………53 4.5.1

Výrobní kapacity………………….…………………………………..55

4.6 Finanční plán….……………………………………………………………55 4.6.1

Plánovaná rozvaha….…….….……………………………………….56

4.6.2

Výkaz zisků a ztrát………...……..………………………………......57

4.6.3

Finanční analýza……………...………………………………………58

5.

ZÁVĚR……………..…………………………………………………………..60

6.

SEZNAM LITERATURY…………………………………………..……..…62

7. PŘÍLOHY………….….……………………………………………………..…64

7

8

9

1. ÚVOD ř

ř

P i výbě ru tématu mé bakalá ské práce jsem mě la zájem o téma, které je zajímavé i z praktického hlediska. ř

ř

Bakalá ská práce p edstavuje podnikatelský zámě r pro založení nové společ nosti. ř

Podnikatelský zámě r je základním teoretickým východiskem pot ebným k naplně ní podnikatelské strategie firmy. ř

Kvalitní a p ehledné zpracování podnikatelského zámě ru je záležitostí velice nároč nou ř

jak z hlediska pot ebných znalostí, tak z hlediska č asového. Kvalitně zpracovaný zámě r mů že rozhodnout o vzniku projektu v praxi a vě ruhodně ukázat, zda má budoucí podnikání smysl.

Návrh podnikatelského zámě ru vychází ze shromáždě ných informací, analýzy ř

souč astného stavu oboru a nalezení tržní p íležitosti. Dokonalá znalost stávajícího trhu, konkurence, poptávky a vývojových trendů je dů ležitým zdrojem podkladů pro následné zvolení vhodné strategie a základních marketingových nástrojů podniku. ř

ř

P ed každou č inností je č lově k nucen si udě lat plán a vy ešit mnoho otázek. Co chce skuteč ně realizovat? K č emu má jeho poč ínání dospě t. ř

Č ím

chce uspokojit svoje

pot eby apod.. Ve všech oblastech lidské č innosti je č lově k nucen plánovat a následně ř

ř

ř

se ídit p edem promyšleným programem. Stejně jako stavitel nové budovy má p edem ř

ř

zpracované plány, podle nichž se ídí on i dě lníci. Každý pot ebuje k úspě šnému dosažení cíle mapu, dokument, kde má napsáno, jak postupovat. V našem všedním ř

životě se také setkáváme s plánem, nap . plán, co máme nakoupit, plán č inností, plán na dovolenou apod. I nejlepší divadelní kusy a filmy oceně ny ,,Oskary“ nevzniknou bez ř

scéná e. Podnikatelský plán je pro podnikatele scénářem jak úspěšně hrát a vyhrát.

10

2. CÍL BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Cílem této bakalářské práce je připravit podnikatelský plán na založení společnosti BEER s.r.o., která se bude zabývat výrobou nealkoholických pivních nápojů . Snahou společ nosti bude vyplnit urč itý prostor na trhu nealkoholickým pivem, specializací na segment, který je v souč asné době vzrů stající zejména dů sledku vlivu externího okolí. ř

Bakalá skou práci č lením na teoretickou a praktickou č ást. V teoretické č ásti budou ř

použity p evážně analytické metody a informace z odborné literatury pro objasně ní ř

struktury, právní formy podnikání, postup p i zakládání společ nosti a jednotlivé souč ásti podnikatelského plánu. V č ásti praktické

zpracuji návrh podnikatelského

zámě ru, za použití metodiky strategické analýzy v pivovarnickém odvě tví, ze které vyplynou nejen cíle pro založení nového podniku, ale také strategie – jak firemních (korporátních) a funkč ních (obchodních, marketingových, personálních, výrobních) cílů dosáhnout. Dů ležitou kapitolou praktické č ásti je finanč ní plán s finanč ní analýzou. Poč ítám s tím, ř

že p i eventuální realizaci plánu se mohou okolnosti po urč ité době změ nit, firma se ř

ř

rozroste a bude pot eba zajistit její rozší ení ve všech ohledech. Z tohoto dů vodu považuji tento plán za promě nlivý dokument, který se bude

č asem

doplň ovat a

modifikovat díky pů sobícím a stále se mě nícím externím vlivů m na trhu. ř

ř

ř

P i zpracování této bakalá ské práce a ově ování stanovené hypotézy využiji ř

ř

metody analytické, zejména p i rozboru vně jšího a vnit ního okolí. V ekonomickofinanč ním plánu aplikuji analýzy pomě rových ukazatelů pro zhodnocení finanč ní ř

situace nově založeného podniku. Analýzy vně jšího i vnit ního okolí vyústí v souhrnnou ř

a p ehlednou SWOT analýzu, která vymezí slabé i silné stránky podniku a stanoví ř

hrozby a p íležitosti okolí pů sobící na podnik. Pro výbě r vhodné strategie použiji ř

metody syntetické, kdy na základě p edešlých analýz sestavím výslednou strategii. V teoretické č ásti podložím své poznatky metodami popisnými.

11

ř

Konkrétně se budu snažit v této bakalá ské práci najít odpově di na následující otázky:

Existuje zájem o tento typ produktu a jaký segment projeví zájem o tyto produkty ? ř

Je reálné založit tuto společ nost z hlediska pot ebného kapitálu, obchodních zkušeností a dalších zdrojů ? Jakou formu financování bude nejlepší z poč átku zvolit ? Jakou právní formu bude nejlepší zvolit pro založení společ nosti ? ř

Kolik pracovníků bude pro zač átek pot eba (personální požadavky) ? Jaký obchodně marketingový koncept bude pro rozjezd firmy optimální ?

12

3. TEORETICKÉ PŘÍSTUPY 3.1 Vymezení termínu podnikatelský plán Kvalitní podnikatelský plán je základ pro založení společ nosti. Chceme-li zahájit podnikatelskou č innost, je nutné mít do zač átku podnikatelský plán, ve kterém je ř

popsáno, jakou firmu chystáme založit, jakou právní formu použijeme, p edmě t č innosti,

podnikatelské cíle, segment zákazníků , zhodnocení stavu trhu, konkurenč ní

podmínky, marketingový plán, organizač ní plán, personální plán, finanč ní plán vč etně způ sobu financování. Vypracovává se pro rů zné úč ely, hlavně však proto, aby poskytl ř

souhrnné a komplexní informace o daném podnikatelském zámě ru a to zejména p i žádání o úvě r a jiné formy financování. ř

ř

Tento dokument má úst ední význam p i zakládání podniku a rozhoduje hlavní mě rou o cestě k budoucímu úspě chu.

Možné definice podnikatelského plánu: ,,Podnikatelský plán je koncepce podniku v písemné podobě .“ Obsahuje mj.:
cíle a strategie podniku, ř


podnikatelský zámě r a jeho p ednosti,
vymezení trhu, cílových skupin a konkurentů ,
další kroky budování podniku, ř


plánování obratu , hospodá ského výsledku a financování. ř

ř

Tě žiště m podnikatelského plánu jsou p itom kvalitativní vyjád ení k perspektivě podniku a k jeho rozvojovým možnostem, ale také k oč ekávaným riziků m. [8 str.11] ř

ř

Podnikatelský zámě r zahrnuje ideu, p edstavu o oblasti podnikání – co bude p edmě tem podnikatelských aktivit podniku, jak obstojí na daném trhu, jaká je v tomto oboru konkurence atd. [5]

13

3.1.1 Požadavky na podnikatelský plán ř

Kvalitně zpracovaný a realisticky pojatý podnikatelský plán odpovídá na t i základní otázky:
Kde jsme nyní ? - podnikatelská identita - klíč oví pracovníci ř

- podnikatelské prost edí


Kam se chceme dostat ? - cíle a strategie nového podniku


Jak se tam dostaneme ? - finanč ní plán vč etně finanč ní analýzy - marketingový plán Zpracovaný podnikatelský plán by mě l splň ovat urč ité požadavky, a to: [2] ř


být struč ný a p ehledný,
být jednoduchý (být srozumitelný i pro osoby bez technických základů ),
poukázat na výhody produktu,
orientovat se na budoucnost,
být vě rohodný a reálný,
upozornit na konkurenč ní výhodu projektu,
prokázat schopnost firmy hradit úroky a splátky. ř

Kvalita p ípravy projektu se však projeví jednak zvýšením nadě je na úspě ch a zároveň snižuje riziko neúspě chu a samotné ohrožení existence podniku.

14

3.1.2 Funkce Funkci podnikatelského plánu lze dě lit dle způ sobu využití pro interní a externí úč ely. ř

V p ípadě poč áteč ních plánů je dokumentem, který by mě l odhalit reálnosti ř

ř

podnikatelovy myšlenky. V rámci již fungujícího podniku slouží jako ú ední ídící dokument, plánovací a koordinač ní nástroj mezi jednotlivými podnikovými č innostmi. ř

ř

V interním mě ítku slouží jako plánovací nástroj, nástroje kontroly p i porovnání dosahovaných výsledků s plánem a dále jako podklad pro rozhodovací proces. Mnohdy bývá

č ást

podnikatelského plánu k dispozici zamě stnanců m, aby se seznámili se

základními cíli podniku a posílila se tak identita pracovníků s podnikem. ř

Externí funkce plánu spoč ívá v p esvě dč ení okolí podniku o jeho významu. Zvláště ř

dů ležitou roli hraje p i získávání poč áteč ních financí (bankovních úvě rů , kapitálu od ř

investorů nebo podpů rných prost edků z rů zných státních fondů

či

fondů EU). ř

Preciznost a kvalita zpracování plánu významně podporuje získání pot ebných ř

ř

prost edků pro jeho realizaci. Právě podnikatelský plán p ináší poskytovatelů m kapitálu první, velmi dů ležitý obraz vznikajícího podniku a jedná se tedy o jeho vlastní vizitku.

3.2 Volba právní formy podnikání ř

K vypracování podnikatelského plánu p edchází volba právní formy podniku, je to další ř

ř

ř

dů ležitá složka, nad kterou musí podnikatel p i založení firmy p emýšlet. P i tvorbě samotného podnikatelského zámě ru je to zásadní krok pro fungování nové společ nosti. ř

Vzhledem k tomu, že právní volba pat í k dlouhodobě pů sobícím rozhodnutím, musí již ř

mít podnikatel p i tomto rozhodnutí jasno, jaké jsou jeho zámě ry, co chce dě lat. Z takového rozhodnutí plynou pro podnik dlouhodobé ekonomické, právní a daň ové dů sledky. Jelikož se podnik vyskytuje v rů zné výchozí pozici, je na zakladatelích, aby ř

zvážili rů zné alternativy právní formy. Faktory, které p ispě ly k volbě právní formy se mohou v prů bě hu mě nit, proto nemusí být trvale vhodné zachovávat pů vodně zvolenou právní formu.

15

Kritéria volby právní formy ř

Podle č eho se rozhodnout a správně zvolit právní formu? Existuje celá ada kritérií, jak všeobecného tak specifického rázu dle druhu č innosti.

Právní forma společ nosti se vybírá podle ně kolika kritérií:
poč et zakladatelů – chci podnikat samostatně nebo uvažuji o společ nících,
způ sob a rozsah ruč ení,
výše povinného základního kapitálu,
rozvoj firmy do budoucna z hlediska společ níků ,
míra samostatnosti v rozhodování, ř

ř


pot eba kapitálu v p íštích letech,
náklady spojené s volbou právní formy,
daň ové aspekty právní formy, ř


zve ejň ovací povinnost. ř

Dle mého názoru je pro podnik nejdů ležitě jším kritériem rozsah ruč ení, pot ebný základní kapitál a poč et zakladatelů . ř

ř

ř

V p ípadě malého a st edního podnikání mů že být zakladatel jediný, v takovém p ípadě je nejlepší podnikat jako fyzická osoba na základě živnostenského oprávně ní nebo ř

oprávně ní podle zvláštních p edpisů . Podle toho by se pak odvíjely další skuteč nosti, tj. ř

budoucí rozvoj firmy by byl zatížen nemožností p ibírat společ níky, zakladatel by ř

v p ípadě úpadku ruč il celým svým majetkem. Založení živnosti fyzickou osobou je ř

také méně finanč ně a administrativně nároč né než v p ípadě kapitálové společ nosti.

Pokud podnikatelský zámě r poč ítá s více společ níky, je možno založit: ř


ve ejnou obchodní společ nost (v.o.s.),
komanditní společ nost (k.s.),
akciovou společ nost (a.s.),
společ nost s ruč ením omezeným (s.r.o.).

16

ř

Vzhledem k tomu, že ve ve ejné obchodní společ nosti ruč í společ níci celým svým majetkem, nepovažuji ji za vhodnou právní formu pro zakládání malé firmy, kvů li vysokému riziku pro zakladatele. Komanditní společ nost bych rovně ž nevolila, díky její ř

hybridní formě , která není pro malé a st ední podnikání nutná. Akciová společ nost pro ř

svou kapitálovou nároč nost (minimální kapitál 2 mil. Kč bez ve ejné nabídky akcií) také nenabízí dobré podmínky pro zač ínající podnikatele. Pro založení společ nosti na ř

základě rozsahu ruč ení, se mi v tomto p ípadě zdála nejvhodně jší právní forma ř

společ nost s ruč ením omezeným. V p ípadě neúspě chu ruč í za závazky podniku jen do ř

ř

výše vkladu. Společ nost mů že založit nap . s rodinnými p íslušníky nebo se známým, ř

který má pot ebný kapitál.

Společnost s ručením omezeným ř

Jde o kapitálovou společ nost, jejíž základní kapitál je tvo en vklady společ níků . Společ nost odpovídá za porušení svých závazků celým svým majetkem. Společ ník ruč í za závazky společ nosti do výše svého nesplaceného vkladu zapsaného v obchodním ř

rejst íku. Založit společ nost mů že jeden až 50 společ níků . Hodnota základního kapitálu musí č init alespoň 200 tis. Kč , hodnota vkladu společ níka alespoň 20 tis. Kč . Společ nost ř

musí vytvá et rezervní fond.

Nejvyšším orgánem společ nosti je valná hromada. Statutárním orgánem společ nosti, kterému náleží obchodní vedení, je jeden nebo více jednatelů jmenovaných valnou hromadou. Společ nost s. r. o. musí vést úč etnictví. Jedná se o samostatný daň ový ř

ř

subjekt, takže musí odvádě t daň z p íjmů právnických osob. P íjmy společ níků ř

ř

podléhají dani z p íjmu fyzických osob. Nezbytnou podmínkou vzniku je notá sky ř

ově ená společ enská smlouva.

17

Volba této právní formy má své výhody [8]:
omezené ruč ení společ níků , ř


zákaz konkurence platí pro jednatele, na společ níky lze rozší it společ enskou smlouvou, ř


pro p ijetí velké č ásti rozhodnutí není nutný souhlas všech společ níků , ř


vklad lze splatit ve lhů tě pě ti let (p ed podáním návrhu na zápis do obchodního ř

rejst íku musí být splaceno 30% každého vkladu, v úhrnné výši všech vkladů alespoň 200 tis. Kč ),
do společ nosti lze vložit i nepeně žitý vklad. Zákaz konkurence znamená, že společ ník nebo č len orgánu společ nosti se nemů že ř

podílet na tě ch formách podnikání, kde ruč í neomezeně a dále v tě ch p ípadech, kdy se ř

jedná o shodu p edmě tu podnikatelské č innosti . [4 str.31]

Nevýhody:
nutný poč áteč ní kapitál,
financování z cizích zdrojů závisí na dů vě ryhodnosti, kterou si podnik vybuduje,
administrativní nároč ně jší založení a chod společ nosti, valné hromady, nutné ustanovení jednatele, ř


zisk společ nosti je zdaně n daní z p íjmu právnických osob, vyplácené podíly na zisku jsou zdaně ny zvláštní sazbou daně (srážkovou daní 15% § 36 odst. 2). ř

Na to jak bychom mě li založit podnik není p esný návod, ale dodržením tě chto ř

ř

p edpokladů se tak mů žeme vyvarovat možných chyb, které na nás p i zač ínajícím podnikání č ekají. Jedná se o doporuč ení a námě ty k zamyšlení, které nám pomohou vykroč it tím správným smě rem na cestě za úspě chem. ř

ř

Po stanovení právní formy p ichází na adu další otázky týkající se legislativy. Pokud se ř

podnikatelský zámě r opírá o duševní vlastnictví, je t eba jejich vlastnictví náležitě ř

právně ošet it, tzn. zajistit patentovou ochranu, autorská práva, nákup licencí atp. Jejich ř

p ítomnost zpravidla významně zvyšuje šance na úspě ch zámě ru a tím i lepší ř

dů vě ryhodnost vzhledem k možným investorů m. Nemalé náklady na jejich vy ízení se do budoucna vyplatí.

18

3.2.1 Postup při zakládaní V praktické č ásti se jedná o založení společ nosti s ruč ením omezeným, proto uvedu postup zakládání pouze pro tuto právní formu.

Společ nost s ruč ením omezeným je založena na první valné hromadě , která se stává nejvyšším orgánem společ nosti. Schvaluje tyto kroky:
schválení roč ní závě rky, rozdě lení zisku nebo úhradu ztráty,
změ nu stanov,
změ ny společ enské smlouvy,
zvýšení č i snížení základního kapitálu,
jmenování č i odvolání jednatelů a výši jejich odmě n,
vylouč ení společ níka,
zrušení společ nosti. Společ enská smlouva musí mít podle obchodního zákoníku (§ 110) tyto náležitosti :
firmu a sídlo společ nosti,
urč ení společ níků uvedením firmy nebo názvu a sídla právnické osoby nebo jména a bydliště fyzické osoby, ř


p edmě t podnikání (č innosti),
výši základního kapitálu každého společ níka vč etně způ sobu a lhů ty splácení vkladu,
jména a bydliště prvních jednatelů a způ sob, jakým jednají jménem společ nosti, ř


jména bydliště č lenů první dozorč í rady, pokud se z izuje,
urč ení správce vkladu,
jiné údaje, které vyžaduje tento zákon. Zákon nám nenapoví mnoho o tom, jak vypadá celá procedura zakládání společ nosti s ruč ením omezených. ř

Podle Svě tové banky je pot eba 10 kroků k založení standardizované firmy , které si celkem vyžádají dobu 25 dní. Srovnání s jinými země mi poskytne tabulka. [9]

19

Tabulka 1: Podmínky pro založení firmy ve vybraných evropských zemích Země/Ekonomika Počet procedur

Dobra trvání (dny)

Č eská republika

10

24

Náklady (% hr. Minimální příjmu na kapitál (% hr. hlavu) příjmu na hlavu) 8,9 36,8

Ně mecko

9

24

5,1

46,2

Rakousko

9

29

5,6

59,6

Slovensko

9

25

4,8

39,1

OECD

6,2

16,6

5,3

36,1

pramen: Světová banka [on-line]. 2007cit. 2. května 2007] http://www.doingbusiness.org/ExploreTopics/StartingBusiness/

Když vyhodnotíme v tabulce rozdíl mezi jednotlivými země mi, ukáže se, že v ř

prů mě rné zemi OECD je postup p i startu podnikání kratší, netrvá tak dlouho a je o ně co levně jší. Zlepšení v tomto smě ru je proto žádoucí.

3.3 Struktura podnikatelského plánu ř

Kapitoly, které by mě l podnikatelský plán p esně obsahovat, se liší v dů sledku rozdílnosti jednotlivých podniků a proto nemá tento dokument závaznou strukturu nebo podobu, která by vycházela z konkrétního plánu a každý mů že být jedineč ný. Obvyklé náležitosti jsou však známy a podle mého uvážení jsem z hlediska náplně ř

vytvo ila tuto strukturu plánu:

1. Titulní strana 2. Exekutivní souhrn 3. Popis podniku a jejich cílů , volba strategie 4. Analýza trhu 5. Organizač ní plán

20

6. Obchodní plán 7. Marketingový plán 8. Finanč ní plán 9. Závě r ř

10. P ílohy

Podle literatury má mít podnikatelský tuto strukturu : [2 str.169]
realizač ní resumé,
charakteristika firmy a jejich cílů , ř


organizač ní ízení a manažerský tým, ř


p ehled základních výsledků a závě rů technicko-ekonomické studie,
shrnutí a závě ry, ř


p ílohy. Pokud srovnáme citovanou strukturu s mnou navrženou strukturou podnikatelského ř

plánu, p íliš se od citované neliší, rozdíly jsou spíše ve formální stránce.

3.3.1 Titulní strana Na titulním listu podnikatelského zámě ru by mě l být jednoduchým způ sobem charakterizován a proveden popis cíle podnikání.

Na titulní straně by mě ly být uvedeny tyto skuteč nosti:
název a sídlo společ nosti,
jména podnikatelů vč etně spojení,
popis společ nosti a povaha podnikání,
způ sob financování, struktura financování. [3]

21

3.3.2 Exekutivní souhrn Exekutivní souhrn se zpravidla zpracovává až po vyhotovení komplexního ř

podnikatelského plánu. Je v rozsahu ně kolika stran a je urč en p edevším potencionálním investorů m, protože jde o shrnutí podnikatelského plánu – hlavní cíle, silné stránky, ř

oč ekávání, struč ný p ehled finanč ního plánu. [3]

3.3.3 Popis firmy a jejích cílů ř

V této č ásti podnikatelského zámě ru je p edstavena firma a její produkt. Uvádí se zde ř

název a sídlo firmy, p edmě t její č innosti, zvolená právní forma. ř

P i popisu produktu, jeho výroby a tvorby se zač íná aktuálním stavem, zda už byl uveden na trh a jakou má životnost. Specifikuje se souč asný nebo budoucí uživatel a ř

ř

ř

ď

jaké výhody mu užívání produktu p ináší. Popisování produktu se p edevším soust e uje ř

na jeho jedineč né vlastnosti také ve srovnání s konkurencí a jak je lze využít p i jeho propagaci, distribuci a prodeji koncovým zákazníků m. Pokud má produkt tyto jedineč né vlastnosti, uvádí se, jak budou chráně ny. Pokud má produkt odlišnosti ve způ sobu výroby, distribuce nebo marketingu, uvádí se také. Strategie do budoucna zahrnují cíle rozpracované na jednotlivé dílč í cíle. Obecné i jednotlivé cíle by mě li být reálné a dostateč ně konkrétní, díky tomu i motivující. Uvedené strategie a cíle by mě ly být uvažovány pro období alespoň pě ti let.

3.3.4. Analýza trhu Dů ležitou souč ástí každého podnikatelského plánu je klíč ová aktivita analýza trhu, na ně mž chce podnik v budoucnosti prodávat své výrobky a poskytovat služby. Prezentace výsledků analýzy umožň uje lépe porozumě t velikosti trhu a faktorů m, které podstatně ovlivň ují poptávku. Informace, které se analyzují, se získávají z dostupných zdrojů a

22

ř

také pomocí šet ení (field research). Dostupné zdroje zahrnují statistické údaje, výroč ní ř

zprávy a jiné materiály obsahující p edevším údaje kvantitativního charakteru. Nejprve ř

se uvádě jí obecné informace pro uvedení do kontextu (nap . rů zné ekonomické ř

indikátory jako HDP, výše spot eby, údaje o ekonomickém rů stu atp.), teprve pak se ř

p istupuje k vybranému trhu nebo jeho segmentu. . Analýza trhu nám pomáhá:


stanovit cílový trh - v tomto kroku se definují skupiny zákazníků , regiony, celkový objem trhu, jeho nasycenost aj.,
analyzovat zákazníky - jaká je zákaznická struktura, jaké produkty nakupují, jaká je jejich motivace, kde nakupují,
určit tržní

segmenty - podle chování

zákazníků ,

kritéria mohou být

geografická, kvantitativní, sociálně -demografická,
analyzovat konkurenci - urč it jejich sílu v jednotlivých tržních segmentech, podíl na trhu, silné a slabé stránky, ř


určit distribuční kanály - kanály spojující výrobce s koneč nými spot ebiteli, ř

ř

distribuč ní kanály tvo í velkoobchod, maloobchod a p ímá distribuce zákazníků m,
stanovit vývoj poptávky v budoucnu - nejobtížně jší fáze, odhaduje se podle ř

celkové velikosti trhu a jeho potenciálu. P itom se používají rů zné kvantitativní metody (regresní analýza aj.).

3.3.5 Organizační plán ř

V této č ásti je p edstavena struktura firmy v ně kolika oblastech : ř

Organizační struktura – V literatu e autor uvádí [1 str.93] organizování je chápáno ř

jako vytvá ení struktury systému, definování jeho prvků a vztahů mezi nimi. Tím se ř

ř

p edurč uje chování systému. Struktura mů že být vyjád ena diagramem, kde jsou ř

ř

ř

znázorně ny prvky ( ídící a výkonná místa) a vztahy (pod ízenosti, nad ízenosti).

23

ř

ř

Základní p ístup k ízení (centralizace, decentralizace, individuální nebo kolektivní rozhodování) pak ovlivň uje pravomoci a oblasti odpově dnosti jednotlivých míst. Procesy - Procesy ve firmě se skládají z jednotlivých úkonů , které provádě jí zamě stnanci a vedoucí pracovníci. Každá pozice ve firmě by mě la mít stanovenou náplň práce a jaké úkoly zamě stnanec na této pozici plní. Č innosti mohou být rozdě leny podle jednotlivých oddě lení nebo jinak. ř

Vedení firmy - P edstavení č lenů firemního managementu a náplně jejich funkcí ve ř

firmě . Ke jménů m osob s kontakty a adresami budou p ipojeny i strukturované životopisy. Možné, ale nikoli nutné jsou krátké texty napsané samotnými pracovníky, v ř

ř

nichž krátce nastíní své vize p i vedení firmy. V tomto p ehledu míst mohou být i ř

ř

ř

pozice budoucí, které vzniknou p i rozši ování firmy vč etně výč tu p edpokladů , které budou muset zájemci o tato místa splň ovat. ř

Odměňování - Popis odměň ování vedoucích pracovníků i zamě stnanců , za azení do ř

platových t íd, zda mají č lenové managementu nebo i zamě stnanci podíl na zisku a jiné výhody. Personalistika - Způ sob získávání nových pracovníků , jaké požadavky jsou na ně ř

kladeny, osoba odpově dná za tuto oblast nebo název firmy, pokud je tato otázka ešena externě .

3.3.6 Obchodní plán Náplní tohoto oddílu je popis tvů rč ího procesu a jeho organizace. Vychází se z analýzy trhu, podle níž se sestaví plán odbytu. Ten je východiskem pro naplánování ř

množství produkce a zdrojů pot ebných k jejímu uskuteč ně ní. Rozlišuje se personální ř

a hmotné zabezpeč ení. Personální č ást uvádí pot ebné pracovníky, jejich poč et, ř

kvalifikaci a p edpoklady. Hmotné zabezpeč ení zahrnuje požadované zdroje, výrobní ř

za ízení a jejich výrobní kapacitu.

24

3.3.7 Marketingový plán Marketing velmi ovlivň uje úspě šnost firmy. Kvalitní marketingová koncepce je proto ř

velmi dů ležitá, obzvláště v dnešní době , kdy v mnoha oblastech p evažuje nabídka ř

ř

ř

ř

nad poptávkou. K úspě chu firmy, je t eba dob e znát pot eby zákazníků , ale nejd íve samotné zákazníky, tzn. cílovou skupinu. Tyto informace slouží jako podklad pro stanovení ceny. Další úkoly marketingu je urč ení způ sobů distribuce a prodeje. V ř

p ípadě mladých firem je marketing velmi dů ležitý proto, že o nich existuje žádné nebo malé pově domí na trhu.

Podle Wupperfelda [9 str. 78] by mě l marketingový plán obsahovat: Marketingové cíle - uvést, č eho chceme na trhu dosáhnout v oblasti prodejů a obratů . Uvedení na trh - stanovení formy vstupu – samostatně , s jinou firmou nebo pomocí ř

licence; zamě ení na výhodnost pro zákazníka nebo zaplně ní mezery na trhu. Stanovení ceny s orientací na nejvě tší zisk, základ pro urč ení ceny jsou náklady. Ty ale nemohou být jediné vodítko, cenný zdroj informací je analýza trhu, díky níž se ř

dají získat podklady pro omezování nákladů a jejich p izpů sobení tržní ceně , která je aktuálně konkurenceschopná. Ceny mohou být diferencované, u jednotlivých zakázek se mohou lišit individuálně podle rozsahu prací a celkového vynaložení č asu,

možnost sdružovat produkty do cenově výhodně jších balíků , pro stálé

zákazníky systém slev atp.. Distribuční politika - zvolit distribuč ní cesty, zda si zajišť ovat prodejní aktivity sami (podle druhu produktu objemu prodeje) nebo využít sítě dealerů , obchodních zástupců . ř

Prodejní oddělení – je t eba urč it, jakou podobu bude mít firemní útvar zabývající se prodejem, jeho personální zabezpeč ení a strukturu. Kalkulaci prodejních nákladů – urč it náklady na získání zakázek a vedlejší prodejní aktivity (instalace, zaškolení, údržba, záruka, úč ast na výstavách), poč et ř

pot ebných pracovníků a nároky na jejich kvalifikaci, jejich platové ohodnocení a další (doprava, komunikace, školení).

25

Podpora prodeje a reklama – je ovlivně na druhem produktu, cílovou skupinou zákazníků a rozpoč tem. Reklamní koncepce by mě la urč it image firmy, druh ř

aktivit, jejich cílové skupiny, druh reklamních prost edků a nosičů (tisk, elektronická média, letáky, venkovní reklama, veletrhy, konference). Celková marketingová koncepce – dává odpově di na otázky týkající se distribuč ních cest, marží, prodejních nákladů , zamě stnanců starajících se o tuto oblast atp. Jde o ř

shrnutí p edchozích bodů do kompaktního celku.

3.3.8 Finanční plán ř

Finance provází podnik všemi fázemi jeho života od vzniku p es bě žné fungování až ř

po zánik. Finanč ní plán transformuje p edešlé č ásti podnikatelského plánu i jeho údaje do finanč ní podoby a souč asně prokazuje jeho reálnost. [6] Finanč ní plánování je jednou z nejobtížně jších etap na cestě k srozumitelné a ř

p esvě dč ivé koncepci podniku. Chápeme jej jako rozhodování o způ sobu financování ř

(získávání kapitálu), o investování (alokace kapitálu) a o peně žním hospoda ení. Jeho ř

hlavním cílem je ukázat vývoj finanč ní situace podniku, za p edpokladu dosažení všech ř

plánovaných cílů . Souč asně zastává úlohu systému vč asného varování, tím že p edvídá ř

možné a pravdě podobné situace d íve než nastanou. Úkolem finanč ního plánu je ukázat ekonomickou životaschopnost projektu.

Charakteristika jednotlivých částí finančního plánu:

Počáteční kapitál, potřeba úvěru Na zač átku se provádí shrnutí peně žních a hmotných vkladů společ níků . Zároveň se ř

provede sumární souč et všech nákladů na po ízení základního vybavení firmy (nábytek, ř

poč ítač e, software, za ízení, atd.). Od tě chto nákladů se odeč tou peně žní vklady ř

společ níků a nezbytná rezerva pro chod firmy po urč itou dobu (nap . č tvrtletí). Touto ř

ř

jednoduchou operací se zjistí, zda bude pot eba p i startu podnikání úvě r.

26

Počáteční rozvaha

Položky rozvahy se

č lení

na aktivní, zachycující majetek podniku a pasivní ř

vykazující finanč ní strukturu. Majetek podniku tedy vyjad uje to, „co podnik vlastní", ř

ř

finanč ní zdroje vyjad ují skuteč nost, „komu to pat í." ř

Vazbu mezi majetkem podniku a zdroji jeho financování v rozvaze vyjad uje bilanč ní rovnice, majetek (aktiva) = kapitál (pasiva). Z bilanč ní rovnice vyplývá, že souč et položek majetku je roven souč tu kapitálu, z č ehož ř

je evidentní, že majetek má stejnou hodnotu jako kapitál použitý na jeho po ízení. ř

Vyváženost aktiv a pasiv se opírá o obecná pravidla, která je vhodné p i sestavováni rozvahy respektovat. Jedná se o zlaté bilanč ní pravidlo, které vymezuje, že dlouhodobý majetek má být financován z dlouhodobých zdrojů (vlastní nebo cizí) a krátkodobý majetek ze zdrojů krátkodobých.

Odhad výkazu zisků a ztrát

Podnik musí být schopen zajistit svým poč ínáním mimo jiné dostateč ný objem zisku. ř

K urč ení schopnosti podniku vytvo it zisk a zhodnotit vložený kapitál nám dopomáhá výsledovka nebo-li výkaz zisků a ztrát. Výkaz zisků a ztrát má zákonem stanovenou strukturu. Zachycuje plánované výnosy, náklady a z nich ř

plynoucí hospodá ský výsledek (zisk nebo ztrátu). Je sestavován na principu nákladů a výnosů , bez ohledu na to, zda byly v daném období uhrazeny,

či

nikoliv.

ř

ř

Hospodá ský výsledek se stanovuje pomě ením vzniklých nákladů a získaných ř

výnosů . K jeho vyhotovení pot ebujeme znát odhad vývoje tržeb za jednotlivé mě síce a odhad nákladů taktéž v mě síč ním č leně ní, obojí za první rok.

Hodnocení plánovaných výsledků Výsledky společ nosti se urč ují pomocí nástrojů finanč ní analýzy. Ta nabízí rů zné pomě rové ukazatele, z nichž jsem vybrala následující:

27

Ukazatel likvidity Likvidita je momentální schopnost podniku uhradit splatné závazky. Trvalá platební schopnost je jednou ze základních podmínek úspě šného vzniku a další existence podniku v podmínkách trhu. Ukazatelé likvidity jsou využívány jako indikátory schopnosti podniku dostát svým závazků m, tzn. splácet vč as a bez problémů krátkodobé závazky. OKAMŽITÁ LIKVIDITA : Finanční majetek Okamžitá likvidita =  (likvidita 1. stupně) Krátkodobé závazky ř

ř

Okamžitá likvidita mě í schopnost podniku hradit právě splatné závazky. Za p ijatelnou lze považovat hodnotu vyšší než 0,2. POHOTOVÁ LIKVIDITA:

Pohotová likvidita = (Likvidita 2. stupně.)

Oběžná aktiva - Zásoby   Krátkodobé závazky

Optimální hodnota tohoto ukazatele se pohybuje kolem 1.

BĚŽNÁ LIKVIDITA: Oběžná aktiva Běžná likvidita =  (Likvidita 3. stupně.) Krátkodobé závazky Ukazatel se doporuč uje udržovat ve výši 2-3. Ukazatel prezentuje, kolikrát pokrývají ř

obě žná aktiva krátkodobé závazky podniku. Ve velké mí e je ukazatel citlivý na strukturu a velikost zásob. Nízká likvidita indikuje hrozící platební potíže, velmi vysoká ř

však mů že znamenat nevyužívání potenciálu volných prost edků pro jejich dlouhodobé ř

využití s vyšší výnosností. P íliš vysoká likvidita souč asně snižuje rentabilitu podnikání, ř

ř

ovšem p i investování volných peně žních prost edků musí mít na pamě ti zásadu, že solventnost je dů ležitě jší než rentabilita.

28

Ukazatel zadluženosti

Ukazatel zadluženosti vypovídá o financování podnikových aktiv a č inností cizími zdroji. Rovně ž porovnává vlastní a cizí finanč ní zdroje. Základním ukazatelem je zadluženost, tj. pomě r celkových závazků k celkovým aktivů m, který je možno nazývat ř

též ukazatelem vě itelského rizika. Obecně platí, že ukazatele, tím vyšší je riziko jak

ř vě itelů ,

č ím

vyšší je hodnota tohoto

ř

tak i akcioná ů . Ovšem pro jeho výši nelze

ř

stanovit p esné zásady. Je nutné ho vždy posuzovat v souvislostí s celkovou výnosností, kterou podnik dosahuje z celkového vloženého kapitálu a to i v souvislosti se strukturou cizího kapitálu. Cizí zdroje Celková zadluženost =  Aktiva celkem ř

Optimum p edstavuje hodnota 0,5, hodnota vě tší než 0,5 by mě la být považována za ř

varovný signál, svě dč í o p edluženosti podniku.

Cizí zdroje Míra zadluženosti =  Vlastní kapitál ř

Nejp íznivě jší hodnoty koeficientu zadlužení se pohybují v rozmezí 0,3 – 0,7.

Ukazatel rentability

Rentabilita vlastního kapitálu

Hosp. výsledek po zdanění ROE =  Vlastní kapitál ř

ř

Mě ením rentability vlastního kapitálu vyjad ujeme výnosnost kapitálu vloženého do podniku.

29

Rentabilita celkového kapitálu

Hosp. výsledek po zdanění ROA =  Celková aktiva ř

Rentabilita celkových aktiv vyjad uje celkovou efektivnost podniku, resp. produkč ní sílu.

3.3.9 Přílohy ř

P ílohy obsahují materiály, které není nutné zač lenit do samotného textu, mě l by však na ně j odkazovat. Jedná se zejména o :
životopisy klíč ových osobností, ř


výpis z obchodního rejst íku,
analýza trhu,
zprávy , č lánky o trhu a výrobcích,
obrázky výrobků a prospekty,
podklady z finanč ních oblastí, pokud jsou k dispozici (výč et fixních a variabilních nákladů , bilance a úč ty zisků a ztrát, aj.),
dů ležité smlouvy.

30

4. PRAKTICKÁ ČÁST 4.1 Popis podniku

4.1.1 Základní informace o podniku Společ nost

BEER

s.r.o.

bude

založena

jako

výrobní

podnik

v odvětví

potravinářské výroby, konkrétně v oblasti nápojů. Pro sídlo podniku byla ř

zvolena lokalita Jihomoravského kraje s dobrou logistickou i hospodá skou polohou, (kvalitní vodní zdroj, znalost daného regionu, kvalitní pracovní kapitál).

Pro podnikání byla zvolena právní forma společnosti s ručením omezeným. ř

ř

Zakládat jej budou t i společ níci, kte í vloží základní kapitál v úhrnné výši 1,8 mil. ř

Kč rovným dílem. Společ níci tvo í valnou hromadu, která jmenuje jednatele ř

společ nosti. Dozorč í radu nevytvá í. Ve společ enské smlouvě bude stanoven zákaz konkurence pro jednatele společ nosti i společ níky podniku. Cílem podnikání bude vyplnit urč itý prostor na trhu s nealkoholickým pivem (tržní prostor má zvyšující tendenci a otevírá se i prostor pro exportní aktivity do zemí, kde je omezená možnost konzumace alkoholu). Základním nosným produktem podniku bude nealkoholické pivo znač ky Drive, na které bude mít jeden ze společ níku výhradní licenci. Podstatným krokem k úspě šnému uvedení výrobku na trh bude nutné cíleně oslovit a ř

vyvolat poptávku u potenciálních zákazníků za p ispě ní úspě šné podpory prodeje, public relations a osobního prodeje. Cílová skupina zákazníků je definovaná menší maloobchodní sítí, gastronomickými provozovnami v ř

ř

jihomoravské oblasti. Cílová skupina konzumentů – p ímých ř

ř

(koncových) spot ebitelů je p edpokládána mladiství a lidé, kte í nechtě jí nebo nemohou konzumovat alkoholické nápoje a preferují nealkoholické pivo. Nejvýznamně jšími konkurenč ními hráč i na trhu jsou Starobrno, a.s. (jako nejvýznamně jší regionální pivovar

31

s nealko produktem) a další regionální pivovary

či

minipivovary, které mají

nealkoholické pivo ve svém portfoliu. Velkým hráčů m na trhu není možno ve stávající ř

situaci konkurovat – zejména v jejich marketingové podpo e, je však možno využít flexibility závozů (menší množství č astě ji), které vě tší pivovary nerealizují.

4.1.2 Cíle podniku Podnik si pro svoje podnikání vytyč il tento strategický cíl:


vybudování znač ky,
marketingový a obchodní cíl vychází z korporátního (firemního) cíle: 0,6 % trhu v segmentu nealkoholického piva do 2 let,
zisk ve druhém roce (kapitálově nároč ná výroba s velkými investicemi do ř

výrobního a pomocného za ízení). Stanovených cílů dosáhneme peč livě propracovanou marketingovou strategií. Máme v úmyslu vybudovat znač ku Drive. Dů raz budeme klást zejména na propagaci výrobků ř

jednoznač ným oslovením cílové skupiny zákazníků , podporu p ímého prodeje s dů razem na vysokou kvalitou svých produktů za odpovídající cenu. Dotazníkovým ř

ř

šet ením, dotazováním koneč ných spot ebitelů a monitoringem oblasti obchodními ř

ř

ř

zástupci získáme p ehled o p áních našich zákazníků . V rámci výrobních za ízení ř

plánujeme inovovat sortiment o nové p íchutě u nealkoholických piv (které se na souč asném trhu nevyskytují), dle mě nících se preferencí konzumentů . Tohoto cíle bude dosaženo strategií diferenciace – kvalitní produkt s osobním servisem ř

ze strany firmy s výše postavenou cenou (p i akceptaci poč áteč ní vstupní nižší ceně na trh). Z dlouhodobého pohledu navrhuji cestu jasného profilování znač ky Drive. Podnik má ř

p ipravené podklady pro registraci ochranných známek této znač ky. Pro výrobek Drive ř

ř

bude z ízena doména. Tě mito prost edky si chce podnik zajistit ochranu svých práv na

32

užívání názvu svých výrobků . Podnik si hodlá vybudovat image znač ky v regionu své pů sobnosti, která bude spojována s kvalitou za rozumnou cenu. ř

Získání, upevně ní a rozši ování odbytových pozic v rámci regionu bude další prioritou pro dosažení stanoveného cíle. Pomocí vlastních obchodních zástupců hodlá podnik vstoupit na trh s nealkoholickým pivem v oblasti Jihomoravského kraje. Bě hem prvních let plánujeme získat významné (kam velcí hráč i obvykle nevstupují) zákazníky v nejbližším okolí Brna. Do budoucna máme v úmyslu obsáhnout vě tší mě sta v jihomoravském kraji, s možností dalšího oblastního rů stu.Snadné objednání a rychlé dodání výrobků zákazníků m spolu s rabaty a jinými odbě ratelskými výhodami dopomů že k vybudování dobrých obchodních vztahů a upevně ní si získaných pozic. Úč ast na kulturních a společ enských akcích, festivalech v rámci jihomoravského kraje nám pomů že vybudovat podmínky pro expanzi do dané lokality. ř

Strategie diferenciace bude podpo ena inovátorskou polohou navrhované firmy a ř

ř

schopností p izpů sobovat sortiment aktuálním p áním a požadavků m zákazníků ř

p ání

ř

zákazníků adíme na první

místo,

proto budeme peč livě

sledovat vývoj

preferencí chutí zákazníků a reagovat na ně inovací stávajícího produktu.

4.2 Analýza prostředí ř

K nejvýznamně jším podkladů m pro zpracování podnikatelského zámě ru pat í ř

analýza prost edí, ve kterém se nově založený podnik bude tržně pohybovat.

ř


p íznivé podmínky dostupnosti klíč ových zdrojů , dovedností, infrastruktury i významných institucí,
musí existovat silná domácí poptávka po nároč ně jších výrobcích, která nutí obor ř

do inovací, zdokonalování a vliv konkurenč ního prost edí,

33


oboru pomáhají další související a podpů rné obory. V oblasti výroby piva jde ř

nap íklad o obalovou

techniku, obalové materiály, oblast chemicko-

technologická, země dě lství, strojírenství, dopravníkové systémy, výroba speciálních nákladních vozů

ř

(cisterny), p epravní vozíky (manipulač ní

technika), ale i oblast reklamní, propagač ní a v neposlední

ř

adě obor

informač ních systémů a technologie.

4.2.1 Analýza obecného okolí Jedním z nejdů ležitě jších politicko ekonomických tlaků obecného okolí v souč asnosti ř

(a p edpokládá se v budoucnu jeho zintenzivně ní) je internacionalizace (prorů stání ř

ř

celých ekonomických procesů p es hranice, evropský a svě tový trh, obchodní etě zce, mezinárodní korporace, svě tová i domácí pivní lobby, propojování pivovarů jednou skupinou finanč ních toků , rozdě lení trhu, vliv jedné ekonomiky na druhou, dopady ř

transformujících se ekonomik, ochraná ské role atd.). ř

Pravdě podobný vývoj dále ukazuje na zp ísň ující se tendence legislativních dopadů na ř

potraviná ské výrobky (kontrola kvality produktů , označ ování výrobků , ochrana ř

spot ebitele, oblast reklamy, propagace, zpřísnění a důslednější kontrola spotřeby a užívání alkoholických nápojů – doprava, mladiství apod.). Souvisejícím faktorem je ř

také elasticizace daná promě nlivostí svě ta a p edpokládaným ještě intenzivně jším ř

posunem poptávky a spot ebního chování ke zdravotnosti, kvalitě produktu (konkrétně ř

ř

nap . je nutno poč ítat s nízko, p ípadně nealkoholickým pivem, s nižším obsahem cukru, diabetickým speciálním pivem). Ze sociálního hlediska ještě vyšší diferenciace obyvatelstva bude znamenat (a již znamená) také tlak na portfóliovou skladbu výrobků , ř

tím také na rů zné způ soby komunikace a propagace. Dů sledné marketingové ízení je a bude konstantou úspě šné pozice firmy. Z technických či technologických faktorů je nutno poč ítat s ještě více rostoucím tlakem informatizace, urychlování inovač ních cyklů , tlakem snižování nákladovosti výroby, tedy využitím nových technologií (ultrafiltrace piva). Neméně nevýznamným se

34

ř

stává proces ekologizace (nutno poč ítat s rostoucími tlaky na odpadové hospodá ství, vratnost obalů - plechovky, užití recyklovatelných materiálů , na ekologickou výrobu jako celku). ř

Ke všem nastíně ným faktorů m obecného okolí je nutno p istupovat jak z roviny hrozeb, ř

tak i p íležitostí. Ze souč asného pohledu a s pohledu krátkodobého výhledu budou ně které faktory znamenat “hrozbu” (tj. ve svém dů sledku zejména finanč ní zátě ž), ale z ř

ř

hlediska dlouhodobého se tento faktor dále jeví jako ”p íležitost”, tzn. v p ípadě , že je plně akceptován, potom se stane v budoucnu vlastní konkurenč ní výhodou. V každém ř

p ípadě je ale nutno nepodceň ovat role jednotlivých prvků a již dnes je zahrnout do strategických plánů nové firmy. K nejvýznamnějším faktorům obecného okolí, jež podporují vznik navrhovaného podniku, patří trend zpřísnění podmínek (legislativní i sociálně ekonomický) pro spotřebu alkoholických nápojů ve prospěch vybraného výrobku navrhované nové firmy – nealkoholického piva.

4.2.2 Analýza oborového okolí Atraktivnost pivního trhu (vč etně nealkoholického), potenciál jeho rů stu na trhu a ř

možnost získat konkurenč ní výhodu závisí na stávající konkurenč ní struktu e trhu a schopnosti navrhované firmy vyrovnat se s pě ti základními konkurenč ními silami: ř


konkurenti a charakter jejich soupe ení,
náhradní výrobky / služby (substituty),
noví úč astníci trhu, potenciální úč astníci a hrozba vstupu nových úč astníků ,
odbě ratelé a jejich vliv (síla kupujících),
dodavatelé a jejich vliv (síla dodavatelů ).

35

Č eské

pivovarství zaznamenalo nejvě tší rů st v odvě tví v posledních letech. Pivovary

vyprodukovaly v roce 2006 nejvíce piva ve své historii. Celkový výstav dosáhl objemu ř

19 787 405 hl piva, což je o 3,8 % více než v roce 2005 a byl i p ekonán doposud ř

nejvyšší výstav z roku 1992. V tuzemsku se spot ebovalo 16 252 000 hl, což je meziroč ní nárů st o 1,8 %. [9]

Graf 1: Vývoj produkce českého pivovarnictví

Pramen: Český svaz pivovarů a sladoven

ř

ř

Tento nárů st byl ovlivně n nejen mimo ádně p íznivým poč asím, ale i tím, že se na ř

celkové domácí spot ebě piva stále více podílejí i zahranič ní návště vníci

Č eské

republiky. Naše odhady potvrzené nedávnými výzkumy v cestovním ruchu ukazují, že ř

ř

spot eba cizinců se pohybuje kolem 12,5 % celkové domácí spot eby. Pozitivní je i fakt, že fenomén č eského piva pů sobí jako turistické lákadlo a druhý nejvýznamně jší motiv, proč naši zemi navštívit. Atraktivně jší jsou pouze historické památky a architektonické skvosty, které u nás máme. Konzumace piva je u

č eských

ř

ř

spot ebitelů velmi oblíbená. Spot eba 158 litrů na

ř

ř

obyvatele, vč etně kojenců , adí Č eskou republiku na jedno z p edních míst v konzumaci piva na svě tě .

36

Graf 2: Vývoj spotřeby piva v litrech na jednoho obyvatele

Pramen: zpracováno autorem dle ČSÚ

Nejvě tšími výrobci piva zů stávají Plzeň ský Prazdroj a. s., Pivovary Staropramen a. s., ř

Budě jovický Budvar, n. p. Mezi sedmič ku nejvě tších pivovarů , které uva í 84 % piva u ř

ř

nás, dále pat í Královský pivovar Krušovice a. s., PMS P erov a. s., DRINKS UNION a. s., a Starobrno a. s. (vzhledem k regionálnímu zásahu budoucího

navrhovaného

podniku nás Starobrno zaujímá nejvíce – nejvýznamně jší konkurent v regionu ř

vyrábě jící také nealkoholické pivo pod znač kou „Free!“). Zbývající pivovary uva í 16 % a pomě r výstavu mezi obě ma skupinami je po ně kolik let stabilní. V Č eské republice je v souč asné době 48 prů myslových pivovarů a jejich poč et se ně kolik let nezmě nil. Nárů st poč tu zaznamenává kategorie minipivovarů , jejichž poč et se blíží k 60. Pokrač uje i trend nárů stu exportu, který č inil 3 535 700 hl piva, nejvíce v historii, a meziroč ně vzrostl o více než 14 procent.

Č eské

pivo vyvážejí prakticky všechny

prů myslové pivovary, nejvíce potom hlavní producenti. V prů mě ru pivovary vyvezly ř

témě 18 % své produkce, ně které malé pivovary vyvážejí 50-80 % celkového výstavu. ř

Lze oč ekávat, že č eský pivovarský prů mysl, tedy slada ství i pivovarství, budou v nejbližších letech pokrač ovat v rů stu a dosavadní postavení mezi významnými výrobci sladu a nejvě tšími exportéry piva si nejen udrží, ale i upevní.

37

ř

Pozoruhodným jevem je i rů st produkce a spot eby nealkoholického piva u nás. Je to ř

nejdynamič tě ji rostoucí druh piva. Va í se dnes v 19 pivovarech a nejméně dva další ř

jeho výrobu p ipravují. Jeho celkový výstav loni dosáhl objemu 328 tisíc hl, což je 1,65 % celkové výroby, a meziroč ně vzrostl o 37 %. Pro srovnání, v roce 2000 č inila celková produkce nealkoholického piva 117 tisíc hl a podíl na celkovém výstavu ř

nep esáhl 0,65 %. ř

Nárů st byl ovlivně n p edevším novými silnič ními pravidly, díky nímž se trestá mnohem ř

p ísně ji

ř

ízení vozidel pod vlivem alkoholu a dále i to, že kvalita a chuť

nealkoholického piva zaznamenaly výrazný kvalitní vzestup. S tím souvisí i ně co, co bychom mohli nazvat projevem slušného jednání a chování ř

pivovarů . Pivovary stále intenzivně ji brojí proti ízení vozidel pod vlivem alkoholu, ke ř

kterému pivo, byť jako mírně alkoholický nápoj, rovně ž pat í. Dalším projevem zodpově dnosti pivovarů je i boj proti požívání alkoholu mladistvými propagovaný mezi ř

nejširší ve ejností. Pivovary se snaží mladistvé - jim blízkou a srozumitelnou formou ř

ř

varovat p ed škodlivými dů sledky neuvážené konzumace alkoholu (další p íležitost pro oblast nealkoholického piva).

Graf 3: Vývoj produkce nealkoholických a speciálních piv v ČR

Pramen: Český svaz pivovarů a sladoven

38

Skuteč nost, že se na rekordním výstavu podílely všechny pivovary, od nejvě tších po nejmenší, potvrzuje, že odvě tví je konsolidované a dovedlo si udržet dynamiku, nejen ř

ř

díky stále nároč ně jším spot ebitelů m doma, ale dovedlo si najít i nové p íznivce v zahranič í. A to, že stále více č eského piva se uplatň uje doma i na zahranič ních trzích, svě dč í o jeho trvale vysoké kvalitě i rostoucí image a také o schopnosti našich pivovarníků jej úspě šně nabízet. ř

Svaz pivovarů a sladoven odhaduje, že již p íští rok by se mohla výroba ř

ř

nealkoholického piva dostat na trojnásobek loň ského objemu. Spot eba z ejmě pů jde na úkor jiných piv. Obliba nealkoholického chmelového nápoje bude stoupat i v celé ř

ř

Evropě . Pokud se budou nadále zp ísň ovat nap íklad silnič ní pravidla, oč ekávají pivovary zvýšený odbyt. V budoucnu dle odborných pivovarských kruhů by ř

nealkoholická piva mohla tvo it 10 až 15 procent výroby pivovarů. ř

Nové technologie výroby piva s nulovým obsahem alkoholu stojí kolem č ty milionů Kč . Výroba takového piva je nároč ně jší na energie i na suroviny. Obsahově je však plnohodnotné jako bě žné dvanáctistupň ové pivo, jen s tím rozdílem, že je bez alkoholu. ř

ř

P edpokládá se, že i p es nákladně jší výrobu by se cena nealkoholického piva nemě la výrazně lišit od bě žných nealkoholických piv. Nealkoholické pivo má však výhodu ř

vyšší cenové elasticity. Koneč ný spot ebitel není na cenu nealkoholického piva tak citlivý jako na cenu alkoholického piva.

4.2.2.1 Konkurence ř

Nejprodávaně jším nealkoholickým pivem je u nás se zhruba dvout etinovým podílem na trhu Radegast Birell, již ně kolik let nejdynamič tě ji rostoucí znač ka Plzeň ského Prazdroje, kterého je možné považovat za konkurenta, i když co se týč e jeho velikosti a ř

konkurenč ní síly se nejedná o rovnocenného soupe e, neboť disponuje znač nou ř

vyjednávací silou podpo enou stabilní finanč ní základnou a oblast jeho pů sobení zahrnuje celou republiku. Pivovar má velmi silnou marketingovou podporu (cílová skupina – motoristi a cyklisti, forma: soutě že, budování cyklotras, PR, tisková reklama, hard sell na provozovnách – benzinkách apod.).

39

Nejvýznamně jší konkurent v regionu je pivovar Starobrno a.s., vyrábě jící nealkoholické pivo pod znač kou „Free!“ Starobrno se svým nealkoholickým produktem „Frí…!“ vstoupilo do propagace nealko piva kopírování cyklistického tématu Plzeň ského Prazdroje.Výrazně ji se jiné znač ky zejména a ve sledovaném Jihomoravském regionu marketingově neprofilovaly.

Tabulka 2: Výstav nealkoholického piva

Pramen: Český svaz pivovarů a sladoven

Novinkou na trhu v souč asnosti je produkt Pivovaru Č erná Hora. Od dubna 2007 zač al vyrábě t nový typ nealkoholického piva, který na rozdíl od tě ch souč asných neobsahovuje vůbec žádný alkohol. Pivovar s ním chce prorazit na trhy muslimských ř

zemí Blízkého a St edního východu, kde panuje absolutní zákaz alkoholu. Na č eský trh se pivo dostalo v kvě tnu 2007, kdy skonč ila mě síč ní zkušební výroba. V bě žných nealkoholických pivech bývá minimální podíl alkoholu. Č ernohorský pivovar plánuje letos vyrobit 3000 až 4000 hektolitrů nového typu nealkoholického piva.

40

ř

P i hodnocení piv se používá devítibodová stupnice, která je podrobně rozlišuje od ř

ř

mimo ádně dobrého až po mimo ádně špatné. Testů se na č eském trhu provedlo již ř

ně kolik. Z porovnání testů ve ejně publikovaných nealkoholických piv (výrobce, cena, chuť ), které se na

č eském

trhu nejvíce prodávají vyplývá, že nejvyšší hodnocení ř

vykazují nealkoholická piva silných konkurentů , naleznete v p íloze č .1.

Pro následnou volbu strategie našeho nového podniku je dů ležité srovnání cen ř

konkurence (údaje z výše jmenovaného testu) – tabulka p íloha č .2. Z tabulky je patrno, že prů mě rná cena lahvového nealkoholického piva o objemu 0,5 litru je asi 11,50 Kč ř

bez DPH. Je nutné podotknout, že nižší ceny odpovídají nákupu v etě zcích (obvykle ř

nižší marže pivovarů ). V restaurač ních za ízeních není konzument tak na cenu citlivý (neptá se – kolik stojí nealko pivo, požaduje nealko pivo pro pivní chuť ). Neanalyzovala jsem ceny

č epovaného

nealkoholického piva vzhledem k zámě ru

ř

ř

soust edit výrobu nového podniku do oblasti piva lahvového (je ovšem z ejmé, že pro ř

další rozvoj podniku je p echod i na toto balení nutný vzhledem ke vzrů stající poptávce po

č epovaném

nealkoholickém pivu). Dů vodem rozhodnutí je také vyšší finanč ní

nároč nost na obalový materiál (sudy – kegy) a rozvozové náklady.

4.2.2.2 Dodavatelé

ř

P edmě tem nutného vstupního technicko-technologického auditu je posouzení místa ř

výstavby pivovaru, restaurač ního pivovaru a restaurace, a vhodnosti vody (pop . úpravy vody) pro úč ely výroby piva. Vstupní technicko technologický audit je realizován ř

osobní návště vou specialisty VÚPS (Výzkumný ústav pivovarský a slada ský) na místě ř

plánované výstavby pivovaru. Je vhodné audit realizovat p i výstavbě pivovaru „na ř

zelené louce“. Nezbytný je p i plánovaném zač leně ní nové technologie výroby piva do již stojícího, nebo rekonstruovaného, objektu. Výstupem bývá zpráva a návrh projektu ř

vč etně stanovení kapacity pivovaru a restaurace. V p ípadě již existujícího objektu ř

(hrubé stavby, nebo objektu p ed rekonstrukcí) je na místě urč ena lokalizace pivovaru,

41

vč etně technologických celků , inženýrských sítí, pomocných provozů atd. Je ř

ř

zpracováno p esné zadání pro výrobu technologických za ízení (objemy, množství,

ď

materiálové provedení – nerezová ocel, mě ). Výstupem bývá zpráva a návrh projektu vč etně stanovení kapacity pivovaru a restaurace.

Jako základní surovinu pro výrobu piva v (mini) pivovarech dodává VÚPS mladinové koncentráty vlastní provenience. Výrobce bě žně plní ř

ř

specifická p ání zákazníků (nap . v požadavek na ř

ho kost - její intenzitu a charakter, stupeň prokvašení, barvu a další parametry ovlivň ující vlastnosti a ně kdy charakter i typ piva). Investič ní náklady technického ř

za ízení pro výrobu piva z mladinového koncentrátu ř

p edstavují úsporu cca 50 % oproti investič ním nákladů m na klasickou technologii (ze sladu a chmele).

Dů ležitost a jedineč nost materiálových pivovarských vstupů je vysoká - od chmele, sladu, pivovarské kvasinky až po dodávky energie, jejichž cena neustále roste. Pro ř

pivovar ovšem jsou tuzemské velmi jemné aromatické chmely p i dnešní technologii ř

nevýhodné. Vě tšina pivovarů dnes dává p ednost granulovanému chmelu nebo ř

ř

ř

extraktů m (jednodušší dávkování p i va ení piva, prodloužení č asu p i skladování, méně ř

ř

ř

škodlivých látek apod). Nap íklad ho kost - vyjád ená procentem obsažených alfa ř

ho kých kyselin, které domácí odrů dy dosahují ve 4% oproti zahranič ním 8 - 10%. Trend k zahranič nímu dodavateli je pak otázkou zefektivně ní výroby piva, tedy otázkou nákladovosti. Možnost dostateč ného výbě ru dodavatele pak nutně vede k malé síle dodavatelů materiálových pivovarských vstupů, kromě znač né síly dodavatelů vstupů energetických (související zejména s monopolním postavením tě chto firem na ř

trhu). Podobná ší e, tedy malá síla dodavatelů reprezentuje i oblast obalových materiálů .

42

4.2.2.3 Zákazníci Zákazníky je možno z pohledu distribuce a marketingového pů sobení č lenit na dvě základní skupiny:


zákazníci – odběratelé,
zákazníci – přímí konzumenti. První skupina (Odbě ratelé) má dva cílové zábě ry: ř


ON TRADE segment: provozovny - znamenají místa koneč né spot eby piva (restaurace, hospody, hotely, penziony, bary, kavárny, vinárny, rychlá obč erstvení, motoresty).
OFF TRADE segment: provozovny – znamenají místa, kde koncový ř

ř

spot ebitel produkty obvykle nespot ebovává na místě :

POTRAVINY (potraviny bez samoobsluhy, potraviny se samoobsluhou do 200 m2, specializovaná prodejna nápojů , diskontní prodejna, prodejna C & C). SUPERMARKETY (potraviny se samoobsluhou od 201 – 1000 m2, potraviny se samoobsluhou nad 1001 m2, prodej pro živnostníky, velkoobchod se sítí prodejen).

OSTATNÍ (podniková kantýna, velkoobchod bez sítě prodejen, distributor, jiný ř

pivovar, cestovní kancelá e, kulturní a sportovní akce, vlastní prodejna, vlastní restaurace, č erpací stanice).

43

4.3 Organizační plán Podnikové

č innosti

budou seskupeny do úseků dle funkč ní specializace, budou ř

zavedeny výrobní postupy pro výrobu, systém ízení bude centralizovaný. ř

Organizač ní struktura společ nosti bude pat it mezi liniově štábní. Úsek výroby bude liniový útvar a úseky ekonomicko-personální a obchodně marketingový budou útvary štábní.

Graf 4: Organizační struktura

Jednatel čnosti spole ř - editel

Ekonomickopersonální odd. (1+1)

Obchodně marketingové odd. (3+1)

Výrobní úsek (1+7)

Pramen: zpracováno autorem ř

P i plánování personálního zajiště ní jsme vycházeli z požadavků výrobních ř

technologií, výrobního za ízení a požadavků na jednotlivé útvary. Podnik bude zamě stnávat 15 pracovníků . Ve výrobním úseku budou mimo vedoucího pracovat dva ř

ř

zamě stnanci na plný a č ty i na zkrácený úvazek. P i zvýšení kapacit budou všichni pracovníci zamě stnáni na plný úvazek. V č ele společ nosti bude stát jednatel, který bude ř

zastávat funkci editele. Za každý úsek zodpovídá vedoucí úseku.

44

Úsek ekonomicko-personální bude zpracovávat mzdy, faktury, vést úč etnictví, rozpoč etnictví,

ř

ř

ídit pohledávky, zajišť ovat finanč ní prost edky, vést agendu

zamě stnanců , jejich školení apod. Souč asně bude zastávat administrativní práce atd. Obchodně -marketingový úsek bude zajišť ovat odbyt a distribuci našich výrobků , jejich propagaci. Úkolem bude získávat nové zákazníky, zabezpeč ovat reklamu. ř

ř

Výrobní úsek bude p ímo pod ízen jednateli společ nosti a bude zabezpeč ovat samotnou produkci výrobků Drive. Vedoucí výroby bude sládek, který bude také zajišť ovat objednávku surovin pro výrobu.

4.4. Obchodně marketingová koncepce 4.4.1 Shrnutí situační analýzy (analýzy okolí) Shrnutí vychází z uvedené analýzy okolí (kapitola 4.2) a znalost okolí interního nově budované firmy a je možno stanovit tyto základní silné, slabé stránky projektu a ř

p íležitosti a hrozby:

Silné stránky:

Slabé stránky:

Technické know-how majitelů Licence na nealkoholické pivo Jasné strategické cíle majitelů Zkušenost majitelů s podnikáním Zajiště ní pracovníků a manažerů firmy Znalost regionu – vztahy s místními podnikateli Flexibilní zvolená technologie výroby

Nezkušenost s oblastí pivovarnického prů myslu Optimální finance k založení firmy Jasné strategické cíle majitelů Nezajiště ná distribuč ní síť Velké vstupní náklady – technologie a ř za ízení

45

Příležitosti:

Hrozby:

Rostoucí poptávka po nealkoholických produktech Legislativní a etické externí tlaky Rostoucí záliba v cykloturistice (č .1 ve volnoaktivních zájmech populace) Prostor pro operativní flexibilní závozy v malých dodávkách (konkur.výhoda) Cena nealko není tak citlivá (oproti klasickým pivů m) Silný marketing nealko piva velkých hráčů – zájem o nealko obecně Malé pově domí o znač kách nealka

Velmi konkurenč ní prost edí Zalistovaní a jiné nutné poplatky v malo a velkoobchodě „Kupování“ akcí (sponzoring) a gastroprovozoven velkými i menšími hráč i na trhu Silný marketing nealko piva velkých hráčů Substituty na trhu (minerální vody apod.) Síla dodavatelů (energie, benzín) Síla odbě ratelů Kapitálová nároč nost vstupu do odvě tví

ř

ř

Struč ná situač ní analýza ukázala naše možnosti a p edurč ila tak stanovení základních obchodních a marketingových cílů .

4.4.2 Výrobek ř

Výrobky nabízené podnikem tvo í nealkoholická piva, vyrábě ná pomocí ojedině lé receptury (vlastní licence).

Ve srovnání s jinými nealkoholickými pivy, bude Drive vyhledáván pro svoji jedineč nou jemnou chuť , složení, specifický design, cenu a styl. Obal – 0,33 l nevratný (jednoduchost a nezatížení skladů , distribuce – svozů obalů apod.), víč ko samootevírací (není nutno otevírat klasickým způ sobem), možnost ř

ř

zpě tného uzav ení láhve (vhodné pro idič e). Inovač ní prvek.

46

Cílové skupiny (charakteristika): ř

ř

P ímý spot ebitel

Ř

idič , cyklista, alternativa pro mladé konzumenty (zákaz konzumace alkoholických ř

nápojů ), alternativa pro všechny, kte í z jakéhokoli dů vodu nemohou pít alkohol a ř

up ednostň ují chuť piva, náhradu za substituty voda, džus, slazené

či

neslazené

minerální vody apod.). Vě k pro marketingovou komunikaci (prioritní zacílení): 16 – 35 let, sekundárně : 36 – 50 let.

Zákazník On Trade: menší provozovny, které nejsou „koupeny“ od pivovarů . Společ enské akce (majálesy, plesy, koncerty, sportovní utkání, festivaly) opě tovně menšího a zejména lokálního významu, kde máme šanci na vstup s novým produktem. ř

Off Trade: menší provozovny - obchody a lokální obchodní etě zce s dů razem na flexibility závozu jako základní konkurenč ní výhodu.

4.4.3 Cenová politika Vypracování cenové politiky se odvíjí od prů zkumu trhu a analýzy konkurence, ř

provedené v p edchozích kapitolách. ř

Základ pro stanovení naší ceny tvo í kalkulace nákladů , v úvahu bereme ceny ř

srovnatelných konkurentů a poptávky na trhu. Ve fázi zavádě ní výrobku up ednostníme ř

penetrač ní strategii, jelikož se jedná o nový produkt. Pot ebujeme podnítit zákazníky ke zkušebním nákupů m a následné pravidelné konzumaci. Zároveň nemů žeme ceny ř

zvolit p íliš nízko, neboť vě tšina zákazníků interpretuje nízké ceny jako dů sledek toho, že výrobek není kvalitní. ř

ř

P i urč ení ceny i jejího vývoje musíme brát v úvahu promě nlivost ady faktorů , pů sobící ř

ř

na spot ebitelskou hodnotu i poptávku. Naši cenu bude ovlivň ovat p edevším

47

ř

sezónnost, jelikož v letních teplých mě sících stoupá spot eba nápojů i piva. Dalším ř

faktorem ovlivň ující výši ceny spat ujeme v image podniku a intenzitě propagace. ř

Cenovou diferenciaci uplatníme v regionálním mě ítku, kdy pro jednotlivé oblasti harmonizujeme naše ceny. Cenu nealkoholického piva o objemu 0,33l jsme stanovili pro On Trade zákazníky 18,Kč a pro Off Trade zákazníky na 15,- Kč . V souvislosti s cenovou politikou budeme poskytovat slevy a rabaty za výši odebraného množství, vě rnost odbě ratelů , platební morálku a jiné. Budeme tedy nuceni neustále sledovat a vyhodnocovat postoj zákazníků k cenám a volit cenu v souladu s jejich souč asnými postoji a oč ekáváním. Souč asně budeme pozorně sledovat ceny konkurenč ních výrobků .

4.4.4 Distribuce

Uvedení výrobku na trh vyžaduje intenzivní a propracovanou distribuč ní politiku. Rádi bychom prodávali svoje výrobky v síti prodejen, restaurací a klubů v jihomoravském kraji. Sídelním mě stem našeho podniku bude Brno, proto bychom z poč átku chtě li oslovit motoresty, prodejny, kluby, diskotéky, restaurace a jiné zábavné podniky v Brně a okolí. Do budoucna bychom chtě li proniknout do ostatních mě st. ř

Distribuce výrobků Drive bude zabezpeč ena s pomocí maloobchodu, obchodních etě zců ř

resp. prodejního mezič lánku, nap . restaurace, kluby nebo prodejny. Č ásteč ně mů žeme využít velkoobchod, ovšem tato forma distribuce je nákladně jší a vytrácí se kontakt se ř

ř

zákazníkem. P i prodeji našich výrobků chceme využít internet a to p edevším pro elektronické objednávky a dodávky vě tšího množství. Úzký vztah se zákazníkem je pro nás nesmírně dů ležitý. Pomocí obchodního zástupce ř

ř

ř

bychom se rádi p iblížili pot ebám a p ání zákazníků a možnosti pružně a pohotově na ně reagovat.

48

Distribuce piva v Č R je obvykle realizována dvě ma základními způ soby: ř


vlastními prost edky (primární a sekundární distribuce)
externím závozem Vě tší pivovary využívají vlastní distribuč ní síť , která je založena na systému obchodních a distribuč ních center, která odpovídají za prodej a distribuci produktů ve svých oblastech. Výhody této sítě jsou znač né: Zajišť uje efektivitu rozvozu, pružnost ř

distribuce, p ímý a individuální kontakt se zákazníkem. Systém umožň uje pružné ř

reakce na p ání zákazníka, zvýšení dostupnosti celého sortimentu produktů , zdokonalení servisu a dopravních cest, získávání aktuálních informací o situaci v dané oblasti, o ř

konkurenci a také je výhodný z hlediska vytvá ení optimálních maloobchodních cen. ř

ř

Vlastní distribuč ní síť umožň uje aktivní a systematické vytvá ení p íležitostí pro úspě šný prodej a výsledkem je zvýšení poč tu kvalitních zákazníků . ř

Nevýhodou je (pro zač ínající firmu) samoz ejmě vysoká investič ní nároč nost, kterou si

ď

malá firma nemů že dovolit a obvykle bu

zač íná s malým poč tem leasingových

ř

prost edků nebo využívá externího závozce, který mů že náklady alespoň mírně snižovat ř

ř

(vytížení dopravních prost edků – výnosy z efektivního ízení distribuč ních nákladů , které si vlastní firma nemů že v poč átku vů bec zajistit).

4.4.5 Propagace

V poč átku se budeme snažit produkt prosadit na trh za pomoci podpory prodeje a ř

osobního prodeje (push strategie). P i uvedení výrobku ve známost vsadíme na reklamu a public relations (pull strategie). Uvedené formy se budou vzájemně ř

kombinovat a pů sobit soubě žně vedle sebe tak, aby p ispě ly k prosazení a úspě šnému ř

prodeji výrobku na trhu. Podpora prodeje bude teda zamě ena na produkt.

49

Reklama ř

Hlavní cíl reklamní kampaně je upozornit a seznámit potencionální spot ebitele s produkty podniku. K tomuto úč elu využijeme z nadlinkových aktivit pouze rozhlasovou reklamu v regionálních rádiích prioritně stanice Impuls, Frekvence 1 a Kiss Hády. ř

Touto cestou nejlépe oslovíme mladou generaci, která p edevším ráda poslouchá hudbu. ř

Mimo reklamních spotů poskytneme propagač ní p edmě ty a vzorky výrobků do tématických soutě ží. Reklamu v tisku využijeme pozdě ji, kdy bude mít spíše ř

p ipomínající funkci. Velký dů raz musíme klást na internetovou prezentaci (www.Drive.cz, www.DriveIn.cz, www.MasDrive.cz). Bude se jednat o moderní design internetových stránek s nabídkou našich produktů , s možností objednávek zboží ve vě tším množství, virtuální návště va ř

ř

podniku, zábava - soutě že, hry, aktuální p ehled po ádaných akci, fota z uskuteč ně ných párty, ankety atd. ř

V internetové reklamě se zamě íme

č ásteč ně

ř

na tituly ( azeny dle návště vnosti):

www.seznam.cz, www.novinky.cz, www.idnes.cz, www.atlas.cz, www.centrum.cz, www.quick.cz, www.volny.cz, ale vzhledem k finanč ní nákladovosti prioritou zů stanou servery typu www.mapy.cz a auto-moto-cyklo domény.

Osobní prodej ř

Obchodní zástupce bude vyhledávat zákazníky a navazovat s nimi úzký a p átelský vztah. Pro uvedení výrobku na trh bude mít stě žejní význam. Musí se postarat o kvalitní prezentaci výrobků tak, aby se dostali do pově domí konzumentů .

Public relations ř

ř

Pilí em vztahu s ve ejností bude organizování akcí, jako jsou ochutnávky, dny ř

ř

ř

otev ených dve í, taneč ní párty ve spolupráci s rádii, spolupo ádání festivalů , tématických več erů , sportovní akcí apod. Jejich výhodou je blízký vztah k zákazníkovi a možnost sledování jeho reakce. Souč asně se jedná o nenásilnou formu reklamy a prezentace nového produktu.

50

Podpora prodeje ř

Podpora prodeje spolu s osobním prodejem budou základními prvky naší propagace. P i propagač ních akcí budeme poskytovat vzorky ochucených piv zdarma. Pro vybraný ř

ř

segment p ipravíme soutě že v klubech a barech o naše propagač ní p edmě ty, za ř

ř

konzumaci t í lahví jakéhokoliv Drive piva dostane spot ebitel č tvrté zdarma. Naši stálí odbě ratelé mohou získat reklamní dárky pro výzdobu své restaurace nebo klubu. Jednou ř

z forem podpory jsou i rabaty, které bude možné poskytnout p i vě tších a pravidelný odbě rech. Akční program propagace ř

Jednotlivé podporující aktivity prodeje naplánujeme do období 1 roku s tím, že p i uvedení na trh bude naše komunikace první rok majoritní a poté zopakujeme cca po pů l ř

roce (po vyhodnocení akcí a jejich úč innosti) v menším mě ítku.

Graf 5: Plán aktivit propagace

Akce

Med ia

Radio

Led.

Ún.

Promo

Bř.

Dub.

Kv.

Image

Internet

Čer

Čvn,

Image

Srp.

Zář.

Promo

Intnt

Radio PR

On

Promotion

Průběžná komunikace s médii

Promo

Společ.akce

Off

Regionální akce

Promotion

Promo

PR s řetězcem Ochutnávky

Och.v místě prodeje

Sportovní akce Auto-moto-cyklo

Pramen: zpracováno autorem

51

Lis.

Pros.

Led.

4.4.6 Marketingové cíle Marketingový a obchodní cíl vychází z firemního (korporátního) cíle: Korporátní cíl - 0,6 % trhu v segmentu nealkoholického piva do 2 let. ř

Obchodně marketingové cíle: budou prioritně nastaveny na podílové tržní vyjád ení (0,5 % v 1. roce a 0,6% ve 2.roce).

Graf 6: Předpokládaný vývoj tržního podílu v 1. a 2. roce výroby

100% 90%

ostatní Svijany Přerov

80%

60%

Janáček Pernštejn Náchod

50%

Prazdroj Bernard

70%

Budvar Strakonice Platan

40% 30% 20%

Ferdinand Staropramen Drive

10%

Starobrno Fríí..!

0% % třní podíl 1. rok

% třní podíl 2. rok

Pramen: zpracováno autorem


prodej 1 600 hl v 1. roce, 2 000 hl ve druhém roce, ř


tvorba loga, obal a motto produktu pů l roku p ed uvedením na trh.

Drive

52

ř


komunikace: budování pově domí o znač ce „Drive“ BTL prost edky (maximální ř

efektivita vložených finanč ních prost edků ), ř


budování image a kvalita znač ky bude podpo ena cenovou politikou - nabídkou ceny nad regionální konkurenci (z poč átku zavádě cí bonusy), ř

ř


obal bude odpovídat dané cílové skupině p ímých spot ebitelů (modrá barva – soulad se zvyklostmi na č eském trhu, moderní design).

V rámci segmentace a následného zacílení nejprve stanovíme, komu budeme své produkty prodávat (nikdy nelze ziskově prodávat všem; naopak se vyplatí specializace). To zahrnuje i zjiště ní, kdo jsou naši potenciální zákazníci, na co reagují, jak s nimi budeme co nejlépe komunikovat atd. Posledním, ale nejdůležitějším bodem strategie ř

je umístění (pozicování) - umístě ní (deklarace hodnoty, kterou si musí ve ejnost spojit s produktem Drive, s možnou komunikací: „Drive In, Máte drive ? Máte „Drive“ ?). Jedině tak lze zaruč it, že zákazníci budou kupovat právě tento produkt a žádný jiný. ř

Tímto strategickým marketingovým cílem se bude firma více zabývat až ve t etím roce ř

svého pů sobení. Z poč átku se tak soust edíme na zajiště ní 2-3 letého strategického cíle (podíl a zisk).

4.5 Výroba

Nealkoholické pivo lze vyrobit ně kolika základními způ soby. Nejnároč ně jší metoda je odstraně ním alkoholu z klasického alkoholického piva. Existuje ně kolik metod, jak toto ř

ř

lze provést, nap . odpa ování nebo reversní osmóza. Neč astě ji se v č eských podmínkách ř

používá metoda ízeného kvašení – to je zastaveno ve své ranné fázi. Stihne se tak ř

vytvo it pouze minimum alkoholu. Tento typ nealkoholického piva je v Č R známý pod názvem „pito“.

Pro výrobu Drivu použijeme klasické pivovarské suroviny – vodu, chmel a ječ men. ř

Vodu získáváme z okolních Beskyd – z p ehradní nádrže Morávka. Ječ men se bude ř

zpracovávat p ímo v pivovaru, ve vlastní sladovně , kde se vyrábí výhradně svě tlý slad. ř

Chmel bude p icházet do našeho pivovaru ve dvou formách. Tzv. chmelové pelety

53

odebereme hlavně z Žatecka a Ústecka. Jedná se o sušený, rozemletý a slisovaný chmel, který dodává našemu pivu tradič ní aroma. Výluh z chmele, tzv. chmelový extrakt, zase ř

pivu dodává ho ké kyseliny a vonné látky. ř

ř

Odlišením od klasické výroby piva jsou p edevším kvasnice, ty mají p i výrobě našeho nealkoholického piva Drive hlavní roli. Jsou zcela jiné než ty, které se používají k výrobě ostatních piv. Na rozdíl od tě ch klasických pivních produkují jen minimum alkoholu. Díky unikátním kvasnicím se proces výroby piva Drive neliší, od toho ř

klasického pivního tak drasticky, jako v p ípadě výše zmíně ných dvou metod výroby ř

ř

ř

nealkoholického piva. Rozdíly jistě najdeme nap . v p ípadě podmínek va ení, hlavního ř

kvašení i zrání a dokvašování. Jinak je to ale „pě t a pů lka“ s ho kostí a pě nivostí ř

svě tlých ležáků č eského typu, která je vyrábě na p irozenou cestou. Žádné „násilnické“ ř

fyzikálně -chemické metody p i výrobě nealkoholického piva Drive rozhodně nenajdete. Postup výroby nealkoholických piv Drive bude obdobný jako výroba tradič ního piva ř

možnost p ipravit nealkoholické pivo odstraně ním alkoholu z hotového alkoholického piva. K dispozici budou moderní metody vakuové destilace, dialýzy nebo reverzní ř

osmózy. Výhodou tohoto ešení je možnost operativně reagovat na poptávku vyrobit ř

rů zně velké šarže bez ohledu na kapacity výrobního za ízení. ř

Výroba piva je velmi nároč ná na poč áteč ní finanč ní prost edky, které jsou vázány v dlouhodobém hmotném majetku. Na druhou stranu je ovšem výroba z ř

velké č ásti automatická, ízená poč ítač em, který bude zabezpeč ovat též dodržování ř

ř

kvality produkce. Nejvíce pracovní síly bude t eba p i plně ní nealkoholického piva do lahví.

54

4.5.1 Výrobní kapacity ř

Maximální výrobní kapacity jsou limitovány stroji, za ízením a výrobním postupem s ř

ř

nutnou délkou trvání. Od toho se odvíjí pot ebné finanč ní prost edky. Zvolený minipivovar uzpů sobený naším požadavků dosahuje max. výstavu 2000 hl za rok. Kapacita stáč írny lahví pokryje plánovaný výstav, protože výkonnost č iní 300 ř

ř

lahví na hodinu, což p i maximálním výkonu p edstavuje asi 630 tis. lahví za rok. Pivovarské odvě tví disponuje volnými výrobními kapacitami, proto pokud nebudou naše vlastní kapacity z dů vodu vě tší poptávky dostač ovat, je možné využít outsourcing jiného pivovaru. Trh nealko piva Č R:

328.000 hl

Nejbližší vě tší konkurent:

3.000 hl

Plán 1.roku výroby:

1.600 hl

Plán 2. roku výroby:

2.000 hl

4.6 Finanční plán

ř

Finanč ní plán podniku BEER s.r.o. se opírá o poznatky z p edchozích kapitol, které ř

stanovily výrobní kapacity projektu, ceny výrobku. Následující tabulka p ináší ř

souhrnný p ehled vybraných ukazatelů podnikatelského plánu, kterým se budeme dále vě novat podrobně ji.

Tabulka 3: Základní charakteristika finančního plánu (v tis.Kč ) 31.12.2008 31.12.2009 Aktiva celkem 4 378 4 571 Dlouhodobý majetek 1 654 1 236 Zásoby 453 785 Krátkodobé pohledávky 425 750 Krátkodobý finanč ní majetek 646 1 000 Vlastní kapitál 1 429 2 005 Dlouhodobé závazky

55

Krátkodobé závazky Bankovní úvě ry dlouhodobé Tržby Hospodářský výsledek za účetní období Poč et zamě stnanců Mzdové náklady Prů mě rná mě síč ní mzda Pramen: zpracováno autorem

379 2 570 8 640 -371 15 3 353 19,96

452 2 114 10 800 576 15 3 710 20,61

Finanč ní plán se neobejde bez plánu odbytu, který shrnuje následující tabulka. ř

Výnosy z prodeje jsou realizovány p i ceně 18 Kč za 0,33l .

Tabulka 4: Plán odbytu Odbytový plán (v tis. Kč)

2008

2009

Objem prodeje v hl.

1 600

2 000

Výnosy celkem ř Spot eba surovin Mzdové náklady Nakupované služby Přímé náklady celkem

8 640 1 760 1 264

10 800 2 200 1 474

160

200

3 184

3 874

Pramen: zpracováno autorem

4.6.1 Plánovaná rozvaha ř

Plánovanou rozvahu naleznete v p íloze 3. Podnik vznikne k 1.1. 2008 upsáním ř

základního kapitálu v celkové výši 1,8 mil. Kč , na kterém se podílejí t i společ níci rovným dílem. Pro malý podnik je to možná až nezvykle vysoký základní kapitál, ale nesmíme opomenout, že se jedná o pivovar, kde je nutné investovat do výrobního ř

za ízení v nemalé výši. ř

ř

Podnik po ídí pivovarskou sestavu v po izovací hodnotě 3 mil. Kč a stáč ecí linku ř

v hodnotě 2 mil. Celková poč áteč ní investice do výrobního za ízení č iní 5 mil. Kč . ř

ř

ř

Z dů vodu nedostatku finanč ních prost edků po ídí podnik výrobní za ízení na finanč ní leasing, s mě síč ní splátkou 53 tis. Kč . Stáč írna lahví bude nakoupena v hotovosti.

56

ř

ř

Pot ebné finanč ní prost edky získá dlouhodobým úvě rem ve výši 3 mil. Kč s délkou splatností 6 let. ř

Osobní automobily budou financovány z operativního leasingu. Po izovací cena ř

ř

ostatního majetku , vybavení kancelá í , poč ítač e , nep esahuje hodnotu 40 tis. Kč , proto nebudou zahrnuty do hmotného majetku. ř

ř

Dlouhodobý majetek tvo í stáč ecí linka v po izovací hodnotě 2 mil. Kč , která je ř

ř

za azena do druhé odpisové skupiny s délkou odpisu 5 let a software v po izovací ř

hodnotě 63 tis. Kč , který bude za azen do první odpisové skupiny s délkou odpisu 4 ř

ř

roky. Výrobní za ízení je po ízeno na finanč ní leasing, který bude splatný do 5 let a poté ř

bude p evedeno do vlastnictví podniku. Pro podnikání využijeme nájmu výrobních a administrativních prostor. ř

Vlastní kapitál je tvo en vkladem společ níků ve výši 1,8 mil. Kč a jeho výše se v ř

prvním období snižuje, protože se podnik nachází ve ztrátě . Cizí zdroje p edstavuje dlouhodobý úvě r s délkou splatnosti 6 let. Pravidlo vyrovnání rizika stanovuje, aby ř

vlastní zdroje p evyšovaly nebo se rovnaly zdrojů m cizím. Pro náš podnik toto pravidlo neplatí, jelikož zakládáme malý podnik, pro který není typický ně kolika milionový základní kapitál a souč asně se jedná o podnik vstupující do kapitálově nároč ného odvě tví.

4.6.2 Výkaz zisků ztrát ř

Plánovaný výkaz zisků a ztrát naleznete v p íloze ř

č .4.

Kapacita výrobních ř

za ízení znač ně limituje maximální produkci, v našem p ípadě 2000 hl/rok. Musíme poč ítat s postupným zapojováním kapacit, proto jsme uvedené kapacity schopni dosáhnout až ve druhém roce naší č innosti. První rok bude produkce dosahovat 80 % z maximální kapacity a v druhém roce by mě la dosahovat 100 %. Takovéto limity produkce jsou zásadní pro urč ení výše plánovaných nákladů a výnosů v daných obdobích. Vycházíme-li z tě chto skuteč ností, koneč ným dů sledkem pro rok 2008 je výsledek ř

hospoda ení v záporných hodnotách oscilující okolo hranice -371 tis. Kč . Jak již bylo

57

zmíně no, tato situace je způ sobena zejména nedostateč ným využíváním výrobní ř

kapacity. Podnik dosahuje záporného provozního výsledku hospoda ení ve výši 191 ř

tis. Kč ., navýšeného o záporný finanč ní výsledek hospoda ení, způ sobený úroky z ř

úvě ru. V druhém roce zač ínají tržby dosahovat svého maxima. P i udržení prodeje na hranici tržeb z maximální produkce, minimálním zvyšováním fixních nákladů bude ř

plánovaný výsledek hospoda ení dosahovat hodnoty 576 tis. Kč . Nicméně z tě chto dosavadních výsledků jsou patrné kladné tendence našeho ř

hospoda ení.

4.6.3 Finanční analýza

Plánované ekonomické výsledky podrobíme analýze pomě rovými ukazateli ř

likvidity, rentability a ukazateli zadluženosti. P i finanč ní analýze budu vycházet z plánovaných údajů uvedených v úč etních výkazech.(rozvaha, výkaz zisků a ztrát) pro sledované období.

Tabulka 5:Ukazatel likvidity Ukazatel likvidity

2008

2009

Okamžitá likvidita

1,7

2,2

Bě žná likvidita

4,0

5,6

Pohotová likvidita

2,8

3,8

Pramen: zpracováno autorem

Hodnoty likvidity jsou vyšší, než jsou doporuč ované hodnoty k jednotlivým druhů m likvidity. Dů vodem je zač átek podnikání, ale i malé využívání krátkodobých úvě rů oproti dlouhodobým, jejíž výše ukazatele ovlivň uje. Hodnoty se pohybují v kladných č íslech,

tudíž je podnik krátkodobě stabilní.

58

Tabulka 6: Ukazatel zadluženosti Ukazatel zadluženosti Zadluženost CZ/A

2008

2009

0,6

0,5

2

1,2

Míra zadluženosti CZ/VK Pramen: zpracováno autorem

Z vývoje ukazatelů je patrné, že podnik vykazuje znač nou zadluženost. Uvedený fakt vychází z velké kapitálové nároč nosti podniku, která je financována cizími zdroji. Z vývoje lze odvodit klesající tendenci v druhém roce, která je dobrým signálem i pro budoucnost.

Tabulka 7: Ukazatel rentability Ukazatel rentability

2008

2009

Výnosnost vlastního kapitálu ROE Rentabilita celkového kapitálu

-0,25

0,2

-0,08

0,12

Pramen: zpracováno autorem

Hledisko rentability je uznáváno jako nejdů ležitě jší prvek analýz o zdraví podniku. ř

Podává informace o schopnosti podniku vytvo it zisk a zhodnocovat vložený kapitál. Vývoj ukazatele rentability je odvislý od tržeb a následně zisku. Tedy podíváme-li se na ř

ř

prů bě h tě chto znaků hospoda ení zjistíme, že p esně kopíruje vývoj hodnot ř

ř

ziskovosti. Je z ejmé, že p i zavedení nového produktu i výroby nemů žeme ř

dosáhnout maximální produkce, tedy maximálních tržeb a p eneseně i dostateč ného zisku v prvních letech, uvedený jev je typický pro vě tšinu zač ínajících podniků . Toto jsou faktory, které musíme individuálně sledovat z hlediska č asového vývoje. Ve ř

druhém roce dosahujeme pot ebného množství tržeb, které jsou následně schopny ř

vytvo it dostateč ný zisk. Musíme se podívat na vývoj ukazatelů , který má rů stovou tendenci, po poč áteč ních investicích je podnik do budoucna schopen generovat zisk, ř

p edevším díky rostoucím výnosů m.

59

5. ZÁVĚR ř

ř

Cílem této bakalá ské práce bylo vytvo ení podnikatelského plánu pro nově vznikající ř

firmu BEER s.r.o., která se zamě uje na oblast nealkoholických piv v regionu jihomoravského kraje. Ke splně ní cíle jsem použila:
teoretická východiska, ve kterých jsem stanovila základní postup tvorby podnikatelského zámě ru,
strategickou analýzu oborového a obecného okolí firmy,
osobní zkušenosti z vlastní praxe a poznatky – informace obecně dostupné.

Z obecné a oborové analýzy vyplynuly urč ité možnosti v daném tržním segmentu, ř

kterých bylo využito v návrhové č ásti. Z klíč ových vlivů bych vyzvedla p íležitosti ř

dané p edevším vzrů stajícím zájmem o navrhovaným produktový cíl nealkoholického ř

ř

piva (legislativa, zp ísně né vlivy externího okolí obecně ). Vytvo ený tržní prostor ř

ř

vytvá í p íležitost pro zahájení navrhovaného podnikatelského zámě ru i v situač ní roli velice konkurenč ního pivovarského prů myslu.

Ve zpracování návrhové č ásti jsem se setkala s urč itými problémy zejména v oblasti ř

p ístupnosti relevantních informací. Mě la jsem tak možnost zapracovat pouze ř

ř

informace, které jsou ve ejně p ístupné, zejména ř

Č eským

svazem

pivovarnictví a

sladovnictví. Vysoce konkurenč ní prost edí (typické pro pivovarskou oblast v Č R) ř

nedávalo p íležitost ke zmapování dostateč ně odborných a č íselně specifikovaných dat. ř

P es tyto obtíže (a za daných podmínek) se domnívám, že jsem zpracovala ř

podnikatelský zámě r nové firmy dostateč ně . Základním p ínosem mé práce je ř

zpracování p ístupu ke konkrétnímu podnikatelskému zámě ru, který ve výsledné podobě by mě l obsahovat více č íselných a jasně specifikovaných informací. Zásadním ř

p ínosem mé práce je tak urč ení postupu zpracování podnikatelského zámě ru.

60

Závě ry mé práce je možno specifikovat takto:


jasná specifikace firemního (korporátního) cíle: zisk ve druhém roce, podíl na trhu do 2 let 0,6 %, ř


analýza obecného a oborového okolí ukazuje na velkou p íležitost pro nealkoholické pivo Drive,
využití potenciálu navrhovaného produktu v oblasti nealkoholických piv je dostateč ně argumentač ně zpracováno, ř


obchodně marketingově zpracovaný koncept p edstavuje základní konkurenč ní výhodu spolu s navrhovanou strategií diferenciace a inovací. ř


ve finanč ní plánu z etelně vyplívá nutnost cizích zdrojů k financování investic, ke vstupu do kapitálově nároč ného odvě tví. V prvním roce bude podnik ř

hospoda it se ztrátou, ve druhém roce dosáhneme kladného výsledku ř

hospoda ení.

Závě rem bych upozornila, že jsem si plně vě doma nedostateč né možnosti zpracování ř

ř

všech relevantních informací (zejména v p esném č íselném vyjád ení). Mým zámě rem bylo zpracovat podnikatelský zámě r v oblasti, kterou považuji za perspektivní z pohledu ř

podnikatelské volby, a z této pozice jsem p esvě dč ena, že cíl této práce byl splně n.

61

6. SEZNAM LITERATURY [1]

BLAŽEK, L. Úvod do teorie řízení podniku. 1. vyd. Brno : Masarykova univerzita,1999. 137 s.

[2]

ř

FOTR, J. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. 2. p eprac. a dopl. vyd. Praha, Grada Publishing, 1999. 214 s. ISBN 80-7169-812-1.

[3]

KORÁB, V. a MIHALISKO, M. založení a řízení společnosti. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2005. 252 s.ISBN 80-251-0592-X.

[4]

ř

ř

SYNEK, M. a kolektiv Manažerská ekonomika. 2. p eprac. a rozší ené vyd. Praha: Grada Publishing, 2001. 475 s. ISBN 80-247-0515-X

[5]

SYNEK, M. a kolektiv Podniková ekonomika. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2000. 456 s. ISBN80-7179-736-7

[6]

VEBER J., SRPOVÁ J. Podnikání malé a stř ední firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 304 stran. ISBN 80-247-1069-2.

[7]

WUPPERFELD, U. Podnikatelský plán a investiční financování. 2. vyd. Praha : Grada, 1999. 216 s. ISBN 80-7261-075-9.

[8]

ř

WUPPERFELD, U. Podnikatelský plán pro úspěšný start. P el. J. Pondě líč ek, l. vyd. Praha: Management Press, 2003. ISBN 80-7261-075-9.

Další zdroje [9]

Svě tová banka [on-line]. 2007cit. 2. kvě tna 2007].Dostupný na: http://www.doingbusiness.org/ExploreTopics/StartingBusiness/

[10] [11]

Č eský svaz pivovarů a sladoven http:// www.csps.cz ř Č eský statistický ú ad http:// www.czso.cz

62

Seznam tabulek a grafů Tabulka 1: Podmínky pro založení firmy ve vybraných evropských zemích Tabulka 2: Výstav nealkoholického piva Tabulka 3: Základní charakteristiky finanč ního plánu Tabulka 4: Plán odbytu Tabulky 5: Ukazatel likvidity Tabulka 6: Ukazatel zadluženosti Tabulka 7: Ukazatel rentability

Graf 1: Vývoj produkce č eského pivovarnictví ř

Graf 2: Vývoj spot eby piva v litrech na jednoho obyvatele Graf 3. Vývoj produkce nealkoholických a speciálních pi v Č R Graf 4: Organizač ní struktura Graf 5: Plán aktivit propagace ř

Graf 6: P edpokládaný vývoj podílu v 1. a 2. roce výroby

63

7. PŘÍLOHY ř

P íloha č . 1: Hodnocení nealkoholických piv (výrobce, cena, chuť ) ř

P íloha č . 2: Tabulka srovnání cen konkurence ř

P íloha č . 3: Rozvaha ř

P íloha č . 4: Výkaz zisků a ztát ř

P íloha č . 5: Nealkoholické pivo

64

Příloha č. 1: Hodnocení nealkoholických piv (výrobce, cena, chuť)

65

Příloha č. 2: Tabulka srovnání cen konkurence

BRAND

Pivovar (výroba, prodej)

Balení lahvového piva

Cena Zaokrouhlená přepočtená cena na přepočtená jednotku na jednotku Cena s DPH 0,5 l s DPH 0,5 l bez DPH

Birell

Plzeň ský Prazdroj, Nošovice

0,5 l

9,80 Kč

9,80 Kč

8,00 Kč

Staropramen nealkoholické pivo

Pivovary Staropramen

0,5 l

9,50 Kč

9,50 Kč

7,80 Kč

Zlatý bažant Premium nealkoholické pivo Primátor Nealko

Heineken Slovensko, Nitra Pivovar Náchod

0,33 l 0,5 l

11,20 Kč 6,70 Kč

17,00 Kč 6,70 Kč

13,90 Kč 5,50 Kč

0,5 l 0,33 l

9,90 Kč 7,10 Kč

9,90 Kč 10,80 Kč

8,10 Kč 8,90 Kč

0,33 l

13,00 Kč

19,70 Kč

16,20 Kč

0,33 l

14,70 Kč

22,30 Kč

18,30 Kč

0,33 l 0,5 l 0,5 l

11,20 Kč 5,90 Kč 20,00 Kč

17,00 Kč 5,90 Kč 20,00 Kč

13,90 Kč 4,80 Kč 16,40 Kč

Budě jovický Budvar Budweiser Budvar Č eské Budě jovice Free Pito značka kvality Pivovar Pardubice

Clausthaler Extra herb Premium Alkoholfrei Zubr Free Starobrno Fríí...!

Brau Union, Linz, Rakousko, dovozce Starobrno síť pivovarů Interbrew, prodejce: Pivovary Staropramen Clausthaler Ně mecko, dovozce: Královský pivovar Krušovice Pivovar Litovel Starobrno Brno

Pito Budweiser Bier Samson

Budě jovický m Č ě šť anský pivovar, eské Budě jovice

0,5 l

7,50 Kč

7,50 Kč

6,30 Kč

Ferdinand Skutečné pivo

Pivovar Ferdinand, Benešov

0,33 l

13,60 Kč

20,60 Kč

17,30 Kč

0,5 l

19,00 Kč

19,00 Kč

15,90 Kč

Schlossgold Alkoholfreies Bier

Stella Artois N. A.

Pivovar Klášter, Klášter Nealkoholické pivo Hradiště nad Jizerou

66

Příloha č. 3: Rozvaha

Rozvaha v (tis. Kč)

1.1.2008 31.12.2008 31.12.2009

Aktiva celkem

4 800

4 378

4 571

A. B.

Pohl. za upsaný základní kapitál Dlouhodobý majetek

2 000

1 654

1 236

B. I. B. II.

Dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek

63 2 000

54 1 600

36 1200

B. III.

Dlouhodobý finanč ní majetek

C.

Obě žná aktiva

2 800

1 524

2 535

C. I.

Zásoby

0

453

785

2 800

425 646

750 1 000

4 800 1 800 1 800

4 378 1 429 1 800

4 571 2005 1 800

0

-371

0

-371

576

3 000

2 949

2 566

3 000

379 2 570

452 2 114

C. II.

Dlouhodobé pohledávky C. III.. Krátkodobé pohledávky C.IV. Krátkodobý finanč ní majetek D. Ostatní aktiva Pasiva celkem A. Vlastní kapitál A. I. Základní kapitál A. II. Kapitálové fondy A. III. Rezervní fondy ř A. IV. Výsledek hospoda ení minulých let ř

A. V.

Výsledek hospoda ení bě žného úč etního období

B. B. I. B. II. B. III. B. IV. C.

Cizí zdroje Rezervy Dlouhodobé závazky Krátkodobé závazky Bankovní úvě ry a výpomoci Ostatní pasiva

67

Příloha č. 4: Výkaz zisků a ztát

Výsledovka (v tis. Kč)

31.12.2008

31.12.2009

I.

Tržby za prodej zboží

8 640

10 800

A.

Náklady vynaložené na prodané zboží Přidaná hodnota

4 464

5 062

4 176

5 738

3 353 409

3 710 418

Ostatní provozní náklady

605

650

Provozní výsledek hospodaření

-191

960

Nákladové úroky

180

154

Finanční výsledek hospodaření Daň z příjmů z mimořádné činnosti Výsledek hospodaření za běžnou činnost

-180

-154 230

-371

576

0

0

-371

576

-371

806

+

C.

Osobní náklady

E.

Odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku Ostatní provozní výnosy

IV. H. *

N. * Q. **

* ***

Mimořádný výsledek hospodaření Výsledek hospodaření za účetní období Výsledek hospodaření před zdaněním

68

Příloha č. 5: Nealkoholické pivo

Definice: Nealkoholické pivo je pivo s nejvýš 0,5 objemového procenta alkoholu. Pivo se sníženým obsahem alkoholu má 0,6 až 1,2 % alkoholu. ř

ř

Pivovary se však se svými výrobními postupy p íliš nesvě ují, považují je za souč ást svého obchodního tajemství. Aby mohlo být pivo označ eno jako nealkoholické, smí obsahovat maximálně 0,5 objemového procenta alkoholu. Není bez zajímavosti, že znač ení není ve svě tě jednotné. Ve Velké Británii mají „alcohol-free“ piva nanejvýš 0,05 procenta, v USA žádné, v Japonsku se pivo s pů lprocentním obsahem alkoholu nazývá nápoj podobný pivu. Ani nealkoholické pivo tedy není úplně bez alkoholu, jeho množství je však zanedbatelné.

Dnešní nealkoholické pivo je ně co docela jiného než ně kdejší pito z 80. let, kdy se zač alo vyrábě t. Tak, jak stoupá kvalita piv obecně , zlepšují se i piva nealkoholická. V nealkoholických pivech jsou vě tší rozdíly v chuti než u piv klasických. Je to dáno tím, že nealkoholická piva jsou vyrábě na odlišnými způ soby. Ně které pivovary používají speciální kvasnice, jiné odstraň ují alkohol z hotového piva a další - tě ch je vě tšina ř

vlastně p ipravují nedokvašené pivo. Právě tento produkt se chutí liší od bě žných piv. Má specifickou mladinovou vů ni (je to ta nasládlá vů ně , která je obč as cítit v okolí pivovaru).

69

ř

Nealkoholická piva sice tvo í zatím jen 1,1 procenta z celkového výstavu, ale jejich prodej stále stoupá. Nealkoholická piva mají budoucnost. Je to dnes již vě c životního stylu. Dnes už snad není restaurace, která by nemě la nealko pivo na jídelním lístku, ř

ř

rozši uje se i nabídka v obchodech. Je to jednoznač ně alternativa k p eslazeným limonádám, nehledě na to, že k ně kterým jídlů m se limonáda ani voda prostě pít nedají. ř

ř

Na nealkoholická piva se p íznivě dívají i léka i. Když budete pít limonády, tak do sebe dostáváte jen prázdné kalorie a chemikálie. Nealko pivo je nejlepší varianta pro lidi ř

obsluhující stroje, pro idič e.Pouze pro lidi se závislostí na alkoholu je to trochu tenký led. Ne že by jim vadilo to nepatrné množství alkoholu, ale spíš z psychické stránky. Snadno by mohli sklouznout zpě t k alkoholu. Známost jmen (názvů ) jednotlivých nealkoholických piv není vysoká. Obvykle je ř

požadováno „NEALKO PIVO“, p ípadně historicky zavedený název „PITO“

70

71