Bedrijfsleven in beeld:
Callcenters
drs. R.M. Braaksma
Zoetermeer, december 1998
ISBN: 90-371-0706-0 Prijs: ƒ 25,Bestelnummer: A9818
EIM is een onderzoeksbureau met 170 professionals. EIM verschaft beleidsgerichte en praktijkgerichte informatie van sociaal-economische aard voor en over alle sectoren van het bedrijfsleven en voor beleidsinstanties. EIM is gevestigd in Zoetermeer. Behalve op Nederland richt EIM zich ook op de Europese economie en op andere continenten. Voor meer informatie over EIM en wat EIM voor u kan betekenen, kunt u contact met ons opnemen. Adres: Postadres: telefoon: telefax: Website:
Italiëlaan 33 Postbus 7001 2701 AA Zoetermeer 079 341 36 34 079 341 50 24 www.eim.nl
Dit onderzoek is gefinancierd door het Ministerie van Economische Zaken
De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldiging en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM. EIM aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden.
The responsibility for the contents of this report lies with EIM. Quoting of numbers and/or texts as an explanation or support in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM. EIM does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.
Inhoud 1
Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4
2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5
Structuurkenmerken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aantal ondernemingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Typen bedrijven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Werkgelegenheid. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Omzet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aanwezige voorzieningen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6 6 6 7 9 10
3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7
Bedrijfsvoering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Leeftijd en rechtsvorm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Opleiding bedrijfshoofd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Brancheorganisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Samenwerking en doorverwijzing. . . . . . . . . . . . . . . . 14 Kostenstructuur en resultaat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Markt en acquisitie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Investeringen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4 4.1 4.2 4.3 4.4
Toekomstverwachtingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Omzetontwikkeling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Werkgelegenheidsontwikkeling. . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Winstontwikkeling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Perspectief . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
5
Belangrijke adressen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Callcenters
1
Inleiding
Dit rapport geeft inzicht in de basisstructuur van de callcenterbranche. Het gaat hierbij om callcenters die geheel of gedeeltelijk werken voor externe opdrachtgevers en in 1997 een omzet van minimaal ƒ 100.000,- realiseerden. ‘In-house’ callcenters zoals van banken, verzekerings- of automatiseringsbedrijven zijn buiten het onderzoek gebleven. Het onderzoek is uitgevoerd in het kader van een door het Ministerie van Economische Zaken gefinancierd programma. Dit programma heeft tot doel om lacunes in de kennis van het bedrijfsleven op te vullen, en tevens om doorlopend te kunnen beschikken over actuele informatie met betrekking tot branches. Callcenters verzorgen in opdracht van bedrijven en instellingen (een deel van) het contact met de klanten van deze bedrijven en instellingen. Het gaat daarbij om uiteenlopende activiteiten zoals het werven van klanten, vragen van klanten ‘voorselecteren’ en waar mogelijk beantwoorden, afspraken maken, informatie geven en informatie verwerven, bijvoorbeeld in het kader van markt- en ander onderzoek, en het bieden van klantenservice, bijvoorbeeld klachtenregistratie en -afhandeling. De markt voor deze telecommunicatiediensten is ‘booming business’. Met behulp ervan kunnen bedrijven en instellingen ‘laagdrempelig’ en tegen betrekkelijk geringe kosten (een deel van) hun klantencontacten onderhouden, of láten onderhouden. Zo kunnen zij efficiënter opereren, met méér klanten in contact komen, en tevens de eigen verkopers, buitendienst- of servicemedewerkers meer exclusief inzetten voor contacten die zich niet lenen voor dit instrument, bijvoorbeeld omdat persoonlijk contact of speciale expertise vereist is. Nederland is in trek als vestigingsplaats voor internationale callcenters van grote ondernemingen. De Nederlandse overheid (het Ministerie van EZ; CEBIN) heeft deze nieuwe bron van investeringen en werkgelegenheid ook ontdekt en stimuleert het aantrekken van de internationale callcenters van buitenlandse ondernemingen. De gegevensverzameling voor dit onderzoek heeft plaatsgevonden door middel van een telefonisch interview, waarbij alle ondernemingen in de branche zijn benaderd. Adressen van callcenters zijn ver-
4
Inleiding
kregen van Beerens Business Press en van de brancheorganisatie DMSA. Beide bestanden zijn samengevoegd, en gecorrigeerd voor dubbele adressen. Het onderzoek richtte zich, zoals eerder gezegd, echter uitsluitend op callcenter-ondernemingen die geheel of gedeeltelijk werken voor externe klanten. Binnen deze doelgroep is met de telefonische enquête een nettorespons van 40% gerealiseerd1.
1
Het totale aantal geheel of gedeeltelijk voor externe klanten werkende callcenters in Nederland is 200. De 60% niet in het onderzoek betrokken bedrijven zijn deels weigeraars, maar voor een groter gedeelte niet-bereikbare bedrijven of bedrijfshoofden. Niet bereikbaar betekent ook: in de veldwerkperiode afwezig of anderszins niet beschikbaar zijn van het bedrijfshoofd.
5
Callcenters
2
Structuurkenmerken
2.1
Aantal ondernemingen
De callcenterbranche in Nederland bestaat uit circa 200 ondernemingen die voldoen aan de volgende karakteristieken: 1. zij werken niet uitsluitend ‘in-house’, en 2. zij hebben een omzet van ten minste 100.000 gulden.
2.2
Typen bedrijven
Callcenters kunnen vanuit verschillende gezichtspunten worden getypeerd. Uitsluitend callcenter, of óók andere activiteiten Een eerste gezichtspunt is de mate van ‘specialisatie’: is men uitsluitend actief op het gebied van callcenteractiviteiten, of is de onderneming daarnaast nog op andere terreinen actief? Van alle callcenters behoort een kleine 60 procent tot de specialisten1. De overige bedrijven oefenen daarnaast ook nog andere activiteiten uit. Die andere activiteiten omvatten enerzijds marketing, marktonderzoek en ‘communicatie’ (17%), en anderzijds uiteenlopende diensten waarvoor de callcenteractiviteit ondersteunend is (26%). In het laatstgenoemde geval gaat het om automatisering en software, verzekeringen, handel en distributie, financiële diensten, detachering en uitgeverij. Waar dat zinvol is, wordt in de volgende paragrafen en hoofdstukken onderscheid gemaakt tussen ‘specialisten’ en overigen. ‘Inbound’ en ‘outbound’ calls Binnen het onderscheid tussen gespecialiseerde en overige callcenters, speelt nog het aspect ‘wie contact zoekt met wie’: inbound, waarbij het initiatief bij de consument ligt, en outbound, waarbij het contact door het callcenter wordt gelegd. Van de ‘specialisten’ werkt 42% uitsluitend outbound en 13% uitsluitend inbound. Nog eens 33% doet beide. Een minderheid van 11% past callblending toe. Er wordt wel nader onderscheid gemaakt tussen ‘koud’ en ‘warm’. Wat inbound calls betreft heeft ‘koud’ betrekking op aannemen van 1
Wie als ‘andere activiteiten’ telemarketing, direct marketing en dergelijke noemt is ingedeeld bij de uitsluitend als callcenter actieve bedrijven.
6
Structuurkenmerken
telefonische reacties naar aanleiding van TV-reclame, advertentiesmet-telefoonnummer, bonnen en dergelijke, en ‘warm’ op helpdesken andere klantondersteunende functies. Wat outbound betreft gaat het bij ‘koud’ uitbellen om klassieke telemarketing, gericht op anonieme ontvangers, en bij ‘warm’ om reageren op eerder binnengekomen reacties, bijvoorbeeld naar aanleiding van TV-reclame, advertenties-met-telefoonnummer en dergelijke. De trend is overigens dat het aandeel outbound terugloopt ten gunste van inbound. Dat is het gevolg van een afnemende effectiviteit, door groeiende irritatie bij het publiek over ongevraagde verkooptelefoontjes. Internationaal speelt ook regelgeving een rol: diverse landen verbieden deze wijze van benadering van consumenten. In de VS, voorloper op het gebied van callcenterontwikkelingen, is inmiddels 98% van alle calls inbound. Inbound calls hebben in de eerste plaats betrekking op helpdeskfunctie, klachtenlijn en informatienummer, maar daarnaast ook op follow-up van reclame, en andere instrumenten om consumenten zover te krijgen dat ze zelf contact zoeken.
2.3
Werkgelegenheid
Aanwezige werkplekken Het aantal werkplekken bij de 200 callcenters bedraagt circa 12.500, een gemiddelde van 63 per callcenter. De verdeling naar grootte in termen van het aantal werkplekken is echter zeer ongelijk. De ‘mediaan’ ligt bij 30. Dat wil zeggen dat de helft van de bedrijven minder dan 30 werkplekken heeft, en de andere helft méér. Zie verder tabel 1 (eerste kolom) voor de verdeling naar het aantal werkplekken. tabel 1
verdeling naar aantal werkplekken en aantal werkzame personen
aantal werkplekken minder dan 25 25-50 50-75 75-100 100 en meer totaal
bedrijven (in procenten) 43 20 13 6 18 100
werkzame personen minder dan 25 25-50 50-100 100-200 200 en meer totaal
percentage 28 27 20 10 15 100
Bron: EIM, 1998.
7
Structuurkenmerken
Werkzame personen Er zijn bij callcenters in Nederland circa 23.500 personen werkzaam1. Dit houdt in dat iedere werkplek gemiddeld door bijna twee personen wordt gebruikt. Volgens een schatting is de werkgelegenheid bij in-house callcenters ten minste driemaal zo groot als die bij de onderzochte groep van externe callcenters. Het merendeel van de callcenters heeft minder dan 50 personen in dienst. Een kwart telt 100 of meer werkzame personen. Zie tabel 1 (tweede kolom). Vol- en deeltijdfuncties Driekwart van de callcentermedewerk(st)ers is in deeltijd werkzaam (zie tabel 2). Het gaat hier om alle werkzame personen, met inbegrip van uitzendkrachten, maar zonder eventuele inleen. tabel 2
verdeling van de werkgelegenheid bij callcenters naar voltijden deeltijdfuncties
categorie voltijd- en deeltijdfunctie
aantal
(percentage)
volledige werkweek (meer dan 32 uur) deeltijdfunctie (ten minste 12 uur) hulpkracht (minder dan 12 uur)
5.852 13.444 4.035
(25,1) (57,6) (17,3)
totaal
23.331
(100,0)
Bron: EIM, 1998.
Type functie Bijna negen op elke tien werknemers hebben een direct uitvoerende functie als ‘agent’. De resterende 10% is verdeeld over supervisors, management en overige (met name administratieve) medewerk(st)ers (zie tabel 3).
1
Het gaat hier om een berekening waarbij de gegevens van de onderzochte bedrijven zijn geëxtrapoleerd naar de totale populatie. Eventuele inleen van andere callcenters is hierbij buiten beschouwing gelaten. Er zijn derhalve twee bronnen van onzekerheid met betrekking tot de aldus berekende werkgelegenheid: selectieve respons (niet bereikte en medewerking weigerende ondernemingen zouden qua werkgelegenheid kunnen afwijken van de wèl meewerkende), en inleen. Op basis van het verrichte onderzoek kan overigens worden vastgesteld dat de laatstgenoemde bron van vertekening in elk geval weinig gewicht in de schaal legt.
8
Structuurkenmerken
tabel 3
verdeling medewerkers naar type functie
type functie
aantal
(percentage)
agent supervisor management overige functies (zoals administratieve)
20.955 1.028 529 819
(89,8) (4,4) (2,3) (3,5)
totaal
23.331
(100,0)
Bron: EIM, 1998.
2.4
Omzet
2.4.1 Brancheomzet en omzetgrootte De totale omzet van de callcenters bedroeg in 1997 ruim 1,5 miljard gulden1. Figuur 1 geeft de verdeling van deze omzet naar grootte weer. De figuur maakt duidelijk dat de omzet in de branche scheef verdeeld is, met enerzijds een groot aandeel van bedrijven met minder dan een miljoen omzet, en anderzijds ook een aantal bedrijven met een omzet van 50 miljoen gulden en meer. figuur 1
verdeling van de ondernemingen naar omzetgrootte 9%
5%
20%
Omzetgrootte in gld: minder dan 0,5 mln.
9%
0,5 tot 1,0 mln. 1 tot 5 mln. 5 tot 10 mln. 10 tot 50 mln.
18% 50 mln. en meer 39%
Bron: EIM, 1998.
2.4.2 Omzet naar bedrijfsactiviteit In het onderzoek zijn acht door callcenters geboden diensten onderscheiden. Tabel 4 maakt duidelijk dat klantenservice en het maken van afspraken, samen met verkoop en het geven van verkoopinfor1
Namelijk: 1,567 miljard. Van de deelnemers aan het onderzoek heeft 85% zijn omzet genoemd, voorzover afkomstig van externe klanten. Hun gezamenlijke omzet bedraagt 1,424 miljard. Dit bedrag is met 10% verhoogd voor de resterende bedrijven die géén omzet hebben genoemd. Deze bedrijven blijken duidelijk minder werkplekken te hebben dan hun collega’s die wèl hun omzet noemen: gemiddeld 47 tegen gemiddeld 69.
9
Structuurkenmerken
matie, met afstand de belangrijkste zijn. Zij leveren meer dan de helft van de behaalde omzet op. Voor 45% van de callcenters is driekwart of meer van de omzet afkomstig uit deze beide activiteiten, en voor 60% is dit ten minste de helft. Marktonderzoek en het vervullen van een helpdeskfunctie zijn ook nog belangrijke activiteiten. Andere activiteiten, zoals call-routing, klachtenafhandeling, klanttevredenheidsonderzoek en actualiseren van databestanden worden voornamelijk genoemd als nevenactiviteit náást een van de genoemde. tabel 4
verdeling van de omzet over bedrijfsactiviteiten, 1997
bedrijfsactiviteit call-routing verkoop en verkoopinformatie helpdesk klantenservice en afspraken klachtenafhandeling klanttevredenheidsonderzoek marktonderzoek actualiseren van databestanden andere activiteiten totaal
gemiddeld omzetaandeel (%)
activiteit is ten minste 60% van de omzet
3,7 25,8 11,6 28,8 3,2 3,1 14,6 5,2 3,8
3% 15% 8% 21% 2% 0% 9% 0% 3%
100,0
61%
Bron: EIM, 1998.
Voor 75% van de callcenterondernemingen is één van de bovengenoemde activiteiten aan te merken als een echte ‘kernactiviteit’, goed voor ten minste 60% van de totale omzet. De desbetreffende activiteit is in de meeste gevallen klantenservice en het maken van afspraken, dan wel verkoop en het geven van verkoopinformatie.
2.5
Aanwezige voorzieningen
Uit tabel 5 blijkt dat scripting software en ACD’s aanwezig zijn bij de helft van alle callcenterondernemingen. Nummerweergave in combinatie met pop screens en Voice Response Systems komen bij rond eenderde van de bedrijven voor. Predictive en random dialers, en koppeling aan een Personeels Informatie Systeem worden slechts in een minderheid van de gevallen aangetroffen.
10
Structuurkenmerken
tabel 5
bij callcenterondernemingen aanwezige voorzieningen
voorzieningen
aanwezig bij (percentage) callcenterondernemingen
Automatic Call Distributor (ACD) nummerweergave in combinatie met pop screens Voice Response Systems (VRS) scripting software predictive dialers random dialers koppeling aan een Personeels Informatie Systeem (PIS)
49,4 29,1 36,7 53,2 16,5 6,3 13,4
Bron: EIM, 1998.
Figuur 2 laat zien dat één op de zes bedrijven over geen van de genoemde voorzieningen beschikt. Een kwart heeft er één, het vaakst scripting software.
Toelichting op de gehanteerde termen • Scripting software geeft call agents vragen en antwoordmogelijkheden op scherm. • ACD’s of Automatic Call Distributors zorgen voor selectie en distributie van calls. • Pop screens geven informatie op scherm over degene die gebeld wordt. Dat kan naam of woonplaats zijn, maar ook bijvoorbeeld klantinformatie. • Voice Response Systems (VRS) reageren op geluidspatronen. Anders dan het woord ‘voice’ suggereert, gaat het voornamelijk om voorsorteren van binnenkomende vragen en eventueel automatisch beantwoorden daarvan door middel van cijfertoetsen (‘Toets 1 voor vragen over storingen’ > ‘U wordt doorverbonden met onze technische dienst’). • Dialers, al dan niet met analyse-software, registreren bijvoorbeeld responspatronen, en passen de distributie van calls daaraan aan. Zo kan de frequentie worden aangepast aan de respons, of kunnen te bellen nummers automatisch worden geselecteerd aan de hand van succesratio’s bij verschillende groepen. • Koppeling aan een Personeels Informatie Systeem stelt het callcentermanagement in staat tot gedetailleerde monitoring van de prestaties van zijn call agents.
11
Structuurkenmerken
figuur 2
aantal aanwezige voorzieningen bij callcenterondernemingen
Bron: EIM, 1998.
12
Callcenters
3
Bedrijfsvoering
3.1
Leeftijd en rechtsvorm
Leeftijd tabel 6
vestigingsjaar van callcenterondernemingen
vestigingsjaar
percentage callcenterondernemingen
vóór 1985 1985-1989 1990-1994 1995-1998
7,6 15,2 43,0 34,2
totaal
100,0
Bron: EIM, 1998.
De callcenterbranche is zeer jong, zoals ook blijkt uit de leeftijd van de ondernemingen (tabel 6). Ruim één op de drie ondernemingen is in 1995 of nog recenter opgericht. Het gemiddelde oprichtingsjaar is 1992, de gemiddelde leeftijd dus zes jaar. ‘Specialisatie’ maakt geen verschil: ondernemingen die uitsluitend actief zijn als callcenter zijn niet jonger of ouder dan ondernemingen die daarnaast ook andere activiteiten hebben. Rechtsvorm tabel 7
rechtsvorm van callcenterondernemingen
rechtsvorm eenmanszaak, VOF, of CV BV of NV anders totaal
percentage callcenterondernemingen 17,7 77,2 5,1 100,0
Bron: EIM, 1998.
Meer dan driekwart van de callcenterondernemingen heeft de rechtsvorm van BV of NV, zoals blijkt uit tabel 7.
13
Bedrijfsvoering
3.2
Opleiding bedrijfshoofd
Van alle ondervraagde callcentereigenaars en -managers heeft 28% een speciale beroepsgerichte opleiding voor callcenteractiviteiten gevolgd. Bij de ondernemingen die uitsluitend als callcenter actief zijn (de specialisten) bedraagt dit 20%. Het gaat in dit laatste geval uitsluitend om ondernemers, terwijl de vragen bij bedrijven met een andere hoofdactiviteit juist gesteld zijn aan de callcentermanager. Voorzover men een beroepsgerichte opleiding voor callcenteractiviteiten heeft gevolgd betreft dit uiteenlopende opleidingen op het gebied van callcentermanagement, en ook wel interne trainingen, waarvoor weer vaak een extern bureau wordt ingeschakeld.
3.3
Brancheorganisatie
De helft van de ‘gespecialiseerde’ callcenters geeft aan lid te zijn van een brancheorganisatie. In verreweg de meeste gevallen is dat de DMSA1.
3.4 tabel 8
Samenwerking en doorverwijzing samenwerking van callcenters met andere ondernemingen
(soort) samenwerking werkt samen klanten doorverwezen naar andere callcenters personeel ingeleend van andere callcenters personeel uitgeleend aan andere callcenters
alle ondernemingen (%)
ondernemingen met uitsluitend callcenteractiviteiten (%)
34,0
37,7
43,0
42,1
5,4
2,6
21,4
24,3
Bron: EIM, 1998.
Ruim één op de drie callcenters werkt samen met andere ondernemingen. Er worden váák klanten doorverwezen naar andere callcenters. Men leent verder slechts sporadisch personeel in van andere callcenters, maar men leent daarentegen wèl vrij vaak personeel úit (zie tabel 8). Op het oog lijkt dit tegenstrijdig, maar bedacht moet worden dat het object van dit onderzoek wordt gevormd door callcenters die voor externe opdrachtgevers werken. Het verschil tussen in- en uitleen is waarschijnlijk het gevolg van ‘éénrichtingsverkeer’ tussen deze, en uitsluitend in-house werkende callcenters. Zij sluiten
1
Nederlandse Associatie voor Direct Marketing, Distance Selling en Sales Promotion, Amsterdam.
14
Bedrijfsvoering
ook vaak contracten af die een verdeling van de werkzaamheden behelzen: eerstelijnsopvang door een extern callcenter, gevolgd door eventuele doorverwijzing naar het eigen, in-house callcenter van de opdrachtgever. De eerste opvang gaat dan computergeleid naar een extern callcenter. Daar vindt probleemspecificatie plaats, en wordt zonodig een eigen, bedrijfsinterne expert ingeschakeld. Dat gebeurt bijvoorbeeld bij de helpdesks in de computerbranche.
3.5
Kostenstructuur en resultaat
Personeel vormt de belangrijkste kostenpost (zie figuur 3). Bijna 60% van de behaalde omzet wordt besteed aan lonen, salarissen en daarop gebaseerde heffingen. Na aftrek van de overige bedrijfskosten, te weten inkoop, afschrijving van apparatuur, huisvestingskosten, administratie, reclame, energie e.d., resteert een bedrijfsresultaat van 14,5%. De grootste post van de overige bedrijfskosten is de rekening van het telecommunicatiebedrijf. Bij het voorgaande zijn echter twee kanttekeningen op hun plaats: het gaat hier om de gemiddeld wat grotere bedrijven1, en het exploitatiebeeld heeft uitsluitend betrekking op het gespecialiseerde bedrijfstype. figuur 3
kostenstructuur callcenterondernemingen (met uitsluitend callcenter-activiteiten), 1997
Bron: EIM, 1998.
1
Een aantal deelnemers aan het onderzoek heeft de vragen naar de omzetsamenstelling niet (volledig) beantwoord. Dat zijn met name de wat kleinere callcenters. Dit kan worden afgeleid uit het gemiddeld grotere aantal werkplekken bij de ondernemingen van figuur 2.
15
Bedrijfsvoering
3.6
Markt en acquisitie
Typen afnemers Diverse soorten zakelijke en andere dienstverleners zijn de grootste opdrachtgevers van callcenters, met een bijzonder accent op banken, verzekeraars en andere financiële dienstverleners: deze staan bij 60% van de callcenterondernemingen in de top-2 (zie tabel 9). Industrie, bouw en handel zijn slechts beperkt vertegenwoordigd onder de cliëntèle. tabel 9 belangrijkste sector(en) van herkomst van de afnemers sector
de belangrijkste voor* ….%
industrie, bouw- en installatiebedrijven handelsbedrijven transportbedrijven, reisbureaus, hotels automatiserings-, computerservicebedrijven uitgeverijen, grafische bedrijven banken, financiële dienstverleners, verzekeringsbedrijven overige dienstverleners géén sector genoemd
de op één na belangrijkste
7 4 9 9 16
5 8 0 8 8
32 14 9
28 26 18
* Alléén bedrijven die uitsluitend als callcenter actief zijn. Bron: EIM, 1998.
In contact komen met klanten tabel 10 wijze waarop klanten met callcenters in contact komen methode via advertenties in vakbladen via advertenties in andere bladen door middel van verspreiding van folders/mailings door middel van mond-tot-mondreclame via de Gouden Gids via telefonisch benaderen via bezoeken anders
percentage ondernemingen 19,0 16,5 31,6 55,7 16,5 43,0 27,8 25,3
Bron: EIM, 1998.
Callcenters komen in de eerste plaats met nieuwe klanten in contact door mond-tot-mondreclame als ‘passieve’ methode en via telefonisch benaderen als ‘actieve’ methode. Andere dan de in tabel 10 met naam genoemde methoden zijn ‘eigen netwerken’, congressen en beurzen, en Internet.
16
Bedrijfsvoering
Benaderde categorie: bedrijven of consumenten Callcenters kunnen zich richten op het benaderen van consumenten, van bedrijven, of op beide. Dat laatste komt het meest voor, zoals blijkt uit figuur 4. Business-to-business is tweede, met een kwart van de ondernemingen. figuur 4
door callcenters benaderde doelgroep
Bron: EIM, 1998.
In-bound en out-bound Callcenters kunnen opdrachten uitvoeren door middel van outbound calls, ofwel door actief klanten te bellen (bijvoorbeeld om iets te verkopen), door middel van inbound calls, ofwel door telefoontjes van het relevante publiek af te wachten (bijvoorbeeld voor afspraken of vragen voor een helpdesk), ofwel een combinatie van beide. In geval van combinatie kunnen in- en outbound naar verschillende ‘agents’ worden toegesluisd, dan wel naar dezelfde. Dat laatste is call-blending. Figuur 5 geeft de verdeling weer over deze vier categorieën bij Nederlandse callcenterondernemingen. Outbound en combinatie van in- en outbound blijken het meest voor te komen. Uitsluitend inbound en call-blending komen betrekkelijk weinig voor.
17
Bedrijfsvoering
figuur 5
specialisatie bij callcenterondernemingen* op in- en outbound, combinatie dan wel callblending
* Ondernemingen die uitsluitend actief zijn als callcenter. De verdeling wijkt overigens niet af van het totaal. Bron: EIM, 1998.
3.7
Investeringen
Recente investeringen Vijf van de zes voor het onderzoek benaderde callcenters hebben in de afgelopen twee jaar geïnvesteerd in huisvesting, transportmiddelen of technische voorzieningen. Gegeven de gemiddeld lage leeftijd van de bedrijven en de snelle groei van de branche is het hoge percentage dat heeft geïnvesteerd geen verrassing. tabel 11 investeringen door callcenterondernemingen in de afgelopen twee jaar percentage callcenterondernemingen
soort investering bedrijfsgebouw en/of inrichting transportmiddelen nieuwe technische voorzieningen of software totaal geïnvesteerd
investeringen laatste 2 jaar
plannen komende 2 jaar
44,3 13,9
30,4 8,9
81,0 86,1
64,6 84,8
Bron: EIM, 1998.
Investeringen worden in de eerste plaats gedaan in nieuwe technische uitrusting, in de tweede plaats in huisvesting, en pas op de laatste plaats in transportmiddelen. Dit weerspiegelt eveneens de primaire behoeften van deze branche. Van de nieuwe technische
18
Bedrijfsvoering
voorzieningen is ook gevraagd om wat voor voorzieningen het gaat. Verreweg de meeste antwoorden betreffen: nieuwe hardware, nieuwe software, PC’s, telefooncentrales, en dergelijke, zonder veel nadere specificaties. Investeringsplannen De plannen voor de komende twee jaar geven wat het aantal bedrijven dat wil investeren betreft vrijwel hetzelfde beeld: 85% is dat van plan. Wèl is men ‘selectiever’: waar in de afgelopen twee jaar vaak zowel in gebouwen en inrichting als in technische uitrusting werd geïnvesteerd lijkt men voor de komende tijd te kiezen voor het één òf het ander. Zie de laatste kolom van tabel 11. Investeringskosten voor een callcenter Voor een callcenter met een capaciteit van minimaal 400 calls per uur is momenteel een personeelsbezetting van 30 à 40 man nodig. Dat vraagt een investering van rond de 1,5 miljoen gulden. Het grootste deel van de kosten is immaterieel, en komt pas ná de start: kosten voor personeel, opleidingen en dergelijke. De technische ontwikkeling leidt overigens tot snel dalende investeringen voor het vestigen van een callcenter. Daardoor wordt enerzijds de toetredingsdrempel voor nieuwe callcenters lager. Anderzijds gaan ook meer ondernemingen het zelf doen, ten koste van uitbesteding bij een specialist. De voorkeur van bedrijven voor eigen medewerkers aan de telefoon speelt daarbij eveneens een rol.
19
Callcenters
4
Toekomstverwachtingen
4.1
Omzetontwikkeling
Zoals naar voren komt in figuur 6 zijn de verwachtingen in deze groeibranche nog steeds hooggespannen: vier op de vijf ondernemingen voorzien voor dit jaar groei, slechts enkele denken dat het uitdraait op een daling van de omzet1. En bovendien is de verwachte groei geen geringe. De ‘modale’ groeiverwachting ligt boven de 10%: tweederde van alle ondernemingen verwacht een groei in deze categorie, of zelfs nog meer. Eenderde verwacht zelfs meer dan 25% groei. De weinige ondernemers die krimp voorzien denken merendeels aan een lichte krimp: hoogstens 10%. figuur 6
verwachte ontwikkeling van de omzet in 1998
mate van groei, van degenen die groei verwachten categorie 10% of minder 11% t/m 25% 26% t/m 50% 51 t/m 100% méér dan 100%
percentage 18 42 15 15 10
Bron: EIM, 1998.
1
Het gaat hier om een in oktober/november 1998 uitgesproken verwachting: toen is het veldwerk voor deze branchescan verricht.
20
Toekomstverwachtingen
Figuur 7 laat zien dat de verwachting voor het komende jaar minstens zo optimistisch is, aangezien negen op de tien ondernemers groei voorzien, en slechts een enkeling krimp. De groeipercentages zijn wèl wat bescheidener: lichte groei komt wat vaker voor, groei van boven de 50% duidelijk minder. figuur 7
verwachte ontwikkeling van de omzet in 1999
mate van groei, van degenen die groei verwachten categorie 10% of minder 11% t/m 25% 26% t/m 50% 51 t/m 100% méér dan 100%
percentage 28 39 24 9 0
Bron: EIM, 1998.
De bevindingen met betrekking tot de recente ontwikkeling van de omzet en de vooruitzichten voor de komende tijd bevestigen het beeld van een snelgroeiende bedrijfstak. Kenners van de branche noemen gemiddelde groeipercentages van boven de 10. Die steken dan overigens nog mager af bij die voor de internationale in-house callcenters, waarvoor zelfs groeipercentages van boven de 25 worden genoemd.
21
Toekomstverwachtingen
4.2 figuur 8
Werkgelegenheidsontwikkeling verwachte ontwikkeling van de werkgelegenheid in 1998
mate van groei, van degenen die groei verwachten categorie 10% of minder 11% t/m 20% 21% t/m 50% méér dan 50%
percentage 30 42 20 8
Bron: EIM, 1998.
De verwachting ten aanzien van de ontwikkeling van het aantal werknemers in vaste dienst is blijkens de figuren 8 en 9 in lijn met die ten aanzien van de omzet. Ook hier een meerderheid die groei verwacht, zij het een wat minder overweldigende dan in het geval van de omzet. Ook zijn de lichte groeiers (10% of minder werkgelegenheid erbij) wat sterker vertegenwoordigd. Opvallend is wèl dat voor 1999 wat vaker een sterke groei van de werkgelegenheid wordt voorzien. Mede gelet op de vraagstelling (er is gevraagd naar werknemers die in vaste dienst worden aangenomen) is men wellicht van plan om uitzendkrachten en ‘losse medewerkers’ te vervangen door vaste krachten.
22
Toekomstverwachtingen
figuur 9
verwachte ontwikkeling van de werkgelegenheid in 1999
mate van groei, van degenen die groei verwachten categorie 10% of minder 11% t/m 20% 21% t/m 50% méér dan 50%
percentage 33 18 31 18
Bron: EIM, 1998.
Wordt de verwachte werkgelegenheidsontwikkeling geprojecteerd op de gehele branche, dan resulteert in 1998 per saldo een groei van de werkgelegenheid van ruim 3.600 personen: 3.750 werknemers erbij, en 125 eraf. Voor 1999 zijn de cijfers respectievelijk 2.200 erbij, en 50 eraf.
4.3
Winstontwikkeling
De verwachtingen voor de winst zijn in meerderheid, dat deze zowel in 1998 als in 1999 zal toenemen. Figuur 10 laat duidelijk zien dat het optimisme voor 1999 groot is. Eventueel tegenvallende resultaten in 1998 ziet men aan het eind van dit jaar uiteraard al een beetje aankomen, maar degenen voor wie dit geldt verwachten voor het komende jaar kennelijk herstel.
23
Toekomstverwachtingen
figuur 10 winstverwachting van callcenterondernemingen voor 1998 en 1999
Bron: EIM, 1998.
4.4
Perspectief
Kenners van de callcenterbranche voorzien een schaalvergrotingsproces bij externe callcenters, waarvan de eerste tekenen nu al zichtbaar zijn. Daarbij speelt het goedkoper worden van apparatuur een rol: die verlaagt de drempel voor doe-het-zelfactiviteiten door bedrijven die nú nog uitbesteden. Daarnaast neemt de kracht van outbound calling af als gevolg van technische en andere ontwikkelingen. De irritatie bij het publiek leidt in toenemende mate tot afschermen en blokkeren van nummers. Op niet al te lange termijn zal naar verwachting techniek beschikbaar komen waarmee de consument meerdere nummers heeft, en onderscheid kan maken tussen soorten binnenkomende telefoontjes. De ongewenste kunnen dan geblokkeerd worden.
24
Toekomstverwachtingen
Daarnaast zal de nieuwe CAO voor het uitzendwezen naar verwachting gevolgen hebben voor de veel met uitzendkrachten werkende callcenters: voor de veelal aangeboden flex-banen met een lage beloning zal de animo gaan teruglopen. Deze bedreigingen voor de branche vragen om speciale aandacht voor de bedrijfsstrategie waarmee men op termijn denkt te kunnen overleven: naar welke diensten blijft, respectievelijk ontstaat vraag, en hoe richt men zijn dienstverlening zo in, dat men de klant ervan kan overtuigen dat uitbesteding aantrekkelijker is dan zelf doen?
25
Callcenters
5
Belangrijke adressen
Brancheorganisatie DMSA, Nederlandse Associatie voor Direct Marketing, Distance Selling en Sales Promotion Postbus 75959 1070 AZ Amsterdam tel. 020 642 95 95 fax 020 644 01 99 Opleidingen Callcenter College (verzorgt zèlf geen opleidingen. Dit gebeurt door een zestal Hogescholen in Nederland.) Postbus 1058 3860 BB Nijkerk tel. 033 247 34 38 T. BIN (exameninstituut voor landelijke examens callcenteragent, -supervisor en -manager) Postbus 448 5700 AK Helmond tel. 0492 59 08 37 Vakbladen Telebusiness Magazine Call Center Magazine
26
