BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1
Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut James A.F. Stoner (2006: organisasi.org) mendefinisikan
manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian upaya dari anggota organisasi serta penggunaan semua sumber daya yang ada pada organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya. Menurut G.R. Terry (2003:16) menjelaskan bahwa manajemen merupakan suatu
proses
khas
yang
terdiri
atas
tindakan-tindakan
perencanaan,
pengorganisasian, pengerakkan, dan pengendalian untuk menentukan serta mencapai tujuan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. Jadi, dapat disimpulkan Manajemen adalah suatu proses yang terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pengawasan, pengerakkan, dan pengendalian untuk menentukan serta mencapai tujuan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuannya. Menurut Drs. Malayu S.P. Hasibuan (2010:10) Manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Menurut Edwin B. Flippo dalam buku Drs. Melayu S.P. Hasibuan (2010:11) Personnel Management is the planning, organizing, directing and controlling of the procurement, compensation, integration, maintenance, and separation of human resources to the end tat individual, organizational and societal objectives are accomplished. (Manajemen personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian dari pengadaan, pengembangan, 6
kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemberhentian karyawan, dengan maksud
terwujudnya tujuan perusahaan, individu, karyawan, dan
masyarakat). Jadi, dapat disimpulkan manajemen sumber daya manusia adalah pengelolaan individu-individu yang bekerja dalam organisasi berupa hubungan antara
pekerjaan
dengan
pekerja
(employer-employee),
terutama
untuk
menciptakan pemanfaatan individu-individu secara produktif sebagai usaha mencapai tujuan organisasi dan untuk mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja, agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. 2.2
Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Drs. Malayu S.P. Hasibuan (2010:21) fungsi manajemen sumber
daya manusia untuk mengelola sumber daya manusia seefektif mungkin agar diperoleh sumber daya manusia yang memuaskan. Kegiatan sumber daya manusia merupakan bagian proses manajemen sumber daya manusia yang paling sentral, dan merupakan suatu rangkaian dalam mencapai tujuan organisasi. Kegiatan tersebut akan berjalan lancar, apabila memanfaatkan fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia sebagai berikut : a.
Perencanaan. kegiatan memperkirakan tentang keadaan tenaga kerja agar sesuai dengan kebutuhan organisasi secara efektif dan efesien dalam membatu terwujudnya tujuan
b.
Pengorganisasian. Kegiatan untuk mengatur pegawai dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi dan koordinasi dalam bentuk bagan organisasi.
c.
Pengarahan
dan
Pengadaan.
Kegiatan memberi petunjuk kepada pegawai, agar mau kerjasama dan bekerja efektif serta efesien dalam membantu tercapainya tujuan organisasi.
7
d.
Pengendalian. Kegiatan mengendalikan pegawai agar menaati peraturan organisasi dan bekerja sesuai dengan rencana. Bila terdapat penyimpangan diadakan tindakan perbaikan dan/atau penyempurnaan. Pengendalian pegawai meliputi kehadiran, kedisiplinan, perilaku kerja sama, dan menjaga situasi lingkungan pekerjaan.
e.
Pengembangan. Proses peningkatan keterampilan teknis, teoretis, konseptual, dan moral pegawai melalui pendidikan dan pelatihan yang diberikan, hendaknya sesuai dengan kebutuhan pekerjaan.
f.
Kompensasi. Pemberian balas jasa langsung berupa uang atau barangkepada pegawai sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada organisasi.
g.
Pengintegrasian. Kegiatan untuk mempersatukan kepentinan organisasi dan kebutuhan pegawai agar tercipta kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan.
h.
Pemeliharaan. Kegiatan pemeliharaan atau menigkatkan kondisi fisik mental, dan loyalitas, agar mereka tetap mau bekerjasama sampai pensiun.
i.
Kedisiplinan. Salah satu fungsi manajemen sumber daya manusia yang penting dan merupakan kunci terwujudnya tujuan organisasi, karena tanpa adanya kedisiplinan, maka sulit mewujudkan tujuan yang maksimal.
j.
Pemberhentian. Merupakan putusnya hubungan kerja seorang pegawai dari suatu organisasi. Pemberhentian ini disebabkan ole keinginan pegawai, keinginan organisasi, berakhirnya kontrak kerja, pensiun atau sebab lainnya.
8
Pengendalian
pengarahan
pengadaan
Pengembangan
pengorganisasian Fungsi MSDM
Kompensasi
perencanaan integration
pemberhentian kedisiplinan
pemeliharaan
Gambar 1.1 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia ( Manajemen Sumber Daya Manusia Drs. Malayu S.P. Hasibuan (2010:25) ) 2.3
Pengadaan Tenaga Kerja
2.3.1 Tujuan Pengadaan Sumber Daya Manusia Menurut Hasibuan (2010:27) pengadaan (procurement) adalah fungsi operasional pertama manajemen sumber daya manusia. Pengadaan karyawan merupakan masalah penting, suli, dan kompleks karena untuk mendapatkan dan menempatkan orang-orang yang kompeten, serasi, serta efektif tidaklah semudah membeli dan menempatkan mesin. Kegiatan pengadaan sumber daya manusia meliputi keseluruhan kegiatan yang berhubungan dengan penyusunan program pengarahan (penarikan), seleksi dan penempatan personalia. Tujuan pengadaan sumber daya manusia yang terpenting meliputi tujuan kuantitatif dan tujuan kualitatif.
9
2.3.2 Analisis Jabatan/pekerjaan Perkataan pekerjaan dan jabatan dipergunakan secara bersama-sama pada dasarnya bermaksud untuk menghindari presepsi yang sempit/terbatas dalam melaksanakan analisis pekerjaan/jabatan sebagai salah satu kegiatan manajemen sumber daya manusia. Perkataan jabatan dimaksudkan untuk menyatakan bahwa analisis dapat dilakukan terhadap unit kerja seperti departemen, devisi, bagian, dan lain-lain dalam struktur organisasi dalam perusahaan. Dengan kata lain analisis dilakukan terhadap pekerjaan koordinasi dan kepemimpinan terutama yang diembankan oleh seorang manajer yang dilakukan terhadap unit-unit sebagai perwujudan pembagian kerja. Pengertian analisis pekerjaan/job analisis Menurut Umar (2005:6) analisis pekerjaan adalah merupakan suatu proses untuk menentukan isi suatu pekerjaan sehingga dapat dijelaskan orang lain untuk tujuan manajemen. Menurut Gomes (2003:91) analisis jabatan adalah proses pengumpulan informasi mengenai suatu pekerjaan yang dilakukan seorang pekerja, yang dilaksanakan dengan mengamati atau mengadakan interview pada pekerjaan, dengan bukti bukti yang benar dari supervisor. Benandin & Russell dalam Gomes (2003:91) mengatakan analisis pekerjaan ini akan menghasilkan daftar uraian pekerjaan pernyataan tertulis mengenai kewajiban-kewajiban pekerja dan bisa juga mncakup standar kualifikasi, yang merinci pendidikan dan pengalaman minimal yang diperlukan bagi seorang pekerja untuk melaksanakan kewajiban dari kedudukannya secara memuaskan. Analisis jabatan merupakan proses memperoleh informasi yang lebih jelas yang tentang suatu jabatan. Jabatan menunjukkan pola tugas-tugas (tasks), kewajiban-kewajiban (duties) dan berbagai tanggung jawab (responsibilities) yang harus dilakukan oleh seseorang dalam organisasi. Analisis jabtan berkaitan dengan proses identifikasi tugas-tugas yang harus dilaksanakan dalam organisasi (deskripsi jabatan) dan identifikasi tentang karakteristik keahliandan kemampuan
10
SDM yang diperlukan untuk menjalankan tugas-tugas yang tertuai dalam deskripsi jabatan tersebut (spesifikasi jabatan). 2.3.3 Metode Analisis Pekerjaan/Jabatan Untuk mengerjakan analisis jabatan diperlukan metode, yang walaupun mempunyai kelemahan, namun pada dasarnya metode-metode itu dapat saling mengurangi kelemahan masing-masing. Sedikitnya ada empat metode analisis jabatan yang dapat disarankan : 1. Metode kuesioner. Metode kuesioner adalah sejumlah pertanyaan tertulis yang di gunakan untuk memperoleh informasi dari responden dalam arti laporan tentang pribadinya atau hal-hal yang diketahui
(Suharsimi
Arikunto, 2000:140) 2. Metode wawancara. Metode wawancara digunakan untuk dalam proses tanya-jawab dalam bentuk lisan antara dua orang atau lebih yang berhadapan satu sama lain, walaupun tidak timbal-balik, sebab metode ini bukanlah metode diskusi atau metode dialog. 3. Metode deskripsi naratif. Metode yang kerapkali disebut ‘metode buku harian' ini dilanjurkan kepada para pejabat dan para penyelia. Mereka disarankan agar melakukan catatan penting mengenai apa yang dikerjakan setiap hari, waktu yang dipergunakan, kapan dimulai dan kapan berakhir, dan hal-hal lainnya yang di anggap relevan. 4. Metode pengamatan. Metode pengamatan perlu dilakukan dengan bantuan kajian terencana, disengaja, dan sistematik tentang gejala-gejala tertentu melalui indra dan catatan. Metode ini seringkali menggunakan instrumen riset yang sama seperti kuesioner, daftar isian, dan instrumen lainnya. Analisis jabatan dilakukan dengan sejumlah tujuan. Tujuan analisis jabatan menurut Hasibuan (2003:28) adalah: (1) untuk spesifikasi sumber daya manusia; (2) untuk keperluan pelatihan; dan (3) untuk menentukan evaluasi.
11
2.3.4 Langkah-langkah Analisis Jabatan Menurut Dessler (2009:118) analisis jabatan biasanya dilakukan oleh seorang atau suatu tim pakar dalam bidang itu. Untuk menghasilkan analisis jabatan yang tepat disarankan untuk melalui langkah-langkah baku seperti berikut: 1.
Langkah pertama: menetapkan penggunaan informasi analisis jabatan. Banyaknya informasi bukan jaminan untuk analisis jabatan yang baik. Karena itu analisis jabatan perlu menetapkan informasi yang bagainana yang diperlukan dan informasi apa yang akan dihasilkan oleh analisis jabatan yang akan dilakukannya.
2.
Langkah kedua: mengumpulkan informasi mengenai latar belakang jabatan. Dibangunnya suatu jabatan perlu didukung oleh alasan (rasional) yang kuat.
3.
Langkah ketiga: menyeleksi jabatan-jabatan yang akan dianalisis. Pilihan untuk penganalisisan jabatan biasanya didsarkan pada apa yang sering disebut "wilayah hasil kunci" (key result areas) atau "pusat laba" (profit centre) arau pertimbangan lain yang relevan dengan tujuan analisis jabatan.
4.
Langkah keempat: mengumpulkan data jabatan. Data jabatan yang dikumpulkan adalah data yang menggambarkan karakteristik jabatan tersebut.
5.
Langkah kelima: meninjau informasi dengan pemegang jabatan. Pemegang jabatan, karena pengalaman empiriknya, dapat digunakan sebagai narasumber yang efesien.
6.
Langkah keenam: menyuaun deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan. Langkah ini dapat dianggap sebagai langkah kritis. Karena itu langkah ini harus merupakan langkah yang terbuka bagi setiap masukan yang relevan dengan tujuan analisis jabatan. Selain dari pada itu, langkah ini pun harus terbuka bagi umpan-balik yang mungkin menyebabkan kegiatan koreksi perlu dilakukan.
12
2.3.5 Deskripsi Jabatan Hasil yang diperoleh dari proses analisis jabatan yang pertama dan langsung adalah deskripsi jabatan (job description) yang kadang-kadang disebut juga “uraian jabatan”. Deskripsi jabatan itu tampak sebagai ihtisar yang berisi data yang penting secara tertulis mengenai jabatan perseorangan. Dokumen manajemen sumber daya manusia ini menunjukkan gambaran mengenai faktafakta jabatan yang ada dan berhubungan. Oleh karena itu, deskripsi jabatan akan memberikan informasi yang menyatakan sifat, wewenang, dan tanggung-jawab suatu jabatan tertentu. Menurut Stone (2005:45) job description (deskripsi jabatan) atau deskripsi posisi adalah pernyataan tertulis yang menjelaskan mengapa pekerjaan ada, apa yang dilakukan pemegan pekerjaan sebenarnya, bagaimana mereka melakukannya dan dalam kondosi apa pekerjaan itu dilakukan. Tidak ada format standar yang digunakan untuk menulis deskripsi pekerjaan; format, pada kenyataannya, tergantung pada preferensi manajemen dan bagaimana deskripsi pekerjaan akan digunakan. Deskripsi jabatan memiliki paling tidak enam fungsi dalam infrastruktur organisasi (Handoko,2000:123) : a.
Rekrutmen
b.
Interviewing
c.
Orientasi
d.
Evaluasi jabatan
e.
Pelatihan
f.
Penilaian kinerja Pengaruh dari deskripsi jabatan terhadap masing-masing fungsi tersebut
dapat dijelaskan pada tabel berikut :
13
Tabel 2.1 Fungsi MSDM dan Deskripsi Jabatan (Manajemen Sumber Daya Manusia. Edy, Sutrisno (2009:34)) Fungsi-fungsi MSDM Rekrutmen
Fungsi Deskripsi Jabatan Digunakan untuk pengiklanan penarikan karyawan dan menyebarkan informasi tambahan tentang jabatan yang terbuka. Membantu interviewer dalam melakukan interview tentang
Interview
spesifikasi kemampuan calon karyawan berdasarkan deskripsi jabatan dikombinasikan dengan spesifikasi jabatan.
Orientasi Jabatan
Karyawan baru diberi penjelasan mengenai deskripsi tugastugasnya dan area yang dievaluasi. Deskripsi jabatan selalu mengraikan faktor-faktor komparabel
Evaluasi Jabatan
dalam proses evaluasi jabatan sehingga evaluator dapat membandingkan berbagai jabtan dan membuat keputusan kompensasi. Deskripsi jabatan digunakan sebagai dasar penentuan pelatihan
Pelatihan
yang diperlukan bagi peningkatan kinerja yang efektif Deskripsi jabatan menguraikan dasar yang akan dinilai dalam
Penilaian kinerja
periode penilaian kinerja, area kewajiban dan tanggung jawab karyawan.
Deskripsi jabatan sangat dinamis pada organisasi yang selalu berorientasi pada inovasi dan customers services. Tugas-tugas yang terkandung dalam suatu jabatan yang tidak signifikan hubungannya dengan pencapaian misi dan tujuan perusahaan harus dihilangkan. Jika dalam interview terhadap operating workers ditemukan tugas-tugas yang selalu dilakukan tetapi tidak tercantum didalam deskripsi jabatan maka deskripsi jabatan perlu direvisi ketika dilakukan evaluasi jabatan. Dalam hal ini jabatan ada atau tidak ada dalam struktur organisasi
14
tergantung pada dinamika perubahan terutama perubahan visi, misi, dan tujuan. Dalam pengalaman praktek, terutama pada organisasi yang bekerja berdasarkan kultur biokratik dan bertahan, deskripsi jabatan cenderung statis. Berdasarkan uraian itu, maka deskripsi jabatan potensial mengalami perubahan, mengikuti perubahan strategisbisnis dan strategi SDM sebagai konsekuensi dan perubahan visi, misi dan tujuan suatu organisasi atau perusahaan. Deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan demikian bersifat dinamis mengikuti perubahan kebutuhan organisasi. 2.3.6 Spesifikasi Jabatan/Pekerjaan Spesifikasi jabatan (job specification) disusun berdasarkan uraian pekerjaan dengan menjawab pertanyaan tentang ciri, karakteristik, pendidikan, pengalaman, dan yang lainnya dari orang yang akan melaksanakan pekerjaan tersebut dengan baik. Spesifikasi pekerjaan menunjukkan persyaratan orang yang akan direkrut dan menjadi dasar untuk melaksanakan seleksi. Menurut Malayu S.P. Hasibuan (20010:34) spesifikasi jabatan/pekerjaan adalah uraian persyaratan kualitas minimum orang yang bisa diterima agar dapat menjalakan satu jabatan dengan baik dan kompeten. Pada umumnya spesifikasi jabatan/pekerjaan memuat ringkasan pekerjaan yang jelas dan kualitas definitif yang dibutuhkan dari pemangku jabtan itu. Spesifikasi jabatan/pekerjaan memberikan uraian informasi mengenai hal-hal berikut : 1.
Tingkatan pendidikan pekerja
2.
Jenis kelamin pekerja
3.
Keadaan fisik pekerja
4.
Pengetahuan dan kecakapan pekerja
5.
Batas umur pekerja
6.
Nikah atau belum
7.
Minat bekerja
15
8.
Pengalaman pekerja Spesifikasi jabatan/pekerjaan bagi setiap perusahaan tidak sama karena
spesifikasi ini pada dasarnya disusun dari uraian pekerjaan sedang uraian pekerjaan perusahaan tidak sama, misalnya ada perusahaan yang membutuhkan tinggi badan, pakai kaca mata atau tidak, serta cantik atau tidak. Gambar terlampir. 2.3.7 Penggunaan Informasi Analisis Jabatan/Pekerjaan Menurut
Hasibuan
(2010:31)
analisis
jabatan/pekerjaan
selain
menghasilkan job description, job specification, dan job evaluation juga berguna untuk hal-hal berikut: a. Perekrutan dan seleksi (Recruitment dan Selection) b. Kompensasi (Compensation) c. Evaluasi Jabatan d. Penilaian Prestasi Kerja (Performance Appraisal) e. Latihan (Training) f. Promosi dan Pemindahan g. Organisasi h. Pemerkayaan Pekerjaan (Job Enricment) i. Penyederhanaan Pekerjaan (Work Simplification) j. Penempatan (Placement) k. Peramalan dan Perekrutan l. Orientasi dan Induksi 2.3.8 Penarikan (Rekrutmen) Tenaga Kerja Salah satu fungsi MSDM yang khusus mendapatkan calon-calon karyawan untuk kemudian diseleksi mana yang paling baik dan paling sesuai dengan persyaratan yang diperlukan salah satunya melalui recruitment. Semua ini menjadi tugas dan tanggun jawab utama dari departemen SDM. Kualitas sumber daya manusia perusahaan tergantung pada kualitas suatu proses rekrutmennya.
16
Edwin B. Flippo dalam Hasibuan (2011:40) recruitment is the process of searching for prospective employees and stimulating them to apply for job in the organizational. (Penarikan adalah proses pencarian dan pemikatan para calon pegawai yang mampu bekerja di dalam organisasi). Jadi, penarikan adalah usaha mencari dan menarik tenaga kerja agar melamar lowongan kerja yang ada pada suatu perusahaan. Sumber 1. Internal 2. Eksternal Dasar 1. Job specification 2. Peraturan Pemerintah
Metode Penarikan
1. Tertutup 2. Terbuka
Kendala 1. Internal 2. Eksternal
Gambar 2Konsep Penarikan ( Manajemen Sumber Daya Manusia Drs. Malayu S.P. Hasibuan (2010:46) )
17
2.3.9 Metode Penarikan Tenaga Kerja Menurut Hasibuan (2010:40) metode penarikan tenaga kerja dapat dilakukan dengan cara sebagai berikut: a) Iklan Pada umumnya pemasangan iklan bisa dilakukan pada media yang dibaca oleh kelompok tertentu, bisa juga pada media yang dibaca oleh kalangan luas dengan mencantumkan spesifikasi jabatan yang diinginkan. Penggunaan iklan juga bisa menyumbangkan terbentuknya citra, dan prestasi perusahaan. Tetapi juga diperlukan tenggang waktu yang lama untuk publikasi. b) Kantor Penempatan Tenaga Yang lazim di Indonesia adalah kantor penempatan tenaga dari pemerintah dan juga kantor penempatan tenaga yang dilakukan oleh swasta. Kantor ini kurang diminati kadang-kadang enggan menghubunginya, demikian juga perusahaan-perusahaan yang jarang menggunakan layanan ini. c) Rekomendasi dari karyawan yang sedang bekerja Cara ini mempunyai kebaikan dalam segi kepercayan. Artinya berarti karyawan yang memberikan rekomendasi berarti telah melakukan “screening” pendahuluan, sebelum memberikan rekomendasi. Disamping itu biasanya perusahaan memperoleh informasi yang kengkap tentang karyawan baru tersebut, tapi kelemahannya adalah bahwa hasil atau pemberian rekomendasi ini belum tentu berarti karyawan yang diberi rekomendasi mesti memenuhi syarat. d) Lembaga pendidikan Dengan demikian banyaknya jabatan-jabatan dalam perusahaan, maka persyaratan yang dituntut makin kompleks dan teknis sehingga memerlukan tenaga-tenaga lulusan sekolah-sekolah tinggi, akademi maupun universitas. Karena banyak perusahaan yang membina hubungan dengan lembaga-lembaga pendidikan untuk mempermudah karyawan.
18
e) Lamaran yang masuk secara kebetulan Kadang-kadang perusahaan tidak mengumumkan lowongan jabatan. Tetapi ada saja kemungkinan seseorang melamar atau mencari pekerjaan, baik datang sendiri maupun lewat surat. Kalau pelamar sesuai dengan perusahaan maka pelamar tersebut diterima bekerja. f) Nepotisme Pemberian jabatan kepada sanak saudara atau famili sering dijumpai pada perusahaan perseorangan atau perusahaan keluarga karena adannya ikatan keluarga. Maka biasanya dipercaya, meskipun belum cakap dalam pekerjaan. g) Leasing (tenaga honorer) Untuk menyesuaikan dengan fluktuasi kebutuahan jangka pendek maka perusahan bisa menarik tenaga kerja honorer yang akan diperkerjakan dalam waktu pendek. h) Serikat Buruh Di Negara-negara yang sudah mempunyai serikat buruh yang kuat cara ini sering digunakan oleh perusahaan. Tetapi di Indonesia masih belum banyak yang mengunakan karena serikat buruh banyak yang belum berfungsi. 2.3.10
Seleksi Personalia
Malayu Hasibuan (2011-p 47) Seleksi adalah kegiatan pemilihan dan penentuan pelamar yang diterima atau ditolak untuk menjadi karyawan perusahaan. Seleksi ini didasarkan kepada spesifikasi tertentu dari setiap perusahaan bersangkutan. Menurut Dale Yoder, dalam Hasibuan (2011- p.47)
selection is the
process by with candidates for employment are devided into two those who be affered employed and who will not. (seleksi adalah suatu proses ketika calon karyawan dibagi dua bagian, yaitu yangakan diterima dan yang akan ditolak).
19
R.S. Dwivedi, dalam Hasibuan (2011- p.47)
the entire concept of
selecting and placement has proved to be effective in reducing turnover. (Seluruh konsep dari seleksi dan penempatan karyawan yang efektif dapat diharapkan mengurangi tingkatan perputaran atau keluar masuknya karyawan. Mitton M. Mandel, dalam Hasibuan (2011- p.47) The carefull selection and placement of employess to make sure that they are physically, mentally and temperamentally fitted to the jobs the are expected to do, to make sure that new employees can reasonally be expeted to develop into desireable employees, and so that there will be a minimum number of square pigs in round holes. (seleksi atau pemilihan yang cermat dan penempatan karyawan membuat mereka secara fisik, mental, dan temperamen sesuai dengan pekerjaan yang mereka harapkan, membuat karyawan baru dapat berkembang sesuai keinginan mereka sehingga akan memperkecil jumlah karyawan yang tidak pada tempatnya) Jadi, seleksi untuk setiap penerimaan karyawan baru harus dilakukan secara cermat, jujur, dan objektif supaya diperoleh karyawan yang qualified dan penempatannya yang tepat sehingga pembinaan, pengembangan, pengendalian, dan pengaturan karyawan relatif mudah dalam mencapai sasaran yang diinginkan. 2.3.11 Proses dan Tahapan Seleksi Seleksi pada kenyataannya merupakan proses yang kompleks di mana langkah satu dengan lainnya saling berkaitan. Menurut Handoko (2009) terdapat tujuh langkah dalam prosedur seleks yang biasa digunakan. Bagi pelamar yang berasal dari suplai internal, kadang-kadang tidak perlu melalui beberapa langkah, seperti penerimaan pendahuluan, pemeriksaan referensi atau evaluasi medis (kesehatan). Bagi pelamar eksternal, langkah-langkah seleksi yang harus diikuti adalah sebagai berikut : Tahap 1. Penerimaan Pendahuluan Penerimaan pendahuluan merupakan langkah pertama dari proses seleksi. Kerana proses seleksi berlangsung dua arah, artinya organisasi akan
20
menseleksi pelamarnya dan peamar juga akan meseleksi organisasi di mana ia berharap
akan
bekerja,
maka
penerimaan
pendahuluan
yang
akan
menumbuhkan kesan pertama merupakan langkah yang penting. Pada penerimaan pendahuluan organisasi akan memperoleh kesan pertama tentang palamar malalui pengamatan tentang penampilan. Begitupun halnya dengan pelamar, ia akan memperoleh kesan tentang organisasi yang akan dimasukinya. Dari kesan pertama ini kedua belah pihak akan mengambil keputusan apakah akan melanjutkan ke langkah berikutnya atau tidak. Tahap 2. Tes-Tes Penerimaan Berbagai tes atau ujian diselenggarakan untuk memperoleh informasi yang obyektif dengan tingkat akurasi yang tinggi. Hasil tes tersebut akan memberikan informasi tentang cocok tidaknya pelamar dengan jabatan atau pekerjaan yang akan dipercayakan kepadanya. Secara umum terdapat tiga jenis tes yang akan diujikan pada pelamar yaitu : 1. Tes Pengetahuan Dasar Tes ini dilakukan untuk menguji pengetahuan pelamar tentang berbagai hal, misalnya tes untuk menguji pandangan seseorang tentang suatu masalah yang sedang dibicarakan. 2. Tes Psikologi Tes ini berguna untuk menguji kepribadian, bakat, minat kecerdasan dan keinginan berprestasi. Bentuk-bentuk tes psikologi meliputi : a.
Tes kecerdasan (intelligence test)
b.
Tes kepribadian (personality test)
c.
Tes bakat (aptitude test)
d.
Tes minat (interest test)
e.
Tes prestasi (achievement test)
21
3. Tes Pelaksanaan Pekerjaan (Performance Test) Yaitu test yang mengukur kemampuan untuk melaksanakan beberapa bagian pekerjaan yang akan dipegangnya. Sebagai contoh, tes mengetik untuk calon pengetik. Agar berbagai tes di atas benar-benar memberikan informasi yang ingin digali dari pelamar, maka ada dua persyaratan yang harus dipenuhi yaitu : validitas dan realibitas. Yang dimaksud dengan validitas adalah bahwa nilai yang didapat oleh seseorang terkait dengan pelaksanaan pekerjaan atau dengan berbagai kriteria obyektif lainnya yang telah ditentukan sebelumnya. Dengan perkataan lain, tingkat validitas dapat dikatakan tinggi bila hubungan antar hasil tes dengan prestasi kerja semakin kuat. Sedangkan sebaliknya bila keterkaitan hasil tes lemah, maka tingkat validitasnya rendah. Sedangkan yang dimaksud dengan realibilitas (dapat dipercaya) ialah bahwa hasil yang diperoleh konsisten setiap kali tes tersebut dilakukan. Jika hasil tes bervariasi setiap kali dilakukan, maka berarti tes tersebut tidak dapat dipercaya (unreliable). Penting untuk diingat bahwa tes yang dapat dipercaya pasti tidakvalid. Tahap 3. Wawancara Seleksi Wawancara seleksi adalah percakapan formal dan mendalam yang dilakukan untuk mengevaluasi hal-hal yang dapat diterimanya atau tidak. Pada tahap ini pewawancara berusaha mendapatkan jawaban tentang dua hal yaitu : 1. Dapatkah pelamar melaksanakan pekerjaan, 2. Bagaimana kemampuan pelamar dibandingkan dengan pelamar-pelamar lain. Wawancara merupakan teknik yang paling banyak digunakan. Wawancara juga memiliki fleksibilitas yang tinggi, karena dapat diterapkan pada semua calon pegawai karyawan manajerial maupun operasional, berketerampilan rendah maupun berketerampilan tinggi. 22
Teknik ini juga memungkinkan pertukaran informasi dua arah. Pewawancara dapat mempelajari pelamar dan pelamar dapat mempelajari pewawancara. Wawancara merupakan kontak langsung antara calon pegawai dengan perusahaan yang akan memperkerjakannya (yang diwakili oleh pewawancara). Calon pegawai akan mengekspresikan ide dan perilakunya secara penuh pada wawancara ini. Keduanya (perusahaan dan calon pegawai) akan mempersiapkan sebaik mungkin hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaan yang ditawarkan. Namun demikian teknik wawancara memiliki kelemahan, karena subyektivitas pada cara wawancara, sangat tinggi. Meskipun demikian cara ini tetap berguna untuk mendapatkan calon pegawai yang qualified. Beberapa masalah yang timbul dalam wawancara yang diakibatkan subyektivitas pewawancara : a. Bias Personal Kesalahan yang diakibatkan prasangka pribadi pewawancara terhadap kelompok-kelompok
tertentu.
Sikap
pewawancara
yang like
or
dislike terhadap pelamar menyebabkan terjadinya kesalahan di dalam menyimpulkan hasil wawancara. Sebagai contoh, seorang pewawancara mungkin ia tidak menyukai suatu suku tertentu, dan kebutuhan orang yang diwawancarai itu berasal dari suku yang tidak disukainya itu. b. Halo Effect Hallo Effect adalah suatu istilah untuk kesalahan pengambilam keputusan akibat perilaku atau penampilan pelamar saat wawancara berkesan baik. Kesalahan ini terjadi karena informasi tentang pelamar yang digunakan oleh pewawancara sangat terbatas. Kelebihan calon dalam penampilan atau tata krama akan berkesan baik pada pewawancara. Begitu besarnya kesan
23
yang tertanam dalam jiwa pewawancara, sehingga kesalahan pelamar di dalam menjawab menjadi terabaikan. Contoh, pelamar yang berpakaian rapi dan berpenampilan menarik (termasuk cantik dan ganteng) dan bertata krama sopan akan diperlukan sebagai calon unggul sebelum wawancara dimulai. c.
Horn Effect Sebagaimana Hallo
Effect,
kesalahan Horn
Effect tejadi
karena
informasi tentang pelamar yang digunakan oleh pewawancara terbatas. Horn Effect adalah kebalikan dari Hallo Effect. Bila dalamHallo Effect kesalahan diakibatkan
oleh
kesan
positif
pewawancara,
maka
dalam Horn
Effectkesalahan diakibatkan kesan negatif pewawancara terhadap pelamar. Contoh, seorang pelamar menggunakan blue jeans atau pakaian santai diangap bersikap kurang sopan dan kurang menghargai wawancara. Kesan buruk pewawancara terhadap calon dapat menyebabkan calon tersebut tidak akan diunggulkan sebagai calon terpilih. d. Pertanyaan-Pertanyaan Menuntun (Leading Question) Kesalahan ini akibat pertanyaan yang diajukan pewawancara lebih bersifat menuntun (tertutup). Pada gilirannya model pertanyaan ini menyulitkan pelamar untuk mengekspresikan jawabannya. e.
Dominasi Pewawancara Kesalahan ini akibat pewawancara menggunakan waktu wawancara
untuk percakapan sosial atau membanggakan kehebatannya. Misalnya, penggunaan waktu oleh pewawancara untuk menceritakan rencana-rencana pribadinya di dalam mengembangkan perusahaan atau menggunakan waktu untuk menceritakan betapa pentingnya posisinya sebagai pewawancara yang akan menentukan kelulusan pelamar.
24
Tahap 4. Pemeriksaan Referensi Secara umum terdapat dua jenis referensi. Yang pertama adalah referensi pengalaman pendidikan atau pengalaman kerja pelamar dan yang kedua referensi personal pelamar. Referensi pengalaman kerja dan pengalaman pendidikan dibutuhkan untuk mengetahui spesialisasi keahlian yang dimiliki pelamar, sedangkan referensi personal digunakan untuk mengetahui sikap dan perilaku pelamar. Umumnya kedua referensi terebut diserahkan secara tertulis. Kenyataan
menunjukkan
bahwa
sangat
jarang
organisasi/perusahaan
mendapatkan referensi tertulis yang benar. Untuk mengatasi hal tersebut organisasi melakukan pemeriksaan ulang (recheck) melalui telepon kepada pemberi referensi. Tahap 5. Evaluasi Medis (Tes Kesehatan) Langkah ini dilakukan untuk menjamin bahwa pelamar berada dalam kondisi fisik yang sehat. Cara yang biasa dilakukan untuk mengevaluasi kesehatan pelamar adalah dengan meminta surat keterangan dokter dan melakukan sendiri evaluasi medis. Tujuan yang ingin dicapai dengan evaluasi medis adalah : a.
Menjamin bahwa pelamar tidak menderita suatu penyakit yang berbahaya, kronis atau menular.
b.
Memperoleh informasi apakah fisik pelamar mampu menghadapi tantangan pekerjaan.
c.
Meperoleh gambaran tentang tinggi-rendahnya premi asuransi yang harus dibayar.
Tahap 6. Wawancara Oleh Penyelia (supervisor) Karena atasan langsung adalah orang yang paling bertanggung jawab terhadap pekerjaan yang akan menjadi bawahannya, maka pendapat dan
25
persetujuan atasan langsung harus menjadi pertimbangan sebelum dilakukan keputusan penerimaan. Dengan posisi dan pengalamannya, atasan langsung mempunyai kemampuan untuk mengevaluasi kecakapan teknis pelamar dan menjawab pertanyaan-pertanyaan pelamar tentang pekerjaan yang akan dijalankannya secara lebih tepat. Tahap 7. Keputusan Penerimaan Langkah terakhir dalam proses seleksi adalah pengambilan keputusan penerimaan. Siapa yang akhirnya mengambil keputusan atas lamaran yang diterima dan apapun hasilnya (diterima atau ditolak), yang jelas keputusan tersebut harus diberikan pada para pelamar. Pengambilan keputusan adalah tindakan yang tepat dan sangat etis sekaligus untuk menjaga citra organisasi/perusahaan. Tindakan pengambilan keputusan dikatakan tepat dan etis karena dengan demikian organisasi menunjukkan kepeduliannya terhadap nasib orang-orang pencari kerja. Setelah keputusan penerimaan diambil, seluruh dokumen pelamar (yang diterima maupun ditolak) disimpan secara terpisah dengan rapi dan baik. Dokumen pelamar yang diterima akan berguna dikemudian hari dalam membina dan mengembangkan karier pegawai yang bersangkutan. Dan dokumen pelamar yang tidak dapat diterima dapat bermanfaat untuk pengadaan tenaga kerja atau perekrutan tenaga kerja di masa mendatang. Proses seleksi merupakan suatu proses yang dipengaruhi oleh proses sebelumnya, maka keberhasilan seleksi sangat tergantung pada hal-hal seperti perencanaan SDM, pengadaan tenaga kerja, penetapan kualifikasi calon pegawai, dan variasi teknik seleksi yang digunakan. Dengan perhatian dan perlakuan yang cermat pada faktor-faktor di atas, organisasi/perusahaan dapat memperkerjakan orang yang cakap dan tepat. Setelah proses seleksi berakhir, maka langkah berikutnya dalam manajemen sumber daya manusia adalah orientasi.
26
2.4
Pelatihan dan Pengembengan Tenaga Kerja
2.4.1
Pengertian Pelatihan dan Pengembangan Pengembangan (development) adalah fungsi operasional kedua dari
manajemen personalia. Pengembangan karyawan (baru/lama) perlu dilakukan secara terencana dan berkesinambungan. Agar pengembengan dapat dilaksanakan dengan baik, harus lebih dahulu ditetapkan suatu program pengembangan karyawan. Pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan nmoral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/ jabatan melalui pendidikan dan latihan menurut Drs. Malayu S.P. Hasibuan (2010,69) Pelatih atau instruktur yaitu seseorang atau tim yang memberikan latihan/pendidikan kepada karyawan. Pelatih (trainer) memberikan peranan penting terhadap kemajuan kemampuan para karyawan yang akan dikembangkan. Pelatihan yang akan melaksanakan pengembangan (development=training education) adalah pelatih internal, eksternal, serta gabungan internal dan eksternal. 2.4.2
Manfaat dan Tujuan Pelatihan dan Pengembangan Menurut Hasibuan (2010:70) pengembangan karyawan bertujuan dan
bermanfaat bagi perusahaan, karyawan, konsumen, atau masyarakat yang mengkonsumsi barang/jasa yang dihasilkan perusahaan.. Tujuan pengembangan hakikatnya menyangkut hal-hal berikut. a. Produktivitas Kerja b. Efisiensi c. Kerusakan d. Kecelakaan e. Pelayanan f. Moral 27
g. Karier h. Konseptual i. Kepemimpinan j. Balas Jasa k. Konsumen 2.4.3
Sasaran Pengembangan Karyawan Menurut
Rivai
(2004:97)
Sasaran
yang
akan
mengikuti
pengembangan dari suatu perusahaan adalah karyawan baru dan lama, baik dia tenaga operasional atau karyawan manajerial. a. Karyawan baru, yaitu karyawan yang baru diterima bekerja pada perusahaan. Mereka diberi pengembangan agar memahami, terampil, dan ahli dalam menyelesaikan pekerjaannya, sehingga para karyawan
dapat
bekerja
jabatan/pekerjaannya.
lebih
efesien
Pengembangan
dan
karyawan
efektif
pada
baru
perlu
dilaksanakan agar teori dasar yang telah mereka kuasi dapat diimplementasikan secara baik dalam pekerjaannya. b. Karyawan lama, yaitu karyawan lama oleh perusahaan ditugaskan untuk mengikuti pengembangan, seperti pada Balai Pusat Latihan Kerja. Pengembangan karyawan lama dilaksanakan karena tuntutan pekerjaan, jabatan, perluasan perusahaan, penggantian mesin lama dengan mesin baru, pembaruan metode kerja, serta persiapan untuk
promosi.
Jelasnya pengembagan karyawan
lama perlu
dilaksanakan agar para karyawan semakin memahamio technical skill, human skill, conceptual skill, dan managerial skill, supaya moral kerja dan prestasi kerjanya meningkat.
28
2.4.4
Metode Pengembangan Pelaksanaan pengembangan (training and education) harus didasarakan
pada metode-metode yang telah ditetapkan dalam program pengembangan perusahaan. Program pengembangan ditetapkan oleh penanggung jawab pengembangan, yaitu manajerial personalia dan atau suatu tim. Dalam program pengembangan
telah
ditetapkan
sasaran,
proses,
waktu,
dan
metode
pelaksanaannya. Supaya lebih baik program ini hendaknya disusun ole manajer personalia dan atau suatu tim serta mendapatkan saran, ide, maupun kritik yang bersifat konstruktif. Menurut Hasibuan (2010:76) metode-metode pengembangan harus didasarkan sasaran yang ingin dicapai. 1. Meningkatkan kemampuan dan keterampilan teknis mengerjakan pekerjaan atau technical skills; 2. Meningkatkan keahlian dan kecakapan memimpin serta mengambil keputusan atau managerial skills dan conceptual skills. Metode pengembangan terdiri atas : 1. Metode latihan atau training; 2. Metode pendidikan atau education. Latihan/training diberikan kepada karyawan operasional, sedangkan pendidikan/education diberikan kepada karyawan manajerial. 2.4.5
Kendala-kendala Pengembangan Kendala pengembangan (development) yang dilaksanakan selalu ada dan
kita harus berusaha membenahi pengaruh kendala-kendala tersebut. Kendalakendala pengembangan akan menghambat lancarnya pelaksanaan latihan dan pendidikan, sehingga sasaran yang tercapai kurang memuaskan. Kendala-kendala pengembangan berkaitan dengan peserta, pelatih atau instrusktur, fasilitas pengembangan, kurikulum, dan dana pengembangan.
29
a.
Peserta
b.
Pelatih atau instruktur
c.
Fasilitas pengembangan
d.
Kurikulum
e.
Dana Pengembangan
2.4.6
Penilaian Prestasi Setelah karyawan diterima, ditempatkan, dan dipekerjakan maka tugas
manajer selanjutnya adalah melakukan penilaian prestasi karyawan. Penilaian prestasi karyawan mutlak harus dilakukan untuk mengetahui prestasi yangdapat dicapai setiap karyawan. Apakah prestasi yang dicapai setiap karyawan baik, sedang, atau kurang. Penilaian prestasi penting bagi setiap karyawan dan berguna bagi perusahaan untuk menetapkan tindakan kebijaksanaan selanjutnya. Dengan penilaian prestasi berarti para bawahan mendapatkan perhatian dari atasannya sehingga mendorong mereka bergairah bekerja, asalkan proses penilaiannya jujur dan objektif serta ada tindak lanjutnya. Tindak lanjut penilaian ini memungkinkan karyawan dipromosikan, didemosikan, dikembangkan dan atau balas jasanya dinaikkan. Istilah yang sama artinya dengan penilaian prestasi adalah konduite, employee rating, performance appraisal, employee evaluation, personnel review, service rating, dan atau behagvioral assessment. Menurut Andrew F. Sikula, dalam Hasibuan (2011:87) “Appraising is the process of estimating or judging the value, excellence, qualities, or status of some object, person, or thing”.(Penilaian adalah suatu proses mengestimasi atau menetapkan nilai, penampilan, kualitas atau status dari beberapa objek, orang atau benda). Menurut Dale Yoder, dalam Hasibuan (2011:88) “Personnel appraisals refers to the formal procedures used in working organization to evaluate the personalities and contributions and potential of group members”.(penilaian prestasi kerja merupakan prosedur yang formal dilakukan di dalam organisasi untuk mengevaluasi pegawai dan sumbangan serta kepentingan bagi pegawai.
30
2.5 2.5.1
Kompensasi Pengertian Kompensasi Menurut undang-undang Kecelakaan Tahun 1974 No. 33 Pasal 7 ayat a
dan b upah adalah: a. Tiap-tiap pembayaran berupa uang yang diterima oleh buruh sebagai ganti pekerjaan. b. Perumahan, makan, bahan makanan, dan pakaian dengan percuma yang nilainya ditaksir menurut harga umum di tempat itu. 2.5.2
Tujuan Kompensasi Menurut Hasibuan (2002:137) tujuan pemberian kompensasi (balas jasa)
antara lain: a.
Ikatan Kerja Sama
b.
Kepuasan Kerja
c.
Pengadaan Efektif
d.
Motivasi
e.
Stabilitas Karyawan
f.
Disiplin
g.
Pengaruh Serikat Buruh
h.
Pengaruh Pemerintah
2.5.3
Asas Kompensasi Program kompensasi (balas jasa) arus ditetapkan atas asas adil dan layak
serta dengan memperhatikan undang-undang perburuhan yang berlaku. Prinsip adil dan layak harus mendapat perhatian dengan sebaik-baiknya supaya balas jasa yang akan diberikan kepuasan kerja karyawan.
31
a.
Asas adil, adalah besarnya kompensasi yang dibayar kepada setiap karyawan harus disesuaikan dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, risiko pekerjaan, tanggung jawab, jabatan pekerjaan, dan memenuhi persyaratan internal kosistensi. Jadi, adil bukan berarti setiap karyawan menerima kompensasi yang sama besarnya. Asas adil harus menjadi dasar penilaian, perlakuan, dan pemberian hadiau atau hukuman bagi setiap karyawan. Dengan asas adil akan tercipta suasana kerja sama yang baik, semangat kerja,, disiplin, loyalitas, dan stabilisasi karyawan akan lebih baik.
b.
Asas layak dan wajar, menjelaskan kompensasi yang diterima karyawan dapat memenuhi kebutuhannya pada tingkat normatif yang ideal. Tolak ukur layak adalah relatif, penetapan besarnya kompensasi didasarkan atas batas upah minimal pemerintah dan eksternal konsistensi yang berlaku. Manajer personalia diharuskan selalu memantau dan menyesuaikan kompensasi dengan eksternal konsistensi yang sedang berlaku. Hal ini penting supaya semangat kerja dan karyawan yang qualified tidak berhenti, tuntutan serikat buruh dikurangi, dan lain-lain.
2.5.4
Faktor yang Mempengaruhi Besarnya Kompensasi Menurut Rivai (2004:137) faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya
kompensasi, antara lain sebagai berikut : a.
Penawaran dan permintaan tenaga kerja.
b.
Kemampuan dan kesediaan perusahaan.
c.
Serikat buruh/organisasi karyawan.
d.
Produktivitas kerja kayawan..
e.
Pemerintahan dengan undang-undang dan keppresnya.
f.
Biaya hidup/ cost of living.
g.
Posisi jabatan karyawan
h.
Pendidikan dan pengalaman karyawan
i.
Kondisi perekonomian nasional
j.
Jenis dan sifat pekerjaan
32
2.6
Motivasi
2.6.1
Pengertian Motivasi Motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti dorongan atau
menggerakkan. Motivasi (motivation) dalam manajmen hanya ditujukan pada sumber
daya
manusia
umumnya
dan
bawahan
khususnya.
Motivasi
mempersoalkan bagaimana cara mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar mau bekerja sama secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah di tentukan. Menurut Edwin B. Flippo “Direction or motivation is essence, it is a skill in aligning employee and organization interest so that behavior result in achievement of employee want simultaneously with attainment or
organizational
objectives”.(motivasi
adalah
suatu
keahlian,
dalam
mengarahkan pegawai dan organisasi agar mau bekerja secara berhasil, bekerja efektif, dan terintegrasi dengan segala upayanya untuk mencapi kepuasan. Menurut Azwar (2004:15) motivasi adalah dorongan ataupun pembangkit tenaga yang dimiliki seseorang atau sekelompok masyarakat yang mau berbuat dan bekerja sama secara optimal dalam melaksanakan sesuatu yang telah direncanakan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. 2.6.2 Tujuan Motivasi Menurut Azwar (2004:16) tujuan motivasi antara lain sebagai berikut : 1.
Menigkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan.
2.
Menigkatkan produktivitas kerja karyawan.
3.
Mempertahankan kestabilan karyawan perusahaan.
4.
Menigkatkan kedisiplinan karyawan.
5.
Mengefektifkan pengadaan karyawan.
6.
Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik.
7.
Meningkatkan loyalitas, kreativitas, dan poartisipasi karyawan.
8.
Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan.
9.
Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya.
10.
Meningkatkan efesiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku.
33
2.6.3 Model-model Motivasi Menurut Malayu Hasibuan (2010:148) model motivasi berkembang dari teori klasik (tradisional) menjadi teori modern, sesuai dengan perkembangan peradaban dan ilmu pengetahuan. Perbandingan antara dasar kefalsafahan teori klasik (tradisional) dengan teori modern dibedakan dalam dua hal. Pertama: teori klasik menitikberatkan pada analisis dan penguraian (spesialisasi), sedangkan teori modern penegasannya terletak pada keterpaduan dan perencanaan, serta menyajikan seluruh pandangan yang dibutuhkan. Kedua: teori klasik secara tidak langsung telah menyatakan unidimensi bahwa jika sesuatu merupakan sebuah benda maka benda tersebut tidak dapat mmenjadi benda kedua, sedangkan teori modern biasanya memanfaatkan suatu pandangan yang multidimensi. Misalnya motivasi bukan saja untuk memenuhi kebutuhan fisik, tetapi juga harus memberi kepuasan rohani. 2.6.4 Jenis-jenis Motivasi Menurut Hasibuan (2011:149) ada dua jenis motivasi, yaitu motivasi positif dan motivasi negatif. a.
Motivasi Positif (Insentif Positif) Motivasi positif maksudnya manajer memotivasi bawahan dengan
memberikan hadia kepada mereka yang berprestasi di atas perstasi standar. Dengan motivasi positif, semangat kerja bawahan akan meningkatkan karena umumnya manusia senang menerima yang baik-baik saja. b.
Motivasi Negatif (Insentif Negatif) Motivasi negatif maksudnya manajer memotivasi bawahannya dengan
standar mereka akan mendapatkan hukuman. Degan motivasi negatif ini semangat
34
bekerja bawahan dalam jangka waktu pendek akan meningkat karena mereka takut dihukum, tetapi untuk jangka waktu panjang dapat berakibat kurang baik. 2.7
Pemberhentian Tenaga Kerja
2.7.1 Pengertian Pemberhentian Pemberhentian adalah fungsi operatif terakhir manajemen sumber daya manusia. Istilah pemberhentian sinonim dengan separation ,pemisahan, atau pemutusan hubungan tenaga kelja (PHK) karyawan dari suatu organisasi perusahaan. Fungsi pemberhentian harus mendapat perhatian yang serius dari manajer perusahaan, karena telah diatur oleh undang-undang dan memberikan risiko bagi perusahaan maupun untuk karyawan bersangkutan. Pemberhentian harus sesuai dengan undang-undang No. 12 Tahun 1964 KUHP dan seizin P4D atau P4P atau dengan keputusan Pengadilan. Pemberhentian juga harus memperhatikan Pasal 1603 ayat 1 KUHP yaitu mengenai “tenggang waktu saat dan izin pemberhentian”. Perusahaan yang melakukan pemberhentian akan mengalami kerugian karena karyawan yang dilepas membawa biaya penarikan,, seleksi, pengembanan, dan proses produksi berhenti. 2.7.2 Alasan-Alasan Pemberhentian Pemberhentian karyawan oleh perusahaan berdasarkan alasan-alasan berikut. 1.
Undang-undang.
2.
Keinginan perusahaan.
3.
Keinginan karyawan.
4.
Pensiun.
5.
Kontrak kerja berakhir.
6.
Kesehatan karyawan.
7.
Meninggal dunia.
8.
Perusahaan dilikuidasi
35
2.7.3 Proses Pemberhentian Menurut Hasibuan (2011:213) pemberhentian karyawan hendaknya berdasarkan peraturan dan perundang-undangan yang ada agar tidak menimbulkan masalah.
Pemberhentian
dilakukan
dengan
cara
yang
sebaik-baiknya,
sebagaimana pada saat mereka diterima menjadi karyawan. Dengan demikian, tetap terjalin hubungan informal yang baik antara perusahaan dengan mantan karyawan. Hal diatas pada dasarnya menjadi keinginan kedua belah pihak. Akan tetapi, tidak dapat diingkari sering terjadi pemberhentian dengan pemecatan, karena konflik yang tidak dapat diatasi lagi. Pemecatan karyawan harus didasarkan kepada peraturan dan perundang-undangan karena setiap karyawan mendapatkan perlindungan hukum sesuai dengan statusnya. Proses pemecatan karyawan harus menurut prosedur sebagai berikut : 1.
Musyawarah karyawan dengan pimpinan perusahaan.
2.
Musyawarah pimpinan serikat buruh dengan pimpinan perusahaan.
3.
Musyawarah pimpinan serikat buruh, pimpinan perusahaan, dan P4D
4.
Musyawara pimpinan serikat buruh, pimpinan perusahaan, dan P4P
5.
Pemutusan berdasarkan keputusan Pengadilan Negeri.
36
2.7.4 Undang-undang dan Konsep Pemberhentian Tabel 2.2 Sebab Akibat dan Dasar Hukum Pemberhentian Pegawai ( Manajemen Sumber Daya Manusia Drs. Malayu S.P. Hasibuan (2010:214) ) Sebab-sebab
Alasan-Alasan
Dasar Hukum
Keterangan
2
3
4
Keinginan
1. Tidak cakap dalam
Pasal 1603 1 KUHP
Tidak diberikan
Perusahaan
masa percobaan
pemberhentian 1 I.
pesangon/uang jasa
2. Alasan mendesak
Pasal 1603 0 KUHP
Idem
3. Pegawai sering
a. P4/M/57/6388 =
Idem
mangkir/tidak cakap
mendesak b. P4/m/57/6083 = tidak mendesak
4. Pegawai ditahan oleh
P4/M/56/4599
Diberi uang pesangon dan uang jasa Selama dalam tahanan diberi tunjangan.
negara 5. Buruh dihukum oleh
P4/M/57/6231
Bila bersifat mendesak tidak
hakim
diberikan apa-apa;bila tidak, diberi 6. Buruh sakit-sakitan
P4/M/56/4699
Sakit bilan I = 100%
P4/M/57/6542
gaji
P4/M/57/6150
Bulan II = 75% gaji Bulan III = 60% gaji Bulan IV = 25% gaji Bulan-bulan
37
selanjutnya kebijaksanaan perusahaan. 7. Buruh berusia lanjut
Peraturan pensiun perusahaan
--------
8. Penutupan badan usaha/ pengurangan
-----------
tenaga kerja II. Keinginan pegawai
------------
1. Tidak cakap dalam
Pasal 1603 1 KUHP
Tidak diberi apa-apa
Pasal 1603 p
------
-------
-----
a. Pasal 1603 j
a. Diluar hubungan
masa percobaan. 2. Alasan-alasan mendesak. 3. Menolak bekerja pada majikan baru. III. Sebab-sebab lain
1. Pegawai meninggal dunia
KUHP
kerja diberi uang duka pada pegawai tetap.
b. UU kecelakaan
b. Dalam hubungan kerja ahli waris dapat tunjangan
2. Berakhir masa hubungan kerja
38
Pasal 1603 1.
Tidak diberikan apa-
KUHAP
apa
