BAB II KERANGKA TEORI. dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang dirancang untuk

BAB II KERANGKA TEORI 2.1

Strategi

2.1.1 Definisi Strategi Menurut Jatmiko (2003: 134), strategi merupakan serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang dirancang untuk mengeksploitasi kompetensi inti (core competence) dan mendapatkan keunggulan kompetitif. Kompetensi inti merupakan sumberdaya dan kapabilitas yang menjadi sumber keunggulan kompetitif bagi suatu perusahaan atas pesaingnya Sedangkan menurut Mulyadi (2000:265) strategi adalah cara yang dipilih oleh manajemen puncak untuk mewujudkan visi organisasi, melalui misi. Strategi dapat dipandang dari tiga sudut: (1) perumusan strategi, (2) implementasi strategi-penerapan strategi tersebut ke dalam tindakan nyata, (3) pengendalian strategic-pengubahan strategi atau implementasinya untuk menjamin bahwa hasil yang diharapkan dapat dicapai. Menurut Henry (2000:214) strategi adalah pola fundamental dari tujuantujuan sekarang dan yang terencana, penyebaran sumberdaya, dan interaksi dari sebuah organisasi dengan pasar, pesaing, dan faktor-faktor lingkungan lainnya. Strategi haruslah menentukan (1) apa yang akan dicapai, (2) di mana (pada industry apa dan pasar produk apa yang akan menjadi fokus perusahaan), dan (3) bagaimana (sumberdaya dan aktivitas apa yang akan dialokasikan untuk setiap pasar produk guna memenuhi peluang lingkungan dan ancaman untuk meraih suatu keunggulan kompetitif).

5 Universitas Sumatera Utara

2.1.2 Jenis-Jenis Strategi Menurut Situmorang (2011:331) ada beberapa jenis strategi yang dapat digunakan perusahaan, yaitu: 1. Strategi Integrasi a. Integrasi ke depan Integrasi ke depan melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer. Saat ini semakin banyak produsen (pemasok) yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan membuat situs web untuk menjual produk secara langsung kepada konsumen. Strategi ini menyebabkan kekacauan di beberapa industri. Sebagai contoh, Dell Computer mulai menjalankan integrasi ke depan di tahun 2003 dengan membuat toko-di-dalam-toko di Sears. Strategi ini melengkapi kios di mall milik Dell yang memungkinkan pelanggan untuk melihat dan mencoba computer Dell sebelum mereka membeli. Tidak satu pun dari kios di mal dan toko-di-dalam-toko milik Dell yang menyimpan persediaan komputer. Pelanggan akan tetap memesan Dell secara eksklusif melalui telepon atau internet yang merupakan secara historis membedakan Dell dengan perusahaan komputer lain. b. Integrasi ke Belakang Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.


c. Integrasi Horizontal Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Salah satu tren yang paling signifikan dalam manajemen strategis saat ini adalah meningkatnya penggunaan integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan antar pesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomi dan mendorong transfer sumber saya daya dan kompetensi. 2. Strategi Intensif a. Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy) Strategi ini dijalankan untuk meningkatkan market share dari produk yang ada saat ini pada pasar yang ada saat ini melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih gencar. Strategi penetrasi pasar paling sering digunakan dan dikombinasikan dengan strategi lain. Cara melaksanakan strategi penetrasi pasar dengan mengkombinasikan pemasaran promosi dan harga, yaitu melalui antara lain menaikkan jumlah tenaga penjualan, meningkatkan anggaran iklan, menawarkan secara gencar berbagai item promosi penjualan, atau bahkan meningkatkan aktivitas publisitas. b. Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy) Memperkenalkan produk yang ada saat ini pada pasar baru (new market). Strategi pengembangan pasar ke new market ini dijalankan dengan memperluas area geografi baru, menambah segmen baru, mengubah dari bukan pemakai menjadi pemakai, menarik pelanggannya pesaing.


c. Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy) Merupakan strategi yang dijalankan untuk menaikkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk yang ada saat ini. Menjalankan strategi ini berarti melibatkan pengeluaran biaya penelitian dan pengembangan yang besar. 3. Strategi Diversifikasi a. Diversifikasi Konsentrik Menambah produk atau jasa baru, tetapi berkaitan secara luas, misalnya perbankan yang sekarang mulai merambah ke bisnis insurance. b. Diversifikasi Horizontal Menambahkan produk atau jasa baru yang tidak berkaitan untuk pelanggan saat ini yang sudah ada. Misalnya raksasa minuman coca-cola baru-baru ini memasuki pasar air minum dalam botol serta teh. c. Diversifikasi Konglomerat Menambah produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan disebut diversifikasi konglomerat. Beberapa perusahaan melakukan diversivikasi sebagian didasarkan pada laba dari memecah-mecah perusahaan yang dibeli dan menjual divisi sebagian demi sebagian. General electric merupakan sebuah contoh perusahaan dengan usaha yang amat beraneka ragam. GE membuat lokomotif, bola lampu, pembangkit tenaga listrik, dan lemari es.


4. Strategi Defensif a. Usaha Patungan Strategi popular terjadi kalau ada dua perusahaan atau atau lebih membentuk

kemitraan

atau

konsorsium

sementara

denga

tujuan

kapitalisasi atau beberapa peluang. Strategi ini dapat dianggap defensive hanya karena perusahaan tidak melakukan proyek sendirian. Sering, dua sponsor atau lebih membentuk organisasi terpisah dan berbagi kepemilikan modal dalam bentuk yang baru. b. Penghematan/penciutan Penciutan usaha terjadi ketika suatu organisasi mengubah kelompok lewat penghematan biaya dan asset untuk mendongkrak penjualan dan laba yang menurun kadang-kadang disebut strategi berbalik atau reorganisasional, penciutan di desain untuk memeperkuat kompetensi khas mendasar dari organisasi. Penciutan mungkin mengharuskan penjualan lahan dan bangunan untuk menambah uang tunai yang diperlukan, mengurangi lini produk, menutup bisnis manajerial, menutup pabrik yang ketinggalan zaman dan lain sebagainya. c. Divestasi Strategi ini sering dipakai untuk meningkatkan modal untuk akuisisi atau investasi strategis lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi penciutan menyeluruh untuk menghapus suatu organisasi bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.


d. Likuidasi Menjual seluruh aset perusahaan, bagian demi bagian, untuk nilai dari asset

berwujud.

Likuidasi

adalah

pengakuan

atas

kekalahan,

konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional, namun barangkali lebih baik unutk menghentikan operasi ketimbang terus menderita kerugian dalam jumlah besar. e. Strategi Kombinasi Organisasi mengusahakan kombinasi dari dua atau lebih strategi secara simultan tetapi suatu strategi kombinasi mungkin membawa resiko yang istimewa bila dijalankan terlalu jauh. Tidak ada organisasi yang sanggup menjalankan semnua strategi yang mungkin bermanfaat bagi perusahaan. 2.1.3 Strategi Bersaing Menurut Tedy (2002:340) persaingan antar perusahaan dapat dipandang sebagai suatu proses dimana masing-masing perusahaan melalui strategi harga dan atribut produknya, berlomba untuk memberikan surplus yang paling besar pada konsumen. Konsumen akan memilih produk yang memberikan surplus terbesar bagi mereka. Perusahaan yang menawarkan suplus yang lebih kecil pada konsumen akan tersingkir dari persaingan. Strategi bersaing/kompetitif menurut Stephen dan Mary (2010:221) adalah tentang bagaimana organisasi akan bersaing dalam bisnisnya. Bagi organisasi kecil yang hanya berkecimpung dalam satu lini bisnis atau organisasi besar yang belum terdiversifikasi dalam berbagai produk atau pasar, strategi kompetitif menggambarkan bagaimana organisasi tersebut akan bersaing di pasar primer atau


utamanya. Namun bagi organisasi yang berkecimpung dalam berbagai bisnis, setiap bisnis mempunyai strategi kompetitifnya sendiri yang mendifinisikan keunggulan kompetitifnya, produk atau jasa yang ditawarkan, pelanggan yang ingin dijangkaunya, dan kesukaannya. Inti dari strategi bersaing yaitu bagaimana sebuah organisasi melakukan upaya-upaya untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. Alternatif strategi bersaing yang tepat dan dapat diterapkan pada sebuah organisasi didasarkan pada keunggulan kompetitif yang dapat dikembangkan oleh organisasi tersebut Porter (dalam David hunger 2003:245) menawarkan dua strategi bersaing ‘generik’ untuk mengungguli perusahaan lain dalam industri tertentu:biaya rendah dan diferensiasi. Biaya rendah adalah kemampuan perusahaan atau sebuah unit bisnis untuk merancang, membuat dan memasarkan sebuah produk sebanding dengan cara yang lebih efisien daripada pesaingnya. Diferensiasi adalah kemampuan untuk menyediakan nilai unik dan superior kepada pembeli dari segi kualitas, keistimewaan/ciri-ciri khusus atau layanan purna-jual. Strategi ini disebut generik karena perusahaan dengan jenis dan ukuran apapun-bahkan orgnaisasi non profit-dapat menggunakannya. 2.2

Analisis SWOT(Strength-Weakness-Opportunity-Threat) Kuncoro (2005:51) meyatakan bahwa analisis SWOT (Strength, Weakness,

Opportunity, Threats) biasa digunakan untuk mengevaluasi kesempatan dan tantangan di lingkungan bisnis maupun pada lingkungan internal perusahaan. Manajer tingkat atas menggunakan SWOT untuk mendorong refleksi diri dan


diskusi kelompok tentang bagaimana mengembangkan perusahaan dan posisinya untuk mencapai sukses. Analisis SWOT hanya bermanfaat dilakukan apabila telah secara jelas ditentukan dalam bisnis apa perusahaan beroperasi,dank e arah aman perusahaan menuju ke masa depan serta ukuran apa saja yang digunakan untuk menilai keberhasilan orgnisasi/manajemen dalam menjalankan misinya dan mewujudkan visinya.

Hasil

analisis

akan

memetakan

posisi

perusahaan

terhadap

lingkungannyadan menyediakan pilihan strategi umum yang sesuai, serta dijadikan dasar dalam menetapkan sasaran-sasaran organisasi selama 3-5 tahun kedepan untuk memenuhi kebutuhan dan harapan para stakeholder. (Situmorang 2008:253) 2.3

Analisis Lingkungan Jatmiko (2003:31) menegaskan bahwa lingkungan merupakan salah satu

unsur penting dalam proses manajemen stratejik, sebab analisis lingkungan menghasilkan informasi yang diperlukan untuk menilai dan melihat masa depan organisasi/perusahaan. Banyak perusahaan/organisasi menjadi korban perubahan, sedang lainnya menggunakan perubahan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Tujuan dari analisis lingkungan adalah agar organisasi/perusahaan mampu memanfaatkan informasi perubahan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif di masa depan. Adapun yang menjadi lingkungan perusahaan yang mempengaruhi perusahaan tersebut dalam kegiatannya, yaitu sebagai berikut:


2.3.1 Analisis Lingkungan Eksternal Tujuan dari audit eksternal (eksternal audit) adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Perusahaan harus mampu merespon baik secara ofensif maupun defensif terhadap berbagai faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau dengan meminimalkan dampak dari ancaman potensial. Kekuatan-kekuatan eksternal (external forces) menurut David (2011:120), dapat dibagi menjadi lima kategori, yaitu: 1. Kekuatan Ekonomi Keadaan ekonomi berdampak langsung terhadap daya tarik potensial dari beragam strategi yang dapat diterapkan oleh sebuah perusahaan. Contoh, saat keadaan pasar mengalami pertumbuhan, hal tersebut berarti terjadi peningkatan daya beli konsumen yang akan mempengaruhi peningkatan keuntungan perusahaan. Selain itu, saat tingkat suku bunga sebuah negara mengalami kenaikan, maka dana yang diperlukan perusahaan untuk melakukan ekspansi modal menjadi lebih mahal sehingga akan berpengaruh terhadap strategi yang akan diambil perusahaan. 2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis dan Lingkungan Hampir semua produk, jasa, pasar dan konsumen dipengaruhi secara signifikan oleh keadaan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan. Perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografis, dan lingkungan


menjadi tantangan bagi organisasi-organisasi kecil, besar, laba, dan nirlaba di semua industri dalam menghadapi persaingan bisnis. 3. Kekuatan Politik, Pemerintahan dan Hukum Keadaan politik, pemerintahan, dan hukum dapat menggambarkan peluang dan ancaman utama bagi organisasi kecil maupun besar. Sebuah industri dan perusahaan yang kegiatan operasionalnya bergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah, regulasi politik merupakan faktor terpenting bagi kelangsungan perusahaan tersebut. 4. Kekuatan Teknologi Peluang dan ancaman besar lainnya yang menjadi pertimbangan perusahaan dalam merumuskan strategi bersaing, yaitu kekuatan teknologi. Produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, konsumen, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif organisasi sangat dipengaruhi oleh kemajuan teknologi. Kemajuan teknologi dapat menjadi keunggulan kompetitif baru yang lebih baik daripada keunggulan kompetitif sebelumnya. Kemajuan teknologi juga dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan pengembangbiakan produk yang lebih baik, mengubah posisi biaya kompetitif relatif dalam suatu industri, serta mengakibatkan produk dan jasa yang ada saat ini menjadi usang. 5. Kekuatan Kompetitif Untuk menetapkan strategi yang tepat bagi perusahaan diperlukan pengumpulan dan evaluasi informasi tentang pesaing. Banyak perusahaan memiliki divisi-divisi yang bersaing di industri yang berbeda. Banyak


perusahaan multidivisional umumnya tidak menyediakan informasi penjualan dan laba menurut divisi karena alasan kompetitif, hal tersebut menjadi kendala dalam mengidentifikasi pesaing. 2.3.2 Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal pada perusahaan dipengaruhi oleh beberapa kekuatan yang terdapat di perusahaan tersebut. David (2011:179) menyatakan bahwa kekuatan yang ada dalam lingkungan internal perusahaan terdiri dari manajemen, pemasaran, keuangan, produksi dan penelitian dan pengembangan. Berikut penjelasan dari kekuatan internal yang terdapat dalam perusahaan, yaitu: 1. Manajemen Terdapat lima kegiatan utama dalam fungsi manajemen (functions of management), yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan pengontrolan. 2. Pemasaran Pemasaran merupakan proses pendefinisian, pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa. Cakupan kegiatan pemasaran ditentukan oleh konsep pemasaran yang disebut bauran pemasaran. Menurut Lupiyoadi (2001:58) elemen marketing mix terdiri dari tujuh hal, yaitu: a. Product, merupakan keseluruhan konsep objek atau proses yang memberikan sejumlah nilai kepada konsumen. Yang perlu diperhatikan dalam produk adalah konsumen tidak hanya membeli fisik dari produk itu


saja tetapi membeli benefit dan value dari produk tersebut yang disebut “the Offer.” Terutama pada produk jasa yang kita kenal tidak menimbulkan beralihnya kepemilikan dari penyedia jasa kepada konsumen. b. Pricing, strategi penentuan harga sangat signifikan dalam pemberian nilai kepada konsumen dan mempengaruhi citra produk, serta keputusan konsumen untuk membeli. Penentuan harga juga berhubungan dengan pendapatan dan turut mempengaruhi penawaran atau saluran pemasaran. Akan tetapi hal terpenting adalah keputusan dalam penentuan harga harus konsisten dengan strategi pemasaran secara keseluruhan. Tujuan penetapan harga harus mengalir dari, dan sesuai dengan tujuan pemasaran dan tingkat perusahaan. Tujuan penetapan harga harus dinyatakan secara eksplisit karena tujuan tersebut berpengaruh langsung terhadap kebijakan penentuan harga, begitu pula dengan metode yang digunakan untuk menentukan harga c. Place, merupakan gabungan antara lokasi dan keputusan atas saluran distribusi,

dalam

hal

ini

berhubungan

dengan

bagaimana

cara

penyampaian jasa kepada konsumen dan dimana lokasi yang strategis. Lokasi berarti berhubungan dengan dimana perusahaan harus bermarkas dan melakukan operasi. Dalam hal ini ada tiga jenis interaksi yang mempengaruhi lokasi, yaitu : 1) Konsumen mendatangi pemberi jasa (perusahaan) : apabila keadaannya seperti ini maka lokasi menjadi sangat penting. Perusahaan sebaiknya


memilih tempat yang dekat dengan konsumen sehingga mudah dijangkau, dengan kata lain harus strategis. 2) Pemberi jasa mendatangi konsumen : dalam hal ini lokasi tidak terlalu penting, tetapi yang harus diperhatikan adalah penyampaian jasa harus tetap berkualitas. 3) Pemberi jasa dan konsumen tidak bertemu secara langsung : berarti penyedia jasa dan konsumen berinteraksi melalui sarana tertentu, seperti telepon, komputer, atau surat. Dalam hal ini lokasi menjadi sangat tidak penting selama komunikasi antara kedua belah pihak dapat terlaksana. d. Promotion, hal yang perlu diperhatikan dalam pemilihan promosi adalah pemilihan bauran promosi (promotion mix) yang terdiri atas : 1) Iklan (advertising) 2) Penjualan perorangan (personel selling) 3) Promosi penjualan (sales promotion) 4) Hubungan masyarakat (public relation) 5) Informasi dari mulut ke mulut (word of mouth) 6) Surat pemberitahuan langsung (direct mail) Pemasar

dapat

memilih

sarana

yang

dianggap

sesuai

untuk

mempromosikan jasa mereka. Ada beberapa faktor yang harus diperhatikan dalam promosi, yaitu : 1) Identifikasi terlebih dahulu audiens targetnya, hal ini berhubungan dengan segmentasi pasar.


2) Tentukan tujuan promosi, apakah untuk menginformasikan, mempengaruhi, atau untuk mengingatkan. 3) Pengembangan pesan yang disampaikan, hal ini berhubungan dengan isi pesan, struktir pesan, gaya pesan, dan sumber pesan. 4) Pemilihan bauran komunikasi, apakah itu personal communication atau non-personal communication. e. People, dalam hubungannya dengan pemasaran jasa, maka people yang berfungsi sebagai penyedia jasa sangat mempengaruhi kualitas jasa yang diberikan. Keputusan dalam ‘orang’ ini berarti berhubungan dengan seleksi, pelatihan, motivasi, dan manajemen sumber daya manusia. Pentingnya ‘orang’ dalam pemasaran jasa berkaitan erat dengan pemasaran internal. Pemasaran internal adalah interaksi atau hubungan antara setiap karyawan dan departemen dalam suatu perusahaan yang dalam hal ini dapat diposisikan sebagai konsumen internal dan pemasok internal. Tujuan dari adanya hubungan tersebut adalah untuk mendorong ‘orang’ dalam kinerja memberikan kepuasan kepada konsumen. f.

Process, merupakan gabungan semua aktivitas, umumnya terdiri dari prosedur, jadwal pekerjaan, mekanisme, aktivitas dan hal-hal rutin, dimana jasa dihasilkan dan disampaikan kepada konsumen. Proses dapat dibedakan dalam dua cara, yaitu : 1) Kompleksitas, berhubungan dengan langkah-langkah dan tahap dalam proses.


2) Keragaman, berhubungan dengan adanya perubahan dalam langkahlangkah atau tahapan proses. g.

Bukti Fisik (Physical Evidence), merupakan unsur tangible dari jasa yang dapat dilihat dalam berbagai bentuk, misalnya brosur paket liburan yang atraktif dan memuat foto lokasi liburan dan tempat menginap, penampilan staf yang rapi dan sopan, seragam pilot dan pramugari yang mencerminkan kompetensi mereka, dekorasi internal dan eksternal bangunan yang atraktif, ruang tunggu yang nyaman, dan lain-lain.

3. Keuangan Perumusan strategi yang efektif dapat ditentukan berdasarkan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi Faktor keuangan berperan besar dalam mempengaruhi strategi yang ada dan menggeser rencana penerapan. 4. Produksi Fungsi produksi/operasi sebuah perusahaan mencakup semu aktivitas yang mengubah input menjadi barang atau jasa. Manajemen produksi/operasi menangani input, transformasi, dan output yang beragam dari satu industri dan pasar ke industri dan pasar yang lain. 5. Penelitian dan Pengembangan Kekuatan internal perusahaan lainya yang harus diperhatikan, yaitu penelitian dan pengembangan - litbang (research and development). Manajemen fungsi litbang yang efektif membutuhkan kemitraan yang strategis dan operasional antara fungsi litbang dengan fungsi-fungsi bisnis penting lainnya. Misi litbang secara keseluruhan menjadi luas, termasuk mendukung bisnis yang sudah ada,


mambantu peluncuran bisnis baru, mengembangkan produk baru, memperbaiki kualitas produk, meningkatkan efisiensi produksi, serta memperdalam atau memperluas kapabilitas teknologis perusahaan. 6. Sistem Informasi Manajemen Dalam sebuah perusahaan sangat diperlukan sistem informasi manajemen yang baik yang dapat menghubungkan semua fungsi bisnis yang ada, sehingga dapat dijadikan sebagai landasan dalam membuat keputusan manajerial. Sistem informasi manajemen bertujuan untuk meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Dalam penerapannya sistem informasi manajemen berperan untuk mengumpulkan data mengenai pemasaran, keuangan, produksi, dan hal-hal yang terkait dengan personalia secara internal, juga faktor-faktor eksternal seperti keadaan sosial, budaya, demografis, lingkungan, ekonomi, politik, pemerintahan, hukum, dan teknologi. 2.4

Perumusan Strategi Bersaing Aplikasi untuk menentukan strategi utama berdasarkan konsep David dalam

Husein Umar (2005: 219) dilakukan melalui pemakaian beberapa matriks dengan tiga tahap pelaksanaan, yaitu: 1.

The Input Stage a. Matriks External Factor Evaluation (EFE) Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi,


persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh

secara

langsung

maupun

tidak

langsung

terhadap

perusahaan. Tahapan Kerja 1) Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek eksternal yang mencakup perihal opportunities (peluang) dan threats (ancaman) bagi perusahaan. 2) Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya. 3) Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, dimana: 1 = sangat lemah 2 = cukup lemah 3 = cukup kuat 4 = sangat kuat Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan. 4) Kalikan nilai bobot dengan nilai ratingnya untuk mendapatkan skor semua critical success factors.


5) Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak

memanfaatkan

peluang-peluang

yang

ada

atau

tidak

menghindari ancaman-ancaman eksternal. Tabel 2.1 Matriks EFE Key External Factors

Bobot

Rating

Skor

Peluang (Opportunities) Ancaman (Threats) Total Sumber: Husein Umar (2005:249) b. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi/operasi.


Tahapan Kerja Pada prinsipnya, tahapan kerja pada matriks IFE sama dengan matriks EFE: 1) Buatlah daftar critical success factors untuk aspek internal kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses). 2) Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya. 3) Beri rating (nilai) antara 1 sampai 4 bagi masing-masing faktor yang memiliki nilai: 1 = sangat lemah 2 = cukup lemah 3 = cukup kuat 4 = sangat kuat Jadi, rating mengacu pada kondisi perusahaan, sedangkan bobot mengacu pada industri di mana perusahaan berada. 4) Kalikan antara bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk menentukan nilai skornya. 5) Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal


yang kuat. Seperti halnya pada matriks EFE, matriks IFE terdiri dari cukup banyak faktor. Jumlah faktor-faktornya tidak berdampak pada jumlah bobot karena ia selalu berjumlah 1,0. Tabel 2.2 Matriks IFE Key Internal Factors

Bobot

Rating

Skor

Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness) Total Sumber: Husein Umar (2005:251) c. Matriks Competitive Profile (CP) Competitive Profile Matrix digunakan untuk mengidentifikasi para pesaing utama perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan utama mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan. Bobot, Rating, dan Score baik pada CP Matrix maupun IFE Matrix, memiliki maksud yang sama. Kedua analisis tersebut berfokus pada faktor internal. Akan tetapi, bagaimanapun juga ada beberapa perbedaan penting antara IFE Matrix dan CP Matrix. Pertama, critical success factors yang ada pada CP Matrix lebih luas, tetapi, akibatnya data menjadi kurang spesifik dan kurang aktual, serta berfokus pada pengeluaran-pengeluaran internal. Ini berbeda dengan IFE Matrix. Kedua, critical success factors yang ada dalam CP Matrix tidak dikelompokkan ke dalam kekuatan dan kelemahan seperti pada IFE Matrix.


Dalam CP Matrix, rating dan score untuk perusahaan-perusahaan pesaing

dapat

dibandingkan

dengan

perusahaan

yang

diteliti.

Pembandingan itu dapat memberikan informasi tentang strategi internal yang penting. Tabel 2.3 Matriks CP Perusahaan Pesing 1

Critical Success

Pesaing 2

Contoh

Bobot Factors

Rating

Skor

Rating

Skor

Rating

Skor

Total Sumber: Husein Umar (2005:252) 2.

The Matching Stage a. Matriks TOWS/SWOT Setelah paparan tiga macam matriks untuk input-stage, berikut dipaparkan matriks-matriks untuk matching-stage. Yang pertama adalah matriks TOWS/SWOT. Matriks Threats – Opportunities – Weakness – Strengths (TOWS) merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat tipe strategi yang dimaksud adalah: 1) Strategi SO (Strength- Opportunity) Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. 25 Universitas Sumatera Utara

2) Strategi WO (Weakness- Opportunity) Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. 3) Strategi ST (Strength- Threat) Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. 4) Strategi WT (Weakness- Threat) Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Tabel 2.4 Matriks TOWS IFAS

Strengths

Weaknesses

Kekuatan-kekuatan

Kelemahan-kelemahan

internal perusahaan

internal perusahaan

Opportunities

Strategi SO

Strategi WO

Peluang-peluang

Kekuatan untuk

Memperkecil

eksternal yang ada

meraih keuntungan

kelemahan dengan

dari peluang yang ada

memanfaatkan

EFAS

keuntungan dari peluang yang ada Threats

Strategi ST

Strategi WT

Ancaman-ancaman

Kekuatan untuk

Memperkecil

eksternal yang ada

menghindari ancaman kelemahan dan menghindari ancaman

Sumber: Husein Umar (2005:252)


b. Matriks Internal-Eksternal (IE) IE Matrix bermanfaat untuk memposisikan suatu SBU perusahaan ke dalam matriks yang terdiri dari 9 sel. IE Matrix terdiri atas dua dimensi, yaitu total skor dari IFE Matrix pada sumbu X dan total skor dari EFE Matrix pada sumbu Y. Perlu diingatkan kembali bahwa masing-masing SBU perusahaan harus membentuk IFE Matrix dan EFE Matrix-nya. Pada sumbu X dari IE Matrix, skornya ada tiga yaitu: skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya adalah rata-rata, dan skor 3,0-4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk EFE Matrix, skor 1,0-1,99 adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah sedang, dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi. IE Matrix memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu: 1) SBU yang berada pada sel I,II, atau IV dapat digambarkan sebagai Grow dan Build. Strategi-strategi yang cocok bagi SBU ini adalah Strategi Intensif seperti Market Penetration, Market Development, dan Product Development atau Strategi Terintegrasi seperti Backward Integration, Forward Integration, dan Horizontal Integration. 2) SBU yang berada pada sel-sel III, V atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi-strategi Hold dan Maintain. Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi Market Penetration dan Product Development. 3) SBU yang berada pada sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan strategi Harvest atau Divestiture.


Perusahaan yang dianggap paling sukses adalah perusahaan yang mampu menghasilkan bisnis yang berada pada sel I. Tabel 2.5 Matriks IE Skor Total IFE Kuat 4,0

Rata-Rata 3,0

Lemah 2,0

1,0

Tinggi I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

Skor Total EFE

3,0 Rata-rata 2,0 Rendah 1,0

Sumber: Husein Umar (2005:235) 3.

The Decision Stage Setelah pemaparan matriks-matriks input stage dan matching stage, berikut dipaparkan matriks untuk decision stage, yaitu matriks Quantitative Strategies Planning (QSP). QSPM (Quantitative Strategies Planning Matrix) adalah teknik yang dipakai pada tahap 3 dari kerangka kerja analisis formulasi strategi. Teknik ini secara jelas menunjukkan strategi alternative mana yang paling baik untuk dipilih. QSPM menggunakan input dari analisi pada tahap I dan tahap II yang memberikan informasi untuk analisis selanjutnya melalui QSPM di tahap III. QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi


untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan

key

success

factors

internal-eksternal

yang

telah

diidentifikasikan sebelumnya. Tabel 2.6 Matriks QSPM Alternatif Strategi Faktor Utama

Strategi I

Strategi II

Strategi III

Weight AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS

Faktor Eksternal Faktor Internal Total Sumber: Husein Umar (2005:260) Langkah Pengembangan QSPM 1) Buatlah daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan SBU perusahaan di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari EFE Matrix dan IFE Matrix. 2) Beri weight pada masing-masing exsternal and internal key success factors. Weight ini sama dengan yang ada di EFE Matrix dan IFE Matrix. 3) Teliti matriks-matriks pada Stage 2 dan identifikasikan strategi alternatif yang pelaksanaannya harus dipertimbangkan perusahaan. Catatlah strategi-strategi ini di bagian atas baris QSPM.


4) Tetapkan Attractiveness Score (AS), yaitu nilai yang menunjukkan kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang terpilih. Attractiveness Score ditetapkan dengan cara meneliti masing-masing external and internal key success factors. Tentukan bagaimana peran dari tiap faktor dalam proses pemilihan strategi yang sedang dibuat. Secara terinci, nilai Attractiveness Score harus ada pada masing-masing strategi untuk menunjukkan kemenarikan relatif dari satu strategi terhadap strategi lainnya. Batasan nilai Attaractiveness Scores adalah 1= tidak menarik, 2= agak menarik, 3= secara logis menarik, 4= sangat menarik. 5) Hitunglah Total Attractiveness Score yang didapat dari perkalian Weight (Tahap 2) dengan Attractiveness Score (Tahap 4) pada masing-masing baris. Total Attractiveness Score menunjukkan relative attractiveness dari masing-masing alternatif strategi. 6) Hitung Sum Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua Total Attractiveness Scores pada masing-masing kolom QSPM. Dari beberapa nilai TAS yang didapat, nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggilah yang menunjukkan bahwa alternatif strategi itu menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir.


2.5

Kerangka Berpikir Berikut merupakan bagan kerangka teori pendekatan masalah dalam

penelitian ini: Gambar 2.1 Kerangka Berpikir

Analisis Lingkungan Flash Gym

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)

Matriks Competitive Oprofile Matriks (CPM)

Matriks Internal – Eksternal (IE)

Matriks SWOT

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Strategi Bersaing Flash Gym

Sumber: Data primer yang telah diolah (2016)


2.6

Penelitian Terdahulu Ada beberapa penelitian terdahulu yang telah dilakukan berkaitan dengan

strategi bersaing dengan pendekatan analisis SWOT. Beberapa penelitian terdahulu tersebut adalah sebagai berikut: 1.

Penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Feri Haryanto yang meneliti tentang “Pemilihan Strategi Bersaing dengan Menggunakan Analisis SWOT untuk Meningkatkan Penjualan dan Pengembangan Usaha pada PT. CIFICO UTAMA CHEMICAL”. Dari ha sil analisis eksternal dan internal perusahaan

dapat

disimpulkan

bahwa

kesempatan

(opportunities)

perusahaan untuk berkembang dan bersaing dengan perusahaan lain adalah tinggi, dikarenakan terdapat kekuatan ( strengths) dari segi kualitas produk bahan-bahan kimia yang telah sesuai dengan harapan konsumen, harga bahan-bahan kimia yang bersaing dengan perusahaan kompetitor dan pelayanan yang dirasakan telah baik. Namun, masih terdapat beberapa kelemahan dari segi belum ada program promosi yang dilakukan oleh PT Cifico Utama Chemical dan metode pembayaran kredit (minimal 2 minggu) yang diharapkan konsumen (pricing decision). Selain itu, jenis strategi bersaing yang selama ini digunakan oleh PT. Cifico Utama Chemical masih belum efektif untuk memenangkan persaingan dengan perusahaan kompetitor dikarenakan jumlah kompetitor yang banyak dan masing masing competitor memiliki kekuatan daya saing tersendiri. 2.

Penelitian dilakukan oleh Amila Khusnita (2011) tentang “Analisis SWOT dalam Penentuan Strategi Bersaing (Studi Pada PT. Bank BNI Syariah


Kantor Cabang Syariah Jember)”. Melalui analisis SWOT pada PT. Bank BNI Syariah Kantor Cabang Syariah Jember diketahui bahwa terdapat faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan perusahaan yang meliputi tata kelola dan perilaku atau budaya Bank Syariah yang baik, iklim investasi positif dan semangat kerja tinggi, FDR normal, kontribusi positif terhadap masyarakat dan kelestarian lingkungan, membantu pengusaha-pengusaha di Wilayah Jember dan yang menjadi kelemahan perusahaan meliputi Tenaga ahli yang terbatas, kurangnya sarana pendukung, kurangnya aturan pendukung, promosi atau pengenalan door to door dan teknologi yang masih terbatas, serta faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang bagu perusahaan meliputi mayoritas masyarakat muslim, melakukan kerjasama, potensi masyarakat yang tinggi, fatwa MUI dan pembukaan KCPS serta ancaman

bagi perusahaan meliputi total share perbankan, kurang

pemahaman tentang perbankan syariah, kesan sulit dan rumit pada bank syariah, kesan sosial pada bank syariah dan kurang dukungan dari masyarakat yang semua hal tersebut dapat mempengaruhi penentuan strategi bersaing perusahaan. Berdasarkan analisis SWOT tersebut juga diketahui bahwa Strategi yang dapat digunakan salah satunya untuk menentukan strategi bersaing pada PT. Bank BNI Syariah Kantor Cabang Pembantu Jember yaitu stable growth strategy, artinya dalam persaingan di perbankan syariah PT. Bank BNI Syariah khususnya Kantor Cabang Syariah Jember menggunakan strategi pertumbuhan peran namun dilakukan secara bertahap sesuai dengan skala prioritas.


3.

Penelitian dilakukan oleh Afifah Juliantari (2005) tentang “Analisis Strategi Bersaing Komoditi Sayuran Di Yayasan Amanah Batasa, Kabupaten Bogor, Jawa Barat”. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Yayasan Amanah Batasa memiliki strategi keunggulan biaya menyeluruh dan berdasarkan hasil analisis SWOT dan analisis matriks QSP terdapat 6 alternatif strategi yang dapat diterapkan yaitu: melakukan kegiatan pengembangan produk; meningkatkan keunggulan produk; melakukan penetrasi pasar, menjaga hubungan baik dengan pelanggan; menempatkan tenaga kerja yang ahli/terampil terutama dalam bidang pertanian, teknologi dan manajemen; memperluas jaringan pemasaran.

4.

Penelitian dilakukan oleh Jeffry Andriana Sulistiyo Eko (2013) tentang “Strategi Keunggulan Bersaing Pada Diva Laundry Dalam Menghadapi Persaingan Antar Usaha Jasa Laundry di Mojokerto”. Hasil penelitian menunjukkan bahwa berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal kunci Diva laundry diperoleh faktor-faktor strategis yang mempengaruhi keunggulan bersaing Diva laundry dengan pesaingnya yaitu harga, teknik operasional, biaya operasional, sarana dan prasarana, promosi

dan

periklanan,

fasilitas

transportasi,

kualitas

pelayanan,

kelengkapan peralatan operasional usaha. Dari hasil analisis dan pembahasan, faktor yang menjadi keunggulan Diva laundry yang dapat digunakan untuk meningkatkan daya saing dalam menghadapi persaingan antar usaha jasa laundry yaitu faktor harga. Meskipun dari analisis persaingan matriks CPM Diva laundry masih kalah bersaing dengan Q


laundry, namun berdasarkan Matriks SWOT dan Matriks IE dapat diketahui bahwa Diva laundry masih belum menggunakan kekuatan internal yang dimiliki dengan optimal untuk memanfaatkan peluang eksternal yang ada. Berdasarkan perumusan strategi bersaing yang telah dibuat, strategi bersaing yang tepat untuk Diva laundry dalam menghadapi persaingan antar usaha jasa laundry yang lain adalah strategi penetratsi pasar yang muncul dari matriks QSPM. Strategi penetrasi dapat dilaksanakan dengan menerapkan strategi dari Matriks SWOT yaitu : memperluas pangsa pasar, menjaga dan mempertahankan loyalitas konsumen, meningkatkan pelayanan demi kepuasan konsumen, melakukan periklanan dan promosi secara efektif. Dari strategi yang ada kesemuanya merupakan inti dari strategi penetrasi pasar yang dimana perusahaan meningkatkan penjualannya atas produk dan pasar yang telah tersedia melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih agresif. 5.

Penelitian dilakukan oleh Florensia Dessy Puspitasari dan Ratih Indriyani (2014) tentang “Analisis Strategi Bersaing Pada PT. Asia Inovasi Dimensi Cipta”. Dengan melakukan analisa SWOT melalui matriks SWOT didapat beberapa strategi alternatif berupa strategi SO yaitu memperluas pasar dan mengembangkan produk software. Strategi WO yaitu meningkatkan promosi penjualan dan memberikan apresiasi kinerja karyawan perusahaan. Strategi ST yaitu mempertahankan hubungan baik dengan pelanggan baik dealer maupun pelanggan akhir. Strategi WT yaitu membuat kontrak perjanjian dengan pemasok untuk memperjelas hubungan kerja sama dengan pemasok dan mempertahankan karyawan. Sedangkan dengan menggunakan


matriks grand strategy didapat beberapa strategi alternatif yang cocok untuk PT. Asia Inovasi Dimensi Cipta yaitu, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, atau diversifikasi terkait. 3. Dengan melihat matriks SWOT dan matriks Grand Strategy maka strategi yang tepat digunakan oleh PT Asia Inovasi

Dimensi

Cipta

adalah

strategi

pengembangan

pasar

dan

pengembangan produk. Berdasarkan penelitian terdahulu di atas, maka peneliti menganalisis strategi bersaing Flash Gym melalui 3 tahap yaitu Tahap Input, Tahap Pencocokan dan Tahap Keputusan. Tahap Input menggunakan Matriks EFE, IFE dan CP. Tahap Pencocokan menggunakan Matriks SWOT dan Matriks IE. Sedangkan Tahap Keputusan menggunakan Matriks QSP.


BAB II KERANGKA TEORI. dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang dirancang untuk

Recommend Documents