BAB II KERANGKA TEORETIS

BAB II KERANGKA TEORETIS 2.1 Pengertian dan Proses Manajemen Strategis Menurut Stephanie K. Marrus dalam Umar (2008) strategi berarti suatu proses penentuan rencana para pimpinan puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi yang disertai dengan penyusunan suatu upaya atau cara agar tujuan dapat tercapai. Menurut David (2006), strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan. Manajemen strategi dapat didefenisikan sebagai ilmu tentang perumusan, pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuan. Tujuan Manajemen Strategis adalah memanfaatkan dan menciptakan peluang-peluang baru dan berbeda pada masa mendatang (David, 2006). Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap yaitu perumusan strategi, pelaksanaan strategi, dan evaluasi strategi. a.

Perumusan strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan

Universitas Sumatera Utara

tujuan jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi dan memilih strategi untuk digunakan. b.

Pelaksanaan stategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran tahuanan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasi sumber

daya

sehingga

perumusan

strategi

dapat

dilaksanakan.

Pelaksanaan strategi mencakup pengembangan budaya yang mendukung strategi, menciktakan struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha-usaha pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi. c.

Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen startegis. Tiga kegiatan pokok evaluasi strategi adalah mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini, mengukur kinerja dan melakukan tindakan korektif

Salah satu cara yang digunakan untuk mempelajari dan mengaplikasikan proses manajemen strategis adalah dengan sebuah model, dimana setiap model mempresentasikan semacam proses. Berikut ini merupakan model manajemen strategis menurut David (2006) yang dapat dilihat pada gambar berikut ini:



2.1.1 Visi, Misi, dan Tujuan Organisasi Visi merupakan rumusan dari salah satu atau gabungan dari tiga hal berikut : (1) apa yang ingin kita capai pada masa depan, (2) apa yang ingin kita peroleh pada masa depan, dan (3) kita ingin menjadi apa pada masa depan. Visi yang jelas akan menjadi dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif (David 2006). Visi akan dilengkapi dengan misi perusahaan yang menyatakan tujuan perusahaan ditinjau dari pihak yang berkepentingan dengan perusahaan yang terdiri dari pelanggan, karyawan, pemegang saham, pemerintah, pemasok perusahaan dan lain-lain. Misi adalah rumusan tentang apa yang harus kita kerjakan atau selesaikan. Pernyataan misi adalah deklarasi tentang alasan keberadaan sebuah organisasi. Pernyataan misi yang jelas adalah penting untuk merumuskan tujuan dan formulasi strategi yang efektif. Pernyataan misi ini menjawab pertanyaan ”Apa Bisnis Kita?(David 2006). 2.1.2 Analisis Lingkungan Organisasi Organisasi yang sukses adalah organisasi yang dapat mengenali dan memberi interaksi secara menguntungkan terhadap kebutuhan, serta kecenderungan yang belum terpenuhi dalam lingkungan. Analisis lingkungan merupakan suatu proses yang digunakan perencana strategis untuk memonitor sektor lingkungan dalam menentukan peluang-peluang ataupun ancaman-ancaman terhadap organisasi (Jauch dan Glueck 1988, dalam Kristiyani 2008). Lingkungan organisasi dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal.


a. Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal merupakan tahap pengkajian faktorfaktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan dalam suatu organisasi. Kekuatan merupakan suatu kelebihan khusus yang memberikan keunggulan komparatif di dalam suatu industri yang berasal dari organisasi. Sedangkan kelemahan merupakan keterbatasan dan kekurangan dalam hal sumber daya, keahlian dan kemampuan yang secara nyata menghambat aktivitas keragaan organisasi. Menurut David (2006), terdapat beberapa faktor yang diidentifikasi dalam lingkungan internal perusahaan, yaitu : 1) Manajemen Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan pengendalian

upaya anggota organisasi

dan proses penggunaan

semua

sumberdaya organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Menurut David (2006), terdapat lima fungsi manajemen, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian. 2) Pemasaran Pemasaran dapat dideskripsikan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Menurut Kotler (1999), terdapat empat macam bauran pemasaran, yaitu produk, harga, distribusi, dan promosi. 3) Keuangan atau Akuntansi Dana dibutuhkan dalam operasional organisasi. Oleh karena itu, faktor - faktor yang harus diperhatikan dalam aspek keuangan atau akuntansi, adalah kemampuan organisasi memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang,


beban yang harus ditanggung organisasi sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk, pemantauan enyebab inefisiensi, dan sistem akunting yang handal (Umar 2008). 4) Produksi/Operasi Fungsi produksi atau operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Menurut David (2006), manajemen produksi atau operasi terdiri atas lima area keputusan atau fungsi : proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas. 5) Sumber Daya Manusia Manusia merupakan sumber daya terpenting bagi perusahaan. Oleh karena itu, manajer perlu berupaya agar terwujud perilaku positif di kalangan karyawan perusahaan. Beberapa faktor yang perlu diperhatikan pada aspek sumber daya manusia, antara lain langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen SDM, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas, dan sistem imbalan (Umar 2008). 6) Penelitian dan Pengembangan Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk khususnya harus memiliki orientasi litbang yang kuat. Pengeluaran litbang ditujukan pada pengembangan produk baru sebelum pesaing melakukannnya untuk memperbaiki kualitas produk atau untuk memperbaiki proses produksi untuk menurunkan biaya. Badan

usaha

pemerintah

dan organisasi

nirlaba

biasanya tidak

mementingkan hubungan anatara fungsi bisnis (David, 2006). Oleh sebab itu hal-


hal yang berkaitan dengan peningkatan laba secara financial tidak menjadi pembahasan dalam Gladikarya ini. B. Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal diperlukan untuk mengetahui faktorfaktor yang dapat memberikan peluang dan ancaman bagi organisasi. Pada umumnya lingkungan eksternal berada di luar kontrol perusahaan. Menurut Pearce dan Robinson (1997), lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan jauh dan lingkungan industri.Lingkungan Jauh menurut Pearce dan Robinson (1997) lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu organisasi tertentu, yaitu faktor ekonomi, sosial, politik, dan faktor teknologi.

2.1.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Penyuluh Pertanian

Menurut Yusri (1999), ada dua faktor yang mempengaruhi kinerja penyuluh pertanian dalam bekerja secara professional, yaitu:

a. Faktor Internal Penyuluh Pertanian. Kinerja penyuluh dipengaruhi oleh faktor-faktor dari penyuluh itu sendiri. Inilah yang disebut faktor internal yang terdiri dari: 1. Pendidikan formal penyuluh pertanian. Telah ditetapkan basis pendidikan formal pertanian minimal Diploma III atau memperoleh sertifikat pendidikan dan latihan fungsional dibidang penyuluhan pertanian. Tingkat pengetahuan mempengaruhi keterampilan dan keahlian yang dimiliki untuk melaksaanakan tugasnya mengimbangi dinamika masyarakat petani.


2. Umur Penyuluh Pertanian Semakin bertambah umur dan golongan penyuluh, persepsi penyuluh pertanian tentang jabatan fungsional dalam pengembangan karier dan profesi penyuluh semakin rendah. 3. Masa Kerja Penyuluh Pertanian Semakin lama masa kerja, penyuluh akan semakin menguasai bidang pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya sehingga akan semakin matang dan pekerja lebih produktif dan bersaamaan dengan kemampuan kerja menentukan kinerja kerja. b. Faktor Eksternal. Beberapa faktor eksternal penyuluh yang dipertimbangkan berhubungan dengan kinerja penyuluh pertanian adalah: 1. Ketersediaan sarana dan prasarana yang diperlukan. Dengan adanya sarana dan prasarana seperti teknologi pertanian, pelatihan, transportasi, computer, OHP dan lain-lain sangat diperlikan penyuluh dalam pelaksanaan tugasnya. 2. Sistem penghargaan Hal ini biasanya terkait dengan perbaikan sistem penggajian, tunjangan fungsional dan dana operasional serta jabatan atau kepangkatan. 3. Komoditas dominan di wilayah binaan Kebiasaan pola tanam yang dilakukan oleh petani secara turun temurun telah memberikan pengetahuan teknologi usahatani dan pengalaman berharga kepada petani untuk dapat dikembangkan kearah yang lebih maju dan rasional dalam interaksinya bersama-sama penyuluh.


2.1.4 Matriks IFE dan EFE Matriks IFE ditujukan untuk mengidentifikasi faktor lingkungan internal dan mengukur sejauh mana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki unit yang dianalisis. Matriks EFE ditujukan untuk mengidentifikasi faktor lingkungan eksternal dan mengukur sejauh mana peluang dan ancaman yang dihadapi unit yang dianalisis (Rangkuti, 2008) 2.1.5 Matriks SWOT Menurut Rangkuti (2008), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Melalui analisis ini, perusahaan diharapkan dapat menyusun berbagai alternatif strategi berdasarkan kombinasi antara faktor kekuatan, kelemahan, peluang, adan ancaman. Matriks SWOT adalah alat yang penting bagi seorang manajer dalam mengembangkan empat tipe strategi, yaitu SO (Strenghts-Opportunities), WO (Weaknesses- Opportunities), ST (Strenghts-Threats), dan WT (WeaknessesThreats). 2.1.6 Manajemen Strategik Sektor Publik Manajemen strategik tidak hanya digunakan pada sektor swasta tetapi juga sudah diterapkan pada sektor publik. Penerapan manajemen strategik pada kedua jenis institusi tersebut tidak jauh berbeda, hanya pada organisasi sektor publik tidak menekankan tujuan organisasi pada pencarian laba tetapi lebih pada pelayanan. Menurut Anthony dan Young dalam Mahsun (2009) penekanan organisasi sektor publik dapat diklasifikasikan ke dalam 7 hal yaitu: (1) Tidak bermotif mencari keuntungan. (2) Adanya pertimbangan khusus dalam pembebanan pajak. (3) Ada kecenderungan berorientasi semata – mata pada


pelayanan. (4) Banyak menghadapi kendala yang besar pada tujuan dan strategi. (5) Kurang banyak menggantungkan diri pada kliennya untuk mendapatkan bantuan keuangan (6) Dominasi profesional. (7) Pengaruh politik biasanya memainkan peranan yang sangat penting. Seorang ahli bernama Koteen menambahkan satu hal lagi yaitu less responsiveness bureaucracy dimana menurutnya birokrasi dalam organisasi sektor publik sangat lamban dan berbelit – belit. Sedangkan pada sektor swasta penekanan utamanya pada pencarian keuntungan atau laba dan tentunya kelangsungan hidup organisasi melalui strategi dan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Analisis SWOT merupakan salah satu alat dalam manajemen strategik untuk menentukan

kekuatan

(strength),

kelemahan

(weakness),

kesempatan

(opportunity) dan ancaman (threat) dalam organisasi (Salusu,2003). Analisis SWOT diperlukan dalam penyususnan strategi organisasi agar dapat mencapai tujuan dengan efektif dan efisien. Walaupun analisis SWOT dianggap sebagai suatu hal yang penting namun kadang kala manajer menghadapi masalah dalam analisis ini. Masalah – masalah tersebut adalah : 1. The Missing link Problem, masalah ini timbul karena hilangnya unsur keterkaitan, yaitu gagalnya menghubungkan evaluasi terhadap faktor internal dan evaluasi terhadap faktor eksternal. Kegagalan tersebut akan berimbas pada lahirnya suatu keputusan yang salah yang mungkin saja untuk menghasilkannya sudah memakan biaya yang besar. 2. The Blue Sky Problem, masalah ini identik dengan langit biru dimana langit yang biru selalu mebawa kegembiraan karena cuaca yang cerah. Hal ini menyebabkan

pengambil

keputusan

kadang

terlalu

cepat

dalam


menetapkan sesuatu keputusan tanpa mempertimbangkan ketidakcocokan antara faktor internal dan faktor eksternal sehingga meremehkan kelemahan organisasi yang ada dan membesar – besarkan kekuatan dalam organisasi. 3. The Silver Lining Problem, masalah yang berkaitan dengan timbulnya suatu harapan dalam kondisi yang kurang menggembirakan. Hal ini timbul karena pengambil keputusan mengharapkan sesuatu dalam kondisi yang tidak menguntungkan. Masalah akan timbul apabila pengambil keputusan meremehkan pengaruh dari ancaman lingkungan tersebut. 4. The all Things To All People Problem, suatu falsafah yang dimana pengambil keputusan cenderung untuk memusatkan perhatian pada kelemahan organisasinya. Sehingga banyak waktu yang dihabiskan hanya untuk memeriksa kelemahan yang ada dalam organisasi tanpa melihat kekuatan yang ada dalam organisasi tersebut. 5. The Putting The Cart Before The Horse problem, Mereka memulai untuk menetapkan strategi dan rencana tindak lanjut sebelum menguraikan secara jelas terhadap pilihan strateginya. Semua kendala diatas haruslah dihindari oleh semua organisasi sektor publik dalam melakukan analisis SWOT karena sebenarnya analisis SWOT apabila dilakukan dengan tepat sejak awal akan membantu organisasi sektor publik dalam mencapai visi, misi dan tujuan yang ditetapkan. 2.2. Kinerja Kinerja atau performance merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan

atau kebijakan dalam


mewujudkan sasaran, tujuan, visi, misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis organisasi (Moeheriono, 2009). Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, melainkan selalu berhubungan dengan kepuasan kerja karyawan dan tingkat besaran imbalan yang diberikan, serta dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan dan sifat-sifat individu. Beberapa aspek mendasar dalam pengukuran kinerja yaitu: 1. Menetapkan tujuan, sasaran dan strategi organisasi dengan menetapkan secara umum apa yang diinginkan organisasi sesuai dengan tujuan, visi dan misinya. 2. Merumuskan indikator kinerja, dan ukuran kinerja yang mengacu pada penilaian kinerja secara tidak langsung, sedangkan indikator kinerja mengacu pada pengukuran kinerja secara langsung yang berbentuk keberhasilam utama (critical success factor), dan indikator kinerja kunci (key performance indicator). 3. Mengukur tingkat capaian tujuan dan sasaran organisasi , menganalisis hasil

pengukuran kinerja yang dapat diimplementasikan dengan

membandingkan tingkat capaian tujuan dan sasaran organisasi. 4. Mengevaluasi

kinerja

dengan

menilai

kemajuan

organisasi

dan

pengambilan keputusan yang berkualitas, memberikan gambaran atau hasil kepada organisasi seberapa besar tingkat keberhasilan tersebut dan mengevaluasi langkah apa yang diambil organisasi selanjutnya. 2.2.1 Akuntabilitas Kinerja Pemerintah Akuntabilitas

pemerintah

dalam

negara

demokrasi

harus

berlandaskan pada prinsip dasar bahwa kekuasaan tertinggi berada ditangan


rakyat. Berdasarkan Instruksi Presiden no.7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (AKIP), sasaran sistem AKIP tersebut adalah sebagai berikut: 1. Menjadikan instansi pemerintah yang akuntabel sehingga dapat beroperasi secara efisien, efektif dan responsive terhadap aspirasi masyarakat dan lingkungannya. 2. Terwujudnya

transparansi instansi pemerintah dalam terwujudnya

partisipasi masyarakat dalam pelaksaan pembangunan nasional. 3. Terpeliharannya

kepercayaan

masyarakat

kepada

pemerintah

atas

pertanggung jawabannya. Secara teknis pelaksanaan AKIP di Indonesia telah diatur melalui Inpres No.7 Tahun 1999, Tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (AKIP), dan ditindak lanjuti dengan keputusan Kepala Lembaga Administrasi Negara No. 589/IX/6/Y/1999 tentang Pedoman Penyusunan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instasi Pemerintah yang di sempurnakan melalui Keputusan Kepala LAN No. 239/IX/6/8/2003. Setiap instansi pemerintah harus menyerahkan Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP), yang berdasarkan dari rencana dan kegiatan yang berpedoaman dalam rencana strategis berisikan visi, misi, tujuan, sasaran, dan strategi instansi. 2.2.2 Indikator dan Penilaian Kinerja Definisi indikator kinerja adalah ukuran kuantitatif atau kualitatif yang menggambarkan tingkat pencapaian suatu sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan (BPKP, 2000). Sementara menurut Lohman (2003) dalam Mahsun (2009), indikator kinerja (performance indicators) adalah suatu variabel yang


digunakan untuk mengekspresikan secara kuantitatif efektivitas dan efisiensi proses atau operasi dengan berpedoman pada target-target dan tujuan organisasi. Jadi jelas bahwa indikator kinerja merupakan kriteria yang digunakan untuk menilai keberhasilan pencapaian tujuan organisasi yang diwujudkan dalam ukuran-ukuran tertentu. Indikator kinerja (performance indicator) sering disamakan dengan ukuran kinerja (performance measure). Namun sebenarnya, meskipun keduanya merupakan kriteria pengukuran kinerja, terdapat perbedaan makna. Indikator kinerja mengacu pada penilaian kinerja secara tidak langsung yaitu hal-hal yang sifatnya hanya merupakan indikasi-indikasi kinerja, sehingga bentuknya cenderung kualitatif. Sedangkan ukuran kinerja adalah kriteria kinerja yang mengacu pada penilaian kinerja secara langsung, sehingga bentuknya lebih bersifat kuantitatif. Indikator kinerja dan ukuran kinerja ini sangat dibutuhkan untuk menilai tingkat ketercapaian tujuan, sasaran, dan strategi. Indikator Kinerja (performance indicator), sering disamakan dengan ukuran kinerja. Namun sebenarnya meskipun keduannya merupakan sama-sama dalam kriteria pengukuran kinerja, tetapi terdapat perbedaan arti dan maknanya. Pada indikator kinerja mengacu pada penilaian kinerja secara tidak langsung yaitu hal-hal yang bersifat hanya merupakan indikasi kinerja saja sehingga bentuknya cenderung kualitatif, sedangkan ukuran kinerja adalah kriteria yang mengacu pada penilaian kinerja secara tidak langsung sehingga lebih bersifat kuantitatif. Dalam keberhasilan utama organisasi atau disebut critical success factor (CFS) adalah area yang mengindikasikan kesuksesan kinerja unit kerja


organisasi. CFS sering disamakan pengertiannya dengan key performance indicator (KPI) Faktor penting yang berkaitan dengan keberhasilan jangka panjang organisasi adalah kemampuannya dalam mengukur seberapa baik karyawan berkarya dan menggunakan informasi tersebut guna memastikan bahwa pelaksanaan memenuhi standar sekarang dan meningkat sepanjang waktu. Penilaian kinerja adalah suatu alat yang bermanfaat tidak hanya untuk mengevaluasi kerja dari karyawan , tetapi juga untuk mengembangkan dan memotivasi karyawan (Sofyandi,2008). Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses organisasi dalam mengevaluasi pelaksaan karyawan. Penilaian kinerja adalah penilaian tentang prestasi kerja karyawan dan akuntabilitasnya. Penilaian kinerja secara keseluruhan merupakan proses yang berbeda dari evaluasi pekerjaan. Penilain kinerja berkenaan dengan seberapa baik seseorang melakukan pekerjaan yang ditugaskan padanya. Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi penilaian kinerja yaitu karakteristik situasi, deskripsi pekerjaan, spesialisasi pekerjaan dan standar kerja, tujuan-tujuan penilaian kinerja, sikap para karyawan dan manajer terhadap evaluasi. Elemen penilaian kinerja menurut Furtwengler (2001) meliputi perbaikan kinerja, pengembangan karyawan, kepuasan karyawan, keputusan kompensasi, dan ketrampilan berkomunikasi. Sementara itu perbaikan kinerja diukur dalam hal kecepatan, kualitas, layanan dan nilai.


2.2.3. Manajemen Kinerja Menurut Sofo (2003) dalam bukunya Pengembang Sumberdaya Manusia, manajemen kinerja adalah sebuah alat manajemen yang penting untuk mengatur orang-orang dalam organisasi. Ini telah ditunjukkan sebagai mekanisme yang efektif untuk mengembangkan dan meningkatkan keompetensi dari pekerja dan mempergunakan peningkatan tersebut untuk meningkatkan kinerja. Manajemen kinerja memiliki fungsi yang dapat dilihat dari dua aspek yaitu aspek individu dan organisasi. Dari perspektif organisasi manajemen kinerja akan: a. menata perioritas manajemen dan staf dengan rencana organisasi atau bisnis. b. mengintegrasi sasaran organisasional dan kinerja dari individu-individu. c. memberikan sebuah system manajemen

yang menekankan dan

merangsang kinerja yang kuat. d. memberikan kerangka kerja untuk pengaturan komunikasi dengan eksekutif e. mengakui kinerja yang telah ada dan berusaha meningkatkan lebih jauh Dari persfektif individual manajemen kinerja akan meningkatkan pekerja dan manajemen untuk: a.

memiliki kesadaran yang jelas terhadap tujuan dan untuk memahami apa yang diharapkan dari mereka

b.

memandang kinerja mereka sendiri terhadap sasaran organisasi.

c.

mengenali kinerja mereka sendiri melalui identifikasi dan evaluasi teratut.


Secara umum manajemen kinerja bersifat siklus, dimana manajemen dan pekerja bekerja sama pada seluruh tahapan. Empat tahapan itu adalah: a. Perencanaan Kinerja b. Pelatihan dan umpan balik c. Pengkajian dan pengembangan d. Penghargaan

Perencanaan

Penghargaan

Pelatihan

Siklus Manajemen Kinerja

Pengulasan

Gambar 2. Siklus Manajemen Kinerja 2.3 Pengertian Penyuluhan Pertanian Penyuluhan adalah suatu proses pembelajaran bagi pelaku utama serta

pelaku

usaha

agar

mereka

mau

dan

mampu

menolong

dan

mengorganisasikan dirinya dalam mengakses informasi pasar, teknologi, permodalan dan sumberdaya lainnya, sebagai upaya untuk meningkatkan produktivitas,

efisiensi

usaha,

pendapatan,

dan

kesejahteraannya

serta

meningkatkan kesadaran dalam pelestarian fungsi lingkungan hidup (UU no. 16). Tujuan penyuluhan pertanian adalah merubah perilaku utama dan pelaku usaha melalui peningkatan pengetahuan, keterampilan dan motivasinya. Penyuluhan


sebagai proses pendidikan atau proses belajar diartikan bahwa kegiatan penyebarluasan informasi dan penjelasan yang diberikan dapat merangsang terjadinya terjadinya perubahan perilaku yang dilakukan melalui proses pendidikan atau kegiatan belajar. Dalam UU RI No. 16 Tahun 2006 disebutkan bahwa sistem penyuluhan pertanian merupakan seluruh rangkaian pengembangan kemampuan, pengetahuan, keterampilan serta sikap pelaku utama (pelaku kegiatan pertanian) dan pelaku usaha melalui penyuluhan. Oleh karena itu dalam UU. No. 16 disebutkan bahwa penyuluhan pertanian adalah suatu proses pembelajaran bagi pelaku utama (pelaku kegiatan pertanian) serta pelaku usaha. Berkaitan dengan penyuluhan sebagai pendidikan non-formal di bidang pertanian, penyuluh pertanian tidak lain sebagai aparatur pertanian yang berfungsi sebagai pendidik non formal pada masyarakat petani-nelayan/pedesaan. Menurut Abbas (1999) bahwa penyuluh pertanian dapat menampilkan dirinya sebagai penasehat, komunikator dan motivator dalam rangka proses alih ilmu dan teknologi, pembinaan ketrampilan serta pembentukan sikap yang sesuai dengan nilai-nilai dasar dan kebutuhan dinamik yang membangun. 2.3.1 Pendekatan Latihan dan Kunjungan (LAKU). Pendekatan penyuluhan pertanian dengan cara memberikan pelayanan, nasehat dan pemecahan masalah usahatani petani, dipandang perlu sistem kerja LAKU ditetapkan kembali dengan modifikasi sesuai kondisi dan kebijakan yang ada. Beberapa aspek positif sistem kerja LAKU diantaranya: 1. Penyuluh pertanian mempunyai rencana kerja dalam setahun


2. Penyuluh pertanian mengunjungi petani secara teratur, terarah dan berkelanjutan. 3. Penyuluhan dilaksanakan melalui pendekatan kelompok. 4. Penyuluh pertanian cepat mengetahui masalah yang ada di petani dan cepat memecahkannya. 5. Penyuluh pertanian secara teratur mendapat tambahan pengetahuan atau kecakapan, sikap dan keterampilan. 6. Penyelenggaraan

penyuluh

pertanian

mendapatkan

superfisi

dan

pengawasan yang teratur. 2.3.2. Lembaga yang Berperan dalam Penyuluhan pertanian Sesuai dengan Undang-undang Nomor 16 tahun 2006 yang mengatur tentang Sistem Penyuluhan Pertanian, Perikanan dan Kehutanan serta Peraturan Pemerintah nomor 273/KPTS/OT.160/4/2007 ada beberapa lembaga yang terkait dalam penyuluhan pertanian antara lain: a. Penyuluh Pertanian, penyuluh perikanan atau penyuluh kehutanan baik penyuluh PNS, swasta, maupun swadaya, yang selanjutnya disebut penyuluh adalah perorangan warga negara Indonesia yang melakukan kegiatan penyuluhan. b. Petani adalah perorangan warga negara Indonesia beserta keluarganya atau korporasi yang mengelola usaha dibidang pertanian, wanatani, minatani, agropasture, penangkaran satwa dan tumbuhan didalam dan di sekitar hutan, yang meliputi usaha hulu, usahatani, agroindustri, pemasaran dan jasa penunjang.


c. Kelompok tani adalah kumpulan petani atau peternak atau pekebun yang dibentuk atas dasar kesamaan kepentingan, kesamaan kondisi lingkungan (sosial, ekonomi, sumberdaya) dan keakraban untuk meningkatkan dan mengembangkan usaha anggota. d. Kontak tani adalah ketua atau mantan ketua kelompok tani yang masih aktif sebagai anggota kelompok dan diakui kepemimpinannya dalam menggerakkan anggota atau petani untuk mengembangkan usahanya. e. Gabungan kelompok tani (GAPOKTAN) adalah kumpulan beberapa kelompok tani yang bergabung dan bekerja sama untuk meningkatkan skala ekonomi dan efisiensi usaha. 2.3.3 Tugas Pokok dan Fungsi Penyuluh Pertanian Sebagai landasan dalam melaksanakan tugas, penyuluh memiliki tugas pokok dan fungsi pokok (UU no.16 Tahun 2006). Tugas pokok adalah melakukan

kegiatan

persiapan

penyuluhan

pertanian,

pelaksanaan

penyuluhan pertanian, evaluasi dan pelaporan serta pengembangan penyulu han pertanian. Fungsi Penyuluh Pertanian adalah: a. Memfasilitasi proses pembelajaran pelaku utama dan pelaku usaha b. Mengupayakan kemudahan akses pelaku utama dan pelaku usaha ke sumber informasi,

teknologi

dan

sumberdaya

lainnya

agar

mereka

dapat

mengembangkan usahanya. c. Meningkatkan kemampuan kepemimpinan, manajerial, dan kewirausahaan pelaku utama dan pelaku usaha; d. Membantu pelaku utama dan pelaku usaha dalam menumbuh kembangkan


organisasinya menjadi organisasi yang maju. e. Ekonomi yang berdaya saing tinggi, produktif, menerapkan tata kelola berusaha yang baik, dan berkelanjutan; membantu menganalisis dan memecahkan masalah serta merespon peluang dan tantangan yang dihadapi pelaku utama dan pelaku usaha dalam mengelola usaha. f. Menumbuhkan kesadaran pelaku utama dan pelaku usaha terhadap kelestarian fungsi lingkungan. g. Melambangkan nilai-nilai budaya pembangunan pertanian yang maju dan modern bagi pelaku utama secara berkelanjutan. Departemen Pertanian (2009), merinci standar kinerja seorang penyuluh dapat diukur berdasarkan 9 (sembilan) indikator keberhasilan yakni; (1) tersusunnya programa penyuluhan pertanian, (2) Tersusunnya recana kerja tahunan penyuluh pertanian, (3) Tersusunnya data peta wilayah untuk pengembangan teknologi spesifik lokasi, (4) Terdesiminasinya informasi teknologi pertanian secara merata, (5) Tumbuh kembangnya keberdayaan dan kemandirian pelaku utama dan pelaku usaha, (6) Terwujudnya kemitraan pelaku utama dan pelaku usaha yang menguntungkan, (7) Terwujudnya akses pelaku utama dan pelaku usaha ke lembaga keuangan, informasi, dan sarana produksi, (8) Meningkatnya produktivitas agribisnis komoditas unggulan di wilayahnya, (9) Meningkatnya pendapatan dan kesejahteraan pelaku utama. Berdasarkan pada berbagai pendapat dan teori tentang kinerja penyuluh tersebut, maka

disimpulkan

bahwa

kinerja

penyuluh

hasil

kerja

yang


dicapai seorang penyuluh sesuai dengan tugas pokok dan fungsi penyuluh. Dalam penenlitian ini tingkat kinerja penyuluh yang diukur meliputi; tingkat kinerja dalam

perencanaan penyuluhan,

pelaksanaan

penyuluhan,

pengevaluasian

penyuluhan, inisiatif, kreativitas, kerjasama (mitra kerja), dan kinerja dalam membangun komunikasi. 2.3.4 Strategi Penyuluhan Pertanian Desain strategi penyelenggaraan penyuluhan pertanian adalah langkah-langkah atau tindakan tertentu yang dilaksanakan demi tercapainya suatu tujuan atau sasaran yang dikehendaki (Mardikanto, 2009). Penetapan strategi penyuluhan pertanian yang dijalankan selama ini terlihat adanya kelemahan, karena penetapan strategi hanya memusatkan pada kegiatannya untuk menyuluh pelaku utama yaitu petani dan keluarganya. Padahal, keberhasilan penyuluhan seringkali ditentukan oleh kualitas penyuluh, dukungan banyak pihak dan persepsi pimpinan wilayah selaku penguasa tunggal sebagai administrator pemerintahan dan pembangunan. Penyuluhan adalah suatu intervenís komunikasi oleh suatu lembaga untuk menimbulkan perubahan perilaku. Sebagai suatu bentuk intervensi (intervention), maka penyuluhan merupakan suatu upaya sistematis melalui penerapan strategi dengan

mengkondisikan

sumberdaya

bagi berlangsungnya

proses

sosial,

perubahan orientasi sehingga mengarahkan proses pada dorongan terjadinya perubahan yang dikehendaki bersama. Berdasarkan konsep intervensi sebagai penerapan

strategi,

maka

penyuluhan

adalah

sesuatu

yang dipikirkan,

direncanakan, diprogramkan, dirancang secara sistematis, dan diarahkan pada suatu tujuan dan aktivitas yang disengaja (Sumardjo, 1999).


Pemilihan strategi penyuluhan pertanian yang efektif perlu dirancang sesuai dengan kebutuhan, khususnya yang berkaitan dengan tingkat adopsi yang sudah ditunjukan oleh masyarakat. Berkaitan dengan strategi penyuluhan van den Ban dan Hawkins (1999), menawarkan adanya tiga strategi yang dapat dipilih yakni; rekayasa sosial, pemasaran sosial dan partisipasi sosial. Namun demikian pemilihan strategi yang tepat (Mardikanto, 2009) sangat tergantung

pada

motivasi

penyuluh

serta

kondisi

kelompok

sasaran.


Strategi Penyuluhan Pertanian Desain strategi penyelenggaraan penyuluhan pertanian adalah langkah-langkah atau tindakan tertentu yang dilaksanakan demi tercapainya suatu tujuan atau sasaran yang dikehendaki (Mardikanto, 2009). Penetapan strategi penyuluhan pertanian yang dijalankan selama ini terlihat adanya kelemahan, karena penetapan strategi hanya memusatkan pada kegiatannya untuk menyuluh pelaku utama yaitu petani dan keluarganya. Padahal, keberhasilan penyuluhan seringkali ditentukan oleh kualitas penyuluh, dukungan banyak pihak dan persepsi pimpinan wilayah selaku penguasa tunggal sebagai administrator pemerintahan dan pembangunan. Penyuluhan adalah suatu intervenís komunikasi oleh suatu lembaga untuk menimbulkan perubahan perilaku. Sebagai suatu bentuk intervensi (intervention), maka penyuluhan merupakan suatu upaya sistematis melalui penerapan strategi dengan

mengkondisikan

sumberdaya

bagi berlangsungnya

proses

sosial,

perubahan orientasi sehingga mengarahkan proses pada dorongan terjadinya perubahan yang dikehendaki bersama. Berdasarkan konsep intervensi sebagai penerapan

strategi,

maka

penyuluhan

adalah

sesuatu

yang dipikirkan,

direncanakan, diprogramkan, dirancang secara sistematis, dan diarahkan pada suatu tujuan dan aktivitas yang disengaja (Sumardjo, 1999). Pemilihan strategi penyuluhan pertanian yang efektif perlu dirancang sesuai dengan kebutuhan, khususnya yang berkaitan dengan tingkat adopsi yang sudah ditunjukan oleh masyarakat. Berkaitan dengan strategi penyuluhan van den Ban dan Hawkins (1999), menawarkan adanya tiga strategi yang dapat dipilih yakni; rekayasa sosial, pemasaran sosial dan partisipasi sosial.


Namun demikian pemilihan strategi yang tepat (Mardikanto, 2009) sangat tergantung pada motivasi penyuluh serta kondisi kelompok sasaran.


BAB II KERANGKA TEORETIS

Recommend Documents