1
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah Tenaga kerja merupakan salah satu faktor penting yang harus diperhatikan oleh perusahaan dalam rangka mencapai tujuannya. Di sini dituntut kemampuan perusahaan dalam mengelola sumber-sumber daya secara terencana, terutama sumber daya manusia sebagai tenaga pelaksana operasional perusahaan untuk menghasilkan daya guna dan hasil dalam setiap kegiatan perusahaan.
Penilaian kinerja merupakan suatu proses organisasi dalam menilai unjuk kerja pegawainya. Tujuan dilakukannya penilaian kinerja secara umum adalah untuk memberikan feedback kepada pegawai dalam upaya memperbaiki tampilan kerjanya dan upaya meningkatkan produktivitas organisasi, dan secara khusus dilakukan dalam kaitannya dengan berbagai kebijaksanaan terhadap pegawai seperti untuk tujuan promosi, kenaikan gaji, pendidikan dan latihan, sehingga penilaian kinerja dapat menjadi landasan untuk penilaian sejauh mana kegiatan MSDM seperti perekrutan, seleksi, penempatan, dan pelatihan dilakukan dengan baik, dan apa yang akan dilakukan kemudian seperti dalam penggajian, perencanaan karier, dan lain-lainnya yang tentu saja merupakan salah
2
satu kegiatan yang sangat penting dalam manajemen sumber daya manusia.
PT. Bank Rakyat Indonesia adalah salah satu bank milik pemerintah yang memiliki jumlah sumber daya manusia (SDM) yang cukup banyak dan berkualitas. Kantor Bank Rakyat Indonesia tersebar di Indonesia dan menjangkau pelosok-pelosok desa sehingga mempermudah masyarakat untuk memperoleh layanan simpanan atau pinjaman.
Tingkat persaingan kerja yang semakin besar mendorong karyawan untuk lebih meningkatkan kinerjanya dan memberikan kinerja yang terbaik. Hampir semua karyawan mendabakan untuk mendapatkan karier di perusahaan yang dia bekerja, karena pada dasarnya karyawan menginginkan kehidupan yang lebih baik dari sebelumnya seperti pendapatan yang lebih tinggi, bonus dan fasilitas yang diberikan oleh perusahaan.
Hasil penilaian kinerja menunjukkan apakah sumber daya manusia (karyawan/pegawai) pada perusahaan tersebut sudah memenuhi target atau sasaran baik secara kualitas maupun kuantitas yang di kehendaki oleh PT. Bank Rakyat Indonesia, sehingga
perusahaan dapat
memberikan jenjang karier yang sesuai dengan hasil penilaian kinerja dan peraturan yang berlaku .
3
Sehubungan dengan hal tersebut, sebagai salah satu perusahaan yang bergerak dalam usaha pelayanan jasa perbankan yaitu PT. BANK RAKYAT INDONESIA tidak menutup diri dalam menghadapi masalahmasalah yang terkait dengan karyawan khususnya dalam peningkatan karier para karyawannya. Untuk itu PT. BANK RAKYAT INDONESIA merasa perlu mengambil langkah yang tepat dalam menangani masalah karier karyawan melalui penerapan penilaian kinerja.
Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan, maka penulis mengajukan judul dalam penulisan ini yaitu “Pengaruh Penilaian Kinerja Terhadap Peningkatan Karier Karyawan Pada Beberapa Unit Bank Rakyat Indonesia Di Kota Makassar”
1.2 Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, maka yang menjadi masalah pokok dalam penulisan ini adalah : Apakah Penilaian Kinerja memiliki pengaruh terhadap peningkatan karier karyawan pada PT. BANK RAKYAT INDONESIA (Persero) Tbk Makassar.
4
1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian 1.3.1 Tujuan Penelitian Adapun tujuan penelitian adalah untuk mengetahui besarnya pengaruh penilaian kinerja yang dilakukan oleh PT. BANK RAKYAT INDONESIA Makassar terhadap peningkatan karier karyawan. 1.3.2 Manfaat Penelitian Adapun manfaat penelitian ini adalah : 1. Tugas akhir studi sebagai salah satu persyaratan guna memperoleh gelar sarjana ekonomi. 2. Dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan dan saran serta pemikiran yang bermanfaat bagi manajemen PT. BANK RAKYAT INDONESIA Makassar. 3. Sebagai bahan pertimbangan, serta bahan referensi bagi penulis lain yang akan melakukan penelitian dengan judul atau materi yang sama.
1.4 Sistematika Penulisan Sistematika penulisan yang digunakan pada penulisan skripsi ini adalah sebagai berikut : Bab I
: Pendahuluan, yang terdiri dari latar belakang,
rumusan masalah, tujuan dan kegunaan penulisan dan sistematika penulisan.
5
Bab II
: Landasan teori, memuat teori-teori relevan
yang dapat digunakan untuk menjelaskan tentang variabel-variabel yang digunakan. Bab III
: Merupakan metode penelitian yang digunakan
dalam penulisan yang terdiri dari lokasi, jenis dan sumber data, metode analisis serta definisi variabel atau operasional. Bab IV
:Gambaran
umum
perusahaan,
yang
mencakup sejarah singkat perusahaan, visi dan misi perusahaan, strutur organisasi, dan uraian tugas dan tanggung jawab. Bab V
: Pembahasan dan hasil penelitian, merupakan
hasil dari penelitian yang telah dilakukan. Bab VI
: Penutup, merupakan kesimpulan yang dapat
diambil oleh penulis dan saran yang diberikan untuk perusahaan agar dapat dijadikan pertimbangan bagi pihak yang bersangkutan.
6
BAB II LANDASAN TEORI
2.1.1
Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam suatu organisasi atau perusahaan peranan manajemen
sumber daya manusia (SDM) sangatlah penting. Hal ini dapat kita mengerti karena tanpa SDM, suatu organisasi tidak mungkin berjalan. Manusia merupakan penggerak dan pengelola faktor-faktor produksi lainnya seperti modal, bahan mentah, peralatan, dan lain-lain untuk mencapai tujuan organisasi. Dengan semakin berkembangnya suatu organisasi maka makin sulit pula perencanaan dan pengendalian pegawainya. Oleh karena itu, maka sangatlah dibutuhkan manajemen personalia yang mengatur dan mengatasi masalah-masalah yang berhubungan dengan kepegawaian, baik dalam hal administrasi, pembagian tugas maupun pada kegiatan personalia lainnya. Berikut ini sejumlah pengertian manajemen sumber daya manusia menurut beberapa pakar yang sudah terpublikasi secara umum: Menurut Gary Dessler (2009:2): “Human Resource Management is the policies and practies involved in carrying out the “people” or human resource aspects of
7
a management position, including recruiting, screening, training, rewarding, and appraising.” (artinya manajemen SDM adalah kebijakan dan cara-cara yang dipraktekan dan berhubungan dengan pemberdayaan manusia atau aspek-aspek SDM dari sebuah posisi manajemen termasuk perekrutan, seleksi, pelatihan, penghargaan dan penilaian.) Di samping itu, menurut T.Hani Handoko (2003:4): “Manajemen sumber daya manusia adalah penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi.” Pada dasarnya tujuan manajemen sumber daya manusia adalah menyediakan tenaga kerja yang efektif bagi organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Dalam proses pencapaian tujuan
ini,
maka
manajemen
personalia
mempelajari
bagaimana
memperoleh, mengembangkan, memanfaatkan, mengevaluasikan dan mempertahankan tenaga kerja dalam baik jumlah dan tipe yang tepat. Manajemen personalia dapat berhasil bila mampu menyediakan tenaga kerja yang berkompeten untuk melaksanakan pekerjaan yang harus dilakukan.
8
2.1.2
Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam
menjalankan
pekerjaan
seharusnya
organisasi
memperhatikan fungsi-fungsi manajemen dan fungsi operasional seperti yang dikemukakan oleh Hasibuan (2002:1). Menurutnya,
fungsi-fungsi
manajemen sumber daya manusia ada dua, yakni: 1. Fungsi Manajemen a. Perencanaan (Planning) Perencanaan mempunyai arti penentuan mengenai program tenaga kerja yang akan mendukung pencapaian tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan. b. Pengorganisasian (Organizing) Organisasi dibentuk dengan merancang struktur hubungan yang mengaitkan antara pekerjaan, karyawan, dan faktor-faktor fisik sehingga dapat terjalin kerjasama satu dengan yang lainnya. c. Pengarahan (Directing) Pengarahan terdiri dari fungsi staffing dan leading. Fungsi staffing adalah menempatkan orang-orang dalam struktur organisasi, sedangkan fungsi leading dilakukan pengarahan sumber daya manusia agar karyawan bekerja sesuai dengan tujuan yang ditetapkan.
9
d. Pengawasan (Controlling) Adanya fungsi manajerial yang mengatur aktifitas-aktifitas agar sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan organisasi sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai, bila terjadi penyimpangan dapat diketahui dan segera dilakukan perbaikan.
2. Fungsi Operasional a) Pengadaan (Procurement) Usaha
untuk
memperoleh
sejumlah
tenaga
kerja
yang
dibutuhkan perusahaan, terutama yang berhubungan dengan penentuan kebutuhan tenaga kerja, penarikan, seleksi, orientasi dan penempatan. b) Pengembangan (Development) Usaha untuk meningkatkan keahlian karyawan melalui program pendidikan dan latihan yang tepat agar karyawan atau pegawai dapat melakukan tugasnya dengan baik. Aktivitas ini penting dan akan terus berkembang karena adanya perubahan teknologi, penyesuaian dan meningkatnya kesulitan tugas manajer. c) Kompensasi (Compensation) Fungsi kompensasi diartikan sebagai usaha untuk memberikan balas jasa atau imbalan yang memadai kepada pegawai sesuai
10
dengan
kontribusi
yang
telah
disumbangkan
kepada
perusahaan atau organisasi. d) Integrasi (Integration) Merupakan usaha untuk menyelaraskan kepentingan individu, organisasi, perusahaan, maupun masyarakat. Oleh sebab itu harus dipahami sikap prinsip-prinsip pegawai. e) Pemeliharaan (Maintenance) Setelah
keempat
fungsi
dijalankan
dengan
baik,
maka
diharapkan organisasi atau perusahaan mendapat pegawai yang
baik.
memelihara
Maka
fungsi
sikap-sikap
pemeliharaan pegawai
yang
adalah
dengan
menguntungkan
perusahaan. f) Pemutusan Hubungan Kerja (Separation) Usaha terakhir dari fungsi operasional ini adalah tanggung jawab perusahaan untuk mengembalikan pegawainya ke lingkungan masyarakat dalam keadaan sebaik mungkin, bila organisasi atau perusahaan mengadakan pemutusan hubungan kerja. Jadi fungsi SDM menurut uraian diatas terdiri dari fungsi manajemen dan fungsi operasional yang masing-masing terdiri dari mengatur,
merenanakan,
perorganisasian,
memimpin
serta
mengendalikan manusia yang merupakan asset penting bagi perusahaan. Sedangkan sebagai fungsi operasional karyawan termasuk pengadaan,
11
pengembangan, kompensasi, inregrasi, pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja.
2.1.3
Pengertian Penilaian Kinerja Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan salah satu faktor kunci
guna mengembangkan suatu perusahaan secara efektif dan efisien. Penilaian kinerja juga memungkinkan para karyawan untuk mengetahui bagaimana prestasi kerja mereka, dan sejauh mana hasil kerja mereka dinilai oleh atasan. Kegiatan penilaian ini dapat memperbaiki keputusankeputusan personalia dan memberi umpan balik kepada karyawan dalam pelaksanaan kerja mereka. Hal ini akan dapat memotivasi mereka untuk kemajuan-kemajuan mereka di masa yang akan datang. Berdasarkan uraian tersebut di atas, maka pelaksanaan Penilaian kinerja di dalam suatu organisasi sangatlah penting. Karena dengan penilaian kinerja pihak manajemen dapat mengetahui tindakan-tindakan apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan keterampilan dan mengembangkan karyawannya, sesuai dengan potensi dan keterampilan dari karyawan tersebut. Agar pengertian tentang Penilaian kinerja dapat lebih mudah dipahami, disini dikemukakan beberapa pendapat,
12
Menurut T. Hani Handoko (2003:135) yaitu: “Penilaian prestasi adalah proses melalui mana organisasiorganisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Dimana kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka.” Leon C. Megginson dalam buku Prabu Mangkunegara (2009 : 69) mengemukakan bahwa: “Performance appraisal is the process an employer uses to determine whether an employee is performing the job as intended. (penilaian kinerja adalah suatu proses yang digunakan majikan untuk
menentukan
apakah
seorang
pegawai
melakukan
pekerjaannya sesuai dengan yang dimaksudkan.) Andrew E. Sikula dalam buku Prabu Mangkunegara (2009 : 69) menjelaskan bahwa: “Employee appraising is the systematic evaluation of a worker’s job performance and potensial for development. Appraising is the process of estimating or judging the value, excellence, qualities, or status of some object, person or thing”. (Penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan.)
13
2.1.4
Hambatan Penilaian Kinerja Berikut adalah salah satu pendapat tentang kendala penilaian
prestasi kerja karyawan. Menurut Marihot Tua Efendi (2002 : 201–202) ada lima (5) hambatan dalam penilaian kinerja, yaitu : 1. Hallo effect, yaitu penyimpangan yang terjadi karena pendapat, pribadi/subyektif penilai mempengaruhi penilaian untuk kerja. Pendapat tersebut umumnya dipengaruhi oleh ciri- ciri pegawai (biasanya tunggal) yang mengesankan seseorang sangat disukai atau tidak disukai oleh penilai, misalnya seorang pegawai yang cantik mempengaruhi penilaian seseorang.
2. The error of central tendency, yaitu penilai tidak senang memberikan
penilaian
jelek atau baik kepada pegawai,
sehingga cenderung menilai secara rata-rata.
3. The leniency and strictness biases, yaitu penilai terlalu lunak atau terlalu keras. Terlalu
lunak
mengakibatkan penilai
cenderung memberikan nilai terlalu tinggi, dan terlalu keras mengakibatkan penilai memberikan nilai terlalu rendah sehingga tidak
mencerminkan
pelaksanaan
unjuk
kerja
yang
sesungguhnya.
4. Personal prejudice, yaitu penilaian didasarkan atau dipengaruhi oleh prasangka-prasangka yang tidak baik terhadap suatu
14
kelompok masyarakat, misalnya suku atau jenis kelamin dari kelompok mana pegawai berasal.
5. The recency effect, yaitu penilai mendasarkan penilaiannya pada perilaku-perilaku kerja yang paling akhir terjadi. Jadi, kendala dalam melakukan penilaian kinerja ada lima, yaitu hallo effect, kesalahan kecenderungan terpusat, bias terlalu lunak dan terlalu keras, prasangka pribadi, dan pengaruh kesan terakhir.
2.1.5
Metode Penilaian Kinerja
1. Rating Scale Rating scale adalah penilaian yang didasarkan pada suatu skala, dari
sangat
memuaskan,
memuaskan,
cukup,
sampai
,
kurang
memuaskan, pada standar-standar unjuk kerja seperti inisiatif, tanggung jawab, hasil kerja secara umum, dan lain-lain. Penilaian dilakukan oleh seorang penilai yang biasanya atasan langsung, yang dilakukan secara subyektif. 2. Checklist Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar unjuk kerja yang sudah dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilai memeriksa apakah pegawai sudah memenuhi atau melakukannya. Standar-standar unjuk kerja misalnya pegawai hadir dan pulang tepat waktu, pegawai bersedia bilamana diminta untuk lembur, pegawai patuh pada atasan, dan lain-lain.
15
3. Critical Incident Technique Critical incident technique adalah penilaian yang didasarkan pada perilaku khusus yang dilakukan di tempat kerja, baik perilaku yang baik maupun perilaku yang tidak baik. Penilaian dilakukan melalui observasi langsung ke tempat kerja, kemudian mencatat perilaku-perilaku kritis yang tidak baik atau baik, dan mencatat tanggal dan waktu terjadinya perilaku tersebut.
2.1.6
Pengertian Karier
Andrew J. Dubrin dalam buku Prabu Mankunegara (2009:77) mengemukakan bahwa “Career development, form the standpoint of the organization, is the personnel activity which helps, individuals plan their future career within the enterprise, in order to help the enterprise achieve and the employee maximum self-development” Berdasarkan pendapat Andrew J. Dubrin di atas, pengembangan karier adalah aktivitas kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai merencanakan karier masa depan mereka di perusahaan agar perusahaan dan pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimum. Gary Desler (2009 : 94) mengemukakan bahwa, pengembangan karier adalah serangkaian aktivitas sepanjang hidup (seperti workshop)
16
yang berkontribusi pada eksplorasi, pemantapan, keberhasilan dan pencapaian karier seseorang. Hadari
Nawawi
(2008
:
289)
mengemukakan
bahwa,
pengembangan karier adalah suatu rangkaian (urutan) posisi atau jabatan yang ditempati seseorang selama masa kehidupan tertentu.
Jadi Pengertian ini menempatkan posisi/jabatan seseorang pekerja di lingkungan suatu organisasi/perusahaan, sebagai bagian rangkaian dari jabatan yang ditempatinya selama masa kehidupannya, sejak awal memasuki suatu perusahaan, sampai saat berhenti, baik karena pensiun atau berhenti maupun karena meninggal dunia.
2.1.7
Tujuan Peningkatan Karier Tujuan peningkatan karier dikemukakan oleh Prabu Magkunegara
(2009:77) adalah: a. Membantu dalam Pencapaian Tujuan Individu dan Perusahaan. pengembangan karier membantu pencapaian tujuan perusahaan dan tujuan individu. Seorang pegawai yang sukses dengan prestasi kerja sangat baik kemudian menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi, hal ini berarti tujuan perusahaan dan tujuan individu tercapai. b. Menunjukan Hubungan Kesejahteraan Pegawai. Perusahaan merencanakan karier pegawai dengan meningkatkan agar pegawai lebih tinggi loyalitas.
17
c. Membantu Pegawai Menyadari Kemampuan Potensi Mereka. Pengembangan karier membantu menyadarkan pegawai akan kemampuannya untuk menduduki suatu jabatan tertentu sesuai dengan potensi dan keahliannya. d. Memperkuat Hubungan antara Pegawai dan Perusahaan. Pengembangan karier akan memperkuat hubungan dan sikap pegawai terhadap perusahannya. e. Membuktikan Tanggung Jawab Sosial. Pengembangan karier suatu cara menciptakan iklim kerja yang positif dan pegawai-pegawai menjadi lebih bermental sehat. f. Membantu
Memperkuat
Pelaksanaan
Program-program
Perusahaan. Pengembangan karier membantu program-program perusahaan lainnya agar tujuan perusahaan tercapai. g. Mengurangi Turnover dan Biaya Kepegawaian. Pengembangan karier dapat menjadikan turnover rendah dan begitu pula biaya kepegawaian menjadi lebih efektif. h. Mengurangi Keusangan Profesi dan Manajerial. Pengembangan karier dapat menghindarkan dari keusangan dan kebosanan profesi dan manajerial. i. Menggiatkan Analisis dari Keseluruhan Pegawai. Perencanaan karier dimaksudkan mengintegrasikan perencanaan kerja dan kepegawaian.
18
j. Menggiatkan Suatu Pemikiran (Pandangan) Jarak Waktu yang Panjang. Pengembangan karier berhubungan dengan jarak waktu yang panjang. Hal ini karena penempatan suatu posisi jabatan memerlukan persyaratan dan kualifikasi yang sesuai dengan porsinya. Jadi, tujuan pengembangan karier yaitu bagaimana membantu mencapai
tujuan
perusahaan,
serta
menunjukkan
hubungan
kesejahteraan pegawainya, dan membantu pegawai menyadari bahwa mempunyai potensi dan keahliannya.
2.1.8
Manfaat Sistem Karier Bagi
karyawan
maupun
perusahaan,
sistem
karier
dapat
memberikan manfaat sebagai berikut:
Bagi karyawan: o Mengembangkan potensi kemampuan dan keterampilannya. o Mengetahui
jalur
pengembangan
karier
karyawan
dalam
organisasi. o Mendapatkan pelatihan yang sesuai dengan arah pengembangan kariernya.
Bagi perusahaan: o Mengendalikan tingkat keluar masuk pegawai. o Membantu terlaksananya program kaderisasi.
19
o Mengetahui dan mengantisipasi keinginan dan bakat tenaga kerja. o Mengetahui sejak awal tenaga kerja yang kurang/tidak terampil, juga tenaga kerja yang tidak produktif, sehingga dapat diambil tindakan segera.
2.1.9
Peran Pegawai dalam Pengembangan Karier
1. Meningkatkan unjuk kerja Unjuk kerja yang baik secara umum menjadi landasan yang dipakai pengambilan keputusan untuk menduduki suatu jabatan. Unjuk kerja buruk tentu saja akan mengakibatkan kesempatan menaiki tangga karier menjadi kecil. 2. Exposure Exposure
berarti
menunjukkan
potensi
diri
sendiri
kepada
pengambilan keputusan bahwa kita layak untuk melakukan sesuatu. Disamping itu, dapat juga dilakukan dengan keterlibatan dalam organisasi profesi. 3. Mengundurkan diri dari organisasi Pengunduran diri bisa menjadi satu pilihan dalam usaha mencapai tujuan karier. Hal ini dapat terjadi bila di perusahan tempat kita bekerja tidak memungkinkan untuk mengembangkan karier. Dengan pindah ke perusahaan lain, mungkin akan didapat pengetahuan dan pengalaman tambahan serta kenaikan gaji.
20
4. Loyal pada organisasi dan atasan Loyalitas dapat berupa loyalitas pada organisasi, tetapi dapat juga dapat profesi. Loyalitas pada organisasi bisa menjadi cara untuk mencapai tujuan karier. 5. Mencari pembimbing dan sponsor Mentor adalah orang yang memberikan bimbingan karier informal, yang juga dapat membantu untuk mengikuti berbagai aktivitas yang berkaitan dengan pengembangan karier seperti promosi, transfer, atau mengikuti program pendidikan dan latihan. Sedangkan sponsor adalah orang dalam organisasi yang dapat menciptakan kesempatankesempatan untuk mengembangkan karier. Mentor dan sponsor biasanya adalah atasan langsung. 6. Meningkatkan keahlian
dalam bidang
yang sangat
diperlukan
organisasi Berusaha menjadi seorang bawahan yang sangat diperlukan oleh atasan untuk menjadi pegawai tumpuan harapan atasan. Untuk itu kita harus memiliki keahlian atau spesialisasi yang sangat diperlukan, loyal pada
atasan,
dan
membantu
atasan
secara
penuh
untuk
mengembangkan kareirnya. 7. Mengambil kesempatan untuk pengembangan diri Mengambil atau mengikuti berbagai kesempatan yang berkaitan dengan pengembangan diri seperti mengikuti program-program
21
pelatihan, kursus, dan pendidikan lanjutan, sebab hal ini sangat diperlukan untuk pencapaian tujuan karier. 8. Mengembangkan jaringan Menjalin hubungan kerja sama dengan anggota organisasi seluas mungkin, atau dengan pihak-pihak di luar organisasi. 9. Mempelajari organisasi dan departemen di mana kita berada Memahami seluruh aktivitas organisasi, memasukan-masukkan, prosesnya, dan keluarannya. 10. Tetap berada pada kompetensi inti yang kita miliki Setiap pegawai pasti memiliki keahlian tertentu atau bidang spesialisasi tertentu. Keahlian yang kita miliki lebih baik diperdalam atau ditingkatkan. Didalam
perusahaan
pegawai
dituntut
dapat
meningkatkan
kemampuan dalam bekerja, dapat menunjukkan potensi diri sendiri, serta memiliki loyalitas pada perusahaan, dan memahami seluruh aktivitas yang ada pada perusahaan.
22
2.1.10
Pengertian dan Fungsi Bank Menurut Kasmir (2005:2) secara sederhana bank diartikan sebagai : “Lembaga keuangan yang kegiatan usahanya adalah menghimpun dana dari masyarakat dan menyalurkan kembali dana tersebut ke masyarakat serta memberikan jasa-jasa bank lainnya.” Menurut Undang-Undang No.10 tahun 1998 yang dikutip Kasmir (2004:12) yang dimaksud bank adalah: “Badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan dan menyalurkannya ke masyarakat dalam bentuk kredit dan atau bentuk-bentuk lainnya dalam rangka meningkatkan taraf hidup rakyat banyak.” Dalam perspektif sistem keuangan fungsi bank secara spesifik
memiliki tujuh fungsi pokok sebagai berikut dari Kasmir (2004:12) 1. Fungsi Tabungan Dalam fungsi ini bank menyediakan instrumen untuk tabungan, deposito atau instrumen simpanan
lainnya yang menjanjikan suatu
pendapatan dan dengan resiko yang rendah bagi masyarakat. 2. Fungsi Penyimpanan Kekayaan Bank melalui instrumen-instrumen simpanan menjadi alternatif sebagai tempat yang oleh masyarakat difungsikan sebagai penyimpanan
23
kekayaan selama belum digunakan oleh penyimpanannya untuk dibelanjakan. 3. Fungsi Likuiditas Lembaga perbankan merupakan instrumen penting dalam menentukan tingkat likuiditas. Di sini diartikan bahwa dengan kedudukannya sebagai penyimpanan asset dalam bentuk uang dan surat-surat berharga maka bank memiliki kemampuan untuk mengkonversikan simpanan dan surat-surat berharga yang dikelolanya untuk menjadi asset tunai. 4. Fungsi Kredit Konsekuensi
dari
fungsi
intermediasi
adalah
menghubungkan
kepentingan masyarakat yang kelebihan dana dan kekurangan dana. Dari sini masyarakat yang kekurangan dana maka fungsi bank adalah menyalurkan dana yang dikelolanya dalam bentuk portofolio atau investasi kredit, yang selanjutnya digunakan untuk membiayai aktivitas ekonomi yang bersifat riil. 5. Fungsi Pembayaran Bank berfungsi sebagai lembaga yang menjembatani lalu lintas pembayaran barang dan jasa melalui alat-alat pembayaran yang dimilikinya seperti cek, bilyet giro, credit card maupun tranfer uang.
24
6. Fungsi Resiko Bank memberikan alternatif perlindungan terhadap resiko baik secara langsung melalui instrumen yang dimilikinya misalnya perlindungan asuransi terhadap penyimpanan atau peminjamnya, atau dalam bentuk perlindungan terhadap fluktuasi nilai tukar mata uang asing (Foreign exchange). 7. Fungsi Kebijakan Keuangan dan Moneter Lembaga perbankan merupakan salah satu instrumen penting bagi pemerintah dalam mengendalikan kebijakan keuangan dan moneter untuk menstabilkan atau meningkatkan pertumbuhan ekonomi. Sebagai lembaga yang berfungsi intermediary maka kegiatan usaha bank pada pokoknya mencakup dua hal. Pertama, untuk menghimpun dana masyarakat dan kedua, untuk menyalurkan kembali kepada masyarakat yang membutuhkan dalam bentuk pinjaman atau kredit.
2.2
Hubungan Penilaian Kinerja Karyawan dengan Peningkatan Karier Pelaksanaan penilaian kinerja karyawan amat penting dilakukan untuk membantu pihak manajemen dalam mengambil keputusan mengenai pemberian bonus, kenaikan jabatan, kenaikan gaji, pemindahan pada unit yang sama maupun pemutusan hubungan kerja dengan perusahaan.
25
Perusahaan melaksanakan penilaian kinerja karyawannya dengan baik perlu mempertimbangkan ruang lingkup dan obyek penilaian, seperti apa yang dinilai, kenapa dinilai, di mana penilaian dilakukan, siapa yang akan dinilai dan menilai. Dalam pelaksanaan penilaian perusahaan membutuhkan dan memilih suatu metode yang pas dengan apa yang dinilai lalu mempertimbangkan faktor-faktor yang ada dan kemudian ditetapkan untuk dinilai. Jika hasil penilaian kinerja karyawan benar, adil dan disetujui oleh pihak karyawan dan manajemen perusahaan, maka secara langsung memberikan pengaruh positif terhadap peningkatan karier karyawan yang bersangkutan. Tanpa prestasi kerja yang memuaskan, sukar bagi seorang pegawai untuk diusulkan oleh atasannya agar dipertimbangkan untuk dipromosikan ke perkerjaan atau jabatan yang lebih tinggi di masa depan.
26
2.3
Kerangka Pikir
Penilaian Kinerja Karyawan (X)
Peningkatan Karier (Y)
2.4
Hipotesis Berdasarkan rumusan masalah yang telah dibahas oleh penulis sebelumnya maka penulis mengajukan hipotesis yaitu “Diduga terdapat pengaruh antara penilaian kinerja terhadap peningkatan karier karyawan yang dilakukan oleh pihak PT. Bank Rakyat Indonesia Makassar.
27
BAB III METODE PENELITIAN
3.1
Tempat Penelitian Dalam penelitian ini, peneliti memilih tempat penelitian pada PT.
BANK RAKYAT INDONESIA di Kota Makassar unit Daeng Sirua, unit BTP, unit Perintis, unit Citra Sudiang, dan unit Makassar. 3.2
Jenis Data dan Sumber Data a. Jenis Data 1. Data Kuantitatif : data yang diperoleh dari perusahaan dalam bentuk angka-angka seperti laporan jumlah karyawan. 2. Data Kualitatif : data yang diperoleh baik dalam bentuk informasi lisan maupun tulisan yang bukan berupa angka dan berhubungan dengan materi penulisan seperti struktur dan sejarah organisasi perusahaan.
b. Sumber Data 1. Data Primer : yaitu data yang diperoleh melalui pengamatan dan wawancara secara langsung tentang hasil berbagai hal yang menyangkut permasalahan yang berhubungan dengan penilaian kinerja terhadap peningakatan karier karyawan. 2. Data Sekunder : yaitu data yang diperoleh dari dokumendokumen yang ada di perusahaan. Data
ini berupa
28
gambaran umum perusahaan misalnya, sejarah berdirinya, struktur organisasi, uraian tugas dan tanggung jawab.
3.3
Metode Pengumpulan Data Untuk menyusun skripsi diperlukan suatu metode penelitian guna mendapatkan data yang objektif sehinnga laporan tersebut dapat dipertanggungjawabkan kebenarannya informasi. 1. Penelitian Pustaka (Library Research), yaitu pengumpulan data secara teoritis dengan cara menelaah berbagai buku literatur dan bahan teori lainnya yang berkaitan dengan masalah yang dibahas. 2. Penelitian Lapangan (Field Research), yaitu pengumpulan data lapangan dengan cara sebagai berikut : a. Observasi, yaitu pengumpulan data yang dilakukan langsung ketempat penelitian dan melakukan pengamatan secara langsung terhadap aktivitas keseharian, lingkungan, dan sarana kerja. b. Wawancara, yaitu pengumpulan data dengan melakukan tanya jawab dengan pimpinan dan karyawan perusahaan guna
memperoleh
misalnya
kapan
keterangan
penilaian
data
kinerja
yang
diperlukan,
dilakukan,
puaskah
karyawan tentang hasil penialain serta kariernya, dan sebagainya.
29
c. Kuesioner, yaitu teknik pengumpulan data melalui daftar pertanyaan
yang
diajukan
kepada
pihak-pihak
yang
berhubungan dengan masalah yang diteliti. Untuk menilai tanggapan responden maka penulis menggunakan skala likert dalam Sugiyono (2007:132) yaitu dengan menghitung bobot setiap pertanyaan. Nilai tersebut kemudian akan dijadikan variabel penilaian. Bobot jawaban responden diberi nilai rinci sebagai berikut: a) Sangat setuju diberi bobot 5 b) Setuju diberi bobot 4 c) Ragu-ragu diberi bobot 3 d) Tidak setuju diberi bobot 2 e) Sangat tidak setuju diberi bobot 1
3.4
Populasi dan Sampel Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan Bank Rakyat
Indonesia di Makassar. Jumlah keseluruhan unit BRI di kota Makassar adalah terdapat 39 unit dan jumlah karyawannya sebanyak 420 orang. Berdasarkan pendapat para ahli seperti yang dikemukakan oleh Gay dalam Husein Umar (2002:68) yaitu ukuran sampel minimum yang dapat diterima adalah 30. Dengan mempertimbangkan hal tersebut maka sampel dalam penelitian ini sebanyak 43 yang diambil dari beberapa unit.
30
Tabel 3.1 Jumlah dan rincian responden Jabatan
Daeng
BTP
Perintis
Sirua
Citra
Makassar
Jumlah
Sudiang
Kepala Unit
1
1
1
1
1
5
Mantri
2
3
2
4
4
15
Customer Service
3
4
2
2
3
14
Teller
2
2
1
2
2
9
TOTAL
43
Sumber: data diolah, 2011
3.5
Teknik Analisis Analisis korelasi sederhana, digunakan untuk mengetahui kuat
tidaknya hubungan X dan Y yang diukur dengan koefisien korelasi (r). Adapun rumus korelasi menurut Riduwan (2010 : 138) adalah sebagai berikut: rxy =
n(∑ XY) − (∑ X)(∑ Y) [n. ∑ X − (∑ X) ]. [n. ∑ Y – (∑ Y ) ]
r = koefisien korelasi n = banyaknya observasi X = penilaian kinerja Y = Peningkatan karier
31
Analisis regresi sederhana digunakan untuk menghitung besarnya pengaruh secara kuantitatif dari suatu perubahan kejadian (variabel X) terhadap kejadian lainnya (variabel Y). Dalam penelitian ini Analisis regresi sederhana berperan sebagai teknik statistik yang digunakan untuk menguji ada tidaknya pengaruh penilaian kinerja karyawan terhadap peningkatan karier. Rumus yang digunakan menurut Sugiyono (2007:218) adalah :
Y=a+bX Di mana : a = konstanta b = koefisien X = Penilaian kinerja Y = Peningkatan Karier Untuk menghitung nilai a dan b digunakan rumus:
= =
∑ ∑
∑
∑
(∑ )
−
Di mana: X = Penilaian kinerja Y = Peningkatan karier n = banyaknya observasi
32
Analisis Koefisien Determinasi (R2), yaitu koefisien determinasi parsial untuk mengukur secara secara terpisah dampak variabel independen (X) terhadap variabel dependen (Y), dengan bantuan program SPSS pada komputer. Jika (R2) yang diperoleh mendekati 1 (satu), maka dapat dikatakan semakin kuat model
tersebut
menerangkan variasi
variabel bebas terhadap variabel terikat. Sebaliknya jika (R2) makin mendekati 0 (nol) maka semakin lemah variasi variabel bebas terhadap variabel terikat.
3.6
Definisi Operasional Untuk mempermudah pembahasan skripsi ini maka penulis
menggunakan definisi operasional variabel sebagai berikut: 1. Variabel bebas (X) dalam penelitian ini yang didefinisikan sebagai kegiatan mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Dimana kegiatan ini nantinya dapat membantu menerapkan keputusan-keputusan seperti promosi jabatan, peningkatan gaji, maupun pemutusan hubungan kerja. Dalam
penelitian
ini
penilaian
kinerja
diukur
dengan
menggunakan kuesioner minesotta dari A. Sukumar, sebanyak delapan belas (18) pertanyaan. Kuesioner ini mengukur tanggapan karyawan terhadap aspek-aspek penilaian kinerja seperti: Indikator: 1. Sistem penilaian kinerja 2. Kepuasan dalam penilaian
33
3. Target organisasi pada penilaian
2. Variabel terikat (Y), adalah Peningkatan-peningkatan status seseorang dalam suatu organisasi dalam jalur karier yang telah ditetapkan dalam organisasi bersangkutan. Peningkatan karier diukur dengan menggunakan kuesioner dari Applebaum (2001). Indikator:1. Kemampuan intelektual 2. Kemampuan dalam Kepemimpinan 3. Kemampuan Manajerial 4. Promosi Kerja 5. Diskriminasi Kerja
34
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
4.1 Sejarah Singkat Perusahaan Awal berdirinya Bank Rakyat Indonesia (BRI) dipelopori oleh seorang patih banyumas,
Jawa
Tengah yang bernama Raden Bei
Aria
Wiraatmadja sebagai putra pribumi yang kala itu memiliki kesadaran untuk melakukan kegiatan di bidang perbankan. Kegiatan tersebut dirintis mulai tanggal
1984 dengan mendirikan De
Poerwokertosche Hulp En
Spaarbank Der Inlandenshe Hoofden yang awalnya hanya menampung pembayaran angsuran para peminjam kas masjid. Pada tanggal 16 Desember 1895 dengan bantuan Asisten Residen Banyumas bernama E.Sieburg, pendirian bank tersebut diresmikan sehingga tanggal tersebut dijadikan sebagai tanggal berdirinya PT. Bank Rakyat Indonesia (BRI). Pada saat awal beroperasi secara resmi, bank tersebut berganti nama menjadi Hulp En Spaarkbank Der Inlandsche Bestuurs Amtaenaren yang kemudian dikenal dengan nama Bank Perkreditan Rakyat dan dianggap sebagai embrio. BRI beberapa kali berganti nama yang secara kronologis sebagai berikut: 1. Pada tahun 1897 menjadi Poerwokertosche Hulp Spaar en Landbouw Credit Bank yang kemudian pada tahun 1989 lebih dikenal sebagai Volks Bank (Bank Rakyat).
35
2. Pada tahun 1934 menjadi Algeemeene Volkscrediet Bank. 3. Pada tahun 1942 menjadi Synonim Gynko. 4. Pada tahun 1946 berdasarkan peraturan pemerintah RI No.1 Tahun 1946 menjadi Bank Rakyat Indonesia (BRI) dengan status bank pemerintah. 5. Pada tahun 1948 kegiatan BRI sempat terhenti untuk sementara waktu karena saat itu Belanda menduduki ibukota Republik Indonesia dan baru aktif kembali setelah perjanjian “Roem Royen” tahun 1949. BRI aktif dengan wilayah kerja Renville (Republik Yogyakarta), sedangkan di wilayah lain BRI menjadi Bank Rakyat Indonesia Serikat (BARRIS). Selanjutnya dalam perkembangan politik ternyata membawa pengaruh terhadap perkembangan sejarah BRI sehingga keduanya menyatu kembali menjadi “Bank Rakyat Indonesia”. 6. Melalui Perpu No.41 Tahun 1960 dibentuk Bank Koperasi Tani dan Nelayan (BKTN) serta Nederlansche Handels Maatschapij (NHM). 7. Pada tahun 1965 berdasarkan penetapan Presiden No.9, BKTN diintelegasikan ke dalam Bank Indonesia Urusan Koperasi Tani dan Nelayan (BIUKTN). 8. Kemudian muncul PENPRES baru No.17 tahun 1965 tentang pendirian bank tunggal milik negara yaitu Bank Negara Indonesia, dalam pendirian
bank
ini,
BIUKTN,
eks
BRI,
dan
BTN
36
diintelegasikan
ke
dalamnya
dengan
nama
Bank Negara
Indonesia Unit II Bidang Rural. 9. Berdasarkan UU No.21 tahun 1968 Bank Negara Indonesia Unit II Bidang Rural diganti menjadi Bank Rakyat Indonesia. 10.Selanjutnya UU No.21 tahun 1968 dicabut dengan UU No.7 tahun 1992 tentang penyesuaian bentuk hukum Bank Rakyat Indonesia menjadi Perusahaan Perseroan (Persero). Akta pendirian PT Bank Rakyat Imdonesia dibuat di Jakarta pada tanggal 31 juli 1992 No.133 dihadapan Notaris Muhani Salim, SH dan disahkan oleh Menteri Kehakiman RI sesuai No.C2 6584, TH 01 Tahun 1992 tanggal 12 Agustus 1992 dan diumumkan pada berita negara No.32 tahun 1992. Untuk
mengenang
sejarah
Bank
Rakyat
Indonesia
maka
berdasarkan surat keputusan Direksi BRI No. Keputusan S.67 Dir/12/1982 ditetapkan bahwa tanggal 16 Desember 1895 sebagai hari jadi Bank Rakyat Indoesia Dalam
perkembangan
selanjutnya
Bank
Rakyat
Indonesia
mendirikan BRI Unit yaitu lembaga perantara keuangan di pedesaan yang mampu berdiri sendiri dan berkembang tanpa subsidi dalam pelaksanaan pelayanan perbankan di pedesaan. Dalam perkembangan selanjutnya BRI Unit tidak hanya melayani masyarakat pedesaan, tetapi juga menjangkau masyarakat kecil di perkotaan. Salah satunya PT Bank Rakyat Indonesia Unit Daeng Sirua yang merupakan Unit dari BRI Cabang Makassar Somba Opu.
37
4.2 Visi dan Misi Perusahaan Visi BRI - Menjadi bank komersial terkemuka yang selalu mengutamakan kepuasaan nasabah. Misi BRI - Melakukan
kegiatan
mengutamakan
perbankan
pelayanan
kepada
yang usaha
terbaik mikro,
dengan kecil
dan
menengah untuk menunjang peningkatan ekonomi masyarakat. - Memberikan pelayan prima kepada nasabah melalui jaringan kerja yang tersebar luas dan didukung oleh sumber daya manusia yang profesional
dengan
melaksanakan
praktek
good
corporate
governance. - Memberikan keuntungan dan manfaat yang optimal kepada pihakpihak yang berkepentingan.
4.3 Struktur Organisasi dan Uraian Tugas Struktur organisasi perusahaan merupakan suatu kerangka dasar menyeluruh yang mempersatukan bagian-bagian yang ada dalam suatu perusahaan, sehingga bekerja sama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Struktur organisasi dibentuk sebagai alat bantu bagi pimpinan untuk mengkoordinir aktivitas-aktivitas perusahaan dengan maksud agar setiap anggota dapat bekerja dengan efektif dan efisien. Kerjasama yang baik akan terwujud dengan adanya pembagian kerja dan pengelompokkan
38
aktivitas kedalam bagian yang saling berhubungan sehingga akan terlihat adanya pembagian tugas dan tanggung jawab yang jelas. Struktur organisasi Bank BRI pada beberapa unit dapat dilihat dibawah ini. Gambar 4.1 Struktur organisasi Bank Rakyat Indonesia di tiap unit
KEPALA UNIT
MANTRI
TELLER
CUSTOMER SERVICE
Uraian tugas dan tanggung jawab : Kepala Unit Tugas pokok : a. Memimpin kantor BRI Unit sesuai dengan tugas pokok penerimaan simpanan, pemberian pinjaman, dan pelayanan jasa bank lain yang ditetapkan serta membina BRI unit dalam rangka pelayanan kepada masyarakat di wilayah sekitarnya. b. Menyusun rencana kerja anggaran tahunan BRI Unit. c. Menetapkan keebutuhan pegawai dan mengkoordinir atau selalu mengevaluasi pelaksanaan keja sama yang baik dengan unit-unit
39
atau sub unit organisasi BRI dan instansi lainnya sesuai dengan tugas pokok BRI unit serta batas-batas yang dimiliki. d. Memberikan bimbingan, membuat daftar penilaian karyawan dan prestasi kerja secara periodik, serta saran usulan kenaikan pangkat bawahannya. Tanggung jawab : a. Pencapaian sasaran atas rencana kerja dan anggaran yang telah ditetapkan termasuk pencapaian target di bidang pemgumpulan dana dari masyarakat atau kinerja usaha unit. b. Kelancaran
tugas-tugas
operasional
termasuk
efisiensi
dan
tercapainya kepuasan nasabah atau pelayanan yang diberikan oleh setiap petugas BRI. c. Tersedianya kas yang selalu mencukupi. d. Terpeliharanya mekanisme built in control (watak) di BRI Unit. e. Ketertiban dan disiplin kerja serta ketrampilan pegawai BRI unit yang dipimpin. f. Memelihara citra BRI di mata masyarakat. g. Kebenaran isi laporan dan ketetapan waktu penyampaian laporan. h. Terselenggaranya kerja sama yang baik dengan instansi lainnya. i. Keamanan, ketertiban, dan kebersihan kantor BRI unit.
40
Mantri Tugas pokok : a. Memeriksa permintaan pinjaman ke tempat usaha nasabah yang meliputi usahannya, letak jaminan dan menganalisanya, serta mengusulkan kepada kepala unit. b. Melaksanakan
pembinaan
terhadap
nasabah
pinjaman
memasarkan
jasa-jasa
bank
dan
simpanan. c. Memperkenalkan
dan
kepada
masyarakat untuk berhubungan dengan BRI unit. d. Melaksanakan pemberantasan tunggakan dengan cara memeriksa ke tempat usaha nasabah, menagih, dan mengusulkan langkahlangkah penanggulangannya. e. Menyampaikan hasil kunjungan ke tempat nasabah kepada kepala unit. f. Menyampaikan
laporan
kepada
kepala
unit
apabila
ada
penyimpangan dalam pelaksanaan operasional BRI unit. g. Mengikuti
kegiatan
ekonomi
diwilayah
kerjanya
dalam
melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan oleh kepala unit sepanjang tidak melanggar asas pengawasan intern. Tanggung jawab : a. Kebenaran hasil pemeriksaan ke tempat nasabah yang meliputi kegiatan usahanya, letak jaminan, serta keputusan pinjaman.
41
b. Ketetapan
pemasukan
angsuran
pinjaman
dan
pemasukan
tunggakan pinjaman lainnya di BRI unit. c. Penguasaan data perkembangan usaha masing-masing nasabah.
Teller Tugas pokok : a. Bersama-sama kepala unit menyelenggarakan pengurusan kas BRI unit. b. Menerima uang setoran dari nasabah dan memvalidasi ke dalam komputer. c. Memberikan persetujuan bayar atas pengambilan simpanan sebatas kewenangan yang dimiliki. d. Menyetorkan setiap ada kelebihan kas setiap jam kerja dan penyetoran sisa kas pada akhir kas induk dengan menggunakan tanda setoran serta mengisi model 16 perincian kas. e. Memastikan kelengkapan bukti-bukti kas tunai dan OB (Over Booking) yang berada dalam pengawasannya untuk menghindari penyimpangan kas Teller. Tanggung jawab : a. Pengurusan kas bersama kepala unit b. Kelancaran dan ketetapan pelayanan dan penerimaan setoran dan pelayanan uang baik itu dari atau untuk nasabah.
42
Costumer Service Tugas pokok : a. Menata usaha register-register simpanan dan pinjaman, register pemberantasan tunggakan, dan register surat-surat berharga. b. Memberikan pelayanan administrasi kepada nasabah atau calon nasabah pinjaman, simpanan, dan jasa perbankan lainnya di BRI unit dengan sebaik-baiknya. c. Mengelola penyimpanan berkas-berkas pinjaman dan simpanan. d. Mengerjakan semua laporan BRI unit. Tanggung jawab : a. Pelaksanaan tugas-tugas yang diberikan oleh kepala unit. b. Penyelenggaraan kliring masuk atau kliring keluar serta transfer masuk dan transfer keluar.
4.4 Aktivitas Umum Perusahaan Kegiatan usaha yang diselenggarakan Bank Rakyat Indonesia unit Daeng sirua Makassar terdiri dari: 1. Usaha Simpanan a. Tabungan,
yaitu
simpanan
yang
penarikannya
dapat
dilakukan menurut syarat-syarat yang ditentukan. Misalnya: Tabungan Simpedes dan Britama.
43
b. Deposito, yaitu simpanan yang penarikannya dapat dilakukan sesudah jatuh tempo sesuai dengan perjanjian. Misalnya: Deposito BRI Rupiah. 2. Usaha Pinjaman a. Memberikan kredit mikro terdiri dari: Kupedes Usaha dan Kupedes GBT. b. Memberikan KUR (Kredit Usaha Rakyat). 3. Usaha Jasa Bank a. Pengiriman uang b. Pembayaran gaji pensiunan c. Transaksi ATM.
44
BAB V PEMBAHASAN DAN HASIL
5.1
Karakteristik Responden Penelitian Dalam penelitian ini menggunakan sampel sebanyak 43 orang
pegawai dari PT. BANK RAKYAT INDONESIA di kota Makassar. Salah satu teknik pengumpulan data yang digunakan untuk memperoleh data adalah melalui kuesioner yang dibagikan sebanyak 43 dan dikembalikan dalam jumlah yang sama. Dari seluruh pertanyaan yang diberikan oleh responden diharapkan dapat diperoleh gambaran yang sesungguhnya yang mereka alami. Sebagai awal proses analisis dalam hasil penelitian ini, dilakukan analisis
terhadap
karakteristik
responden
yang
dikelompokkan
berdasarkan jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan dan lama masa bekerja.
45
a. Jenis kelamin Tabel 5.1 Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin Jenis Kelamin
Jumlah
Persentase (%)
Laki-laki
22
51,2
Perempuan
21
48,8
Jumlah
43
100
Sumber : Data diolah, 2011 Bedasarkan tabel diatas, tampak bahwa responden didominasi oleh laki-laki
sebanyak 51,2%
atau
22 orang.
Sedangkan responden
perempuan sebanyak 48,8% atau 21 orang. Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar sampel yang digunakan dalam penelitian adalah laki-laki. b. Usia Tabel 5.2 Karakteristik responden berdasarkan usia Usia (Tahun)
Jumlah
Persentase (%)
21 - 30
22
51,2
31 - 40
14
32,6
> 40
7
16,3
Jumlah
43
100
Sumber : Data diolah, 2011 Bedasarkan tabel diatas, tampak bahwa responden yang paling banyak berada pada kisaran usia 21 – 30 tahun sebanyak 51,2% atau 22
46
orang. Untuk kisaran 31 – 40 tahun sebanyak 32,6% atau 14 orang, dan responden diatas 40 tahun sebanyak 16,3% atau 7 orang. c. Tingkat Pendidikan Tabel 5.3 Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan Tingkat Pendidikan
Jumlah
Persentase (%)
SMA
4
9,3
DIII
5
11,6
S1
32
74,4
S2
2
4,7
Jumlah
43
100
Sumber : Data diolah, 2011 Bedasarkan tabel diatas, tampak bahwa sebagian besar responden berpendidikan S1 yaitu sebanyak 74,4% atau 32 orang, responden berpendidikan S2 yaitu sebanyak 4,7% atau 2 orang, responden berpendidikan DIII yaitu sebanyak 11,6% atau 5 orang dan responden berpendidikan SMA yaitu sebanyak 9,3% atau 4 orang. Dengan semakin tingginya tingkat pendidikan pegawai diharapkan agar mereka dapat meningkatkan pengetahuan dan keterampilan kerena hal ini tentu sangat mendukung peningkatan kinerja mereka dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya.
47
d. Masa Kerja Tabel 5.4 Karakteristik responden berdasarkan masa kerja Masa Kerja
Jumlah
Persentase (%)
0 – 10 Tahun
29
67,4
11 – 20 Tahun
10
23,3
20 Tahun lebih
4
9,3
Jumlah
43
100
Sumber : Data diolah, 2011 Bedasarkan tabel diatas, tampak bahwa karakter responden berdasarkan masa kerja 0 – 10 tahun sebanyak 67,4% atau 29 orang, masa kerja 11 – 20 tahun sebanyak 23,3% atau 10 orang, dan diatas 20 tahun masa kerja sebanyak 9,3% atau 4 orang.
5.2
Deskripsi Variabel Penilaian Kinerja Untuk
mengetahui
tanggapan responden
terhadap
indikato-
indikator maka ditelusuri melalui frekuensi jawaban responden terhadap variabel penilaian kinerja.
48
Tabel 5.5 Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa sistem penilaian kinerja sangat diperlukan dalam perusahaan. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%) Sangat Setuju
32
74,4
Setuju
11
25,6
Ragu-ragu
-
0
Tidak Setuju
-
0
Sangat Tidak Setuju
-
0
Jumlah
43
100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011 Tabel 5.5 di atas menunjukkan bahwa indikator sistem penilaian kinerja sangat diperlukan dalam perusahaan dari 43 responden, sebanyak 32 orang (74,4%) yang menyatakan sangat setuju, dan 11 orang (25,6%) yang menyatakan setuju. Hal ini menunjukkan bahwa semua responden setuju dengan sistem penilaian kinerja sangat diperlukan dalam perusahaan. Menurut salah satu kepala unit menyatakan bahwa penilaian kinerja sangat penting untuk mengetahui setiap hasil-hasil terhadap tugastugas
yang
diberikan
kepada
karyawan
dan
mengembangkan
kemampuan karyawan dalam rangka mencapai tujuan perusahaan.
49
Tabel 5.6 Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa karyawan puas dengan sistem penilaian kinerja yang ada. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%) Sangat Setuju
23
53,5
Setuju
16
37,2
Ragu-ragu
4
9,3
Tidak Setuju
-
0
Sangat Tidak Setuju
-
0
Jumlah
43
100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011 Tabel 5.6 di atas menunjukkan bahwa indikator karyawan puas dengan sistem penilaian kinerja yang ada bahwa dari 43 responden, sebanyak 23 orang (53,5%) menyatakan sangat setuju, 16 orang (37,2%) menyatakan setuju, dan 4 orang (9,3%) menyatakan ragu-ragu. Hal ini menunjukan bahwa 39 responden menyatakan puas dengan sistem penilaian kinerja yang ada, dan sebanyak 4 responden merasa ragu-ragu atas pertanyaan tersebut. Menurut salah satu karyawan menyatakan, karyawan ikut berperan aktif dan dilibatkan sehingga setiap hasil penilaian diketahui oleh karyawan untuk menjadi perhatian. Tetapi sebagian merasa kurang puas dengan hasil yang penilaian yang telah dicapai.
50
Tabel 5.7 Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa penilaian kinerja adalah dinilai diri sendiri, atau atasan. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%) Sangat Setuju
14
32,5
Setuju
23
53,5
Ragu-ragu
6
14
Tidak Setuju
-
0
Sangat Tidak Setuju
-
0
Jumlah
43
100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011 Tabel 5.7 di atas menunjukkan bahwa indikator penilaian kinerja dinilai sendiri, atau atasan menunjukkan bahwa dari 43 responden, sebanyak 14 orang (32,5%) yang menyatakan sangat setuju, 23 orang (53,5%) menyatakan setuju, dan 6 orang (14%) menyatakan ragu-ragu. Hal ini menunjukkan bahwa 37 responden menyatakan bahwa penilaian kinerja adalah dinilai sendiri, atau atasan, dan 6 responden merasa raguragu atas pertanyaan tersebut. Bahwa penilaian kinerja dinilai oleh atasan lansung karena atasan selalu memperhatikan setiap hasil pekerjaan dan menjadi intospeksi bagi diri sendiri. Menurut salah satu karyawan bahwa dia telah menunjukkan hasil pekerjaannya namun terkadang atasan kurang puas.
51
Tabel 5.8 Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa penilaian kinerja membantu perusahaan dan bekerja sama. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%) Sangat Setuju
24
55,8
Setuju
15
34,9
Ragu-ragu
4
9,3
Tidak Setuju
0
0
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah
43
100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011 Tabel 5.8 di atas menunjukkan bahwa indikator penilaian kinerja membantu perusahaan dan bekerja sama menunjukkan bahwa dari 43 responden, sebanyak 24 orang (55,8%) yang menyatakan sangat setuju, 15 orang (34,9%) yang menyatakan setuju, dan 4 orang (9,3%) menyatakan ragu-ragu. Hal ini menunjukkan bahwa 39 responden menyatakan bahwa penilaian kinerja membantu perusahaan dan bekerja sama, hanya 4 responden merasa ragu-ragu atas pertanyaan tersebut. Membantu individu melakukan sesuatu tugas secara bersamasama sehingga memudahkan untuk mencapai sasaran yang ditetetapkan perusahaan, walaupun terkadang kerjasama antar karyawan kurang baik.
52
Tabel 5.9 Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa penilaian kinerja dapat mengurangi keluhan di antara karyawan Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%) Sangat Setuju
21
48,8
Setuju
19
44,2
Ragu-ragu
3
7
Tidak Setuju
0
0
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah
43
100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011 Tabel 5.9 di atas menunjukkan bahwa indikator penilaian kinerja dapat mengurangi keluhan di antara karyawan menunjukkan bahwa dari 43 responden, sebanyak 21 orang (48,8%) yang menyatakan sangat setuju, 19 orang (44,2%) yang menyatakan setuju, dan 3 orang (7%) menyatakan ragu-ragu. Hal ini menunjukkan bahwa 40 responden menyatakan bahwa penilaian kinerja dapat mengurangi keluhan di antara karyawan, hanya 3 responden merasa ragu-ragu atas pertanyaan tersebut. Dengan penilaian kinerja diharapkan secara terus menerus termotivasi kepadanya.
dalam
menghadapi
tugas
apapun
yang
dibebankan
53
Tabel 5.10 Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa penilaian kinerja sangat membantu untuk meningkatkan keterampilan karyawan. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%) Sangat Setuju
24
55,8
Setuju
19
44,2
Ragu-ragu
0
0
Tidak Setuju
0
0
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah
43
100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011 Tabel 5.10 di atas menunjukkan bahwa indikator penilaian kinerja sangat
membantu
untuk
meningkatkan
keterampilan
karyawan
menunjukkan bahwa dari 43 responden, sebanyak 24 orang (55,8%) yang menyatakan sangat setuju, 19 orang (44,2%) yang menyatakan setuju. Hal ini menunjukkan bahwa 43 responden menyatakan bahwa penilaian kinerja sangat membantu untuk meningkatkan keterampilan karyawan. Menurut salah satu karyawan, dari hasil penilaian kinerja yang terendah maka karyawan akan termotivasi untuk berusaha belajar meningkatkan kemampuan yang kurang tadi.
54
Tabel 5.11 Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa pelatihan programer efektif untuk individu dan membangun organisasi. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%) Sangat Setuju
22
51,2
Setuju
18
41,9
Ragu-ragu
3
7
Tidak Setuju
0
0
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah
43
100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011 Tabel 5.11 di atas menunjukkan bahwa indikator pelatihan programer efektif untuk individu dan membangun organisasi menunjukkan bahwa dari 43 responden, sebanyak 22 orang (51,2%) yang menyatakan sangat setuju, 18 orang (41,9%) yang menyatakan setuju, dan 3 orang (7%) menyatakan ragu-ragu. Hal ini menunjukkan bahwa 40 responden menyatakan bahwa pelatihan programer efektif untuk individu dan membangun organisasi, hanya 3 responden merasa ragu-ragu atas pertanyaan tersebut. Dalam
pelatihan
progamer
diperlukan
perusahaan
dalam
menghadpi era teknologi yang berkembang saat ini misalnya karyawan harus dapat mengoprasikan sofware-sofware yang terdapat pada komputer yang berhubungan dengan kemajuan perusahaan.
55
Tabel 5.12 Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa penilaian kinerja dilakukan berkala. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%) Sangat Setuju
25
58,1
Setuju
18
41,9
Ragu-ragu
0
0
Tidak Setuju
0
0
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah
43
100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011 Tabel 5.12 di atas menunjukkan bahwa indikator peringkat kinerja dilakukan berkala menunjukkan bahwa dari 43 responden, sebanyak 25 orang (58,1%) yang menyatakan sangat setuju, 18 orang (41,5%) yang menyatakan
setuju.
Hal
ini
menunjukkan
bahwa
43
responden
menyatakan bahwa peringkat kinerja dilakukan berkala. Menurut kepala unit bahwa penilaian kinerja dilakukan setiap satu tahun sekali tetapi setiap tiga bulan dilakukan evaluasi terhadap komponen dan sasaran-sasaran atau target yang harus dicapai oleh karyawan yang dinilai.
56
Tabel 5.13 Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa sistem penilaian kinerja membantu mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%) Sangat Setuju
23
53,5
Setuju
18
41,9
Ragu-ragu
1
2,3
Tidak Setuju
0
0
Sangat Tidak Setuju
1
2,3
Jumlah
43
100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011 Tabel 5.13 di atas menunjukkan bahwa indikator sistem penilaian kinerja membantu mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan menunjukkan bahwa dari 43 responden, sebanyak 23 orang (53,5%) yang menyatakan sangat setuju, 18 orang (41,9%) yang menyatakan setuju, 1 orang (2,3%) menyatakan ragu-ragu dan 1 orang (12,5%) menyatakan sangat tidak setuju. Hal ini menunjukkan bahwa 41 responden menyatakan bahwa sistem penilaian kinerja membantu mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan, 1 responden ragu-ragu, dan 1 responden merasa sangat tidak setuju atas pertanyaan tersebut. Dalam penilaian kinerja tercermin hasil kinerja selama satu tahun yang mengambarkan kesuksesan dan kegagalan dalam mencapai target yang ditetapkan. Tetapi ada karyawan tidak puas dengan hasilnya karena merasa mampu melakukan dengan baik.
57
Tabel 5.14 Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa peringkat kinerja sangat membantu manajemen untuk memberikan karyawan konseling. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%) Sangat Setuju
22
51,2
Setuju
21
48,8
Ragu-ragu
0
0
Tidak Setuju
0
0
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah
43
100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011 Tabel 5.14 di atas menunjukkan bahwa indikator peringkat kinerja sangat membantu manajemen untuk memberikan karyawan konseling menunjukkan bahwa dari 43 responden, sebanyak 22 orang (51,2%) yang menyatakan sangat setuju, 21 orang (48,8%) yang menyatakan setuju. Hal ini menunjukkan bahwa 43 responden menyatakan bahwa peringkat kinerja sangat membantu manajemen untuk memberikan karyawan konseling. Melalui hasil penilaian kinerja manajemen memberikan bimbingan atau pembinaan atas kelemahan-kelemahan karyawan yang mempunyai peringkat/rangking terendah dari yang lainnya.
58
Tabel 5.15 Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa promosi adalah murni berdasarkan penilaian kinerja. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%) Sangat Setuju
24
55,8
Setuju
19
44,2
Ragu-ragu
0
0
Tidak Setuju
0
0
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah
43
100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011 Tabel 5.15 di atas menunjukkan bahwa indikator promosi adalah murni berdasarkan penilaian kinerja menunjukkan bahwa dari 43 responden, sebanyak 24 orang (55,8%) yang menyatakan sangat setuju, 19 orang (44,2%) yang menyatakan setuju. Hal ini menunjukkan bahwa 43 responden menyatakan bahwa promosi adalah murni berdasarkan penilaian kinerja. Menurut salah satu karyawan menyatakan bahwa karyawan yang penilaian kinerjanya memuaskan atau baik akan lebih cepat mendapatkan promosi
jabatan
dibandingkan
kinerjanya kurang baik.
karyawan
yang
memiliki
penilaian
59
Tabel 5.16 Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa perbaikan manajemen gaji melalui penilaian kinerja. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%) Sangat Setuju
28
65,1
Setuju
11
25,6
Ragu-ragu
4
9,3
Tidak Setuju
0
0
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah
43
100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011 Tabel 5.16 di atas menunjukkan bahwa indikator perbaikan manajemen gaji melalui penilaian kinerja menunjukkan bahwa dari 43 responden, sebanyak 28 orang (65,1%) yang menyatakan sangat setuju, 11 orang (25,6%) yang menyatakan setuju, dan 4 orang (9,3%) menyatakan ragu-ragu. Hal ini menunjukkan bahwa 39 responden menyatakan bahwa perbaikan manajemen gaji melalui penilaian kinerja, hanya 4 responden merasa ragu-ragu atas pertanyaan tersebut. Grading dan penetapan Grade didasarkan hasil penilaian kinerja, semakin tinggi Grading sistem pengajian dengan merit system sehingga semakin bagus penialaian kinerja karyawan maka semakin tinggi Grading sebagai dasar menetapkan gaji yang bersangkutan.
60
Tabel 5.17 Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa kinerja rating membantu untuk memperbaiki kenaikan pangkat. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%) Sangat Setuju
16
37,2
Setuju
27
62,8
Ragu-ragu
0
0
Tidak Setuju
0
0
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah
43
100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011 Tabel 5.17 di atas menunjukkan bahwa indikator kinerja rating membantu untuk memperbaiki kenaikan menunjukkan bahwa dari 43 responden, sebanyak 16 orang (37,2%) yang menyatakan sangat setuju, 27 orang (62,8%) yang menyatakan setuju. Hal ini menunjukkan bahwa 43 responden
menyatakan
bahwa
kinerja
rating
membantu
untuk
memperbaiki kenaikan. Semakin baik hasil kinerja karyawan (istimewa, sangat baik, baik) akan lebih cepat karyawan mendapatkan kenaikan pangkat dibandingkan rangking karyawan yang hasil penilaian kinerjanya cukup baik, dan tidak baik.
61
Tabel 5.18 Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa transfer, penurunan pangkat dan pemecatan didasarkan pada penilaian kinerja. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%) Sangat Setuju
24
55,8
Setuju
18
41,9
Ragu-ragu
0
0
Tidak Setuju
0
0
Sangat Tidak Setuju
1
2,3
Jumlah
43
100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011 Tabel 5.18 di atas menunjukkan bahwa indikator transfer, penurunan pangkat dan pemecatan didasarkan pada kinerja penilaian menunjukkan bahwa dari 43 responden, sebanyak 24 orang (55,8%) yang menyatakan sangat setuju, 18 orang (41,9%) yang menyatakan setuju, dan 1 orang (2,3%) menyatakan sangat tidak setuju. Hal ini menunjukkan bahwa 42 responden menyatakan bahwa transfer, penurunan pangkat dan pemecatan didasarkan pada kinerja penilaian, hanya 1 responden merasa sangat tidak setuju atas pertanyaan tersebut. Hasil penilaian kinerja juga mengambarkan kompetensi karyawan untuk dilakukan transfer ke bidang tugas yang lebih sesuai, apabila terjadi kebijakan rasionalisasi karyawan (PHK) maka yang menjadi pertimbangan prioritas PHK adalah karyawan yang penilaian kinerjanya kurang baik. Karyawan tidak setuju dikarenakan transfer yang ditempatkan terkadang kurang menguasai dengan tugas yang dibebankan kepadanya.
62
Tabel 5.19 Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa target yang diinginkan organisasi adalah dicapai melalui kinerja penilaian. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%) Sangat Setuju
28
65,1
Setuju
13
30,2
Ragu-ragu
2
4,7
Tidak Setuju
0
0
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah
43
100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011 Tabel 5.19 di atas menunjukkan bahwa indikator target yang diinginkan
organisasi
adalah
dicapai
melalui
kinerja
penilaian
menunjukkan bahwa dari 43 responden, sebanyak 28 orang (65,1%) yang menyatakan sangat setuju, 13 orang (30,2%) yang menyatakan setuju, dan 2 orang (4,7%) menyatakan ragu-ragu. Hal ini menunjukkan bahwa 41 responden menyatakan bahwa target yang diinginkan organisasi adalah dicapai melalui kinerja penilaian, hanya 2 responden merasa raguragu atas pertanyaan tersebut. Karyawan diberikan target-taget individu yang harus dicapai dalam satu periode penilaian satu tahun dan taget itu dimasukkan dalam formulir penilaian yang bersangkutan. Terkadang karyawan sulit mencapai target yang diberikan kepadanya selama waktu tertentu.
63
Tabel 5.20 Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa penilaian kinerja meningkatkan motivasi. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%) Sangat Setuju
25
58,1
Setuju
18
41,9
Ragu-ragu
0
0
Tidak Setuju
0
0
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah
43
100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011 Tabel 5.20 di atas menunjukkan bahwa indikator penilaian kinerja meningkatkan motivasi menunjukkan bahwa dari 43 responden, sebanyak 25 orang (58,1%) yang menyatakan sangat setuju, 18 orang (41,9%) yang menyatakan
setuju.
Hal
ini
menunjukkan
bahwa
43
responden
menyatakan bahwa penilaian kinerja meningkatkan motivasi. Karyawan akan termotivasi untuk memperoleh penilaian yang baik karena dengan penilaian kinerja yang baik akan membuka peluang karyawan untuk jenjang karier yang lebih.
64
Tabel 5.21 Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa sistem penilaian terus prestasi utama dan kegagalan atau keberhasilan. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%) Sangat Setuju
16
37,2
Setuju
21
48,8
Ragu-ragu
4
9,3
Tidak Setuju
2
4,7
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah
43
100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011 Tabel 5.21 di atas menunjukkan bahwa indikator penilaian terus prestasi utama dan kegagalan atau keberhasilan menunjukkan bahwa dari 43 responden, sebanyak 16 orang (37,2%) yang menyatakan sangat setuju, 21 orang (48,8%) yang menyatakan setuju, 4 orang (9,3%) menyatakan ragu-ragu, dan 2 orang (4,7%) menyatakan tidak setuju. Hal ini menunjukkan bahwa 37 responden menyatakan bahwa penilaian terus prestasi utama dan kegagalan atau keberhasilan, hanya 4 responden merasa ragu-ragu, dan 2 responden meyatakan tidak setuju atas pertanyaan tersebut. Melalui sistem penilaian tergambar apakah karyawan yang bersangkutan menunjukkan prestasi utama yang maksimal maupun keberhasilan atau kegagalan. Sistem penilaian kurang optimal dalam menujukkan kinerja karyawan yang maksimal.
65
Tabel 5.22 Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa memiliki komite yang terpisah untuk meninjau hasil penilaian kinerja. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%) Sangat Setuju
21
48,8
Setuju
16
37,2
Ragu-ragu
6
14
Tidak Setuju
0
0
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah
43
100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011 Tabel 5.22 di atas menunjukkan bahwa indikator memiliki komite yang terpisah untuk meninjau hasil penilaian kinerja menunjukkan bahwa dari 43 responden, sebanyak 21 orang (48,8%) yang menyatakan sangat setuju, 16 orang (37,2%) yang menyatakan setuju, dan 6 orang (14%) menyatakan ragu-ragu. Hal ini menunjukkan bahwa 37 responden menyatakan bahwa setuju memiliki komite yang terpisah untuk meninjau hasil penilaian kinerja, hanya 6 responden merasa ragu-ragu atas pertanyaan tersebut. Komite manajemen kinerja penting karena setiap perbedaan atau perselisihan karyawan
atas sebagai
ketidaksepakatan penilai
dengan
hasil penilaian karyawan
yang
antara
atasan
bersangkutan
diselasaikan oleh komite manajemen kinerja. Menurut salah satu karyawan menyatakan bahwa sepenuhnya percaya pada atasan karena atasanlah yang selalu memperhatikan setiap hasil kerja anak buahnya.
66
Penilaian kinerja akan menjadi sistem yang baik jika dapat dipahami dan diterima karyawan. Oleh karena itu, analisis tanggapan karyawan terhadap penilaian kinerja dan peningkatan karier perlu dilakukan dalam
penelitian ini. Skala yang digunakan untuk melihat
tanggapan karyawan terhadap penilaian kinerja dan peningkatan karier adalah skala Likert. Untuk memudahkan penilaian dari jawaban responden, maka dibuat kriteria penilaian sebagai berikut :
Sangat Setuju (SS)
: diberi bobot 5
Setuju (S)
: diberi bobot 4
Ragu-Ragu (RR)
: diberi bobot 3
Tidak Setuju (TS)
: diberi bobot 2
Sangat Tidak Setuju (STS) : diberi bobot 1 Langkah selanjutnya adalah mencari rata-rata dari setiap jawaban
responden untuk memudahkan penilaian dari rata-rata tersebut, maka dibuat interval sebesar 5. Rumus yang digunakan menurut Riduwan (2010 : 73) adalah sebagai berikut : Rentang
P=
Banyak Kelas Interval
Keterangan : Rentang
: Nilai Tertinggi – Nilai Terendah
Banyak Kelas Interval
:5
Berdasarkan rumus di atas, maka kita dapat menghitung panjang kelas interval sebagai berikut:
67
P=
5-1
= 0,8
5 Setelah menghitung interval dari kriteria penilaian maka dapat disimpulkan sebagai berikut : 4,20 – 5,00
= Sangat Baik (SB)
3,40 – 4,19
= Baik (B)
2,60 – 3,39
= Kurang Baik (KB)
1,80 – 2,59
= Tidak Baik (TB)
1,00 – 1,79
= Sangat Tidak Baik (STB)
Tabel 5.23 Analisis Tanggapan Responden Terhadap Penilaian Kinerja. NO
Pernyataan Penilaian Penilaian Kinerja
Jawaban
ST S
TS RR
S
SS
Ratarata
Ket
11
32
4,74
SB
1
Sistem penilaian kinerja sangat diperlukan dalam perusahaan
2
Karyawan puas dengan sistem penilaian kinerja yang ada
4
16
23
4,44
SB
3
Penilaian kinerja adalah dinilai diri sendiri, atau atasan
6
23
14
4,19
B
4
Penilaian kinerja membantu perusahaan dan bekerja sama
4
15
24
4,47
SB
5
Penilaian kinerja dapat mengurangi keluhan di antara karyawan Penilaian kinerja sangat membantu untuk meningkatkan keterampilan karyawan
3
19
21
4,42
SB
19
24
4,56
SB
6
68
7
Pelatihan programer efektif untuk individu dan membangun organisasi Penilaian kinerja dilakukan berkala
8
9
10
11
Sistem penilaian kinerja membantu mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan Peringkat kinerja sangat membantu manajemen untuk memberikan karyawan konseling Promosi adalah murni berdasarkan penilaian kinerja
12
Perbaikan manajemen melalui penilaian kinerja
13
Kinerja rating membantu untuk memperbaiki kenaikan pangkat
14
Transfer, penurunan pangkat dan pemecatan didasarkan pada penilaian kinerja Target yang diinginkan organisasi adalah dicapai melalui kinerja penilaian Penilaian kinerja meningkatkan motivasi
15
16 17
1
18
22
4,44
SB
18
25
4,58
SB
18
23
4,44
SB
21
22
4,51
SB
19
24
4,56
SB
11
28
4,56
SB
27
16
4,37
SB
18
24
4,49
SB
13
28
4,6
SB
18
25
4,58
SB
4
21
16
4,19
B
6
16
21
4,35
SB
1
gaji
Sistem penilaian terus prestasi utama dan kegagalan atau keberhasilan 18 Memiliki komite yang terpisah untuk meninjau hasil penilaian kinerja TOTAL RATA-RATA
3
4
1
2
2
80,48 4,47
SB
Sumber : Data yang telah diolah Secara umum dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja yang dianut Bank Rakyat Indonesia di kota Makassar dapat dikategorikan sangat baik.
Hal ini menunjukkan bahwa karyawan sangat setuju
69
terhadap indikator-indikator penilaian kinerja. Berdasarkan tabel 5.23, tentang
tanggapan
responden
terhadap
penilaian
kinerja
maka
disimpulkan bahwa program tersebut ditanggapi dengan “sangat baik”. Ini dapat kita lihat dari nilai rata-rata keseluruhan pernyataan yaitu 4,47 yang berada pada interval 4,20-5,00.
5.3
Deskripsi Variabel Peningkatan Karier Tabel 5.24
Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa dalam organisasi saya, kemampuan intelektual menjadi dasar penilaian untuk pengembangan karier karyawan. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%) Sangat Setuju
18
41,9
Setuju
21
48,8
Ragu-ragu
2
4,7
Tidak Setuju
2
4,7
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah
43
100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011 Tabel 5.23 di atas menunjukkan bahwa indikator dalam organisasi saya,
kemampuan
intelektual
menjadi
dasar
penilaian
untuk
pengembangan karier karyawan menunjukkan bahwa dari 43 responden, sebanyak 18 orang (41,9%) yang menyatakan sangat setuju, 21 orang (48,8%) yang menyatakan setuju, 2 orang (4,7%) menyatakan ragu-ragu,
70
dan 2 orang (4,7%) menyatakan tidak setuju. Hal ini menunjukkan bahwa 39 responden menyatakan bahwa kemampuan intelektual menjadi dasar penilaian untuk pengembangan karier karyawan, hanya 2 responden merasa
ragu-ragu
atas
pertanyaan
tersebut,
dan
2
responden
menyatakan tidak setuju atas pertanyaan tersebut. Pengembangan karier disamping ditentukan oleh hasil penilaian kinerja juga ditentukan oleh tingkat kecerdasan, pendidikan karyawan yang bersangkutan. Salah satu karyawan menyatakan tidak bisa mengembangkan kariernya karena memiliki tingkat pendidikan yang kurang.
Tabel 5.25 Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa dalam organisasi saya, kemampuan dalam kepemimpinan menjadi dasar penilaian untuk peningkatan karier karyawan. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%) Sangat Setuju
18
41,9
Setuju
21
48,8
Ragu-ragu
4
9,3
Tidak Setuju
0
0
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah
43
100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011
71
Tabel 5.24 di atas menunjukkan bahwa indikator dalam organisasi saya, kemampuan dalam kepemimpinan menjadi dasar penilaian untuk peningkatan karier karyawan menunjukkan bahwa dari 43 responden, sebanyak 18 orang (41,9%) yang menyatakan sangat setuju, 21 orang (48,8%) yang menyatakan setuju, dan 4 orang (9,3%) menyatakan raguragu. Hal ini menunjukkan bahwa 39 responden menyatakan bahwa kemampuan dalam kepemimpinan
menjadi dasar penilaian untuk
peningkatan karier karyawan, hanya 4 responden merasa ragu-ragu atas pertanyaan tersebut. Dalam peningkatan karier juga ditentukan oleh kemampuan karyawan dalam mengambil peran sebagai seorang pemimpin yang mampu mengarahkan karyawan yang lainnya untuk dapat mencapai tujuan bersama.
72
Tabel 5.26 Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa dalam organisasi saya, kemampuan dalam manajerial menjadi dasar penilaian untuk penigkatan karier karyawan. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%) Sangat Setuju
20
46,5
Setuju
21
48,8
Ragu-ragu
2
4,7
Tidak Setuju
0
0
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah
43
100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011 Tabel 5.25 di atas menunjukkan bahwa indikator dalam organisasi saya, kemampuan dalam manajerial menjadi dasar penilaian untuk penigkatan karier karyawan menunjukkan bahwa dari 43 responden, sebanyak 20 orang (46,5%) yang menyatakan sangat setuju, 21 orang (48,8%) yang menyatakan setuju, dan 2 orang (4,7%) menyatakan raguragu. Hal ini menunjukkan bahwa 41 responden menyatakan bahwa dalam organisasi saya, kemampuan dalam manajerial menjadi dasar penilaian untuk penigkatan karier karyawan, hanya 2 responden merasa ragu-ragu atas pertanyaan tersebut. Menurut salah satu karyawan dalam peningkatan karier juga ditentukan oleh kemampuan karyawan untuk mengatur, mengerakkan potensi dan mengelolah sumber daya yang ada untuk mencapai sasaran yang ditetapkan.
73
Tabel 5.27 Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa dalam organisasi saya, promosi kerja menjadi dasar penilaian bagi pengembangan karier karyawan. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%) Sangat Setuju
15
34,9
Setuju
26
60,5
Ragu-ragu
2
4,7
Tidak Setuju
0
0
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah
43
100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011 Tabel 5.26 di atas menunjukkan bahwa indikator dalam organisasi saya, promosi kerja menjadi dasar penilaian bagi pengembangan karier karyawan menunjukkan bahwa dari 43 responden, sebanyak 15 orang (34,9%) yang menyatakan sangat setuju, 26 orang (60,5%) yang menyatakan setuju, dan 2 orang (4,7%) menyatakan ragu-ragu. Hal ini menunjukkan bahwa 41 responden menyatakan bahwa dalam organisasi saya, promosi kerja menjadi dasar penilaian bagi pengembangan karier karyawan, hanya 2 responden merasa ragu-ragu atas pertanyaan tersebut. Menurut para karyawan setiap promosi karyawan adalah bagian dari peningkatan karier yang bersangkutan, promosi diberikan kepada karyawan apabila yang besangkutan memiliki berkinerja baik.
74
Tabel 5.28 Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa dalam organisasi saya, tidak terdapat diskriminasi dalam peningkatan karier. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%) Sangat Setuju
21
48,8
Setuju
22
51,2
Ragu-ragu
0
0
Tidak Setuju
0
0
Sangat Tidak Setuju
0
0
Jumlah
43
100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011 Tabel 5.27 di atas menunjukkan bahwa indikator dalam organisasi saya, tidak terdapat diskriminasi kerja dalam peningkatan karier menunjukkan bahwa dari 43 responden, sebanyak 21 orang (48,8%) yang menyatakan sangat setuju, 22 orang (51,2%) yang menyatakan setuju. Hal ini menunjukkan bahwa 43 responden menyatakan bahwa dalam organisasi saya, tidak terdapat diskriminasi dalam peningkatan karier. Menurut karyawan bahwa peningkatan karier karyawan dilakukan secara objektif, dan transparan sehingga karyawan merasa tidak terdapat diskriminasi pada perusahaan.
75
Tabel 5.29 Analisis Tanggapan Responden Terhadap Peningkatan Karier NO
Pernyataan Peningkatan Karier
Jawaban
ST S 1
Dalam organisasi saya, kemampuan intelektual menjadi dasar penilaian untuk pengembangan karier karyawan 2 Dalam organisasi saya, kemampuan dalam kepemimpinan menjadi dasar penilaian untuk peningkatan karier karyawan 3 Dalam organisasi saya, kemampuan dalam manajerial menjadi dasar penilaian untuk penigkatan karier karyawan 4 Dalam organisasi saya, promosi kerja menjadi dasar penilaian bagi pengembangan karier karyawan 5 Dalam organisasi saya, tidak terdapat diskriminasi dalam peningkatan karier TOTAL
S
SS
Ratarata
Ket
2
21
18
4,27
SB
4
21
18
4,32
SB
2
21
20
4,41
SB
2
26
15
4,30
SB
22
21
4,48
SB
TS RR 2
21,81
RATA-RATA
4,36
SB
Sumber : Data yang telah diolah Secara
umum
karyawan
mengetahui
ketentuan
yang
mengidikasikan layak tidaknya seseorang memiliki karier yang lebih baik. Berdasarkan tabel 5.29, mengenai tanggapan responden terhadap peningkatan karier, maka disimpulkan bahwa tanggapan responden terhadap peningkatan karier dapat dikatakan ” sangat baik”, karena nilai rata-rata dari keseluruhan pernyataan sebesar 4,36 yang berada pada interval 4,20 – 5,00.
76
5.4
Analisis Uji Validitas dan Reliabilitas Analisis data diawali dengan uji validitas. Validitas adalah suatu alat
ukur yang menunjukkan kesesuaian alat ukur tersebut yaitu item-item pertanyaan dalam kuesioner, dengan apa yang ingin diukur. Oleh karenanya, semua item pertanyaan yang telah digunakan dalam penelitian sebelumnya. Uji validitas bertujuan untuk memastikan bahwa masing-masing pertanyaan akan memiliki nilai korelasi. Dimana suatu butir pertanyaan valid yang digunakan nilai r = 0,30. Berikut ini disajikan hasil uji validitas dengan mengunakan SPSS berikut ini : Tabel 5.30 Hasil Uji Validitas Dimensi Penilaian Kinerja
Peningkatan Karier
Item Pertanyaan X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10 X11 X12 X13 X14 X15 X16 X17 X18 Y1 Y2
Corrected Item Total Correlation
rstandar
Keterangan
,529 ,469 ,349 ,537 ,402 ,482 ,381 ,584 ,314 ,448 ,346 ,554 ,376 ,352 ,621 ,450 ,482 ,637 ,370 ,618
0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30
Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
77
Y3 ,458 Y4 ,438 Y5 ,459 Sumber : Data yang telah diolah SPSS
0,30 0,30 0,30
Valid Valid Valid
Tabel 5.30 yakni hasil uji validitas yang menunjukkan bahwa sebesar 23 item pertanyaan yang diuji maka semua item pertanyaan valid. Hal ini dapat dilihat variabel penilaian kinerja dengan 18 item pertanyaan maka semua item pertanyaan valid karena memiliki nilai korelasi sudah diatas 0,30 yakni antara 0,314 - 0,637. Begitu pula dengan variabel peningkatan karier dengan 5 item pertanyaan sudah valid karena memiliki nilai korelasi antara 0,370 - 0,618. Sehingga dapat dikatakan bahwa semua item pertanyaan valid karena memiliki nilai korelasi diatas 0,30.
Uji Reliabilitas menunjukkan sesuatu instrumen yang dapat dipercaya dan digunakan sebagai alat pengumpul data kerana instrumen dapat dipercaya dan reliabel yang akan menghasilkan data yang dapat dipercaya. Suatu data instrumen penelitian dikatakan reliabel apabila memiliki nilai Cronbach's Alpha diatas 0,60. Adapun hasil uji mengenai reliabilitas data instrumen penelitian yaitu sebagai berikut :
Dimensi Penilaian Kinerja
Item Pertanyaan X1 X2 X3 X4 X5 X6
Tabel 5.31 Hasil Uji Reliabilitas Cronbach's Cronbach's Alpha if Item standar
Keterangan
Deleted
,845 ,847 ,853 ,844 ,850 ,847
0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60
Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel
78
X7 ,851 X8 ,843 X9 ,855 X10 ,848 X11 ,852 X12 ,844 X13 ,851 X14 ,852 X15 ,840 X16 ,848 X17 ,847 X18 ,839 Peningkatan Y1 ,695 Karier Y2 ,786 Y3 ,665 Y4 ,670 Y5 ,663 Sumber : Data yang telah diolah SPSS
0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60
Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel
Berdasarkan hasil pengujian mengenai reliabel pada tabel 5.31 maka dari 23 item pertanyaan yang diuji, semua item pertanyaan reliabel sebab nilai Cronbach's Alpha sudah diatas 0,60. Hal ini dapat bahwa penilaian kinerja dengan 18 item pertanyaan dengan nilai Cronbach's Alpha sebesar 0,839 - 0,855. Sedangkan peningkatan karier dengan 5 item pertanyaan dengan nilai Cronbach's Alpha antara 0,663 – 0,786.
5.5
Pengaruh penilaian kinerja terhadap peningkatan karier Untuk mengetahui besar pengaruh penilaian kinerja terhadap
peningkatan karier karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia di kota Makassar, dapat dilihat pada perhitungan dalam model model summary, khususnya angka R square, sebagaimana terlihat pada tabel dibawah ini,
79
Tabel 5.32 Model summary pengaruh penilaian kinerja terhadap penigkatan karier karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia di Kota Makassar Model Summary
Model 1
R ,647(a)
R Square
Adjusted R Square
,418
Std. Error of the Estimate
,404
1,29657
a Predictors: (Constant), Penilaian Kinerja Sumber : Output SPSS Dari tabel 5.32 di atas, diperoleh nilai korelasi antara penilaian kinerja dengan peningkatan karier sebesar 0,647. Hal ini menunjukkan bahwa kedua variabel tersebut mempunyai korelasi yang kuat karena berada pada interval 0,60-0,799 (Riduwan, 2010;138) Besarnya angka R Square (R2) adalah 0,418. Angka tersebut mempunyai
maksud
bahwa
pengaruh
penilaian
kinerja
terhadap
peningkatan karier karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia di Kota Makassar adalah sebesar 41,8%. Adapun sisanya sebesar 58,2% dipengaruhi oleh faktor lain diluar dari model yang diteliti. Hasil penelitian tersebut menjawab hipotesis yang menyatakan bahwa diduga terdapat pengaruh penilaian kinerja terhadap peningkatan karier karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia di Kota Makassar. Hal ini berari terjadi kesesuaian antara hipotesis dengan data yang diperoleh.
80
Tabel 5.33 Tabel coefficients variabel penilaian kinerja terhadap peningkatan karier Coefficientsa Unstandardized Coefficients
Model 1
(Constant) Penilaian Kinerja
B 3,155 ,232
Std. Error 3,441 ,043
Standardized Coefficients Beta ,647
t ,917 5,431
Sig. ,365 ,000
a Dependent Variable: Peningkatan Karier Sumber : Output SPSS Berdasarkan nilai-nilai koefisien tabel, dapat disusun persamaan regresi sederhana sebagai berikut : Y = 3,155 + 0,232 X Persamaan regresi di atas dapat dijelaskan sebagai berikut : a
= Nilai konstanta sebesar 3,155 menunjukkan bahwa tanpa
memperhitungkan variabel penilaian kinerja maka peningkatan karier sebesar 3,155. b
= Setiap peningkatan 1 satuan skala kepuasan atas penilaian
kinerja meningkatkan peningkatan karier sebesar 0,232 satuan skala. Untuk mengetahui apakah ada pengaruh secara parsial (sendirisendiri) antara penilaian kinerja dengan peningkatan karier karyawan, maka dapat dilakukan langkah-langkah sebagai berikut : a. Terlebih dahulu kita tentukan hipotesisnya H0 : Tidak ada pengaruh secara parsial penilaian kinerja dengan peningkatan karier karyawan.
81
H1 : Ada pengaruh secara parsial penilaian kinerja dengan peningkatan karier karyawan. b. Menghitung besarnya angka t hitung Hasil SPSS diperoleh t penelitian sebesar 5,431 c. Menghitung besarnya t tabel dan didapatkan t tabel sebesar 2,019 d. Untuk menguji hipotesisnya dapat menggunakan kriteria berikut ini : - jika t penelitian > t tabel maka H0 ditolak dan H1 diterima. - jika t penelitian < t tabel maka H0 diterima dan H1 ditolak. Berdasarkan hasil perhitungan diperoleh angka t hitung sebesar 5,314 > t tabel sebesar 2,019, maka H0 ditolak dan H1 diterima, yang berarti bahwa ada pengaruh secara parsial penilaian kinerja terhadap peningkatan karier karyawan. Hal ini juga tercermin pada angka signifikansi sebesar 0,00 yang lebih kecil dari 0,05.
82
BAB VI PENUTUP
6.1
Kesimpulan Pelaksanaan penilaian kinerja yang diadakan PT. Bank Rakyat Indonesia di Kota Makassar memiliki pengaruh terhadap peningkatan karier karyawan sehingga kegiatan penilaian kinerja tersebut dapat dijadikan sebagai salah satu wadah untuk memotivasi kerja para karyawan untuk bekerja lebih giat lagi agar mendapat penilaian yang lebih baik sehingga bisa meraih peningkatan karier.
6.2
Saran Berdasarkan analisis deskripsi yang dilakukan terhadap penilaian
kinerja dan peningkatan karier ditemukan : 1. Penilaian
kinerja
membantu
mengidentifikasi
kekuatan
dan
kelemahan karyawan oleh sebab itu perusahaan sebaiknya menerapkan sistem penilaian kinerja yang dapat membantu perusahaan agar dapat mengetahui kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan karyawan supaya karyawan dapat berusaha belajar
meningkatkan
kelemahannya
tangunggjawab yang diberikan.
pada
tugas
dan
83
2. Dalam penilaian kineja pada sistem penilaian terus prestasi utama dan kegagalan atau keberhasilan maka sebaiknya para karyawan harus melaksanakan tugas dan tanggungjawab secara maksimal sehingga mendapatkan penilaian yang istimewa atau baik dan dari situ karyawan bisa cepat mendapatkan peningkatan karier yang sesuai dengan prestasinya. 3. Dalam organisasi kemampuan intelektual menjadi dasar penilaian untuk pengembangan karier karyawan oleh sebab itu karyawan harus memperhatikan kemampuan dan tingkat intelektual serta kualitas
dalam
bekerja
diperusahaan tersebut.
jika
ingin
kariernya
berkembang
