28 BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1 Kerangka Pemikiran Perencanaan Strategis Informasi CV. Sinergi Mulia
Teknik Pengumpulan Data : - Wawancara - Kuesioner - Observasi
Metode Analisis : - Analisis ERD - Analisis SWOT - Analisis Value Chain - Analisis CSF - Analisis Audit Grid - Analisis Skema Proses Bisnis - Analisis Peta Sistem Aplikasi - Analisis eksternal SI/TI
Hasil Analisis : - Strategi SI Bisnis Perusahaan - Strategi Manajemen SI/TI Perusahaan - Strategi TI Perusahaan
Rancangan Sistem : Portfolio Aplikasi Masa Depan CV. Sinergi Mulia Gambar 2.1 Skema Kerangka Berpikir ISP CV. Sinergi Mulia Sumber : Penulis 8
9 2.2 Pengertian Perencanaan Strategi Sistem Informasi 2.2.1 Pengertian Perencanaan Menurut Stonner dkk (1996, p263),
perencanaan adalah suatu proses
berkesinambungan yang mencerminkan dan menyesuaikan dengan perubahan yang terjadi di lingkungan sekitar setiap organisasi. Menurut McLeod (2001, p187-189), langkah-langkah perencanaan terdiri dari : 1. Menyadari masalah 2. Mendefinisikan masalah 3. Menentukan tujuan sistem 4. Mengidentifikasi kendala-kendala sistem 5. Membuat studi kelayakan 6. Mempersiapkan usulan penelitian sistem 7. Menyetujui atau menolak penelitian proyek 8. Menetapkan mekanisme pengendalian
2.2.2 Pengertian Strategi Menurut McLeod (2001, p40), strategi adalah pengidentifikasian tujuan-tujuan yang akan memberikan perusahaan di posisi yang paling menguntungkan dalam lingkungannya, serta menentukan langkah-langkah untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Menurut Martin ( 1990, p70), strategi adalah suatu pola tujuan, kebijaksanaan dan perencanaan yang mengkhususkan pada penetapan bagaimana suatu organisasi harus berfungsi selama jangka waktu yang telah ditentukan.
10 Jadi, strategi merupakan suatu alat untuk pencapaian tujuan dalam jangka waktu yang telah ditentukan.
2.2.3 Pengertian Sistem Sistem didefinisikan sebagai sekelompok elemen yang terintegrasi dengan maksud yang sama untuk mencapai suatu tujuan (Raymond McLeod, Jr., 1995). Sistem adalah kumpulan dari komponen yang menimplementasikan model dari requirement, function, dan interface (Mathiassen, 2000, p3).
2.2.4 Pengertian Informasi Menurut Hollander (2000, p7), informasi adalah data yang mempunyai arti bagi penerimanya. Menurut McLeod (2001, p12), informasi adalah kumpulan fakta-fakta yang telah diproses atau data yang telah memiliki arti dan pengertian. Semakin baik mutu informasi yang dihasilkan maka semakin baik pula kualitas dari suatu sistem informasi. Adapun yang menjadi masukan sistem adalah data. Fungsi utama informasi adalah untuk menambah pengetahuan dan mengurangi ketidakpastian pemakai informasi. Fungsi informasi tidak mengarahkan pengambil keputusan mengenai apa yang harus dilakukan tetapi untuk mengurangi keanekaragaman dan ketidakpastian yang menyebabkan diambilnya suatu keputusan yang baik. Suatu fungsi yang penting lainnya adalah untuk memberikan standardstandard, aturan-aturan ukuran dan keputusan untuk penentuan dan penyebaran tanda-tanda kesalahan dan umpan balik guna mencapai tujuan kendali.
11 Tanpa memperhatikan bentuk fisiknya, informasi yang berguna memiliki karakteristik sebagai berikut : •
Akurat ( Accuracy ) Informasi harus bebas dari kesalahan-kesalahan dan tidak menyesatkan. Informasi harus jelas mencerminkan atau menggambarkan maksud dan tujuan yang ingin disampaikan.
•
Tepat waktu ( Timeliness ) Informasi yang diterima oleh pengguna tidak boleh terlambat, sebab informasi yang sudah usang ( out of date ) tidak mempunyai nilai lagi. Informasi merupakan dasar atau landasan di dalam mengambil keputusan, sehingga jika informasi terlambat diterima, maka pengambilan keputusan akan terhambat dan hasilnya tidak akan maksimal.
•
Relevan ( Relevancy ) Setiap informasi harus memiliki manfaat bagi masing-masing pemakainya. Relevansi bagi setiap pemakai berbeda-beda, tergantung pada bidang dan kebutuhannya masing-masing.
•
Lengkap ( Completeness ) Bagian-bagian informasi yang penting bagi seorang pengambil keputusan atau pelaksana harus paripurna.
•
Ringkas atau rangkuman ( Concise ) Informasi yang baik harus memenuhi tingkat agregasi, agar sesuai dengan kebutuhan pemakai.
12 Jadi, informasi adalah data atau fakta yang telah diproses dan telah memiliki arti bagi penerimanya.
2.2.5 Pengertian Perencanaan Strategi Sistem Informasi Menurut McLeod (2001, p40), perencanaan strategi juga dikenal sebagai perencanaan jangka panjang karena mengidentifikasi tujuan-tujuan yang akan memberi perusahaan posisi yang paling menguntungkan dalam lingkungannya, serta menentukan strategi-strategi untuk mencapai tujuan tersebut. Menurut Ward (2002, p48), ada beberapa alasan kenapa Perencanaan Strategi Sistem Informasi dibutuhkan, yaitu : 1. Sistem informasi dapat mendukung obyektifitas perusahaan. 2. Kehilangan kendali dari sistem informasi, dapat mendorong individuindividu untuk berusaha menyelesaikan kenyataan yang bertentangan dengan sistem informasi. 3. Dalam memutuskan tingkatan sumber-sumber optimal tidak menggunakan mesin atau dalam arti mensuplai sistem. 4. Pembuatan infrastruktur yang tidak seimbang. 5. Manajemen informasi yang buruk, tidak dapat konsisten. 6. Semua proyek diuji hanya pada faktor keuangan saja. 7. Strategi teknologi yang tidak ada ujung pangkalnya dan pilihan yang dipaksakan Hal yang penting untuk pertama kali diketahui dalam Perencanaan Strategi Informasi adalah mengetahui tujuan dan apa saja yang termasuk pada ruang lingkupnya. Beberapa tujuan yang dapat disebutkan antara lain adalah :
13 1. Investigasi pemakaian teknologi sehingga meningkatkan keuntungan kompetisi 2. Menggunakan analisis untuk pembangunan sistem informasi 3. Memprioritaskan pembangunan sistem informasi 4. Menetapkan urutan analisia dari area bisnis 5. Memantapkan sasaran perusahaan dan faktor krisis keberhasilannya 6. Menentukan jenis informasi apa saja yang akan digunakan 7. Memungkinkan manajemen puncak melihat perusahaan dalam bentuk : •
Sasaran
•
Informasi
•
Faktor pendukung keberhasilan
8. Membuat jalinan yang erat antara Perencanaan Strategi Informasi dengan Business System Planning (BSP) 9. Membentuk “Architectural Framework” yaitu bukan hanya sekedar proyek pengembangan sistem informasi semata, tetapi juga menyertakan blok-blok agar komputerisasi yang dilakukan dapat dipadukan dengan harmonis.
2.3 Hubungan Business Strategy, IS Strategy, IT Strategy Menurut Earl (Ward(2002, p40)), dalam membuat strategic application kita tidak boleh hanya memfokuskan pada analisis terhadap teknologi saja. Earl menyarankan bahwa jalur yang paling efektif untuk menghasilkan keuntungan strategis dari SI/TI adalah dengan mengkonsentrasikan pada pemikiran tentang bisnis, yaitu dengan menganalisis problem bisnis yang ada dan perubahan lingkungan juga menyadari bahwa
14 TI hanya satu bentuk solusi yang ditawarkan. Hal ini dikatakannya karena ia menemukan bahwa kebanyakan TI strategies saat ini lebih banyak mengidentifikasikan persoalan teknologi dan terminologi teknikal, tapi sedikit mengidentifikasikan kebutuhan aplikasi dan kebutuhan organisasi akan sistem informasi. IS/IT strategy dibentuk dari dua komponen: komponen SI dan komponen TI. Strategi SI mendefinisikan kebutuhan atau permintaan organisasi akan informasi dan sistem untuk mendukung keseluruhan strategi bisnis. Strategi TI dikonsentrasikan pada penguraian visi dari bagaimana kebutuhan organisasi terhadap informasi dan sistem yang akan didukung oleh teknologi. Business strategy sering disebut sebagai strategi bisnis fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi yang berhubungan dengan keuangan.
15
Gambar 2.2 The relationship between business, IS and IT strategies Sumber : John Ward (2002, p41)
16 2.4 Model Strategi Sistem Informasi atau Teknologi Informasi External business environment
External IS/IT environment
Internal business environment
Internal IS/IT environment
IS/IT STRATEGY PROCESS
Business IS strategies
IS/IT management strategy
Current application portfolio
IT strategy
Future application portfolio Gambar 2.3 Gambar Framework JohnWard John Ward (2002, p154)
17 2.5 Analisis Internal Business Environment 2.5.1 Analisis SWOT Analisis SWOT Menurut Kotler (2003,p102) analisis SWOT merupakan evaluasi terhadap keseluruhan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Analisis ini dibagi ke dalam dua bagian yaitu analisis lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) dan analisis lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan). Menurut Pearce dan Robinson (2000, p202-204), analisis SWOT adalah analisis yang berdasarkan pada anggapan bahwa suatu strategi yang efektif berasal dari sumber daya internal suatu perusahaan (Strengths and Weaknesses), dan sumber daya eksternal suatu perusahaan (Opportunities and Threats) -
Strength (kekuatan) Suatu keunggulan sumber daya yang relatif terhadap pesaing dan kebutuhan dari pasar yang dilayani atau hendak dilayani oleh perusahaan kekuasaan yang dimiliki oleh suatu perusahaan dibandingkan dengan pesaing.
-
Weakness (kelemahan) Keterbatasan atau kekurangana dalam sumber daya, ketrampilan dan kemampuan yang secara serius menghalangi kinerja efektif perusahaan. Keterbatasan dalam fasilitas, sumber daya keuangan, kemampuan manajemen, ketrampilan pemasaran merupakan sumber dari kelemahan.
-
Opportunity (peluang) Adalah suatu daerah kebutuhan pemebeli dimana perusahaan dapat beroperasi
18 secara menguntungkan dan untuk merebut lebih banyak konsumen dibandingkan dengan para pesaing.
-
Threat (Ancaman) Tantangan dan ancaman yang dihadapi oleh suatu perusahaan dari para pesaing dalam merebut konsumen.
Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk meningkatkan analisis dalam usaha penetapan strategi. Umumnya yang sering digunakan adalah sebagai kerangka/paduan sistematis dalam diskusi untuk membahas kondisi alternatif dasar yang mungkin menjadi pertimbangan perusahaan.
Matriks Faktor Strategi Internal (IFAS) Menurut Rangkuti (2006, p24), setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan di identifikasi suatu tabel IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal tersebut dalam kerangka Strength dan Weakness perusahaan. Tahapnya adalah sebagai berikut: a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam Kolom 1. b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00)
19 c. Hitung rating (dalam kolom 3) Untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variable yang bersifat positif (semua variable yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variable yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah rata-rata industri, nilainya adalah 4. d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh factor pembobotan dalam pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktorfaktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung. f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
20 Matriks Faktor Strategi Eksternal (EFAS) Menurut Rangkuti (2006, p22), sebelum membuat matriks faktor strategi eksternal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor strategi eksternal EFAS (External Factors Analysis Summary). Berikut ini adalah cara-cara penentuan Faktor Strategis Eksternal (EFAS) a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai 10 peluang dan ancaman). b. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2,mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis. c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4. d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktorfaktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung. f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan
21 bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
Model Matriks Internal Eksternal (IE) Menurut Rangkuti (2006, p42), Matriks internal eksternal ini dikembangkan dari model General Electrik (GE Model). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail.
22 D A Y A T A R I K I N D U S T R I
3-4 Tinggi
1. GROWTH Konsentrasi melalui integrasi vertikal
2. GROWTH Konsentrasi melalui integrasi horisontal
3.
4. STABILITY Hati-hati
5. GROWTH
6.
Konsentrasi melalui integrasi horizontal
RETRENCHMENT
STABILITY
2 – 2,99 Sedang
Tak ada perubahan Profit Strategi
7. GROWTH Diversifikasi Konsentrik
8. GROWTH Diversifikasi Konglomerat
1 – 1,99 Rendah 3-4 Tinggi
RETRENCHMENT
Turnaround
Captive Company atau Divestment 9. RETRENCHMENT
Bangkrut atau Likuidasi
2 – 2,99 Rata-rata
1 – 1,99 Lemah
KUALITAS INTERNAL BISNIS
Gambar 2.4 Matriks Internal Eksternal Sumber : Rangkuti (2006, p42)
Diagram tersebut dapat mengidentifikasikan 9 sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi umum, yaitu: a. Growth strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1,2, dan 5 atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8). b. Stability strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan. c. Retrenchment strategy (sel 3, 6 dan 9) adalah usaha memperkecil atau
23 mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.
Diagram SWOT Setelah didapat hasil tabel bobot skor dari masing-masing IFAS dan EFAS, langkah selanjutnya adalah memasukkan angka total bobot skor tersebut ke dalam diagram analisis SWOT berikut ini :
BERBAGAI PELUANG 4. M endukung Strategi Turnaround
1. Mendukung Strategi Agresif
KELEM AHAN INTERNAL
KEKUATAN INTERNAL
3. M endukung Strategi Defensif
2. Mendukung Strategi Diversifikasi BERBAGAI ANCAM AN
Gambar 2.5 Diagram SWOT Sumber: Rangkuti (2006, p19)
Keterangan : Kuadran 1 : ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan, perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada, strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy) Kuadran 2 : meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan segi internal, strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan
24 kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar) Kuadran 3 : perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Focus strategy perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Kuadran 4 : ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
Matriks SWOT Menurut Rangkuti (2006, p31), Matriks SWOT dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternative strategis.
25 IFAS
Strengths (S)
Weaknesses (W)
EFAS Opportunities (O)
Strategi SO Ciptakan
strategi
menggunakan untuk
Treaths (T)
Strategi WO yang Ciptakan strategi uyang
kekuatan meminimalkan kelemahan
memanfaatkan untuk
memanfaatkan
peluang
peluang
Strategi ST
Strategi WT
Ciptakan
strategi
menggunakan
yang Ciptakan
strategi
yang
kekuatan meminimalkan kelemahan
untuk mengatasi ancaman
dan menghindari ancaman
Gambar 2.6 Matriks SWOT Sumber: Rangkuti (2006, p31) Berikut ini adalah keterangan dari matriks SWOT diatas. -
Strategi SO Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
-
Strategi ST Strategi ini dibuat berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada untuk meminimalkan kelemahan yang ada.
26 -
Strategi WO Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
-
Strategi WT Strategi ini berdasarkan kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman
Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. (R.David, 2006, p.308) Tehnik QSPM secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis seperti matriks IFE EFE dari SWOT, matriks CPM, digabung dengan matriks SWOT, matriks SPACE, dan matriks BCG, untuk menentukan scara objektif di antara alternatif strategi. Secara spesifik kolom kiri QSPM terdiri atas informasi yang didapat langsung dari matriks IFE dan EFE. Pada kolom yang berdekatan dengan faktor keberhasilan kunci, masing-masing bobot yang diterima oleh setiap faktor dalam matriks IFE dan matriks EFE dicatat. Baris atas QSPM terdiri atas alternatif strategi yang diturunkan dari matriks SWOT, SPACE, BCG, IE, dan grand strategy. Alat pencocokan ini biasanya menghasilkan alternatif strategi yang mirip. Tetapi tidak semua strategi yang disarankan oleh tehnik pencocokan harus dievaluasi dalam QSPM. Harus menggunakan penilaian intuitif yang bagus untuk memilih strategi yang akan dimasukkan dalam QSPM.
27 QSPM menentukan daya tarik relatif (Attractiveness Score)dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masingmasing faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal. Jangkauan untuk nilai daya tarik (Attractiveness Score) adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik. Jumlah set alternatif strategi yang dimasukkan dalam QSPM bisa berapa saja, jumlah strategi dalam satu set juga bisa berapa saja, tetapi hanya strategi dalam set yang sama dapat dievaluasi satu sama lain. Dibawah ini adalah format dasar matriks QSPM. Tabel 2.1 Matriks QSPM
Faktor kunci Faktor internal Faktor eksternal
Bobot
Alternatif strategi Strategi 1 Strategi 2
Strategi 3
28 2.5.2 Value Chain
Gambar 2.7 Gambar Rantai Nilai Sumber : (http://www.anu.edu.au/people/Roger.Clarke/SOS/StratISTh3.gif)
Menurut Michael Porter, analisis rantai nilai dijelaskan sebagai ”the building blocks of competition advantage”. Porter menjelaskan dua kategori yang berbeda dalam analisis rantai nilai, yaitu: 1. Lima aktivitas utama yang meliputi: a. Inbound Logistics atau logistik masuk. Aktivitas utama dari logistik masuk berhubungan dengan penerimaan, penyimpanan, dan pendistribusian input. Termasuk di dalamnya penanganan bahan baku, pergudangan, pengontrolan inventaris, penjadwalan kendaraan, dan pengembalian barang kepada para pemasok. b. Operations atau operasi.
29 Kegiatan operasi adalah segala aktivitas yang berhubungan dengan proses pengubahan input menjadi produk jadi, seperti pembuatan
produk
dengan
mesin,
pengepakan,
perakitan,
perlengkapan, pengujian, pencetakan, dan pengoperasian fasilitas operasi. Menciptakan proses manufaktur yang ramah lingkungan adalah salah satu cara yang dapat digunakan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. c. Outbound Logistics atau logistik keluar. Aktivitas logistik keluar
diasosiasikan dengan proses
pengumpulan, penyimpanan, dan pendistribusian produk atau jasa kepada pembeli. Termasuk juga di dalamnya proses penyelesaian produk,
pergudangan,
penanganan
bahan
baku,
operasional
kendaraan pengantar, pemrosesan pesanan, dan penjadwalan. d. Marketing and Sales atau pemasaran dan penjualan. Kegiatan pemasaran dan penjualan diasosiasikan dengan pembelian produk dan jasa oleh konsumen akhir dan faktor pendorong yang membuat mereka melakukan pembelian. Termasuk di dalamnya proses pemasangan iklan, promosi, usaha penjualan, penentuan harga, penyeleksian saluran distribusi, dan hubungan saluran distribusi. Tidak cukup bagi perusahaan dengan hanya mempunyai produk yang baik, tetapi yang lebih penting adalah bagaimana cara meyakinkan rekan distribusi bahwa kepentingan mereka bukanlah semata-mata hanya menyalurkan produk perusahaan tetapi juga
30 memasarkannya secara konsisten sesuai dengan strategi yang telah ditentukan oleh perusahaan. e. Services atau jasa Aktivitas
utama
ini
meliputi
segala
kegiatan
yang
memberikan pelayanan untuk mempertahankan atau meningkatkan nilai produk, seperti pemasangan, jasa perbaikan, pelatihan, penyediaan bahan baku, dan penyetelan produk. 2. Aktivitas pendukung yang meliputi: a. Procurement atau pengadaan Pengadaan berhubungan dengan fungsi pembelian input yang digunaan pada rantai nilai perusahaan, dan bukan pada pembelian input itu sendiri. Pembelian input termasuk pembelian bahan baku, persediaan, barang konsumtif lain sama seperti aset (mesin, peralatan laboratorium, perlengkapan kantor, dan gedung). b. Technology Development atau pengembangan teknologi Setiap aktivitas penambahan nilai pasti memasukan unsur teknologi. Penggunaan teknologi dalam perusahaan sangat beragam, mulai dari penggunaan teknologi untuk menyiapkan dokumen dan mengantar barang sampai pada membantu jalannya proses dan peralatan atau produk itu sendiri. Pengembangan teknologi yang berhubungan dengan produk dan fitur mendukung keseluruhan proses rantai nilai, sedangkan pengembangan teknologi lain dihubungkan dengan aktivitas utama dan pendukung tertentu.
31 c. Human Resource Management atau manajemen sumber daya manusia Manajemen sumber daya manusia terdiri dari segala aktivitas yang berhubungan dengan proses perekrutan, mempekerjakan, pelatihan, dan kompensasi untuk semua karyawan perusahaan. Manajemen sumber daya mendukung aktivitas utama dan pendukung individu (misal: mempekerjakan insinyur dan ilmuwan) dan seluruh rantai nilai (misal: negosiasi dengan serikat pekerja). d. Infrastructure atau infrastruktur perusahaan Infrastruktur perusahaan terdiri dari sejumlah aktivitas termasuk
manajemen
secara
umum,
perencanaan,
keuangan,
akuntansi, hukum, urusan yang berhubungan dengan pemerintah, manajemen kualitas, dan sistem informasi. Infrastruktur (tidak seperti aktivitas pendukung) mendukung semua rantai nilai perusahaan dan tidak hanya aktivitas individu.
Menurut McLeod (2001, p36-37), pusat dari teori rantai nilai Porter adalah konsep margin. Margin adalah nilai produk dan jasa perusahaan seperti yang diyakini oleh pelanggan perusahaan itu, dikurangi biayanya. Perusahaan menciptakan nilai dengan melaksanakan aktivitas yang disebut dengan aktivitas nilai (value activities). Aktivitas nilai terbagi menjadi dua kategori besar yaitu utama dan pendukung. Aktivitas nilai utama ( primary value activities ) adalah aktivitas yang berhubungan dengan produksi dan penawaran nilai yang lebih besar kepada pelanggan daripada yang dilakukan pesaing. Aktivitas nilai pendukung (support
32 value activities) menyediakan input dan infrastruktur yang memungkinkan aktivitas utama berlangsung. Aktivitas nilai utama dan pendukung diintegrasikan oleh beberapa penghubung untuk membentuk rantai nilai (value chain). Rantai tersebut dibentuk menyerupai panah, dengan margin sebagi ujungnya. Aktivitas-aktivitas utama tampak di lapisan bawah dan mencakup logistik masuk (inbound logistics) yang memperoleh bahan baku dan pasokan dari pemasok, operasi perusahaan itu yang mengubah bahan baku menjadi barang jadi, logistik keluar (outbond logistics) yang mengangkut barang ke pelanggan, operasi pemasaran dan penjualan yang mengidentifikasi kebutuhan pelanggan dan mendapatkan pesanan, serta kegiatan pelayanan yang memelihara hubungan baik dengan pelanggan setelah penjualan. Aktivitas nilai pendukung tampak pada lapisan atas dan mencakup infrastruktur perusahaan yaitu pengaturan organisasional yang mempengaruhi semua aktivitas utama secara umum. Selain itu ada tiga aktivitas yang dapat mempengaruhi aktivitas utama secara sendiri-sendiri atau dalam kombinasi tertentu. Manajemen sumber daya manusia terdiri dari semua aktivitas yang berhubungan dengan pengelolaan personil perusahaan, termasuk fungsi-fungsi yang dilaksanakan para manajer dan peran yang mereka mainkan. Pengembangan teknologi mencakup semua aktivitas yang melibatkan teknologi, termasuk penerapan teknologi tersebut secara efektif. Perolehan (procurement) berhubungan dengan aktivitas mendapatkan sumber daya seperti material dan mesin, yang digunakan oleh aktivitas-aktivitas utama. Tiap aktivitas nilai, baik itu utama atau pendukung , memiliki tiga unsur penting yaitu input yang dibeli, sumber daya manusia, dan teknologi. Juga tiap aktivitas menggunakan dan menciptakan informasi.
33
2.5.3 Analisis CSF Menurut Tozer (1996, p14), Critical Success Factors (CSF) merupakan faktor yang sangat berpengaruh terhadap kemampuan perusahaan mencapai sasarannya. CSF adalah sesuatu yang dapat menghentikan perusahaan beraktivitas lebih lanjut jika sasaran telah tercapai sesuai dengan yang telah direncanakan. CSF dibedakan menjadi empat jenis yaitu faktor penentu aktif, faktor penentu pasif, faktor penentu internal dan faktor penentu eksternal. Yang dimaksud dengan faktor aktif adalah ketika dimana manajer mampu secara langsung mempengaruhi keberadaan faktor penentu tersebut, selain itu manajer membutuhkan informasi yang dapat membantu dalam mengidentifikasi kegiatan pengontrolan. Yang dimaksud dengan faktor pasif adalah ketika dimana manajer tidak mampu mempengaruhi faktor penentu secara langsung. Selain itu, faktor penentu internal menggambarkan faktor-faktor yang menonjol dari dalam lingkungan perusahaan, sedangkan faktor penentu eksternal menggambarkan faktor-faktor yang menonjol dari luar perusahaan. Menurut John Ward (2002, p191) CSF adalah beberapa faktor, dimana sesuatu harus berjalan dengan baik untuk kemajuan bisnis. Ini sangat penting untuk mengidentifikasi faktornya ketika menjelaskan pemahaman tentang bisnisnya. CSF merupakan analisis yang sangat kuat dan teknik yang populer dimana tidak hanya dalam pengembangan strategi SI/TI, tapi juga pengembangan bisnis strategi.
2.6 Analisis External Business Environtment 2.6.1 Analisis 5 Model Persaingan Porter
34
Gambar 2.8 Model Persaingan Porter Sumber : Pearce dan Robinson (2000,p86)
Menurut Porter (1998, p6-29), lima model persaingan terdiri dari: 1. Persaingan antarperusahaan sejenis 2. Kemungkinan masuknya pesaing baru 3. Potensi pengembangan produk substitusi 4. Kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok 5. Kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen. 1. Daya tawar-menawar Pembeli Mencakup faktor-faktor seperti jumlah para pembeli di pasar itu, informasi pembeli, dan tersedianya produk pengganti menentukan jumlah pengaruh yang dimiliki oleh para pembeli dalam sebuah industri. Daya tawar-menawar pembeli akan mempengaruhi harga yang ditetapkan perusahaan, serta juga dapat mempengaruhi biaya dan investasi, karena daya pembeli yang kuat menuntut pelayanan yang mahal.
35 2. Daya tawar-menawar Pemasok Mencakup faktor-faktor seperti derajat konsentrasi pemasok dan tersedianya masukan-masukan pengganti menentukan jumlah kekuatan yang dimiliki para pemasok terhadap perusahaan-perusahaan didalam industri tersebut. Daya tawar-menawar pemasok menentukan biaya bahan baku dan masukan lain 3. Ancaman Produk Pengganti Mencakup faktor-faktor seperti biaya-biaya perpindahan dan loyalitas pembeli menentukan kadar sejauh mana pelanggan-pelanggan cenderung untuk membeli suatu produk pengganti. Seperti daya tawar-menawar pembeli, ancaman produk pengganti juga akan mempengaruhi harga yang ditetapkan perusahaan. 4. Ancaman Pendatang Baru Mencakup faktor-faktor seperti skala ekonomi, loyalitas merk dan persyaratan-persyaratan permodalan menentukan seberapa mudah atau seberapa sulit bagi pesaing baru untuk memasuki sebuah industry. Ancaman pendatang baru membatasi harga dan menentukan tingkat investasi yang dibutuhkan untuk merintangi masuknya pendatang baru. 5. Persaingan yang ada Mencakup
faktor-faktor seperti pertumbuhan industri, permintaan yang
meningkat atau menurun, dan perbedaan produk menentukan seberapa hebat akan terjadi persaingan di antara perusahaan-perusahaan di industry itu. Intensitas persaingannya akan mempengaruhi harga dan biaya bersaing diberbagai bidang seperti pengembangan produk, periklanan, penjualan
36
2.7 Analisis Internal IS/IT Environtment 2.7.1 Analisis Application Portfolio
STRATEGIC
HIGH POTENTIAL
Applications that are critical to Applications sustaining
future
that
may
be
business important in achieving future
strategy
success
Applications
on
which
the Applications that are valuable
organization currently depends but not critical to success for success KEY OPERATIONAL
SUPPORT
Gambar 2.9 Gambar Portfolio McFarlan John Ward (2002, p42)
Dalam portfolio aplikasi, sebuah aplikasi dapat dikategorikan sebagai strategic, high potensial, key operational, atau support tergantung dari peranannya dalam mendukung strategi bisnis perusahaan, baik pada saat ini maupun di masa mendatang. Kategori dalam portfolio aplikasi adalah sebagai berikut : •
Strategic, adalah aplikasi yang memiliki pengaruh kritis terhadap keberhasilan bisnis perusahaan di masa mendatang. Aplikasi strategis
37 adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dengan memberikan keunggulan bersaing. Teknologi yang digunakan tidak menentukan. •
Key Operational, adalah aplikasi yang menunjang kelangsungan bisnis perusahaan. Apabila terhenti, perusahaan tidak bisa beroperasi dengan normal dan ini akan mengakibatkan menurunnya keunggulan perusahaan.
•
Support, adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dalam meningkatkan efesiensi bisnis dan efektifitas manajemen, namun tidak memberikan keunggulan bersaing.
•
High Potential, adalah aplikasi yang mungkin dapat menciptakan peluang keunggulan bagi perusahaan di masa mendatang, tapi masih belum terbukti.
Menurut Ward (2002, p306-308), para pengguna dari suatu aplikasi yang ada, mungkin saja memiliki penilaian dan pendapat yang berbeda tentang pengkategorian dari aplikasi tersebut. Satu kelompok pengguna mungkin berpendapat bahwa suatu aplikasi dapat dikategorikan sebagai strategic, namun kelompok pengguna yang lain mungkin berpendapat bahwa aplikasi itu masuk ke kategori support, high potential, atau key operational. Perbedaan ini sudah pasti akan menimbulkan ketidakpastian analisis yang mengarah pada tidak tercapainya tujuan perencanaan secara maksimal. Oleh karena itu untuk dapat menghasilkan penilaian dan pengkategorian aplikasi tepat dan disepakati oleh semua bagian yang terkait, maka diperlukan suatu alat yang dapat digunakan untuk menilai masing-masing aplikasi tersebut. Salah satunya adalah dengan menguji setiap aplikasi yang ada dengan daftar pertanyaan sebagai berikut :
38 Tabel 2.2 Daftar Pertanyaan Portfolio Aplikasi Sumber : Ward, 2002, p
Pertanyaan
Ya/Tidak
a. Menciptakan keunggulan bersaing bagi perusahaan b. Memungkinkan
tercapainya
sasaran
bisnis yang
spesifik atau crtitical success factors. c. Mengatasi kendala bisnis yang berhubungan dengan pesaing. d. Menghindari resiko bisnis di masa depan agar tidak timbul dalam waktu dekat. e. Meningkatkan produktivitas bisnis dan mengurangi biaya f. Memungkinkan perusahaan memenuhi kebutuhan g. Manfaatnya
belum
diketahui,
tapi
bisa
jadi
menghasilkan poin (a) atau (b)
Untuk setiap jawaban ‘Ya’ dari table 2.1 diatas dimasukkan ke dalam tabel berikut :
39 Tabel 2.3 Klasifikasi Portfolio Aplikasi Sumber : Ward, 2002, p High Potential
Strategic
Key
Support
Operational A
Yes (i)
B
Yes (i)
C
Yes
D
Yes Yes
E Yes (ii)
F G
Yes (ii)
Yes
Apabila ada sebuah aplikasi yang menghasilkan jawaban ‘Ya” lebih dari dua kolom (yang berarti aplikasi tersebut muncul di lebih dari satu kategori), maka aplikasi tersebut harus di uji ulang dengan memecah aplikasi tersebut menjadi beberapa bagian dan masing – masing bagian di uji secara terpisah. Jika ini tidak dilakukan, resiko kegagalan akan meningkat karena tujuan yang tidak jelas dan ketidakpastian yang akan terjadi saat proyek pengembangan dilaksanakan. Berikut adalah daftar pertanyaan tambahan yang di perlukan untuk memperoleh kejelasan dan kepastian : (i)
Apabila ini terjadi, maka pertanyaan tambahan untuk memperjelas adalah “apakah manfaat bisnis dan bagaimana cara mencapainya telah jelas?”, jika ‘Ya’ maka Strategic, jika ‘Tidak’ maka High Potential.
40 (ii)
Untuk memilih salah satu, maka pertanyaan berikut harus dijalankan, “Apakah kegagalan memenuhi akan menimbulkan resiko bisnis yang signifikan?”, jika ‘Ya’ maka Key Operational, jika ‘Tidak’ maka Support.
2.7.2 Analisis Audit Grid Menurut Earl (1989,p74) analisis aplikasi yang ada sekarang harus dilakukan oleh setiap perusahaan sebelum memulai/memperbaharui perencanaan sistem informasi pada perusahaan tersebut. Untuk mempermudah mengevaluasi aplikasi yang ada, digunakan pendekatan audit grid seperti gambar dibawah ini : Kualitas Teknik RENDAH
TINGGI
1 RENDAH 1
2
Hapuskan
2
Nilai Bisnis
Perbaharui
Nilai Kembali
..... . B
E
TINGGI
3
3
C
Pelihara dan Kembangkan
F
A
D
Gambar 2.10 Diagram Audit Grid Earl (1989, p74) Pada sumbu horizontal pada gambar di atas menunjukkan kualitas teknis suatu sistem/aplikasi yang menyangkut tentang bagaimana kehandalan aplikasi/sistemnya, kemudahan pemeliharaan sistem/aplikasi dan efisien biaya sistem/aplikasi tersebut. Pada sumbu vertical menunjukkan nilai bisnis dari suatu system meliputi bagaimana dampak
41 sistem/aplikasi terhadap bisnis, tingkat kemudahan penggunaan sistem/aplikasi dan frekuensi penggunaan sistem/aplikasi tersebut.
2.8 Alat Bantu Perencanaan Menurut McLeod (1995), entitas merupakan sebuah lingkungan elemen, sebuah sumber atau transaksi yang merupakan hal penting bagi perusahaan yang didokumentasikan dengan data. Ada beberapa alat bantu yang dapat digunakan dalam membuat perencanaan strategi informasi, antara lain : 1. Matriks Digunakan untuk menjelaskan hubungan pada matriks fungsional dan hubungan proses file yang perlu dilakukan pada suatu organisasi 2. ERD (Entity Relationship Diagram) Merupakan suatu dokumentasi data perusahaan dengan mengidentifikasikan identitas data dan memperlihatkan hubungan yang ada diantara entitas tersebut. Diagram hubungan entitas terdiri dari : •
Entity, merupakan objek yang disajikan dalam database
•
Relationship, yaitu hubungan antara dua entitas
•
Attribute, yaitu merupakan bagian dari suatu entitas
Bentuk hubungan suatu entitas dengan entitas lainnya dapat dibagi lagi menjadi : •
One to one
•
One to many
•
Many to many
3. Hirarki
42 Beberapa tipe entitas mempunyai hubungan dengan entitasnya sendiri. Hubungan entitas secara rekursif dapat digambarkan pada bagan pohon.
2.9 Teori Penunjang 2.9.1 SIM (Sistem Informasi Manajemen) Menurut Efraim Turban (2006, p55), MIS menyediakan informasi rutin untuk perencanaan, pengaturan dan pengontrolan operasional di area-area fungsional. Menurut Laudon (2004, p24) MIS melayani level manajemen pada organisasi, menyediakan manajer-manajer dengan laporan dan akses online ke kinerja organisasi saat ini dan pencatatan historis 2.9.2 SCM (Supply Chain Management) SCM adalah proses perencanaan, implementasi, dan mengontrol dari kegiatan manajemen pemasok dengan efisien. SCM menjadi satu solusi terbaik untuk memperbaiki tingkat produktivitas antara perusahaan-perusahaan yang berbeda. Keunggulan kompetitif dari SCM adalah bagaimana ia mampu mengelola aliran barang atau produk dalam satu rantai supply. Tujuan utama dari SCM adalah pengiriman produk secara tepat waktu, mengurangi biaya, meningkatkan segala hasil dari seluruh suppyl chain, mengurangi waktu, memusatkan kegiatan perencanaan dan distribusi. Penggunaan internet yang makin populer mendorong setiap perusahaan dapat bekerjasama untuk membangun suatu supply chain. Teknologi internet telah merombak pengelolaan bisnis yang konvensional. Salah satu contoh terkenal adalah Amazon Company. Perusahaan ini tidak perlu lagi menjual buku-bukunya melalui retailer guna
43 memenuhi permintaan konsumen. Internet dan e-commerce adalah bagian yang paling penting dari pelaksanaan sistem SCM.
