B A N K O V N Í I N S T I T U T

BANKOVNÍ STRATEGIE

3. ročník bakalářského studia (1) KS

© Karel Preuss, 2010

PhDr. Karel Preuss, CSc.

BANKOVNÍ INSTITUT V Y S O K Á

Š K O L A

PhDr. Karel Preuss, CSc.

BANKOVNÍ INSTITUT V Y S O K Á

Š K O L A

[email protected] kpreuss@ +420 251 11 45 45

PRAVIDLA PRO STUDIUM Jak studovat: • • • • • • • •

nebiflovat – vytvářet si myšlenkové struktury vnímat věci v kontextu kriticky myslet, kriticky vnímat studované pro kaţdou teoretickou myšlenku se snaţit najít prak prak-tický příklad naučit se vnímat rozdíly v názorech, sledovat argu argu-mentaci,, vytvářet si argumenty vlastní mentaci hlupák není ten, kdo se zeptá – hlupákem zůstane, kdo se neptá neváhejte mne ihned přerušit ve výkladu – ptejte se otázka zde není proto, abychom mohli odpovědět odpovědět:: otázka slouţí uchopení problému!

PRAVIDLA PRO STUDIUM

Jak vybírat a studovat literaturu: • • •

alespoň tři různé zdroje co nejnovější nestačí--li seznam doporučené literatury hledat dále nestačí dále:: • v publikacích, které mám k dispozici • na http http:://sigma //sigma..nkp nkp..cz cz/F/ /F/ (české i cizojazyčné) • na http http:://www //www..amazon amazon..com com//books books--used used--books books--textbooks textbooks// (cizojazyčné)) (cizojazyčné • doporučuji rovněţ vyuţívat databázi EBSCO přístupnou z is..bivs is bivs..cz • nenechávat vše na poslední chvíli

POŢADAVKY KE ZKOUŠCE • je právem zkoušeného na této zkoušce přinést si a v celém jejím průběhu volně pouţívat své poznámky, literaturu a další materiály • zkouška je ústní diskusí • u zkoušky si klademe dvě otázky otázky::

• jednu klade zkoušející – očekává se běţná na úrovni kursu • druhou musí zformulovat a zodpovědět zkoušený sám sám::  vlastní otázka musí směřovat k předmětu zkoušky  vyţaduje se hlubší znalost odborných názorů

• v celém průběhu zkoušky se poţaduje schopnost logicky a věcně správné argumentace • nejpozději 10 dnů před zkouškou poslat e-mailem návrh formu formu-lace vlastní otázky s anotací (max (max.. 512 znaků) • u zkoušky předloţit vytištěný seznam prostudované literatury (ci (ci-tace dle normy ČSN ISO 690 690,, dokument označený jménem a stud stud.. skupinou)) skupinou

Povinná:

VÝCHOZÍ LITERATURA

DAVID, F.R. Strategic Management Management:: Concepts and Cases Cases.. New York : Pearson Education Education,, 2006 2006.. 816 s., ISBN 013186--949 13186 949--3. FOTR, J., SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování rozhodování.. Praha : Grada Grada,, 2005 2005.. 355 s., ISBN 80 80--247 247-0939--2. 0939 PITRA, ZB. Inovační strategie strategie.. Praha : Grada Grada,, 1997 1997.. 177 s., ISBN 80 80--7169 7169--461 461--4. SOUČEK, Z. Firma 21 21.. století století.. Praha : Professional Publishing Publishing,, 2005 2005.. 258 s., ISBN 80 80--86419 86419--88 88--6. PORTER, M.E. Konkurenční strategie strategie.. Praha : Victoria Publishing Publishing,,1994 1994.. 403 s., ISBN 80 80--85605 85605--11 11--2. PREUSS, K. Podnikatelské strategie strategie.. 2. vyd vyd.., Praha : BIVŠ, 2008 2008.. 101 s., ISBN 978 978--80 80--7265 7265--134 134--4 STADLER, S. Strategisches Management Management:: Instrumente, Anwendung Anwendung.. Brno : MU, 2000 2000.. 258 s., ISBN 80 80--210 210-2304--X. 2304 CULP, CH.L. The Risk Management Process rocess:: Business Strategy and Tactics actics.. New York : John Wiley Wiley,, 2001 2001.. 606 s, ISBN 0-471 471--40554 40554--X..

Doporučená:: Doporučená BARTES, F. Hodnotový management management.. Brno : CERM, 2007 2007.. 77 s., ISBN 978 978--80 80--214 214--3531 3531--5. ČERNOHLÁVKOVÁ, E. a kol kol.. Finanční strategie v mezinárodním podnikání podnikání.. Praha : VŠE, 2000 2000.. 192 s., ISBN 80 80-245--0055 245 0055--8. DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku podniku.. Praha : C.H.Beck Beck,, 2001 2001.. 256 s., ISBN 80 80--7179 7179--603 603--4. DE WIT, B., MEYER, R. Strategy Strategy:: Process, Content, Context Context.. 3rd ed ed.., New York : West Publ Publ.. Company Company,, 2004 2004.. 1252 s.ISBN 0-32 32--428271 428271--0. DRUCKER, P.F. Výzvy managementu pro 21 21.. století století.. Praha : C.H.Beck Beck,, 2000 2000.. 187 s., ISBN 80 80--7261 7261--021 021--X. CASSERLEY, D. Facing up to the Risks Risks.. New York : John Wiley & Sons, Inc Inc.., 1993 1993.. 323 s., ISBN 0-471 471--59219 59219--6. GARDENER, E.P.M., VERSLUIJS, P.C. Bank Strategies and Challenges in the New Europe Europe.. New York : Palgrave Palgrave,, 2001.. 298 s., ISBN 0-333 2001 333--94936 94936--6. HAMEL, G., PRAHALAD, C.K. Competing for the Future Future.. Boston : Harvard Business School Press Press,, 1994 1994.. 357 s., ISBN 0-87584 87584--716 716--1. JIRÁSEK, J. Strategie Strategie.. Umění podnikatelských vítězství vítězství.. 2. vyd vyd.., Praha : Professional Publishing Publishing,, 2003 2003.. 183 s., ISBN 80 80--86419 86419--46 46--0. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení - teorie pro praxi praxi.. 2. vyd vyd.., Praha : C.H.Beck Beck,, 2006 2006.. 206 s., ISBN 80--7179 80 7179--453 453--8. MINTZBERG, H. a kol kol.. Strategy Bites Back Back:: it is Far More, and Less, than You Ever Imagined Imagined.. Upper Saddle River, New Jersey : Pearson Prentice Hall Hall,, 2005 2005.. 284 s., ISBN 0-13 13--185777 185777--0. SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza analýza.. 2. přepracované vyd vyd.., Praha : C.H.Beck Beck,, 2006 2006.. 121 s., ISBN 80 80--7179 7179--367 367-1.

STRATEGIE V PODNIKÁNÍ Pojem „STRATEGIE“ • Neexistuje jednotná, všeobecně přijímaná definice strategie – jsou snahy •

vymezit ji vymezit jak z hlediska obsahového, tak z hlediska jejího užití v praxi praxi.. Nezřídka se pod pojmem „strategie“ rozumějí i dosti neurčité plány do budoucna, nejasné a nedostatečně formulované vize, pojem strategie se zaměňuje s pojmem pracovní hypotéza a podobně podobně..

Příklady:: Příklady

• „Strategie

•

•

dlouhodobě určuje směr a rozsah aktivit organizace organizace.. V ideál ideál-ním případě přizpůsobuje zdroje organizace měnícímu se prostředí, v němž organizace působí, trhům, zákazníkům a očekáváním zaintereso zaintereso-vaných stran (stakeholders stakeholders)).” (l (l..c. Johnson – Scholes Scholes,, 1993 1993)). „Model či plán, který integruje hlavní organizační cíle, politiky a posloup posloup-nost činností do soudržného celku“ (l (l..c. Mintzberg 1991 1991)) . Svého druhu „herní plán“, který si management vytvořil proto, aby doká doká-zal firmu dobře umístit v tržním prostředí, aby posílil její konkurence konkurence-schopnost, její schopnost uspokojovat zákazníky a dosahovat dobrých 09:24 podnikatelských výsledků výsledků..

STRATEGIE V PODNIKÁNÍ Vymezení strategie: • Strategie představuje určení • • •

dlouhodobých základních cílů podnika podnika-telského subjektu a zjištění nezbytných činností a zdrojů potřebných pro jejich dosahování dosahování.. Účelem strategie je formulovat a prostřednictvím strategických cílů a s nimi spojených specifických hrozeb popsat cílový obraz podnikání podnikání.. Je to jednotící téma, které dává aktivitám a rozhodnutím manažerů a dalších pracovníků – a tím i celé organizace – soudržnost a směr směr.. Úspěšná tvorba strategie vyžaduje vyžaduje:: • základní myšlenku (myšlenky), charakterizující potřebnou změnu změnu;; • jednoduché, konzistentní, dlouhodobé cíle určitě (jednoznačně for for-mulované)); mulované • porozumění konkurenčnímu prostředí, znalost charakteru odvětví, • schopnost zhodnocení vlastních a dostupných zdrojů, jejich potřeby a charakteru charakteru..

STRATEGIE V PODNIKÁNÍ Struktura strategie: • Vlastní strategie sestává ze • • •

•

struktury konkrétních strategických cílů a s jejich realizací spojených specifických hrozeb hrozeb.. Struktura strategických cílů popisuje strategickou vizi, která je průmětem vůdčí myšlenky (myšlenek) a poslání podniku, představou o cílovém stavu, kterého má být dosaženo dosaženo.. Vlastní strategie musí být dostatečně konkrétní, jednoznačná a pevná, přijatá strategie nemůže být ani pružná, ani alternativní alternativní.. Pružnost realizace strategie je věcí taktiky, která musí mimo jiné vyplnit prostor mezi „tvrdou“ strategií a proměnlivými potřebami každodenních situací.. situací Realizace strategie vyžaduje aktivní přístup všech zúčastněných, tedy jak manažerů, tak ostatních zaměstnanců – jejich podíl na realizaci je dán rozdělením úkolů v operační úrovni úrovni..

STRATEGIE V PODNIKÁNÍ Další pojmy: • Strategie = soubor strategických cílů a specifických hrozeb hrozeb.. • Struktura strategických cílů popisuje strategickou vizi, která je průmětem • • • • •

vůdčí myšlenky (myšlenek) a poslání podniku, představou o cílovém stavu, kterého má být dosaženo dosaženo.. Strategie podnikatelského subjektu je jedinečná a neopakovatelná již proto, že je výrazem vlastních myšlenek a odráží vlastní situaci a schopnosti daného podniku podniku.. Strategické koncepty – obecné koncepty jsou obvykle zpracovány v odborné literatuře a dávají odpovědi na obecné otázky tvorby strategií a strategického myšlení myšlení.. Realizace strategie vyžaduje aktivní přístup všech zúčastněných, tedy jak manažerů, tak ostatních zaměstnanců – jejich podíl na realizaci je dán rozdělením úkolů v operační úrovni úrovni.. Taktika – oblast strategické činnosti zabývající se praktickou implemen implemen-tací strategie do konkrétních podmínek a vytvářením mechanismů zajiš zajiš-ťujících realizaci strategie strategie.. Operační úroveň – úroveň zajišťující rozdělení úkolů odpovědným osobám.. osobám

STRATEGIE V PODNIKÁNÍ Strategie v podnikatelském subjektu: • Nelze tvrdit, že se podnikatelský subjekt nemůže obejít bez formulované strategie.. strategie

• Není

to pravda ani v případě subjektů, u nichž je vytvoření strategie důrazně doporučováno doporučováno.. Existencí strategie není podmíněna sama existence podnikatelského subjektu subjektu..

• Někdy může být nahrazena intuicí či dokonalou znalostí prostředí prostředí.. .. • Vliv absence strategie se projeví zejména v delších obdobích, poté, kdy •

•

se vyčerpá prvotní podnikatelský impuls, s nímž byl podnik založen, a v turbulentních situacích situacích.. Vytvoření funkční strategie podnikatelského subjektu je podmínkou pro zavedení systému cílově programového řízení (MBO) (MBO).. Tento systém pak dále umožňuje aplikaci řady moderních nástrojů řízení řízení.. Příkladem může být uplatnění projektového nebo procesního řízení, metod finančního řízení, controllingu, benchmarkingu, koučování a dal dal-ších metod, což ve svých důsledcích vede k celkovému zlepšení řízení společnosti.. společnosti

STRATEGIE Základní vazby

Podnikání: Činnost, kterou podnikatel (podnik) uspokojuje cizí potřeby potřeby.. Zdroje, riziko …

Podnikavost

podnikatel Vnější (entrepreneurship) Vnitřní (intrapreneurship)

Uspokojování cizích potřeb

STRATEGIE Základní vazby

MANAGEMENT jako proces

organizování motivace

plánování Kapitál Stroje a nástroje Materiál Informace a metody Lidské zdroje Goodwill rozhodování

kontrola komunikace

STRATEGIE V PODNIKÁNÍ Cíle podnikatelských strategií: • Základním cílem podnikatelské strategie je • • • •

dosáhnout úspěchu v podni podni-kání, dlouhodobé stability obchodní i finanční finanční.. Úkolem je určit chování vlastního subjektu v určitém období, na které je strategie vytvořena vytvořena.. Důležitou roli sehrávají strategie při vnitřním upevňování podnikových struktur.. struktur Udávají zaměstnancům a spolupracovníkům (tedy zdaleka ne jen managementu) směr jejich činnosti, objasňují jim smysl jednotlivých kroků a dávají obsah jejich práci práci.. Strategie fungují rovněž jako „maják“ v dobách turbulentního vývoje, kdy udržují směr činnosti subjektu a jeho směřování k dosažení konkrétních cílů v rychle se měnících podmínkách podmínkách..

STRATEGIE Základní vazby Strategie ve vnitřních a vnějších vazbách: X1

Management

Xn

Zaměstnanci Vlastníci

Věřitelé

Zákazníci

X2

Stát

Obce Dodavatelé

Xf

STRATEGIE V PODNIKÁNÍ Vnější význam strategie: • Činí podnikatelský subjekt skutečným •

•

činitelem, aktérem, tedy tím, kdo usiluje o dosažení konkrétních cílů, kdo vstupuje do konkurenčního boje jako aktivní osoba osoba.. Musí vycházet z jasného vědomí cílů organizace, musí respektovat její schopnosti (konkurenceschopnost a vůbec celkové poměry na trhu, tržní podíl na významných trzích apod apod..), kapitálovou sílu společnosti v porovnání s jejími hlavními konkurenty, přístup k surovinám nebo výchozím komponentům, know know--how společnosti, a další skutečnosti nejen z hlediska jejich okamžitého stavu, ale zejména s ohledem na možnosti dalšího vývoje, včetně změn ke kterým dojde působením realizace vlastní strategie.. strategie Strategie společnosti musí být pevná a v daném období neměnná neměnná..

STRATEGIE V PODNIKÁNÍ Vnitřní význam strategie: Strategie má v obchodní společnosti celou řadu funkcí funkcí.. Za hlavní můžeme označit následující funkce funkce:: • soustředění úsilí společnosti, • orientace ve složitých situacích, při rozhodování v nejistotě, • motivační funkce, • koordinační funkce,

• poznávací funkce ve vztahu k možnostem a budoucnosti firmy, • formování firemní kultury, • zlepšení funkčnosti systému řízení, • vytváření negociačního prostoru, respektování oprávněných skupi skupi-nových zájmů zájmů..

STRATEGIE Základní vazby Strategie a organizační struktury Vlivy okolí Informační vstupy

I.

II.

nástroje řízení

Informační výstupy

Vstupy do produkce

III. Výstupy produkce

informační systém rozhodování

CO! Strategické cíle Rizikové faktory

plánování organizace činnosti motivace kontrola reporting a analýza finance ceny metodika řízení

organizace řízení lidské zdroje hmotně energetické procesy

JAK! Taktická opatření Opatření k eliminaci rizikových faktorů

KDO! Operační úkoly Úkoly k eliminaci rizikových faktorů

STRATEGIE Základní pojmy

Strategie

Cíle

Idea

Hrozby

Poslání podniku

Taktika

Informační zajištění

Operativa

Vize Strategické koncepty

09:24


Strategie Pod pojmem strategie rozum rozumíme íme definovaný a struk struk-turovaný a zaznamenaný soubor cíl cílů ů, jich jichţţ má být dosaţţeno a metod, jimi dosa jimiţţ mají být realizovány realizovány.. Součástí strategie je i soubor hrozeb, s nimi Souč nimiţţ bude subjekt strategii realizující konfrontován v pr prů ůběhu jejího uskute uskutečň čňování ování.. Strategie je základem aktivního konání podnikatel podnikatel-ského subjektu v konkurenčním prostředí prostředí..

STRATEGIE Struktura základní myšlenka strategie

poslání podniku

VIZE informační zajištění strategie 1. Co? strategické cíle 2. Jak? taktické cíle 3. Kdo? operační cíle t0

S JAKÝMI NÁKLADY?

t1


Idea Základní myšlenka, od které se odvíjí příprava strategie, nositelka potřebné změny změny.. Je projevem tvořivosti managementu, odráží jeho zkušenost v rámci odvětví a schopnost nalézat pozitivní řešení stávajících problémů problémů.. Jejím hledáním začíná proces tvorby nové strate strate-gie.. gie


Poslání podniku (mise) Mise odráţí základní smysl podniku, jeho oborové zaměření, obsahové vymezení podnikání a sluţbu, která je jeho základem základem.. V procesu tvorby strategie představuje základní prvek kontinuity podnikání, a to i tenkrát, pokud jedním z cílů strategie je změna poslání podniku podniku.. Změna poslání podniku je velmi řídkým jevem, častější je jeho rozšíření (ke změně tak dochází potupně přenášením váhy v rámci mise) mise).. 09:24


Informační zajištění Proces tvorby strategie vyţaduje značné mnoţství informací, které musí být získány a ověřeny ověřeny.. Pro jejich získávání a ověřování jsou vyuţívány vnitropodnikové nebo veřejně dostupné zdroje zdroje.. Pro zpracování informací do formy vhodné pro strategické úvahy a rozhodování slouţí řada analytických metod (SWOT, PEST PEST… …).

STRATEGIE

Strategické koncepty Strategické koncepty jsou obecné koncepty řešení strategických úloh, odrážející zejména stav odvětví a konkurence v něm, charakteristické vlastnosti odvětví podmíněné charakterem činnosti v odvětví (předmětem činnosti, způsobem financování, cha cha-rakterem rizik a jejich překonávání překonávání… …). Například ve finančních firmách mohou být využity velmi různorodé strategické koncepty, ale charak charak-teristické jsou pro ně ty, které jsou spojeny s me me-todami zvládání a řízení rizik rizik..


Vize Vize je souhrnná představa o budoucnosti vycházející ze základní ideje a stávajících poměrů podnikatel podnikatel-ského subjektu subjektu.. Odráží rovněž znalosti managementu o možnostech řešení, případně vychází z určitých strategických konceptů konceptů.. Vize sdílená v kolektivu manažerů podniku, případně i v širším podnikovém kolektivu a ve skupinách na podniku zainteresovaných, slouží jako základ tvorby vlastní strategie strategie..


Cíle Soubor cílů tvoří vlastní obsah strategie, konkreti konkreti-zuje vizi do jednotlivých hlavních oblastí činnosti podnikatelského subjektu, umožňuje zajistit vazby mezi činnostmi vykonávanými jednotlivými organi organi-začními složkami složkami… … Představuje strukturovaný popis vize, která je zá zá-kladem strategie strategie..


Hrozby Definování souboru hrozeb umožňuje pochopení, s jakými hlavními hrozbami se bude podnikatelský subjekt střetávat v budoucnu a zejména, jaké hrozby vyvolá realizace uvažované strategie strategie.. Umožňuje tím uvažovat o opatřeních k eliminaci těchto hrozeb nebo k omezení jejich působení na subjekt subjekt.. Hlavní důraz je třeba položit na specifické hrozby, které jsou spojeny s volbou konkrétní strategie a na ty, které mohou postihnou náš podnik více, než konkurenci.. K ostatním je třeba přihlédnout tak, konkurenci abychom při eliminaci jejich působení nezaostali za konkurenty.. konkurenty

STRATEGIE Struktura

F

VIZE

Strategická úroveň

Taktická úroveň

Operační úroveň

CÍLE

HROZBY Strategické činnosti

Schéma 4

Podpůrné činnosti


Taktika Taktikou rozumíme soubor opatření směřujících k realizaci dané strategie v konkrétních podmínkách a čase čase.. Je věcí taktiky pružně a dovedně reagovat na změny podmínek a tak zajistit realizaci strategie bez ohledu na měnící se okamžité podmínky podmínky.. Její součástí je i soubor trvalejších opatření (poli (poli-tiky, plány, směrnice směrnice… …) vytvářejících podnikové prostředí.. prostředí


Operativa Operativou rozumíme soubor jednotlivých úloh a úkolů směřujících k realizaci dané strategie a tak tak-tických opatření konkrétními pracovníky, kteří za ně odpovídají nebo je přímo provádějí provádějí.. Charakter operativy je významně ovlivněn nástroji řízení, kulturou a organizací podnikatelského sub sub-jektu.. jektu

STRATEGIE Význam strategie

Strategie podstatně podstatně ovliv ovlivň ňuje kvalitu podpodnikatelské činnosti, zjednodušuje a zkva zkva-litň lit ňuje výkon manaţ manaţerských činností. Celkově Celkov ě má na podnikání významný kladkladný vliv. Tento vliv se projeví zejména v delších obdobích, poté, kdy se vyč vyčerpá prvotní podnikatelský impuls, s nímţ nímţ byl podnik zaloţ zaloţen.


Důle leţ ţitou roli sehrávají strategie př při vnitř vnitřním upevň upevňování podnikových struktur, udávají zamě zaměstnanc stnanců ům a spolupracov spolupracov-níků ník ům (tedy zdaleka ne jen managementu) smě sm ěr jejich činnosti, objasň objasňují jim smysl jednotlivých kroků kroků a dávají obsah jejich práci. V tom tkví velký motivač motivační význam strategií.. strategií


Strategie fungují rovněţ jako „maják“ v dobách turbulentního vývoje, kdy udrţují směr činnosti subjektu a jeho směřování k dosaţení konkrétních cílů v rychle se měnících podmínkách.


Strategie fungují rovněţ jako „maják“ v dobách turbulentního vývoje, kdy udrţují směr činnosti subjektu a jeho směřování k dosaţení konkrétních cílů v rychle se měnících podmínkách. K tomu je zapotřebí „tvrdé“ strategie a pruţné taktiky, kterou je strategie realizována.

STRATEGIE Strategický management

Jak vytvořit soubor cílů a rizik? Úloha vrcholových manažerů při vytváření strategie Zpracování souboru vrcholovým vedením Příprava formulování strategie Analytická příprava Příprava osobního názoru Metody formulování strategie


Metody formulování strategie formulování jednou osobou řízené rozhovory volná diskuse ankety brainstorming 09:24


Cíle a rizika Poměr váhy cílů a rizik Nic za každou cenu Vážení variant strategie Posouzení vlastních schopností podniku

STRATEGIE Úspěšné vytváření strategie vyžaduje: základní ideu (paradigma) určující potřebnou změnu, jednoduché, konzistentní, dlouhodobé cíle určitě (nedvojsmyslně) formulované, pochopení konkurenčního prostředí, znalost charakteru odvětví, schopnost zhodnotit vlastní zdroje a jejich dostupnost, jejich potřebu a charakter, stejně jako odpovídající údaje, informace a znalostní základnu vůbec, ovlárání odpovídající metodologie (souboru metod, nástrojů, technik a technologií), intelektuální potenciál, kreativita a správné přístupy k vytváření strategie na straně jejích tvůrců.

09:24


Tvorba obsahu strategie Hlavní změny Marketing Financování Lidské zdroje Vývoj Výroba


Hlavní změny Změna jako cíl sám o sobě (konkurenční výhoda)

Míra agresivity Vytvoření podmínek pro změnu Změna v celkové kompozici záměru Nástroje realizace změny


Marketing Potenciální zákazníci Potřeba a její formování (poznané a nepoznané potřeby)

Prodejní cesty Marketingová komunikace Podpora prodeje


Financování Vlastní zdroje a jejich použití Cizí zdroje struktura cizích zdrojů užití cizích zdrojů

Celkový rozsah financování Časová potřeba zdrojů


Lidské zdroje Struktura pracovníků Motivace Tvořivost Disciplína Pracovní výkonnost Vzdělávání a příprava vůbec Schopnost reprezentovat podnik


Vývoj Nových výrobků Stávajících výrobků (Výrobních) technologií Marketingových postupů Řízení a organizace


Výroba Zavedení změn do výroby Technická zlepšení výroby Organizační zlepšení výroby Výroby a zákazník (konkurence službou)


Celkové otázky Stadium vyzrálosti odvětví Koncentrace odvětví Míra globální konkurence v odvětví


Konkurenční strategie Strategie v nových odvětvích Strategie ve vyzrálých odvětvích Strategie v upadajících odvětvích Strategie v roztříštěných odvětvích Konkurence v globálních odvětvích


Strategie v nových odvětvích Strukturální vlastnosti prostředí Počáteční a pozdější trhy Potíže omezující rozvoj odvětví Strategická rozhodnutí Metody prognózování


Strukturální vlastnosti prostředí Technologická nejistota Strategická nejistota Vysoké počáteční náklady, jejich rychlé snižování Množství nových podniků Omezenost hledisek Subvence


Počáteční a pozdější trhy Které trhy přijmou produkt jako první Povaha přínosu pro kupující Technologie nutná pro získání přínosu Náklady na uvedení produktu na trh Doplňkové služby Asymetrické regulační podmínky Dostatek kapitálu na změnu Vnímání technologické změny


Potíže omezující rozvoj odvětví Obtíže při získávání surovin či součástí Období rychlého růstu cen vstupů Nepřítomnost infrastruktury Nedostatek standardizace Pravděpodobnost zastarávání Zmatenost zákazníků Kolísající kvalita produktu…


Strategická rozhodnutí Formování struktury odvětví Vnější prvky ve vývoji odvětví Úloha dodavatelů a odbytových kanálů Změny překážek pohybu Načasování vstupu Vypořádání se s konkurenty


Metody prognózování Vytváření scénářů Zajištění zpětné vazby Pohled na vývoj trhů Stav životního cyklu výrobků Odhad vývoje konkurence


Strategie ve vyzrálých odvětvích Změny v odvětví při přechodu k vyzrálosti Strategické důsledky přechodu Strategické pasti v přechodovém období Organizační důsledky vyzrálosti Management přechodu


Změny v odvětví při přechodu k vyzrálosti Zpomalování růstu Růst podílu stálých zákazníků Přesun konkurence do oblasti nákladů a servisu Přeplnění kapacity odvětví Množství personálu Změna pracovních metod Méně nových produktů Zvyšování celkové konkurence Snižování ziskovosti Růst moci „držitelů trhu“


Strategické důsledky přechodu Propracované analýzy nákladů Strategie nákladů Správná tvorba cen Inovace procesu a návrhů pro výrobu Zvyšování rozsahu nákupů Výběr kupujících


Strategické pasti v přechodovém období Vnímání sebe sama a odvětví Uvíznutí uprostřed pohybu Náklady na budování podílu na trhu Preference krátkodobých hledisek Nepružnost v cenové konkurenci Změny v praktikách v odvětví Nové produkty vs. prodej existujících Kvalita jako výmluva pro vyšší cenu Nadbytek kapacity


Organizační důsledky vyzrálosti Omezení očekávaných finančních výkonů Vyšší disciplína organizace Omezení očekávaného postupu Více pozornosti lidským zdrojům Nová centralizace Podniková kultura a atmosféra


Management přechodu Rozpoznání potřeby změn Strategické schopnosti

Schopnost motivovat podřízené Administrativní schopnosti Aktivní vytváření atmosféry Nebezpečí rezignace na řízení


Strategie v upadajících odvětvích Podmínky určující charakter konkurence Nástrahy období úpadku Strategické alternativy Výběr strategie Příprava na úpadkové období


Podmínky určující charakter konkurence Nejistota Míra a model úpadku Struktura zbývajících „ložisek poptávky“ Příčiny poklesu Překážky v odchodu z odvětví Dlouhodobá a specializovaná aktiva Fixní náklady na odchod Strategické překážky v odchodu Manažerské a emocionální překážky Vládní a sociální překážky…


Nástrahy období úpadku Neschopnost rozpoznat úpadek Opotřebovávací válka Pokus o sklizeň bez jasných předností Neschopnost řídit efektivní útlum Nebezpečí promarnění hodnot


Strategické alternativy Vůdcovství Nika (vytvořit či bránit silnou pozici) Sklizeň (efektivní útlum) Rychlá likvidace


Příprava na úpadkové období Minimalizovat investice a jiné kroky, které zvýší bariéry pro odchod z odvětví Klást strategický důraz na segmenty trhu, které budou úživné i v obdobích úpadku Vybudování přechodových nákladů v těchto segmentech


Strategie v roztříštěných odvětvích Co je roztříštěné odvětví? Překonávání roztříštěnosti Možné strategické pasti Formulování strategie


Strategie v roztříštěných odvětvích Co je roztříštěné odvětví? služby maloobchod zpracování dřeva a kovů „tvůrčí“ činnosti


Strategie v roztříštěných odvětvích Strategické pasti Snaha o dominanci Nedostatek strategické disciplíny Přílišná centralizace Domněnka o stejných nákladech a cílech konkurentů Přemrštěné reakce na nové produkty


Strategie v roztříštěných odvětvích Postup při formulování strategie Jaká je struktura a postavení konkurentů? Proč je odvětví roztříštěné? Může být roztříštěnost překonána? Jak? Je překonání roztříštěnosti ziskové? Za jakých podmínek? Pokud nelze roztříštěnost překonat, jak se s ní vyrovnat?


Konkurence v globálních odvětvích Zdroje a překážky globálního soutěžení Vývoj ke globálním odvětvím Konkurence v globálních odvětvích Strategické alternativy pro globální odvětví Trendy ovlivňující globální konkurenci


Zdroje a překážky globálního soutěžení Rozdíly v nákladových faktorech Odlišné poměry na zahraničních trzích Odlišné úlohy a postupy zahraničních vlád Rozdíly v cílech, prostředcích a schopnosti porážet zahraniční konkurenty Různá „psychologie“ trhů


Zdroje globální konkurenční výhody Komparativní výhoda Úspory z rozsahu výroby Globální zkušenost Logistické úspory z rozsahu Marketingové úspory z rozsahu Úspory z rozsahu v nákupu Diferenciace produktu Možnosti vertikální integrace Mobilita produkce


Překážky globální konkurence Náklady na dopravu a skladování Odlišné nároky na produkt Zavedené distribuční kanály Odbytová základna Potřeba servisní sítě Citlivost na dodací lhůty Složité členění uvnitř geografických trhů Absence globální poptávky Manažerské překážky Institucionální překážky


Vývoj ke globálním odvětvím Impulsy prostředí pro globalizaci Strategické inovace stimulující globalizaci Snížené náklady na přizpůsobení Dezintegrace produkce Eliminace obchodních omezení Přístup na trh USA


Konkurence v globálních odvětvích Odvětvová politika a konkurenční chování Vztahy s hostitelskými vládami na hlavních trzích Systémová konkurence Obtíže s analýzami konkurentů


Strategie pro globální odvětví Konkurence v širokém spektru nabídky Globální soustředění pozornosti Soustředění pozornosti na určitý národní trh Chráněná nika


Trendy ovlivňující globální konkurenci Snížení rozdílů mezi státy Národní uznání a ochrana specifických aktiv Volnější pohyb technologií Postupné otevírání se nových trhů Konkurence nově se rozvíjejících zemí

STRATEGIE Hodnocení strategie

Metodologie hodnocení „ex„ex-ante“ obsaobsahuje následující kroky: Zjištění váhy jednotlivých cílů rizik v rámci strategie Strategickou analýzu Ověření úrovně akceptace (zejména managementem) Sledování názorových rozdílů v hodnocení strategických alternativ Analýzu grup Interpretaci


Získávání údajů: Strategický tým v úloze expertů (manažeři a další osoby) Předpoklady:  participace v procesu vytváření strategie (znalost všech

detailů)  nejméně 7 osob (přesnost statistického hodnocení při použitých metodách)  znalost metod správné interpretace v podpůrném týmu (konzultanti a specialisté) 09:24

STRATEGIE Hodnocení strategie Zjišťování váhy cílů a rizik v rámci strategie Stanovení významnosti STRATEGICKÉ CÍLE Který z uvedených faktorů bude z hlediska strategie významnější? Zvyšovat ziskovost

A Zvýšit "image" firmy Informatizovat firmu Dopracovat systém tvorby cen Decentralizovat systém řízení Získat investiční prostředky Zvýšit objem výkonů Získat zdroje dalšího financování Nalézt domácí partnery pro aliance Změnit systém finančního řízení Zachovat pracovní příležitosti Umožnit pracovníkům podíl na podnikání Aktivovat vzdělávání pracovníků Zlepšit zainteresovanost pracovníků Použij kláves  A,B , k uložení klávesy „Enter“!

Zvládnout funkci developera

B Snížit zadlužení firmy Zvýšit tržní kvalitu prací Prosadit se na zahraničních trzích Dosáhnout finanční samostatnosti Najít zahraničního partnera pro JV Využít moderní technologie Zlepšit hospodaření s majetkem Prosadit moderní metody řízení Zvýšit účinnost marketingu Zvyšovat ziskovost Zvládnout funkci developera Zkrátit obrátku zásob 09:24


Zjišťování váhy cílů a rizik v rámci strategie Stanovení významnosti STRATEGICKÉ HROZBY Která z hrozeb bude v časovém horizontu strategie nebezpečnější? Únik informací

A

Prosazování autoritářských tendencí

B

Nevyjasněná energetická koncepce Investorská nepřipravenost Nekompetentní zásahy do řízení

Zatíženost firmy dluhy Ztráta trhu zakázek Objem nepoužitelných zásob

Únik informací Nedostatek kvalifikovaných pracovníků Nepropracovanost a nestabilita legislativy Problémy v mezilidských vztazích Nestabilita cen vstupů

Destabilizace při transformaci Obecný nedostatek financování Nedořešení plateb za hotové dílo Chybná strategie Insolventnost odběratelů

Nízké právní vědomí Struktura strojního vybavení firmy Neschopnost využít pracovní dobu Vysoké sociální náklady Neznalost zahraničních trhů

Prosazování autoritářských tendencí Nedostatek adaptace organizace řízení Neprůhledné a korupční prostředí Neplnění obchodních smluv

Použij kláves  A,B , k uložení klávesy „Enter“!

09:24

STRATEGIE Hodnocení strategie Zjišťování hodnot strategické analýzy – cíle Strategická analýza STRATEGICKÉ CÍLE

Prosadit moderní metody řízení Do jaké míry je tento faktor naplňován již nyní? Do jaké míry může být faktor naplněn v horizontu strategie? Do jaké míry může být faktor naplněn za podmínek alternativy JV se zahraničním partnerem Do jaké míry může být faktor naplněn za podmínek alternativy přemístění výroby do zahraničí Do jaké míry může být faktor naplněn za podmínek alternativy JV s domácím partnerem Do jaké míry může být faktor naplněn za podmínek alternativy vydat firemní obligace Do jaké míry může být faktor naplněn za podmínek alternativy informatizovat firmu Škála hodnocení:

1=minimálně 2=nedostatečně

3=dostatečně

4=dobře

5=velmi dobře 6=plně

Zvýšit "image" firmy

Snížit zadlužení firmy

Informatizovat firmu

Zvýšit tržní kvalitu prací

Dopracovat systém tvorby cen

Prosadit se na zahraničních trzích

Decentralizovat systém řízení

Dosáhnout finanční samostatnosti

Získat investiční prostředky

Najít zahraničního partnera pro JV

Zvýšit objem výkonů

Využít moderní technologie

Získat zdroje dalšího financování

Zlepšit hospodaření s majetkem

Nalézt domácí partnery pro aliance

Prosadit moderní metody řízení

Změnit systém finančního řízení

Zvýšit účinnost marketingu

Zachovat pracovní příležitosti

Zvyšovat ziskovost

Umožnit pracovníkům podíl na podnikání

Zvládnou funkci developera

Aktivovat vzdělávání pracovníků

Zkrátit obrátku zásob

Zlepšit zainteresovanost pracovníků Použij klávesnici s čísly, k uložení klávesy „Enter“!

2 5 4

09:24

STRATEGIE Hodnocení strategie Zjišťování hodnot strategické analýzy – rizika Strategická analýza STRATEGICKÉ HROZBY

Neznalost zahraničních trhů Jak kriticky působí tato hrozba již nyní?

5

Jak kriticky může hrozba působit v horizontu strategie?

3

Jak kriticky může hrozba působit za podmínek alternativy JV se zahraničním partnerem

2

Jak kriticky může hrozba působit za podmínek alternativy JV s domácím partnerem

3

Jak kriticky může hrozba působit za podmínek alternativy přemístění výroby do zahraničí

2

Jak kriticky může hrozba působit za podmínek alternativy vydat firemní obligace Jak kriticky může hrozba působit za podmínek alternativy informatizovat firmu Škála hodnocení:

1=minimálně 2=málo 3=méně významně

4=významně

5=podstatně 6=kriticky

Nevyjasněná energetická koncepce

Zatíženost firmy dluhy

Investorská nepřipravenost

Ztráta trhu zakázek

Nekompetentní zásahy do řízení

Objem nepoužitelných zásob

Únik informací

Destabilizace při transformaci

Nedostatek kvalifikovaných pracovníků

Obecný nedostatek financování

Nepropracovanost a nestabilita legislativy

Nedořešení plateb za hotové dílo

Problémy v mezilidských vztazích

Chybná strategie

Nestabilita cen vstupů

Insolventnost odběratelů

Nízké právní vědomí

Prosazování autoritářských tendencí

Struktura strojního vybavení firmy

Nedostatek adaptace organizace řízení

Neschopnost využít pracovní dobu

Neprůhledné a korupční prostředí

Vysoké sociální náklady

Neplnění obchodních smluv

Neznalost zahraničních trhů Použij klávesnici s čísly, k uložení klávesy „Enter“!


Strategická analýza 1. krok:

zjištění váhy

V=

Σbody 100 x Pr Σn1…nx Σbody Pr

Σbody …….. celkový počet bodů získaných cíle či hrozbou, Pr ………….. počet respondentů, Σn1…nx … součet průměrů bodů získaných všemi cíli či hrozbami. 2. krok:

strategická analýza 0F

= V . Øk

Øk je počet bodů získaných cílem či hrozbou, dělený počtem respondentů

Sn íž Pr os Zv it za ad ýš dl už it it D tr en os s e na žní íf áh k no za va irm N y ut l it hr aj u ít an f pr za i na ac nč i ční hr í c an ní ič sa h tr zí m Vy ní h c os h o t p Zl uží t m art a tn ep os ne ši o ti t d r Pr hos ern a pr ít os p ec o JV ad o d a hn it m ře n ol og Zv ode í s ie m ýš rn í m aje it úč tk et e in m no od y st říz Zv Zv m e a y ní lá dn šov rke tin ou at Zl gu zi ep fu sk ši n ov tz Zk kc i os ai de rá nt ti t ve t A e U r k o l e o t m br ož iv ov sov át per ku an a ni t p at v o z s z ra t p ás o c o děl r b áv ac vn o á ík ům ní p v ní r ac k ů po ov d ní Zv íl n ků a ýš p it o D d "im op n I n ik ra a c o form g e án í "f v at D irm iz ec at s ov ys y en a té tra tf ir li z m t Zí vo m u ov sk r a at by ts in ce ve y st ém n st Zí ič sk ří ní Zv at pr zen N ýš z al os í it éz dro t o ř je e bj td em dk o m da y lš vý Zm á íh k o ěn cí p fin o nů ar it an tn s co Za y sté ery m ch pr v án o í ov fin at an al ia pr čn nc ac í e ov ho říz ní en př í íle ži to st i

Váha

STRATEGIE

Hodnocení strategie ANALÝZA VÝZNAMNOSTI CÍLŮ

8

6

4

2

Váha 0

Sn íž it Pr za Z os dl ad vý š už it it en trž se D íf os n na ík irm áh v z y al no a itu hr N u tf aj an pr in ít ič a an za ní cí hr čn ch an ís trz ič a í ní m ch Vy os ho ta už pa tn Zl í r t os tn ep m er ti od ši a th er pr o n Pr o sp ít JV ec os od hn ad ař en ol it m o ís gi od e Zv m er aj ýš ní e it t m k úč e et m in od no y st říz m Zv en Zv ar yš í lá ke ov dn tin a ou tz gu Zl is fu ep ko nk vo ši ci Zk tz st de rá ai ve nt ti t lo er Ak o pe br es U tiv m át ra ov ov ož ku an at ni zá os tp vz so tp ra dě b ra co lá co vn vá v ní ík n ům ík pr ů ac po ov dí n ln ík Zv ů a ýš po it D "im dni op ká In a ra ní fo rm g e" co fir va at m D i t z ec sy ov y st en ém at fi tra r m li z tv u Zí ov or sk by at at s c ys en in ve té m st Zí ič ř í n sk ze Zv íp at ní ýš ro N zd st it al r ř o o ed éz bj j e td ky em o m dal vý ác šíh o ko Zm nů fin ěn í p a an rtn it sy co e r st vá Za ém y p ní ro ch fin al ov an ia at nc čn pr e íh ac o ov ř í ní ze ní př íle ži to st i

F

0

STRATEGIE

Hodnocení strategie HODNOCENÍ STRATEGICKÝCH CÍLŮ

18

16

14

12

10

oFk1 8

oFk0 6

4

2

0


Místa neprůchodnosti strategie

oFk0

oFA1

Sn íž Pr os Zv it za ad ýš dl už it it D trž en os s e n íf n áh ík a irm z n v a ah ou y N l i aj tu ra tf ít ni pr za i na č a n n hr cí íc an č ní h trz sa ič n í m í c Vy ho h os už ta p Zl tn ep í t m artn o st ši od er i t a er pr Pr hos ní o po os te J ch V ad da no it m ře n lo Zv ode í s m gie ýš rn í m aje it tk úč et em in no od y st říz Z m Zv en vy a lá í dn šov rke tin o a u tz Zl g u fu ep nk is ko ši tz ci vo Zk de ai s r át nt ve t it Ak e lo U o tiv res m pe ov brá ov ož ra tk an at ni u tp os vz zá ra t d s pr ě o co v n lá vá aco b ík ům ní p v ní ků po rac ov dí n ln Zv ík a ů ýš po it D d " op ni im I n k ra a c o form g e án í "f va at D i r t i ec m zo y en s ys va té tra tf m i l rm iz t Zí v ov u sk at orb at y sy ce in s ve té n st m Zí ič sk říz ní Zv at e pr ní ýš N z o al it éz dro ob st ře je td d j em ky o m da vý Zm ác l šíh ko o í ěn pa fin nů it sy rtn e an c st o r Za vá ém y p ch ní fin ro a ov an l ia at nc čn pr ac e íh o ov říz ní en př í íle ži to st i

F

0

STRATEGIE

Hodnocení strategie HODNOCENÍ ALTERNATIVY Č. 1

18

16

14

12

10

8

6

oFk1

4

2

0

oFA2

0

oFk0

Sn íž Pr os Zv it za ad ýš dl už it it D trž en os s e n na íf áh ík irm z n v al ah ou N y i aj t r t u an fi n ít p za ič r an a ní hr c h cí an č ní trz sa ič n í m íh Vy os c h o u ta pa ží Zl tn tm ep rt os ši od ner ti t a Pr hos ern pr í o p os te o J ad da ch V it no m ře n l Zv ode í s m ogie ýš rn í m aje it tk úč et em in no od y st říz Zv Zv m en a y lá í dn šov rke tin ou at Zl gu zi fu ep sk n ši ov tz Zk kc i os de ai r á t nt v t i Ak el er to U op es tiv br m er ov ož át ov a ku an ni t p at v zá z d os t ra so pr co ěl b áv ac vn o á ík ům ní p v ní ků po rac ov d ní Zv íl n k a ýš po ů it D "im dn op I ik n ra a c o form g e án í "f va at D i r t iz ec o v my en s ys at té tra m fi r li z m Zí tv ov o sk rb u at at y sy in ce s ve s t t ém n Zí ič sk ř n Zv í p íze at ýš N ní ro z al it st éz dro o ře je bj td d em ky o m da vý Zm ác l šíh ko o ěn í p fin nů ar it an tn s co Za y sté ery v án pr m ch o í ov f at inan al ia pr nc čn ac e í ov ho říz ní e př íle ní ži to st i

F

STRATEGIE


18

16

14

12

10

oFk1 8

6

4

2

0

oFk0

oFA3

Sn Pr íž os Zv it z ad ad ýš it lu i D ž os s e t trž ní e ní na áh fir k no za N v aj ut hr al it my ít u f a i za n n hr anč i čn pra cí an íc ní h ič s Vy ní h a m trzí c h Zl uží o p ost at ep t m ar no t ši t h od ner a sti e Pr o p os sp rní te ro J ad o d ch V ař it no e m lo Zv od ní s g e ýš m ie rn it aj et úč í m ke et in no od m y st Zv Zv m říze lá y a n rk dn šo et í ou v a Zl i ep fu t z i ngu ši sk nk tz ai Zkr c i d ov o s ev Ak nte áti t U e t r m ož tiv o eso obr l op át er va va ni ku a tp t n z ra vz d os t p ás co ěl o ra á vn b ík ván co ům í p vn í k po rac ů d o Zv íl n vn ík a ýš po ů D it op In "im dni ra a f k o co rm g e án v D í "f ec at s ati i r zo m en y y va tra s té tf m li Zí tv i rm sk zov at orb u at y s in c ve y st Zí ém en st sk ič n ř a Z í p íze N tz vý al ro ní éz dro ši t ob st ře td je je d o m da k m Zm ác l ší vý y ěn í p h o ko f a i it nů rtn na s er n c Za y st ch ém y p ov á ro ní ov a at fina n č l ian pr n ac ce ov ího ní ří př z en íle í ži to st i

F

0

STRATEGIE


18

16

14

12

10

oFk1 8

6

4

2

0

Sn íž Pr os Zv it za ad ýš dl už it it D trž en os s e ní íf na áh irm kv z n a a o y N l it hr ut aj u an fi n ít pr za ič an ac n hr íc í an č ní h trz sa ič íc m Vy ní h h os o ta p Zl uží tn t m art ep o n ši t h ode era sti rn o pr Pr ít o os spo da ec h JV ad ře no it m ní lo gi s Zv ode e m ýš rn a je ím it t úč ke e in t m no od y st říz Zv m Zv en a y lá í dn šov rke tin a o t u Zl g z u fu ep is n ko ši tz vo Zk kc i d ai st r ev át nt it Ak e er U l ob op es tiv m rá er ov ož ov tk a an ni u t p at v os zá z ra t s d pr ob co ě ac v n lá v o á ík ům ní p v ní ků po rac ov dí n l Zv na ík ýš po ů it D dn " op im In ik ra a c o form g e án í " v a at fir D t ec m s y i zo y en v st ém at f tra i r l m iz t Zí v ov u or sk at by at s ce in ve y st é n st Zí m ič sk říz ní Zv at e pr ýš N ní z o al it éz dro ob st ře je td d j em ky o m da vý Zm ác l šíh ko o í ěn pa fin nů it sy rtn e an c st o r Za y vá ém p ch ní fin ro a ov an l ia at nc pr čn ac e íh o ov říz ní en př í íle ži to st i

F

0

STRATEGIE


18

16

14

12

10

oFk0

oFk1 8

6

oFA4 4

2

0

oFk0

oFk1

oFA5

Sn íž Pr os Zv it z ad ad ýš lu i it tt D že rž os s e ní ní na áh fi k n ou z ah val rmy N aj i t t u ít fi n ran pr za i a hr anč ční c h cí an ní ič s trz a n m Vy íh os íc h o ta p Zl uží t m ar ep tn tn o ši t h ode era sti Pr rn os pr í os p o te ad o d c h JV a it no m ře n l og Zv ode í s ie m ýš rn í m aje it úč tk e em in t no od y st říz Zv Zv m e y a lá dn šov rke ní ou tin at Zl gu zi ep fu sk ši n ov tz Zk kc i o ai de rá st t v Ak nte U re i t ob el o m t so p ož iv o r er át v v ni a t p a t v ano ku zá zd st ra so co ěl p ra b á vn ík ván cov ům íp ní po rac k ů ov d ní Zv íl n k a ýš po ů it D d " op ni im I n ra k c o form ag e án í "f v at D irm ec at s iz ov ys en at y té tra fi r li z m t Zí m v o sk u o va at t s rby in y c st en ve ém Zí st i sk říz Zv č ní en N at z p ý r al ši í t o ost éz dro ře je td bj em dk o m da y vý Zm ác l šíh ko o ěn í p f n i ar it ů tn nan s co Za y sté ery ch pr v án m o ov í f al at ina ia n pr nc ac čníh e ov o ří ní př z en íle í ži to st i

F

0

STRATEGIE


24

22

20

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0


STRATEGIE Hodnocení strategie ANALÝZA VÝVOJE VARIAČNÍCH KOEFICIENTŮ - CÍLE Vk %90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

bVk k0Vk k1Vk

STRATEGIE Hodnocení strategie POROVNÁNÍ VARIAČNÍCH KOEFICIENTŮ ALTERNATIV - CÍLE Vk %

70 60 50 40 30 20 10 0

A1Vk A2Vk A3Vk A4Vk A5Vk


09:24

Děkuji za pozornost

B A N K O V N Í I N S T I T U T

Recommend Documents