A VÁLLALATOK IRÁNYÍTÁSA ÉS SZERVEZÉSE Az árcsökkenés elkerülése a termékek értékének érvényesítésével A vállalatoknak jobb termékstratégiák kifejlesztésével kell reagálniuk az egyre bonyolultabbá váló piaci környezetre. A termékek piaci bevezetésének legelőnyösebb időpontjának általában a gazdasági fellendülés kezdeti szakasza számít, mivel ekkor növekszik leginkább a kereslet, és a vevők kevésbé érzékenyek az árra. A gyakorlati tapasztalatok szerint azonban ez nem minden termékre igaz. Sok vállalat az árral kapcsolatos téves feltételezések miatt elszalasztja az esélyt forgalmának és profitjának maximalizálására. A gyártóknak ma abból kell kiindulniuk, hogy a vásárlásra kész ügyfelek és vevők már ismerik az árakat. Ezért meg kell győzni őket arról, hogy az optimális ellenértéket kapják pénzükért. Aki új termékkel akar növekedést teremteni, annak tehát el kell kerülnie az áresést. Tárgyszavak: árérzékenység; árképzés; érték; menedzsment; termék; vállalatirányítás.
Bevezetés A 2001-tól 2004-ig tartó legutóbbi recesszió idején újra csak arra törekedtek a vállalatok, hogy spontán árengedmények útján védjék meg részesedésüket a zsugorodó piacon. Az eredmény akaratlanul is az lett, hogy teljesen összeomlottak az árak. Ilyen akciókkal ugyanis a cégek azt jelezték ügyfeleiknek és vevőiknek, hogy az ár alku tárgya, és nyomás hatására megfelelő engedményeket tesznek. Az árengedményeken túlmenően sok cég hagyományos kínálatát további termékekkel és szolgáltatásokkal egészítette ki új üzletek reményében. Ezzel azonban nem csupán saját költségeiket hajtották fel jelentősen, hanem közvetett módon azt is ügyfeleik értésére adták, hogy a kiegészítő kínálat csekély értékű. Az ilyen rövidlátó árstratégiák hozzásegíthetnek ugyan az eladási volumen növeléséhez, de ahhoz is hozzájárulnak, hogy az ügyfelek csak az árra figyeljenek, és figyelmen kívül hagyják a kínálat igazi értékét.
A vállalatok világszerte megpróbálnak hasznot húzni a globalizációból, és az új gyártási lehetőségek használatával termékeiket megpróbálják az egész földön forgalmazni. Az ázsiai országokban mindent gyártanak – az olcsó ruházati cikkektől kezdve az elektronikus készülékeken és gépkocsikon keresztül a csúcstechnológiai termékekig. Egy olyan világban, ahol termékeket és szolgáltatásokat egyre gyakrabban globálisan értékesítenek, a cégeknek olyan árstratégiákat kell keresniük, amelyek nemzeti és exportpiacaikat egyaránt támogatják.
Elterjedt árdömping Mindenekelőtt az Egyesült Államokban lettek általánossá az árengedmények, különösen a nagy fix és csekély változó költségekkel dolgozó vállalatoknál. Két példa erre: – az ügyfelek megnyerése érdekében az amerikai szoftvervállalatok hatalmas árleszállításokat kínáltak, és ezzel egyidejűleg meghosszabbították termékeik ingyenes demo változatainak érvényességi időtartamát; – az autógyártók megpróbálták olcsóbb havi részletfizetési modellekkel és alacsony kamatlábakkal fokozni eladásaikat, és ezzel az új kocsik raktárkészletét a lehető legalacsonyabb szinten tartani. Sikeres-e azonban az ilyen árdömping? Két évvel ezelőtt a Product Development Management Association globális egyesület és a Strategic Pricing Group (SPG) tanácsadó cég – a Monitor Group nemzetközi tanácsadó egyik üzletága – vizsgálatai kimutatták, hogy milyen csekély az esélye annak, hogy új termékek ilyen módszerekkel el tudják érni eladási és profitcéljaikat: még az esetek felében sem érnek el eredményt. Mivel az eladási árat többnyire az egész termékfejlesztési ciklus végén állapítják meg, a piaci bevezetés előtt gyakran nem marad elég idő arra, hogy a kínálat valóságos hasznát az ügyfelek számára megbízhatóan meghatározzák. Az optimális ár rögzítéséhez ugyanis a vállatoknak a tisztán számviteli szempontú kalkulációt, amely a gyártási költségeket az elfogadható haszonkulcsot is tartalmazó árbevétellel összefüggésben megállapítja, a termék potenciális hasznával is kombinálniuk kell. Vagyis ily módon kell kialakítani azt az árat, amelynek megfizetésére az ügyfél készen áll. Vizsgálatok megmutatták, hogy mind a fogyasztói piacon, mind a vállalatok egymás közötti kereskedelmében háromfajta olyan árengedmény fordul elő, amelyek veszélybe sodorhatják az új termékek piaci sikerét:
1. Árelőnyök biztosítása az ügyfelek hasznára törekvés helyett. 2. Az ügyfélkockázat irányítása az eladási áron keresztül. 3. A termék piaci bevezetése után az árak alakulásának figyelmen kívül hagyása. Azoknak a vállalatoknak, amelyek új üzleti területek meghódítását tervezik, és folytonos növekedésre törekszenek, feltétlenül el kell kerülniük ezeket az eseteket.
Árelőnyök biztosítása az ügyfelek hasznára törekvés helyett A 2004-es évben a Strategic Pricing Group átfogó vizsgálatot végzett a termékek hasznának megértéséről a legsikeresebb amerikai vállalatokat tartalmazó Fortune-1000 listán lévő cégek termékmenedzserei körében. A megkérdezettek valamennyien nagyvállalatoknál tevékenykedtek, a vizsgálati eredmények azonban kis cégekre is érvényesek. Arra a kérdésre, hogy miben áll a legnagyobb kihívás új termékek árának megállapításakor, tíz megkérdezett termékmenedzser közül hét azt válaszolta, hogy a legnehezebb feladat a termékeknek és szolgáltatásoknak az ügyfelek vagy vevők számára jelentkező hasznát megbecsülni és mennyiségileg meghatározni. Jó példa erre a következő. Egy orvostechnikai berendezéseket gyártó cég a közelmúltban kifejlesztett egy innovatív készüléket, amelynek segítségével különféle klinikai teszteket az eddiginél sokkal gyorsabban lehet elvégezni. Az új terméket az ügyfelek és a szaksajtó egyaránt kedvezően fogadták. Ennek ellenére az eladási volumen a termék bevezetése utáni első hónapokban közel sem érte el a remélt szintet. Kiderült, hogy bár a készülék egyes ügyfélcsoportok számára igen fontos, mások számára azonban kevésbé hasznos. Például a gyógyszertárak, amelyeknek havonta ezrével kell ilyen teszteket elvégezniük, a készülék alkalmazásával nagy megtakarítást érhetnek el az alkalmazottak számának tekintetében. Ezzel szemben az egészségügyi főiskolák számára nem hozott semmit a készülék segítségével elérhető termelékenységnövekedés. És ami ennél is rosszabb: a nagymértékben felgyorsult folyamat nem hagyott elegendő időt az orvostanhallgatóknak az egyes teszteljárások alapos megismerésére. Ezt a problémát azonban a gyártó nem a termék módosításával igyekezett megoldani, hanem differenciált árpolitikával. Minden ügyfélnek, amelynek a készülék nagy kereskedelmi hasznot hozott (például a gyógyszer-
táraknak), emelte az árat; miközben mások, így az egészségügyi tanintézmények részére csökkentette azt. A példa mutatja, hogy az új termékek sikeres piaci bevezetésekor milyen fontos a termékhez kapcsolódó különböző gazdasági előnyök megértése. A cégeknek ugyancsak elemezniük kell a konkurens termékeket, és figyelembe is kell venniük azokat, mert csak ebben az esetben tudják elkezdeni az optimális árstratégia kialakítását. Ha csak az olyan hagyományos piackutatási módszerekre hagyatkoznak a vállalatok, mint például a legfontosabb csoportokra koncentrálás, kérdőíves felmérések és tanulmányok, akkor sem azt nem tudják megállapítani, hogy az új termék csökkenti-e az ügyfelek költségeit, sem azt, hogy milyen hatással lesz magának a gyártónak a forgalmára. A legmegbízhatóbb módszer arra, hogy egy terméknek az ügyfelek számára jelentkező hasznát meghatározzák, részletes interjúk készítése, amelyek a gyártók számára lehetővé teszik az ügyfelek üzleti modelljének megértését. Csak aki pontosan tudja, hogy milyen hatásai lesznek a gyártó cég termékének az ügyfelek üzletére, az képes sikeres ár- és értékesítési stratégiát kifejleszteni. Ezzel párhuzamosan számos olyan vállalat létezik, amely eladási árait az ügyfél számára jelentkező haszon figyelembevételével állapítja meg. Így tett például egy adatbankokra specializálódott nagy szoftvercég. A vállalat egy új termékének licencét eredetileg 99 dollárért akarta árusítani. Amikor azonban az ügyfelek számára jelentkező potenciális hasznosság vizsgálatakor kiderült, hogy a termék értéke lényegesen nagyobb, a licenc árát 349 dollárban állapították meg. További példával szolgál egy egészségügyi cikkeket gyártó vállalat, amely egy üzemen belüli segédeszköz kifejlesztésével dollármilliókat tudott megtakarítani. Ekkor a cég elhatározta, hogy 500 dollárért piacra dobja a segédeszközt. Ennél az eladási árnál azonban olyan csekélynek bizonyult a haszonkulcs, hogy nem érte volna meg a termék piaci bevezetése. Alapos kutatások után a cég megállapította, hogy a vevők becsült haszna 30–40-szer nagyobb, mint eredetileg gondolták, és ezért az árat 2500 dollárban határozták meg. A stratégia sikerre vezetett, mivel jól alakult az üzletmenet, és a cégnek jelentős profitja lett belőle.
Az ügyfélkockázat irányítása az eladási ár útján A vadonatúj termékek vásárlói mindig bizonyos kockázatot vállalnak. Azonban még ha a fogyasztók fel is ismerik, hogy az új termékben vagy szolgáltatásban olyan potenciál rejlik, amely számukra gazdasági hasz-
not jelent, ezt a potenciált egybe kell vetniük azzal a kockázattal, hogy az új technológia esetleg felmondja a szolgálatot, vagy a gyártó még nem küszöbölte ki valamennyi hibáját. Ez a helyzet sok esetben oda vezet, hogy az eladások a termék bevezetése után csak késedelmesen indulnak meg, mert az első alkalmazók nem akarnak fizető terméktesztelőkké válni. Sok gyártó ezután követi el a döntő jelentőségű hibát azzal, hogy potenciális ügyfelei kockázatát árengedménnyel igyekszik enyhíteni. A lépés mögötti logika nyilvánvaló: a csökkentett bevezető árral a gyártó magához csábítja a vevőt, így az új termék kezdeti eladásai felszöknek. Ez a stratégiai azonban sajnálatos módon csak ritkán válik be, és súlyos várakozásokat kelt a potenciális vásárlókban a későbbi eladási árral kapcsolatban. Jobb ezért, ha új termék vagy szolgáltatás bevezetésekor az árszínvonalat kezdettől ugyanazon a szinten tartják, és az „ügyfélkockázat” problémáját más stratégiával igyekszenek megoldani. Hogy ez miként működik, azt annak a vállalatnak a példája mutatja, amely egy egészségügyi dolgozók számára készült speciális zsebszámítógépet dobott a piacra, amelybe a felhasználók bebillentyűzhetik és tárolhatják a betegek adatait. Bár egyértelmű volt, hogy az orvosok és az egészségügyi segédszemélyzet a készülék segítségével rengeteg időt tud megtakarítani, a kórházak mégsem rendeltek az új készülékből, mert attól tartottak, hogy a hasznos zsebszámítógépek gyakran elvesznek majd vagy ellopják őket. Első reakcióként ezekre a fenntartásokra a gyártó a tömeges rendelések esetére kínált nagyarányú árengedménynyel válaszolt, de így sem járt sikerrel. A piacelemzés megmutatta, hogy az elveszett vagy ellopott készülékek miatti pótvásárlások egy százalék alatt maradtak, vagyis az elvesztés miatti kockázat sokkal kisebb volt, mint amire az ügyfelek számítottak. Ettől kezdve ezért a termék bevezetésével összekapcsolt árengedmény helyett a gyártó garantálta az ellopott készülékek ingyenes pótlását. Ezzel a változtatással a negatív tartalmú kockázati érvelést egy pozitív tartalmú kockázati érveléssel váltották fel, ami egyúttal képes volt megváltoztatni a potenciális nagyvásárlók beállítottságát, és ezeknek köszönhetően az új stratégia eladási rekordokat hozott. Ennek költségei a gyártó számára sokkal csekélyebbek voltak, mint az az árbevétel-kiesés, amelyet az árengedményes program keretében elszenvedtek volna. Vannak olyan kockázatkezelési stratégiák, amelyek stabil eladási árakhoz vezetnek, továbbá növelik az új termékek elfogadottságát. Ide tartoznak többek között a teljesítménygaranciák, az úgynevezett „bétatesztelés”, továbbá az ingyenes próbajáratások az új termékkel. A szoftveriparban például a felhasználás alapú árképzés (usage based pricing)
vált be, amelyben a fizetett ár közvetlenül függ attól, hogy milyen sok funkciója van a terméknek, és attól, hogy a vásárló milyen gyakran használja azt. Az úgynevezett technológiai piacon egyre jobban hódítanak ezek az ármodellek, mivel a vállalati ügyfelek nem előre meghatározott számú licencet kívánnak vásárolni, amit aztán esetleg egyáltalán nem tudnak kihasználni. A felhasználás alapú árképzésben regisztrálják, hogy hányan használják a terméket, továbbá a funkcionalitás kihasználásának fokát és/vagy a felhasználás időtartamát. Ezzel az ügyfélnek többé nem kell olyan kockázatot vállalnia, hogy esetleg túl sokat vásárol egy adott termékből. A kihívás abban áll az ilyen ármodellek kidolgozásakor, hogy a gyártónak valóban meg kell értenie, hogy milyen hasznot hajthat a termék a különböző ügyfélcsoportok részére, hogy azután ehhez meg tudja találni a megfelelő árat.
Az áralakulás figyelmen kívül hagyása Az új termékek értéke sajnálatos módon már az első eladások után elkezd fokozatosan csökkenni. Ennek oka az, hogy a globális versenyben más gyártók más országokban (ismert vagy ismeretlen riválisok) lemásolják a termék legvonzóbb tulajdonságait és csökkentik árát. A ruházati iparban például különösen elterjedt gyakorlat az ismert és keresett márkák másolása és jóval alacsonyabb áron történő piacra dobása. Sok gyártó azonban, akik ahelyett, hogy aktív és kezdeményező módon reagálnának az efféle előrelátható piaci dinamikákra, inkább rövidlátó árleszállítással válaszol, amely egészében csökkenti az árszínvonalat. Jó példa erre az az ipari termékeket gyártó nagy nemzetközi vállalat, amely új diagnosztizáló műszert dobott piacra energiaszolgáltató cégek számára, a konkurens termékeknél lényegesen jobb teljesítményjellemzőkkel. Az eladások volumene felülmúlta a kitűzött célokat, a marketingcsapat méltán volt büszke a sikeres termékbevezetésre. De már pár hónap múlva arra panaszkodtak az eladók, hogy az ügyfelek részéről erős árnyomás tapasztalható, és sok üzletet csak nagyarányú árengedménnyel lehet nyélbe ütni. A gyártó cég ezután értékbecslést (economic value estimation) végeztetett a jelenség okainak kiderítésére a Strategic Pricing Group által szabadalmaztatott módszer segítségével, amely különböző termékek hasznának kvantifikálására és árának meghatározására szolgál. A vizsgálat megmutatta, hogy a piaci bevezetés időpontjában a termék lényeges gazdasági előnyöket kínált a legnagyobb konkurensek
gyártmányaival szemben, ez azonban nem tükröződött a bevezető árakban. A piaci részesedés növelése érdekében a gyártó az árat szándékosan konzervatív módon állapította meg, éppen csak valamivel a versenytársak termékeinek ára fölött. Erre a konkurencia árcsökkentéssel reagált, ami arra biztatta a fogyasztókat, hogy a jobb termék gyártójánál is árengedményre törekedjenek. Mivel a gyártó nem gondolta következetesen végig árstratégiáját, akaratlanul is olyan helyzetet teremtett, hogy innovatív készülékének vevői a terméket hamarosan olcsó tömegáruként könyvelték el. Mit lehet ebből a példából tanulni? A gyártóknak célzottan olyan intézkedéseket kell tenniük, amely a lehető leghosszabb ideig késlelteti az árak lemorzsolódását. A következő példák megmutatják, hogy megy ez.
A hasznot kell növelni, nem a jellemzők számát A vállalatok gyakran abból indulnak ki, hogy csak akkor tudnak felülkerekedni a konkurencián, ha újabb tulajdonságokkal, funkciókkal egészítik ki, javítják termékeiket. Ez a törekvés „túlterhelt” árucikkekhez vezet, amelyek nem felelnek meg az ügyfelek igényeinek. Ahelyett, hogy termékeiket vakon új tulajdonságokkal ruháznák fel, a gyártóknak a korszerűsítéskor azokra a funkciókra kellene összpontosítaniuk, amelyeknek pozitív gazdasági hatása van az ügyfelek üzletére. Aki ebből indul ki, tapasztalni fogja, hogy a termékek egyes tulajdonságai minden további nélkül elhagyhatók, míg más jellemzőket feltétlenül integrálni kell. Az IBM például a ThinkPad számítógéppel lépett be a laptop-számítógépek piacára. Hogy más gyártókon felülkerekedjen, az IBM erős biztonsági jellemzőkkel látta el termékét, és ezzel a többlethasznossággal számos új vevőt sikerült szereznie. A szervizszolgáltatások bővítése az egyik leghatásosabb lépés a termékek hasznosságának növelésére és ezzel egyidejűleg az ellenállásra az árnyomással szemben. Nem szabad azonban a szervizteljesítmény maximális bővítését célul kitűzni, csak azokét a jellemzőkét, amelyek az ügyfelek számára a legértékesebbek, mivel a jól megtervezett szerviz döntő szerepet játszhat a hosszú távú ügyfélkapcsolatok kiépítésében. Ennek jó példájával szolgál az Adobe szoftvercég, amely rendszeresen integrál új szolgáltatási tulajdonságokat termékeibe, például az online képadatbankokhoz vagy fotókra specializált „printshop”-okhoz való hozzáférést. Az ilyen kiegészítő szolgáltatások hozzájárultak ahhoz, hogy az Adobe aránylag magas árszínvonalat tudjon tartani.
Az új termékek áresésének egyik fő oka a téves vagy nem teljesen végiggondolt árstratégiákban keresendő. Az új termékeket bevezető vállalatok ezzel rendszerint új vevőket is akarnak megnyerni, és gyakran árháborút kockáztatnak a szilárd hadállásokkal rendelkező konkurenciával. Egy másik lehetséges kiindulópont – különösen az érett és telített piacokon – a koncentrálás a már meglévő ügyfelekre. Széles körben elterjedt ez a módszer a távközlési és kábeltévé-társaságoknál, amelyek valamennyien elsősorban meglévő ügyfeleik megszólítására törekszenek, és nekik akarnak új szolgáltatásokat eladni – azzal az érveléssel, hogy a szolgáltatások kombinációja ugyanannál a szolgáltatónál áttekinthetőbb és lényegesen olcsóbb.
A fogyasztók tájékozottabbak, mint valaha Minden vállalatnak meg kell értenie, hogy az új termékek milyen gazdasági hasznot nyújtanak a különböző ügyfélcsoportok számára, mert a vállalatok csakis ekkor lesznek abban a helyzetben, hogy elkerüljék az árak aláaknázását előidéző eseteket. Ezt a megértést a cégeknek természetesen a gyakorlatba is át kell ültetniük, amennyiben az ügyfelek számára jelentkező felismert haszon alapján aktív és kezdeményező tartalmú árstratégiát akarnak kidolgozni. Ennek során a hasznosságra vonatkozó ígéreteket megfelelően kell menedzselni a potenciális vevők felé. A 20. században kialakult szokásos módszerek már nem elegendőek. Az internet korában mind a magánfogyasztók, mind a vállalati ügyfelek pontosan tudják követni a kínálatot – minden helyen és időben. A gyártóknak abból kell kiindulniuk, hogy a vásárlásra kész ügyfelek már ismerik az árakat, és ezért arról kell meggyőzni őket, hogy pénzükért az optimális ellenértékét kapják. Más szavakkal: a jobb üzleti stratégia kulcsa az új, hasznosság alapú termékár-stratégiák bevezetésében rejlik; és ezt jobb ma, mint holnap elkezdeni. Összeállította: Molnár László Gábor Hogan, J.; Lucke, T.: Der Nutzen eines Produkt ist nicht für alle Kunden gleich. = io new management, 75. k. 7–8. sz. p. 20–24. Mehr Gewinn durch richtige Preissetzung. = http://www.vnr.de Empirische Befunde zur Prreissetzung im deutschen Lebensmitteleinzelhandeln. = http://www.boku.ac.
