AUDIT PROSES BISNIS : Dr. Ir. Budhi Prihartono, DEA YASSIERLI, Ph.D DESEMBER 2015
@ 2015 Budhi Prihartono - Prodi TI & MRI FTI ITB All Rights Reserved
1
Pengalaman Kerja :
BIO DATA : Budhi Prihartono
1. Bergabung dengan International Management Consulting Company ANDERSEN CONSULTING, 1988 – 1992 2. Bergabung sebagai staf pengajar & Peneliti di Program Studi Teknik Industri ITB,
1993 sd sekarang
Pengalaman Konsultasi & Penelitian : Bidang Manajemen Strategis, ERM, Penataan Organisasi & Business
Process, Corporate Culture, GCG, Sistem Manajemen Human Capital, MBCfPE, Work Load Analysis
Clients :
Dr. Ir Budhi Prihartono, DEA
Contact : 081 220 940 53
[email protected]
PERTAMINA, PLN, TELKOM, ANTAM, PGN, LINTASARTA, PTPN VIII, INDONESIA POWER, PEMBANGKIT JAWA BALI, UNILEVER INDONESIA, PERUM BULOG, INDOSAT, KPK, WIKA, MEDCO E & P, JASA MARGA, LEN INDUSTRI, RSCM, POS INDONESIA, JNE, BP MIGAS, BANK INDONESIA, SEMEN GRESIK, SEMEN PADANG, SEMEN TONASA, KRAKATAU STEEL, CHEVRON, PUPUK KUJANG, PUPUK SRIWIJAYA, BADAK LNG, SUCOFINDO, ICON PLUS, PERUM PEGADAIAN, BANK INDONESIA, BANK MANDIRI, ASKES, TASPEN, METRO TV, BANK DKI, MULTI TERMINAL INDONESIA, PERUM PEGADAIAN, LINTASARTA, NASIONAL REASURANSI INDONESIA, CNOOC, PERTAMINA EP, PERTAMINA DRILLING SERVICE INDONESIA, PERTAMINA GAS, PERTAMINA GEOTHERMAL ENERGY, ELNUSA, PGN, PJBS, PLN E, BUMI SIAK PUSAKO, LATINUSA, PERTAMINA GAS NIAGA, PT BAHTERA ADI GUNA, RSHS, RS FATMAWATI, RSUP, RS KANKER DHARMAIS, RS JANTUNG HARAPAN KITA., PLN BATUBARA
2
2
Staf Pengajar Teknik Industri ITB
Kepala Unit Pengembangan Manusia & Organisasi ITB, 2015 – sekarang
Vice President PerhimpunanAhli Ergonomi Indonesia
PhD in Industrial & Systems Engineering, Virginia Tech USA 2005
Adjunct Faculty, Industrial & Systems Engineering, Virginia Tech USA, 2006
Bidang Keahlian: Manajemen Strategis, Sistem Manajemen SDM & Organisasi, Ergonomi dan Sistem Manajemen K3, Business Process Improvement, Feasibility Analysis
Pengalaman konsultasi: PT. Kaltim Prima Coal, PT. INCO, PT. Total Indonesie, PT. Pertamina E&P, PT. Elnusa Tbk, PT. Halliburton, PT. Medco E&P, PT. Latinusa, PT. Taspen Persero, Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK), PT. PLN Engineering, PT. Antam Tbk, PT. Pertamina (Persero), PT. Thiess Indonesia, PT. Unilever Indonesia, PT. Arutmin Indonesia, Pertamina Geothermal Energy (PGE), PT. Pertamina Gas, Bank Indonesia, PD. Dumai Bersemai, BOB – PT. PHE & PT. BSP, PT PJB, PT PJBS, PT Bredereo Shaw, PT BSP, PT Indonesia Power, PT PLN Enjiniring, PT Pertamina Drilling Service Indonesia, PT PLN (Persero), PT Komatsu, PT MKP, PT Peruri, PLN Sumbagut, Pertamina RU III, PLN Pusharlis, PT Vale Indonesia, dll
Pendampingan Renstra bidang Kesehatan Renstra Kemkes 2015-2019 Renaksi Ditjen BUK 2015-2019, Renstra Pelayanan Primer 2015-2019, Renstra Penanggulangan Kanker 2015-2019, Renstra Penanggulangan Ginjal Kronis 2015-2019 Rentra Rumah sakit: RSCM-FKUI (sejak 2010), RSJPDHK, RS Dharmais, RS Persahabatan, RS Fatmawati, RSHS-FKUP, RS M Djamil, RSMC, RS Wahidin, RS Adam Malik, RS Sanglah
Yassierli, PhD Hp. 0813 22706598 Email:
[email protected] [email protected]
Tujuan Pembelajaran Analisa Tingkat Maturitas Proses Bisnis :
(1)
Peserta memahami secara lebih baik konsep dan prinsip analisa tingkat kematangan/maturitas proses bisnis (prosbis)
(2)
Peserta
mampu
menentukan
tingkat
kematangan/maturitas suatu proses bisnis (3)
Perserta
mampu
menentukan
tingkat
kematangan/maturitas keseluruhan proses bisnis (4)
Peserta mampu merekomendasikan upaya perbaikan tingkat kematangan/maturitas proses bisnis
@ 2015 Budhi Prihartono - Prodi TI & MRI FTI ITB All Rights Reserved
4
AGENDA WORKSHOP 2 HARI : HARI KE 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2
JAM 08.30 - 10.00 10.00 - 12.00 12.00 - 13.00 13.00 - 14.30 14.30 - 16.30 08.30 - 10.00 10.00 - 11.30 11.30 - 13.00 13.00 - 14.30 14.30 - 16.30
AGENDA WORKSHOP Konsep dan Prinsip Tingkat Kematangan Proses Bisnis dan Organisasi Identifikasi dan Pemetaan Proses Bisnis ISHOMA (istirahat, sholat, makan siang) Pengembangan instrumen pengukuran tingkat kematangan proses bisnis (1) Pengembangan isntrumen pengukuran tingkat kematangan proses bisnis (2) Simulasi penentuan tingkat kematangan proses bisnis (1) Simulasi penentuan tingkat kematangan proses bisnis (2) ISHOMA Pengembangan instrumen pengukuran tingkat kematangan organisasi Penentuan Upaya Perbaikan Peningkatan Kematangan Proses Bisnis dan Organisasi 5
Agenda
LATAR BELAKANG MODEL DASAR PENILAIAN TINGKAT MATURITAS PROSES BISNIS
LEVEL MATURITAS PROSES BISNIS MODEL DAN CONTOH PENGUKURAN TINGKAT MATURITAS PROSBIS SIMULASI KELOMPOK
@ 2015 Budhi Prihartono - Prodi TI & MRI FTI ITB All Rights Reserved
6
LATAR BELAKANG ...
•
Organisasi
harus menjamin bahwa proses bisnisnya menjadi semakin
dewasa, yaitu bahwa proses bisnis dapat menghasilkan performansi yang tinggi dengan berjalannya waktu.
•
Untuk mencapai hal ini, organisasi perlu menata dirinya secara berkala, salah satunya melalui proses bisnis. Pengukuran tingkat maturitas proses bisnis dengan pendekatan Michael Hammer (yaitu The Process and Enterprise Maturity Model (PEMM, 2007)) merupakan langkah awal untuk
menentukan seberapa baik sebuah proses bisnis dapat berfungsi sepanjang waktu, yang mencakup seberapa komprehensifnya proses desain, kemampuan orang yang manjalankan proses, penunjukan top-level process owner, kesesuaian antara sistem informasi dan sistem-sistem manajemen, dan kualitas ukuran-ukuran yang digunakan organisasi untuk mengukur kinerja proses bisnis. @ 2015 Budhi Prihartono - Prodi TI & MRI FTI ITB All Rights Reserved
7
ARTI PROSES BISNIS ...
INPUT
PROSES BISNIS ORGANISASI
OUTPUT
PROSES BISNIS : (Paul Harmon, 2014), (Paula K. Berman, 2014) Kumpulan proses dan keputusan yang berkaitan secara logis dan terukur yang diperlukan organisasi untuk menghasilkan produk dan/atau jasa yang bernilai tambah, yang dimulai dari rangkaian proses
penerimaan masukan sumber daya perusahaan (SDM, energi, bahan, uang, jasa, dsb), kemudian rangkaian proses untuk mentranformasikan masukan tersebut menjadi keluaran (produk dan/atau jasa) yang bernilai tambah bagi kebutuhan stakeholder kunci perusahaan (customers, karyawan, pemegang saham, masyarakat), rangkaian proses pemasaran & penjualan produk, sampai dengan rangkaian proses
untuk menghantarkan produk dan/atau jasa kepada stakeholder kunci tersebut. Proses di sini dibentuk dari rangkaian aktivitas yang dibutuhkan untuk menghasilkan suatu produk dan/atau jasa yang bernilai tambah. 8
ALASAN PEMILIHAN METODE ...
1.
Model ini komprehensif dan dapat mengukur
maturitas
proses
bisnis
dengan upaya yang tidak terlalu besar 2.
Mudah dimengerti
3.
Dapat memberikan “helicopter view” yang dibutuhkan oleh manajemen
4.
Dapat dilakukan sendiri karena pada dasarnya model ini adalah bersifat “self assessment” 9
MODEL DASAR MATURITAS PROSES BISNIS ... •
Untuk mengukur maturitas proses bisnis digunakan 5 (lima) proses enabler, yaitu: 1. Design: menyatakan seberapa komprehensifnya spesifikasi tentang bagaimana proses bisnis dieksekusi a. b. c.
Purpose : Bagian ini bertujuan mengukur tingkat maturitas dari tujuan proses bisnis, yaitu apakah proses dirancang atas dasar “end-to-end”, atau apakah proses dirancang agar sesuai dengan prosesproses internal lainnya dan dengan proses-proses supplier atau customer (integrasi eksternal) Context : Bagian ini bertujuan mengukur maturitas dari konteks proses bisnis, yaitu apakah input, output, supplier/customer dari proses telah teridentifikasi, atau apakah telah terdapat ekspektasi kinerja bersama baik secara internal perusahan maupun ekternal (supplier atau customer). Documentation : Bagian ini bertujuan untuk mengukur tingkat maturitas dokumentasi yang mendukung proses bisnis. Hal yang dilihat adalah apakah dokumentasi terutama bersifat fungsional, atau apakah dokumentasi diimplementasikan, apakah dokumentasi telah terintegrasi dengan arsitektur perusahaan dan apakah terdapat dokumentasi secara elektronik.
2. Performer: yaitu orang yang mengeksekusi proses terutama mengenai skill dan knowledge-nya a.
b.
c.
Knowledge : Bagian ini bertujuan mengukur pengetahuan (knowledge) dari pelaku yang bertanggung jawab atas suatu proses bisnis, yaitu untuk mengetahui apakah pelaku paham tentang bagaimana pengaruh pelaksanaan yang baik dari proses bisnis terhadap kinerja perusahaan, kinerja customer, dan lainnya. Skill : Bagian ini mengukur ketrampilan (skill) dari pelaku yang mengelola suatu proses bisnis, yaitu apakah mereka hanya terampil dalam tugasnya, apakah mereka terampil dalam bekerja secara tim, apakah mereka terampil dalam pemecahan masalah dan standardisasi proses dan apakah mereka memahami filosofi continuous improvement. Behaviour : Bagian ini bertujuan mengukur perilaku (behaviour) dari pelaku yang mengelola suatu proses bisnis. Hal-hal yang dilihat adalah apakah pelaku hanya berfokus pada proses atau pada tugastugas tertentu saja, mengikuti rancangan proses dan melaksanakannya dengan benar, dan apakah pelaku mengusulkan perbaikan-perbaikan, sehingga terdapat proses bisnis dan eksekusi yang lebih baik. @ 2015 Budhi Prihartono - Prodi TI & MRI FTI ITB All Rights Reserved
10
MODEL DASAR MATURITAS PROSES BISNIS ...
3.
Owner: Eksekutif senior yang memiliki tanggung jawab atas proses bisnis dan hasilnya a. b.
c.
4.
Infrastruktur: sistem informasi dan sistem management yang mendukung proses bisnis a. b.
5.
Identity : Bagian ini bertujuan untuk mengidentifikasikan orang yang bertanggung jawab atas proses dan juga menilai bagaimana komitmennya terhadap proses bisnis. Activity : Bagian ini bertujuan mengidentifikasikan maturitas dari aktivitas-aktivitas yang dilaksanakan untuk suatu proses bisnis, yaitu apakah pemilik proses mendokumentasikan prosesnya, menjelaskan sasaran kinerja proses, dan apakah pemilik melakukan perbaikan atau penyelarasan proses dengan sasaran perusahaan ataupun sasaran-sasaran lintas perusahaan. Authority : Bagian ini bertujuan mengidentifikasikan maturitas dari aktivitas-aktivitas yang dilaksanakan untuk suatu proses bisnis, yaitu apakah pemilik proses mendokumentasikan prosesnya, menjelaskan sasaran kinerja proses, dan apakah pemilik melakukan perbaikan atau penyelarasan proses dengan sasaran perusahaan ataupun sasaran-sasaran lintas perusahaan. Information system : Bagian ini mengukur bagaimana tingkat maturitas sistem informasi yang mendukung proses bisnis, yaitu apakah telah terdapat aplikasi-aplikasi IT, apakah telah terdapat suatu sistem IT proses yang terintegrasi. Human Resource System : Bagian ini bertujuan mengukur maturitas sumber daya manusia yang mendukung proses, yaitu untuk mengetahui apakah terdapat uraian jabatan, profil kompetensi, job profile dan apakah job profile telah diselaraskan dengan kebutuhan proses dan dengan kebutuhan dan persyaratan perusahaan.
Metrics: Ukuran-ukuran yang digunakan perusahaan untuk melihat kinerja proses bisnis a.
b.
Definisi : Bagian ini bertujuan untuk mengukur ukuran-ukuran (metrics) yang digunakan dalam mengendalikan proses. Hal yang diukur adalah apakah terdapat ukuran-ukuran proses, apakah ukuran-ukuran tersebut diturunkan dari proses lain, apakah terdapat target-target berkenaan dengan ukuran-ukuran ini, dan apakah ukuran-ukuran ini diperbaiki dan ditingkatkan. Penggunaan : Bagian ini bertujuan mengukur tingkat implementasi dari ukuran-ukuran proses bisnis. Hal yang dilihat adalah apakah ukuran-ukuran digunakan untuk memeriksa proses, membandingkan ukuran-ukuran dengan perusahaan lain dan apakah ukuran-ukuran ini digunakan dalam proses perencanaan strategis.
11
Level Maturitas ...(1) Terdapat 5 (lima) level maturitas proses bisnis yaitu:
1.
P-0 level: Pada level ini proses bersifat chaotic
2.
P-1 Level: Pada level ini sebuah proses reliabel dan dapat diprediksi, serta stabil
P-4
3.
mendeliver
P-3 P-2 P-1 P-0
Managed/ Repeatable
Chaotic
Initial/ Reliable/ Stable
Level 1
Level 2
P-2 level: Pada level ini sebuah proses
hasil
perusahaan
Optimized/ Defined/ Continuous Process Improvement Standardization/ Integrated
yang
telah
superior
karena
merancang
dan
mengimplementasikannya dari satu one end to the other end (end to end) 4.
P-3
level:
Sebuah
proses
mendeliver
performansi yang optimal karena eksekutif dapat mengintegrasikannya, bila diperlukan, Level 3
Level 4
dengan
Level 5
proses-proses
memaksimasi
internal
kontribusinya
untuk tehadap
performansi perusahaan
5.
P-4 level: sebuah proses adalah best in class, melampaui diperluas customer
batas-batas baik
kepada
perusahaan supplier
dan
maupun 12
Level Maturitas ...(2)
•
Untuk setiap enabler dan komponennya terdapat pernyataan untuk setiap level P-1 hingga P-4
•
Kebenaran pernyataan ini dijawab dengan salah satu ukuran: – Merah bila kebenarannya kurang dari 20% dan diberi nilai 0 – Kuning bila kebenarannya antara 20% hingga 80%, diberi nilai 0.5 – Hijau bila kebenarannya lebih dari 80% diberi nilai 1
13
Level Maturitas ...(3) •
Pemberian nilai merah, kuning, terutama hijau harus disertai
dengan evidence, misalnya SK, Flow Chart, SOP, Tata Kelola yang telah dilembagakan •
Nilai setiap level diperoleh dengan merata-ratakan kolom level yang bersangkutan
•
Maksimum nilai untuk setiap level adalah 1
•
Untuk mencari nilai maturitas (score) maka jumlahkan nilai P-0 (otomatis 1) + P-1 + P-2 + P-3 + P-4 dengan syarat bahwa bilai nilai
maturitas sebelumnya tidak sama dengan satu maka tidak boleh ditambahkan dengan nilai maturitas berikutnya. •
Misalnya
P-1=0.8,
P-2=0.6,
P-3=0.5,
P-4=0.5
maka
score
maturitasnya adalah 1 + 0.8 = 1.8
•
Nilai 1 diperoleh dari P-0 = 1 (otomatis), 0.8 dari P-1. Nilai P-2, P-3, P-4 tidak diperhitungkan karena P-1 belum sama dengan 1 (belum melampaui level ini) 14
Model Maturitas Proses Bisnis ...(1)
15
Model Maturitas Proses Bisnis ...(2)
16
Model Maturitas Proses Bisnis ...(3)
17
Model Maturitas Proses Bisnis ...(4)
@ 2015 Budhi Prihartono - Prodi TI & MRI FTI ITB All Rights Reserved
18
PROSES PENGUKURAN TINGKAT MATURITAS PROSBIS
Proses pengukuran dilakukan sebagai berikut:
1) Dilakukan penjelasan model, yaitu kepada pemilik dan pelaku setiap proses bisnis diberikan penjelasan tentang model yang digunakan. 2) Pemilik dan pelaku proses bisnis memberi jawaban terhadap setiap pernyataan dalam model dengan memberikan warna yang sesuai. 3) Penilai kemudian meminta penjelasan terhadap jawaban yang diberikan dan meminta bukti pendukung (evidence) yang dapat mendukung jawaban dari pemilik dan pelaku. 4) Penilai yang dinilai bersama-sama sepakat akan jawaban atas pernyataan dan evidence yang harus disediakan. 5) Bukti-bukti pendukung tersebut antara lain adalah SK Penugasan, Kontrak, Laporan, Minutes of Meeting, Pedoman, Prosedur, dan yang lainnya seperti yang diindikasikan pada kolom indikator dari model. 6) Pada akhir proses dilakukan perhitungan nilai (score) maturitas proses bisnis untuk proses bisnis yang dinilai dan nilainya disampaikan kepada pemilik dan pelaku proses bisnis tersebut. 19
CONTOH 11
Pengendalian Proyek
Key Stakeholders
Key Stakeholders 3
PROSES SEBAGAI ASET MANAJER 8 Production Performance Management Management
Input
Pelanggan
1
Pemegang Saham
Requirement
Perencanaan Korporasi
Outage Management
10 Provide 12
PROSES SEBAGAI ASET OPERATOR 6 5 Pengelolaan Pengelolaan Operasi Pemeliharaan Pembangkitan Pembangkitan
Perencanaan Proyek
Pengelolaan Pemasaran
9
Pengelolaan Settlement
13 Pengelolaan Stakeholder
7 Pengelolaan Jasa non O&M
4
Pekerja
Pelanggan
Sustainable Value
2
Pemegang Saham
Pekerja
Pengelolaan Enjiniring
Input
Provide
PROSES PENUNJANG
14
Masyarakat Pengelolaan SDM
15 Pengelolaan Pengadaan
Hasil Benchmark
16 Pengelolaan Keuangan
18 17 Pengelolaan Resiko, 19 Audit, Hukum dan Pengelolaan IT Pengelolaan Kinerja Sistem Managemen Terpadu
Masyarakat
Umpan Balik Key Stakeholders
20
PENGELOLAAN JASA NON OM PEMBANGKIT LISTRIK ...
7 Pengelolaan Jasa Non O&M 7,1 Melakukan Refurbishment 7.1.1 Menerima order dari maketing 7.1.2 Membuat perencanaan material dan orang dan RAB 7.1.3 Melakukan mobilisasi peralatan, orang 7.1.4 Melaksanakan refurbishement 7.1.5 Membuat Penagihan (berita acara penyelesaian pekerjaan, laporan penyelesaian pekerjaan, penagihan oleh bagian keuangan kpd Client) 7,2 Melakukan Rehabilitation 7.2.1 Menerima order dari maketing 7.2.2 Membuat perencanaan material dan orang dan RAB 7.2.3 Melakukan mobilisasi peralatan, orang 7.2.4 Melaksanakan rehabilitation 7.2.5 Membuat Penagihan 7,3 Melakukan Testing & Commissioning 7.3.1 Menerima order dari maketing 7.3.2 Membuat perencanaan material dan orang dan RAB 7.3.3 Melakukan mobilisasi peralatan, orang 7.3.4 Melaksanakan test dan commisioning 7.3.5 Membuat penagihan 7,4 Melakukan Environment management 7.4.1 Menerima order dari maketing 7.4.2 Membuat perencanaan material dan orang dan RAB 7.4.3 Melakukan mobilisasi peralatan, orang 7.4.4 Melaksanakan enviroment management 7.4.5 Membuat penagihan 7,5 Melakukan Relocation 7.5.1 Menerima order dari maketing 7.5.2 Membuat perencanaan material dan orang dan RAB 7.5.3 Melakukan mobilisasi peralatan, orang 7.5.4 Melaksanakan relocation 7.5.4.1 Merencanakan pekerjaan sipil 7.5.4.2 Melakukan testing 7.5.4.3 Melakukan pembongkaran 7.5.4.4 Melakukan pekerjaan sipil 7.5.4.5 Melaksankan transportasi 7.5.4.6 Melakukan pemasangan mesin 7.5.4.7 Melakukan commisioning 7.5.4.8 COD 7.5.5 Membuat penagihan
21
> 80% benar 20% < benar < 80% < 20% benar Proses Bisnis: Jasa Non OM
Tujuan
P-1 Manager fungsional menggunakan design terutama sebagai konteks untuk meningkatkan kinerja fungsional. Proses belum dirancang atas dasar end-to end (HANYA BERDASARKAN PENGALAMAN)
P-2 Proses telah dirancang kembali dari end-to-end untuk mengoptimumkan kinerja (ATAS DASAR INPUT DAN OUTPUT)
Input, output, supplier dan Kebutuhan dari konsumen konsumen dari proses telah proses telah diketahui dan teridentifikasi disetujui (NEEDS/REQUIREMENTS ARE KNOWN) Design
Konteks
Dokumentasi proses bersifat fungsional, namun telah mengidentifikasi interkoneksi diantara unit organisasi yang terlibat Dokumenta dalam mengeksekusi si proses (THE PROCESS IS DOCUMENTED)
Terdapat dokumentasi endto-end dalam rancangan proses (DOCUMENTATION/DELIVE RABLE IS IMPLEMENTED)
P-3 Proses telah dirancang agar cocok dengan prosesproses perusahaan lainnya dan dengan sistem IT perusahaan untuk mengotimumkan kinerja perusahaan (INTEGRASI INTERNAL)
P-4 Proses telah dirancang agar sesuai dengan prosesproses konsumen dan supplier untuk mengoptimumkan kinerja perusahaan (INTERAKSI DENGAN CUSTOMER DAN SUPPLIER)
P1 0,5
P2 0,5
P3 0,5
P4 1
Evidence P1: Dokumen proses P2: Dokumen proses bisnis belum diformalkan P3: IT belum seluruhnya terkoneksi P4: Kontrak dengan konsumen, dengan supplier ada
Pemilik proses ini dan pemilik proses lainnya dimana proses tersebut saling berhubungan (interfacing) telah menghasilkan ekpektasi kinerja bersama (INTERNAL MUTUAL PERFORMANCE EXPECTATIONS)
Pemilik (owner) proses ini dan pemilik proses-proses konsumen dan supplier dimana proses tersebut saling berhubungan (interfacing) telah menghasilkan ekspektasi kinerja bersama (EXTERNAL MUTUAL PERFORMANCE EXPECTATIONS)
0,5
0,5
1
1
P1: Dokumen proses P2: Dokumen proses bisnis belum diformalkan (Ada on spec, on cost dan on time) P3: Ada di kontrak dengan pelanggan P4: Ada di kontrak dengan pelanggan, supplier ada
Dokumentasi proses menjelaskan interface dan ekspektasi proses dengan proses-proses lainnya dan menghubungkan proses kepada sistem dan arsitektur perusahaan
Ada representasi elektronik dari rancangan proses yang mendukung kinerja dan manajemen, dan representasi elektronik ini membolehkan adanya analisis perubahan lingkungan dan rekonfigurasi proses
0,5
0,5
0,5
0,5
P1: dokumen proses P2: dokumen proses bisnis belum diformalkan P3: Iso 9001, arsitektur perusahaan belum P4: Simpro belum seluruhnya terkoneksi, kerangkanya sudah ada
22
P-1 Pelaku dapat menyebutkan proses yang mereka eksekusi dan mengidentifikasi ukuranukuran utama dari Knowledge kinerjanya (KNOW THAT THERE ARE PROCESS METRICS)
Pelaku Skill
Behaviour
P-2 Pelaku dapat menguraikan keseluruhan aliran proses; bagaimana pekerjaannya memengaruhi konsumen, pegawai lain dalam proses, dan kinerja proses; dan bagaimana level kinerja aktual dan yang diperkukan (UNDERSTAND THE PROCESS)
P-3 Pelaku paham akan konsep bisnis yang fundamental dan paham akan penggerak kinerja perusahaan; dan dapat menguraikan bagaimana pekerjaannya mempengaruhi prosesproses lain dan kinerja perusahaan (KNOW THE ENVIRONMENT)
P-4 Pelaku paham akan industri dimana perusahaan berada dan trendnya dan dapat menguraikan bagaimana pekerjaannya mempengaruhi kinerja antar perusahaan (KNOW HOW TO IMPROVE ENVIRONMENT)
P1 1
P2 1
P3 0,5
P4 Evidence 0,5 P1: Schedule, kurva S, P2: SOP, iso 9001 P3: Manajer sudah ngerti tetapi pelaku belum P4: Paham namun belum untuk kinerja antar perusahaan
0
Pelaku terampil dalam pemecahan masalah dan dalam teknik-teknik perbaikan proses
Pelaku terampil dalam Pelaku terampil dalam teamwork dan manajemen pengambilan keputusan diri sendiri (self bisnis management)
Pelaku terampil dalam manajemen perubahan dan dalam implementasi perubahan
1
0
1
Pelaku memiliki komitmen kepada proses namun komitmen utamanya adalah pada fungsi
Pelaku mencoba mengikuti rancangan proses, melakukannya secara benar, dan bekerja dengan cara-cara yang memungkinkan orang lain yang mengeksekusi proses melakukannya secara efektif
Pelaku mencari tandatanda bahwa proses harus berubah dan mengusulkan perbaikan proses
1
1
1
Pelaku berusaha keras untuk menjamin bahwa proses menghasilkan hasilhasil yang diperlukan dalam mencapai sasaran perusahaan
P1: SK penunjukan PM P2: Belum ada Job Desc P3: Manajemen Sertifikat PMBOK P4: perubahan belum 0,5 P1: Tupoksi ada di sk P2: SOP proyek P3: Kontrak, schedule, kurva S P4: karya inovasi 2, menang 1, belum semua proyek memasukkan karya inovasi
23
Identitas
Aktivitas
P-1 Pemilik proses adalah individu atau sebuah kelompok yang secara informal diberi tanggung jawab (dibebankan) untuk memperbaiki kinerja proses
P-2 Kepemimpinan perusahaan telah menciptakan peran pemilik proses secara resmi dan telah mengisi posisi tersebut dengan seorang manager yang memiliki kekuasaan dan kredibilitas
P-3 Proses merupakan hal yang utama bagi pemilik proses dalam hal alokasi waktu, berbagi pemikiran, dan tujuan personal
P-4 Pemilik proses adalah anggota senior dari badan pengambil keputusan perusahaan
P1 1
P2 1
P3 0,5
P4 1
Evidence P1: SK Pengangkatan, P2: SK pengangkatan, SKP P3: SK organisasi dan tata kerja, job desc belum dilembagakan P4: Senior Leader
Pemilik proses mengidentifikasi dan mendokumentasi proses, mengkomunikasikannya kepada semua pelaku, dan mensponsori proyek perubahan yang berskala kecil
Pemilik proses menyatakan sasaran kinerja proses dan visi kedepannya; mensponsori upaya perancangan kembali dan upaya perbaikan; merencanakan implementasinya; dan menjamin kesesuaian dengan rancangan proses
Pemilik proses bekerja dengan pemilik proses lainnya untuk mengintegrasikan proses dalam mencapai sasaran perusahaan
Pemilik proses mengembangkan rolling strategic plan untuk proses, berpartisipasi dalam perencanaan strategis pada level perusahaan, dan berkolaborasi dengan counterpart yang bekerja untuk konsumen dan supplier untuk mensponsori inisiatif proses redesign antar perusahaan
1
1
1
0,5
P1: Instruksi kerja P2: Schedule, RAB, Surat permintaaan pengadaan, permohonan persekot P3: Rapat koordinasi, permintaan resource dari pemilik lain P4: Terlibat dalam strategic plan namun belum resdesign antar perusahaan
Pemilik proses mempengaruhi proses namun hanya dapat menganjurkan manager fungsional untuk membuat perubahan
Pemilik proses dapat membentuk sebuah tim redesign proses dan mengimplementasikan rancangan baru serta memiliki sedikit kendali atas anggaran teknologi proses
Pemilik proses mengendalikan sistem IT yang mendukung proses dan setiap proyek yang mengubah proses, memiliki sedikit kendali atas penugasan dan evaluasi personil dan serta anggaran proses (OWNER BERUSAHA KERAS MENGALIGN PENUGASAN IT DAN PERSONIL DENGAN PROCESS)
Pemilik proses mengendalikan anggaran proses dan menggunakan pengaruh yang kuat atas penugasan personil dan evaluasinya (OWNER BERUSAHA KERAS MEMPERBAIKI ALIGNMENT PENUGASAN IT DAN PERSONIL DENGAN PROCESS)
1
1
0,5
1
P1: SK pengangkatan P2: Membentuk tim proyek P3: Proses ada di operasi, Kendali infrastruktur ada di IT P4: LPJ tidak boleh lebih besar dari persekot, total persekot tidak boleh lebih besar dari RAB. Ada di SK penunjukan
Pemilik
Otoritas
24
25
No Proses Bisnis 1 Jasa Non O&M 2 Keuangan 3 Perencanaan Operasi dan Proyek 4 Operasi Pembangkitan 5 Pemeliharaan Pembangkitan 6 Hukum 7 IT 8 Pengadaan dan Warehouse 9 Kinerja 10 Sistem Manajemen Terpadu 11 Risiko 12 Pemasaran 13 Settlement 14 Administrasi SDM 15 Diklat, Manajemen Perubahan dan Budaya 16 Stakeholder 17 Fasilitas Penunjang 18 Rekrutmen & Pengembangan Human Capital 19 Production Management 20 Performance Management 21 Audit 22 Pengendalian Operasi 23 Pengendalian Proyek 24 Enjinering
Pemilik Pelaku P-1 P-2 P-3 P-4 Maturitas Manajer Staf 0.8077 0.6923 0.6538 0.5833 1.8077 Manajer Staf 0.6923 0.6923 0.5385 0.3462 1.6923 Manajer Staf 0.6923 0.6923 0.6154 0.3462 1.6923 Manajer Staf 0.8077 0.8077 0.6538 0.5385 1.8077 Manajer Staf 0.8077 0.8077 0.6538 0.5385 1.8077 Manajer Staf 0.5769 0.5 0.4231 0.125 1.5769 Manajer Staf 0.6923 0.6154 0.6154 0.4231 1.6923 Kepala SatuanStaf 0.6923 0.6923 0.5385 0.4615 1.6923 Manajer Staf 0.7692 0.7692 0.7308 0.4615 1.7692 MR MR 0.6538 0.6923 0.3077 0.1538 1.6538 Manajer Staf 0.6538 0.5769 0.3846 0.1538 1.6538 Manajer Staf 0.6923 0.6154 0.3846 0.2692 1.6923 Manajer Staf 0.6923 0.6923 0.5385 0.5000 1.6923 Manajer Staf 0.6923 0.6923 0.5385 0.5000 1.6923 Manajer Staf 0.6538 0.7308 0.6154 0.3462 1.6538 SekPer Staf 0.6538 0.6154 0.5385 0.3846 1.6538 SekPer Staf 0.6154 0.5769 0.4615 0.5769 1.6154 Manajer Staf 0.6923 0.6923 0.6154 0.4615 1.6923 Manajer Staf 0.8077 0.8077 0.5769 0.4231 1.8077 Manajer Staf 0.8077 0.8077 0.5769 0.4231 1.8077 Kepala SatuanStaf 0.6538 0.6538 0.5769 0.5769 1.6538 DirOp Manajer 0.7692 0.8077 0.6538 0.5769 1.7692 DirOp Manajer 0.7692 0.7308 0.6154 0.5385 1.7692 N/A N/A N/A N/A N/A N/A TOTAL
261.7107
No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13.1 13.2 14.1 14.2 14.3 15 16 17 18.1 18.2 18.3 18.4 19
Proses Bisnis Pengembangan Korporasi Pengelolaan Pemasaran Perencanaan Proyek Pengelolaan Enjiring Pengelolaan Operasi Pembangkitan Pengelolaan Pemeliharaan Pembangkitan Pengelolaan Jasa Non O&M Production Management Performance Management Outage Management Pengendalian Proyek Pengelolaan Settlement Pengelolaan Stakeholder Pengelolaan Fasilitas Penunjang Pengelolaan Sistem Manajemen SDM dan Budaya Perus Pengelolaan Kapabilitas SDM Pengelolaan Perencanaan SDM dan Organisasi Pengelolaan Pengadaan Pengelolaan Keuangan Pengelolaan TI Pengelolaan Risiko Pengelolaan Audit Pengelolaan Hukum Pengelolaan Sistem Manajemen Terpadu Pengelolaan Kinerja
P-1 0.96 0.96 0.92 0.96 0.96 0.96 0.96 0.96 0.96 0.96 0.96 0.96 0.96 0.96 0.96 0.96 0.96 0.88 0.92 0.96 0.96 0.85 0.92 0.96 0.96
Maturitas Proses Bisnis
1.96
P-2 0.96 0.73 0.85 0.92 0.96 0.96 0.92 0.96 0.96 0.96 0.85 0.73 0.96 0.92 0.96 0.88 0.96 0.81 0.88 0.96 0.88 0.77 0.96 0.92 0.96
P-3 0.81 0.58 0.73 0.69 0.77 0.77 0.62 0.73 0.77 0.77 0.54 0.58 0.73 0.58 0.85 0.77 0.81 0.42 0.81 0.85 0.65 0.81 0.81 0.38 0.73
P-4 0.65 0.42 0.42 0.62 0.69 0.69 0.58 0.69 0.69 0.69 0.50 0.42 0.23 0.27 0.65 0.54 0.62 0.42 0.35 0.54 0.31 0.23 0.50 0.31 0.46
27
Road Map Perbaikan & Peningkatan Prosbis ...
No Action Plan/Road Map 1 Review Proses Bisnis dan Pelembagaannya 2 Pemberian wewenang bagi Manajer untuk memberikan reward 3 Penyusunan dan Pelembagaan Uraian Jabatan 4 Pengembangan sistem IT Pengembangan Sistem hiring, 5 development, reward dan recognition 6 Pengembangan Profil Kompetensi dan Job Profile 7 Pemahaman atas bisnis perusahaan dan trendnya 8 Pengembangan Manajemen Perubahan 9 Pengembangan dan Penggunaan Ukuranukuran Proses (Metrics) 10 Pengembangan Arsitektur Perusahaan 11 Pembuatan Pedoman, SOP (termasuk flow chart) dan standar untuk proses bisnis TBD: to be determined oleh perusahaan PIC: akan ditentukan sendiri oleh perusahaan
Keterangan (kaitan dengan proses) Pemenuhan P1 dan P2 untuk Design Proses Bisnis Pemenuhan P1 Infrastruktur untuk Sistem Human Resource Pemenuhan P1 dan P2 untuk Pelaku - Behaviour Pemenuhan P3 untuk Pemilik Otoritas Pemenuhan P2 untuk Infrastruktur Human Resource Pemenuhan P1, P2, P3, P4 Infrastruktur Sistem IT dan P3 untuk Design - Tujuan Pemenuhanp2, P3, P4 untuk Infrastruktur Human Resources Pemenuhan P3 dan P4 untuk Infrastruktur Human Resource Pemenuhan P3 dan P4 untuk Pelaku - Knowledge
Target 2014
Pemenuhan P4 untuk Pelaku - Skill Pemenuhan P1 hingga P4 untuk Metrics - Definisi dan Penggunaan Pemenuhan P3 dan P4 untuk Design - Dokumentasi Pemenuhan P3 untuk Pelaku - Skill dan P1 hingga P4 untuk Pelaku - Behaviour
TBD
PIC
2014 2014 TBD TBD 2014 TBD TBD TBD
2014 TBD 2014
28
Rincian Program Peningkatan Prosbis ...
29
Penggunaan Process and Enterprise Maturity Model
1. Motiva Refinery, joint venture antara Shell dan Saudi Aramco – Meningkatkan dari Level P2 ke P3, hasilnya production loss turun dari 7% tahun 2001 menjadi 2.4% tahun 2005
2. Clorox (produsen dan supplier cleaning products) – Meningkatkan dari level P2 ke P3, hasilnya late shipements turun lebih dari 70%, dan persentasi order yang sempurna naik dari 19% ke 70% 30
3. Schneider National (salah satu trucking companies terbesar di AS) – Dari level P2 ke P3, hasilnya dari biasanya bid memerlukan antara 30 hingga 45 hari menjadi hanya kurang dari 3 hari
4. Heineken (produsen bir di Belanda) – Maturitas ada diantara level P1 dan P2
31
Enterprise Capability ...(1)
Sedangkan untuk mengukur enterprise (organisasional) kapabilitas digunakan 4 (empat)
kapabilitas enterprise, yaitu: 1. Leadership: Eksekutif senior yang mendukung penciptaan proses-proses a. Awareness b. Alignment c. Behaviour d. Style 2. Culture: Nilai-nilai fokus kepada customer, teamwork, personal accountability dan keinginan untuk berubah a. Team work b. Customer focus c. Responsibility d. Attitude toward change
32
Enterprise Capability ...(2)
3.Expertise: Keterampilan dalam dan metodologi untuk melakukan redesin proses a. People b. Methodology
4.Governance: Mekanisme untuk mengelola proyekproyek yang kompleks dan inisiatif-inisiatif perubahan. a. Process model b. Accountability c. Integration
33
TINGKATAN ENTERPRISE CAPABILITY...(1)
• Terdapat 5 (lima) level Capabilitas: – Level E-0, Level E-1, Level E-2, Level E3, Level E4 – Masing-masing level memiliki arti tersendiri bagi setiap capabilitas.
Misalnya: Level E 1 untuk Culture (Budaya) berarti telah memiliki pengalaman dengan team work. Level E-2 artinya ada cross functional team, level E-3 berarti norma perusahaan adalah bekerja dengan
team, level E-4 team work dengan cutomer dan supplier telah terjadi – Setiap Level E berkorespondensi dengan Level P. Misalnya bila Level E1 telah tercapai berarti organisasi telah siap mencapai Level P-1, dan
seterusnya.
34
TINGKATAN ENTERPRISE CAPABILITY...(2)
E-4 E-3 E-2
Optimized/ Continuous Improvement
E-1 Predictable E-0
Standardized Managed
Initial
Level 1
Level 2
Level 3
Level 4
Level 5
35
Model Pengukuran • Cara pengukuran dalam enterprise capabilities adalah sama seperti pada pengukuran proses bisnis, yaitu ada pernyataan yang harus dijawab dengan tanda merah, kuning dan hijau. • Perhitungan score akhir juga sama seperti pada perhitungan maturitas proses bisnis
36
Enterprise Capability E-1 Direksi perusahaan menyadari adanya kebutuhan untuk memperbaiki performansi operasional tetapi masih memiliki pemahaman yang terbatas akan kemampuan proses-proses bisnisnya
Leadership
E-3 E-4 E1 Direksi memandang perusahaan dalam Direksi melihat pekerjaan mereka dalam Paling sedikit satu direktur memahami kerangka proses dan telah terms proses dan memahami manajemen dengan baik tentang konsep proses bisnis, mengembangkan sebuah visi tentang proses bukan sebagai sebuah proyek bagaimana perusahaan dapat Kesadaran perusahaan dan proses-prosesnya namun sebagai jalan untuk mengelola memanfaatkannya untuk meningkatkan bisnis. performansi, dan apa saja yang harus 1 dilibatkan dalam mengimplementasikannya. Kepemimpinan proses berada pada level Kepemimpinan proses telah berada pada Terdapat penyelerasan yang kuat di Seluruh orang dalam perusahaan manajer (middle management) dan bersifat seorang direktur (senior leader) dan telah antara direksi (senior leader) terkait menunjukkan antusiasme bagi manajemen menyebar ke direktorat, dan tidak lagi program proses. Terdapat pula jaringan proses dan memainkan peran Penyelarasan lokal bersifat lokal karyawan di seluruh bagian perusahaan kepemimpinan dalam usaha program yang membantu memajukan usaha-usaha proses 0.5 program proses. Seorang direktur mendorong dan Seorang direktur secara terbuka Direksi bekerja sebagai sebuah tim, Seluruh direksi menjalankan pekerjaan menyisihkan usahanya dalam rangka menetapkan peningkatan target tujuan mengelola perusahaan melalui proses- mereka sebagai suatu rangkaian proses, terkait pelanggan dan siap untuk prosesnya, dan secara aktif terlibat dalam memusatkan perencanaan strategis ke Perilaku perbaikan operasional menyisihkan sumberdaya, membuat program proses dalam proses-proses, dan perubahan mendalam, dan menghilangkan mengembangkan peluang-peluang bisnis 1 hambatan-hambatan dalam rangka baru berdasarkan proses-proses yang Direksi telah mulai bergeser dari gaya Direksi yang memimpin program proses Direksi telah mendelegasikan kontrol dan Direksi menjalankan kepemimpinan lebih Gaya
hirarkis dan top-down menuju gaya terbuka dan kolaboratif
E-2
memiliki semangat (passion) terkait otoritas kepada pemilik proses dan dengan kebutuhan untuk berubah dan pelaksana proses terkait dengan proses sebagai alat kunci untuk perubahan tersebut
E2
E3
E4
1
1
1
0.5
1
0
1
1
1
1
0.5 37
0.5
melalui vision dan pengaruh dibandingkan dengan melalui perintah dan kontrol 1
Contoh ... Kerjasama tim berfokus pada proyek, sewaktu-waktu, dan atypic al
Perusahaan sudah biasa menggunakan tim Kerjasama tim sudah menjadi bagian dari Kerjasama tim dengan pelanggan dan proyek lintas-fungsi sebagai upaya untuk pelaksana poses dan cukup umum dijumpai pemasok sudah umum dijumpai meningkatkan kinerja di antara para manajer
Kerja sama tim
Secara umum terdapat kepercayaan di Karyawan menyadari bahwa tujuan dari seluruh perusahaan bahwa fokus kerja mereka adalah untuk menghasilkan pelanggan adalah penting, tetapi apresiasi nilai/value yang lebih bagi pelanggan Budaya Fokus pelanggan terhadap pernyataan ini masih terbatas. Terdapat pula ketidakpastian dan konflik mengenai bagaimana cara memenuhi kebutuhan pelanggan ini. Akuntabilitas hasil berada pada level Karyawan di lini depan mulai dituntut untuk mengambil tanggung jawab Tanggung jawab manajer (ownership) terhadap hasil- hasil
1
1
1
1
1
0.5 0.5
1
1
1
0.5 0.5
0
0
0
Karyawan memahami bahwa pelanggan Karyawan fokus pada kolaborasi dengan menuntut pelayanan prima secara terus partner bisnis untuk memenuhi kebutuhan menerus pelanggan akhirnya
Para karyawan merasa akuntabel terhadap Para karyawan merasakan melayani hasil -hasil perusahaan pelanggan dan memberikan pelayanan yang selalu lebih baik sebagai sebuah misi
Telah tumbuh di seluruh perusahaan Para karyawan telah siap untuk melakukan Para karyawan telah siap untuk melakukan Para karyawan menyadari bahwa Sikap terhadap penerimaan oleh karyawan bahwa adalah perubahan yang signifikan dalam perubahan besar yang multidimensional perubahan adalah suatu hal yang tak perubahan sebuah kebutuhan untuk membuat melaksanakan pekerjaannya terhindarkan dan menerimanya sebagai perubahan yang 'modest' sebuah fenomena yang biasa
38
0
People
Keahlian
Metodologi
Sekelompok kecil pekerja memiliki apresiasi Sekelompok kader 'experts' memiliki 'skills' Sekelompok kader 'experts' memiliki 'skills' mendalam tentang kekuatan proses dalam meredesain dan menerapkan proses, dalam manajemen perubahan skala besar manajemen proyek, berkomunikasi yang dan transformasi perusahaan baik, dan manajemen perubahan.
Perusahaan menggunakan satu atau lebih Tim rancang-ulang proses memiliki akses metodologi untuk menyelesaikan ke metodologi dasar rancang-ulang proses permasalahan-permasalahan di lapangan (execution problems) dan membuat perbaikan-perbaikan proses secara bertahap.
Perusahaan telah mengembangkan dan menstandardisasi sebuah proses formal untuk rancang-ulang proses dan telah mengintegrasikannya ke dalam sebuah proses baku untuk perbaikan proses
Perusahaan telah mengidentifikasikan beberapa proses bisnis
Perusahaan telah mengembangkan model proses bisnis dalam perusahaan yang lengkap, dan direksi telah mengesahkannya
Model proses bisnis perusahaan telah dikomunikasikan ke seluruh bagian perusahaan, digunakan dalam penentuan prioritas proyek, dan dihubungkan ke arsitektur-arsitektur data dan teknologi pada level perusahaan
Manajer bertanggung jawab terhadap performansi dan tim bertanggung jawab untuk kegiatan peningkatan/perbaikan (improvement).
Pemilik proses (process owner) bertanggungjawab terhadap proses masing-masing
Pemilik proses turut bertanggungjawab Pelaku proses bertanggung jawab atas terhadap performansi perusahaan secara kinerja perusahaan, perusahaan telah keseluruhan membentuk steering committee dengan customer dan supplier untuk mendorong terjadinya perubahan proses antar perusahaan. Sebuah kantor manajemen program yang Pemilik proses bekerja sama dengan
Model proses
Governance Akuntabilitas
Integrasi
Di dalam perusahaan telah terdapat sejumlah besar karyawan dengan 'skills' di bidang redesain dan implementasi proses, manajemen proyek, manajemen program, dan manajemen perubahan. Telah terdapat pula sebuah proses formal untuk mengembangkan dan memelihara dasar Pengelolaan dan rancang-ulang proses telah menjadi kompetensi inti dan melekat dalam sebuah sistem formal yang meliputi pemantauan lingkungan, rencana perubahan, implementasi, dan inovasi yang berpusat pada proses
Satu atau lebih kelompok mendorong dan Sebuah badan koordinasi informal mendukung teknik-teknik perbaikan menyediakan manajemen program yang operasional yang cukup berbeda dibutuhkan. Sebuah panitia pengarah mengalokasikan sumber daya yang
Perusahaan telah memperluas model bisnisnya sehingga terhubung dengan proses bisnis pelanggan dan pemasok. Perusahaan juga telah menggunakan model proses bisnis ini untuk pengembangan strategi.
formal, dipimpin oleh seorang chief counterpart mereka di sisi pelanggan dan process officer, mengkoordinasikan dan pemasok untuk mendorong integrasi integrasikan semua proyek proses. Sebuah proses lintas-perusahaan
Maturitas
1
0.5
0
0.5
0.5
0
0
0
1
0.5
0
0
1
0.5
1
0.5
1
0
0
0
0.846 0.58 1.846
0.5 0.46 39
No Action Plan/Road Map 1 Penyelarasan Kepemimpinan Proses dengan Manager 2 Bekerja berdasarkan proses seperti semua prosedur dalam ISO dijalankan 3 Pendelegasian Otoritas dan Control, melalui penyempurnaan Job Description 4
5 6
7
8 9
Keterangan (kaitann dengan proses) Pemenuhan E1 dan E2 untuk Leadership Penyelarasan Pemenuhan E4 untuk Leadership - Penyelarasan
Pemenuhan E3, E4 untuk Leadership - Gaya Pemenuhan E1 hingga E4 untuk Governance Akuntabilitas Peningkatan service excellence dan Pemenuhan E2 dan E3 untuk Budaya - Fokus profesionalisme seluruh karyawan terhadap Pelanggan pelanggan Peningkatan akuntabilitas seluruh karyawan Pemenuhan E3 dan E4 untuk Budaya - Tanggung terhadap hasil dan pelanggan Jawab Pengembangan Manajemen Perubahan Pemenuhan E1 hingga E4 untuk Budaya - Sikap Terhadap Perubahan Pemenuhan E1 hingga E4 untuk Keahlian - People Pengembangan Metodologi untuk Pemenuhan E1 hingga E4 untuk Keahlian memecahkan masalah dan merancang ulang Metodologi proses Pengembangan Model Bisnis Pemenuhan E1 hingga E4 untuk Governance - Model Proses Pengembangan integrasi antar dan lintas Pemenuhan E2 hingga E4 untuk Governance proses (Integration Management) Integrasi TBD = to be determined PIC ditentukan oleh perusahaan
Target
PIC
2014 TBD TBD 2014 2014 TBD 2014
2014 2014 TBD
40
Simulasi 2 ...
1.
Berdasarkan hasil latihan pemetaan prosbis, pilihlah satu jenis proses bisnis untuk diukur tingkat
maturitas
prosbis
tsb
dengan
menggunakan metode yang diajarkan. 2.
Lakukan penilaian tingkat maturitas prosbis
3.
Tentukan road map dan rincian rencana tindak lanjut (RTL) peningkatan/perbaikan maturitas prosbis berdasarkan hasil butir 2) di atas
4.
Presentasikan hasil kerja kelompok anda 41
