Atestační práce. Kurz veřejného zdravotnictví. Návrh koncepce řízení

UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.

Atestační práce Kurz veřejného zdravotnictví (specializační příprava 1998-2000)

Návrh koncepce řízení Rehabilitačního ústavu Hrabyně


Rehabilitační ústav Hrabyně


OBSAH

1. Cíl projektu 2. Vnější podmínky ve společnosti 3. Charakteristika organizace 3.1. Základní údaje 3.2. Umístění organizace 3.3. Předmět činnosti a úkoly organizace 3.3.1. Hlavní úkoly 3.3.2. Základní úkoly v léčebné péči 3.3.3. Základní úkoly ve výchovně-vzdělávací činnosti 3.3.4. Další úseky činnosti 3.4. Vnitřní prostředí organizace - analýza SWOT 3.4.1. Slabé stránky 3.4.2. Silné stránky 3.4.3. Příležitosti 3.4.4. Hrozby 3.5. Rozbor hospodaření organizace v letech 1997 -1999 3.5.1. Analýza hospodaření 3.5.2. Analýza výnosů 3.5.3. Analýza nákladů 3.5.4. Finanční analýza 3.5.5. Vybrané finanční ukazatele 3.5.6. Analýza pracovní síly 3.6. Rozbor činnosti organizace na úseku léčebné péče 4. Strategický plán dalšího rozvoje organizace 4.1. Úvod 4.2. Strategické cíle 4.3. Návrh zásad strategického řízení organizace 4.3.1. Úsek léčebné péče 4.3.2. Ekonomický úsek 4.3.3. Organizační uspořádaní 4.3.4. Lidské zdroje 4.3.5. Styk s veřejností 4.3.6. Postavení organizace v rámci Rehabilitačního centra Hrabyně 4.3.7. Proces řízené kvality zdravotní 5. Závěr


1. Cíl projektu Zpracování návrhu koncepce řízení a dalšího rozvoje Rehabilitačního ústavu Hrabyně (dále jen RÚH) formou střednědobého strategického plánu.

2. Vnější podmínky ve společnosti a) Nízká produktivita práce a nízká výkonnost českého hospodářství, klesající podíl veřejných výdajů na zdravotnictví na HDP, vysoká míra nezaměstnanosti a s tím spojené snížení předpokládaného objemu výběru pojistného, celková nestabilita současného systému financování zdravotnictví. b) Zvyšující se informovanost, nároky a očekávaní laické veřejnosti na rozsah a kvalitu zdravotnických služeb. c) Neustále se zvyšující tlak na zdravotnické výdaje (spotřeba českého zdravotnictví je vyšší než by odpovídalo úrovni HDP). d) Absence zdravotní politiky regionů, malá role obcí a měst v systému poskytování zdravotní péče. e) Nedostatečné vymezení zdravotní péče hrazené pouze z veřejných zdrojů. f) Nerovnoměrné pokrytí území státu zdravotnickými službami. g) Stárnoucí populace s vyšším podílem chronických onemocnění, zhoršující se životní prostředí, jež má vliv především na rostoucí počet civilizačních chorob jako jsou rakovina, srdeční onemocnění, mozkové příhody, AIDS, pohlavní choroby, narkomanie, TBC apod., a to navíc v podmínkách, kdy v důsledku značně omezených finančních zdrojů směrovaných do zdravotnictví dochází k rozpadu dříve koncipovaných celospolečenských zdravotnických programů. h) Slabší motivace ke zdravému životnímu stylu u velké části populace, absence mechanismů posilujících osobní odpovědnost jednotlivců za kvalitu vlastního zdraví, které by vedly zejména u pacientů k lepšímu uvědomování si výše nákladů souvisejících s jimi spotřebovávanou zdravotní péčí, neochota k šetrnému a efektivnímu chování veřejnosti vůči systému. i) Nástup nových medicínských technologií, rozvoj farmaceutického průmyslu.

3. Charakteristika 3.1. Základní údaje RÚH je samostatnou příspěvkovou organizací, přímo řízenou Ministerstvem zdravotnictví České republiky. RÚH má sídlo v Hrabyni, PSČ 748 64, okres Opava, IČO 601 233. 3.2. Umístění organizace RÚH se nachází mezi dvěma moravsko-slezskými městy, severomoravskou metropolí Ostravou a slezskou baštou Opavou. Areál RÚH je součástí konglomerátu přilehlých budov tvořících živý mechanismus Rehabilitačního centra zahrnujícího subjekty jako je Ústav sociální péče, stavební bytové družstvo invalidů, objekt 42 bezbariérových bytů ve správě Obecního úřadu v Hrabyni, podnik EuroMeta s.r.o,, zabývající se výrobou a prodejem pomůcek pro tělesně hendikepované spoluobčany, obchod, lékárnu, restauraci a cukrárna, poštu a kino.


3.3, Předmět činnosti a úkoly RÚH 3.3.1.Hlavní úkoly organizace Hlavní úkoly ústavu určuje statut. Organizace hospodaří s majetkem, k němuž získala právo hospodaření smlouvami o převodu práva hospodaření, vystavenými Ministerstvem zdravotnictví ČR. Organizace je povinna dodržovat pravidla o hospodaření s rozpočtovými prostředky ČR, ve znění zákona č. 576/1990 Sb., finanční hospodaření je upraveno vyhláškou Ministerstva financí o hospodaření s rozpočtovými prostředky státního rozpočtu ČR a o finančním hospodaření rozpočtových a příspěvkových organizací č. 205/1991 Sb. 3.3.2. Základní úkoly organizace v léčebné péči Organizace poskytuje komplexní rehabilitační léčebnou péči (hospitalizační i ambulantní) jak občanům z celé České republiky, tak i cizím státním příslušníkům, a to zejména pacientům po úrazech, operacích a onemocněních pohybového a nervového ústrojí, s cílem jejich resocializace resp. opětovného pracovního zařazení. V případě potřeby využívá organizace diagnostických, léčebných, sociálních, školících a pracovních prostředků dalších medicínských obora. Ustav má sídlo v Hrabyni a detašované pracoviště v Chuchelné, obojí okres Opava. Tato dvě pracoviště jsou navzájem vzdálena cca 30 km. Celková lůžková kapacita ustavuje 373 lůžek. Léčebnou činnost ústavu lze chápat jako systém opatření, která mají vést k co nejrychlejšímu a optimálně možnému zařazení člověka postiženého vrozenou vadou, nemocí či úrazem do plnohodnotného společenského života. Rehabilitace je kombinované a koordinované využití medicínských sociálních, výchovných a pracovních prostředků pro výcvik a znovu získám co možná nejvyššího stupně funkční schopnosti. Provoz pracoviště v Hrabyni byl zahájen 18.4.1975. Jde o moderní plně bezbariérový komplex s celkovou lůžkovou kapacitou 207 lůžek. Lůžková část je rozdělena na dva primariáty neurologický a ortopedický. Oba primariáty disponují spinální jednotkou. Léčebnou částí je vlastní rehabilitační oddělení s vodoléčbou, dvěma bazény v budově ústavu, elektroléčbou, posilovnou a mechanoterapií, místností pro polohování, pracovištěm s mřížovými boxy, prostornou tělocvičnou a tělocvičnami pro individuální cvičení. Léčebnému procesu je plně podřízena činnost dalších oddělení a odborníků, jde zejména o cílenou ergoterapií ve specializovaných dílnách (knihařské, tkalcovské, keramické, truhlářské a zámečnické, doplněných moderní počítačovou učebnou), činnost psychologa, logopeda a sociálního pracovníka. Součástí ústavu jsou dva operační sály, rentgenové pracoviště a biochemická laboratoř. Pracoviště navíc poskytuje pro nejbližší spádovou oblast omezené spektrum ambulantních služeb (rehabilitační, závodní všeobecná, ortopedická, neurologická, psychologická, urologická a logopedická ambulance, rtg diagnostika a biochemická laboratoř). Mimo jiné ústav disponuje kulturně sportovním zázemím, např. tenisovým kurtem, minigolfem, hřištěm a kinosálem.

Detašované pracoviště v Chuchelné má více než čtyřicetiletou tradici, ústav byl otevřen v roce 1952. Pracoviště je situováno v prostorách bývalého zámku a jeho celková lůžková kapacita činí 166 lůžek, zahrnutých pod primariát rehabilitačního lékařství. Léčebnou částí je, podobně jako na pracovišti v Hrabyni, vlastní rehabilitační oddělení s vodoléčbou, bazénem v budově ústavu, elektroléčbou, posilovnou a mechanoterapií, tělocvičnou a tělocvičnami pro individuální cvičení,


rentgenovým pracovištěm. Léčebný proces je opětně podporován činností dalších oddělení a odborníků, cílenou ergoterapií ve specializovaných dílnách (knihařská, tkalcovská, keramická, truhlářská, zámečnická dílna, včetně počítačové učebny) činnost psychologa, logopeda a sociálního pracovníka. Pracoviště rovněž poskytuje pro nejbližší spádovou oblast omezené spektrum ambulantních služeb (rehabilitační, závodní všeobecná, ortopedická, neurologická a logopedická ambulance). Mimo jiné ústav disponuje kulturně sportovním zázemím jako jsou například tenisové kurty, volejbalová hřiště, prostory pro hippoterapií apod. 3.3.3. Základní úkoly ve výchovně-vzdělávací činnosti Organizace se podílí na výchově a vzdělávání lékařů a středních zdravotnických pracovníků v obora FLR, spolupracuje s vědeckými a jinými pracovišti s obdobnou charakteristikou činnosti. 3.3.4. Další úseky činnosti Ve smyslu oprávnění uděleného Ministerstvem zdravotnictví ČR zajišťuje RÚH hospodářskou činnost jako příspěvková organizace v oblastech ubytovacích služeb, praní, mandlování a opravy prádla, reklamní a propagační činnosti, kopírovacích služeb a administrativních činností, provozování filmových a jiných audiovizuálních produkcí, hostinské činnosti, koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej, provoz ubytovacích zařízení, které nejsou koncesovanou živností. 3.4. Vnitřní prostředí organizace (analýza SWOT) 3.4.1. Slabé stránky *

Nedostatečná výše úhrad za poskytnutou zdravotní péči ze strany zdravotních pojišťoven. * Nedostatečná vybavenost kvalitní rehabilitační zdravotnickou technikou. * Vysoká míra odepsanosti zdravotnické techniky. * Potřeba rozsáhlých stavebních rekonstrukcí zejména na detašovaném pracovišti v Chuchelné. * Nedostatečná prezentace činnosti organizace vůči široké laické veřejnosti, obcím, městům, zdravotním pojišťovnám, zaměstnancům, ostatním poskytovatelům zdravotní péče v regionu i v rámci celé České republiky. * V posledních dvou letech výrazný nárůst těžce tělesně postižených pacientů hospitalizovaných v RÚH. * Omezená lůžková kapacita RÚH, v důsledku čehož lze jen s obtížemi vyhovět nadměrnému zájmu jak ze strany pacientů, tak ze strany lékařů o hospitalizaci v ústavu. 3.4.2. Silné stránky * * * * * * * *

Možnost komplexní celodenní rehabilitační péče. Tradice organizace. Monopolní postavení ústavu v regionu a přilehlých oblastech. Stabilizovaná personální situace, kvalifikovaný personál. Vyřešené majetkové poměry. Stabilizovaná finanční situace. Vyrovnané hospodaření organizace v posledních osmi letech. Auditované výsledky hospodaření.


*

Vysoká specializace poskytovaných zdravotnických služeb.

3.4.3. Příležitosti * Výrazné léčebné možnosti obora FLR pro zdraví populace. * Demografická struktura obyvatelstva regionu a její předpokládaný vývoj, zdravotní stav obyvatelstva, předpokládaný vývoj úrazovosti a nemocnosti nervového a pohybového ústrojí obyvatelstva. * Nástup nových medicínských technologií, rozvoj farmaceutického průmyslu. * Možnosti kooperace s ostatními poskytovateli zdravotní péče jak v rámci regionu, tak v rámci celé ČR. * Možnost pražně reagovat na změny vnějších ekonomicko - legislativních podmínek ve společnosti. 3.4.4. Hrozby * * * * * * *

Nízká produktivita práce a nízká výkonnost českého hospodářství. Vysoká míra nezaměstnanosti. Nestabilita současného systému financování zdravotnictví. Státní regulace mezd a cen zdravotnických výkonů, Nedokonalá legislativa. Nevyvážená úroveň v kvalitě poskytované zdravotní péče. Hustá síť poskytovatelů zdravotní péče v regionu.

3.5. Rozbor hospodaření organizace v letech 1997 -1999 3.5.1. Analýza hospodaření Tabulka č. l. Náklady a výnosy ve

podobě


Tržby za poskytnutou zdravotní péči tvoři 95 % veškerých výnosů organizace. Ta je dále hrazena z 98 % zdravotními pojišťovnami, zbývající část připadá na zdravotní péči poskytovanou za úhradu, tuzemským i zahraničním pacientům, V souladu se statutem má ústav také tržby z hospodářské činnosti, jejíž objem činí 3 % k celkové výši výnosů. Zbývající 2 % tvoři výnosy z provozní a finanční činnosti. Organizace hospodaří bez provozních dotací zřizovatele, dostává však přísně účelovou dotaci na zabezpečení sociálních činností, které nejsou hrazeny ze zdravotního pojištění. 3.5.2. Analýza výnosů Celková výše výnosů má ve sledovaném období vzrůstající tendenci, zatímco rok 1997 byl uzavřen s celkovou výši 82.384.tis. Kč, v roce 1999 dosáhly výnosy organizace výše 90.363.tis. Kč. Tento trend je ovlivněn zejména vzrůstem tržeb za poskytnutou zdravotní péči, a to o 10,6 %. Výrazný nárůst lze pozorovat u tržeb za zdravotní péči samoplátců-cizinců, a to na více než trojnásobnou hodnotu v roce 1999 ve srovnání s rokem 1997. Nárůst tržeb z hlavní činnosti kompenzuje klesající obrat v hospodářské činnosti. 3.5.3. Analýza nákladů Celková výše nákladů ve sledovaném období kopíruje vývoj nominální výše výnosů. V roce 1997 dosáhly celkové náklady organizace výše 80.947,tis. Kč, v roce 1999 to bylo již 89.556.tis. Kč. Nárůst nákladů tedy činil v nominálních hodnotách 10,6 %. Na tomto nárůstu se největší měrou podílel nárůst nákladů na energie a služby. V porovnání s rokem 1997 jsou náklady na energie v roce 1999 téměř dvojnásobně vyšší a u služeb zaznamenáváme nárůst o 13,0 % oproti stejnému roku. Zvýšené náklady u energií jsou způsobeny zvýšením vstupních cen, dále zvýšenou spotřebou z důvodu investiční výstavby ve sledovaných letech a změnou vstupních druhů energie - plynofikací kotelny s původní spotřebou tuhých paliv na detašovaném pracovišti v Chuchelné, které jsou materiálovým nákladem. V nárůstu nákladů na služby se projevuje realizace rozsáhlých a finančně nákladných oprav stavebních objektů organizace, zejména oprava omítek a balkónů na pracovišti v Hrabyni. V porovnání s rokem výchozím, využila organizace v roce 1999 služby finančního pronájmu (leasing) u nově pořízených dopravních prostředků. Nikoliv zanedbatelný je nárůst osobních nákladů, a to o 12,5 %. V této souvislosti je nutno uvést, že skutečné navýšení osobních nákladů dosahuje pouze 11,7%, a to z důvodu změny účtování o práci konané civilní službou, která v roce 1997 nebyla účtována do osobních nákladů. Vzrůst nákladů o 11,7 % tak skutečně představuje nárůst mzdových nákladů, zdravotního a sociálního pojistného, které organizace odvádí za zaměstnance a příspěvky do fondu FKSP. Tento nárůst je určen především povinnou platovou úpravou platnou pro příspěvkové organizace (organizace ve sledovaném období zaměstnávala průměrně přibližně shodný přepočtený evidenční počet zaměstnanců). Ve struktuře nákladů organizace je výrazně pozitivní spotřeba materiálová, zejména pak spotřeba speciálního zdravotnického materiálu a léků, která byla v roce 1999 téměř shodná s rokem 1997, což lze přičíst zejména důsledné kontrole ze strany odpovědných vedoucích pracovníků. V této kategorii tvoří nezanedbatelnou část náklady na pořízení drobného majetku, který průběžně nahrazuje stávající majetkové vybavení organizace a jehož hodnota v důsledku novely daňových zákonů nedosáhla hranice pro hmotný investiční majetek. Vzhledem ke stále rostoucí opotřebovanosti


tohoto drobného majetku v organizaci se i tato nákladová položka daří významně usměrňovat. V kategorii ostatních nákladů je nominálně vykázán pokles, tato skutečnost je pouze důsledkem již výše uvedené změny způsobu vytápění na pracovišti v Chuchelné (plynofikace s odstraněním použití tuhých paliv) a taktéž snížením nákladů na prodané zboží, vyplývající z celkového poklesu obratu v prodejně na pracovišti v Chuchelné. Stále větší měrou se na celkových nákladech organizace podílejí odpisy majetku. 3.5.4. Finanční analýza Tabulka č.2. Rozvaha ve zkráceném tvaru

Z výše uvedené tabulky vyplývá, že objem majetku, tak jak je zachycen v rozvaze organizace, v průběhu sledovaného období vzrostl Tomu odpovídá i vývoj finanční struktury organizace. Největší podíl v majetkové struktuře organizace připadá na stálá aktiva tj. hmotný investiční majetek, jehož nárůst je způsoben realizací zejména dvou významných investičních akcí ve sledovaném období, a to na obou pracovištích organizace. Jednalo se o investiční akce „Nástavba lůžkové část na pracovišti v Hrabyni" a „Plynofikace na detašovaném pracovišti v Chuchelné". Výše oběžných aktiv je zatížena zejména objemem pohledávek za zdravotními pojišťovnami, u nichž došlo k výraznému nárůstu v roce 1998.V roce 1999 se platební disciplína odběratelů zdravotní péče stabilizovala. Tato skutečnost vyvolává druhotnou platební neschopnost organizace vůči jejím dodavatelům. Zdravotnická zařízení k produkci svých výkonů potřebují materiálové zásoby. Vzhledem k tomu, že v průběhu sledovaného období došlo ke snížení jejich


pohotovostní potřeby, měl tento efekt výrazně kladný vliv zejména na výši závazků vůči externím dodavatelům. Finanční majetek je tvořen z převážné částí penězi na bankovních účtech. Průměrný měsíční zůstatek kolísá v závislosti na již výše zmiňované aktuální platební morálce zdravotních pojišťoven, Finanční struktura (pasiva celkem) je založena především na vlastních zdrojích organizace tj. majetkových a finančních fondech, jejichž tvorba je odvislá od výše opotřebovaností majetku, hospodářských výsledků, prostředků na platy zaměstnanců a v neposlední řadě i od výše sponzorských darů. K vlastním zdrojům organizace patři mimo jiné i hospodářský výsledek, který ve všech třech letech sledovaného období dosahoval kladných hodnot. Dosažení tohoto úspěchu lze přičíst zejména důslednému uplatňování principů manažerského účetnictví při řízení organizace s důrazem na neustálou kontrolu a přizpůsobování nákladů úrovni aktuálních výnosů. Finanční strukturu organizace tvoří dále cizí zdroje, zejména krátkodobé závazky, jejichž výše je k rozvahovému dni z největší části tvořena závazky vůči zaměstnancům a z toho vyplývajících odvodů. Z cizích zdrojů je nutno se zmínit také o krátkodobých závazcích vůči dodavatelům, jejichž výše k rozvahovému dni výrazně zaostává za aktuální výší pohledávek. Organizace pro zajištění tohoto stavu využívá vnitřních rezerv. Dlouhodobé závazky tvoří zejména finanční pronájmy dopravních prostředků. 3.5.5. Vybrané finanční ukazatele

Míra zadluženosti organizace ve sledovaných vnímáno ze strany externích institucí.

což je výrazně pozitivně

Tabulka č.4

Likvidita na všech třech stupních vykazuje velmi dobré výsledky, byť má mírně klesající tendenci. Tabulka č. 5


Produktivita práce vykazuje mírný rast, organizace zvyšuje svou produkci při nižším počtu zaměstnanců, i když v posledním sledovaném roce vynaložila na osobních nákladech, v porovnání k dosaženým tržbám, více prostředků. 3.5.6. Analýza pracovní síly Tabulka č.6. Průměrné přepočtené evidenční počty zaměstnanců

Ve sledovaném období zaznamenáváme pokles průměrného přepočteného počtu zaměstnanců, který je doprovázen zejména poklesem zaměstnanců v kategorii tzv. obslužných provozů. Naopak ve stejném období dochází k nárůstu počtu odborných rehabilitačních pracovníků se současným výrazným poklesem pomocného zdravotnického personálu. Pozitivní se jeví skutečnost, že využívaná lůžková kapacita zůstala zachována a provoz organizace je zajištěn i s nižším počtem zaměstnanců. Osobní náklady tvoří největší část nákladů organizace. Do osobních nákladů jsou započteny prostředky na platy zaměstnanců, příslušné odvody sociálního a zdravotního pojištění, povinné pojištění zaměstnanců, příspěvky do fondu FKSP a náklady na civilní službu. Tabulka č.7

Výše uvedené údaje jsou tedy rozdílné od zveřejňovaných údajů o poměru osobních a provozních nákladů v ostatních zdravotnických zařízeních (poměr je opačný -provozní náklady výrazně převyšují náklady osobní) a svým podílem vážou značnou část finančních prostředků z celkových disponibilních zdrojů organizace ve vztahu k ostatním platbám. Proklamované zvýšení osobních nákladů na úkor provozních nákladů ve zdravotnických zařízeních bude v podmínkách RÚH jen velmi obtížně realizovatelné. 3.6. Rozbor činnosti organizace na useku léčebné péče Rehabilitační ústav Hrabyně má uzavřeny smlouvy s těmito zdravotními pojišťovnami: Všeobecná ZP, Vojenská ZP, Hutnická ZP, Oborová ZP, ZP Ministerstva vnitra ČR, Revírní bratrská pokladna, Česká národní ZP, ZP Metal Aliance. Procentuální zastoupení pojištěnců jednotlivých zdravotních pojišťoven na celkovém počtu pacientů hospitalizovaných v RÚH v roce 1999 je uvedeno v tabulce č.8.


V roce 1999 bylo v RÚH hospitalizováno celkem 3269 pacientů. Procentuální podíly počtu ošetřovacích dnů vykázaných všem zdravotním pojišťovnám v roce 1999 v dané diagnostické skupině jsou uvedeny v tabulce č.9. Tabulka č.9

Procentuální podíly počtu ošetřovacích dnů vykázaných všem zdravotním pojišťovnám v roce 1999 pro jednotlivé kategorie pacientů (viz kapitola 6 zákona č.55/2000) jsou uvedeny v tabulce č. 10. Tabulka č. l0


4. Strategický plán dalšího rozvoje organizace 4.1. Úvod Nezbytným předpokladem úspěšného procesu řízení tak velkého zdravotnického zařízení jakým je RÚH je zpracování kvalitního strategického plánu. Nelze souhlasit s názorem "že nejdříve musí být vyřešeny problémy zdravotnictví na makro úrovni a potom se může začít v našich zdravotnických zařízeních". Kvalifikovaně zpracovaný strategický plán by měl připravit zdravotnické zařízení pokud možno na všechny situace, které mohou s vysokou pravděpodobností nastat a ovlivnit tak jeho další rozvoj pří současném zajištění vysoké úrovně poskytované zdravotní péče, ekonomickou rovnováhu i spokojenost jeho pracovníků. Strategie by měla umožnit všem vedoucím pracovníkům organizace vypracovat vlastní vizi svého úseku, formulovat své cíle a zájmy, a tak se výrazněji podílet na profitu nejen svého pracoviště, ale i celé organizace. Je zřejmé, že prosazování osobních cílů musí být v souladu s cíli vyššími. Strategický plán by měl umožnit integrální propojení hlediska rozvoje medicínské péče a hlediska ekonomické rovnováhy. Východiskem pro zpracování strategie dalšího rozvoje organizace by měla být nejen finanční a organizačně-personální analýza, ale také analýza poptávky po zdravotnických výkonech, analýza zdravotního stavu obyvatel, geografická, demografická a psychologická segmentace trhu zdravotnických služeb, kritéria pro kontrolu účelnosti a kvality poskytnuté péče, analýza vědecko-technického rozvoje a analýza silných a slabých stránek jednotky, možných příležitostí a eventuálních hrozeb. Do života se strategický plán uvádí systémem strategického řízení, založeném na systematickém hodnocení průběhu strategických operací a jejich periodické inovaci. 4.2. Strategické cíle Strategický plán dalšího rozvoje RÚH by měl přinést další kvalitativní zlepšení všech stránek činnosti organizace, které budou uskutečnitelné za stávajících podmínek legislativních, ekonomických a personálních. Cílem případných změn by mělo být, v závislosti na vnějším prostředí, posílení postavem ústavu co by prosperující ekonomické jednotky při plném respektování specifik procesu poskytované zdravotní péče. Teze pro stanovení strategických cílů RÚH *

Udržení stávající stability finanční situace organizace, dosažení vyrovnané hospodářské bilance v nejbližších letech při současném zajištění plánovaného, oborově vyrovnaného a efektivního investičního a technického rozvoje. * Trvale udržitelná kvalita poskytované zdravotní péče a s tím spojená spokojenost pacientů, personálu a zřizovatele, důraz na komplexnost poskytovaných zdravotnických služeb, upevnění pozice na trhu zdravotnických služeb, udržení a rozšíření stávající spádové oblasti. * Vylepšení obrazu organizace, její chápaní a přijímání širokou laickou i odbornou veřejností, a to jak v regionu, tak v rámci celé České republiky.


4.3. Návrh zásad strategického řízení organizace 4.3.1. Úsek léčebné péče Cílem je rychlé a optimálně možné zařazení člověka postiženého nemocí či úrazem do plnohodnotného života. Prostředkem k tomu je využití veškerých dostupných metod oboru FLR, ale i metod lege artis ostatních medicínských oborů. Návrh opatření *

Maximální úsilí zaměřit se na poskytování komplexní péče, která by měla být chápána jako vyvážený systém diagnostických, léčebných, sociálních, školících a pracovních prostředků, péče, který kromě zlepšení, resp. stabilizace zdravotního stavu pacienta bude komplexněji přistupovat ke všem problémům, jenž souvisí se zdravotním postižením (tj. problémy rodinné, pracovně-profesní, rekvalifikační aj.) * Zajistit vyrovnanou úroveň a kvalitu poskytované zdravotní péče, která bude v souladu se současnými poznatky medicíny a s úrovní zdravotnických služeb obvyklých ve vyspělé Evropě. * Zpracovat léčebné standardy pro jednotlivé diagnostické skupiny pacientů hospitalizovaných v RÚH při současném respektování individuality každého pacienta. * Zapojit organizaci do akreditačního řízení. * Navázat užší spolupráci s ostatními poskytovateli zdravotní péče, a to jak v rámci vyšší úrovně správního celku, tak v rámci celé České republiky (např. s neurologickou a neurochirurgickou klinikou FNsP Ostrava, Střediskem rychlé záchranné služby v Ostravě a Úrazovou nemocnicí v Brně). Aktivně spolupracovat na dalším rozvíjení spinálního programu pro oblast severní Moravy a Slezska. * Větší důraz klást na pravidelné vzdělávání zaměstnanců. * Perspektivně počítat s podmínkami poskytování nadstandardní zdravotní péče v jiné kvalitě, než jak je v současné době chápana. 4.3.2. Ekonomická oblast Návrh opatření *

Důsledný tlak na efektivní vynakládám disponibilních finančních zdrojů organizace * Definování, sběr, sledování a průběžné vyhodnocování široké škály ekonomických ukazatelů reflektujících veškerou činnost organizace, jejich srovnávám s obdobnými ukazateli ostatních poskytovatelů zdravotní péče, a to nejen v regionu, ale i v rámci celé ČR, to vše s využitím maxima možností, které poskytuje stávající ekonomický informační systém RÚH. * Investiční politikou prováděnou striktně na podkladě důkladných ekonomických rozborů, za splnění podmínek účelnosti, racionálnosti, ekonomické výhodnosti a rychlosti realizace, s důrazem na investiční potřebnost dále rozvíjených oblastí, a to nejen z pohledu RÚH, ale zejména z ohledem na rozvíjející se regionální potřeby zabezpečení zdravotní péče v oboru rehabilitačního lékařství. * Pravidelným zveřejňováním pravdivých a podrobných informací o hospodaření organizace dosáhnout posílení momentu veřejné kontroly.


a to jak v řadách vlastních zaměstnanců, tak v řadách široké laické i odborné veřejnosti (např, na internetu). * Každoroční audit hospodaření organizace, * Důsledný tlak na maximalizaci výnosů ve stávajícím systému zdravotního pojištění, a to cestou maximálního využití disponibilního lůžkového fondu a jednáním se zástupci všech zdravotních pojišťoven s cílem, dosáhnout odstranění neoprávněných rozdílů v platbách za poskytnutou zdravotní péči. * Účinnou podporou využívání grantové politiky státu, zapojením organizace do specifických programů zaměřených na řešení problematiky těžce tělesně postižených občanů apod. 4.3.3. Organizační uspořádaní Návrh opatření *

Zachování stávající vertikální struktury při současném důsledném uplatnění rozsáhlých možností, které procesu strategického řízení dává funkční horizontální propojení na všech úrovních, při zachovám ekonomické subjektivity obou detašovaných pracovišť v Hrabyni a Chuchelné (organizační uspořádání maticového typu). * Vytváření stálých i účelově zřizovaných týmů, komisí a orgánů, složených z pracovníků různých organizačních jednotek (investiční komise, pracovní tým pro implementaci nemocničního informačního systému, pracovní tým pro zavádění procesu řízené kvality péče apod.). Nejenom, že takovéto uspořádání přispívá k vytváření kvalitativně nových pracovních vztahů a komplexnosti nalézaných řešení, ale současně posiluje zpětnou vazbu pro příslušnou řídící úroveň. Organizační struktura maticového typu je model, který je schopen citlivě reagovat na všechny potřeby a možnosti komunity v něm pracujících zdravotnických pracovníků, ale i na komunitu zevní sociální struktury občanů-pacientů. Takovéto organizační uspořádání navíc umožňuje dosáhnout rozhodování s vysokým stupněm shody. Maticové uspořádání organizace by mělo posílit prvky decentralizace v systému řízení, při současné snaze nadále posilovat spolupráci nejen mezi technicko-hospodářskými provozy a klinickou praxí, ale také mezi jednotlivými zdravotnickými úseky RÚH navzájem. 4.3.4. Lidské zdroje Lidské zdroje jsou v celém léčebném procesu rozhodující. Prostřednictvím personálních systémů se realizuje převážná většina základních funkcí organizace. Samotného pacienta se dotýkají bezprostředně a jsou mimo jiné určující ve výběru zdravotnického zařízení. Jejich ovlivňování, zejména ve smyslu zvyšování kvality, je možné bez vynaložení velkých finančních objemů a je možné jej provádět soustavně. Práce s lidskými zdroji je řízený, systematický a průběžný proces spočívající v náboru nových zaměstnanců, posilování pracovní jistoty kmenových zaměstnanců, vytvoření uceleného programu dalšího vzdělávám a kariérního růstu, vytvoření systému participace, vypracování účinného systému hmotné zainteresovanosti a zlepšování sociálních jistot pracovníků doplňkovými programy, a to vše s cílem dosažení maximální efektivnosti a produktivity při současné vysoké úrovni a kvalitě poskytované zdravotní péče. Možnost disponovat optimálním počtem pracovníků s odpovídající kvalifikací, potřebnou praxí, smyslem pro odpovědnost, schopností týmové práce a vhodným osobním profilem, umožňující výběr pozitivně myslících


vedoucích pracovníků, kteří budou pověřeni řízením specifických realizačních týmů, tvořených účelově k jednotlivým krokům systému strategického řízení. Návrh opatření * * *

*

* * *

*

*

*

Vytvoření a důsledné naplňování systému osobní hmotné zainteresovanosti všech pracovníků na dosahovaných hospodářských výsledcích jednotlivých středisek i celé organizace. Hodnocení jednotlivých oddělení provádět vícekriteriálním způsobem s nezastupitelnou rolí procesu řízení kvality poskytované zdravotní péče. Snaha o vytvoření demokratičtější organizace zavedením systému participativního řízení a sdílení finančních motivací na všech pracovištích organizace, což výrazně přispívá k pocitu autonomie u odborníků, vytvoření větší jistoty zaměstnání, dosažení vyšší míry pracovního uspokojení. Stávající pracovní týmy motivovat tak, aby jejich členové nadřadili zájmy organizace svým osobním zájmům. Zaměstnanci za vykonanou práci musí cítit osobní zodpovědnost. Jako zpětná vazba musí fungovat přehledy efektivity oddělení. Odměňování pracovníků by mělo spočívat nejen v poskytování pevně stanovené částky za odevzdanou práci, ale také v morálním ocenění. Při výběru pracovníků vycházet především z interních zdrojů organizace, při současném uplatnění důsledné analýzy fluktuace, otevřených informací o charakteru budoucí pracovní činnosti nového pracovníka. Pracovníky podrobně seznámit s budoucím postavením v organizaci, pravidelně vyhodnocovat informace o jejich očekáváních a reakcích na eventuální změny v organizaci a na odděleních. Školící programy pro zaměstnance na všech stupních řízení konstruovat jak s ohledem na potřebu neustálého zvyšování kvalifikace v souladu s potřebami organizace, tak s ohledem na eventuální změnu pracovního zařazení v rámci organizace. Je důležité, aby pracovníci na všech úrovních byli seznámeni s příležitostmi a měli přístup k těmto programům. Perspektiva odborného i pracovního růstu je prokazatelně motivujícím faktorem a pomáhá vytvářet stabilizovaný pracovní tým. Důležitým úkolem managementu bude koordinace Činnosti jednotlivých pracovních kolektivů a zabezpečení jejich vzájemné komunikace a přenosu informací. Stěžejní pak bude kontrola a objektivní hodnocení dosažených výsledků. Vytvoření takových pracovních vztahů, jejíchž základem je odklon od vertikálního způsobu řízení organizace a vytvoření horizontálních organizačních struktur lépe vystihujících charakter náplně organizace, kdy klient-pacient, jako hlavní objekt činnosti ústavu, prochází jednotlivými úseky RÚH horizontálně. Eliminace nežádoucí polarizace zdravotnickým a technickým personálem. Rivalita mezi technickým a zdravotnickým personálem ochromuje chod organizace. Každá firma potřebuje mnoho profesí, které jsou nezbytné pro realizaci její činnosti. V takovémto boji se pak ztrácí celkový zájem organizace.

4.3.5. Styk s veřejností Nejenom, že RÚH poskytuje zdravotní péči v prostředí soutěže s jinými zdravotnickými organizacemi, ale veškerá jeho činnost je přímo i nepřímo


ovlivňována a dotvářena celospolečenskými poměry. O to větší význam pak má celkový obraz ústavu, to jak jsou snahy RÚH chápány a přijímány širokou laickou i odbornou veřejností. Příklady subjektů výrazně ovlivňujících činnost RÚH: zaměstnanci, odbory, zdravotní pojišťovny, zřizovatel, dozorčí rada, ostatní orgány státní správy, podnikatelé, podniky, zájmové skupiny, profesní sdružení, lékařské komory, vzdělávací instituce, města, obce, VÚSC, pacienti, ostatní poskytovatelé zdravotnických služeb atd. Návrh opatření *

Důslednou, pravidelnou a veřejnou informovaností o činnosti, záměrech a potřebách organizace, vytvořit společenskou potřebu případných plánovaných změn s cílem, zajištění dalších finančních zdrojů pro investování a technickou modernizaci například formou podpory od okolních obcí a měst, podnikatelů, podniků apod. * Širokou informovaností o strategických cílech RÚH, zejména u ostatních poskytovatelů zdravotní péče v regionu, přispět ke stabilizaci poměrů ve financování zdravotní péče v rámci budoucího Ostravského regionu. Je více než žádoucí, aby se předešlo živelnosti v dalším rozšiřování zdravotnických služeb a v investicích do nových finančně náročných zdravotnických technologií a staveb, zavádění nových medicínských programů, u nichž nebude zajištěna dostatečná poptávka a zdroje pro jejich profinancování. * Prohloubením spolupráce s ostatními poskytovateli zdravotní péče v regionu i celé České republice (pořádání pravidelných klinických seminářů, výměnných stáží, výukových pobytů, přímou podporou aktivní účasti lékařů a sester na kongresech, symposiích a přednáškách) aktivně ovlivňovat společenské prostředí ve prospěch ústavu a posilovat jeho dobré jméno v laických i odborných kruzích. Dnešní situace je taková, že veřejné nemocnice v ČR, ať už státní nebo nestátní, se ve většině případů tváří jako podnikatelské subjekty s obchodním tajemstvím, přičemž disponují státním majetkem a veřejnými finančními prostředky. Za této situace není sebemenší důvod, aby organizace nebyla pod veřejnou kontrolou. Zejména laická veřejnost by měla mít možnost kontroly, jak je s jejími prostředky odváděnými prostřednictvím daní do systému zdravotního pojištění, nakládáno. Proč by například občané neměli vědět jaké je v jejich nemocnici využití lůžkové kapacity a přístrojové techniky, jaká je spotřeba léků, počty a struktura zaměstnanců, celková výše vyplacených finančních prostředků, struktura dodavatelsko odběratelských vztahů, objem a struktura sponzorských darů, struktura a objem nově pořízených investic apod. Navíc všeobecná informovanost je nejúčinnějším prostředkem posílení veřejné kontroly s cílem zamezit takovým negativním jevům jako úplatkářství, protekcionismus, rozkrádání.

4.3.6. Postavení organizace v rámci Rehabilitačního centra Hrabyně Rehabilitační centrum (dále jen RC) je rozloženo v katastru obce Hrabyně na ploše cca 6 ha. V současně době působí v areálu RC kromě RÚH další 4 právnické subjekty: * Ústav sociální péče (dále jen ÚSP), zřizovatel: MPSV ČR


* Státní bytové družstvo invalidů (dále jen SBDI) * Objekt 42 bezbariérových bytových jednotek ve správě Obecního úřadu v Hrabyni * META-METASOFT s.r.o, bývalý výrobní podnik Svazu invalidů ČR Rehabilitační centrum Hrabyně tvoří zcela ojedinělý komplex vyznačující se především velkou koncentrací tělesně postižených občanů. Z této skutečnosti také vyplývá převážná většina problémů RC, jejichž těžiště se nachází zejména v oblasti sociální, technicko-hospodářské, v úzké návaznosti na bytovou politiku a zajištění odpovídajících pracovních příležitostí pro trvale žijící obyvatele areálu RC. Návrh *

Prohloubením spolupráce RÚH s ÚSP Hrabyně zlepšit dostupnost služeb ÚSP pro těžce tělesně postižené pacienty hospitalizované v RÚH. * Rozšíření služeb občanské vybavenosti například cestou zachování resp. dalšího rozšíření vedlejší hospodářské činnosti RÚH a ÚSP. * Zachovám resp. dalším rozšířením spektra zdravotnických služeb ze strany RÚH ve vztahu k stálým obyvatelům RC (ambulance interního lékařství, ambulance urologická, neurologická a ortopedická, všeobecná, ambulantní rehabilitace, RTG, biochemická laboratoř, psychologická, logopedická, využití volných kapacit úseku ergoterapie s cílem umožnit stálým obyvatelům RC pracovní rehabilitaci v zámečnické, keramické, stolařské, pletařské, knihařské dílně a zejména pak v moderní počítačové učebně s přístupem na internet). Financování navrhovaných aktivit v rámci RC: * Posílení rozpočtu ÚSP Hrabyně jako rozpočtové * ze systému zdravotního pojištění * cestou vázaných státních účelových dotací určených k financování provozu chráněných dílen a pracovišť, speciálních programů, grantů, prostředků nadací, občanských sdružení a nejrůznějších sponzorských aktivit zaměřených na řešení problematiky těžce tělesně postižených občanů 4.3.7. Proces řízené kvality zdravotní péče Kvalita poskytovaných služeb ve zdravotnictví V celém systému je třeba odhalovat nesprávné rutinní postupy práce, určit měřítka a normy účelných postupů, uplatňovat postupy, které umožní odstranění zbytečných vyšetření nebo výkonů, snížení pravděpodobností nežádoucích výsledků léčby s ohledem na současný stav znalostí a vědomostí. Zavádění procesu kontinuálního zvyšování kvality poskytovaných služeb není v dnešní době v našich zdravotnických zařízeních obvyklé a stojí mu v cestě mnoho bariér. Rozsah zavádění procesu zvyšování kvality není v počátečních fázích rozhodující, nejcennější na tomto procesuje tento proces sám o sobě. Kvalitou zdravotní péče rozumíme stupeň či úroveň, v jaké je péče provedena podle platných odborných a technických norem. Řízení kvality péče pak představuje proces důsledného monitorování a intervencí pro zabezpečení co možná nejlepší úrovně poskytované zdravotní péče. Jde také o jeden z mála procesů ve zdravotnictví, kde je konkurence více než žádoucí.


Přínosy plynoucí z procesu řízené kvality péče * Zefektivnění provozu, podstatné zvýšení produktivity, snížení nákladů neinvestiční cestou. * Zdokonalení pracovních metod * Nejvyšší možná kvalita poskytovaných služeb v rámci daných ekonomických limitací. * Uspokojování a překračování očekávání pacientů. * Upevnění postavení RÚH mezi ostatními poskytovateli zdravotní péče. * Dosažení maximálního stupně kooperace a integrace v činnostech jednotlivých zaměstnanců, oddělení a odborných týmů. Návrh opatření a) Terapie * * * *

důsledná aplikace zásad diferencované péče, využívání adekvátních léčebných postupů, racionální využívání farmakoterapie, optimalizace délky ošetřovací doby,

b) Ošetřovatelská péče * skupinová ošetřovatelská péče, podpora samostatnosti a odpovědnosti, * kvalitní zpracování a vedení ošetřovatelské dokumentace, * racionalizace struktury ošetřovatelského personálu, * minimalizování výskytu dekubitů, * zlepšení komunikace ošetřujícího personálu s pacientem, * zlepšení informovanosti pacienta o léčebných postupech, * sledování spokojenosti pacientů s poskytovanými službami formou ankety, * dodržování práv pacienta. c) Vyhodnocování procesu řízené kvality péče * studiem jednotlivých případů lékařské a ošetřovatelské dokumentace * využitím statistických metod d) Kontrola procesu řízené kvality péče V konkrétních podmínkách ústavu je proces poskytování péče značně ovlivňován např. technickými možnostmi oddělení, ale také erudicí lékařů, tradicí, ale i způsobem financování. K zajištění procesu kontroly je zapotřebí provést mimo jiné tato opatření: * definovat základní ukazatele pro hodnocení kvality, zajistit jejich prodiskutování se zaměstnanci, ukazatele průběžně přizpůsobovat měnící se situaci (příklady indikátorů kvality: výskyt dekubitů, neplánovaná přijetí po ambulantních výkonech, zrušení plánovaných procedur v příslušném dni, délka průměrné ošetřovací doby ve vztahu k diagnóze a léčebným standardům, ztráta výsledků vyšetření, počet porušení postupů lege artis aj.) * zavést jasná pravidla týkající se kvality a informovat o nich zejména vlastní pracovníky,


*

organizačně zajistit dodržování norem kvality zdravotní péče v rámci celé organizace * získávat a motivovat zdravotníky pro program kvality, * zajistit kolektivní posuzování ustavením např. komise kvality péče a jejím začleněním do organizační struktury, * důsledně využívat informační systém organizace obsahující data pro objektivní hodnocení dosahovaných léčebných efektů, * zajistit průběžné vzdělávání všech pracovníků organizace * vyhodnocovat účinnost intervencí do celého procesu řízené kvality péče * zapojovat personál do rozhodování, sledovat postoje zaměstnanců, vypracovat s velkou mírou odpovědnosti relativně pevné a podrobné popisy práce zaměstnanců a systém individuálních a skupinových kriterií pro oceňování výkonu, Příklady forem humanizace zdravotnických služeb

* pacienty co nejdříve informovat o výsledcích diagnostických vy šetření, aby netrvala nejistota ohledně jejich zdravotního stavu * poskytovat pacientům co nejvíce informací, které se týkají jejich zdravotního stavu, plánovaných vyšetření a lékařských zákroků, včetně seznámení s eventuálními riziky těchto zákroků, * zkrátit čekací doby na vyšetření či ošetření vypracováním a dodržováním objednacích systémů, * umožnit pacientům výběr pokoje - jeho vybavení, umožnit, aby při dlouhodobé hospitalizaci byl pacient obklopen předměty, které by zdomácněly nemocniční prostředí,

* umožnit pacientovi, aby spolupracoval při léčbě i prováděných vyšetřeních, * provoz na odděleních by měl co nejvíce uspokojovat návyky pacientů, neměl by být násilným zásahem do jejich života, * při ukončení léčby by základním měřítkem nemělo být pouze vyléčení pacienta, ale také zlepšení kvality jeho života, * umožnit praktickým a rodinným lékařům, aby se mohli účastnit sledování léčebného procesu, * smluvní spoluprací se specialisty umožnit pacientům, aby některé specializované zákroky mohli absolvovat ve známém prostředí a nemuseli dojíždět do vzdálených center, * výrazně zlepšit spoluprácí s agenturami domácí ošetřovatelské péče.

5. Závěr Cílem předložené koncepce řízení Rehabilitačního ústavu Hrabyně nebylo najít okamžitá řešení na všechny případné problémy organizace. Cílem projektu bylo na základě analýzy stávající situace formulovat základní strategické cíle organizace pro nejbližší léta, nastínit možné způsoby řešení. Každá koncepce řízení, má-li být úspěšná, musí být konfrontována minimálně s názory ostatních odpovědných pracovníků organizace a alespoň v nejdůležitějších bodech musí být přijatelná i pro vnější partnery organizace.


Literatura * Ing.Jitka Šmehlíková, RNDr.Dalibor Milka, doc.ing.Ladislav Strnad, Csc., FN Hradec Králové: Úroveň fixních a variabilních nákladů v nemocnicích ČR, Listy Asociací nemocnic, 1/1999 *

Jan Burian, Petr Koška: Strategické řízení nemocnic, Asociace pro rozvoj sociálního lékařství a řízení péče o zdraví, Zdravotnictví v ČR, 3/1998

* Jan Burian: Strategické řízení zdrav.zařízení, Zdravotnické noviny č.23/1998 * Zdeněk Souček: Strategie podniku, Management focus,1996 * Zdeněk Souček, Jan Burian: Strategie úspěšného zdravotnického zařízení, Fakultní porodnice Brno, 1996 * Zdeněk Souček, Jan Burian: Struktura strategie, Marketing pro zdraví - 1., 2.,3. Část 1997/1998 * Pavel Hrtl: Restrukturalizace, reengineering, transformace. Moderní řízení 4/98 *

Thomas T.H.Wan: Analýza a vyhodnocování systému zdravotní péče, Vydavatelství University Palackého, Olomouc, 1998

* Ivan Gladkij, Ladislav Strnad: Implementace systému řízení kvality zdravotní péče v nemocnicích, Asociace pro rozvoj sociálního lékařství a řízení péče o zdraví, Zdravotnictví v ČR, 4/1999 * Gladkij I, Heger L, Strnad L.: Kvalita zdravotní péče a metody jejího soustavného zlepšování, IDPVZ Brno, 1999 * Papeš Z: Předpoklady efektivnosti nemocnic a lůžkových zařízení, Zdravotnictví v ČR, 1999, č. 1,2-8 * Gladkij I: Co rozumíme kvalitou zdravotní péče, Cas.Lék.čes, 133,1994, č.21, * Dlouhý Martin: Organizace a financování nemocniční péče, VŠE, Praha, 1997 * Kalina K. A kol.: Regulace nákladů ve zdravotnictví, Zdravotnické noviny, č. 32,33/1995 * Homola, M.: Motivace lidského chování, SPN Praha 1972, s.355 * Madsen, K.B.: Teorie motivace, Academia Praha 1972, s.379

Atestační práce. Kurz veřejného zdravotnictví. Návrh koncepce řízení

Recommend Documents