ASK FOR THE ORDER! OVER DE COMPLEXITEIT VAN HET VANZELFSPEKENDE PROF. DR. JOHN M.D. KOSTER RM. 30 maart 2006 INAUGURELE REDE ASK FOR THE ORDER!

ASK FOR THE ORDER! OVER DE COMPLEXITEIT VAN HET VANZELFSPEKENDE

PROF. DR. JOHN M.D. KOSTER RM

ASK FOR THE ORDER! OVER DE COMPLEXITEIT VAN HET VANZELFSPEKENDE PROF. DR. JOHN M.D. KOSTER RM

Straatweg 25 P.O. Box 130 x 3620 AC Breukelen The Netherlands www.nyenrode.nl

30 maart 2006 INAUGURELE REDE

Ask for the order! Over de complexiteit van het vanzelfsprekende

Prof. dr. John M.D. Koster RM

Rede, uitgesproken in verkorte en vrije vorm bij de openbare aanvaarding van het ambt van hoogleraar Marketing Organisatie en Implementatie aan de Nyenrode Business Universiteit op donderdag 30 maart 2006.

ISBN number: 9073314852

Inhoud

5

1

Inleiding

11

2 2.1 2.2 2.3

Denken en doen: Droom en daad! Implementatie nader gedefinieerd De betekenis van ‘marketing’ Het marketingconcept

25

3 3.1 3.2 3.3 3.4

Marketing implementatie op drie niveaus Inleiding Het implementeren van marketingacties Het implementeren van marketingprogramma’s Het implementeren van het marketingconcept in de gehele organisatie

33

4 4.1 4.2 4.3 4.4

Marketingimplementatie als strategy killer Marketingimplementatie in de praktijk Strategy killers: Faalfactoren voor implementatie Specifieke belemmeringen voor marketingimplementatie Marketing in crisis?

47

5 5.1 5.2 5.3

Succesfactoren voor marketingimplementatie Succesfactoren voor implementatie van marketingacties Succesfactoren voor implementatie van marketingprogramma’s Succesfactoren voor het adopteren van het marketingconcept in de gehele organisatie 5.4 Interne marketing als instrument voor marketingimplementatie 5.5 Het organiseren van de marketingfunctie

A s k f o r t h e o rd e r !

81

6

Conclusies en aanbevelingen

87

Dankwoord

91

Literatuur

1

5

Inleiding

Geachte leden van het College van Bestuur, Geachte leden van de Raden van Toezicht en Advies, Geachte mijnheer de President, Geachte mijnheer de Rector Magnificus, Geachte contribuanten aan deze leerstoel, Geachte collega’s en ex-collega’s, Geachte zakelijke relaties, Geachte studenten en oud-studenten, Lieve familie en vrienden, En voorts gij allen die deze plechtigheid met uw aanwezigheid vereert, Zeer gewaardeerde toehoorders,

‘In my experience I have found the biggest flaw in failing to secure the order is the salesperson’s inability to know when and how to ask for it’.1 Vraag om de order! Dat is de opdracht die in verkooptrainingen steeds wordt herhaald. Niet alleen in beginnerscursussen, maar ook in cursussen voor gevorderden, voor verkopers en accountmanagers die vele jaren ervaring hebben. Ask for the order! Het is opmerkelijk dat zelfs ervaren verkopers op iets zo vanzelfsprekends moeten worden gewezen. Logisch dat je om de order of opdracht vraagt, dat is immers het ultieme doel van het verkoopgesprek en alle commerciële inspanningen die daaraan voorafgaan.

1

Gitomer (2003), p. 184.

6



Waarom verkopers wijzen op deze triviale boodschap? Omdat verkopers geneigd zijn juist niet om de order te vragen. Ze aarzelen, weifelen, wikken en wegen en denken dat een volgend bezoek eigenlijk een betere gelegenheid zal bieden om deze cruciale vraag te stellen.

momentum verloren. Thuis gekomen kan de klant zich bijvoorbeeld realiseren dat er ook nadelen aan het product zijn, dat concurrerende aanbiedingen interessanter zijn, of dat hij wel een half jaartje zonder het product kan. Weg order, kans gemist.

Waarom zijn verkopers geneigd hun belangrijkste en meest vanzelfsprekende vraag te vermijden?2

Ask for the order! Hoe iets dat op voorhand zo vanzelfsprekend lijkt, in de praktijk zo complex kan zijn.

Enkele redenen zijn: • De angst om Nee horen, niemand wordt graag afgewezen; • De verkoper vreest te ‘pusherig’ over te komen, omdat dat averechts zou werken (dat is overigens maar de vraag); • De verkoper hoopt dat de klant spontaan zegt: ‘ik neem het’, of is van mening dat het idealiter zo zou moeten verlopen; • De verkoper is bang dat de klant het te duur zal vinden; • Missen van koopsignalen: de verkoper is zich niet bewust dat de klant er reeds aan toe is om de koopbeslissing te nemen; • Uitstelgedrag: zolang de verkoper nog met de klant in gesprek is, is er nog alle kans op een order; uitstellen heeft als gevolg dat de kans op een positief antwoord zolang mogelijk blijft voortbestaan; • Aansturing door de sales manager; het is gebruikelijk dat verkopers worden aangestuurd en beoordeeld niet alleen op het aantal geboekte orders, maar tevens op het aantal prospects; het openhouden van opties bij een prospect, bijvoorbeeld door nog niet om de order te vragen, kan zogenoemd ‘strategisch gedrag’ zijn van de verkoper.

Deze rede gaat over het implementeren en organiseren van marketing. ‘Ask for the order’ is een metafoor voor de eveneens opmerkelijke combinatie van vanzelfsprekendheid en complexiteit die we aantreffen bij marketingimplementatie-vraagstukken. Kern van marketingimplementatie is het organiseren en uitvoeren van commercieel beleid, dat kan zijn uitgewerkt en vastgelegd in een marketingplan. De vanzelfsprekendheid betreft de opdracht wanneer het plan gereed is: Voer het plan uit! Logisch, commercieel beleid wordt uitgedacht en marketingplannen worden opgesteld met het doel deze te realiseren. De complexiteit ligt hierin dat het alles behalve eenvoudig is om voorgenomen beleidsplannen en activiteiten in concrete daden en resultaten om te zetten. Deze vanzelfsprekendheid van marketingimplementatie blijkt bijvoorbeeld uit de summiere aandacht voor implementatie in marketingliteratuur, opleidingen en wetenschappelijk onderzoek. De dominante thema’s zijn strategie en planning. Uitvoering lijkt een vanzelfsprekende bijzaak.3

Verkopers kunnen orders verliezen, eenvoudigweg omdat ze aarzelen erom te vragen. Een potentiële koper heeft soms maar een klein duwtje nodig om te beslissen, mits dat duwtje op het juiste moment en op de juiste wijze wordt gegeven. Maar als de verkoper verzaakt en de klant naar huis gaat om er nog eens een nachtje over te slapen, dan gaat het

2

Gitomer (2003), p. 184: ‘Most salespeople don’t ask for the sale because they’re afraid of rejection, uncomfortable about the money, or not sharp enough to recognize the buying signals of a customer.’

Marketingimplementatie is zo vanzelfsprekend, dat in één van de belangrijkste marketingtekstboeken, geschreven door Kotler,4 slechts anderhalve pagina (van de 700) aan implementatie wordt besteed. En Kotler is niet de enige marketingauteur die implementatie zo

3 4

Verhoeff (1999). Kotler (2003), pp. 683-684.

7

8



stiefmoederlijk behandelt.5 Men gaat er kennelijk van uit dat als het plan eenmaal gereed is, de uitvoering als het ware vanzelf volgt.6

2. Implementatie van marketingbeleid heeft een aantal bijzondere aspecten, die in de praktijk de nodige complexiteit veroorzaken. 3. Er zijn sterke aanwijzingen dat vele bedrijven en instellingen moeite hebben met marketingimplementatie en dat er derhalve veel ruimte voor verbetering is.1 1 4. De ‘crisis’ in het marketingvak,1 2 zoals die thans door velen wordt ervaren, heeft veel te maken met de implementatieproblematiek.1 3

Dit is een naïeve gedachte. Uitvoering blijkt juist complex te zijn, mede omdat het van zo vele factoren afhankelijk is. Veel van de factoren, die het succes van implementatie bepalen, liggen buiten het directe bereik van de marketingafdeling, hetgeen zeer bijdraagt aan de genoemde complexiteit.

Alle reden derhalve om uitgebreider stil te staan bij dit Terra Incognita van de marketingwereld: implementatie en organisatie.

Het belang van implementatie in de alledaagse praktijk van marketing is groot. Hoe briljant een strategisch marketingplan ook moge zijn, als de uitvoering mislukt, wordt niets tot stand gebracht.7 Bonoma spreekt in dit verband over ‘inevitable execution crises that blur strategies’; hij noemt dit ‘strategy killers’.8 Empirische data over deze ‘strategy killers’ zijn nauwelijks bekend. Opmerkelijk, want implementatie is voor een groot deel bepalend voor het succes van strategische en operationele plannen. We vermoeden zelfs dat vele marketingvoornemens maar ten dele tot uitvoering komen, juist door het falen van de implementatie.9 Samenvattend zijn er vier redenen om specifieke aandacht te besteden aan marketingimplementatie en -organisatie: 1. Tot op heden is het onderwerp onderbelicht geweest in opleidingen, vakliteratuur, tekstboeken en wetenschappelijk onderzoek.1 0

5

6 7 8 9

10

‘On the other hand, insights into marketing implementation, the process of deploying plans and achieving intended objectives, are hard to come by’, Sashittal en Jassawalla (2001). ‘While there is a rich research tradition in the strategy content area, process research (lees: implementatie, JK) remains relatively underdeveloped in marketing’, Sashittal en Wilemon (1996). Waalewijn (2005), p. 56: ‘De marketingtheorie over organisatiestructuur en –verandering was en is nooit goed ontwikkeld’. ‘A brilliant strategic marketing plan counts for little if it is not implemented properly’, Kotler (2003), p. 683. Bonoma (1984). Een willekeurig voorbeeld: Uit onderzoek van Accenture in het Verenigd Koninkrijk blijkt dat 50% van de consumenten in 2004 van dienstverlener veranderde vanwege de slechte telefonische bereikbaarheid. 82% heeft een hekel aan lang moeten wachten, 77% aan steeds dezelfde informatie aan verschillende personen moeten doorgeven en 70% aan geen duidelijk antwoord op vragen krijgen. Gemiddeld wordt de Britse consument bijna 6 minuten in de wacht gezet en krijgt 2,7 verschillende werknemers aan de lijn…. In de toekomst zullen bereikbaarheid en efficiënte afhandeling van telefoontjes een steeds belangrijkere bron van klantentrouw vormen (Marketing Week, 6 oktober 2005). Bonoma (1984): ‘when it comes to implementing those strategies, the literature is silent and the self-help books ring hollow’.

11 12 13

‘Why do we need to make an issue out of strategy implementation? Because evidence suggests that up to 80 per cent of company change initiatives fail’, Aldus Piercy (2002) p. 632. Leeflang (2005). Koster en Peelen (2004).

9

10



2

11

Denken en doen: Droom en daad! ‘Let’s Do It’.14

2.1

Implementatie nader gedefinieerd Wat bedoelen we met ‘implementatie’? Implementatie is het daadwerkelijke uitvoeren van een bepaald voornemen, inclusief eventueel minder geslaagde pogingen daartoe. Implementatie behelst het doen van handelingen volgens een vooraf bedachte opzet, teneinde een gewenste eindtoestand te bereiken. Implementatie is een doelgericht proces, een gebeurtenis of serie gebeurtenissen in de tijd, met een begin en een einde. Nog kernachtiger: implementatie is ‘getting things done’. Het doen brengt in het algemeen aanzienlijk meer inspanningen met zich mee dan het bedenken. De praktische bezwaren, belemmeringen en stimulerende factoren in de marketingpraktijk zullen in deze rede uitvoerig aan de orde komen.1 5 Een eenvoudig, algemeen model illustreert de plaats van implementatie (figuur 1) in een groter geheel. Gewenste eindtoestand (een mooie tuin)

Doel

Voorgenomen activiteiten (aanlegplan)

Plan

Uitvoering van geplande handelingen (spitten)

Implementatie

Effect (een zere rug)

Resultaat

Figuur 1: De positie van implementatie.

14 15

Cole Porter (1928). ‘want tussen droom en daad staan wetten in de weg en praktische bezwaren’, Willem Elsschot (1910): ‘Het Huwelijk’.

12



Links in de figuur staat in algemene bewoordingen waar het om gaat bij implementatie. Uit het genoemde voorbeeld blijkt dat het effect niet altijd rechtstreeks correspondeert met de gewenste eindtoestand, ook al zijn de voorgenomen handelingen volgens plan verricht. Rechts in de figuur staan dezelfde stappen, maar dan in termen die in de managementliteratuur gebruikelijk zijn. De twee feedbackpijlen geven aan hoe de evaluatie dient plaats te vinden. De implementatiehandelingen moeten in eerste instantie vergeleken worden met het voornemen of plan: heeft men daadwerkelijk gedaan wat men van plan was. Het eindresultaat daarentegen wordt vergeleken met het doel: heeft men bereikt wat voor ogen stond? Hoewel men wellicht geneigd is om de al dan niet behaalde resultaten direct met de implementatiehandelingen in verband te brengen, blijkt uit de figuur dat niet correct is. Tegenvallende resultaten kunnen evenzeer betrekking hebben op een gebrekkige vertaling van doelstellingen in plannen als op veranderende omgevingsfactoren.

plannen bedacht hebben, niet diegenen zijn die het plan moeten uitvoeren, hetgeen als het om marketing gaat, regelmatig de situatie is. Vooral als de implementatie complexere ambities betreft, zoals verandering van de organisatiecultuur, kan dit de achilleshiel zijn. Men spreekt bijvoorbeeld over het ‘invoeren’ van een cultuurverandering, alsof daar een uitgekristaliseerde werkwijze en vast instrumentarium voor zou bestaan. De werkelijkheid is veel weerbarstiger. Vergeleken met strategieformulering is implementatie een complex proces.1 7 1 8 Hoewel strategische analyse, hoe systematisch ook, ingewikkeld kan zijn, behoort de uitkomst toch tamelijk eenvoudig en begrijpelijk te zijn. Strategieën die moeilijk uit te leggen zijn, moeten met argwaan worden bekeken. Implementatie daarentegen is een veelkoppig monster. Implementatie, zoals verder uit deze tekst zal blijken, heeft zeer vele aspecten. Denk aan de menselijke factor die maar moeilijk beheersbaar is, of aan onverwachte gebeurtenissen van binnen- of buitenaf die roet in het eten kunnen strooien.1 9

Gaat het bij het maken van plannen om ’doing the right things’, bij implementatie gaat het om ’doing the things right’. Vrij naar Mintzberg en Bonoma kunnen we onderstaand diagram opstellen (figuur 2).1 6 Plan niet uitgevoerd

Plan wel uitgevoerd

Doel niet behaald

Niets gedaan en niets bereikt

Gewerkt aan wat achteraf de verkeerde dingen blijken te zijn

Doel wel behaald

Per ongeluk succes: een belangrijk leerpunt

De ideale situatie

Implementatie gaat ook over constante zorg en aandacht voor de kleinste details. Want die kleine, vanzelfsprekende uitvoeringsaspecten hebben de potentie zich te ontpoppen tot ware ‘strategy killers’. ‘The devil is in the details’, zeggen de Engelsen zo treffend. Uit hun literatuur kennen we de spreekwoordelijke wet van Murphy: ’If anything can go wrong, it will’. Met name in de dienstenmarketing spreken we over de zogenoemde ‘moments of truth’.2 0 Hoe goed doordacht de plannen en de voorbereiding ook mogen zijn, het komt er op aan dat het ene, beslissende moment van klantcontact daadwerkelijk perfect verloopt. Gaat dat fout, dan is alles voor niets geweest.

Figuur 2: Doel-plan matrix. In de praktijk van management draait het bij uitstek om ‘getting things done’. Succesvolle implementatie vergt doorzettingsvermogen, creativiteit en flexibiliteit om papieren plannen om te zetten in daden en resultaten. Een eerste hindernis kan ontstaan als diegenen die de 17 18 19 16

Mintzberg (1994), Bonoma (1984).

13

20

‘It is invariably easier to think up clever strategies than it is to make them work under company, competitor, and customer constraints’, Aldus Bonoma (1984). Marketing implementation is different to what we have looked at so far, and in many situations it is infinitely more difficult than creating clever market strategies and impeccable marketing plans’, aldus Piercy (2002) p. 633. Voor studenten die van eenvoudige ezelsbruggetjes houden: de S_I_ formule (staat voor: Strategie is Simpel en Implementatie is Ingewikkeld). Grönroos (2004), onder meer p.198.

14



Tot zover implementatie in het algemeen. In marketing verstaan we onder implementatie: ‘the process that turns marketing plans into action assignments and ensures that such assignments are executed in a manner that accomplishes the plan’s stated objectives’. ‘Whereas strategy addresses the what and why of marketing activities, implementation addresses the who, where, when, and how’.2 1 Het zal hiermee duidelijk zijn waarom ‘organisation’ meestal in samenhang met ‘implementation’ wordt genoemd. Marketingimplementatie behelst de uitvoering (‘execution’) alsmede de organisatie die daartoe nodig is. Met organisatie bedoelen we het inzetten van mensen en middelen om tot de geplande uitvoering te komen. Marketingimplementatie is niet alleen de optelsom van een aantal activiteiten, het is tevens het proces van organiseren dat daaraan vooraf gaat, het creëren van randvoorwaarden en succesfactoren voor een geslaagde executie.

15

in deze beperkte opvatting van marketingimplementatie geen aandacht voor alle politieke processen en onderhandelingen tussen belanghebbenden die intern in een organisatie plaats (moeten) vinden teneinde plannen daadwerkelijk gerealiseerd te krijgen. Ten slotte suggereert deze traditionele benadering: ‘…that strategies are problematic and execution is not, which is the reverse of much managerial experience – knowing what to do is relatively easy compared to actually doing it’.2 5 Cespedes en Piercy schetsen de door hen gewenste integratie tussen marketing strategieontwikkeling en implementatie als volgt (figuur 3). Corporate missions and goals

Marketing audit

Marketing strategies and plans

Marketing implementation and change

(a) Een traditionele benadering van marketing strategieontwikkeling en implementatie.

Verschillende onderzoekers hebben gewezen op het gevaar van een te mechanistische voorstelling van implementatie als simpele verzameling van activiteiten die vanzelfsprekend volgt uit strategieontwikkeling.2 2 Een sterke scheiding van strategische planning en implementatie laat het interactieproces tussen beide onderbelicht.2 3 Strategieën komen in de praktijk niet uitsluitend op rationeel – analytische wijze tot stand. Juist de interactie tussen strategie en implementatie geeft ruimte voor de zogenoemde ‘emergent strategies’.2 4 Een klinische scheiding tussen plannen maken en plannen uitvoeren, werkt niet bevorderlijk voor een vlotte uitvoering. Deze benadering kan onnodig veel tijd nemen, en de strategische flexibiliteit van een organisatie nadelig beïnvloeden. De ideeën over Real Time Strategic Change zijn als reactie hierop ontstaan. Het is maar de vraag of een relatief kleine groep leidinggevenden in staat moet worden geacht om te bepalen wat de juiste doelen, strategieën en gedetailleerde actieplannen zijn. Bovendien is er

Marketing audit Marketing implementation and change

Corporate missions and goals Implementation scenario (b) Marketing implementation als formeel onderdeel van planning.

Corporate missions and goals

Marketing audit and implementation scenario

Marketing implementation and change

(c) Integratie van marketing strategieontwikkeling en implementatie.

Figuur 3: De dichotomie van marketing strategieontwikkeling en implementatie.2 6

21 22 23 24

Kotler (2003), p. 683. Cespedes en Piercy (1996). Bonoma (1984) spreekt over ‘fuzzy boundaries between strategy and execution’. Mintzberg (1994), p.24.

25 26

Cespedes en Piercy (1996). Cespedes en Piercy (1996).

16



Is marketingimplementatie anders dan beleidsimplementatie in het algemeen? Om die vraag te beantwoorden moeten we eerst helderheid verkrijgen over de betekenis van ‘marketing’.

2.2

5. Marketing als de beleidsontwikkeling en activiteiten die traditioneel door de marketingafdeling worden verricht, ook wel marketing management genoemd. We doelen op het managen van typerende marketingwerkzaamheden als productmanagement, reclame en promotie, of marktonderzoek. Alles in de sfeer van instrumenten en technieken. 6. Marketing als (bedrijfs)functie of verzameling bedrijfsprocessen; de aanduiding voor alle ruilbevorderende activiteiten in een onderneming. De definitie van de American Marketing Association spreekt van ‘an organizational function and a set of processes’.3 0 Dit is aanzienlijk ruimer dan de werkzaamheden van de marketingafdeling.3 1 Bijvoorbeeld een ieder die regelmatig klantcontacten heeft, heeft te maken met aspecten van ruilbevordering en dus met marketing. De veelbesproken interfunctionele coördinatie, de samenwerking tussen (niet-hiërarchische) afdelingen, is hier een essentieel element.3 2 7. Marketing als visie of filosofie;3 3 3 4 het marketingconcept, marktgerichtheid of marktoriëntatie;3 5 soms ook wordt met CRM3 6 en focus op lange termijn klantenloyaliteit hetzelfde aangeduid.3 7 Hiermee wordt bedoeld een normatieve visie op hoe de onderneming zich als geheel zou moeten richten naar de markt en op de behoeften van haar geselecteerde klanten.3 8 Het marketingconcept duidt op een visie en overtuiging, en de daarbij behorende attitude die betrekking heeft op

De betekenis van ‘marketing’ Marketing kent vele betekenissen en dat is verwarrend, zowel in de managementpraktijk als in het wetenschappelijk onderzoek.2 7 Nog steeds staat de onduidelijkheid over wat marketing is of zou moeten zijn, effectieve inzet en toepassing ervan in de praktijk de in de weg.2 8 Oorspronkelijk staat het begrip voor het naar de (fysieke) markt brengen van producten om ze aldaar te verhandelen. De ‘ing’-uitgang duidt op een tegenwoordig deelwoord, iets wat men doet, een activiteit. Marketing is een universele menselijke bezigheid. Enig groepje mensen met verschillende behoeften, verschillende goederen of verschillende vaardigheden zal onvermijdelijk in een situatie van ruilen terecht komen. Alles wat zij doen om die ruiltransacties voor hen zo gunstig mogelijk te doen verlopen, duiden we aan met marketing. Anders gezegd: ‘Marketing omvat die activiteiten die er op zijn gericht ruiltransacties te bevorderen, te vergemakkelijken en te bespoedigen’.2 9 Het verwarrende is dat zowel in het spraakgebruik als in de literatuur meerdere betekenissen in omloop zijn: 1. Marketing als verzameling universele menselijke activiteiten; zoals hierboven beschreven. 2. Marketing als macro-economisch, maatschappelijk proces; de distributie van producten door de bedrijfskolom. 3. Marketing als vakgebied, als discipline, als terrein van studie met een eigen ‘subject matter’ en ‘body of knowledge’. 4. Marketing als afkorting van de marketingafdeling (bijvoorbeeld: ‘marketing heeft bedacht dat…’, of: ‘marketing wil meer budget…’

30

31 32 33 34 27 28

29

Koster (1991). Webster e.a. (2005): ‘Chief marketing officers were united in positioning the definition as a major issue to be addressed. Their point: It is hard to win budgetary support for marketing if it remains an ambiguous concept with unclear responsibilities and makes an uncertain contribution to the company’s financial performance. Part of the confusion reflects marketing’s multiple dimensions of culture, strategy and tactics’. Koster (1991), p.75.

17

35 36 37 38

De American Marketing Association geeft de volgende definitie: Marketing is an organizational function and a set of processes for creating, communicating and delivering value to customers and for managing customer relationships in ways that benefit the organization and its stakeholders. Wierenga en Waarts (2005):’Marketing zit ook steeds breder in het bedrijf. Het gaat niet alleen om de organisatorische marketingfunctie (de marketingafdeling, JK) maar ook alle processen die te maken hebben met klanten’. Narver en Slater (1990). De eerste vermelding dateert uit 1957. Kotler (2003), p. 29: ‘From thinking that marketing is done only by marketing, sales and customer support personnel to recognizing that every employee must be customer-focused’. Kohli en Jaworski (1990) CRM staat voor Customer Relationship Management. Peelen (2005), pp. 3-6. Overigens heeft Houston (1986) betoogd dat het marketingconcept niet in iedere marktsituatie de meest voor de hand liggende en effectieve keuze is.

18



werkelijk alle aspecten van het ondernemen.3 9 Recentelijk is het marketing concept verder verfijnd en ‘gemoderniseerd’ door Hoekstra, Leeflang en Wittink.4 0 Zij spreken over het customer concept als nieuw paradigma in marketing; maximale klantoriëntatie omdat de individuele klant ‘connected’ is en precies kan worden gevolgd en bediend in zijn aankoopgedrag; dit alles in nauwe samenwerking met partners in de bedrijfskolom, zodat de gehele keten (de ‘extended firm’) marktgeoriënteerd wordt.4 1

terecht is deze verbazing als men beseft hoe complex het in de praktijk is om daadwerkelijk een marktgerichte onderneming te worden en te blijven? Overigens is er wel een belangrijk verschil tussen enerzijds ondernemingen waar de directie het marketingconcept uitstekend begrepen heeft, maar waar de implementatie hapert, en anderzijds ondernemingen waar het marketingconcept in het geheel niet leeft. Bakkers verbazing betreft vermoedelijk vooral de laatste categorie. De complexiteit bij het toepassen van het marketingconcept is door Kotler op kleurrijke wijze omschreven: ‘marketing is in één dag uit te leggen, maar je bent je hele leven bezig om het onder de knie te krijgen’.4 4

Met name de laatste drie betekenissen (5, 6 en 7) zijn interessant vanuit het oogpunt van marketingimplementatie. De verschillende niveaus van marketingimplementatie hangen namelijk samen met deze drie betekenissen van marketing: • marketing als het managen van marketingbeleid en -activiteiten in engere zin, voornamelijk uitgevoerd binnen en door de marketingafdeling; • marketing als de gehele commerciële bedrijfsfunctie en bijbehorende processen; • marketing als markten klantoriëntatie (het marketingconcept).

Het principe van het marketingconcept is in essentie eenvoudig. Een onderneming moet zich ten volle verplaatsen in de belevingswereld van haar (geselecteerde) afnemers en die goederen en diensten aanbieden waar de klant behoefte aan heeft. En hierbij rekening houdend met het concurrerende aanbod. Wie de behoeften van zijn afnemers het best begrijpt, en met de, in de ogen van diezelfde afnemers, meest aantrekkelijke waardepropositie komt, dat is de verhouding tussen ‘benefits’ en offers, zal het meest succesvol zijn. Dat is de belofte van het normatieve marketing concept. Het toepassen van het marketingconcept is geen doel op zich, maar dient achterliggende organisatiedoelstellingen. We bedienen onze klanten op hun wenken om er zelf beter van te worden.4 5 Hetzij door winst na te streven, hetzij door andere ondernemingsdoelen te bereiken, zoals in de not-for profit sector. Paradoxaal genoeg komt het dus hierop neer: anderen helpen om er zelf beter van te worden.4 6 Ofwel meer ‘customer value’ (waarde voor de klant) op lange termijn te bieden dan de concurrentie, teneinde de eigen organisatiedoelen te bereiken. Praktisch geformuleerd: voortdurend werken aan enthousiaste, terugkerende, winstgevende klanten. Dit vergt onder meer een zeer specifieke grondhouding en motivatie bij iedere medewerker in de gehele organisatie.

We komen hier in het vervolg nog uitgebreid op terug. Het marketingconcept is eenvoudig uitgelegd, maar blijkt zeer complex om te implementeren, omdat het overal op ingrijpt. Daarom gaan we er in de volgende paragraaf dieper op in.

2.3

Het marketingconcept ‘Marketing is te belangrijk om over te laten aan marketeers.’ Anno 2005 spreekt Bakker in zijn afscheidsrede verbazing uit over het feit dat vele ondernemingen het marketingconcept nog steeds niet hanteren.42 Verbazing, omdat hij bij zijn intreerede in 1987 dezelfde constatering deed en blijkbaar weinig voortgang is geboekt.4 3 Maar hoe 39

40 41 42 43

Bakker (2005, p. 9) heeft het over het prediken van deze overtuiging, die hij als volgt verwoordt:’Ik stel hierbij dat de onderneming die het belang van klantoriëntatie nog niet begrijpt zelf zijn faillissement aankondigt’. Kotler (2003, p.4) citeert Hill en Rifkin; ‘Hire only passionate missionaries’. Hoekstra e.a. (1999). Zie ook Kotler (2003), p. 26. Bakker (2005), p. 7. Zie ook Webster e.a. (2005): However, some (CEOs, JK) observed that their companies still tended to be product-centric and technology-driven, lacking in truly customer-focused, market-backed strategy development’.

19

44 45 46

Geciteerd in Wierenga en Waarts (2005). We gaan hier uit van de subjectieve waardeleer, zoals ontwikkeld door economen als Von Mises en Von Hayek, de zogenoemde Oostenrijkse School. ‘Klant Prestatie Management is veel meer en veel relevanter dan allerlei vormen van Customer Relationship Management. Het is belangrijk, dat ondernemingen door goede marketing beter gaan presteren. Maar het is nog veel belangrijker, dat marketing management een substantiële bijdrage levert aan het presteren van hun klanten. Klanten zijn pas echt tevreden, als zij het gevoel hebben, dat de leveranciers van fysieke producten en diensten met hen meedenken. Oog hebben voor hun na te streven doelen en daadwerkelijk helpen om die doelen (van hun klanten) zo goed mogelijk te behartigen, is een conditio sine qua non’, aldus prof. J. Bunt (uit persoonlijke correspondentie met de auteur dezes).

20



Het paradoxale karakter van het marketingconcept geeft aan welke valkuilen er liggen. Het gaat er niet om klanten de zaken mooier voor te spiegelen dan ze zijn, of meer te beloven dan men kan waarmaken. Marketing is evenmin een verzameling techniekjes om zo snel mogelijk een pakhuis vol producten te slijten.4 7 Ook het op korte termijn maximaal uitmelken van de geldbuidel van de klant behoort geen doelstelling te zijn. De klant is juist het meest geholpen als hij veel krijgt voor weinig, op korte en op langere termijn. Daar gaat het om bij het marketingconcept: voortdurend betere ‘customer value’ bieden dan de concurrentie, met het oog op een lange termijn klantrelatie, en op zo’n manier dat de ondernemingsdoelen, welke dat ook zijn, worden bereikt. Het marketingconcept schrijft voor een focus op klantwaarde en lange termijn klantrelatie als enige wijze om de ondernemingsdoelen blijvend te behalen. De essentie van met marketingconcept luidt: ‘Wat blieft U?’.4 8 Marketing is klanten helpen de voor hen juiste keuzen te maken, om er beiden beter van te worden.4 9 Alleen een win/win situatie kan op lange termijn stand houden.

c. Communiceren: Potentiële kopers informeren en maximale helderheid verschaffen over wat de potentiële klant mag verwachten na de aankoopbeslissing. In toenemende mate betreft dit één-op-één communicatie. 2. Tijdens het koopproces d. Acquisitie en verkoop: Potentiële kopers benaderen en helpen de voor hun situatie juiste keuzen te maken (ook als dat voor een concurrerende aanbieding blijkt te zijn). 3. Na de koopbeslissing e. ‘Delivery’: Zorgen dat er overeenstemming is tussen de verwachtingen van klanten voor de aankoop en hun percepties over wat ze feitelijk geleverd hebben gekregen; f. Ondersteuning bij ge/verbruik: Zorg dragen dat de klant optimaal gebruik kan maken van het aangeschafte product, bijvoorbeeld door service, garantie, updates en gebruikstips; g. Relatiebeheer: Onderhouden van de klantrelatie door aandacht en relevante attenties te bieden, zodanig dat bij een volgende koopbeslissing de onderneming tijdig voorgesorteerd is, dan wel dat die volgende koopbeslissing eerder wordt aangezwengeld en gestimuleerd (op zo’n wijze dat de cliënt er beter van wordt).

Het werken volgens het marketingconcept heeft grote invloed op onderstaande fundamentele commerciële bedrijfsprocessen: 1. Vóór de koopbeslissing a. Onderzoeken en analyseren: in kaart brengen van (latente) klantbehoeften en koopgedrag in alle daaraan verbonden aspecten, alsmede de waardeproposities van concurrenten; b. Propositie vaststellen: Concipiëren en realiseren van een zo aantrekkelijk mogelijke propositie in de ogen van de klanten (inclusief bijvoorbeeld verpakking, imago en branding, maar ook de logistiek, garantie en naleveringen) voor de op basis van strategische analyse geselecteerde doelgroepen of individuele afnemers; een propositie die bijdraagt aan de eigen organisatiedoelstellingen;

47

48 49

‘Selling focuses on the needs of the seller; marketing on the needs of the buyer. Selling is preoccupied with the seller’s need to convert his product into cash; marketing with the idea of satisfying needs of the customer by means of the product and the whole cluster of things associated with creating, delivering and finally consuming it’, aldus Theodore Levitt in ‘Marketing Myopia’, geciteerd in Kotler (2003), p. 20. Willem Gussekloo (1989): Wat blieft U? Over marketing: de ingewikkelde eenvoud van de kunst van het believen, Schoonhoven: Academic Service. Volgens Peter Drucker (1973): ‘The aim of marketing is to make selling superfluous. The aim of marketing is to know and understand the customer so well that the product or service fits him and sells itself’, Management: Tasks, Responsabilities, Practices, New York: Harper and Row, pp. 64-65.

21

Uit dit overzicht blijkt overigens dat verkoop slechts een beperkt onderdeel is van een groter geheel van commerciële processen, dat wel als de marketingfunctie wordt aangeduid. Opzettelijk zijn bovengenoemde commerciële processen en activiteiten zo geformuleerd, dat eenvoudig de link met implementatie gelegd kan worden. Opvallend is dat een aantal van de genoemde commerciële processen en activiteiten het traditionele werkgebied van de marketingafdeling verregaand overschrijdt. Marketing als bedrijfsfunctie of verzameling commerciële processen, zoals hierboven, beslaat een breed terrein. Het marketingconcept is echter nog veelomvattender, en beslaat de gehele organisatie.5 0 Bijvoorbeeld ook de facturatie of het debiteurenbeheer. Het marketingconcept staat niet zozeer voor een verzameling

50

Shapiro (1988): ‘the tirm market oriented represents a set of processes touching all aspects of the company’.

22


processen; het betreft een visie, een opvatting en overtuiging die het gedrag en de houding van eenieder in de organisatie beïnvloedt. Hoekstra e.a. verwoorden dat als volgt: ‘The new marketing domain encompasses the broader interpretation of marketing as the central concept in the behavior of the firm’.5 1 Of anders gezegd, door een corporate marketing manager: ‘Our biggest mistake was we made marketing into a function’.5 2 Hiermee wordt gedoeld op het gevaar marketing alleen te beschouwen als de commerciële processen en activiteiten in enge zin, waardoor marketing als concept of normatieve visie voor de gehele organisatie niet goed uit de verf komt. Hoe nieuw dit alles is, is overigens maar de vraag, aangezien Drucker reeds in 1974 schreef: ‘Marketing is so basic that it cannot be considered a separate function…It is the whole business seen from the perpective of the final customer’.5 3 De consequentie hiervan, door Leeflang treffend omschreven, is dat iedereen een part-time marketeer zou moeten zijn . In onderstaande tabel (figuur 4) wordt verduidelijkt welke invloed kan uitgaan van het werken volgens het marketingconcept.5 5


23

Belangrijke aspecten

Kenmerken van een onderneming waar marketing niet van invloed is op belangrijke besluiten

Kenmerken van een onderneming waar marketing wel van invloed is op belangrijke besluiten

Definitie van marketing

Veel verschil van mening en dubbelzinnigheid over de rol en het belang van marketing en klantoriëntatie

Heldere en gedeelde visie op de rol van marketing; sterke klantoriëntatie binnen de ondernemingscultuur

Doelen van het topmanagement Gericht op actuele aandelenkoers, verdiensten per aandeel, kostenreductie, marktaandeel en verkoopvolume

Gericht op inkomsten- en winstgroei op de lange termijn, winst per aandeel en cash flow

Oriëntatie en functionele achtergrond van de CEO

Goed begrip van marketing; overtuigende visie op klantwaarden; ambassadeur van de afnemer

Weinig of geen marketingervaring; gericht op de financiële wereld

Prioriteiten van topmanagement Kostenreductie en arbeidsproductiviteit

Klanten, afnemende verkopen en key accounts; marketinginformatie en tracking data zijn cruciale managementinstrumenten

Groeistrategie

Groei gerealiseerd door fusies en overnames

Groei gerealiseerd door serieuze betrokkenheid bij onderzoek en ontwikkeling en productinnovatie

Rol van merken

Sterke merken ingezet als cash cows om overnames (groeistrategie) te bekostigen

Substantiële investering in het opbouwen en vasthouden van merkbekendheid (en merkwaarde)

Focus bij ontwikkeling van nieuwe producten

Product- en technologiegericht Klantanalyse is vast verbonden met productontwikkeling

Portfoliostrategie

Gemanaged uit het oogpunt van cash flow; prijsstrategie gericht op volumedoelen

Klantportfolio geanalyseerd en gemanaged op loyaliteit en winstgevendheid

Figuur 4: Effecten van het werken volgens het marketingconcept.

51 52 53 54 55

Hoekstra, Leeflang en Wittink (1999). Workman e.a. (1998). Drucker (1974). Leeflang (2005a). Webster e.a. (2005).

24


De toepassing van het marketingconcept in alle haarvaten van de organisatie wordt wel genoemd integrated marketing: ‘When all the company’s departments work together to serve the customers’s interests’;5 6 ook wel interne marketing genoemd.5 7 Andere slogans in dit verband zijn ‘think customer’, ‘create customer focus throughout the business’, ‘customer first’ en ‘every employee a marketer’.


3

25

Marketing implementatie op drie niveaus ‘Marketing takes a day to learn, but a lifetime to master’.58

3.1

Inleiding Hiervoor hebben we drie verschillende betekenissen onderscheiden ten aanzien van de betekenis van marketing binnen een onderneming. Omdat het begrip ‘marketing’ verschillende betekenissen of niveaus kent, wordt ook de term ‘marketingimplementatie’ in verschillende betekenissen gebruikt. We onderscheiden derhalve drie verschillende niveaus van implementatieprocessen.5 9 Deze drie niveaus hangen samen met de uitleg die wordt gegeven aan de invulling en reikwijdte van marketing in een organisatie (figuur 5), namelijk: 1. Marketing als marketing management in enge zin; het managen van marketingbeleid en -activiteiten, voornamelijk uitgevoerd binnen en door de marketingafdeling, zoals een direct mail campagne, een productintroductie of een beursdeelname. We stellen voor hierbij te spreken over het implementeren van marketingacties. 2. Marketing als de gehele commerciële bedrijfsfunctie van de onderneming en bijbehorende processen; dit betreft ook afdelingen als verkoop en account management, relatiemanagement, PR en communicatie, productontwikkeling, R&D, customer service, business development en inkoop (bijvoorbeeld in een handelsonderneming). We stellen voor hierbij te spreken over het implementeren van marketingprogramma’s.6 0

56 57

Kotler (2003), p. 22. Bekkers (1996).

58 59 60

Geciteerd in Wierenga en Waarts (2005). Bonoma en Crittenden (1988). ‘A marketing program is a combination of marketing and non-marketing functions, such as sales promotion and production, for a certain product or market’, Bonoma (1984).

26



3. Marketing als markten klantoriëntatie (het marketingconcept); een visie, zienswijze of overtuiging; dit overstijgt het denken in termen van afdelingen en betreft iedereen in de organisatie. Het gaat hierbij niet om een bepaald soort activiteiten, zoals bij 1 en 2 , maar om een aspect van die activiteiten; een attitude, die effect heeft op alle doen en laten. We stellen voor hierbij te spreken over het implementeren van het marketingconcept in de gehele organisatie. Implementeren van

Betreft

Verantwoordelijk

Kenmerkend Aard van de aspect van de implementatie implementatie

Marketingacties (marketing is wat de marketingafdeling doet)

Marketingafdeling

Marketing manager

Uitvoeren van Relatief geplande acties eenvoudig

Marketing-programma’s (marketing is de gehele commerciële functie)

Alle ‘commerciële’ afdelingen

Management team van business unit

Interfunctionele Tamelijk coördinatie; complex afstemmen en onderhandelen

Het marketing concept (marketing is een filosofie/houding/ overtuiging)

Gehele organisatie

Directie / Raad van bestuur

Organisational Zeer complex change processes / verandermanagement

marketingimplementatie. In veel gevallen, vooral bij middelgrote en grotere bedrijven, verloopt het implementatieproces volgens een van te voren opgesteld marketingplan.6 1 Meestal wordt hierbij een vaststaande methode gehanteerd. Deze is dan overgenomen uit één van de bekende marketing handboeken, al dan niet aangepast aan de bedrijfsspecifieke situatie. Hoe groter de onderneming, hoe systematischer dit wordt aangepakt. Het plan kan een specifiek product betreffen, of een bepaald merk. Uit onderzoek blijkt dat het opstellen van marketingplannen voor marketingacties vooral een aangelegenheid is van commerciële functionarissen, in het bijzonder de marketingmanager, aangevuld met een verkoopmanager en iemand uit de directie die commercieel verantwoordelijk is.6 2 Het marketingplan in deze vorm is en blijft echter een product van de marketingafdeling: daar is het bedacht, daar ligt de verantwoordelijkheid voor de uitvoering en daar vindt de implementatie ook plaats.

3.3

Het implementeren van marketingprogramma’s Marketingprogramma’s gaan een stap verder dan marketingacties. Met marketingprogramma’s doelen we op de geïntegreerde activiteiten van verschillende afdelingen, die op één of andere manier met de klant of de markt van doen hebben. We hebben het hier over de gehele commerciële functie en bijbehorende processen binnen de onderneming. Die functie zal in verschillende afdelingen worden vervuld. Zoals de inkoopafdeling veelal niet de enige afdeling is die inkoopt, zo is de marketingafdeling zeker niet de enige afdeling die aan ruilbevordering doet of klantcontacten heeft. Vaak zijn de echte klantcontacten in de marketingafdeling schaars. Het echte klantenfront wordt gevormd door afdelingen als verkoop, customer service, onderhoud en installatie/technische dienst, en de front desk. In deze opzet vormen marketeers een stafafdeling die andere afdelingen, die primair hun eigen verantwoordelijkheid hebben, moeten betrekken in het commerciële proces. Het zal duidelijk zijn dat

Figuur 5: Drie niveaus van marketingimplementatie.

3.2

Het implementeren van marketingacties Als we uitgaan van het organiseren en uitvoeren van activiteiten door en binnen de marketingafdeling, we stellen voor dit marketingacties te noemen, dan betreft marketingimplementatie een beperkt en overzichtelijk aantal werkzaamheden. Het gaat bij deze marketingacties om activiteiten die de marketingafdeling hoofdzakelijk zelfstandig kan verrichten. Voorbeelden zijn het ontwikkelen en opzetten van een promotiecampagne; het introduceren van een nieuw product; het verzorgen van prospecting; het onderzoeken van mogelijkheden voor marktontwikkeling. In het algemeen is dit de eenvoudigste vorm van

27

61 62

Dingena en Lenters (1999) noemen een hoog percentage van de onderzochte bedrijven (85%) dat volgens een marketingplan zou werken; hun steekproef is waarschijnlijk niet geheel representatief. Dingena en Lenters (1999): ‘Opmerkelijk is dat bij het opstellen en uitvoeren van marketingplannen relatief weinig in multidisciplinaire teams gewerkt wordt’. En: ‘Daarnaast valt op dat marketingen verkoopmedewerkers weliswaar ingeschakeld worden voor de uitvoering van de plannen, maar slechts ten dele bij het bedenken ervan’.

28



het implementatieproces van afdelingsoverstijgende marketingprogramma’s meer voeten in de aarde heeft.6 3 Te meer daar vele medewerkers niet of nauwelijks opleiding of training hebben genoten in marketing of klantgericht handelen. Door wat we noemen ondeskundig klantcontact kan veel schade worden aangericht. Daarentegen zijn marketeers in hun opleiding nauwelijks geconfronteerd met implementatieaspecten zoals ‘intra-organisational negotiating’. Een auteur adviseert daarom het aantrekken van een marketing manager met volgende kwalificaties: ‘politically shrewd, experienced, tough and able’.6 4

Maar ook samenwerking met productie, logistiek en inkoop is essentieel. Dit zijn immers de afdelingen die de beloften, gedaan door marketeers moeten waarmaken. In dienstverlenende organisaties spreekt men over de ‘delivery’-afdelingen, die als het goed is in nauw overleg opereren met het account management. Vooral in een dienstomgeving, waar de cliënt vaak zelf onderdeel is van het productieproces, is het van dat marketing een belangrijke say heeft bij het selecteren, opleiden en trainen van de medewerkers. De relatie tussen marketing en HR is hier cruciaal.7 0 Ad 2 Het managen van de verschillende afzetkanalen. De relatie tussen marketing en verkoop of account management is van oudsher wat getroebleerd.7 1 Drucker schreef ooit: ‘the aim of marketing is to make selling superfluous’.7 2 Een dergelijke uitspraak is weinig bevorderlijk voor het onderlinge begrip. Anderzijds waarderen verkopers hun collega-marketeers voornamelijk en alleen als deze concrete, zeer ‘hotte’ prospects aanleveren, waar bij wijze van spreken alleen even een handtekening moet worden opgehaald. Vreemd is dat in marketingtekstboeken ‘verkopen’ als een integraal onderdeel van marketing management wordt beschouwd, terwijl in veel bedrijven marketing en sales volkomen andere werelden zijn, met name in B to B situaties. Het Marketing Trendrapport 2005 signaleert als een van de belangrijkste trends ‘closing the gap tussen marketing en sales’.7 3

Over de relatie tussen de marketingafdeling en andere afdelingen is regelmatig gepubliceerd.6 5 Dit wordt ‘interfunctional coordination’ genoemd.6 6 Wij onderscheiden drie soorten interacties of ‘interfaces’ met andere afdelingen:6 7 1. Afdelingen die betrokken zijn bij het ontwerpen en totstandkomen van de waardepropositie (voorafgaand aan het koopproces); 2. Afdelingen die de verschillende afzet- en verkoopkanalen managen, zowel fysiek als elektronisch (het verkoopproces); 3. Afdelingen belast met klantactiviteiten na de aankoop, zoals produceren, afleveren, installeren, service en onderhoud. Ad 1 Het ontwerpen en totstandkomen van de waardepropositie. De interacties tussen de marketingafdeling en de R&D afdeling, met name bij het ontwikkelen van nieuwe producten, zijn uitvoerig onderzocht.6 8 Een intensieve en vroegtijdige samenwerking tussen deze disciplines is een absolute noodzaak voor succes. Onderzoek heeft aangetoond dat daarmee ontwikkeltrajecten beter op tijd gereed komen, binnen budget en met minder tussentijdse wijzigingen.6 9

De verkoopdiscipline is de afgelopen jaren zijn eigen weg gegaan en heeft, bij gebrek aan interesse vanuit de marketingdiscipline, zijn eigen management instrumenten ontwikkeld. Denk aan begrippen als ‘strategic selling’ of ‘consultative selling’; in wezen het integreren van de marketingen de verkoopfunctie.74 Een positieve ontwikkeling is dat aan verschillende universiteiten in Nederland inmiddels sales of account management is opgenomen in het curriculum en dat er gemeenschappelijk onderzoek

70 71 63 64 65 66 67 68 69

‘The art of blending functions into programs is a poorly understood one at best, often left to on-the-job learning by trial and error’, Bonoma (1984). Shipley (1994). Bijvoorbeeld Maltz en Kohli (2000), Workman e.a (1998), Cespedes (1994), Langerak (2001), Chimhanzi (2004), Crittenden (1992), Hutt (1995), Lancaster (1993) Mukhopadhyay en Gupta (1998). Narver en Slater (1990). Cespedes en Piercy (1996). Onder meer Gupta e.a. (1986). Griffin en Hauser (1996).

29

72 73

74

Zie bijvoorbeeld Chimhanzi (2004). Zie bijvoorbeeld Cespedes (1994): ‘Sales people say: ‘Marketing people do not spend enough time in the field. They don’t take specific complaints seriously enough’….Marketing people say: ‘Sales is happy to criticize, rather than accept responsibility and suggest constructive improvements’’. Drucker (1974). Van Bel (2005), p. 27-34. We citeren hieruit enkele illustratieve passages: ‘Het gebeurt echter niet vaak dat marketing en sales structureel bij elkaar zit…Een remmende factor is dat de agenda’s van marketeers en salesmensen niet op elkaar zijn afgestemd. Nog teveel zien we verschillen tussen doelen, aanpak en het centraal stellen van een bepaalde problematiek. Ieder vecht zo voor z’n eigen ding…Te vaak horen we nog: marketing bedenkt de acties en campagnes, sales voert het niet uit, waarna allerlei redenen worden aangevoerd waarom er geen sprake kan zijn van samenwerking. Een belangrijke oorzaak daarvan is doorgaans gebrek aan onderlinge afstemming…Wat de één kookt, eet de ander niet’. Bijvoorbeeld Miller en Heiman (1987): Conceptual Selling, New York: Warner.

30



wordt ondernomen.7 5 Als gevolg van recentere ontwikkelingen als de grotere aandacht voor de verkoopbinnendienst, de call centra, de elektronische afzetkanalen, ‘multi channeling’, en CRM komen de beide disciplines noodzakelijkerwijs dichter bij elkaar.7 6 Ad 3 After sales-activiteiten. Ook in het after sales traject dient de marketingafdeling haar plannen af te stemmen met vele andere afdelingen. Een product wordt aangeschaft om het te gebruiken. Ondersteuning, in welke vorm ook, bij dat ge- of verbruiken legt de basis voor de volgende transactie. Garantieafdelingen, servicemonteurs, installatieploegen, en help desks hebben veelvuldig klantencontact. Zij zijn medebepalend of de klant uiteindelijk tevreden is over zijn aanschaf. Klachtenbehandeling, nalevering van onderdelen, periodiek onderhoud vormen allemaal onderdelen van de ‘total solution’. Vooral in de consumentenmarketing wordt onderkend dat het de klant niet zozeer om het product zelf gaat, maar om de ‘experiences’, de ervaringen die hij eraan beleefd. Taak van de marketeer is om te zorgen dat de klant die ervaringen op een interactieve manier kan ondergaan en dat daarvoor de randvoorwaarden worden vervuld en de gelegenheden worden gecreeerd.7 7 Communicatie met de klant na de transactie is derhalve essentieel. Niet alleen om de relatie met de klant warm te houden, ook om de klant te helpen met het creëren van consumptieervaringen.

dit als volgt:7 9 ‘Marketing’s role as the facilitator of exchange becomes one of identifying and developing the core competences and positioning them as value propositions that offer potential competitive advantage. To do this, marketing should lead the effort of designing and building crossfunctional business processes.8 0

3.4

Het implementeren van het marketingconcept in de gehele organisatie Veruit de meest complexe marketingimplementatie-trajecten zijn die waarbij het marketingconcept of marktgerichtheid in de gehele organisatie wordt nagestreefd.8 1 Het komt kort gezegd hierop neer: ‘everybody is responsible for customer satisfaction’. De complexiteit van het implementatievraagstuk wordt duidelijk als men zich het volgende realiseert: ‘In most busy organizations, what everyone is responsible for in theory, nobody is responsible for in practice’.8 2 Dit wordt wel het ‘bystander’ effect genoemd. Het gaat bij het marketingconcept niet meer om het uitvoeren van vooraf geplande acties, of het coördineren van een aantal meer of minder eigenwijze afdelingen. Het betreft hier een houding die van alle medewerkers gevraagd wordt en die zijn weerslag heeft op al hun doen en laten. Een houding die gebaseerd is op een gemeenschappelijke overtuiging en gezamenlijke waarden en normen.8 3 Dit is eigenlijk de enige effectieve duurzame wijze waarop een onderneming ‘aan marketing kan doen’.8 4 De relatie tussen marktgerichtheid en bedrijfsprestaties is veelvuldig onderzocht en er blijkt een positief verband tussen deze twee begrippen.8 5

We stellen vast dat in het kader van implementatie van marketingprogramma’s de marketingafdeling vele wisselende contacten moet hebben met andere afdelingen. Succesvolle implementatie vereist een zorgvuldig georchestreerde samenwerking.7 8 Vargo en Lusch beschrijven

79 80

81 75 76 77 78

Ook aan de Business Universiteit Nyenrode is sinds kort een hoogleraar in dit vakgebied benoemd. Peelen (2005), p. 72. Pine en Gilmore (1999). Shipley (1994).

31

82 83 84 85

Vargo en Lusch (2004). Het Nederlands Marketing Trendrapport 2005 laat zich in dezelfde bewoordingen uit: ‘Als marketeers niet open staan voor de interne problematiek en de voor het behalen van de bedrijfsdoelen noodzakelijke onderlinge afstemming (marketing?), dan gaat het niet goed komen’, Van Bel (2005) p.34. ‘However, achieving attitudinal change among non-marketing personnel is notoriously difficult and attempts at change management often fail’, aldus Shipley (1994). Cespedes (1994). Webster (1992). Day (1994). Narver en Slater (1990), Jaworski en Kohli (1993), Slater en Narver (1995), Hoekstra e.a. (1999).

32


Het uitvoeren van eenvoudige marketingacties of meer omvattende marketingprogramma’s is op de lange duur niet zinvol als in de rest van de onderneming het marketingconcept niet gehanteerd wordt. Marketeers kunnen daardoor in een isolement geraken en zich een verongelijkte houding aanmeten. Zelfs het succes van de implementatie van zoiets operationeels als een huisstijl, blijkt voor 50% afhankelijk te zijn van interne organisatorische factoren, zoals uit een recent proefschrift blijkt.8 6


4

Marketingimplementatie als strategy killer ‘The administration of marketing is problematic in all but a few companies’.9 0

4.1

Marketingimplementatie in de praktijk

Ondernemen volgens het marketingconcept heeft grote gevolgen voor strategie, organisatiestructuur, managementsystemen, organisatiecultuur en gedrag van medewerkers.8 7 Implementatie van het marketingconcept kan om die reden alleen succesvol zijn als het wordt geïnitieerd door het hoogste management niveau. Dat geldt logischerwijs voor zaken als ondernemingsstrategie en organisatiestructuur, maar ook ‘zachtere’ aspecten als cultuur en gedrag dienen vanuit de top aangestuurd te worden.8 8 Het zal duidelijk zijn dat implementatie van het marketingconcept de traditionele, operationele marketingafdeling ontstijgt. De kennis en ervaring van marketeers schiet te kort, hun opleiding schiet te kort, de invloedssfeer van de afdeling is te beperkt, het instrumentarium schiet te kort en de ‘body of knowledge’ van de marketingdiscipline vertoont op dit gebied grote gaten.8 9 We zijn hiermee op het terrein van verandermanagement aangekomen, hetgeen in het marketingvak zeer onderbelicht is. Marketeers zijn vanuit hun opleiding sterk inhoudgericht bezig. Als implementatie aspecten van organisatiecultuur en gedrag met zich meebrengt, is kennis van en ervaring met veranderkundige processen een must. Hier staat de (operationele) marketeer te vaak met lege handen.

Hoe verloopt marketingimplementatie in de praktijk? Dit is uiteraard afhankelijk van het niveau van implementatie waarover we spreken. We mogen veronderstellen dat hoe complexer het implementatieniveau is, hoe groter de kans is dat de voornemens niet volledig uitgevoerd zullen worden.9 1 Het implementeren van het marketingconcept in de gehele organisatie is, zoals uit vele casebeschrijvingen blijkt, een lastige en ingewikkelde opdracht.9 2 Hoe verlopen de implementatie processen van marketingplannen op een wat lager niveau? Helaas ontbreken hier betrouwbare empirische gegevens. In een Nederlands onderzoek enkele jaren geleden geven 78% van de respondenten aan dat hun marketingplannen grotendeels worden uitgevoerd. De onderzoekers geven echter zelf aan dat sociale wenselijkheid van de antwoorden een rol heeft gespeeld in de beantwoording. Bovendien was de steekproef getrokken uit geïnteresseerde leden van een beroepsorganisatie voor marketing.9 3 We vermoeden daarom dat dit

90 91 86 87 88 89

Annette van den Bosch over haar onderzoek naar corporate visual identity management, besproken in Tijdschrift voor Marketing, Nieuws, week 45, 31 oktober 2005. Vargo en Lusch (2004). ‘The CEO must own the marketing function’, aldus Hill en Rifkin (in: Kotler, 1993, p. 4). Leeflang (2005a).

33

92 93

Bonoma (1984). Schultz (2006): ‘As we learned more about the internal aspects of integration, it became clear that internal marketing was as critical or perhaps even moreso than external marketing. If the internal audiences, particularly the employees, couldn’t or weren’t able to deliver on the corporate promises being made externally, then the entire marketing and communications program was likely to either fail altogether or, at the very least, not optimize the firm’s investments’. Vermakelijke lectuur is in dit verband het boek Marketing Missers, wat overigens niet alleen gaat over implementatieproblemen (Holzhauer en Van Lier, red.) Dingena en Lenters (1999).

34



getal in werkelijkheid lager zal liggen. Overigens waren er in de steekproef ook bedrijven die überhaupt geen marketingplannen opstellen. De redenen daarvoor genoemd zijn: kost te veel tijd; is geen prioriteit; vermindert onze flexibiliteit. Opmerkelijk is dat de meeste onderzochte bedrijven van mening zijn dat het opstellen van marketingplannen een tijdrovende aangelegenheid is.

Een ander voorbeeld: uit een omvangrijk Europees onderzoek blijkt dat de aanbieders van telecomdiensten zich zo sterk richten op het veroveren van marktaandeel, dat ze daarbij voorbijgaan aan een aantal expliciete klantwensen. Klanten vinden een scherpe prijs belangrijk: 57% is ontevreden over de belkosten; 44% is bereid afstand te doen van meer geavanceerde diensten ten behoeve van een lagere prijs; men vindt mobiele telefoons ingewikkeld en complex; meer dan 70% van de 35-plussers geeft de voorkeur aan simpeler toestellen; 79% is bereid het gebruik van mobiele diensten op te voeren ten koste van de vaste verbinding; men wil echter een beter bereik in gebouwen, metro en trein. Klanten geven aan waarde te hechten aan een duidelijke prijsstelling, betalingsgemak, bereik van het toestel en het in de hand houden van kosten. De Europese operators beconcurreren elkaar echter met geavanceerde diensten, terwijl klanten daar nauwelijks waarde aan hechten.9 7

Hoewel er nauwelijks empirische gegevens zijn over het succes van implementatie, zijn er wel andere bronnen die indicatief zijn voor de kwaliteit van marketingimplementatie. Dat zijn namelijk onderzoeken en publicaties over hoe de klant de klantgerichtheid van bedrijven en instellingen ervaart. Indirect zeggen deze ervaringen veel over hoe effectief organisaties in staat zijn hun marketingbeleid te implementeren. Het gaat dan vooral over het toepassen van het marketingconcept. De tendens die hieruit spreekt is teleurstellend. Hieronder volgt een kleine bloemlezing, waarbij we eerlijkheidshalve opmerken dat we alleen de negatieve voorbeelden hebben geselecteerd. Vele implementatietrajecten zullen ongetwijfeld wel slagen, maar betrouwbare empirische data daarover zijn niet voorhanden. Overigens geven managers zelf aan dat er op dit gebied nog veel te verbeteren is.9 4 Hieronder volgen enkele voorbeelden.

Bedrijven doen weinig met klachten van consumenten. Nog te veel klachten worden niet tijdig en adequaat opgelost. Dit schrijft de SociaalEconomische Raad (SER) in een advies aan staatssecretaris Van Gennip van Economische Zaken.9 8 Uit onderzoek blijkt dat 22% van de consumenten met een klacht niet teruggaat naar de aanbieder. Van de consumenten die klagen geeft zo veel als 43% aan ontevreden te zijn over de manier waarop de klacht is afgehandeld.

Maar liefst 90% van de consumenten zegt dat het voorkomt dat ze niet meer teruggaan naar winkels waar ze slechte evaringen met het personeel hebben gehad. De helft van de Nederlandse consumenten zegt zelfs liever wat meer te betalen in ruil voor goed personeel. Voor zes van de tien speelt de kwaliteit van het winkelpersoneel een rol bij de winkelkeuze. Marketeers zijn zich hier te weinig van bewust, zo bleek uit hetzelfde onderzoek. Tweederde van de consumenten stoort zich wel eens aan het winkelpersoneel in supermarkten en kledingwinkels. De grootste ergernis (genoemd door 51%) is het negeren van de klant; personeel dat met elkaar praat of telefoneert terwijl de klant lucht voor ze lijkt.9 5 9 6

94 95 96

Willem Mastenbroek: Nationaal Onderzoek Verandermanagement, www.managementsite.net, 01-11-2004 en 13-092005. Tijdschrift voor Marketing, Nieuws, week 40, 27 september 2005. Nog een voorbeeld, nu over dienstverlening door Amerikaanse banken: Some banks tell us: ‘Put it in the mail or use the ATM or phone it in, but do not talk to me, pal, I am too important to deal with customers’. Uit: Greene, W.E., G.D. Walls en L.J. Schrest (1994), ‘Internal Marketing, The Key to External Marketing Success’, Journal of Services Marketing, Vol. 8, No. 4, pp. 5-13.

35

Het beeld dat naar voren komt is dat consumenten zich niet begrepen voelen en niet serieus genomen. Ondernemingen zijn slecht bereikbaar, men luistert onvoldoende naar de wensen van de consument,9 9 de communicatie van consument naar onderneming is slecht georganiseerd,

97 98 99

Tijdschrift voor Marketing, Nieuws, week 40, 27 september 2005. Brief van 29 augustus 2005 van de SER, Commissie voor Consumentenaangelegenheden aan de Staatssecretaris voor Economische Zaken. Een voorbeeld: supermarkten zijn al geruime tijd verwikkeld in een successie van prijzenoorlogen, blijkbaar om de gunst van de consument. Maar uit onderzoek blijkt dat voor de klant heel andere zaken van belang zijn. Supermarkten zijn voor de consument ideaal als ze een ruim aanbod van verschillende producten hebben, goede kwaliteit en goede bereikbaarheid. De consument vindt prijs en diversiteit aan merken relatief minder belangrijk, aldus een onderzoek van Motivaction. Bron: Tijdschrift voor Marketing Nieuws, week 45, 31 oktober 2005.

36


en men reageert niet of verkeerd op klachten. De consument voelt zich een slachtoffer dat geen kant op kan. En niet alleen consumenten, ook ondernemers lijden hieronder.1 0 0

4.2

Strategy killers: Faalfactoren voor implementatie Teneinde implementatie te verbeteren is het noodzakelijk eerst inzicht te hebben in de belangrijkste reden waarom implementatie kan eindigen in een onbevredigend resultaat. We concentreren ons hierbij vooral op de stap die gezet wordt van plannen naar uitvoering, maar zullen ook aandacht besteden aan het proces van planvorming. De meest voor de hand liggende reden om niet tot uitvoering van geplande activiteiten te komen is gelegen in gewijzigde externe omstandigheden.1 0 1 Marketing heeft voornamelijk betrekking op de externe omgeving en daar geldt dat verandering de enige constante is. In een dynamische en turbulente omgeving is een plan snel verouderd. Hoewel men ook kan betogen dat een deugdelijk plan dergelijke veranderingen juist zou moeten voorzien en anticiperen. Juist deze dynamiek is bij uitstek de reden om aan planning te doen.

1 0 0 ‘Na jaren vanuit huis gewerkt te hebben heeft een ondernemer behoefte aan een werkplek buitenshuis. Hij koopt een bedrijfsruimte in Amsterdam-Oost. De problemen beginnen vrijwel direct. Schuifdeuren blijken zonder overleg vaste ramen te zijn geworden, de afbouw klopt niet, et cetera. Het pand wordt meer dan drie maanden te laat opgeleverd. De gemeente heeft in de tussentijd, zonder de nieuwe eigenaren hiervan op de hoogte te stellen, de adresnummering van de panden aangepast. Het net opgeleverde briefpapier kan rechtstreeks de prullenbak in. Kosten voor de ondernemer € 20.000,-. Op de dag van de oplevering blijkt de etage waar de ondernemer is gevestigd niet bereikbaar te zijn. De trap is nog niet geïnstalleerd! Iedere ochtend moet de ondernemer via een heftruck naar boven worden gehesen. Het lijkt dan ook niet meer dan logisch dat de ondernemer hierover zijn beklag doet. De makelaar neemt de opmerkingen echter niet in dank aan, getuige haar reactie: ‘als het u niet bevalt, dan verkoopt u het pand maar aan mij terug, want voor u heb ik zo drie anderen. Die betalen, zonder problemen te maken, zo’n 1,3 miljoen voor dit pand’.’ Uit: ‘De fabel van de klantgerichtheid’, door drs. G. Vergouw, www.managementsite.net, 9 sept. 2002. 1 0 1 In het onderzoek van Dingena (1999) noemt 16,7% van de respondenten ‘Veranderende omgevings-/marktomstandigheden’ als belangrijkste reden om marketingplannen niet of slechts ten dele uit te voeren.


37

Overigens kunnen gewijzigde externe omstandigheden maar al te gemakkelijk als excuus voor mislukte implementatie worden gebruikt, terwijl de werkelijke oorzaken binnen de onderneming moeten worden gezocht. Een voorbeeld van de invloed van interne faalfactoren kunnen we aantreffen bij het implementeren van een CRM-systeem. Een veel gehoorde vuistregel zegt dat in 70% van de gevallen uiteindelijk niet precies is bereikt wat men voor ogen had. Volgens Peelen is een veel voorkomende oorzaak daarvan het onderschatten van de interne gedragsverandering die op verschillende plaatsen in de organisatie noodzakelijk is.1 0 2 Wat betreft de interne faalfactoren kunnen we denken aan een uiteenlopende verzameling strategy killers, zoals:1 0 3 • onduidelijkheid over achterliggende visie, missie en doelen • onrealistische doelstellingen • ongegrond optimisme of naïviteit • geen heldere of niet consistente strategie • onvoldoende markten klantgegevens voorhanden • geen systematische aanpak van het planningsproces • planningsproces blijft steken in de analysefase • gebrek aan verbeelding en creativiteit • geen prioriteiten benoemd • geen vertaling van het plan in concrete activiteiten • plan is niet duidelijk aan de betrokkenen gecommuniceerd • plan blijkt gaandeweg niet uitvoerbaar, bijvoorbeeld niet praktisch, te ambitieus voor de organisatie, te complex, te veel hooi op de vork • plan blijkt niet tot de gewenste doelen te leiden • plan past niet bij organisatiecultuur en attitude van medewerkers • financiële consequenties onvoldoende uitgewerkt • plan wordt na gereedkomen nooit meer geraadpleegd • geen ’trekkers’ en verantwoordelijken benoemd • te weinig budget • te weinig mankracht • tijdgebrek

1 0 2 Sales Management, 9 november 2005; Peelen (2005), p. 393. 1 0 3 McDonald (1991).

38


• • • • • • • • • •

• • • • • • • • • • • • •

te weinig (zelf)discipline en verantwoordelijkheid nemen benodigde processen en systemen sluiten niet aan geldende procedures en instructies werken belemmerend ingeslepen gedrag blijkt nauwelijks vatbaar voor verandering ad hoc beslissingen doorkruisen het plan onvoldoende sturing en regie op de uitvoering te weinig sturingsinformatie beschikbaar; of men stuurt op verkeerde grootheden management beschikt niet over de juiste leiderschapskwaliteiten leiderschapstijl onvoldoende effectief betrokkenen bij de uitvoering hebben niet de juiste opleiding of competenties; dit kan allerlei uiteenlopende terreinen betreffen, afhankelijk van de scope van het plan de interne invloed van de afdeling die de plannen opstelt is beperkt de plannenmakers zijn niet in staat andere afdelingen ‘mee te krijgen’; ‘interfaces’ met andere afdelingen zijn gebrekkig verwaarlozing van implementatievraagstukken organisatiestructuur werkt belemmerend steun van topmanagement ontbreekt draagvlak binnen de organisatie ontbreekt, onvoldoende motivatie onterechte voorzichtigheid, angst, gebrek aan durf en daadkracht uitstelgedrag, vlucht in ellenlange analyses individuele belangen botsen met organisatiebelangen de misvatting dat er nog niets gedaan kan worden zolang de analyses en het plan nog niet gereed zijn te krampachtig vasthouden aan starre en inflexibele plannen en geen ruimte voor aanpassing en bijsturing geen leermomenten of evaluatie ingebouwd onverwachte (en ongewenste) neveneffecten


• het ontbreken van inzicht in de noodzaak tot vernieuwing bij betrokkenen. Kortom, er is weinig tot geen draagvlak. • Het ontbreken van een goed implementatieplan. Wat gaat er nu precies gebeuren? • Het ontbreken van de juiste regie voor implementatie. Mastenbroek heeft in 2004 en 2005 een grootschalig on line onderzoek gedaan naar belemmerende en stimulerende factoren voor de praktijk van verandermanagement.1 0 5 Een aantal belemmerende factoren komt in deze grootschalige studie duidelijk naar voren: • onvoldoende visie, dan wel onvoldoende communicatie daarover; de leiding maakt niet duidelijk wat er anders of beter moet; • onvoldoende sturing door de leiding op de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers; • weerstand, ‘ja maar’-gedrag, vrijblijvendheid en te weinig discipline bij medewerkers; • te weinig informatieverschaffing over voortgang en resultaten van het veranderingsproces; • het lerend vermogen van de organisatie wordt te weinig ontwikkeld. Vertwijfeld vraagt Mastenbroek zich af of deze belemmeringen te wijten zijn aan onvoldoende kennis en kunde of aan gemakzucht, onverschilligheid, onwil, wantrouwen of cynisme.

Een lange en waarschijnlijk nog niet uitputtende lijst. Dit zijn faalfactoren die betrekking hebben op implementatie in algemene zin. Vrakking noemt een viertal hoofdoorzaken voor het vastlopen van implementatieprocessen, waarbij het vooral gaat om radicale vernieuwingen:1 0 4 • het ontbreken van financiële en personele ondersteuning om de vernieuwingen te realiseren. 1 0 5 Willem Mastenbroek: Nationaal Onderzoek Verandermanagement, www.managementsite.net, 01-11-2004 en 13-091 0 4 Vrakking (1997).

39

2005..

40

4.3



Specifieke belemmeringen voor marketingimplementatie

We noemen enkele achtergronden voor marketing faalfactoren.1 0 8

‘Marketing implementation failures often occur for a number of very simple reasons, even if actually solving implementation problems is seldom easy.1 0 6

• De invloed van de marketingafdeling is gering en tanende.1 0 9 Marketing is, anders dan sales, vooral een staffunctie gebleven. In vele bedrijven is de invloed van staffunctionarissen op de dagelijkse gang van zaken geringer dan die van lijnfunctionarissen. Bovendien is er een tendens waarneembaar dat marktbewerkingsactiviteiten meer in de lijn gaan plaatsvinden.1 1 0 Dit leidt ertoe dat de positie van de marketingafdeling diffuser en onduidelijker wordt.1 1 1 Sales en account management lijken daarentegen juist een belangrijker plaats in te nemen binnen het geheel van commerciële activiteiten.1 1 2 • Marketing is kwetsbaar. Stafafdelingen zijn relatief gevoelig voor bezuinigingen en ‘budget cuts’.1 1 3 Marketing is een cost center en geen profit center, en de uitgaven worden beschouwd als ‘spending’ niet als ‘investing’.1 1 4 In tijden van recessie is het marketingbudget een makkelijke prooi. Daarbij komt dat marketeers vaak matig zijn geschoold op financieel gebied en dat ze veel te weinig aandacht besteden aan ‘accountability’. Hoewel er op wetenschappelijk gebied in afgelopen jaren veel meer kennis en modellen zijn ontwikkeld over marketing effectiveness, wordt daar in de praktijk te weinig gebruik van gemaakt.1 1 5 • Marketing heeft te weinig aansluiting met het topmanagement.1 1 6 In jaren dat het economisch minder gaat, neemt de financiële functie in de top een dominantere positie in. Thans zijn er minder CEO’s of leden van de raad van bestuur met een commerciële achtergrond dan circa tien jaar geleden. De strategische ambities van marketing zijn, als gevolg daarvan, minder uit de verf gekomen.

In het eerder geciteerde onderzoek naar de praktijk van marketingplanning in Nederland worden verschillende oorzaken genoemd waarom de implementatie in een aantal van de onderzochte bedrijven niet volledig is geslaagd: • gebrek aan capaciteit (23,3%); • veranderende omgevings- of marktomstandigheden (16,7%); • te weinig draagvlak binnen de organisatie (13,3%); • onvoldoende prioriteitstelling (10%).1 0 7 Opmerkelijk is dat deze niet wezenlijk verschillen van de hierboven genoemde algemene faalfactoren. Dat externe factoren vaak worden genoemd is te verklaren uit het feit dat marketingplannen veelal betrekking hebben op die externe omgeving. Veranderingen als gevolg van technologische ontwikkelingen, acties van concurrenten, gewijzigde wetgeving of verschuivende afnemerswensen kunnen een marketingplan in korte tijd achterhaald maken. Gebrek aan draagvlak als faalfactor hangt samen met het feit dat de uitvoering van marketingplannen regelmatig mede afhankelijk is van de medewerking en motivatie van niet-marketeers. Gebrek aan capaciteit, waarmee zowel op mensen als op middelen wordt geduid, is uiteraard en voor de hand liggende faalfactor voor een stafafdeling, die afhankelijk is van een budget dat jaarlijks wordt gealloceerd. Daarnaast zijn er zeer situatiespecifieke factoren te benoemen, die nauwelijks te generaliseren zijn. CRM-implementatie kan bijvoorbeeld worden belemmerd door gebrek aan betrouwbare data of een voorgenomen actie om meer cross-selling te bewerkstelligen kan niet zoals gewenst verlopen, omdat de betrokkenen elkaars producten of diensten niet goed genoeg kennen.

1 0 6 Piercy (2002) p. 645 1 0 7 Dingena en Lenters (1999).

41

108 109 110 111 112 113

McDonald (1991), Leeflang (2005a). Leeflang (2005b). Homburg e.a. (1999); Webster e.a. (2005). Leeflang (2005a). Webster e.a. (2005) schrijven over ‘moving resources from marketing to sales’. Marketingbudgetten voor 2006 groeien niet; 59% van de marketingmanagers geeft aan dat het budget voor 2006 niet toeneemt, uit: Nog geen zoet na het zuur: Marketeers gaan 2006 in met slechtgevulde beurs, Marketing Tribune, Jaargang 23, nr. 1, 10 januari 2006, p. 40-41. 1 1 4 Webster e.a. (2005): ‘Marketing is always seen as variable cost…..so its budget is seen as soft money that is always in danger of being cut’. 1 1 5 Leeflang (2005a). 1 1 6 Schultz (2003).

42


• Als consequentie van het invoeren van integraal management moeten lijnmanagers meer en meer hun eigen verantwoordelijkheid voor marktbewerkingsactiviteiten nemen. Het lastige is echter dat de vele lijnmanagers weinig kennis van, ervaring met en feeling voor marketing hebben om dat aspect van hun functioneren goed te kunnen waarmaken. Bovendien is er weinig support te verwachten van de marketingafdeling als deze flink gedecimeerd is, dan wel niet in staat is hun marketingkennis en -vaardigheden over te dragen aan niet-marketeers. • Marketeers zijn uit de aard van hun werk sterk gefocused op de inhoudelijke aspecten van hun werkzaamheden, en veel minder op intern organisatorische processen. Logischerwijze is hun aandacht gericht op de buitenwereld, met een sterke preoccupatie voor klanten, markten en distribuanten. Een gevolg daarvan kan zijn een onderschatting van de interne faalfactoren. • Marketeers zijn vooral analytisch opgeleid en ingesteld. Planning is een belangrijk onderdeel van hun takenpakket. Dit is van nature een wat mechanistische bezigheid, waarbij gedragsaspecten een mindere rol spelen. Marketeers manifesteren zich zelden als ‘change agents’. • In marketingopleidingen, zoals aan HBO, WO of bij het NIMA, wordt onvoldoende aandacht besteed aan implementatie in het algemeen en aan veranderkundige processen in het bijzonder. Dit is niet zo verwonderlijk. De ‘body of knowledge’ van marketing vertoont op dit onderwerp grote leegten. • Ten slotte ontbreekt het instrumentarium om daadwerkelijk met implementatie aan de slag te gaan. Zoals we de marketingmix kennen voor vormgeven van de (externe) marktbewerking, kennen we geen implementatiemix met behulp waarvan we marketingplannen in concrete daden en resultaten kunnen omzetten. Het gebied van de interne marketing biedt overigens wel zinvolle handvatten hiervoor, maar is nog te weinig ontwikkeld1 1 7 en beslaat niet de gehele problematiek, zeker niet als men voor de uitdaging staat de gehele organisatie naar klanten en markten te richten.


4.4

Marketing in crisis? ‘In many companies, the marketing function is in steep decline’.1 1 8 Toen de economische hausse kort na de laatste eeuwwisseling omsloeg, en omzetten en marges voor het eerst sinds jaren onder druk kwamen te staan, keken velen verwachtingsvol naar de marketeers. Zij zouden bij uitstek de redding moeten bieden. Groot was de teleurstelling dat marketing het liet afweten toen het ‘most needed’ was. ‘Marketing is een kunstje dat niet meer werkt’, ‘Consumenten worden moe van ons’ en ‘Het maatschappelijk verzet tegen alle marketingprikkels zal toenemen’, volgens de Grote marketingenquête in 2004.1 1 9 ‘De toolbox van de marketeer werkt niet meer’, aldus de marketingdirecteur van een vanouds sterk door marketinggedreven fmcg-onderneming.1 2 0 De afkalving van het A-merk. De krimpende assortimenten in de supermarkt. De maatschappelijke kritiek op verkwistende campagnes door energiebedrijven en ziektekostenverzekeraars. De waardering voor marketing is afgenomen, in de maatschappij en onder consumenten,1 2 1 maar ook binnen ondernemingen. De invloed van marketing in het bedrijf is tanende.1 2 2 Marketeers zijn uit de boardroom verdwenen.1 2 3 Ze doen niet meer mee aan de strategische dialoog. Verdreven door de financiële discipline. Ze kunnen onvoldoende sturing geven aan markten klantgericht werken buiten de eigen afdeling. De marketingafdeling krimpt, daalt verder af in de hiërarchie van de organisatie, wordt onzichtbaar en raakt meer en meer geïsoleerd.1 2 4 Het spreekwoordelijke kamertje aan het einde van de gang.1 2 5 Marketeers gaan autistische trekjes vertonen en spreken vooral met andere marketeers.1 2 6 1 2 7 De marketingbudgetten zijn makkelijke doelwitten en staan onder druk.1 2 8 Accountability is nooit een sterk punt

118 119 120 121

122 123 124 125 126 1 1 7 Schultz (2006): ‘The research and writings on internal marketing are limited at best. There are a few articles, some limited-view surveys and lots and lots of anecdotal material, generally developed to demonstrate success once the program has been completed’.

43

127 128

Webster e.a. (2005). Tijdschrift voor Marketing, juli/augustus 2004. Aldus Tex Gunning van Unilever, Tijdschrift voor Marketing, november 2004, pp. 12-16. Vele consumenten hebben bijvoorbeeld een hartgrondige hekel aan telemarketing. In Intermediair (februari 2006) is al enkele weken een discussie gaande over de methode om ‘telesellers’ af te schudden of zelfs wat men noemt ‘terug te pakken’.Het Amerikaanse Do-Not-Call register (tegenhanger van het Nederlandse Infofilter) is buitengewoon populair: 76% van de Amerikaans volwassenen zou zich hebben aangemeld, volgens een onderzoek van Harris Interactive, Tijdschrift voor Marketing, Nieuws, week 3, maandag 16 januari 2006. Leeflang (2005a). Webster e.a. (2005). Marketing Trendrapport 2005. Leeflang (2005b). In ons kleine land zijn er opmerkelijk veel clubjes van marketeers die vooral met elkaar netwerken: PIM, MECC, Register Marketeers, Top Marketing Club, NIMA-C Genootschap. Koster en Peelen (2004). Grote Marketing Enquête 2004 en 2005.

44


geweest van marketeers. Marketing wordt door anderen gezien als een discipline met een hoog black box-gehalte, niet in staat om zijn uitgaven te verantwoorden en te rechtvaardigen.1 2 9 Marketing return on investment meting leeft nog maar in weinig bedrijven.1 3 0 Terwijl marktanalyse en marktbewerking, door het toenemend gebruik van databases en softwareprogramma’s, kapitaalsintensiever zijn dan voorheen. Marketing wordt uitgesloten van de strategische dialoog en mag alleen nog specialistische en vooral operationele dingen doen als reclame, marktonderzoek, een merkenbeleid.1 3 2 Of marketing schiet door in de techniek; marketeers als database specialisten die ver af staan van de klant. De klant kan zijn eigen behoeften maar moeizaam verwoorden, maar het lukt de marketeers die ervoor opgeleid zouden moeten zijn, vaak evenmin. Marketing verliest aansluiting met strategieontwikkeling als gevolg van opportunisme, hype-gedrag en korte termijn focus.1 3 3 Marketing heeft interne imago problemen.1 3 4 Een stafafdeling bevolkt door onervaren en onvoldoende opgeleide medewerkers. Zwoegend van het ene slecht geïmplementeerde marketingplan naar het andere. Het zelfvertrouwen ebt weg, en zelfbeklag en slachtoffergedrag komen er voor in de plaats. Marketing is in zijn mid-life crisis.1 3 5 Enerzijds komt de strategische aansluiting met de agenda van het topmanagement in gevaar, anderzijds zijn er operationele implementatieproblemen, vooral als er met andere afdelingen moet worden samengewerkt.


45

Een te somber beeld? Misschien wel. Het is goed te beseffen dat door veranderingen in de externe omgeving de complexiteit voor de marketeer flink toegenomen is. Denk aan gefragmenteerde markten, minder consistent koopgedrag, minder duidelijk te onderscheiden doelgroepen, een grote verschuiving in communicatie en distributie als gevolg van internet en andere nieuwe media, alsmede gesnoeide marketingbudgetten als gevolg van de economische recessie. Maar voor anderen zijn deze ontwikkelingen juist aanleiding voor een heel ander geluid: ‘Marketing is springlevend en is nog nooit zo spannend geweest’, volgens twee Rotterdamse hoogleraren.1 3 6 Zij worden bijgevallen door de managing director van Procter & Gamble Nederland en België: ‘Marketing is nog nooit zo belangrijk geweest. Als je marketing niet centraal stelt, win je het niet van de Aldi’s en de Ryanairs’.1 3 7 Zeker is dat de toegenomen turbulentie en dynamiek in de externe omgeving een reactie van marketing vereist.1 3 8 Er is meer dan ooit behoefte aan een krachtige marketingfunctie in een markten klantgerichte onderneming.1 3 9 Maar dan moet marketing wel zijn beloften waarmaken, doen wat het zegt en zijn goede voornemens en plannen omzetten in daden en resultaten. Kortom, marketingimplementatie is prioriteit nummer één!

1 2 9 Tijdschrift voor Marketing, Nieuws, week 49, 28 november. 1 3 0 Bussmann e.a. (2006): ‘Marketing as a discipline still lags behind other functions when it comes to rigorous investmentsupporting analysis.

1 3 1 Webster e.a. (2005). 1 3 2 Uit een onderzoek van de Association of National Advertisers, uitgevoerd door Booz Allen Hamilton (2004): 83% van de ondervraagden is het eens met de stelling dat marketing zich binnen zijn of haar organisatie voornamelijk op merk- of productniveau afspeelt.

1 3 3 Webster e.a. (2005). 1 3 4 Grote Marketing Enquête 2005. 1 3 5 Shipley (1994): ‘non-marketing managers …were asked to complete the statement “Marketers are…”: • Naïve, conceited, insensitive, inexperienced and wrong; • Concerned only with advertising, promotion and enjoying themselves with customers; • Over-paid; • Largely unnecessary; • Lacking in business understanding; • Ignorant of financial matters; • Unnecessarily demanding; • Too often trying to change the company; • Uncontrollable; • Failing to achieve the wild goals they set; • Unwilling to learn from their mistakes; • A waste of funds needed by more important departments’. En Leeflang (2005a) voegt daar de volgende kwalificatie voor marketingfunctionarissen aan toe: ‘unaccountable, untrustable, expensive and slippery’ (geciteerd uit een studie door Cranfield University School of Management).

1 3 6 Wierenga en Waarts 2005. 1 3 7 Uit een interview met Barnabas Kossmann in Tijdschrift voor Marketing, april 2005. 1 3 8 Denk bijvoorbeeld aan internet, globalisering, nieuwe distributiekanalen, onvoorspelbaar consumentengedrag, onbereikbare klantgroepen, nieuwe business modellen, versplinterde marktsegmenten, nieuwe informatiestromen, explosie van klantgegevens, grotere markttransparantie, heviger concurrentie, verzadigde markten, veranderende wetgeving, groei van de dienstensector, opkomst nieuwe productielanden. 1 3 9 Een ander positief geluid komt uit Amerika: ‘It (2005) was a good year for marketers, and marketing is taking more of a lead as a discipline and a respected element of corporate strategy. Campaigns are more creative, returns are more often measured, and CMOs are rock stars’, aldus de managing editor van Marketing News (15 december 2005), Nikki Hopewell.

46



5

47

Succesfactoren voor marketingimplementatie ‘Organizational issues are rising on the top of the agenda on the future of marketing’.1 4 0

Het moge duidelijk zijn, na het overzicht van de verschillende niveaus van marketingimplementatie in hoofdstuk 3 en na het overzicht van de uiteenlopende faalfactoren hierboven, dat er geen universeel model op te stellen is dat alle verklarende factoren omvat voor succesvolle marketingimplementatie.1 4 1 Hieronder beschouwen we de succesfactoren voor implementatie afzonderlijk voor de drie verschillende niveaus van marketingimplementatie.

5.1

Succesfactoren voor implementatie van marketingacties Met marketingacties doelen we op die activiteiten die door de marketingafdeling worden geïnitieerd en in principe ook zelfstandig worden uitgevoerd. We onderscheiden vijf factoren die van invloed zijn op succesvolle implementatie van marketingacties: 1. Algemene ‘execution skills’ 2. Specifieke marketingcompetenties 3. Kwaliteit van het marketingplanningsproces en het marketingplan 4. Budget, mensen en middelen 5. Infrastructuur, systemen en informatie

1 4 0 Day (1997), p. 67. 1 4 1 ‘there are no unified, simplifying models which capture the issue (implementation, JK) in an holistic way’, Cespedes en Piercy (1996).

48


Deze succesfactoren zijn hypothetisch en gebaseerd op literatuuronderzoek. Empirisch onderzoek zal nader moeten aantonen of deze de belangrijkste factoren zijn, wat hun invloed precies is en of nog andere variabelen een rol spelen. Ad 1 Algemene ‘execution skills’ Hier baseren we ons op Bonoma. Het gaat om algemene managementvaardigheden in het kader van implementatie die Bonoma nader heeft gespecificeerd voor marketeers. Hij noemt een viertal ‘execution skills’ die bijzondere aandacht verdienen:1 4 2 • Interacting Bonoma noemt hier met name samenwerken met anderen, waarbij niet altijd sprake is van een formele situatie van leidinggeven. • Allocating Het betreft hier het zorgvuldig omgaan met schaarse middelen als tijd, mensen en geld. • Monitoring Vaardigheden die omvatten het volgen, meten, en opzetten van systemen om voortgang en resultaat te meten.1 4 3 • Organizing Hiermee wordt vooral gedoeld op de vaardigheden om zaken in het informele circuit te regelen, het opbouwen van een netwerk in het bedrijf en het kennen van de juiste personen voor een bepaalde taak of gunst. Bonoma is kritisch op dit punt: ‘managers are frequently not trained or prepared for the execution of plans, being generally strategysophisticated and implementation-bound’.1 4 4


49

Bonoma en Crittenden betogen dat het hebben van de juiste skills belangrijker wordt naarmate (1) de externe marktomstandigheden dynamischer zijn en (2) de taakcomplexiteit groter is. Bij een lage taakcomplexiteit en stabielere markten zijn vaardigheden relatief minder belangrijk en komt het meer aan op structuren, systemen en routines.1 4 5 Ad 2 Specifieke marketingcompetenties Wie zich met een specialistische discipline als marketing bezighoudt, dient verstand van zaken te hebben. In generieke termen spreekt men over marketing capabilities.1 4 6 Day noemt twee onderscheidende categorieën van capabilities die van belang zijn voor een marktoriëntatie, namelijk ‘market sensing’ en ‘customer linking’.1 4 7 Leeflang benadrukt de specifieke kennis, ervaring en vaardigheden van marketingmedewerkers. Hij is hard en duidelijk in zijn oordeel:1 4 8 Marketeers zijn veelal matig opgeleid en hebben een weinig positieve houding ten opzichte van het vermeerderen van hun marketingkennis. Niet ‘education permanente’ is in de mode, maar uitgaan van eigen intuïtie, buikgevoel en emotie, out of the box denken en alle theorieboeken uit het raam gooien. De inzichten uit wat wel heet ‘marketing science’ worden in de managementpraktijk onvoldoende benut, terwijl de beloften groot zijn. Wetenschappelijke kennis en wetmatigheden over bijvoorbeeld prijsbeleving, marketing ROI en effectiveness of modelbouw voor decision support dringen nauwelijks door in de praktijk van de marketeer.1 4 9 Maar ook algemene bedrijfskundige kennis en vaardigheden zijn volgens Leeflang niet toereikend. Het zal duidelijk zijn dat gebrek aan kennis, vaardigheden en ervaring op het eigen terrein een belemmering vormt voor marketeers die voor lastige

1 4 5 Bonoma en Crittenden (1988). 1 4 6 ‘Capabilities are complex bundles of skills and collective learning, exercised through organizational processes, that ensure superior coordination of functional activities’, Day (1994).

1 4 7 Day (1994): ‘market sensing capability, which determines how well the organization is equipped to continuously sense

1 4 2 Bonoma (1984); Bonoma en Crittenden (1988). 1 4 3 Kotler (2003), p. 683: ’Most marketing departments use a limited number of unconnected technology tools such as e-mails, spreadsheets, project management software, and customer databases’.

1 4 4 Bonoma geciteerd in Cespedes en Piercy (1996).

changes in its markets and to anticipate the responses to marketing actions….customer-linking capability, which comprises the skills, abilities, and processes needed to achieve collaborative customer relations so individual customer needs are quickly apparent to all functions and wel-defined procedures are in place for responding to them’. 1 4 8 Leeflang (2005a). 1 4 9 Uit een studie van Booz Allen Hamilton zou blijken dat het toepassen van Marketing ROI kan leiden tot winststijgingen van 15 tot 30%. Proctor & Gamble claimt een verhoging van de ‘new product hit rate’ van 70% naar 90% (Bussmann e.a. 2006).

50


implementatievraagstukken staan.1 5 0 Werving, selectie, opleiding en permanente training van marketingmedewerkers zijn derhalve belangrijke implementatievereisten.1 5 1 Ad 3 Kwaliteit van het marketingplanningsproces en het marketingplan Hier baseren we ons onder anderen op McDonald.1 5 2 Het succes van implementatie is uiteraard afhankelijk van de kwaliteit van het marketingplan, hetgeen op zijn beurt weer mede afhankelijk is van de kwaliteit van het planningsproces. Marketeers hebben een grote interesse voor methoden van marketingplanning, wellicht ingegeven door de wijze waarop het marketingonderwijs is ingericht. Het is een illusoire gedachte dat de beste methode, als die al zou bestaan, rechtlijnig tot een beter plan en tot betere resultaten zou leiden. Marketeers hechten in het algemeen te veel waarde aan het proces van planning en aan het marketingplan zelf. Het lijkt er soms op dat het opstellen van het plan een hoger doel is dan het uitvoeren ervan. Wie beroepsmatig regelmatig marketingplannen leest zal dit kunnen beamen: vele plannen zijn te omvangrijk, te analytisch, te weinig creatief en vooral te weinig concreet. Doelstellingen zijn vaak niet helder of de koppeling met de aanbevelingen is moeilijk te doorgronden. In plaats van concrete acties blijft men steken in vage voornemens als: onze positie versterken, klantenbinding verbeteren of nieuwe doelgroepen aanboren. We ontberen echter empirische gegevens hierover. Het zou wenselijk zijn nader onderzoek te doen naar de kwaliteit van marketingplannen die in de praktijk worden gebruikt. Andere mogelijke manco’s van marketingplannen betreffen het onvoldoende onderbouwen en doorrekenen van financiële consequenties1 5 3 en het verzuimen verantwoordelijke ‘trekkers’ te benoemen. Zeker als benoemde acties door anderen dan de opstellers moeten worden opgepakt, is het van belang die personen daar vroeg in te betrekken en volstrekt helder te zijn over wat er van hen verwacht wordt.

1 5 0 ‘more than half of European CEOs interviewed were unimpressed by their marketeers’ analytical skills and business acumen, saying in essence that marketing people “don’t think like business men”’, aldus Webster e.a. (2005).

1 5 1 Lees hoe top-marketingondernemingen als Procter & Gamble, Unilever en Tesco met veel energie en professionalisme investeren in marketing capabilities van hun medewerkers en daarmee betere resultaten behalen in: The force of a Jedi Council, Brand Strategy, may 2004.

1 5 2 Behalve McDonald (1990 en 1991), ook Kotler (2003) en Santema e.a. (1997). 1 5 3 De platitude dat marketeers niet kunnen rekenen bevat een kern van waarheid.


51

Het marketingplanningsproces, de totstandkoming van het plan, kan eveneens van invloed zijn op de uitvoering. Een vlot doorlopen planningsproces, waarbij degenen die de uitvoering voor hun rekening nemen al in een vroeg stadium betrokken zijn, draagt bij aan een succesvolle implementatie. Een langdradig en slecht gestructureerd planningstraject heeft een negatieve invloed op de uitvoering van het plan. Alsmaar blijven doorgaan met vragen en uitspitten totdat men vermeende zekerheid heeft, vertraagt onnodig de uitvoering.1 5 4 Te veel analyse (analysis, paralysis) kan de actiegerichtheid verlammen. Indien niet goed gemanaged, kan het planningsproces zelf een belemmering vormen, die het ‘doen’ in de weg staat. Een opmerkelijke paradox: men maakt een plan om iets gedaan te krijgen, en juist het maken van dat plan staat dat ‘doen’ in de weg. Dit geldt in het bijzonder voor marketingplannen. Immers, het onderwerp van de analyse is in het algemeen de markt, de klanten, het veranderende koopgedrag of mogelijk acties van concurrenten. Hierop kan men bij voortduring studeren.1 5 5 Het is een misvatting te denken dat er nog niets gedaan kan worden zolang het plan nog niet gereed is. De tijd die wordt besteed aan het maken van het plan, kan niet worden besteed aan de uitvoering.1 5 6 Deze misvatting leidt tot onnodige vertragingen en gebrek aan daadkracht. Bovendien, wat vanzelfsprekend is en voor iedereen duidelijk, behoeft niet nogmaals in een plan opgeschreven te worden.1 5 7

1 5 4 Vragen als hoe zit dat precies?, waarom is dat eigenlijk zo?, wat is daarvan de achterliggende oorzaak?, kunnen bij voortduring worden gesteld. Maar de wezenlijke vraag voor opstellers van plannen zou moeten luiden: Wat gaan we doen? Gevolgd door vragen als: Door wie? Wanneer? Hoe precies? Met welke middelen? Het is een kunst om de juiste, actiegerichte vragen te stellen, en niet te blijven hangen in energieverslindende analytische beschouwingen. 1 5 5 Hoe kan het dat het planningsproces de aandacht afleidt van het ‘doen’? De oorzaak kan zijn gelegen in een krachtige behoefte aan zekerheid of in angst voor het onbekende. Wat ook zeker meespeelt is uitstelgedrag: bezig zijn met het plan als onbewust excuus om nog maar niets te hoeven doen. Ook hier kunnen onzekerheid en onwennigheid een rol spelen. Bijvoorbeeld in een situatie waarin van medewerkers wordt gevraagd actief aan relatiebeheer en acquisitie te doen. Met name zogenoemde professionals, die hiermee geen ervaring hebben, vinden dit erg lastig (Kwakman, 2002). 1 5 6 De inspanningen die gemoeid gaan met een uitgebreid planningsproces, zouden soms beter kunnen worden besteed aan relatiebeheer, aandacht geven aan klanten en luisteren naar hun behoeften en wensen. 1 5 7 Als bij voorbaat al duidelijk is dat men klantgerichter moet werken, proactiever moet zijn in de omgang met klanten, actief op zoek moet gaan naar mogelijkheden voor cross selling, om maar enkele voorbeelden te noemen, heeft het weinig zin om eerst uitgebreide analyses te doen en te af te wachten tot het plan gereed is en goedgekeurd.

52


Het planningsproces eindigt met meten en evalueren van de uitkomsten. Dat is dan tevens weer het begin van de volgende planningscyclus. Het vermoeden bestaat dat marketeers dit proces van evalueren en leren stiefmoederlijk behandelen en derhalve te weinig leren van eerdere ervaringen.1 5 8 1 5 9 McDonald noemt expliciet 10 problemen die gepaard gaan met het ontwerpen en implementeren van marketingplanning systemen:1 6 0 • Weak support from chief executive and top management • Lack of a plan for planning • Lack of line management support • Hostility • Lack of skills • Lack of information • Lack of resources • Inadequate organization structure • Confusion over planning terms • Numbers in lieu of written objectives and strategies • Too much detail, too far ahead • Once-a-year ritual • Separation of operational planning from strategic planning • Failure too integrate marketing planning into a total corporate planning system • Delegation of planning to a planner’.


Uit het oogpunt van implementatie wordt het belangrijkste onderdeel van een marketingplan gevormd door de acties die gepland zijn. Deze acties zouden derhalve centraal moeten staan in het plan. Een alternatieve hoofdstukindeling voor een marketingplan luidt als volgt: 1. Acties 2. Aanbevelingen 3. Aanleiding 4. Analyses Die voorgenomen acties behoeven niet meer dan enkele pagina’s te beslaan; een eenvoudige en concrete actielijst. Waarbij vooral gewaakt moet worden dat wordt vermeld wie deze acties gaan uitvoeren en wie daarvoor verantwoordelijk zijn. Vervolgens een planning in de tijd, benodigde budgetten en menskracht en ten slotte een korte schets van het gewenste eindresultaat, dat naadloos moet aansluiten bij de doelstellingen.1 6 1 Strategische overwegingen en lange termijn voornemens staan beschreven onder de aanbevelingen.1 6 2

1 6 1 Dergelijke actielijsten zijn bij voorkeur:

1 5 8 Leeflang (2005a): ‘We richten ons eerder op nieuwe plannen, dan de uitkomsten van eerdere plannen tegen het licht te houden’.

1 5 9 Uit een onderzoek van MarketResponse blijkt dat vele bedrijven weliswaar marketingdoelstellingen formuleren, maar dat vier op de tien bedrijven deze nooit controleren. (Tijdschrift voor Marketing, Nieuws, Week 47, maandag 14 november 2005).

1 6 0 McDonald (1990)p. 51.

53

• logisch, consistent • gebaseerd op feiten • creatief, origineel, authentiek • passend bij de organisatie en haar mensen • realistisch, haalbaar, uitvoerbaar • gestoeld op een heldere visie, missie en doelen • simpel en begrijpelijk. 1 6 2 Enkele tips voor marketingplanning, met het oog op implementatie: • Zorg dat de echte trekkers zich committeren. • Schrijf een plan met en niet voor anderen. • Focus op conclusies en actiepunten. • Maak de voorgenomen activiteiten wijd en zijd bekend en communiceer voortdurend over voortgang en resultaten • Wacht niet met uitvoering van voor de hand liggende zaken. • Evalueer met grote regelmaat; stel bij en pas aan waar nodig. • Plan alleen datgene wat daadwerkelijk beïnvloedbaar en beheersbaar is. • Als het te omvangrijk wordt: maak één masterplan en verwijs naar verschillende meer gedetailleerde deelplannen. • Plan vooral de nieuwe activiteiten of datgene dat anders moet. • Houd ruimte voor alternatieven, fall back scenario’s wanneer zaken zich anders ontwikkelen dan verwacht. • Hoe concreter, hoe beter!

54


Ad 4 Budget, mensen en middelen Hier baseren we ons op de studies van Mastenbroek, Dingena en Lenters en Cespedes en Piercy.1 6 3 In deze laatste studie geeft 30% van de respondenten aan dat gebrek aan middelen de reden is dat zij hun plannen niet (volledig) kunnen realiseren.1 6 4 Zijn marketeers onvoldoende in staat hun financiële superieuren te overtuigen van het nut van de voorgestelde bestedingen? Of worden zij tijdens de uitvoering van hun plannen geconfronteerd met onverwachte budget beperkingen en bezuinigingen?1 6 5 Ongetwijfeld zal elk van bovengenoemde redenen wel iets van waarheid bevatten, maar empirische gegevens hierover zijn niet voorhanden. Feit is dat accountability niet de sterkste kant van marketeers is.1 6 6 Het is een grap met een baard, maar daarom niet minder actueel: de directeur die zegt: ‘Ik weet dat de helft van ons marketing budget weggegooid geld is, ik weet alleen niet welke helft’. Het heeft er echter alle schijn van dat het topmanagement zijn geduld met marketing dreigt te verliezen.1 6 7 Modellen voor marketing effectiveness en het thema marketing ROI zijn derhalve actueler dan ooit. Helaas is de kennis van deze wetenschappelijke modellen en technieken onvoldoende aanwezig bij het marketing management.1 6 8 Van marketing wordt in toenemende mate verwacht dat meetbare resultaten worden opgeleverd. Een voorbeeld komt van Proctor & Gamble: ‘Losjes met het marketingbudget omgaan is niet meer mogelijk. Wij hebben een systeem – marketingmixmodelling, de drie M’s – waarmee alle elementen in de marketingmix op hun effectiviteit worden beoordeeld. Zo wordt de marketingmix geoptimaliseerd’.1 6 9


55

In één opzicht wordt accountability eenvoudiger. Voor een modern communicatie- en distributiemedium als internet is accountability veel minder problematisch. Het aantal hits, het aantal unieke bezoekers, het aantal bezoekers dat informatie aanvraagt, een offerte aanvraagt of een bestelling doet, wordt op automatische wijze geregistreerd. De costs per click kunnen precies in kaart worden gebracht. Conversiecijfers – van bezoeker tot (loyale) besteller – zijn exact voorhanden. Het totale marketingbudget doet hier minder ter zake dan voorheen. De marketeer zou dan in het ideale geval kunnen optimaliseren tot zijn marginale kosten bijvoorbeeld van het aantrekken van bezoekers, gelijk zijn aan zijn marginale opbrengsten uit extra bestellingen.1 7 0 Het is echter wel zo, dat de beschikbaarheid van data en de mogelijkheden om te meten zeer uiteenlopen van sector tot sector. De consumentenmarketing, en in het bijzonder de retailmarketing van fast moving consumer goods, heeft hierin een grote voorsprong op andere deelterreinen binnen marketing. In het algemeen geldt dat steeds meer bruikbare data voorhanden zijn en dat de benodigde computercapaciteit steeds minder een belemmering vormt.1 7 1 Er zijn echter signalen dat de beloftes die bijvoorbeeld bij de introductie van CRM-systemen worden gedaan, vaak niet uitkomen.1 7 2 Overigens kan een te sterke nadruk op accountability leiden tot een ongewenste focus op uitsluitend korte termijn resultaten. Het ontbreekt marketing aan meetmethoden om lange termijn effecten van het commercieel beleid in kaart te brengen, terwijl voor korte termijn marketingacties vaak wel meetmethoden bestaan. Dit ondergraaft de strategische focus van marketing en stuurt de aandacht en de budgetten onevenredig naar korte termijn acties.1 7 3 1 74

1 6 3 Willem Mastenbroek: Nationaal Onderzoek Verandermanagement, www.managementsite.net, 01-11-2004 en 13-09-2005; Cespedes en Piercy (1996).

1 6 4 Genoemde 30% slaat op tijdgebrek en te weinig capaciteit (kwantitatief en kwalitatief), Dingena en Lenters (1999).

1 7 0 Deze ontwikkeling heeft ertoe geleid dat sommige aanbieders zich als hoofdactiviteit richten op het binnenhalen van

1 6 5 ‘Getting the resources needed to transform the process of going to market may be the biggest implementation challenge

1 7 1 When Arts Meet Science: The Challenge of ROI Marketing, Strategy + Business, enews,

traffic (bezoekers) en die vervolgens als leads of prospects weer aan anderen te verkopen.

166 167

168 169

you face. This is the real management agenda for marketing budgeting’, Aldus Piercy (2002) p. 627. Leeflang (2005a). Bussmann e.a. (2006): ‘CEO’s and shareholders want “more bang for their marketing buck”; “more market share for less advertising spend”; “more new-product hits with less investment in new product development.” The message from consumers and CEO’s is strikingly similar: “We want more value for our money.” En: “CEO’s are growing impatient. They feel that they get accountability for their investments in finance, production, information technology, even purchasing, but don’t know what their marketing spending is achieving”.’ Leeflang (2005a), Bussmann e.a. (2006). Barnabas Kossman in een interview in Tijdschrift voor Marketing, april 2005, pp. 70- 74.

www-strategy-business.comsbkwaticle/sbkw031217.

1 7 2 Een beperkt onderzoek van Kamphuis (Tijdschrift voor marketing, nieuws, oktober, 2005) laat zien dat marketeers de aangereikte CRM tools te moeilijk vinden, dat door de toegenomen hoeveelheid data analyse en selectie te complex worden en dat de betrouwbaarheid van de systemen te wensen overlaat. De conclusie is dat het inzicht niet of nauwelijks verbeterd is en dat men na de invoering van CRM niet wezenlijk anders gaat werken. 1 7 3 Webster e.a. (2005). 1 74 Voor het jaar 2006 ziet het er budgetair nog niet zo goed uit, getuige een onderzoek door Marketing Tribune: een ruime meerderheid van de marketing managers voorziet geen ruimer budget, uit: ‘Nog geen zoet na het zuur: Marketeers gaan 2006 in met slechtgevulde beurs’, Marketing Tribune, Jaargang 23, nr. 1, 10 januari 2006, p. 40-41.

56



Ad 5 Infrastructuur, systemen en informatie Hier baseren we ons op McDonald, Day, Aaker en Peelen.1 7 5 Teneinde marketingacties tot succesvolle uitvoering te brengen moet aan een aantal infrastructurele basisvereisten met betrekking tot beschikbare informatie zijn voldaan. In de eerste plaats informatie over de markt: omvang en potentie, groei, koopgedrag, klantbehoeften, concurrerende aanbieders en hun producten, technische ontwikkelingen, wetgevingsontwikkelingen et cetera.1 7 6 In de tweede plaats informatie over de eigen klanten: wie zijn zij, wat zijn hun naw gegevens,1 7 7 wat bezitten zij en gebruiken zij, wat hebben zij gekocht of zijn zij van plan te kopen, waarom en waartoe, in welke hoeveelheden en bij welke gelegenheden.1 7 8 Gebrekkige datakwaliteit belemmert niet alleen het maken van plannen, maar ook het uitvoeren ervan. Slechts drie op de tien marketeers uit de groep van de top-500 adverteerders in Nederland beschikt naar eigen zeggen over voldoende marketinginformatie.1 7 9 Informatie uit CRMsystemen komt vaak niet op het bureau van de marketeer. Marketeers geven aan te weinig informatie te hebben over klantbehoeften, klantwaarde en klantcontact. Marktleiders blijken in het algemeen hun informatie beter op orde hebben. Sommigen menen dat marketeers structureel te weinig aan marktonderzoek spenderen in verhouding tot bijvoorbeeld communicatie-uitgaven.1 8 0

construeren en berekenen van customer equity (waarde van de – mogelijkerwijs individuele – klant over een zekere tijdspanne in de toekomst) kunnen worden belemmerd door gebrekkige interne financiële informatie. Commercial Accounting, een vak dat eigenlijk nog niet bestaat, zou hier uitkomst moeten bieden. Customer Profit Management (CPM) wordt als opvolger van CRM genoemd.1 8 3 Peelen laat zien dat interactieve, al dan niet directe, marketing voor grote groepen klanten ingrijpende investeringen in IT-systemen vereist.1 8 4 Meting van commerciële prestaties is nodig om daarover te kunnen communiceren aan alle betrokkenen. Zij zien immers vaak maar een klein deel van het geheel. In het algemeen geldt dat meer feedback over de resultaten van bepaalde marketingacties de uitvoering daarvan zeer ten goede komt. Ten slotte is de feed back die men krijgt uit monitoring systemen onmisbaar voor bijsturen en leren voor de toekomst. Zichtbare resultaten bevorderen het sturen op de eigen verantwoordelijkheid van alle medewerkers.1 8 5

5.2

Succesfactoren voor implementatie van marketingprogramma’s

Daarnaast zijn ook interne financiële gegevens voor marketeers van belang. Het is opmerkelijk dat de financiële administratie niet altijd in staat is die gegevens te leveren die voor marketing van belang zijn.1 8 1 Een voorbeeld: de winstgevendheid per klant komt niet vaak als standaardlijstje uit de boekhouding.1 8 2 Marketeers die zich toeleggen op het

175 176 177 178

179 180 181 182

McDonald (1989), Day (1999), Aaker (1989), Peelen (2005). Peelen (2005), pp. 95 – 101. Naw staat voor naam, adres en woonplaats. Dit lijkt triviaal. Toch is bijvoorbeeld in vele bedrijven het verzenden van de kerstkaarten een jaarlijks terugkerend drama. Hoe klantgegevens actueel te houden, hoe te vermijden dat die ene topklant 8 kaarten van ons bedrijf krijgt en hoe zorg te dragen dat de nabestaanden van een overleden klant geen post meer op zijn of haar naam krijgt? Tijdschrift voor Marketing, Nieuws, Week 47, maandag 14 november 2005. Leeflang (2005b). ‘Accounting systems typically are able to track profitability of products but not individual customers or customer groups’, Homburg e.a. (2000). Het zogenoemde Activity Based Costing kan een uitkomst bieden om meer inzicht te krijgen in de winst per klant, per contract of per transactie.

57

Met marketingprogramma’s doelen we op het uitvoeren van marktbewerkingsplannen die niet alleen commerciële afdelingen als marketing en verkoop betreffen, maar die ook impact hebben op andere afdelingen als productie, R&D, inkoop of service. De problematiek die zich hier manifesteert wordt verwoord in het volgende citaat: ‘Typically the marketing vice president must work through persuasion rather than authority’, aldus Kotler.1 8 6 Hoewel de marketingafdeling wel de belangrijkste architect van dergelijke programma’s is, is geen sprake van

183 184 185 186

Bussmann e.a. (2006). Peelen (2005). Mastenbroek (1997). Kotler (2003), p. 676.

58



hiërarchische aansturing van andere afdelingen.1 8 7 Dit kan nog worden bemoeilijkt door de wijze waarop de commerciële functie is georganiseerd: ‘The creation of a functional marketing department leads to other groups thinking they do not have to do anything with customers’.1 8 8 Hieronder bespreken we additionele succesfactoren voor dergelijke, meer complexe, afdelingoverstijgende marktbewerkingsplannen. We spreken over additionele succesfactoren, aangezien ze een aanvulling vormen op de 5 eerder genoemde succesfactoren voor marketingacties.1 8 9 De succesfactoren voor uitgebreidere marketingprogramma’s, die hieronder worden besproken, zijn gebaseerd op literatuuronderzoek.1 9 0 De keuze voor de drie genoemde heeft een hypothetisch karakter en behoeft nadere empirische toetsing.

gesteld.1 9 1 Niet verwonderlijk, ze zijn er niet voor opgeleid.1 9 2 Hierdoor is het moeilijker hen ‘mee’ te krijgen met de uitvoering van voorgenomen programma’s. Vaak ontbreekt het begrip eenvoudigweg.1 9 3 Kotler beschrijft dit als volgt:1 9 4 ‘Unfortunately, not all employees are trained and motivated to work for the customer’. McDonald wijst erop dat marketing in veel bedrijven een staffunctie is en dat marketingkennis bij lijnmanagers tekort schiet: ‘many line managers are ignorant of basic marketing principles, have never been used to breaking up their markets in strategically relevant segments, nor of collecting meaningful information about them.1 9 5 Hij voegt daar aan toe dat weerstand en soms zelfs vijandigheid ten opzichte van marketing ernstige blokkades vormen. Een al wat oudere empirische studie constateert het volgende: • ‘Most functional areas do not understand the concept of being driven by customer needs, and if market plans exist they are not told about what is in them or what they mean; • Consequently, most employees do not see how their jobs have anything to do with customers or customers needs • Most functional areas do not really understand the roles of the other functions in the company, so they have no basis for cooperation; and • Most functional areas have little or no meaningful input to the market direction of the company’.1 9 6

We onderscheiden drie succesfactoren voor implementatie van marketingprogramma’s: 1. Commerciële kennis- en vaardigheden van niet-marketeers 2. Commitment van het BU management 3. Interfunctionele coördinatie Ad 1 Commerciële kennis- en vaardigheden van niet-marketeers Degenen die mede verantwoordelijk zijn voor het uitvoeren van marketingprogramma’s zijn veelal collega-afdelingsmanagers. Dit zijn bijvoorbeeld juristen, technici of accountants van opleiding. Met de marketingkennis van niet-marketeers is het in het algemeen slecht

De voortdurende verwarring over de betekenis en reikwijdte van ‘marketing’ draagt overigens mee aan dit onbegrip. Noble en Mokwa noemen als implementatiefactor the degree of shared understanding that exists among implementing managers.1 9 7 Nog te vaak wordt marketing

1 9 1 Zie bijvoorbeeld Shipley (1994): ‘Inadequate understanding of the principles of marketing; insufficient marketing awareness and training among other functions’.

1 9 2 ‘Traditionally, marketing as a business activity is thought of as a separate function that is taken care of by a group of

1 8 7 Shipley (1994): …that marketing implementation is not sufficiently supported by other functions. Too often attempts to adapt to environment change are thwarted by barriers raised by non-marketing-functions’.

193

1 8 8 Workman e.a. (1998). 1 8 9 Deze 5 succesfactoren zijn: (1) algemene managementvaardigheden, (2) specifieke marketingcompetenties, (3) kwaliteit van het marketingplan en het planningsproces, (4) budget, mensen en middelen en (5) infrastructuur, systemen en informatie.

1 9 0 Onder anderen Day (1994); Maltz en Kohli (2000); Ruekert en Walker (1987a); Kohli en Jaworski (1990); Kirca e.a. (2005).

59

194 195 196 197

specialists organized in a marketing department. By and large, the rest of the organization, with the exception of a few people in top management, has no responsibility for the customers or for marketing. Employees in other departments are not recruited or trained to think about marketing; nor are they supervised in away that would make them feel any marketing responsibilities, or responsibility for customers’, Grönroos (2004) p. 233. Bijvoorbeeld: klachtenafdelingen die omstandig aan de klant uitleggen dat andere klanten hun klacht nooit hebben; techneuten die zo verliefd zijn op het product dat ze de wensen van de klant geheel vergeten; administrateurs die correcte naleving van procedures belangrijker vinden dan tevreden klanten en loyaliteit. Kotler (2003) p. 22. McDonald (1990); ook Meldrum (1996). Piercy (2002) p. 634 citeert Massiello (1988). Noble en Mokwa (1999).

60



gezien als uitsluitend reclame en PR.1 9 8 Zolang we dit niet duidelijk kunnen uitleggen, zolang zal men met argusogen toekijken als marketeers proberen over de schutting van andere afdelingen heen te dirigeren.

als deze, kan alleen effectief zijn als dit van hogerhand nadrukkelijk wordt gestimuleerd, zo niet opgelegd.2 0 5 Daarbij kunnen gezamenlijk doelstellingen, gezamenlijke projecten, gezamenlijk incentives en wellicht zelfs gedeeltelijke integratie van afdelingen succesvolle implementatie bevorderen.

Zoals er cursussen zijn als Financiën voor niet-financiële managers, zo zouden er ook cursussen Marketing voor niet-marketeers moeten worden ontwikkeld.1 9 9 Het zou overigens helpen als marketeers ook meer begrip en kennis zouden hebben van de vakgebieden van anderen in het bedrijf. Helaas is dit ook onvoldoende het geval.2 0 0

Ad 3 Interfunctionele coördinatie Narver en Slater hebben het onderwerp van de interfunctionele coördinatie (‘the coordinated application of interfunctional resources to the creation of superior customer value’) op de wetenschappelijke kaart gezet.2 0 6 De structurele variabelen die in de literatuur worden genoemd als bepalend voor interfunctionele coördinatie zijn:2 0 7 • ‘interdepartmental connectedness’: de omvang en intensiteit van formele en informele contacten en de uitwisseling van informatie tussen de verschillende afdelingen;2 0 8 • ‘interdepartmental conflict’: spanningen tussen verschillende afdelingen als gevolg van uiteenlopende doelstellingen.2 0 9

Ad 2 Commitment van het BU management Marketingprogramma’s betreffen de inzet van meerdere afdelingen in een business unit (BU). Dat heeft alleen kans van slagen als de leiding van de BU zich helder en ondubbelzinnig voorstander betuigt van de voorgestelde aanpak.2 0 1 Kirca e.a. noemen dit Top Management Emphasis.2 0 2 Day geeft de volgende aanbeveling: ‘top management must make an unequivocal commitment to putting customers first. This commitment is mainly signaled by deeds and time spent’.2 0 3 McDonald noemt gebrek aan begrip van en commitment voor marketing bij het hogere management de meest voorkomende barrière bij de implementatie van marketingprogramma’s.2 0 4

Het is de vraag of deze twee variabelen voldoende concreet zijn vanuit het perspectief van marketingimplementatie. Hoe kunnen contacten en informatie-uitwisseling worden gestimuleerd en conflicten worden vermeden teneinde de uitvoering van marketingprogramma’s door verschillende afdelingen te bevorderen? Hutt suggereert dat interdepartementele samenwerking nog essentiëler is geworden voor de uitvoering van strategieën naarmate organisaties ‘leaner’ en platter worden en traditionele hiërarchische verhoudingen verdwijnen.2 1 0 2 1 1 Hij noemt drie mogelijke barrières die kunnen ontstaan als gevolg van territorium conflicten, verschillen in interpretatie en referentiekader, en ten slotte

Iedere afdelingsmanager heeft zijn eigen taken en verantwoordelijkheden en zal voor zijn inzet bij plannen van andere afdelingsmanagers eerst de blik naar boven richten: ‘Wordt dit ook van mij verwacht?’ De aanbeveling om te werken met cross functionele, multidisciplinaire teams in situaties

1 9 8 Shipley (1994); Webster e.a. (2005). 1 9 9 Een studie van Maltz en Kohli (2000) laat echter zien dat meer interfunctionele trainingen weinig effect hebben op de 200 201 202 203 204

reductie van conflicten tussen afdelingen. Leeflang (2005b). Shipley (1994); Kotler (2003) p. 4. Kirca e.a. (2005). Day (1994). ‘chief executives who fail, firstly, to understand the essential role of marketing in generating profitable results in business, and, secondly, to understand how marketing can be integrated into the other functional areas of the business through marketing planning procedures, aldus McDonald (1990) p. 52.

61

205 206 207 208 209 210 211

Verhoeff (1999), Ardon (2001). Narver en Slater (1990). Kirca e.a. (2005). Kennedy e.a. (2003). Jaworski en Kohli (1993). Hutt (1995). Zie ook Homburg e.a (2000): ‘the increasing dispersion of th marketing effort’.

62



communicatieproblemen. Deze barrières kunnen worden geslecht als er voldoende aandacht is voor structurele factoren (zoals gezamenlijke doelen, belonings-en meetsysteem,2 1 2 verdeling van zeggenschap), sociale factoren (zoals groepsnormen en onderling vertrouwen) en individuele factoren (zoals collectivisme, zelfwerkzaamheid en plichtsgetrouwheid).

Dit alles leidt ertoe dat de commitment en gevoelde verantwoordelijkheid voor het succesvol implementeren zal toenemen. Positie en invloed van de marketingafdeling Positie en invloed van de marketingafdeling is bepalend voor de implementatie van afdelingsoverstijgende marketingprogramma’s.2 1 8 Helaas moesten we al eerder vaststellen dat het hiermee minder goed gesteld is.2 1 9 Marketingafdelingen zijn in de afgelopen periode gekrompen en hun invloed in de onderneming is afgenomen.2 2 0 Regelmatig werken marketeers in isolement, zijn ze sterk op elkaar gericht en besteden ze relatief weinig aandacht aan het uitdragen van hun plannen onder collega’s uit niet-commerciële afdelingen. Het is jammerlijk dat Homburg e.a. in een empirisch onderzoek het volgende constateren: ‘many firms move activities out of the marketing department to get closer to customers and to provide additional value to customers’.2 2 1 Naarmate marketing meer in de lijn zit, wordt het gemakkelijker om implementatie te bewerkstelligen. Bij voorkeur met de inzet van multidisciplinaire, klantgerichte teams.222 Meer directieleden met een marketingachtergrond werkt eveneens bevorderend.2 2 3 Volgens Workman neemt de relatieve invloed van de marketingafdeling toe als marketing en sales dichter bijeen zitten en nauwer samenwerken, als een strategie van productdifferentiatie wordt gevolgd in plaats van een lage kostenstrategie, en tenslotte als het bedrijf weinig marktgericht is en er op weinig plaatsen klantcontacten zijn.2 2 4

Ervan uitgaand dat er niet zoiets bestaat als collectieve verantwoordelijkheid, is het noodzakelijk dat één partij zich in een coördinerende rol voegt. Voor het uitvoeren van afdelingsoverstijgende marketingprogramma’s is dit logischerwijs de marketingafdeling. De eerder genoemde commerciële kennis- en vaardigheden van niet-marketeers en het commitment van het BU management spelen uiteraard een rol. Daarnaast onderscheiden we een drietal succesfactoren voor interfunctionele coördinatie, die minder nadrukkelijk uit de marketingliteratuur volgen, en die derhalve nadere, bij voorkeur empirische onderbouwing behoeven:2 1 3 • Betrokkenheid bij opstellen van plannen2 1 4 • Positie en invloed van de marketingafdeling2 1 5 • Regievaardigheden van marketeers2 1 6 Betrokkenheid bij opstellen van plannen Plannen zijn beter uitvoerbaar als de toekomstige uitvoerders worden betrokken bij het opstellen ervan.2 1 7 De redenen daarvoor zijn onder meer dat • eventuele operationele problemen bij uitvoering direct aan het licht komen; • duidelijk wordt voor eenieder wat de inhoud van de programma is; • men invloed kan uitoefenen op de inhoud van het programma.

2 1 2 Zie ook Walker en Ruekert (1987). 2 1 3 Overigens zijn voor genoemde factoren buiten de marketingdiscipline in andere vakgebieden als Interne Organisatie

214 215 216 217

en Veranderkunde wel aanwijzingen te vinden, bijvoorbeeld bij Mastenbroek (1997), Cozijnsen en Vrakking (2003), en Kotter (1996). McDonald (1991). Zie bijvoorbeeld Workman e.a. (1998) en Hutt (1995). Mastenbroek (1997). Santema e.a. (1997) p. 13.

63

Regievaardigheden van marketeers Regievaardigheden blijken niet zozeer met formele hiërarchische posities te maken te hebben, als wel met het aantal netwerken waarin men verkeert.2 2 5 De competenties die daarvoor nodig zijn verschillen van de

2 1 8 Homburg e.a. (1999). 2 1 9 McDonald (1991); Piercy (1998); Leeflang (20005a). 2 2 0 Overigens zijn Homburg e.a. in 1999 nog een stuk positiever: ’These results suggest that marketing plays a major role in 221 222 223 224 225

relation to other functions in the SBU’. Homburg e.a. (2000). Homburg e.a. (2000); Ardon (2001). McDonald (1990), p. 51-52. Workman e.a. (1998). Hutt (1995).

64


analytische skills die benodigd zijn voor het inhoudelijke marketingwerk. Deze onderwerpen zijn thans onvoldoende opgenomen in de gangbare marketingopleidingen. Hier gaat het om kennis en vaardigheden op het gebied van onderhandelen, overtuigen, de juiste mensen kennen en dingen gedaan kunnen krijgen. En daarnaast het bewaken van de voortgang en kwaliteit en het sturen op resultaten. Marketing moet het coördinerend overleg initiëren en in de lucht houden. ‘The most important contribution the marketing department can make is to be exceptionally clever in getting everyone else in the organization to practice marketing’, aldus Berry.2 2 6 Verduidelijking en concretisering zijn hierbij essentieel: Wat wordt er van de collega’s verwacht? Waarmee moeten ze in de weer? Hoe kunnen ze hun deel van het voorgenomen programma oppakken en ten uitvoer brengen? Verschillende onderzoekers hebben gewezen op de noodzaak voor marketeers om zich te bekwamen in deze aspecten van management.2 2 7 Meldrum verwoordt dit als volgt: ‘Thus, there may well be a whole set of non-marketing specific competences which are required for the practice of marketing but which are, as yet, undefined’.2 2 8 Tapp en Hughes noemen in dit kader onder meer: ‘persuasion skills and facilitating skills for dealing with virtual teams for interdisciplinary projects….This will involve marketers in understanding more about the challenges of organizational change, a complex and contested area, and working closely with other areas, such as human resources, to influence change programms’.2 2 9 Uit een literatuuronderzoek van Maltz en Kohli blijken een zestal factoren die interfunctionele conflicten tussen marketing en andere afdelingen zouden kunnen beperken:2 3 0 • multifunctionele training • variëteit in beloning, mede op basis van ‘hogere’ doelen • cross-functionele teams • formalisatie (toepassen van regels en procedures) • sociale oriëntatie (mogelijkheid voor contacten buiten de werksfeer) • ruimtelijke afstand. 226 227 228 229 230

Berry geciteerd door Kotler (2003) p. 451. Cespedes (1994): Webster (1988). Meldrum (1996). Tapp en Hughes (2004). Maltz en Kohli (2000).


65

Uit een empirische toetsing blijken vooral cross-functionele teams het meest effect te hebben, en blijkt de invloed van de andere factoren geringer te zijn.

5.3

Succesfactoren voor het adopteren van het marketingconcept in de gehele organisatie ‘It has been argued that marketing’s focus needs to move to internal management and facilitation in order to enable enterprise-wide market orientation to emerge as the dominant ethos of the firm’.2 3 1 Bij marketingacties en marketingprogramma’s gaat het om een plan dat ofwel door de marketingafdeling ofwel door een aantal samenwerkende afdelingen gerealiseerd moet worden. Het adopteren van het marketingconcept in de gehele organisatie is een implementatievraagstuk van een geheel andere orde. Het gaat niet om het uitvoeren van een plan, maar om het adopteren van een bepaalde filosofie, een set waarden, normen en overtuigingen die het handelen op alle plaatsen in de organisatie beïnvloedt. Het resultaat daarvan wordt marktoriëntatie genoemd.2 3 2 Day noemt een drietal aspecten van marktoriëntatie, zoals die in de literatuur voorkomen:2 3 3 • ‘A set of beliefs that puts the customer’s interest first; • The ability of the organization to generate, disseminate, and use superior information about customers and competitors; • The coordinated application of interfunctional resources to the creation of superior customer value’.

2 3 1 Tapp en Hughes (2004). 2 3 2 Kirca e.a. (2005). 2 3 3 Day (1994).

66



We onderscheiden enerzijds culturele aspecten, die te maken hebben met overtuigingen, normen en waarden, en anderzijds gedragsaspecten die te maken hebben met activiteiten als het doorgronden van afnemerswensen, het signaleren van markttrends en het adequaat reageren daarop. Hiermee zijn we aangekomen bij een heel ander vakgebied, namelijk de veranderkunde: ‘marketing strategy implementation needs to be viewed in the broader context of organizational change’.2 3 4 Hoewel ‘change management’ over een uitgebreide ‘body of knowledge’ beschikt, wordt hieraan binnen marketing weinig gerefereerd.2 3 5 Dit blijken zowel in de literatuur als in opleidingen twee zeer gescheiden terreinen te zijn.

De genoemde categorieën zijn nog te abstract om houvast te bieden voor de managementpraktijk. Op basis van literatuuronderzoek suggereren we een viertal factoren, die redelijkerwijs verwacht kunnen worden bepalend te zijn voor het succesvol adopteren van een marktoriëntatie, maar die wel empirische toetsing behoeven: 1. Leiderschap 2. Gedeelde missie, visie en doelen 3. Structuren en systemen 4. Attitude Leiderschap Leiderschap wordt in veel studies genoemd.2 4 1 De invloed van senior management op het gedrag van medewerkers, en daarmee op de marktgerichtheid is in verschillende onderzoeken bevestigd.2 4 2 De top bepaalt doelstellingen en prioriteiten; stuurt bij waar nodig en geeft voorbeeldgedrag. Als er op dat niveau te weinig begrip is voor de betekenis en impact van het marketingconcept, dan zal er van marktoriëntatie niets terecht komen. De mate van ‘empowerment’ (regelen beslismogelijkheden) die medewerkers ervaren is afhankelijk van de stijl van leiding geven. Meer ruimte voor zelfstandig genomen beslissingen, bevordert de marktoriëntatie.2 4 3 Leiderschap behelst begrippen als passie, bevlogenheid, charisma, durf en ondernemerschap. De relatie van deze begrippen met marktoriëntatie moet verder worden onderzocht.

Veel is geschreven over de zogenoemde ‘antecedents’, dit zijn de factoren die ten grondslag liggen aan marktoriëntatie.2 36 In een recente, uitgebreide overzichtstudie worden drie globale categorieën genoemd:2 3 7 • ‘Top management factors • Interdepartmental factors • Organizational systems’. De onderzoekers concluderen dat er nog flinke gaten zitten in onze kennis van het implementeren van een marktoriëntatie.2 3 8 2 3 9 Opmerkelijk is dat in deze studie geen individuele factoren zijn meegenomen. Zaken als ‘team spirit’, ‘organizational commitment’ en ‘customer orientation’ worden wel genoemd, maar zijn volgens de auteurs het gevolg van een marktoriëntatie. Anderen beschouwen individuele factoren, zoals attitude, juist als bepalend voor marktoriëntatie.2 4 0 Dit lijkt een plausibelere richting voor causaliteit: de cultuur binnen de organisatie, op zichzelf een resultante van vele factoren (waaronder attitude van medewerkers), is mede bepalend voor de marktoriëntatie naar buiten.

Gedeelde missie, visie en doelen Gedeelde missie, visie en doelen geven betekenis en richting aan het dagelijks handelen in een organisatie.2 4 4 Een missie verleent identiteit aan een organisatie. Individuen kunnen zich daardoor beter identificeren met die organisatie. Dat heeft een motiverend effect. Een missie heeft een richtinggevende werking: het stuurt allerlei activiteiten omdat duidelijk is wat het werkterrein is en wat de kernactiviteiten zijn. Geëxpliciteerde

2 3 4 Cespedes en Piercy (1996). 2 3 5 Harris (2000): ‘if market oriented change is to be achieved, it would appear that a much greater understanding of organizational dynamics is necessary’.

2 3 6 Kirca e.a. (2005); Kennedy e.a. (2003); Slater en Narver (1995); Jaworski en Kohli (1993); Narver en Slater (1990); Kohli en Jaworski (1990).

2 3 7 Kirca e.a. (2005). 2 3 8 ‘there are several gaps in knowledge about the implementation of market orientation….researchers must examine how the antecedents of market orientation interact and impact its implementation’, Kirca e.a. (2005).

2 3 9 Kennedy e.a. (2003) noemen de theorie over ‘understanding of how organizations might create and implement a customer-focused culture or orientation’ nog incompleet. 2 4 0 Narver en Slater (1990); Meldrum (1996); Kennedy e.a. (2003).

67

241 242 243 244

Bonoma (1984); Meldrum (1996). Jaworski en Kohli (1993); Kirca e.a. (2005). Grönroos (2004) p. 117; Jaworski en Kohli (1993). Koster en Stolze (2003); Cespedes en Piercy (1996).

68



normen, waarden en overtuigingen bieden houvast voor dagelijkse gedragsregels. Het effect hiervan is dat er minder uitgelegd en geïnstrueerd behoeft te worden, dat minder vastgelegd hoeft te worden en minder gecontroleerd.2 4 5 Geëxpliciteerde intenties en ambities geven de collectieve idealen weer.2 4 6 Dit is essentieel voor het vertrouwen en commitment van alle medewerkers.

Specifiek vermelden we de wijze waarop de verschillende commerciële activiteiten als sales, marketing, communicatie en business development zijn georganiseerd en samenwerken.2 5 1 Hoe hoger marketing vertegenwoordigd is in de verschillende management lagen, hoe meer het adopteren van het marketingconcept zal worden gestimuleerd.2 5 2 Functies als CMO (chief marketing officer) of beter nog CCO (chief customer officer) beschouwen we als positieve ontwikkelingen.

Structuren en systemen In nagenoeg alle studies over marktoriëntatie worden organisatiestructuur en systemen genoemd als bepalende factoren.2 4 7 Ook procedures, regels en instructies vallen hieronder. Een concreet voorbeeld is het beloningsysteem, waarin expliciet aandacht kan worden besteed aan klanten marktgerichtheid. Een ander voorbeeld is de wijze waarop de organisatie ingericht is: productgericht of marktgericht. De laatste variant bevordert de marktgerichtheid.2 4 8 Hoe meer de externe klant geïnternaliseerd wordt, hoe meer de marktgerichtheid wordt gestimuleerd. De klant moet als het ware op zoveel mogelijk plaatsen in de organisatie ‘voelbaar’ aanwezig zijn.2 4 9 Bijvoorbeeld door interactieve klantcontacten via verschillende media te bevorderen, maar ook door afnemers te betrekken in productontwikkeling, performance evaluatie of marketing communicatie.2 5 0

Een ‘enabling’ infrastuctuur is onmisbaar voor een marktgerichte organisatie: vastleggen, verrijken en verspreiden van informatie over klanten en markten. Investeringen in informatiesystemen, databases en communicatiesystemen zijn onontbeerlijk om intern op effectieve en efficiënte wijze marktgerichtheid te bevorderen.2 5 3 Dit vereist grotere transparantie over en explicietere definiëring van de werkwijzen en processen zoals marketeers die hanteren. Zich beroepen op jarenlange ervaring en ‘fingerspitzengefühl’ zal niet meer voldoende zijn. De black box van marketing moet worden geopend, waardoor kansen ontstaan voor betere beheersing, sturing en productiviteitsverbetering. Attitude Marktoriëntatie is het gevolg van het adopteren van het marketingconcept in de gehele organisatie. Het marketingconcept, zoals eerder uiteengezet, staat voor een bepaalde houding en overtuiging. Kotler spreekt over een ‘companywide passion for customers’.2 5 4 Beïnvloeding van attitudes op individueel niveau als succesfactor voor marktoriëntatie en daarmee marketingimplementatie, is een lastig vraagstuk en een nauwelijks begrepen fenomeen. ‘Achieving attitudinal change among non-marketing personnel is notoriously difficult and attempts at change management often fail’, waarschuwt Shipley.2 5 5 Ook Day benadrukt de grote complexiteit van het implementeren van een marktoriëntatie.2 5 6

De mate van centralisatie wordt genoemd als belemmerende factor; dit hangt samen met de eerder genoemde ‘empowerment’. Gezamenlijke doelstellingen, uitwisseling van informatie, crossfunctionele teams op strategisch en tactisch niveau (aspecten die eerder aan de orde kwamen bij interfunctionele coördinatie) worden ook hier genoemd als bevorderend voor marktoriëntatie.

245 246 247 248 249

Grönroos (2004) p. 361. Day (1994). Day (1994), Kirca e.a. (2005). Workman e.a. (1998). Zo min mogelijk ‘lagen’ in de organisatie heeft een positief effect: iedereen werkt of rechtstreeks voor klanten of werkt voor iemand die rechtstreeks voor klanten werkt; meer lagen zijn bij voorkeur te vermijden. 2 5 0 Denk aan virale marketing of buzz marketing.

69

251 252 253 254 255 256

Workman e.a. (1998). Kotler (2003) p. 679. Koster en Peelen (2004). Kotler (2003) p. 679. Shipley (1994). ‘Many firms have aspired to become market driven but have failed to instill and sustain this orientation. Often these aspirants underestimate how difficult a task it is to shift an organization’s focus from internal to external concerns. They apparently assume that marginal changes, a few management workshops, and proclamations of intent will do the job, when in fact a wide-ranging cultural shift is necessary. To have any chance for success, change programs will have to match the magnitude of the cultural shift’, Day (1994).

70


Grönroos doet een aantal suggesties om de juiste attitude te bevorderen:2 5 7 • attitude gerichte trainingen; • kennisoverdracht en vooral verduidelijking van individuele rollen;2 5 8 • regelmatige communicatie over missie, doelen en strategie, zowel organisatiebreed als voor de eigen afdeling; • training in specifieke vaardigheden op het gebied van communicatie en dienstverlening.


5.4

71

Interne marketing als instrument voor marketingimplementatie ‘The problem which remains is the lack of conceptual frameworks and analytical tools for the implementation of marketing strategy’.2 6 2 Interne marketing is een deelgebied dat is voortgekomen uit de marketing van diensten.2 6 3 De oorsprong is gelegen in het motiveren van medewerkers om de dienstverlening te optimaliseren.2 6 4 Gaandeweg is men gaan realiseren dat interne marketing niet alleen voor dienstverleners maar voor allerlei soorten ondernemingen relevant kan zijn. Daarnaast is men interne marketing gaan beschouwen als meer dan alleen het motiveren van medewerkers. Interne marketing wordt thans gezien als ‘alle interne activiteiten die erop gericht zijn om de doelstellingen van externe marketing te bereiken’.2 6 5 2 6 6 ‘Marketing our customers to our employees’2 6 7 is een essentieel onderdeel van marketing. Grönroos beschrijft het verband tussen implementatie en interne marketing:2 6 8 ‘Marketing programs and activities have to be marketed internally to those who are expected to actively implement them externally’. Interne marketing gaat derhalve vooraf aan externe marketing.2 6 9 Hieruit blijkt dat interne marketing vele raakvlakken met marketingimplementatie heeft, met name het adopteren van het marketingconcept in de gehele organisatie. Welke inzichten en concepten kunnen we leren van interne marketing die relevant zijn voor marketingimplementatie?

Wij voegen daar nog aan toe werving- en selectiemethoden gericht op het selecteren van mensen met de juiste klantgerichte attitude dan wel een aantoonbare aanleg daarvoor. Ten slotte, los van leiderschap, gedeelde missie, visie en doelen, structuren en systemen, en attitude, wijzen we op ingesleten gedrag en routines als barrières voor implementatie van marktgerichtheid.2 5 9 Zelfs al weet het management dat dit het geval is, dan kan het desalniettemin nog zeer problematisch zijn om dit aan te pakken.2 6 0 We besluiten met een aanpak zoals door Piercy voorgesteld (figuur 6):2 6 1 1 Screen strategies for implementation problems early

2 Isolate and evaluate implementation problems in detail

De eigen werknemers worden als klanten beschouwd.2 7 0 Voor deze klantengroep dient dan een aparte marketingaanpak te worden ontwikkeld: een intern marketingplan, dat qua opzet en methode vergelijkbaar is met het marketingplan voor de externe markt. Het gaat om een bewust geplande, doelgerichte en gecoördineerde aanpak, die ingrijpt op vele plaatsen in

3 Identify and evaluate key players

4 Develop credible, costed implementation strategies – or reject the strategy

Figuur 6: Het ‘screenen’ van strategieën voor implementatieproblemen. 2 5 7 Grönroos (2004) p. 366 – 367. 2 5 8 Zie ook Slater en Narver (1995). 2 5 9 Piercy (2002) p. 660 – 661: ‘The real execution or implementation barrier is not gaps in skills, or even recalcitrant attitudes and change-resisting behaviour form line managers and operatives. The real barrier is those defensive routines and the ‘designed error’ that they protect from challenge’. 2 6 0 De ‘knowing – doing gap’ noemt Van Eck dit in zijn presentatie over Internal Branding (2005).Men weet wat men moet doen, maar doet het niet. Symptomen hiervan zijn: Veel klagen over wat zou moeten gebeuren; klagen over anderen; excuses aanbieden dat iets niet is gedaan; uitleggen wat allemaal tegen zit; veel verschillende dingen doen; meer regels en werkafspraken voor anderen; nog meer gaan meten; nieuwe plannen maken; nog harder werken aan meer van hetzelfde; meer vrijheid en verantwoordelijkheid willen. 2 6 1 Piercy (2002) p. 662.

2 6 2 Ahmed en Rafiq (1995). 2 6 3 Bekkers (1996) p. 16 – 17. 2 6 4 Kotler (2003) p.23: ‘Internal marketing is the task of hiring, training, and motivating able employees who want to serve customers well’.

2 6 5 Fisser en De Vries (2003) p. 13; Externe marketing verwijst hier naar marketing gericht op afzetmarkten en klanten. 2 6 6 Een andere definitie is als volgt: ‘a philosophy involving the planned use of marketing-like techniques internal to the

267 268 269 270

organization in order to help realize the effective implementation of marketing programmes through a process of attempting to create customer orientation and employee commitment’., Ahmed en Rafiq (1995). Piercy (2002) p. 48. Grönroos (2004) p. 233. Ook wel aangeduid met de volgende slogan: ‘Binnen beginnen is buiten winnen!’ ‘The employees form an internal market which should be attended to first’, Grönroos (2004) p. 331.

72


de organisatie. Deze planmatige aanpak vereist betrokkenheid en commitment van de ondernemingsleiding. De keuze om aan interne marketing te doen is een strategische. De uitvoering ervan brengt specifieke implementatievraagstukken met zich mee. Het eigen personeel staat vaak kritischer tegenover de producten en dienstverlening van de onderneming dan de externe klanten. Begrijpelijk, want ze hebben er dagelijks mee te maken en kennen de achtergronden van de totstandkoming van goederen en diensten. Taak van interne marketing is in de eerste plaats de eigen medewerkers te laten geloven in eigen producten en diensten. Zij zijn de belangrijkste supporters van het bedrijf, en kunnen alleen dan enthousiast meewerken als ze overtuigd zijn van de kwaliteiten van producten en diensten. In de tweede plaats is het van groot belang dat alle medewerkers inzien hoe belangrijk het is om klantgericht te werken, en welke verstrekkende effecten dat heeft op ieders taakinvulling. Niemand is tegen klantgericht werken. Het moeilijke hieraan is om voor iedereen tot in groot detail te verduidelijken wat dat voor consequenties heeft voor het eigen doen en laten. Zeker als blijkt dat vanouds gevolgde werkwijzen niet meer functioneren in het licht van klantgerichtheid en er een veranderingsproces op gang moet komen. In de derde plaats is er de ‘feel good - factor’. Medewerkerstevredenheid is, zeker voor dienstverleners, een belangrijke randvoorwaarde voor het waarmaken van beloften die aan externe klanten zijn gedaan. Interne marketing, waarbij medewerkers als klanten worden gezien, biedt een kapstok om te werken aan interne klanttevredenheid. Een ander aspect van interne marketing betreft het begrip ‘interne klant’. Vele activiteiten binnen een bedrijf, denk bijvoorbeeld aan het maken van financiële overzichten, worden verricht ten behoeve van collega’s: dit zijn interne klanten, die hun werkzaamheden alleen goed kunnen doen als zij op de juiste manier worden toegeleverd.2 7 1 Interne marketing duidt hier

2 7 1 Bekkers (1996) p. 18 – 19.


73

op de noodzaak om ook intern afnemersgericht (volgens het marketing concept) te werken. Het onderscheid tussen interen en externe marketing wordt geringer naarmate de grenzen tussen organisaties en hun omgeving vager worden. In deze opvatting worden organisaties beschouwd als een concentratie van interne en externe relaties en netwerken.2 7 2 De interne relaties tussen medewerkers en de organisatie moeten effectief functioneren als voorwaarde voor succesvolle relaties met afnemers op externe markten. We onderscheiden twee specifieke aspecten van interne marketing, namelijk attitude management en communicatie management.2 7 3 Beide begrippen zijn onderling nauw verweven. Het instrumentarium dat hiervoor ter beschikking staat is een combinatie van HRM-tools en marketing tools. Hieronder volgt een opsomming, die zeker niet limitatief is: • training: kennis en vaardigheden vormen de basis voor iedere parttime marketeer (niet alleen de ‘front staff’); • werving en selectie: niet alleen bij ‘front staff’, maar ook op vele andere plaatsen in de organisatie is een service gerichte instelling van belang; • beloningssytemen: expliciet belonen van gewenste acties en gedrag aangaande interne en externe klantgerichtheid; • management support en dialoog: visie uitdragen, medewerkers betrekken, informeren, vertrouwen geven, aanmoedigen, feed back geven en luisteren naar hun opmerkingen en problemen; • topmanagement commitment: prioriteiten stellen, benadrukken van gewenst gedrag, aandacht geven en middelen ter beschikking stellen, voorbeeldgedrag, daad bij het woord voegen; • empowerment: medewerkers de autoriteit geven om zelf beslissingen te nemen en oplossingen aan te dragen; • enabling: er voor zorgen dat structuren, systemen en databases voorhanden zijn om eerder genoemde empowerment te kunnen waarmaken;

2 7 2 Grönroos 1994 en 2004. 2 7 3 Grönroos (2004) p. 334.

74


• meten: voortdurend zichtbaar en bespreekbaar maken van resultaten, bespreken van verbeterpunten, vieren van successen; • interne communicatie: niet een eenmalige instructie video, maar een continu proces van communiceren in twee richtingen met de inzet van vele uiteenlopende media; • externe communicatie: externe communicatiecampagnes hebben een voelbaar intern effect op de medewerkers; bedrijfstrots wordt mede gestimuleerd door externe communicatie. Over de interne effecten van externe communicatie is nauwelijks iets bekend. Deze effecten kunnen zowel negatief als positief uitpakken. Negatief bijvoorbeeld als er spanning ontstaat omdat wat de onderneming extern belooft in zijn marketinguitingen, zij intern niet kan waarmaken. Het gevolg kan zijn frustratie bij medewerkers. In positieve zin kan heldere externe communicatie bijdragen aan bedrijfstrots, aan motivatie en identificatie met het bedrijf en haar doelstellingen. Een recente ontwikkeling in dit kader is ‘internal branding’. Het merk als drager van waarden en betekenissen voor een extern publiek, kan diezelfde functie ook intern vervullen.2 74 Dit gebeurt uiteraard altijd al op impliciete wijze. Internal branding geeft echter expliciet en planmatig aandacht aan de mogelijkheden van branding gericht op de eigen medewerkers teneinde motivatie, attitude en actiegerichtheid te bevorderen.2 7 5 Een duidelijke corporate identity, gesymboliseerd door het merk, kan een krachtig instrument zijn voor interne marketing en marketingimplementatie. De klantwaarden, waar het merk voor staat, worden als het ware geïnternaliseerd. Waar het bedrijf ‘buiten’ voor staat, wordt intern expliciet nageleefd; bijvoorbeeld de snelheid van handelen bij Overtoom, of de ‘geen fratsen’ aanpak van C-1000. Idealiter is er een koppeling tussen de merkwaarden van de onderneming en de competenties van de medewerkers.2 7 6 Programma’s voor internal branding zijn erop gericht de


75

merkbewustheid bij de medewerkers te stimuleren, hun kennis en enthousiasme te vergroten en hun gedrag in de gewenste richting te sturen. Hierbij moet niet worden onderschat wat het effect kan zijn van informele, interpersoonlijke communicatie. Empirische gegevens over internal branding zijn echter nog niet voorhanden.2 7 7 Een nog nieuwer concept, in het verlengde van internal branding, is de ‘corporate story’. De gedachte hierbij is dat een merk niet altijd genoeg ruimte kan bieden om een wat uitvoeriger verhaal over het bedrijf en haar producten te communiceren. Corporate stories dienen onder meer om kennis over het bedrijf, trots, enthousiasme en commitment bij medewerkers te stimuleren.2 7 8 Corporate stories vergroten de identificatie van de medewerkers met de organisatie en helpen het bedrijf te positioneren ten opzichte van concurrenten.2 7 9 Ze zijn vooral nuttig als inspiratie voor concrete uitingen van de organisatie aan interne en externe doelgroepen, bijvoorbeeld te gebruiken bij het ‘briefen’ van een reclamebureau of het opstellen van een speech voor de directie. Idealiter wordt het verhaal regelmatig intern (en liefst ook extern) verteld, en is er ruimte voor een ieder om er een eigen invulling aan te geven. Het is zelfs niet noodzakelijk dat het verhaal formeel opgeschreven wordt. In dezelfde lijn ligt het begrip ‘leading concept’: ‘een inspirerend en richtinggevend statement dat een gedachtegoed duidelijk maakt en concrete invulling geeft aan een nieuwe en herkenbare positionering van de organisatie naar klanten, medewerkers en concurrenten’.2 8 0

2 7 7 Een studie van Booz Allen Hamilton toont aan dat zogenoemde ‘merkgestuurde organisaties’ significant succesvoller

2 74 ‘Internal branding is het inspireren en disciplineren van attitude en gedrag van medewerkers vanuit de merkindentiteit en merkpositionering van de organisatie’, definitie afkomstig uit een white paper van ARA (Rodenburg, oktober 2004).

2 7 5 Men spreekt in dit kader van medemerkers en merk-waardig gedrag (Mosmans en van der Vorst 2003). 2 7 6 Mosmans en Van der Vorst (2003) bespreken in hun boek de principes van ‘Brand based strategic management’, waarbij het merkconcept als organiserend principe sturend is voor meerdere disciplines in de organisatie (p. 31).

zijn. Zij benoemen tien kenmerken van dergelijke organisaties, waarvan er verschillende betrekking heben op het interne effect van merken: ‘Alle medewerkers hebben geloof in het merk; er is een collectief gedragen merkbegrip…alle medewerkersactiviteiten zijn verbonden met merkwaarden en gericht op bouw/versterking van het merk’, uit: Tijdschrift voor Marketing, Marketing on line, Nieuws, week 36, 29 augustus 2005. 2 7 8 Volgens Carp van 5 oktober 2005 werken de volgende bedrijven en instellingen reeds met corporate stories: Nike; Ryanair; Fortis; De Volkskrant; Westland/Utrecht Hypotheekbank; Gemeente Tilburg; en het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Virgin en IKEA zijn eveneens bekende voorbeelden. 2 7 9 Van Riel (2003) p. 171 e.v. 2 8 0 Duurzaam veranderen (2005) p. 112.

76



Communicatie tussen organisaties en afnemers wordt intensiever en interactiever. Medewerkers zullen, mede als gevolg van nieuwe communicatiemogelijkheden, vaker klantencontact hebben. Hierdoor neemt het belang van interne marketing toe. Interne marketing is echter nog te weinig ontwikkeld om een complete implementatiemix te kunnen bieden. Bovendien, zoals uit dit hoofdstuk blijkt, beslaat marketingimplementatie een ruimer gebied dan interne marketing.

77

activities that we associate with marketing are not part of the marketing organizational structure per se’.2 8 3 Uit de studie van Piercy bleek verder dat hoe kritieker een bepaalde commerciële activiteit is, hoe minder waarschijnlijk het is dat dit de verantwoordelijkheid is van de marketingafdeling. Piercy classificeert marketingafdelingen naar verantwoordelijkheden en omvang (figuur 7). Verantwoordelijkheden

Interne marketing is tot op heden nog niet voldoende uit de verf gekomen, omdat de voorgestelde aanpak te veel lijkt op de klassieke marketingplanningsaanpak voor externe markten. Deze aanpak wordt als het ware naar binnen gespiegeld. Bezwaar hierbij is dat een inhoudelijke, mechanistische aanpak wordt gevolgd en te weinig gebruik wordt gemaakt van de vele bruikbare inzichten uit andere vakgebieden, zoals change management. Internal branding en corporate stories zijn nog te nieuw om evenwichtig te kunnen worden geëvalueerd. In de vakliteratuur verschijnen vooral de succesverhalen; diepgaandere onderzoeksresultaten zijn echter niet voorhanden.

5.5

groot Integrated / Full-Service

Departments

Marketing Departments

Limited / Staff Role Marketing

Selling-oriented Marketing

Departments

Departments

gering

groot Omvang (fte’s)

Figuur 7: Marketingafdelingen geclassificeerd.2 8 4 De traditionele, grote full-service marketingafdeling is aan het verdwijnen.2 8 5 Voor een deel ligt de oorzaak hiervan in de tanende invloed van marketing in de organisatie, zoals in hoofdstuk 4 besproken. De marketingafdeling tendeert naar de positie linksonder: gering in omvang en gering in invloed.2 8 6 Opmerkelijk genoeg behoeft dit uit het oogpunt van marketingimplementatie niet altijd nadelig te zijn. In vele grote bedrijven vormt marketing niet langer een traditionele afdeling, maar ontplooien marketeers hun activiteiten en kwaliteiten door de hele organisatie heen, van financiën tot sales en van productontwikkeling tot CRM. Dit wordt de desintegratie van marketing genoemd: vele taken die traditioneel tot de marketingafdeling behoorden, worden nu opgepakt door account management, technisch product management, verkoopbinnendienst of directie. Dit wordt nog versterkt door een grotere mate van interactie met afnemers, al dan niet één - op - één.2 8 7 Zo heeft sales

Het organiseren van de marketingfunctie ‘There is ample evidence that marketing departments are currently undergoing large-scale restructuring. What is less clear is what the outcome of that process will be’.2 8 1 Piercy constateert in een onderzoek onder Britse ondernemingen dat vele marketingafdelingen betrekkelijk klein van omvang (fte’s) zijn.2 8 2 Hij is verbaasd te constateren dat de belangrijkste activiteiten en verantwoordelijkheden voornamelijk marktonderzoek en reclame behelzen: ‘We found that in large numbers of the companies, ‘marketing’ areas like sales, distribution, customer service, exporting and trade marketing did exist, were formally organized, but were organizationally separated from the Marketing Department and the Chief Marketing Executive’. Ook andere onderzoeken wijzen in die richting: ‘More and more of the actual 283 284 285 286 2 8 1 Bussmann e.a. (2006). 2 8 2 Piercy (2002) p. 227.

Strategy / Services Marketing

Homburg e.a. (2000). Piercy (2002) p. 228. Piercy (2002) p.234. Webster e.a. (2005): ‘Many traditional marketing mix decisions are no longer the primary domain of the marketing department’. 2 8 7 Hoekstra e.a. (1999).

78


zich in de afgelopen jaren verder bekwaamd in marketing en heeft daarmee een aantal taken succesvol overgenomen. De opkomst van CRM heeft ertoe geleid dat de verkoopbinnendienst van passieve orderopschrijvers zijn gemigreerd naar een actieve marktbewerkingsunit. Topmanagement heeft zich meer en meer ontfermd over de belangrijkste key accounts en bemoeit zich intensief met het wel en wee van internationale merken. Worden daarmee de bezwaren van een krimpende, minder invloedrijke marketingafdeling voldoende ondervangen? Niet voldoende:2 8 8 • technici en verkopers kunnen een deel van de marketingtaken op zich nemen, maar zijn te weinig geschoold om marketing in bredere zin te kunnen toepassen en ontplooien; • de grote druk op (korte termijn) financiële resultaten gaat ten koste van lange termijn marketingtaken als het bouwen van merken, reputatie, en strategische focus op de behoeften van de klant; te veel aandacht gaat naar eenvoudig meetbare, operationele marketinginstrumenten zoals sales promotions en kortingsacties; prijserosie en verzwakte merken kunnen het gevolg zijn; • de accountability en ROI van marketing komt nog minder tot uitdrukking als marketing verspreid is in de organisatie, hetgeen belemmerend werkt voor marketinginvesteringen gericht op langere termijn doelen; • productvernieuwing en dienstinnovatie in commerciële zin komen minder uit de verf als er geen groep is die zich daar specifiek verantwoordelijk voor voelt; • de strategische positie in de bedrijfskolom van merkfabrikanten staat onder druk door de versterkte positie van retailers; het zijn bij uitstek marketeers die hierop een antwoord moeten formuleren, bijvoorbeeld door meer aandacht voor branding en innovatie. Iedere onderneming heeft behoefte aan een kenniscentrum (center of excellence) voor marketing met voldoende specialistische markten marketingkennis, dat de marktgeoriënteerdheid bewaakt en stimuleert en dat de regie over uiteenlopende commerciële processen voert; daarvoor zijn kennis, invloed en geloofwaardigheid nodig.

2 8 8 Webster e.a. (2005); Leeflang (2005a).


79

Een kleine, specialistische marketingafdeling behoeft geen probleem te zijn, mits de invloed maar groot is. Webster e.a. noemen een aantal voorwaarden voor een dergelijke afdeling, die tevens het karakter heeft van een center of excellence:2 8 9 • focus op het bouwen van merken • focus op (commerciële) innovatie • focus op meetbaarheid van resultaten • focus op lange termijn doelen Het center of excellence zou zich niet moeten bezighouden met implementatie; dat is de taak van de lijnorganisatie. Het center zou kennis over markten en klanten moeten ontwikkelen, opslaan en ontsluiten, en ervoor zorg moeten dragen dat de commerciële processen in het bedrijf een stevig fundament hebben in die kennis. Een bekend gezegde luidt dat marketing te belangrijk is om over te laten aan de marketeers of de marketingafdeling. De vraag die nooit wordt gesteld, is wie het dan wel moet doen. We zien een ontwikkeling van marketing als functie, die door een afdeling wordt verzorgd, naar marketingactiviteiten als een geheel van commerciële processen, die dwars door verschillende bedrijfsfuncties heen lopen. De hoofdtaken van de marketingafdeling worden dan (1) kennismanagement en (2) het regisseren van de vele commerciële processen.2 9 0 Marketing wordt in deze visie als proces georganiseerd, vergelijkbaar met bijvoorbeeld kwaliteitsbeleid.2 9 1 De marketingafdeling is gering van omvang, maar de verantwoordelijkheden zijn groot.

2 8 9 Webster e.a. (2005). 2 9 0 Uiteraard is de opzet en inrichting van een marketingafdeling van vele interne en externe bedrijfsspecifieke factoren afhankelijk, denk bijvoorbeeld aan: • het soort bedrijf: handel, productie of dienstverlening • het soort markt : b to b of b to c • strategie: product-, proces- of klantfocus • dynamiek en turbulentie in de externe omgeving • concurrentie-intensiteit. 2 9 1 Moorman en Rust (1999).

80


Commercieel bewustzijn is niet alleen in de marketingafdeling aanwezig, maar is op vele plaatsen te vinden. Het topmanagement is betrokken en mede-eigenaar. Kenmerken van een dergelijke marketingprocesorganisatie zijn: 1. marketing is verankerd in het topmanagement (bijvoorbeeld een Chief Marketing Officer / Chief Customer Officer); 2. het marketing concept is alom geaccepteerd en men werkt marktgericht; 3. er is ruim aandacht voor het systematisch verzamelen en analyseren van markten klantgegevens en de benodigde IT-systemen; 4. in alle geledingen van de organisatie is voldoende commerciële kennis en ervaring aanwezig; 5. er is een heldere, breed gedeelde en begrepen visie op hoe waarde voor de klant dient te worden gecreëerd; 6. de meeste marketingactiviteiten vinden in de lijn plaats; nadruk ligt op zichtbaarheid en meetbaarheid van de resultaten; 7. crossfunctionele teams, georganiseerd rondom klantengroepen, worden zowel voor strategische als operationele werkzaamheden ingezet; 8. de marketing afdeling is klein, specialistisch en hoog opgeleid; 9. vanuit de marketingafdeling vindt de regie plaats over vele afdelingsoverstijgende commerciële processen; hiertoe worden veranderkundige en HRM-tools ingezet; 10. de marketingafdeling heeft ervaring en affiniteit met veranderkundige processen en is door het topmanagement aangewezen en door anderen geaccepteerd als ‘change agent’.2 9 2 2 9 3 Deze kenmerken zijn in belangrijke mate normatief en hypothetisch. Er zijn naar onze kennis nog geen empirische data voorhanden waarmee onderbouwd kan worden dat een dergelijke marketingproces-organisatie effectiever is ter zake van marketingimplementatie. Hiertoe is nader onderzoek noodzakelijk.


6

81

Conclusies en aanbevelingen ‘The implementation of marketing as the Achilles’ heel of the discipline’.2 9 4

Marketingimplementatie, hoe vanzelfsprekend het vaak ook wordt beschouwd, blijkt een uiterst complexe materie te zijn. Enerzijds kan het gaan over lastige trivialiteiten als ‘attention to detail’, anderzijds over veelomvattende verandertrajecten, gericht op de attitude van medewerkers en marktgerichtheid van de gehele organisatie. In opleidingen, literatuur en wetenschappelijk onderzoek krijgt marketingimplementatie betrekkelijk weinig aandacht. In de marketingpraktijk blijkt implementatie vaak de achilleshiel te zijn. Teneinde het deelterrein van marketingimplementatie nader te verkennen hebben we zowel het begrip implementatie als het begrip marketing geanalyseerd en gedefinieerd. Er blijkt geen eenduidig, geaccepteerd, universeel bruikbaar implementatieconcept voorhanden. Ook heerst er nog steeds veel verwarring over de betekenis van marketing, met name bij niet-marketeers. Deze verwarring draagt ongetwijfeld bij aan de moeilijkheden waarmee marketingimplementatie in de praktijk gepaard gaat. Uitgaande van de verschillende uitleg die wordt gegeven aan de invulling en reikwijdte van marketing, hebben we drie niveaus van marketingimplementatie onderscheiden: 1. Het implementeren van marketingacties: dit betreft het uitvoeren van marketingbeleid en marketingactiviteiten in enge zin, uitgevoerd binnen en door de marketingafdeling; 2. Het implementeren van marketingprogramma’s: dit betreft de gehele commerciële functie binnen de onderneming en bijbehorende processen;

2 9 2 Webster e.a. (2005). 2 9 3 Hill en Rifkin (1999) pp. 19 - 31. 2 9 4 Meldrum (1996).

82


3. Het implementeren van het marketingconcept, dat staat voor een zienswijze of filosofie die moet leiden tot markten klantoriëntatie in de gehele onderneming. Vervolgens hebben we voor elk van deze niveaus getracht de succesfactoren in kaart te brengen (figuur 8). De succesfactoren zijn cumulatief bedoeld: voor elk hoger niveau spelen ook de succesfactoren van een lager niveau een rol. Implementatieniveau

Succesfactoren

Marketingacties (afdelingsniveau)

- Algemene execution skills - Specifieke marketingcompetenties - Kwaliteit van marketingplan en planningsproces - Budget, mensen, middelen - Infrastructuur, systemen, informatie

Marketingprogramma’s (business unit niveau)

- Commerciële kennis en vaardigheden van niet-marketeers - Commitment van het BU management - Interfunctionele coördinatie • Betrokkenheid bij plannen • Positie en invloed marketingafdeing • Regievaardigheden van marketeers

Marketing concept (corporate niveau)

- Leiderschap - Gedeelde missie, visie en doelen - Structuren en systemen - Attitude

Figuur 8: Implementatieniveaus en succesfactoren.

Bovenstaand overzicht heeft een hypothetisch karakter en is opgesteld op basis van literatuuronderzoek, aangezien er over marketingimplementatie weinig empirische gegevens voorhanden zijn. Hoewel vele studies zijn verricht naar de effecten van marktgerichtheid, is veel minder bekend hoe marktgerichtheid tot stand komt en welke factoren bepalend zijn voor succes of falen bij implementatie. Een implementatiemix, bestaande uit een samenhangend instrumentarium implementatietools, is niet beschikbaar. Eén oorzaak daarvoor is dat marketingimplementatie zo vele verschijningsvormen heeft, dat een implementatiemix wellicht een ijdele wens zal blijken te zijn. Maar tevens speelt een rol dat marketingimplementatie kennis en vaardigheden


83

vereist die niet tot de huidige ‘body of knowledge’ van marketing behoren. Interne marketing biedt een aantal bruikbare concepten, maar beslaat slechts een deel van het terrein van marketingimplementatie. Bovendien staat interne marketing, zeker in de praktijk, nog in de kinderschoenen en is er nauwelijks wetenschappelijk onderzoek naar gedaan. Het marketingvak staat onder druk; een crisis zeggen sommigen. Duidelijk is dat het vak in een periode van transitie verkeert, waarvan de uitkomsten nog onduidelijk zijn. Marketing zal in een vernieuwde rol veel meer nadruk moeten leggen op implementatie en accountability. Sterker nog, als marketeers er niet in zouden slagen implementatie beter onder de knie te krijgen, zou de toekomstige rol van marketing wel eens een uiterst bescheidene kunnen zijn. Er staat derhalve veel op het spel. Ten slotte volgen hieronder enkele aanbevelingen voor onderwijs, onderzoek en management. Onderwijs Marketingimplementatie leren uit een tekstboek is als een schriftelijke cursus borstcrawl. De weerbarstigheid van de materie is pas goed te begrijpen als men zelf ‘met de poten in de modder’ heeft gestaan. De opleidingsstructuur waarbij de masterfase direct volgt op de bachelorfase heeft in dit opzicht evidente nadelen. Bij voorkeur brengen studenten na afronding van hun bachelorstudie enkele jaren in de praktijk door, alvorens terug te keren naar de schoolbanken voor het masterdiploma. Daarnaast zou het bevorderlijk zijn als tekstboeken meer de praktijk van marketing zouden weerspiegelen en minder de ideale situatie, zoals sommige auteurs die zien. Studenten ondergaan vaak een ware ‘culture shock’ als ze zien hoe anders dan in de leerboeken staat beschreven, marketing in de praktijk wordt vormgegeven. Onderzoek Wetenschappelijk onderzoek naar marketingimplementatie staat nog in de kinderschoenen. Allereerst is nader exploratief onderzoek noodzakelijk, teneinde begrippen en concepten te definiëren en te verduidelijken. Het is aan te bevelen daarvoor te rade te gaan bij andere disciplines, zoals de kennis die beschikbaar is over ‘organizational

84


change’. Veel implementatievraagstukken, waarover marketing betrekkelijk weinig kennis heeft, zijn al veel langer onderwerp van studie in andere vakgebieden. Vervolgens zou meer empirisch onderzoek gedaan moeten worden. Een aantal specifieke onderwerpen voor dergelijk onderzoek zijn bijvoorbeeld: • Hoe verloopt marketingimplementatie in de praktijk; hoe goed slagen marketeers erin hun voornemens om te zetten in acties; en leiden die acties ook tot resultaten die overeenkomen met eerder geformuleerde doelstellingen? • Wat is de rol van het marketingplan en het marketingplanningsproces in dit geheel? • Wat zijn veel voorkomende faalfactoren; en wat zijn mogelijke succesfactoren en wat is hun precieze relatie met marketingimplementatie? • Welke eisen moeten in de toekomst worden gesteld aan de competenties van marketeers en daarmee ook aan opleidingsprogramma’s; en welke commerciële kennis en vaardigheden zijn benodigd voor nietmarketeers? • Hoe kunnen internal marketing en internal branding bijdragen aan succesvolle marketingimplementatie? • Hoe kan een kleine, specialistische marketingafdeling als ‘change agent’ optreden en regie voeren over afdelingsoverstijgende marketingimplementatie?


85

wel een verzameling processen die door klassieke functies heenlopen. We hebben dit een marketingproces-organisatie genoemd. Marktgeoriënteerdheid vergt in deze opzet een stevig commitment van het topmanagement en tevens dagelijkse regie door een marketingafdeling nieuwe stijl, een ‘center of excellence’ dat onder meer wordt gekenmerkt door: • Specialistische kennis van markten en afnemersgedrag • Inzet van geavanceerde marketingtools, ook interne marketing • Lange termijn focus, onder andere op klantwaarden en merken • Inzet van crossfunctionele teams • Invloed en geloofwaardigheid bij andere afdelingen • Veranderkundige kennis en ervaring.2 9 5

De laatste drie vraagstukken zijn meer normatief van aard. Studie naar ‘best practices’ is daarvoor een bruikbare onderzoeksmethode. Management Uit het voorgaande zal duidelijk zijn geworden dat meer managementaandacht voor de zogenaamd vanzelfsprekende marketingimplementatie dringend gewenst is. Een strategisch plan is slechts het begin; planning, organisatie en management van de uitvoering vergen minstens evenveel aandacht, idealiter al tijdens het proces van strategievorming, en niet pas er na. Marketeers zullen bewust aan hun competenties moeten werken teneinde vaardiger te worden in implementatieaspecten. Daarmee verandert de rol van de marketeer, en daarmee ook die van de marketingafdeling. Marketingafdelingen zullen kleiner en specialistischer worden, terwijl meer en meer de bulk van de commerciële activiteiten elders in de lijn zullen plaatsvinden. Marketing is dan niet meer zozeer een functie, als

2 9 5 Having to read a footnote resembles having to go downstairs to answer the door while in the midst of making love (Noel Coward).

86



87

Dankwoord

Dames en heren, ik ben zeer vereerd met uw komst en uw belangstelling. Graag ik wil deze rede besluiten met enkele openbare woorden van dank en erkentelijkheid. Geachte leden van het College van Bestuur, Mijnheer de President en Mijnheer de Rector Maginificus van de Nyenrode Business Universiteit, alsmede de leden van de benoemingsadviescommissie U allen ben ik zeer erkentelijk voor uw aanbeveling en goedkeuring, die hebben geleid tot mijn benoeming tot hoogleraar. Ik dank u zeer voor het in mij gestelde vertrouwen. Ik beschouw het als een bijzondere eer dit ambt aan deze universiteit te mogen bekleden. Geachte contribuanten aan de Leerstoel Marketing Organisatie en Implementatie (ARA.Groep; Chubb; Fortis; Holland Consulting Group; Kooyman; Medisch Centrum Alkmaar; Vergouwen Overduin; Van Hoogevest Groep) Door u te verbinden aan deze universiteit en deze leerstoel geeft u blijk van uw betrokkenheid bij en verbondenheid met onderzoek, vakontwikkeling en onderwijs op het gebied van management en marketing. Zonder dergelijke contacten, goodwill en contributies van het bedrijfsleven kan deze universiteit niet functioneren. Ik dank u zeer voor uw bijdragen en vertrouwen, en ik zal mijn uiterste best doen om aan uw verwachtingen te beantwoorden. Hooggeleerde Peelen, beste Ed, Jij bent de grote motor achter deze leerstoel en daar ben ik je buitengewoon erkentelijk voor. Onze samenwerking en vriendschap gaan al meer dan twintig jaar terug. Met bewondering aanschouw ik jouw onuitputtelijke energie en enorme werklust. Je brede kennis van het vakgebied marketing

88


is voor mij een bron van inspiratie. Maar bovenal ben je de meest collegiale collega die men zich kan wensen. Ik hoop dat we samen mooie dingen tot stand mogen brengen. Hooggeleerde Leeflang, beste Peter; Hooggeleerde Bunt, beste Jan, Het was voor mij een bijzonder voorrecht me te bekwamen in marketing met jullie beiden als illustere promotores. Jullie uiteenlopende achtergronden en interesses vormden een unieke combinatie. Ieder van jullie heeft, op geheel eigen wijze, een onuitwisbare stempel gedrukt op mijn wetenschappelijke vorming. Daar ben ik jullie blijvend erkentelijk voor. Hooggeleerde Bakker, beste Ben, Naar mijn weten ben jij de eerste klinische hoogleraar-ondernemer in ons vakgebied. Ik heb onnoemlijk veel van je geleerd, vanaf de eerste colleges in het najaar van 1981 tot de vele, vaak complexe adviesprojecten die wij samen mochten uitvoeren. Voor mij voelt deze benoeming alsof ik in je voetsporen treed, ook al is het aan een andere instelling. Dat vervult me met trots en dankbaarheid. Dames en heren collega’s van de Nyenrode Business Universiteit Ik dank u hartelijk voor de warme ontvangst die ik op Nyenrode mocht genieten. Wat is het plezierig om in deze betrekkelijk kleinschalige, min of meer homogene omgeving te mogen werken met gelijkgestemde, enthousiaste collega’s. Ik zie er naar uit u beter te leren kennen en met u samen te werken aan uiteenlopende projecten en courses. Dames en heren studenten U vormt de belangrijkste doelgroep van onze universiteit. Mijn eerste college aan deze instelling werd met applaus afgesloten. Dat is nog eens een mooi begin! Werken met studenten kost niet alleen energie, het geeft ook veel energie. Ik hoop dat ik u blijvend kan interesseren voor en enthousiasmeren over mijn vakgebied. Ik streef ernaar voor u steeds een evenwichtige balans tussen theorie en praktijk te vinden en te zorgen voor een naadloze aansluiting op de behoeften van uzelf en uw toekomstige werkgevers.


89

Vennoten en medewerkers van Holland Consulting Group Het is voor buitenstaanders wellicht moeilijk voor te stellen wat een geweldig stimulerende omgeving ons bureau vormt voor iedereen die daar professioneel werkzaam is. Ik ben jullie veel dank verschuldigd voor de gelegenheid die jullie me bieden dit ambt te bekleden naast mijn advieswerkzaamheden, maar vooral voor jullie overweldigende betrokkenheid en stimulans. In het bijzonder bedank ik collega-vennoot Loek Wijchers, die me niet alleen fantastisch achter de broek heeft gezeten, maar zich ook veel moeite heeft getroost om deze leerstoel financieel mogelijk te maken. Dierbare familieleden, vrienden en relaties Ik moet me allereerst excuseren voor mijn wat minder sociaal gedrag van afgelopen periode. Maar zoals jullie inmiddels wel begrepen hebben, het was voor een goed doel. Ik dank jullie oprecht voor jullie komst, belangstelling en gelukwensen. Lieve Pa en Ma Ik prijs me buitengewoon gelukkig dat jullie vandaag hier beiden aanwezig zijn. Vanaf mijn vroegste jeugd hebben jullie mij voortdurend gestimuleerd me te ontwikkelen en te ontplooien. Daarvoor ben ik jullie zeer dankbaar. Jullie zijn met recht de meest trotse toehoorders in dit gezelschap; en daar geniet ik geweldig van. Allerliefste Irene en Adriaan Het valt ongetwijfeld niet altijd mee om het leven te delen met een licht verstrooide workaholic, die er bovendien tamelijk bizarre werktijden op na houdt. Gelukkig roept er iemand zo af en toe: ‘Pap, wanneer kom je nu voetballen?’ Ik heb bijzonder veel respect en waardering voor de wijze waarop jij, Irene, ons gezinnetje bezielt, en mij de ruimte en gelegenheid geeft me in mijn werk te ontplooien. Het gezegde gaat dat achter ieder ‘grote’ man een ‘grote’ vrouw staat. Ik heb tot mijn opluchting en vreugde mogen ervaren dat dit gelukkig niet uitsluitend voor grote mannen geldt. Ik ben je voor alles onzeglijk dankbaar.

90


Ask for the order: vraag om de opdracht! Zo ben ik deze openbare les begonnen. Eén van de oudste regels in verkoop luidt dat men na het stellen van deze cruciale vraag nadrukkelijk dient te zwijgen.2 9 6


91

Literatuur

Ik heb gezegd.

Aaker, David A. (1989), Developing Business Strategies, New york: Wiley. Ahmed, Pervaiz K. en Mohammed Rafiq (1995), ‘The role of internal marketing in the implementation of marketing strategies’, Journal of Marketing Practice: Applied Marketing Science, Vol. 1, N0. 4, pp. 32 – 51. Ardon, Arend (2001), Klantgestuurde teams, Amsterdam: Business Contact. Aufreiter, Nora, Steven Carlotti, David Court, Teri Lawver (2003), ‘The New Marketers: Building better marketing skills for better business performance’, McKinsey & Company: The McKinsey Quarterly, pp 1-25. Bakker, B.A. (2005), ‘Marktgericht ondernemen, succesfactoren voor de economische faculteit’, in: Marketing en Marktgericht Ondernemen, afscheidsbundel Bakker e.a., Erasmus Universiteit Rotterdam, pp. 6-34. Bekkers, Marleen (1996), Interne Marketing, Utrecht: Lemma. Bel, Egbert Jan van (2005), Marketing Trendrapport 2005, PIM: Platform Innovatie in Marketing. Bonoma, Thomas V. (1984), ‘Making your marketing strategy work’, Harvard Business Review, Vol. 62, No. 2 (March – April), pp. 69-76. Bonoma, Thomas V. en Victoria L. Crittenden (1988), ‘Managing Marketing Implementation’, Sloan Management Review, Winter, Vol. 29, Iss. 2, pp.7-14.

2 9 6 Gitomer (2003), p. 184: ‘When you ask a question, the answer to which confirms the sale….Shut up!’

92


Bussmann, J., G. Harter en E. Hirsh (2006), Results-Driven Marketing: A guide to Growth and Profits, Strategy + Business, enews, www.strategy-business.com/press/enewsarticle/enews013106. Cespedes, Frank V. (1994), ‘Industrial Marketing: Managing New Requirements’, Sloan Management Review, Vol. 35 (Spring), pp. 45-60. Cespedes, Frank V. en Nigel F. Piercy (1996), ‘Implementing Marketing Strategy’, Journal of Marketing Management, 12, pp. 136-160. Chimhanzi, Jacqueline (2004), ‘The impact of marketing/HR interactions on marketing strategy implementation’, European Journal of Marketing, Vol. 38, No. 1/2, pp, 73-98. Cozijnsen, A.J. en W.J. Vrakking (2003), Handboek Verandermanagement, Deventer: Kluwer. Cravens, David W. (1998), ‘Implementation Strategies in the MarketDriven Strategy Era’, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 26, No. 3, pp. 237-241. Crittenden, Victoria L. (1992), ‘Close the marketing/manufacturing gap’, Sloan Management Review, Spring, pp. 41-45. Day, George S. (1994), ‘The Capabilities of Market-Driven Organizations’, Journal of Marketing, Vol. 58, No. 4 (October), pp. 37-53.


Dingena, M. en W.J. Lenters (1999), ‘Marketingplanning in het Nederlandse bedrijfsleven’, Bedrijfskunde, Jaargang 71, Nr. 1, pp. 6-14. Drucker, P. (1974), Management: tasks, responsibilities, practices, London: Heinemann. Fisser, Erwin en Wim de Vries (2003), Interne Marketing, Amsterdam: Kluwer. Gitomer, Jeffrey (2003), The Sales Bible, revised edition, Hoboken, New Jersey: Wiley. Granger, R. (2003), The Death of Marketing, Cambridge MA: Harvard Business School Press. Griffin, A. en J.R. Hauser (1996), ‘Integrating R&D and marketing: a review and analysis of the literature’, Journal of Product Innovation Management, Vol. 13, No. 3, pp. 191-215. Grönroos, C. (1994), ‘Quo Vadis, Marketing? Toward a Relationship Marketing Paradigm’, Journal of Marketing Management, Vol. 10, pp. 347360. Grönroos, C. (2004), Service Management and Marketing: A customer relationship management approach, Chichester: Wiley. Grote Marketing Enquête 2005, Amsterdam: Trendbox b.v.

Day, George S. (1997), ‘Aligning the Organization to the Market’, in: Reflections on the Futures of Marketing, D.R. Lehmann and K.E. Jocz (eds.), Cambridge: Marketing Science Institute, pp. 67-96.

Gummesson, E. (1998), ‘Implementation Requires a Relationship Marketing Paradigm’, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 26, No. 3, pp. 242-249.

Day, George S. (1999), Market Driven Strategy, New York: The Free Press. Deshpande, R. en F.E. Webster Jr. (1989), ‘Organizational Culture and Marketing: Defining the research agenda’, Journal of Marketing, Vol. 53 (January), pp. 3 -15.

93

Gupta, A.K, S.P. Raj en D. Wilemon (1986), ‘A model for studying the R&D/marketing interface in the product innovation process’, Journal of Marketing, Vol. 50, pp. 7-17.

94


Harris, Lloyd C. (2000), ‘The organizational barriers to developing market orientation’, European Journal of Marketing, Vol. 34, No. 5/6, pp. 598 – 624. Hill, Sam en Glenn Rifkin (1999), Radical Marketing, New York: HarperCollins. Hoekstra, Janny C., Peter S. H. Leeflang en Dick R. Wittink (1999), ‘The Customer Concept: The Basis for a New Marketing Paradigm’, Journal of Market Focused Management, 4, pp. 43-76. Holland Consulting Group (2005), Duurzaam veranderen, Schoonhoven: Academic Service. Holzhauer, F.F.O. en F. van Lier (red.), Marketing Missers, Amsterdam: De Management Bibliotheek. Homburg, C. , J.P. Workman Jr. en H. Krohmer (1999), ‘Marketing’s Influence within the Firm’, Journal of Marketing, Vol. 62, No. 2, pp. 1-17. Homburg, C. , J.P. Workman Jr. en O. Jensen (2000), ‘Fundamental Changes in Marketing Organization: The Movement Toward a Customer-Focused Organizational Structure’, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 28, (October), No. 4, pp. 459-478. Houston, Franklin S. (1986), ‘The Marketing Concept: What It Is and What It Is Not’, Journal of Marketing, Vol. 50 (April), pp. 81-87. Hutt, M.D. (1995), ‘Cross-functional working relationships in marketing’, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 23, No. 4, pp. 351-357. Jaworski, B. J. en A.K. Kohli (1993), ‘Market Orientation: Antecedents and Consequences’, Journal of Marketing, Vol. 57 (July), pp. 53-70. Kennedy, K.N., J.R. Goolsby en E.J. Arnould (2003), ‘Implementing a customer orientation: extension of theory and application’, Journal of Marketing, Vol 67 (Oct.), pp. 67-81.


95

Kirca, A.H., S. Jayachandran en W.O. Bearden (2005), ‘Market Orientation: A Meta-Analytic Review and Assessment of Its Antecedents and Impact on Performance’, Journal of Marketing, Vol. 69, Nr. 2 (April), pp. 24 – 41. Kohli, A.K. en B.J. Jaworski (1990), ‘Market Orientation: The Construct, Research, Propositions and Managerial Implications’, Journal of Marketing, Vol. 54, No. 2, pp. 1-18. Koster, J.M.D. (1991), Grondslagen van de Marketingwetenschap, Leiden: Stenfert Kroese. Koster, J.M.D. en P.W. Stolze (2003), Heeft U al een Missie en een Visie?, Ontwikkelingen en Ideeen Nr. 42, Amsterdam: Holland Consulting Group. Koster, J.M.D. en E. Peelen (2004), ‘Komt het nog wel goed met marketing?’, Deel 1 en 2, Managementsite (www.managementsite.net), 12 oktober 2004 en 16 november 2004. Kotler, Philip (2003), Marketing Management, eleventh (international) edition, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall. Kotter, John P. (1996), Leiderschap bij verandering, Schoonhoven: Academic Service. Kwakman, F.E. (2002), Professionals & Acquisitie, Schoonhoven: Academic Service. Lancaster, G. (1993), ‘Marketing and engineering: can there ever be synergy?’, Journal of Marketing Management, Vol. 9, pp. 141-153. Langerak, F. (2001), ‘The effect of marketorientation on the behaviors of salespersons and purchasers, channel relationships, and performance of manufacturers’, International Journal of Research in Marketing, Vol. 18, No. 3, pp. 221-234. Leeflang, P.S.H. (2005a), ‘Heeft marketing nog toekomst?’, Holland Management Review, jaargang 21, nr. 99 (jan. – febr.), pp. 74-78.

96



97

Leeflang, P.S.H. (2005b), ‘Wie heeft de marketeer nog nodig?’ (interview door Karel Beckman) , Tijdschrift voor Marketing, maart, jaargang 39, nr. 3, pp. 32-34.

Noble, C.H. en M.P.Mokwa (1999), ‘Implementing marketing strategies: developing and testing a managerial theory’, Journal of Marketing, Vol. 63, No. 4, pp. 57-73.

Lewis, Ellen (2004), ‘The force of a Jedi Council’, Brand Strategy magazine, http://www.brand-learning.com/whats_new_news.asp?newsid=3.

Narver, J.C. en S.F. Slater (1990), ‘The Effect of a Market Orientation on Business Profitability’, Journal of Marketing, Vol. 54, No. 4, pp. 20-35.

Maltz, E. en A.K. Kohli (2000), ‘Reducing Marketing’s Conflict With Other Functions: The Differential Effects of Integrating Mechanisms’, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 28 (October), No.4, pp. 479-492.

Pater, L., S. Roest, S. Dubbeldam en M. Verweijen (2004), Implementeren, Utrecht: Lemma.

Mastenbroek, Willem F.G. (1997), Verandermanagement, Heemstede: Holland Business Publications. McDonald, Malcolm H.B. (1990), Marketing Plans, second edition, Oxford: Butterworth-Heinemann. McDonald, Malcolm H.B. (1991), Ten Barriers to Marketing Planning, The Journal of Consumer Marketing, Vol. 8, No. 2, Spring, p. 45-58.

Peelen, Ed (2005), Customer Relationship Management, Harlow, England: Prentice Hall. Piercy, Nigel F.en Nikala Lane (1996), ‘Marketing implementation: building and sharing real market understanding’, Journal of Marketing Practice: Applied Marketing Science, September, Vol. 2, Iss. 3, pp.15-28. Piercy, N.F. (1998), ‘Marketing Implementation: The Implications of Marketing Paradigm Weakness for the Strategy Execution Process’, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 26, No. 3, pp. 222-236.

Meldrum, Mike (1996), ’Critical issues in implementing marketing’, Journal of Marketing Practice: Applied Marketing Science, Sep, Vol. 2, Iss. 3, pp. 29-43.

Piercy, Nigel F. (2002), Market-Led Strategic Change, Oxford: ButterworthHeinemann.

Mintzberg, Henry (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning, New York: Prentice Hall.

Pine II, B. Joseph en James H. Gilmore (1999), The Experience Economy, Boston: Harvard Business School Press.

Mosmans jr., Andy P. en Roland van der Vorst red. (2003), Merkenbeleid, Deventer: Kluwer.

Raaij, Erik M. van (2001), The implementation of a market orientation, proefschrift, Enschede: Universiteit Twente.

Moorman, Christine en Roland T. Rust (1999), ‘The Role of Marketing’, Journal of Marketing, Vol. 63 (Special Issue), pp. 180-197.

Reid, David M. (1990), ‘Where Planning Fails in Practice’, Long Range Planning, Vol. 23, No. 2, pp. 85 - 93.

Mukhopadhyay, S.K. en A.V. Gupta (1998), ‘Interfaces for resolving marketing, manufacturing and design conflicts’, European Journal of Marketing, Vol. 32, No 1/2, pp 101-124.

Riel, C.B.M. van (2003), Identiteit en imago, Schoonhoven: Academic Service. Robben, Henry en Rudy Moenaert (2003), Visionaire Marketing, Tielt: Lannoo/Scriptum management.

98



99

Ruekert, R.W. en O.C. Walker (1987a), ‘Marketing’s Interaction with Other Functional Units: A Conceptual Framework and Empirical Evidence’, Journal of Marketing, Vol. 51, pp. 1-19.

Shipley, David (1994), ‘Achieving Cross-functional Co-ordination for Marketing Implementation’, Management Decision, November, Vol. 32, Iss. 8, pp.17-20.

Ruekert, R.W. en O.C. Walker (1987b), ‘Interactions between marketing and R&D departments in implementing different business strategies’, Strategic Management Journal, Vol. 8, pp. 233-248.

Slater, S. F. en J.C. Narver (1995), ‘Market Orientation and the Learning Organisation’, Journal of Marketing, Vol. 59, No. 3 (July), p. 63-74.

Santema, S.C., M. Dingena en N. van Dishoeck (1997), Succesvolle Marketingplannen, Utrecht: F&G-Publishing.

Srivastava, Rajendra K., A. Shervani en Liam Fahey (1999), ‘Marketing, Business Processes, and Shareholder Value: An Organizationally Embedded View of Marketing Activities and the Discipline of Marketing’, Journal of Marketing, 63 (Special Issue), pp. 168-179.

Sashittal, Hemant C. en Avan R. Jassawalla (2001), ‘Marketing Implementation in Smaller Organizations: Definition, Framework, and Propositional Inventory’, Journal of the Academy of Marketing Science, Winter, Vol. 29, Iss. 1, pp. 50-69.

Tapp, Alan en Tim Hughes (2004), ‘New technology and the changing role of marketing’, Marketing Intelligence & Planning, Vol. 22. No. 3, p. 284 – 296.

Sashittal, Hemant C. en Clint Tankersley (1997), ‘The Strategic Market Planning-Implementation Interface in Small and Midsized Industrial Firms: An Exploratory Study’, Journal of Marketing Theory and Practice, Summer, Vol. 5, Iss. 3, pp. 77-92. Sashittal, Hemant C. en David Wilemon (1996), ‘Central Issues in Implementing Market Plans in Industrial Organizations’, Industrial Management, Vol. 38, Iss. 2, pp. 10-15. Schultz, D.E. (2003), Marketing Gets No Respect in the Boardroom, Marketing News, Vol. 37, Issue 24, p. 9. Schultz, D.E. (2006), Definition of Internal Marketing Remains Elusive, Marketing News, Vol. 40, Number 1, p. 6. Senge, Peter M. (1990),The Fifth Discipline: The Art and Practice of the learning Organisation, New York: Doubleday Currency. Shapiro, B. (1988), ‘What the hell is ‘market-oriented’?’, Harvard Business Review, November – December, pp. 119-125.

Thomas, Lisa C. (2002), ‘The nature and dynamics of counterimplementation in strategic marketing: a propositional inventory’, Journal of Strategic Marketing, 10, pp. 189 – 204. Tissen, René en Frank Lekanne Deprez (2005), De toekomst van management: Over het nut van managers in moderne organisaties, Den Haag: Academic Service. Vargo, S.L. en R.F. Lusch (2004), ‘Evolving to a New Dominant Logic for Marketing’, Journal of Marketing, Vol. 69 (January), pp. 1 -17. Verhoeff, C.C. (1999), ‘Implementatie van marketingplannen’, Bedrijfskunde, Jaargang 71, Nr. 1, pp. 39-44. Vorhies, Douglas W., Michael Harker en C.P. Rao, (1999), ‘The capabilities and performance advantages of market-driven firms’, European Journal of Marketing, December, Vol. 33, Iss. 11-12, pp.1171-1202. Vrakking, W.J. (1997), Implementatie-management, Ontwikkelingen en Ideeën nr. 35, Amsterdam: Holland Consulting Group.

100


Waalewijn, Ph. (2005), ‘Het marketing werkcollege door de tijd heen, in: Marketing en Marktgericht Ondernemen, afscheidsbundel Bakker e.a., Erasmus Universiteit Rotterdam, pp. 52-57. Walker, O.C. en R.W. Ruekert (1987), ‘Marketing’s Role in the Implementation of Business Strategies: A critical Review and Conceptual Framework’, Journal of Marketing, Vol 51, No. 3, pp 15 – 33. Webster Jr., F.E (1988), ‘The Rediscovery of the marketing concept’, Business Horizons, May – June, pp. 29 – 39. Webster Jr., F.E (1992), ‘The Changing Role of Marketing in the Corporation’, Journal of Marketing, Vol. 56 (October), pp. 1-17. Webster Jr., F.E. (1994), ‘Defining the New Marketing Concept: Forget about Being Market-Driven! The Future belongs to Companies that are Customer Value-Driven’, Marketing Management, Vol. 2, No. 4., pp. 23-31. Webster Jr., F.E., A.J. Malter en S. Ganesan (2005), The Decline and Dispersion of Marketing Competence, MIT Sloan Management Review, Vol. 46, No. 4 (Summer), pp. 35-43. Wierenga, B. en E. Waarts (2005), ‘Marketing is nog nooit zo spannend geweest’, Tijdschrift voor Marketing, April, pp. 89-90. Workman, J.P. Jr. (1993), ‘Marketing’s Limited Role in New Product Development in One Computer Systems Firm’, Journal of Marketing Research, Vol. XXXI (Nov.), pp. 405-421. Workman, J.P. Jr., Chr. Homburg en K. Gruner (1998), ‘Marketing Organization: An Integrative Framework of Dimensions and Determinants’, Journal of Marketing, Vol. 62 (July), pp. 21-41.

ASK FOR THE ORDER! OVER DE COMPLEXITEIT VAN HET VANZELFSPEKENDE PROF. DR. JOHN M.D. KOSTER RM. 30 maart 2006 INAUGURELE REDE ASK FOR THE ORDER!

Recommend Documents