Aplikace japonského stylu řízení lidských zdrojů ve firmě Koyo Bearings ČR s.r.o

Aplikace japonského stylu řízení lidských zdrojů ve firmě Koyo Bearings ČR s.r.o.

JTEKT European operations

Představení vlastníka


Profil korporace JTEKT •

Název společnosti

JTEKT Corporation

•

Hlavní sídla korporace

Nagoya a Osaka Japonsko

•

Obrat

15,0 miliard dolarů

•

Počet zaměstnanců

43 500

•

Počet výrobních závodů

81

•

Vlastnictví

akciová společnost; burza Tokio (hlavní akcionář Toyota Motor Corporation)

•

Historie

Koyo Seiko zal. 1921

Toyoda Machine Works zal. 1941

JTEKT Corporation zal. 2006


Význam loga General

JTEKT Europe

Bearing Division

"J" stands for:  Japan  Joint  Joy

"K" stands for the initial of Koyo

Bearing Facilities

Automotive App.

Quality

"TEKT" comes from the ancient Greek word Tekton (one possessing superior technical skill)

The final "T" stands for the initial of Toyoda JTEKT European operations

JTEKT výrobní portfolio

JTEKT je organizován do čtyř divizí:


JTEKT v ČR

JAPA JAPL

KBCZ

6 JTEKT European operations

JTEKT v ČR – Plzeň JTEKT AUTOMOTIVE CZECH PLZEN S.R.O. - JAPL Folmavská 37/1152, 301 00, Plzen - Skvrňany, Česká republika

Tel: +420 378 011 011 Fax: +420 378 011 099

Založení:

Závod na zelené louce v roce 2002

Obrat:

417 miliónů euro

Rozloha:

68 000 m²

Počet zaměstnanců: 848 osob

JAPL Produkty:

Řídící systémy • C-EPS Systemová montáž • P-EPS Montáž


JTEKT v ČR - Pardubice JTEKT AUTOMOTIVE CZECH PARDUBICE S.R.O. - JAPA U Panasonicu 273, 530 06 Pardubice-Staré Civice, Česká republika Tel: (420)-466-741-306 Fax: (420)-466-741-350

Založení:

Závod na zelené louce v roce 2003

Obrat:

41 miliónů euro

Rozloha:

99 300 m²

Počet zaměstnanců: 420 osob JAPA Produkty:

Součástky do převodovek

Odlitky převodovek


JTEKT v ČR – Olomouc

9

Company Confidential JTEKT European operations

KBCZ Základní přehled 

Pozemek

35 500 m2



Výrobní hala

12 000 m2



Výroba

jehličková a válečková ložiska, kladky do dieselových motorů



Produkty

přes 2 500 různých typů ložisek



Odvětví

automobilový průmysl 70% strojírenství a distribuce 30%



Trhy

převodovky, motory, kompresory, nápravy



Počet zaměstnanců

470



Prodej

1 miliarda Kč


Členství a certifikace 

Členství:  Sdružení Automobilového Průmyslu (AutoSAP)  Svaz Průmyslu a Dopravy ČR

 Krajská Hospodářská Komora / Okresní Hospodářska Komora  Japonská obchodní komora / Americká obchodní komora  Česká Platforma Bezpečnosti Průmyslu



Certifikace:  ISO TS 16949 – systém kvality

 ISO 14001 – životní prostředí  ISO 18001 – bezpečnost práce  ISO 50001 – management hospodaření s energiemi JTEKT European operations

Přehled produktů

12 JTEKT European operations

Přehled produktů Jehličková ložiska – needle roller bearing (NRB): •

Jehličková ložiska

•

Kombinovaná ložiska

•

Axiální ložiska

•

Ložiska do železničního průmyslu

•

Vnitřní kroužky - komponenty

Válečková ložiska – cylindrical roller bearings (CRB): •

Válečková ložiska

•

Válečková axiální ložiska

Kladky – valve tappets (VT): •

Kladky JTEKT European operations

Hlavní zákazníci – automobilový prům Tier 1:

Tier 2:

Tier 2:


Hlavní zákazníci – průmysloví zák.

Přes 300 zákazníků


Japonský styl řízení v českém prostředí


Japonský styl řízení Koyo prošlo v uplynulých 6 letech zásadní změnou firemní kultury. Po 10 letech amerického stylu vedení, které klade důraz na individuální výkonnost, přišel týmově orientovaný japonský vlastník.

Japonské firmy fungují více jako společenské organismy než jako obchodní podniky. Jejich prioritou je harmonizace mezi všemi lidmi ve společnosti a loajalita zaměstnanců ke svému zaměstnavateli. V přístupu k zaměstnancům je prioritou respekt, snaha o pochopení a důvěra. Důležité je rovněž přidělení pracovnímu zařazení.

zodpovědnosti

odpovídající


Japonský styl řízení Další typické znaky japonské kultury: • princip seniority – služebně starší a zkušenější jsou odměňováni a motivováni lépe • systému povyšování – jistota dalšího růstu za předpokladu, že se zaměstnanec rozvíjí, je aktivní a pracuje na sobě • princip „učení se“ – otevřenost přijmout nedostatky a poučit se • konflikt jako nástroj zvýšení konkurenceschopnosti


Praktická aplikace japonských prvků řízení v pojetí Koyo


Přístup Koyo Lidé tvoří základní stavební kámen úspěšného fungování společnosti Koyo

JPS – systém vycházející z principů TPS DLOUHODOBÁ KONKURENCESCHOPNOST

Vytvořená hodnota pro zákazníky a obchodní partnery KVALITA

BEZPEČNOST & ŽIVOTNÍ PROSTŘEDÍ

 0 zákaznické reklamace

 0 pracovních úrazů

 100 % Chokko = kvalita na první pokus v každé operaci

 0 ekologických dopadů

ZÁKAZNICKÝ SERVIS

 100 % včasné dodávky – dle požadavku  100 % Yarijimai = splnění plánu na každé směně

LIDÉ & JTEKT VÝROBNÍ SYSTÉM (JPS)


Přístup Koyo Zaměstnanci a jejich spokojenost jsou středem našeho zájmu. V přístupu k lidem klademe důraz především na: 1. osobní kontakt se zaměstnanci a komunikaci s nimi – zjišťování potřeb, okamžitá reakce, srozumitelná a včasná informovanost 2. budování efektivního motivačního systému – motivace k dalšímu rozvoji, podpora seniority 3. spravedlivé a motivační odměňování 4. slaďování pracovního a osobního života zaměstnanců – podpora loajality, motivace k setrvání v pracovním poměru, zvyšování spokojenosti


Praktické příklady 1. OSOBNÍ KONTAKT, KOMUNIKACE • Gemba – TH pracovníci a vedení společnosti nepracují z kanceláře, ale pohybují se ve výrobě. Jsou v každodenním kontaktu s operátory. Nejvyšší vedení podporuje přístup „otevřených dveří“

• Genchi genbutsu - pro vyjasnění problému jdeme vždy přímo ke zdroji a hledáme místo výskytu problému (nejčastěji s operátorem) Nespoléháme na zprostředkované informace od druhých


Praktické příklady 1. OSOBNÍ KONTAKT, KOMUNIKACE • Komunikační matice – dodržujeme komunikační schémata podporující obousměrný tok informací (vedení  zaměstnanci, zaměstnanci  vedení) 2

3

4

Strategická schůzka vedení společnosti

Informační schůzka na odděleních

Informační schůzka se středním mng

Informační schůzka mistři & směnoví pracovníci

5

6

7

Vedení Prezentace společnosti & Prezentace v TV v Nástěnky všichni v TV u šaten jídelně zaměstnanci

Hodnocení upl ynul ého období & budoucí pl á ny & s tra tegi e

8

9

10

11

12

Interní časopis

Intranet

Disk J

Vedení společnosti & mistři

Schránka důvěry

Pl a tformy pro ukl á dá ní i nforma cí určených ke s díl ení

Informa ce o pl nění cíl ů Da l š í význa mné i nforma ce

Vs tupy od řa dových pra covníků

GM

Ma na žer odděl ení


Supervi zor

HR

HR

HR


HR



HR

HR

Týdenní

Týdenní

Týdenní

Denní

Měs íční

Denní

Denní

Denní

Čtvrtletní

Denní

Denní

Čtvrtletní

Týdenní

Ponděl í

Ponděl í

Ponděl í nebo úterý

Denně

Termíny určuje HR

Denně

Denně

Denně

Termíny určuje HR

Denně

Denně

Termíny určuje HR

Ponděl í

ANO

Dl e rozhodnutí ma na žera

Dl e rozhodnutí ma na žera

NE

ANO

ANO

ANO

ANO

ANO

ANO

ANO

ANO

ANO

ZÁPIS

FREKVENCE

TOK

ZODPOVÍDÁ

OBSAH

KOMUNIKAČNÍ NÁSTROJ

KOMUNIKAČNÍ MATICE 1


Praktické příklady 1. OSOBNÍ KONTAKT, KOMUNIKACE • Matice interních školení

propracovaný systém podporující multifunkčnost

Elektromechanik

x

x

x

x

x

PRB02002HS

Elektromechanik HS

x

x

x

x

x

PRB02003

Elektromechanik - Senior

x

x

x

x

x

LSB05001

Expedient

x

x

x

x

x

PRB02004

Hlavní mechanik

x

x

x

x

x

PRB02005

Hlavní mechanik FS/OH

x

x

x

x

x

QAA03003

Chemický analytik

x

x

x

x

x

QAA03005

Kontrolor - měřící laboratoř

x

x

x

x

x

QAA03006

Kontrolor - metalurgie

x

x

x

x

x

QAA03007

Kontrolor - mezioperační

x

x

x

x

x

QAA03009

Kontrolor - výstupní kontrola

x

x

x

x

x

PRA01006

Manipulant

x

x

x

x

x

PRB02006

Mechanik strojů a zařízení

x

x

x

x

x

x

x

x

APQP

PPAP

PFMEA

DFMEA

Kontrolní plány

ISO TS 16949

5 Why, ISHIKAWA, FTA

Proces flow chart

8D report, 4D reporty

Analýza rizik

Sběr a analýza dat

Kanban

Interní logistika a supermarkety

3P a Cell design

Materiálové toky

SMED

Standard work

induction 24 (4hod.) 24(4hod.) 36(4hod.) 36(2hod.) 36(4hod.) 36(4hod.) 36(1hod.) 36(1hod.)

PRB02002Ú

SPC, MSA

PERIODICITA + délka školení v hodinách (60 minut)

5S

Název pracovního místa

Štíhlá výroba

CISLO_PMA

JPS on-boarding školení

MATICE INTERNÍHO ŠKOLENÍ

36

36

36

36

36

36

36

36

36

36

36

36

x


Praktické příklady 2. EFEKTIVNÍ MOTIVAČNÍ SYSTÉM – dělnické pozice

• A,B,C model operátora Operátor A - méně kvalifikovaný pracovník se širokým zaměřením. Provádí opakující se činnosti podle předepsaných standardů

Operátor B – pomocná ruka při řešení problémů. Vykonává činnosti ovlivňující kvalitu (např. výměna obráběcích nástrojů) Operátor C - odborník na seřízení strojů, který se aktivně zapojuje do projektů pro zefektivnění výrobního procesu

PŘED

PO


Praktické příklady 2. EFEKTIVNÍ MOTIVAČNÍ SYSTÉM – dělnické pozice • A,B,C model operátora

Výhody pro operátora: • Jasně stanovuje odpovědnosti pro konkrétní pracovní pozice – operátor ví, co a jak má dělat • Definuje možnosti dalšího rozvoje – operátor ví, co musí splňovat, aby se mohl posunout v hierarchii dále • Motivační odměňování – čím vyšší je kvalifikace, tím vyšší je odměna a další motivační složky

Výhody pro firmu: • Definované role zefektivňují trénink, zlepšují organizaci dílny • Multifunkčnost – propracovaný systém školení reaguje rychleji na potřebu flexibility a specializace, která je dána nepřetržitými výkyvy ve výrobních programu


Praktické příklady 2. EFEKTIVNÍ MOTIVAČNÍ SYSTÉM – dělnické pozice Jako důležitý faktor motivace vnímáme míru zodpovědnosti, kterou nese jednotlivý pracovník. Vycházíme z předpokladu, že méně kvalifikovaný zaměstnanec (operátor) je zodpovědností spíše stresován, než motivován. Zaměřujeme se proto na usnadňování práce prostřednictvím:

• Jednoduché vizualizace • Standardy práce

• Stop – call - wait • Help chain • Tanzaku systém

• Kaizen systém


Vizualizace - barevná trička

Nový pracovník – 1.stupeň a operátor - mentor

Nový pracovník – 2.stupeň

Kvalita

Warehouse Maintenance Toolshop Measurement lab. New employee (1st month) New employee (2nd to 3rd month) Production Student Temporary worker


Standardizace práce – pohyb operátora

• • •

Pravidelný cyklus operátora 10 minut 7 standardizovaných činností operátora Definovaný směr pohybu operátora na lince


Standardizace práce – popis činností Časové schéma postupu operátora

• •

Pracovní návodky

Definovaná délka činností operátora Postup a popis jednotlivých činností


Standard a vizualizace v závodě


Praktické příklady 2. EFEKTIVNÍ MOTIVAČNÍ SYSTÉM – dělnické pozice Pokud je zaměstnanec aktivní, má zájem se učit a růst společně s firmou, zvyšujeme míru jeho zodpovědnosti a rozšiřujeme jeho kompetence  „modrý límeček“

Kdo je „MODRÝ LÍMEČEK“? • pracuje ve firmě více let, je na hranici mezi kategorií D a THP • propracoval se z dělnické pozice na specialistu

• technicky orientovaný / vzdělaný, současně zná výborně prostředí závodu • není „volně dostupný“ na trhu práce – je obtížně nahraditelný a má jedinečné znalosti


Praktické příklady 2. EFEKTIVNÍ MOTIVAČNÍ SYSTÉM – THP pozice • Focus plán – individuální plán cílů a rozvoje

1. PLÁNOVÁNÍ • Individuální plán cílů • Kompetenční plán • Plán rozvoje

2. PRŮBĚŽNÉ HODNOCENÍ VÝKONNOSTI

4. ODMĚŇOVÁNÍ • Bonus • Mzdové navýšení

• Průběžné hodnocení

3. ZÁVĚREČNÉ VYHODNOCENÍ • Závěrečné vyhodnocení individuální plánu cílů a kompetenčního plánu


Praktické příklady 2. EFEKTIVNÍ MOTIVAČNÍ SYSTÉM – THP pozice

• Focus plán – individuální plán cílů a rozvoje 1. FÁZE – PLÁNOVÁNÍ Cíl = popsat očekávané výsledky

1. PLÁNOVÁNÍ • Individuální plán cílů • Kompetenční plán • Plán rozvoje

Výstup: • Individuální plán SMART cílů – podpora firemních KPI • Kompetenční plán – podpora rozvoje žádoucího chování

• Plán rozvoje – školení a další nástroje rozvoje 2. FÁZE - PRŮBĚŽNÉ HODNOCENÍ Cíl = zpětná vazba na průběžné plnění cílů

Výstup:

2. PRŮBĚŽNÉ HODNOCENÍ VÝKONNOSTI • Průběžné hodnocení

• Oboustranná shoda na kvalitě plnění cílů • Finanční odměna do mzdy JTEKT European operations


3. ZÁVĚREČNÉ VYHODNOCENÍ

• Focus plán – individuální plán cílů a rozvoje

• Závěrečné vyhodnocení individuální plánu cílů a kompetenčního plánu

3. FÁZE – UZAVŘENÍ VÝSLEDNÉHO HODNOCENÍ Cíl = nastavit výkonnost tak, aby rostla její úroveň

Výstup: • Závěrečné písemné hodnocení • Zhodnocení výkonnosti celé skupiny

10% nejslabších  Individuální plány zlepšení 15% slabších 50% průměrný výkon

15% výkonných 10% nejvýkonnějších  Individuální kariérní plány

• Plány nástupnictví pro klíčové pozice JTEKT European operations


• Focus plán – individuální plán cílů a rozvoje 4. FÁZE – ODMĚŇOVÁNÍ

4. ODMĚŇOVÁNÍ • Bonus • Mzdové navýšení

Cíl = upevnit úroveň pracovního výkonu Výstup:

• Mzdové navýšení • Individuální bonus • Ostatní motivační složky

• Individuální kariérní plán


Odměňování zaměstnanců 3. SPRAVEDLIVÉ A MOTIVAČNÍ ODMĚŇOVÁNÍ • Mzdové navýšení - 1x ročně • Roční bonus – 8% z roční základní mzdy

• Focus bonus – 5% z roční základní mzdy • Stabilizační prémie – 10.000 Kč v roce 2015 • Měsíční prémie – 20% z tarifní mzdy • Osobní ohodnocení – 2% ze základní mzdy Typ odměny / kategorie zaměstnanců

THP

D

Modré límečky

Mzdové navýšení

X

X

X

Roční bonus

X

X

X

Focus bonus

X

Stabilizační prémie

X

Měsíční prémie Osobní ohodnocení

X X

X

X X

X JTEKT European operations

Ostatní motivační složky 3. SPRAVEDLIVÉ A MOTIVAČNÍ ODMĚŇOVÁNÍ

• Ostatní motivační složky • Týdenní pracovní úvazek 37,5 hod • Pružná pracovní doba pro THP zaměstnance

• Možnost práce z domu / Práce na zkrácené pracovní úvazky • Týden dovolené navíc

• Odměna za pracovní výročí – 5 tis Kč za každých 5 let ve firmě • Pracovní volno s náhradou mzdy nad rámec zákonného nároku • Příspěvek na doplňkové penzijní spoření • Příspěvek zaměstnavatele na životní pojištění • Stabilizační program pro klíčové zaměstnance – flexi pasy

• Věcné odměny pro dárce krve • VIP zdravotní prohlídky na klinice pracovního lékařství

• Program volitelných benefitů v oblasti zdravotní péče JTEKT European operations

Praktické příklady 4. SLAĎOVÁNÍ PRACOVNÍHO A OSOBNÍHO ŽIVOTA • Několik významných ocenění nejen v oblasti personální práce 

Ocenění nejlepší zaměstnavatel Olomouckého

kraje v letech 2007, 2008, 2011, 2014, 2015 

Ocenění Českých 100 nejlepších : 2004



Ocenění Bezpečnosti práce: 2013



Společnost přátelská rodině : 2014



Dodavatel Auto roku 2015, 2016 v ČR


Praktické příklady 4. SLAĎOVÁNÍ PRACOVNÍHO A OSOBNÍHO ŽIVOTA • 4 neformální akce pro zaměstnance / rok    

Rodinný den Vánoční večírek Tématické akce pro děti – velikonoční tvoření, drakiáda, apod. Akce pro dospělé – Vánoční punč


Praktické příklady 4. SLAĎOVÁNÍ PRACOVNÍHO A OSOBNÍHO ŽIVOTA

•

Charitativní činnost Od roku 2001 bylo v regionu přerozděleno více než 20.000.000 Kč na různé charitativní účely:


Děkuji za pozornost Kontakt: Petr Novák Ředitel závodu, jednatel společnosti President, Managing Director Tel: +420 585 126 501 Fax: +420 585 126 503 Email: [email protected]

Koyo Bearings Česká republika s.r.o. Pavelkova 253/5 Olomouc Bystrovany 779 00 Česká republika www.jtekt.com www.koyobearings.cz


Aplikace japonského stylu řízení lidských zdrojů ve firmě Koyo Bearings ČR s.r.o

Recommend Documents