Anotace Bakalářská práce se zabývá analýzou procesů, které souvisejí se získáváním, výběrem a orientací pracovníků. Je rozdělena na teoretickou a praktickou část. První část práce seznamuje s teorií z oblasti získávání pracovníků, jejich pozdějším výběrem a adaptací nově nastupujících pracovníků. Druhá část je zaměřená na firmu MANN+HUMMEL(CZ). Popisuje společnost a všechny kroky procesu získávání, výběru a pozdější adaptace pracovníků ve společnosti. Poslední část je věnována dotazníkovému šetření, vyhodnocení odpovědí a případným návrhům opatření, které by přinesly větší efektivitu procesů získávání a adaptace pracovníků ve společnosti MANN+HUMMEL Service.
Klíčová slova Získávání pracovníků, výběr pracovníků, výběrové řízení, řízení lidských zdrojů, přijímání pracovníků, adaptace pracovníků, personální plánování
Annotation This Bachelor thesis deals with the analysis of processes connected with gaining, selection and orientation of employers. It is divided into theoretical and practical parts. The first part of thesis introduces the theory from the field of gaining employees, their subsequent selection and adaptation of newly entering employees. The second part is focused on the MANN+HUMMEL(CZ) company. The company itself and all steps of the gaining process, selection and subsequent adaptation of employees in the company are described.
The last part is dedicated to questionnaire survey, answers´ evaluation and to eventual suggestions of actions that would bring more efficiency into the processes of gaining and adaptation of employees in the MANN+HUMMEL Service company.
Key words Gaining employees, selection of employees, selection procedure, HR management, staff recruitment, adaptation of employees, personal planning
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala mé vedoucí bakalářské práce paní Ing. Libuši Měrtlové, Ph.D. za poskytnutí cenných rad, za odborné vedení a za její ochotu a trpělivost při zpracování této bakalářské práce. Dále patří poděkování paní Zuzaně Ţatečkové a dalším pracovníkům společnosti MANN+HUMMEL(CZ), kteří mi poskytli potřebné informace k vypracování této bakalářské práce.
Prohlašuji, ţe jsem tuto bakalářskou práci vypracovala samostatně za odborného vedení vedoucího bakalářské práce a s pouţitím literatury, kterou uvádím v seznamu.
V Jihlavě dne 16. května 2011
…………………………………………
Osnova 1
Úvod....................................................................................................................................7
2
Získávání a výběr pracovníků a jejich orientace ve firmě ..................................................8 2.1
Získávání a vyhledávání pracovníků ............................................................................8
2.1.1 2.2
3
Postup při získávání pracovníků ...........................................................................9
Výběr pracovníků a jejich orientace ve firmě ............................................................22
2.2.1
Výběr pracovníků ...............................................................................................22
2.2.2
Přijímání a orientace pracovníků ........................................................................30
O firmě MANN+HUMMEL(CZ) .....................................................................................34 3.1
Historie společnosti ....................................................................................................34
3.2
O společnosti ..............................................................................................................34
3.2.1
Adresa společnosti a základní údaje ...................................................................36
3.2.2
Kvalita a ţivotní prostředí...................................................................................37
3.2.3
Zaměstnanci ve společnosti MANN+HUMMEL ...............................................39
3.3
Proces získávání, výběru a adaptace nových zaměstnanců ve společnosti
MANN+HUMMEL ..............................................................................................................40
4
3.3.1
Zodpovědnost a pravomoc ..................................................................................40
3.3.2
Popis pracovního místa .......................................................................................40
3.3.3
Získávání a výběr nových zaměstnanců .............................................................41
3.3.4
Přijetí nového pracovníka ...................................................................................43
3.3.5
Adaptace nových pracovníků..............................................................................43
3.3.6
Průběh adaptačního procesu ...............................................................................47
3.3.7
Ukončení adaptačního procesu ...........................................................................47
3.3.8
Adaptace převedených pracovníků z jiného oddělení společnosti .....................47
Dotazník ............................................................................................................................49 4.1
Otázky dotazníku a jejich zhodnocení .......................................................................49
4.2
Celkové zhodnocení dotazníkového šetření ...............................................................66
5
Závěr .................................................................................................................................69
6
Seznam pouţité literatury .................................................................................................70
7
Seznam grafů, obrázků, příloh ..........................................................................................72
1 Úvod Získávání a výběr pracovníků má v dnešní době velký význam. Lidský kapitál se stal jednou z konkurenčních výhod a odpovědnost manaţera za efektivní a včasné získání pracovní síly dosáhla celopodnikového významu. Je důleţité, aby měla společnost stroje a vybavení, ale nejdůleţitější je, mít kvalitní pracovní sílu, která bude schopná tyto technologie správně ovládat a přitom vnášet do firmy nové nápady a návrhy na zdokonalení. Pouze s kvalitní pracovní silou se můţe stát společnost jedničkou na trhu. Proto jsem si také toto téma vybrala pro svou bakalářskou práci. Dalším důvodem bylo, ţe i já si budu v budoucnu hledat zaměstnání. Díky podrobnému zkoumání tohoto tématu budu mít moţnost ucelenější představy o tom, jaký typ člověka personalisté hledají a jaké se vyuţívají metody pro výběr a získávání pracovníků ve společnostech. Cílem bakalářské práce bude provést analýzu procesů, které souvisejí se získáváním, výběrem a orientací pracovníků. V první části jsou na základě odborné literatury popsány procesy získávání, výběru a adaptace nových pracovníků. Druhá část se věnuje společnosti MANN+HUMMEL(CZ). Popisuje společnost a celý proces získávání, výběru a adaptace pracovníků. Poslední část je věnována dotazníkovému šetření, jeho vyhodnocení a zhodnocení celé společnosti.
7
2 Získávání a výběr pracovníků a jejich orientace ve firmě 2.1 Získávání a vyhledávání pracovníků Koubek (2000, str. 181) pouţil definici: „Získávání pracovníků je personální činnost, jejímţ úkolem je zabezpečit, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné mnoţství vhodných uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v ţádoucím termínu.“ Ve firmách, ve kterých si pracovní poţadavky ţádají stále schopnější zaměstnance, kdy je dostatek zaměstnanců nestálý a lidský kapitál se stal poslední konkurenční výhodou, dosáhla odpovědnost manaţera za efektivní a včasné získávání pracovní síly nové úrovně celopodnikového významu. (Walker 2003, str. 42) Získávání pracovníků společně s následujícím výběrem pracovníků je klíčovou etapou formování pracovní síly organizace a rozhoduje také o tom, zda realizace cílů organizace bude zajištěna potřebnou pracovní silou. V procesu získávání pracovníků vystupují dvě strany. Organizace se svojí potřebou pracovníků a potencionální uchazeč o práci. Mezi potencionálními uchazeči se mohou objevit i stávající zaměstnanci organizace, kteří buď mají sami zájem o změnu pracovního místa, zejména jde-li o vyšší funkci, lépe placenou nebo zajímavější práci, nebo jsou ze svého dosavadního místa propuštěni. Proces získávání zaměstnanců má zajistit takový tok informací mezi těmito stranami, aby případní zájemci o práci reagovali na nabídku zaměstnání v organizaci. Odezvu na nabídku zaměstnání mohou významně ovlivnit: -
obsah a způsob informování organizace o volném pracovním místě
-
vnitřní podmínky organizace (jsou do jisté míry ovlivnitelné), které mohou souviset jednak s konkrétním pracovním místem a jednak s organizací, která zaměstnání nabízí
8
-
vnější podmínky (organizací neovlivnitelné) jako demografické podmínky, ekonomické podmínky, politicko-legislativní podmínky apod.
Vnitřní podmínky získávání pracovníků ovlivňují individuální rozhodování případných uchazečů reagovat na nabídku společnosti. Vnější podmínky jsou objektivní a společnost je ovlivňovat nemůţe a musí je při svých rozhodováních brát v úvahu jako danost. (Koubek 2000, str. 182-183)
2.1.1 Postup při získávání pracovníků Získávání pracovníků má jiţ poměrně dokonale propracovaný postup, a jeho dodrţování je výhodné. Společnost se tak vyvaruje časových i jiných ztrát a minimalizuje se období, po které je příslušné pracovní místo neobsazeno. 2.1.1.1 Identifikace potřeby získávání pracovníků Včasné rozpoznání potřeby získávání pracovníků je podmínkou pro to, aby pracovní místo nezůstalo dlouho volné. Je vhodné, aby došlo k určitému časovému předstihu. Nový pracovník se musí na nově zřízené pracovní místo připravit. Předchozí zaměstnanec na této pracovní pozici předá novému pracovníkovi své zkušenosti, náleţitosti pracovního místa (nástroje, stroje a další vybavení) a poskytne mu počáteční zácvik. Identifikace potřeby získávání pracovníků vychází jednak z plánů organizace a jednak z momentální potřeby. Včasná identifikace potřeby nového zaměstnance není problémem u nově zřizovaných pracovních míst, při odchodu pracovníků z existujících pracovních míst, dokonce ani v případě rezignací pracovníků a propouštění. Včas umíme identifikovat potřebu nahrazení odcházejícího pracovníka. Můţeme se opřít o plány propouštění, penzionování pracovníků, o plány rozmisťování pracovníků či plány následnictví ve funkcích a plány kariéry.
9
Problémy s včasnou identifikací nastávají spíše v případech náhlého úmrtí nebo náhlé invalidity pracovníka. Potřebu získávání pracovníků obvykle nejprve rozpozná bezprostřední nadřízený a on také iniciuje proces získávání pracovníků. Jeho partnerem se stává personální oddělení, popřípadě i vyšší nadřízený. (Koubek 2000, str. 185-186) 2.1.1.2 Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa Popis a specifikace pracovního místa jsou cílem analýzy práce. Popis pracovního místa Charakterizují ho klíčové činnosti, účel a vazby určitého pracovního místa, poţadované normy výkonu i pracovní podmínky spojené s tímto pracovním místem. Popis pracovního místa můţe platit jen pro jedno pracovní místo ve společnosti, nebo pro řadu pracovních míst, na kterých se vykonává stejná práce. Popis pracovního místa popisuje práci, nikoli osobu, která ji vykonává. Popis pracovního místa se stává důleţitým i poté, co je vybraný pracovník přijat. Můţe být podkladem pro jeho zapracování a adaptaci, pro jeho vzdělání a rozvoj i pro jeho pracovní hodnocení. Popis je uţitečný i pro potencionální uchazeče o zaměstnání. Poskytuje jim informace o nabízeném pracovním místě, jeho poţadavků a odměn. Bláha (2005, str. 112-113) také uvedl, co by měl popis pracovního místa obsahovat. Popis pracovního místa obsahuje: -
Název pracovního místa, jeho organizační zařazení a další identifikační znaky
-
Vztah k ostatním pracovním místům v rámci organizace i mimo ni
-
Účel a cíle práce
-
Hlavní úkoly a činnosti
-
Dodatečné informace jako jsou pracovní doba, pracovní podmínky, odměny apod.
10
-
Datum zpracování
-
Budoucí změny, které se budou týkat daného pracovního místa
Specifikace požadavků pracovního místa Specifikace poţadavků je odvozena z popisu pracovního místa. Poskytuje souhrn způsobilostí nutných k uplatnění pracovníka na daném pracovním místě. K posuzování těchto způsobilostí se pouţívá například Rodgeův model, nebo model Munroův a Fraserův. Rodgreův sedmibodový model zahrnuje vědomosti, fyzické vlastnosti, zvláštní schopnosti, všeobecnou inteligenci, zájmy, dispozice a okolnosti jako jsou např. rodina a osobní vztahy Munroův a Fraserův pětistupňový model se zabývá sociálními a osobnostními charakteristikami člověka. Například získané znalosti, vliv na ostatní, motivace, vrozené schopnosti, emocionalita. (Barták 2010, str. 67) 2.1.1.3 Zvážení alternativ Kdyţ zjistíme, ţe potřebujeme obsadit pracovní místo, musíme podle Koubka (2000, str. 186) zváţit následující moţnosti: -
zrušení pracovního místa
-
rozdělení práce mezi ostatní pracovní místa při současném zrušení těch úkolů, které nejsou nezbytně nutné
-
pokrytí práce přesčasy
-
pokrytí práce částečnými úvazky
-
pokrytí práce dočasným pracovním poměrem
-
pokrytí práce dohodou o pracovní činnosti nebo dohodou o provedení práce
-
pokrytí práce pomocí externího dodavatele
11
Pokud zváţíme všechny tyto moţnosti a dospějeme k závěru, ţe bude přece jen nejlepší získat nového pracovníka na plný úvazek, pokračujeme následujícími body. 2.1.1.4 Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, na kterých založíme získávání a pozdější výběr pracovníků Musíme rozhodnout, jaké charakteristiky popisu pracovního místa jsou důleţité pro to, aby poskytly případnému uchazeči dostatečné mnoţství informací o obsazovaném pracovním místě a poţadavcích na pracovníka, bez jejichţ splnění je nezpůsobilý pro výkon práce na tomto místě. U popisu pracovního místa by se nemělo zapomenout na: -
název pracovního místa, funkce, zaměstnání
-
pracovní úkoly a za co je pracovník odpovědný
-
místo výkonu zaměstnání
-
moţnosti vzdělávání při výkonu práce
-
pracovní podmínky jako pracovní prostředí a platové ohodnocení
U specifikace pracovního místa by se nemělo zapomenout na: -
kvalifikaci a vzdělání
-
dovednosti
-
pracovní zkušenosti
-
charakteristiky osobnosti
Požadavky na pracovníka si můžeme rozdělit pro účely získávání a výběru pracovníků do následujících skupin: -
nezbytné - nelze z nich slevit, jsou podmínkou způsobilosti pracovníka pro práci na daném pracovním místě
-
ţádoucí – nejsou bezpodmínečně nutné, ale přispívají k dobrému výkonu práce na pracovním místě
-
vítané – nejsou bezpodmínečně nutné pro výkon práce na daném pracovním místě, ale činí pracovníka flexibilnějším
12
-
okrajové – nejsou nutné pro výkon práce na pracovním místě, je moţné je zajistit jinak
V nabídce zaměstnání je vhodné uvést všechny nezbytné poţadavky a vybrané poţadavky ţádoucí, popřípadě vítané. Tyto poţadavky uplatňujeme i při předvýběru a výběru pracovníka. Při výběru pracovníků však přihlíţíme k celé škále poţadavků. Nejen nezbytným a ţádoucím, ale také vítaným a okrajovým. Právě tento krok mnohdy rozhoduje o tom, jak efektivní bude získávání pracovníků, protoţe obsah informace vysílané směrem k potencionálním uchazečům můţe výrazně ovlivnit odezvu na nabídku práce. (Koubek 2000, str. 188-189) 2.1.1.5 Identifikace potencionálních zdrojů uchazečů V tomto kroku se rozhoduje, zda se podnik zaměří na získávání pracovníků z vnitřních či vnějších zdrojů pracovních sil, nebo zda tyto zdroje bude kombinovat. Získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů Získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů představuje pohyb pracovníků uvnitř organizace z jednoho místa na druhé. Výhody: -
kladný dopad na morálku a motivaci – pracovník si uvědomí, ţe mu firma dává moţnost rozvoje a postupu
-
rychlejší naplnění uvolněného místa
-
levnější neţ získávání pracovníků z vnějších zdrojů
-
navrátí se investice, které firma vloţila do svých zaměstnanců
Nevýhody: -
omezenost pronikání nových názorů a přístupů od pracovníků zvenku
-
na důleţitá místa se často dostávají pracovníci pouze proto, ţe jsou v organizaci uţ delší dobu
13
-
snaha o získání pracovního místa můţe vést k nepřiměřenému soutěţení
Získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů Vyuţívá se tehdy, kdy jsou vyčerpány vnitřní moţnosti získávání, anebo je pro tuto pracovní pozici lepší hledat osobu s charakteristickými znaky lišícími se od těch, jaké mají uchazeči z firmy. Pro tento výběr se vyuţívá např. inzerátů, spolupráce s úřady práce, sluţeb zprostředkovatelských agentur, dále lze získávat absolventy přímo z různých typů škol. Výhody: -
přijetí zaměstnanců s novými názory, představami a pohledy
-
příleţitost vyuţít zkušeností a vědomostí nových pracovníků bez dalších výdajů pro společnost
-
širší moţnost výběru uchazečů
Nevýhody: -
vyšší náklady na získávání nových pracovníků
-
delší doba na zapracování a adaptaci
Kombinovaná forma získávání zaměstnanců Kombinovaná forma vyuţívá postupy a principy jak vnitřního tak vnějšího typu získávání pracovníků. Můţe se vyskytnout za různých okolností: -
Společnost začala s vnitřními zdroji, avšak zjistila, ţe ţádny z uchazečů se pro pracovní místo nehodí. Proto pokračovala s výběrem uchazečů z vnějších zdrojů.
-
Nebo nastane opačná situace. Společnost začne s výběrem uchazečů z vnějších zdrojů, ale usoudí, ţe stávající zaměstnanci vyhovují dané pracovní pozici lépe neţ noví uchazeči.
14
-
Podnik také můţe zahájit získávání z obou zdrojů současně. Nabízí stejné moţnosti v přijímacím řízení jak pro uchazeče z vnitřních zdrojů, tak pro uchazeče z vnějších zdrojů.
-
(Bláha 2005, str. 117-120)
2.1.1.6 Volba metod získávání pracovníků Při volbě metod získávání pracovníků musíme vycházet z toho, ţe je potřeba vhodným lidem dát vědět o existenci volných pracovních míst ve společnosti a povzbudit je k tomu, aby se o nabízené pozice ucházeli. Volba metod závisí především na: -
Povaze a poţadavcích pracovního místa
-
Zda získáváme pracovníky z vnitřních nebo vnějších zdrojů
-
Situaci na trhu práce
-
Na tom, jak velký soubor uchazečů společnost potřebuje na to, aby bylo moţné vybrat toho nejvhodnějšího
-
Na mnoţství finančních prostředků, které můţe společnost vynaloţit
-
Na tom, jak rychle potřebuje společnost pracovní místo obsadit.
-
(Koubek 2000, str. 191-192)
Koubek (2000 str. 192 – 199) uvedl některé z nejčastějších pouţívaných metod. Uchazeči se nabízejí sami Uchazeči se nabízí sami, přicházejí nebo se písemně obracejí na organizaci se svou nabídkou. Většinou se nabízí organizacím, které mají dobrou pověst, nabízí zajímavou a dobře placenou práci, mají pro zaměstnance výhodnou sociální a personální politiku apod. Tyto případy se často vyskytují v období se zvýšenou nezaměstnaností, hodně ho vyuţívají absolventi škol a osoby končící školu.
15
Doporučení stávajícího zaměstnance V této metodě se nabízejí dvě moţnosti. Buď dal pracovník příslušnému vedoucímu nebo personalistovi tip na vhodného kandidáta, nebo informoval svého známého o existenci volného pracovního místa a sdělil mu, na koho se má obrátit. K tomu je ovšem potřeba vytvořit informační předpoklady, aby byli stávající zaměstnanci včas informování o uvolněném nebo volném pracovním místě a věděli o jeho povaze. Při získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů se nadřízený obrací přímo na vedoucí pracovníky, jestli nevědí o někom ze současných pracovníků společnosti, kdo by byl vhodný pro obsazované pracovní místo. Mnoho organizací zapojuje všechny svoje pracovníky ne jen vedoucí. Přímé oslovení vyhlédnutého jedince Vedoucí pracovníci organizace musí sledovat, kdo je v jakém oboru dobrý, má nápady, stal se významným a v případě potřeby jej pak osloví se svou nabídkou. Metoda se pouţívá pro získání zaměstnanců pro výše postavené a náročnější pozice, ale můţe se pouţít i při získávání pracovníků pro dělnická zaměstnání. Hodně ji vyuţívají majitelé malých podniků v prvních fázích existence podniku a často oslovují bývalé pracovníky. Při získávání pracovníků z vnitřních zdrojů se opíráme o informace, které máme o jednotlivých zaměstnancích podniku a vhodného kandidáta pak přímo oslovíme. Vývěsky Jsou relativně náročnou, ale levnou metodou získávání pracovníků. Vývěsky jsou v organizaci umístěny na takovém místě, kudy prochází všichni zaměstnanci. Pokud se organizace zajímá i o uchazeče z vnějších zdrojů, vývěsky umisťuje tak, aby k nim měla přístup široká veřejnost, která se nedostane do areálu organizace. Běţné je i umisťování vývěsek do škol a tímto způsobem se pokoušet získat čerstvé absolventy nebo studenty na brigádu. 16
Většinou bývá uveden podrobný popis pracovního místa, pracovních podmínek i poţadavků na uchazeče. Také se uvádí termín, do kdy se mají uchazeči přihlásit, a místo, kde se mají přihlásit. Vývěska by měla poskytnout všechny podstatné informace o pracovním místě. Letáky vhozené do poštovních schránek Vkládání letáků do poštovních schránek obyvatel na určitém území se můţe provádět prostřednictvím poštovních doručovatelů, specializovaných organizací poskytujících sluţby nebo najatých jedinců. Je to aktivnější metoda získávání pracovníků neţ vývěsky, protoţe lidé jsou nuceni zaregistrovat nabídku organizace na pracovní pozici. Inzerce ve sdělovacích prostředcích Je nejrozšířenější metodou získávání pracovníků. Svou nabídku firmy inzerují v novinách, běţných časopisech, ale i v odborném periodickém tisku. Často se setkáme s nabídkou práce i v rozhlasových stanicích nebo v televizi, to je ovšem jen zřídka z důvodu vysoké ceny. Podle obtíţnosti nalézt kvalifikovaného pracovníka můţe být inzerce zaměřena pouze na region, v němţ organizace působí, na území celého státu nebo můţe mít i mezinárodní záběr. Inzerát je v podstatě univerzální nástroj pro získávání zaměstnanců a je potřeba pečlivě zvaţovat jeho umístění podle povahy nabízeného pracovního místa. Velký význam má i jeho obsah. Spolupráce organizace se vzdělávacími institucemi Spolupráce se vzdělávacími institucemi je další široce vyuţívanou metodou. Řada podniků se podílí na provozu nebo provozuje instituce připravující učně nebo studenty na dělnické profese a zajišťuje si tak přísun mladých manuálních pracovníků. Spoluprácí se středními a vysokými školami firma získává mladé odborníky se vzděláním v oboru.
17
Spolupráce s úřady práce Úřady práce zabezpečují realizaci státní nebo lokální politiky zaměstnanosti a slouţí osobám hledajícím zaměstnání. Úřady práce slouţí také organizacím, které hledají pracovníky. Vedení společnosti se snaţí v co největší míře vyuţívat sluţeb úřadu práce. Společnost tak šetří čas a peníze a vytváří příznivý obraz u instituce, která má i řadu kontrolních pravomocí. Tato metoda je vhodná spíče k získávání méně kvalifikovaných zaměstnanců pro dělnické a jednoduché administrativní pozice. Využívání služeb komerčních zprostředkovatelen Těchto sluţeb vyuţívají především organizace v zemích s rozvinutou trţní ekonomikou, ale existují i v České republice. Jde o instituce, které nabízejí nejen získávání pracovníků, ale i jejich předvýběr. Konečný výběr pracovníků zůstává na organizaci. Sluţby komerčních zprostředkovatelů bývají poměrně drahé. Pouţití sluţeb komerčních zprostředkovatelů usnadňuje získávání a výběr spíše špičkových odborníků a manaţerů, o které je na trhu práce nouze. Je zde ale řada nebezpečí, která s pouţitím těchto sluţeb souvisí. Je zde moţnost, ţe zprostředkovatel nebude seriózní, nemůţe také v krátké době do detailu pochopit, jaká osoba bude podniku nejvíce vyhovovat. Nemají dostatečně obsáhlé databáze odborníků, protoţe skuteční odborníci bývají jen zřídka nezaměstnaní. Odborníky je proto nutné hledat a přetahovat je od jiných zaměstnavatelů. (Koubek 1998, str. 112-114) Spolupráce se sdruženími odborníků, stavovskými organizacemi, vědeckými společnosti a podobně a využívání jejich informačních systémů Tato metoda se nepouţívá tak často, ale je velmi vhodná k získávání špičkových odborníků a specialistů. Vyuţívají se informační systémy různých sdruţení odborníků, stavovských organizací, vědeckých společností a podobně. Informační systému obsahují řadu uţitečných detailů a zaměstnavatel, který ho vyuţije, si můţe být jistý, ţe všichni
18
potencionální kandidáti jsou kvalifikovaní. Získávání je však obtíţnější, protoţe odborníci jsou jiţ zaměstnaní a chceme-li je získat, musíme nabídnout zajímavější práci a výhodnější podmínky neţ jaké mají. (Koubek 1998, str. 111) Používání počítačových sítí (internetu) Na internetu je řada e-mailových či internetových adres, kde mohou společnosti umístit svou nabídku zaměstnání. Tyto adresy slouţí také jedincům hledajícím práci k umístění individuální nabídky. Řada společností má i vlastní internetovou adresu, kde také uveřejňuje nabídku zaměstnání. Hlavní výhodou je nízká cena. (Koubek 2000, str. 199) 2.1.1.7 Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů Volba dokumentů je krokem, který můţe výrazně ovlivnit úspěšnost pozdějšího výběru zaměstnání. Závisí na něm jak podrobné, spolehlivé a obsazovanému místu přiměřené informace o uchazeči získáme. Typy dokumentů, které se obvykle vyţadují, jsou podle Koubka (2000, str. 200) následující: -
Doklady o vzdělání
-
Doklady o dosavadní praxi
-
Ţivotopis
-
Hodnocení či reference z předchozích pracovišť
-
Vyplnění zvláštního dotazníku organizace
-
Výpis z rejstříku trestů
-
Lékařské vysvědčení o zdravotním stavu uchazeče
-
Průvodní dopis
2.1.1.8 Formulace nabídky práce Formulace nabídky práce vyplývá z popisu a specifikace pracovního místa a přihlíţí k tomu, zda se získávají pracovníci z vnitřních či vnějších zdrojů, k obtíţnosti získání
19
daného typu zaměstnanců, k jejich sociálnímu profilu, k volbě metod získávání pracovníků i k volbě dokumentů a informací poţadovaných od uchazečů. Při obsazování pracovního místa, které se vyznačuje nepříliš kvalifikovanou prací a potencionálních uchazečů je na trhu práce dostatek, stačí stručná informace. Pokud jde o pracovní místo vyţadující vysoce kvalifikovaného, vzdělaného nebo úzce specializovaného pracovníka, kterých není na trhu práce mnoho, a místo, které má i nějaká specifika, je třeba informovat detailněji a nabídnout také zaměstnanecké výhody. Inzerát je nejčastější pouţívanou metodou získávání pracovníků a v souvislosti s jeho cenou zvaţujeme obsah, formu i umístění. Koubek (2000, str. 205) ho pouţil k demonstrování minimálního rozsahu informací potřebného k tomu, aby nabídka přinesla ţádoucí efekt. Minimální obsah inzerátu: -
Název práce, pracovního místa, zaměstnání
-
Stručný popis práce, pracovního místa, zaměstnání a charakteristika činností společnosti
-
Místo, kde se bude práce vykonávat
-
Název a adresa společnosti
-
Poţadavky na vzdělání, praxi, kvalifikaci atd.
-
Poţadavky na věk uchazeče, pokud je to nezbytně nutné
-
Pracovní podmínky (plat, mzdový tarif, odměny, výhody, pracovní doba…)
-
Moţnosti dalšího vzdělávání a rozvoje
-
Dokumenty poţadované od uchazečů
-
Pokyny pro uchazeče (jak, kde a do kdy by se měl o zaměstnání ucházet)
2.1.1.9 Uveřejnění nabídky práce Všechny předešlé kroky získávání pracovníků představovaly svým způsobem jakousi přípravnou fázi. Nyní uţ je všechno důleţité rozhodnuto a následuje zveřejnění nabídky práce a období, kdy je moţnost se o práci ucházet.
20
Je vhodné zveřejňovat nabídku zaměstnání více způsoby, kombinovat vybrané metody, které mohou přinést úspěch a které si organizace můţe dovolit. Období, ve kterém je moţnost se o zaměstnání ucházet by nemělo být příliš dlouhé ani příliš krátké. Období by nikdy nemělo být kratší neţ dva týdny, ale to jen v případě, ţe organizace spěchá. Kratší období je moţné ještě v případech, kdy se jedná o méně kvalifikovanou práci nebo kdyţ je na trhu práce k dispozici dostatečné mnoţství volných pracovních sil. Při hledání kvalifikovaných pracovníků by mohlo kratší období zájemce odradit. Kvalitní pracovník bývá většinou zaměstnán u jiné organizace a potřebuje čas na zváţení naší nabídky. (Koubek 2000, str. 212) 2.1.1.10 Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi V období mezi uveřejněním nabídky práce a ukončením období, které je nutné k tomu, aby uchazeči byli schopni zareagovat a připravit si poţadované dokumenty, i k tomu, aby bylo volné pracovní místo obsazeno včas, probíhá informování uchazečů, jednání s nimi a získávání od nich potřebných dokumentů a informací. V tomto období zpravidla ztrácí řada jedinců, kteří na nabídku reagovali, zájem. Po získání podrobnějších informací o pracovním místě a pracovních podmínkách si řada z nich uvědomí, ţe pro toho místo nemají potřebné předpoklady. Při shromaţďování dokumentů se nevyhneme také pomoci uchazečům s vyplňováním dotazníku nebo se zpracováním strukturovaného ţivotopisu. Při shromaţďování bychom měli okamţitě provádět kontrolu jejich úplnosti a v případě potřeby neprodleně poţádat uchazeče o doplnění. (Koubek 2000, str. 212-213) 2.1.1.11 Předvýběr uchazečů na základě předložených dokumentů a informací Předvýběr uchazečů se provádí, jakmile vyprší termín, který jsme stanovili pro předkládání ţádostí a dokumentů od uchazečů o zaměstnání. Z celého souboru uchazečů se vybírají ti, kteří se zdají být vhodní pro zařazení do procesu výběru. Předvýběr se provádí na základě předloţených dokumentů. Porovnávají se informace získané od uchazečů s poţadavky na obsazovanou pracovní pozici. V předvýběru lze zorganizovat 21
i jakýsi předběţný pohovor, ke kterému uţ však nejsou pozváni uchazeči, kteří se jeví jako nevyhovující jiţ na základě zkoumání písemných materiálů. Výsledkem předvýběru je zařazení uchazečů o zaměstnání do tří skupin: -
Velmi vhodní – musejí být pozváni k dalším procedurám výběru pracovníků
-
Vhodní - jsou zařazeni do dalších procedur jen v případě, kdy je počet velmi vhodných uchazečů nedostačující. V opačném případě jim můţeme nabídnout, ţe je zařadíme do databáze potencionálních uchazečů.
-
Nevhodní – pošleme jim zdvořilý odmítavý dopis s poděkováním za jejich zájem o práci ve firmě
-
(Koubek 2007, str. 81)
2.1.1.12 Sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k výběrovému řízení Sestavení seznamu uchazečů je závěrečný krok procesu získávání pracovníků. Počet uchazečů připadající na jedno pracovní místo se můţe lišit v závislosti na počtu velmi vhodných uchazečů nebo v závislosti na zvyklostech organizace. Za ideální počet se povaţuje pět aţ deset uchazečů na jedno pracovní místo. Při obsazování vedoucího místa nebo místa vysoce kvalifikovaného specialisty je však vhodné mít větší počet uchazečů. Výsledný seznam uchazečů se řadí abecedně. (Koubek 2007, str. 81)
2.2 Výběr pracovníků a jejich orientace ve firmě 2.2.1 Výběr pracovníků Hlavním úkolem výběru pracovníků je zvolit ty, kteří nejlépe vyhovují záměrům a poţadavkům společnosti. Výběr pracovníků je vţdy oboustranným procesem. Nejen společnost vybírá pracovníka, ale zároveň si uchazeč vybírá společnost. Společnost nemá důvod přijmout pracovníka, který sice vyhovuje jeho poţadavkům, ale nabízená práce nebo plat ho dostatečně nemotivuje.
22
Je tu také moţnost, ţe uchazeč při výběrovém řízení usoudí, ţe o místo nemá zájem. Výběrový proces obsahuje řadu etap, které vedou k rozhodnutí, kterého uchazeče zaměstnat. Výběr pracovníků je důleţitý prvek personálního řízení a má návaznost na další řídící procesy na všech úrovních řízení podniku. Existuje úzké spojení mezi personálním plánováním a výběrem, analýzou pracovních míst a adaptací nových pracovníků. (Marques 2004, str. 102) 2.2.1.1 Metody výběru pracovníků Metody výběru pracovníků jsou vyuţívány k posuzování jednotlivých uchazečů o zaměstnání vzhledem k nárokům obsazovaného pracovního místa s cílem vybrat nejvhodnějšího uchazeče pro danou pracovní pozici. K výběru pracovníků se pouţívá řada metod, ale zpravidla je nejvhodnější jejich kombinace. Základní metodou výběru pracovníků je analýza dokumentace uchazečů: -
Ţivotopis
-
Firemní dotazník
-
Ţádost o zaměstnání
-
Doklady o vzdělání a další certifikáty dokládající kvalifikaci uchazeče
-
Motivační dopis
-
Reference
-
Pracovní posudek apod.
(Kocianová 2007, str. 46) Testy pracovní způsobilosti Základním cílem testů pracovní způsobilosti je získat informace o uchazečích, které by umoţnily předvídat budoucí úspěšnost uchazeče. Pomocí testů se vyhledávají nejvhodnější uchazeči pro uvaţovanou práci. Další předností je dosahování vysokého 23
stupně budoucího pracovního uspokojení uchazečů a sniţování počtu odchodů pracovníků z firmy. (Handlíř 1998, str. 179) Jsou významnou skupinou výběrových metod. Nejjednodušeji jsou výběrové testy tříděny na psychologické testy a testy znalostí a dovedností. Testy lze ale rozlišit i přesněji. Kocianová (2007, str. 46) uvádí následující rozdělení: -
Testy inteligence
-
Testy osobnosti
-
Testy potencionálních schopností (např. testy administrativních, numerických, mechanických schopností či zručnosti). Mají předpovídat potenciál jedince k výkonu určité práce
-
Testy znalostí a dovedností (např. testy psaní na stroji)
Psychologické testy měří individuální schopnosti a charakteristiky jedinců. Poskytují lepší poznání jedince, které v kombinaci s dalšími metodami např. výběrovým rozhovorem umoţňuje předvídat, jak bude uchazeč na daném místě úspěšný. Rozlišují se: -
Psychometrické testy – čím vyšší je skóre, tím lepší je výkon
-
Psychometrické dotazníky – např. testy osobnosti. Posuzují vrozený výkon a měří charakteristiky osobnosti, hodnoty, zájmy, chování. Vhodnost odpovědí závisí na kvalitách vyţadovaných obsazovaným pracovním místem
Testy by měly být voleny vţdy podle specifik určitého pracovního místa. Vyţaduje se kvalifikované posouzení psychologa. Obvykle bývají testy součástí assessment centre. (Kocianová 2007, str. 46 – 47)
24
Assessment centre Někdy se pouţívá spolu s pohovory a psychometrickými testy k hodnocení uchazečů. Je to forma testování zaměřená na praktickou část. Tazatel nebo tým tazatelů hodnotí uchazeče v průběhu cvičení. (Jay 2007, str. 113) Assessment centre tvoří řada hodnotících postupů a má zpravidla následující rysy: -
Největší pozornost se soustřeďuje na chování lidí
-
Uţívají se různé úkoly, které zachycují a simulují aspekty práce na pracovní pozici. Úkoly zahrnují hraní role, kdy se jedná s jiným člověkem, a skupinové úkoly. Výkon uchazeče během těchto simulací by měl předpovídat jeho budoucí pracovní chování
-
Dodatkem ke skupinovým úkolům je vyuţívání testů a pohovorů
-
Výkon je měřen z hlediska schopností poţadovaných k dosaţení ţádoucí úrovně výkonu na konkrétním pracovním místě nebo na konkrétní úrovni v organizaci
-
Je hodnoceno najednou několik uchazečů, aby byla moţné vzájemné působení mezi nimi
-
Pouţívá se několik hodnotitelů. Do akce by měli být zapojeni vyšší a vrcholoví vedoucí pracovníci. Všichni hodnotitelé musí být vyškoleni.
Assessment centrum poskytuje dobrou příleţitost pro posouzení uchazeče, zda vyhovuje kultuře organizace. Umoţňuje to pozorování jejich chování v různých situacích, a také řada pohovorů a testů. Assessment centrum poskytuje také moţnost uchazečům vcítit se do organizace a jejich hodnot. To jim můţe lépe rozhodnout, jestli jim bude práce v organizaci vyhovovat či nikoli. (Armstrong 2007, str. 361-362) Výběrový pohovor Výběrový pohovor je metodou individuální a tedy časově náročnou. Proto je moţné vést důkladný, hodinový pohovor pouze s omezeným počtem uchazečů. Pohovor klade nemalé nároky na profesionalitu tazatele. Mnohdy je podceňována příprava, vţdyť se
25
zdát být tak snadné ptát se. Výběrové interview je v praxi zaloţeno na dojmech, které je však nutno ověřit dalšími metodami. Pří výběrovým pohovoru jsou přítomni členové výběrové komise. Většinou jsou to předseda, specialista řízení lidských zdrojů, psycholog a pozorovatel - zapisovatel. Obvyklý počet je tedy 4. Pro konání pohovoru je třeba mít vytyčenou místnost. Mělo by být zajištěno občerstvení nejen pro komisi a pohovor by neměl být ničím a nikým rušen. Ve výběrovém pohovoru sdělujeme: -
- fakta a informace
-
- názory a postoje
-
- pocity, potřeby, přání a ţádosti
-
- míru vzájemné blízkosti, kvalitu vzájemných vztahů
-
- sebepojetí v očekávání jeho potvrzení
Program a strategie výběrového pohovoru a) řízený, programovaný - strukturovaný tazatelem s iniciativou na jeho straně -
plně standardizovaný o má pevnou strategii a taktiku o tazatel postupuje podle předem vypracovaného scénáře, pokládá stejné otázky u kaţdého uchazeče v daném pořadí o není dovoleno ţádné odchýlení
-
částečně standardizovaný o má pevnou strategii, ale taktika je poměrně volná o tazatel nemusí dodrţovat pořadí otázek o objevují se otázky, které jsou kladeny jen u jednoho uchazeče, ale u druhého ne
-
volný o má rámcově stanovenou strategii, taktika je poměrně volná
26
o má stanovený cíl,ale otázky, pomocí kterých se má cíle dosáhnout, nejsou předem stanoveny b) neřízený, neprogramovaný -
aktivita je na straně uchazeče, který má volnost ve výběru témat
-
rozhovor není programován, není předem stanovaný cíl
Jestliţe výběrovému pohovoru předcházela administrace odborných a psychologických testů, testů chování a dalších metod assessment centra je vhodné pouţít částečně strukturovaného či volného pohovoru. To však neznamená, ţe se můţe příprava podceňovat. Příprava je nutná i u neřízeného pohovoru. Druhy otázek Otázky se dají členit podle rozdílu mezi vlastním zněním a záměrem. a) otázky direktivní -
přímé, směřují přímo k věci
-
rozdíl mezi zněním a záměrem je minimální
-
např. Jaké jsou vaše vůdčí schopnosti?
b) otázky indirektivní -
nepřímé, směřující k věci oklikou
-
např. s jakými lidmi nejraději spolupracujete?
c) otázky projektivní -
např. Jaké vůdčí schopnosti jsou obvykle nezbytné pro výkon funkce, o kterou se zajímáte?
27
Jiné členění otázek je na: a) otázky otevřené -
vybízení k široké odpovědi
-
např. Kdyţ se srovnáte s druhými lidmi, v čem jsou vaše přednosti?
b) otázky uzavřené -
odpovědí na tyto otázky je ano nebo ne, popřípadě jiná jednoslovní odpověď
-
jsou pouţívány pro upřesnění odpovědi na otázku otevřenou
-
např. Máte děti?
Fáze výběrového pohovoru a) navázání kontaktu - slouţí k představení a navázání atmosféry b) jádro - probíhá podle přípravy s cílem získat co nejvíce informací - je moţné pouţít několik postupů: o od obecnějších problémů ke konkrétnějším údajům (tzv. trychtýřový přístup) o od jednotlivostí k obecnějším výpovědím (tzv. ţebřík do nebe) o od běţných k osobnějším tématům c) závěr - slouţí k uvolnění napětí, aby uchazeč odcházel s pocitem, ţe má za sebou dialog, nikoli zkoušení (Hroník 1999, str. 265-275) Reference a pracovní posudky K výběru zaměstnanců jsou pouţívány také ústní nebo písemné reference a pracovní posudky z předchozích pracovišť. Psané reference a pracovní posudky jsou povaţované za spolehlivější. Předpokládá se, ţe co je napsáno, je závaţnější. Nevýhodou je, ţe jsou volným popisem, jehoţ obsah nemusí mít ţádnou vypovídací hodnotu. Ústní reference naopak bývají povaţovány za cennější. Jsou otevřenější a v odpovědích na otázky
28
mohou poskytovat více informací. U referencí nelze nikdy vyloučit jejich zkreslení, ať uţ pozitivní nebo negativní. (Kocianová 2007, str. 61) Lékařské vyšetření Podle Koubka (2000, str. 250) se tato doplňková metoda výběru zaměstnanců pouţívá v případech, kdy by mohlo dojít k ohroţení zdraví ostatních lidí. Jako metoda výběru je pouţitelná jen omezeně a spíše se nedoporučuje. Firmy však tímto způsobem brání přijímání pracovníků s poškozeným zdravím na místa, kde by mohlo dojít ke zhoršení jejich zdravotního stavu. Přijetí pracovníka na zkušební dobu Jedná se o přijetí dvou a více pracovníků na zkušební dobu na jedno pracovní místo. Po zkušební době je vybrán ten, který se osvědčil jako nejlepší. Větší míra ohroţení, kterou zaměstnanci pociťují, je nutí k soupeření. To můţe negativně ovlivnit jejich jinak bezproblémové jednání. Tato metoda můţe být vhodná pro individuální a měřitelné činnosti jako jsou např. místa prodejců, kteří pracují nezávisle na ostatních spolupracovnících a jejich výkony jsou měřitelné objemem prodeje. (Kocianová 2007, str. 61-62) Ostatní metody výběru pracovníků Jsou pouţívány v kombinaci s ostatními metodami výběru pracovníků. Grafologie Grafologie neboli studie písma má za úkol vyvodit z písma kandidáta určité osobní charakteristiky. Je ovšem zapotřebí komentář a analýza odborníka. (Livian 1997, str. 91)
29
Kamerové zkoušky Mohou být velmi efektní např. při obsazování pracovních pozic, na které jsou kladeny vysoké nároky na prezentaci před větším počtem lidí. (Kocianová 2007, str. 62) Mezi výjimečné metody výběru pracovníků řadí Kocianová (2007, str. 62) polygraf (detektor lţi), testy integrity (čestnosti) a drogové testy.
2.2.2 Přijímání a orientace pracovníků 2.2.2.1 Přijímání pracovníků Přijímání pracovníků lze chápat dvojím způsobem: -
v uţším pojetí – jde o procedury související s počáteční fází pracovního poměru nového pracovníka
-
v širším pojetí – zahrnuje navíc i procedury související s přechodem stávajícího pracovníka podniku na nové místo v rámci podniku
V obou případech je nejdůleţitější vypracování a podepsání pracovní smlouvy. Někdy se změna pracovního zařazení u stávajících pracovníků řeší pouhým dodatkem k pracovní smlouvě. Pracovní poměr můţe vznikat i jmenováním či volbou, většinou však mimo podnikovou sféru. Před podpisem pracovní smlouvy ústně seznámí pracovník personálního útvaru nového pracovníka s právy a povinnostmi vyplývajícího jednak z pracovního poměru ve společnosti, jednak z povahy práce na pracovním místě a zodpovídá případné dotazy nového zaměstnance. Před podpisem pracovní smlouvy by měl nový zaměstnanec absolvovat také vstupní lékařskou prohlídku. Po podpisu pracovní smlouvy se zařadí nový pracovník do personální evidence. Vystaví se mu osobní karta, mzdový list, evidenční list důchodového zabezpečení, podnikový průkaz apod. Je třeba převzít od předchozího zaměstnavatele zápočtový list, který slouţí
30
pro potřeby důchodového zabezpečení. Je potřeba podat přihlášku k sociálnímu a zdravotnímu pojištění. Součástí přijímání pracovníků je i uvedení na pracoviště. Pracovník personálního oddělení by měl doprovodit zaměstnance na jeho nové pracoviště a formálně jej předat jeho bezprostřednímu nadřízenému. Ten seznámí zaměstnance s jeho právy a povinnostmi, a předpisy týkající se bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci. Také ho představí ostatním spolupracovníkům. Na závěr je zaměstnanec zaveden na místo, kde bude vykonávat práci a je mu předáno zařízení pro výkon jeho práce. (Koubek 1998, str. 151 – 154) 2.2.2.2 Orientace pracovníků Přijetím pracovníka proces získávání a výběru nekončí. Následuje zkouška nového pracovníka v pracovním procesu. Jedná se o období, kdy je potřeba pracovníkovi pomoci, aby rozvinul svůj potenciál. Ověřují se kvality pracovníka a jeho přijetí se buď potvrdí, nebo se s ním podnik rozloučí. (Vajner 2007, str. 93) Hlavním cílem adaptace je co nejrychlejší zařazení zaměstnance, aby mohl uplatnit své profesionální předpoklady. Struktura řízení adaptace a) seznámení pracovníka s firmou -
Historie firmy, dynamika růstu, úspěchy, postavení na trhu. Pracovník se dozví, kam přišel a odkud kam firma došla.
-
Cíle, prosperita, kultura, perspektiva a hodnoty firmy
-
Obecné naděje, které firma vkládá do pracovníka
-
Principy odměňování, vztahy mezi kolegy, chování managementu
-
Zdroje informací, způsoby komunikace a sdílení informací
-
Představení managementu
-
Rozmístění firmy a její lidé 31
b) seznámení zaměstnance s chodem firmy -
Co do firmy vchází a co vychází
-
Poznání jednotlivých úseků
-
Poznání činností, které předcházení a které následují
-
Poznání, na kterých lidech a jejich činnostech je závislý a kteří jsou závislí na jeho činnostech
c) zařazení, pracovní povinnosti a úkoly - Projekt práce s jasně vymezenými povinnostmi a úkoly - Kritéria výkonu - Způsob hodnocení práce - Bezprostřední nadřízený a osoby s právem úkolovat - Pracovní doba a pracovní reţim - Mimořádné pracovní povinnosti
d) plán profesionálního růstu -
Začlenění do firemního projektu vzdělávání
-
Tvorba kariérového plánu
Seznámení pracovníka s chodem firmy lze zabezpečit např. instruktáţí, prohlídkou nebo rotací. Instruktáţ představuje vyposlechnutí. Prohlídka je podívání se. Rotace j samotná praxe, vyzkoušení si. Plán profesního růstu má především motivační náboj. (Hroník 1999, str. 288-289) Plán řízení adaptace Plán řízení adaptace podle Hroníka (1999, str. 289) obsahuje: -
Určení doby adaptace
-
Určení rádce, který není bezprostředním nadřízeným
32
-
Určení cílů
-
Určení způsobu hodnocení a vyhodnocování procesu adaptace
-
Určení funkčních míst k rotaci
-
Určení konkrétních vzdělávacích aktivit
Úskalí adaptace pracovníka Mezi nejčastější úskalí patří: -
Přesycení informacemi během krátké doby
-
Pověřování podřadnými úkoly, které oslabují zájem pracovníka
-
Pověřování úkoly, u nichţ je velká pravděpodobnost neúspěchu, který následně poznamená výkon pracovníka
-
Podcenění či nezájem
-
(Hroník 1999, str. 289)
33
3 O firmě MANN+HUMMEL(CZ) 3.1 Historie společnosti 1960 – vznik tradice výroby filtračních vloţek pro nákladní automobily a traktory 1963 – zahájení výroby vzduchových filtrů 1993
–
dohoda
partnerů
JIP
Jihlavské
papírny
a.
s.
a
FILTERWERK
MANN+HUMMEL GmbH. Vznikl společný podnik MANN+FILTR JIPAP s. r. o. Modernizace vzduchové a olejové linky 1994 – převzetí výroby filtrů pro vývěvy z Německa a bavlněné části PF – patron od firmy MERZ. Certifikace podle normy ISO 9001 1995 – ocenění v soutěţi „cena České republiky za jakost“ 1997 – výstavba nového areálu společnosti v Nové Vsi u Třebíče 1998 – 100% účast koncernu MANN+HUMMEL v podniku. Zabezpečení jakosti dle VDA 6.1., QS 9000 1999 – změna názvu firmy MANN+HUMMEL (CZ) s. r. o. 2000 – modernizace vzduchové linky – výroba panelových vzduchových filtrů; výroba olejového modulu pro tříválcové motory VW/Škoda; kompletní výroba PF – patron. Vybudování environmentálního systému řízení dle ISO 14001 2001 – výroba vinutých filtrů pro firmu Bosch. Výroba palivových filtrů pro BMW a Daimler-Chrysler 2002 – výstavba nové výrobní haly pro výrobu palivových a olejových čističů 2006 – zahájení výstavby dvou nových výrobních hal a haly logistického centra 2007
–
zahájení
provozu
nových
hal.
Zaloţení
sesterské
společnosti
MANN+HUMMEL Service s. r. o. Otevření vývojové a konstrukční kanceláře v Brně (www.mann-hummel.com)
3.2 O společnosti Společnost MANN+HUMMEL (CZ) se stala v roce 1998 100% vlastnictvím německého koncernu MANN+HUMMEL GmbH, který je vývojový partner a sériový
34
dodavatel a zaujímá přední místo ve výrobě a vývoji filtrů pro strojní a automobilový průmysl. V roce 2009 společnost MANN+HUMMEL zaměstnala v 41 pobočkách po celém světě 11 800 pracovníků a dosáhla obratu 1,67 miliard €. Mezi produkty skupiny MANN+HUMMEL patří mimo jiné vzduchové a kapalinové filtrační systémy, kabinové filtry, sací moduly, vysoce funkční plastová víka hlavy válce pro automobilový průmysl a dále filtrační vloţky pro údrţbu a servis vozidel. Výrobky pro strojírenský průmysl, průmyslovou výrobu a technologie zahrnuje průmyslové filtry, membránové filtry pro vodní filtraci, program pro sníţení emisí výfukových sazí pro dieselové motory, filtrační zařízení a přístroje pro manipulaci s materiály. Na území České republiky zastupují koncern MANN+HUMMEL dvě sesterské společnosti a to výrobní závod MANN+HUMMEL (CZ) s. r. o. s téměř dvacetiletou tradicí a od roku 2007 také centrum strategických sluţeb MANN+HUMMEL Service s. r. o., se společným sídlem v Nové Vsi u Třebíče. MANN+HUMMEL Service má také vývojovou a konstrukční kancelář, která má sídlo v Brně. Obě společnosti spolu úzce spolupracují. Přes odlišné pracovní kompetence a organizační rozdělení zůstávají jedním týmem, který navenek vykazuje jednotnou image a společnou strategii. V Nové Vsi se vyrábějí vzduchové filtry pro automobilový a strojní průmysl, kapalinové filtry pro automobilový průmysl a filtrační vloţky pro nezávislý trh s náhradními díly vlastní značky. Značka MANN-FILTER je nejsilnější zahraniční značkou na Slovensku a v České republice. Společnost MANN+HUMMEL (CZ) se sídlem v Nové Vsi vyrábí asi 20 milionů filtrů ročně a zajišťuje odbyt výrobkům MANN-FILTER na regionálních trzích.
35
MANN+HUMMEL Service poskytuje sesterským společnostem sluţby v oblasti účetnictví, vývoje a konstrukce filtrační techniky, informačních technologií a zajišťuje podporu obchodních aktivit v jihovýchodní Evropě pro segment průmyslové filtrace. Obě společnosti zaměstnávají v České republice v současné době více neţ 1 000 zaměstnanců. (www.mann-hummel.com)
3.2.1 Adresa společnosti a základní údaje MANN+HUMMEL (CZ) s. r. o. Nová Ves 66 675 21 Okříšky Tel.: +420 568 898 111 Fax: +420 568 898 445 Email:
[email protected] www stránky: www.mann-hummel.com/mhcz/ IČO: 47901977
Obr. 1 – Mapa umístění společnosti MANN+HUMMEL Dostupná na www.mapy.cz
36
3.2.2 Kvalita a životní prostředí Pojem „systémy managementu“ zahrnuje tři oblasti a to kvalitu, ochranu ţivotního prostředí a bezpečnost a ochranu zdraví při práci. Mezi hlavní body a cíle patří: -
Nulová chybovost zajištěná iniciativou a programem Nulové chybovosti
-
Neustálé zvyšování výkonnosti podniku
-
Rozpoznání a zabránění vzniku závad
-
Hospodárné zacházení s pracovními prostředky a zdroji
-
Ochrana ţivotního prostředí
-
Bezpečností aspekty
Pouţívání synergického efektu a definování transparentních cílů vede k vyššímu vyuţívání potenciálů ke zlepšení a k jejich integrování do firemní dokumentace. 3.2.2.1 Strategie managementu Směrovkou, podle níţ se mohou orientovat zaměstnanci, dodavatelé, partneři a v neposlední řadě také zákazníci společnosti je: „Ten, kdo chce být na trhu dlouhodobě úspěšný, musí mít jasně identifikovatelné vůdčí ideje a vize.“ (www.mannhummel.com) Společnost MANN+HUMMEL: -
Řídí se heslem „Úspěch s filtrací“. Měřítka hodnot atraktivní, kompetentní a ofenzivní sledují zájmy jejich zákazníků, zaměstnanců a majitelů
-
Je si vědoma své ekonomické, ekologické a společenské zodpovědnosti
-
Zaručuje hospodářský růst, zlepšování kvality svých výrobků s ohledem na ţivotní prostředí a sociální zodpovědnost vůči svým zaměstnancům a partnerům
-
Společnost se pokládá za síťové propojení necentrálně řízených oblastí podnikání, které vyjednávají měřitelné cíle pomocí strategického a operativního
37
plánování. Pravidelně kontrolují dosahování těchto cílů a popřípadě realizují zlepšování -
Od svých zaměstnanců očekává vlastní cíle, zodpovědné jednání a podporuje je formou dalšího vzdělávání
-
Svou činností přispívá v oblasti ţivotního prostředí a kvality ke zlepšování výsledků
-
Zavazuje se k plnění platných zákonů a norem. Ke stálému zlepšování výkonnosti svých výrobků a procesů a k zlepšování jejich vlivu na ţivotní prostředí
-
Společnost nasazuje systémy k ochraně ţivotního prostředí a na zabezpečení filozofie bezchybné práce
-
Soustřeďuje se na procesy, odpovídající nejnovějšímu stavu techniky a pokud moţno na recyklovatelné materiály a materiály, které mají příznivý vliv na ţivotní prostředí
Vzájemná spolupráce s dodavateli se zakládá na důvěře, na společném cíli a podporuje je v jejich vývoji 3.2.2.2 Management kvality Kvalita je výsledkem plánování kvality orientované na zákazníka a řízení postupů. Pod pojmem kvalita se nemyslí pouze vysoce kvalitní výrobky, ale i partnerská spolupráce s dodavateli a zákazníky, dodrţování termínů a povědomí o nákladech. Cíle, které si společnost MANN+HUMMEL stanovila, jsou neustálé zlepšování výkonů a zvyšování spokojenosti zákazníků. Kaţdá oblast společnosti MANN+HUMMEL má pracovníka, který má na starosti kvalitu. Provádí se pravidelná výměna informací v rámci fóra o managementu kvality. (www.mann-hummel.com)
38
3.2.2.3 Životní prostředí Téma ochrany ţivotního prostředí má u společnosti MANN+HUMMEL zvláštní postavení jiţ od počátku 90. Let. Neustále zkoumá a zlepšuje výrobní postupy, materiály a vyuţití energie z hlediska snášenlivosti se ţivotním prostředím. Tato odpovědnost byla oceněna různými oceněními vztahujících se k ţivotnímu prostředí. Díky včasnému zavedení systému managementu ţivotního prostředí si kaţdý zaměstnanec získal citlivé povědomí o problematice a byl nucen se jí zabývat a ve svém pracovním prostředí přemýšlet o opatření, která jsou šetrná k ţivotnímu prostředí. Uskutečňuje se vůdčí myšlenka: „ Jednáme s vědomím odpovědnosti vůči společnosti a ţivotnímu prostředí“ (www.mann-hummel.com) 3.2.2.4 Certifikáty Certifikáty kvality ISO 9001:2008
platný do 29. 8. 2013
ISO / TS 16949:2009
platný do 1. 7. 2013
ISO / TS 16949:2009 – ANNEX
platný do 1. 7. 2013
Certifikáty obklopujícího prostředí ISO 14001:2004
platný do 13. 10. 2011
Certifikáty jsou obsaţeny v příloze 1 – 4
3.2.3 Zaměstnanci ve společnosti MANN+HUMMEL Společnost MANN+HUMMEL věnuje svým zaměstnancům náleţitou péči a pozornost. Všichni zaměstnanci mohou čerpat výhody, které jsou zakotvené v bohatém sociálním a mzdovém programu.
39
Výhody: -
2 týdny dovolené na zotavenou nad stanovený legislativní rámec
-
zkrácená pracovní doba
-
dotované závodní stravování
-
poskytování ozdravných nápojů
-
příplatky za odpolední, noční a víkendové směny
-
odměny za zlepšovací návrhy
-
příspěvek na dopravu
-
finanční dary při ţivotních a pracovních výročích a další
Kaţdý zaměstnanec má svůj individuální vzdělávací program zaloţený na osobních a profesních potřebách. Zájemci o další vzdělání mohou navštěvovat firemní jazykové kurzy nebo se zdokonalovat např. v práci s textovými editory. (www.mann –hummel.com)
3.3 Proces získávání, výběru a adaptace nových zaměstnanců ve společnosti MANN+HUMMEL 3.3.1 Zodpovědnost a pravomoc Za procesy související s příjmem, adaptací a vzděláváním nových zaměstnanců společnosti MANN+HUMMEL(CZ) zodpovídá vedoucí personálního oddělení a přímý nadřízený nového zaměstnance.
3.3.2 Popis pracovního místa Při přijímání nových zaměstnanců vychází společnost z plánu potřeb pracovních sil. Vedoucí personálního oddělení je zodpovědný za zpracování tohoto plánu do 30. 11. příslušného roku na základě poţadavků jednotlivých vedoucích úseku. Tento plán pracovních sil podléhá schválení jednatele společnosti.
40
Na kaţdou pracovní pozici jsou stanoveny kvalifikační poţadavky. Za zpracování matice kvalifikačních poţadavků je zodpovědný přímý nadřízený. Matice se zpracovává podle pracovního zařazení a pravidelně se aktualizuje. Personální oddělení tyto matice eviduje. V evidenci jsou všechny pracovní pozice a jejich popis a u kaţdé pozice je podrobný popis osobnosti, která je potřeba pro výkon pracovní pozice. Pokud nově přijímaný zaměstnanec nesplňuje poţadavky na pracovní místo a vedoucí odborného úseku se přesto rozhodne ho přijmout, je zodpovědnost přímo na straně vedoucího příslušného odborného úseku. Na takového zaměstnance by měl být vypracován individuální plán doplnění chybějící kvalifikace. A také časový horizont, kdy má být dosaţeno poţadované kvalifikace. Takto se postupuje například při přijímání absolventů škol. Popisy pracovních míst jsou vypracovány přímým nadřízeným zaměstnance ve spolupráci s personálním oddělením. Zaměstnanec musí být s popisem práce seznámen. Na personálním oddělení je evidence popisu práce v softwaru a v osobním spisu zaměstnance. Poţadavek na přijetí nového zaměstnance předkládá vedoucí příslušného útvaru v souladu s plánem pracovních míst společnosti na personální oddělení. V ţádosti uvede popis a charakteristiku pracovního místa a poţadavek na kvalifikaci v souladu s kvalifikační maticí. Po skončení výběrového řízení vyplní vedoucí útvaru formulář Poţadavek na zaměstnání, který je podkladem pro přípravu pracovní smlouvy. Ukázka popisu pracovního místa je v příloze č. 1.
3.3.3 Získávání a výběr nových zaměstnanců Personální oddělení prování na základě zpracovaného profilu uchazeče výběr z řad uchazečů o zaměstnání. Kaţdé volné pracovní místo je přednostně nabídnuto vlastním zaměstnancům společnosti
MANN+HUMMEL.
Nabídka
41
zaměstnání
se
rozešle
emailem
zaměstnancům firmy a ti mají 14 dní na rozmyšlenou. Pokud nebude mít ţádný z nich zájem, přechází se na získávání pracovníků z externích zdrojů. Pro získávání pracovníků z externích zdrojů vyuţívá firma inzeráty na internetových stránkách, jako jsou www.jobs.cz, www.sprace.cz, www.prace.cz apod. Své inzeráty zveřejňuje také v tisku např. Horácké noviny, Mladá fronta dnes, Jihlavské listy, Třebíčské noviny apod. Ukázka nabídky práce na pozici finančního účetního je obsaţena v příloze č. 2 Výběrové pohovory provádí vedoucí personálního útvaru nebo personalista ve spolupráci s vedoucím příslušného oddělení, kam je pracovník přijímán. Rozhodující pravomoc je plně na straně vedoucího útvaru, kam se nový zaměstnanec přijímá. Personální oddělení má v procesu pouze poradní hlas. Vedoucí útvaru a personální oddělení provádí posouzení poţadavků na dané pracovní místo se skutečně dosaţenou kvalifikací uchazeče. V případě shody a výběru je s uchazečem uzavřena pracovní smlouva. Výběrové řízení má tři kola: 1. kolo -
jsou zde přítomni personalista a nadřízený pracovníka v příslušném oddělení
-
probíhá osobní pohovor
-
součástí prvního kola přijímacího řízení je i test odborných znalostí, které jsou potřeba pro danou pracovní pozici
-
vyberou se 2–3 zájemci o práci, kteří postoupí do druhého kola
2. kolo -
je zde přítomný personalista a vedoucí celého oddělení
-
vybírá se nejvhodnější kandidát na pracovní pozici
42
3. kolo -
ve třetím kole se pouze sdělují provozní informace vybranému pracovníkovi
3.3.4 Přijetí nového pracovníka Administrativní procesy k přijetí nového pracovníka: -
schválení poţadavku na zaměstnání vedením společnosti
-
vyhotovení pracovní smlouvy
-
vyplnění osobního dotazníku
-
provedení vstupní zdravotní prohlídky
-
předloţení zápočtového listu z předchozího zaměstnání
-
Předloţení průkazných dokladů vztahujících se ke kvalifikaci zaměstnance (dosaţené vzdělání, průkazy pro různá oprávnění, osvědčení o absolvování kurzů apod.)
-
Vyplnění Prohlášení k dani ze mzdy
-
Předloţení průkazky zdravotní pojišťovny
-
Nahlášení čísla účtu pro bezhotovostní výplatu mzdy
-
Vypracování mzdového výměru dle zásad pro odměňování ve společnosti
-
Vyhotovení čipové snímací karty pro evidenci docházky
-
Předání informačních materiálů o firmě, základní všeobecné informace dle ZP, informace o činnostech jednotlivých útvarů a o informačních kanálech ve společnosti
3.3.5 Adaptace nových pracovníků Po uzavření pracovní smlouvy jsou nově přijímaní pracovníci povinni absolvovat vstupní školení. Absolvování vstupního školení je dokladováno na Záznamu o provedení vstupního školení nově nastupujících zaměstnanců. Tyto záznamy jsou vedeny na personálním oddělení. Ukázka Záznamu o provedení vstupního školení nově nastupujících zaměstnanců je obsaţena v příloze č. 3. 43
Struktura vstupního školení: První pracovní den popř. v den těsně před nástupem do zaměstnání budou provedeny následující činnosti: -
Školení BOZP a poţární ochrany a ţivotního prostředí – provádí vedoucí útvaru BOZP
-
Školení personálního útvaru – zahrnuje seznámení s organizační strukturou, pracovním řádem, kolektivní smlouvou a další činnosti spojené s nástupem jako je podpis pracovní smlouvy, vyplnění daňového prohlášení apod.
-
Školení oddělení Mann+Hummel Management system se zaměřením na procesy zlepšování
-
Vstupní školení z útvaru jakosti
-
Školení Kodexu Mann+Hummel
-
Předání písemných informací se stručným přehledem jednotlivých administrativních útvarů, jejich základní náplní, telefonů, odpovědných osob apod. Předání těchto informací zajišťuje personální oddělení
-
Exkurze po firmě v den nástupu po jednotlivých centrech
-
Předání pracovníků na příslušné útvary jejich nadřízeným, prvotní seznámení s konkrétním pracovním místem, odevzdání Záznamu o provedení vstupního školení nově nastupujících pracovníků
Všeobecná část Seznamovací: -
Představení společnosti a vedoucích pracovníků
-
Organizační řád, pracovní řád, kolektivní smlouva
-
Odměňování, mzdový předpis
-
Kvalifikační a vzdělávací program
-
Hodnocení zaměstnanců
44
Bezpečnost práce a poţární ochrana: -
Seznámení s pravidly bezpečnosti práce a zásad poţární ochrany
Kvalita: -
Charakteristika a definice pojmu kvalita
-
Koncepce jakosti – obdrţí kaţdý účastník školení
-
Krátkodobí a dlouhodobé cíle kvality
-
Charakteristika systému jakosti
-
Management manual, organizační dokumenty
-
Odpovědnost za výrobek
-
Zpětná sledovatelnost
-
Značení a identifikace
-
Všeobecné povinnosti zaměstnance v oblasti kvality
Ţivotní prostředí: -
Environmentální politika
-
Environmentální systém
Útvar pro zlepšování procesů: -
Informace o zlepšovacích návrzích
-
Proces zlepšování
-
Zlepšovací návrhy, cílové hodnoty
-
Informace oddělení
Konkrétní pracovní místo Po provedení všeobecného školení zajistí personální oddělení předání nového zaměstnance nejblíţe nadřízenému pracovníkovi. Tento pracovník provede proškolení před zahájením pracovní činnosti. Nadřízený pracovník v rámci proškolení seznámí nového pracovníka s jeho pracovištěm, pracovník kolektivem a jeho pracovními úkoly. 45
Pro všechny nové pracovníky musí nadřízeny připravit Plán zaškolení nového zaměstnance, který je moţno podle potřeby rozšířit Náplň školení: -
Seznámení zaměstnance s pracovním místem a jeho postavením v systému řízení a v systému jakosti
-
Pracovní povinnosti zaměstnance
-
Seznámení s obsluhou strojů a zařízení
-
Proškolení z technologického postupu, poţadavků na kvalitu
-
Názorné předvedení operací
-
Způsob odměňování
-
Praktické seznámení s vedením předepsané dokumentace
-
Seznámení s aktuálně platnou dokumentací jako je pracovní postup, výrobní výkres, vzor správné provedení, příklady chyb apod.
-
Ověření, zda zaměstnanec ovládá kontrolní operace jako je měření záznam hodnot
-
Zaškolení na činnosti, které zaměstnanec neovládá
-
Seznámení zaměstnance se systémem značení materiálu
-
Seznámení zaměstnance s činnostmi souvisejícími s neshodnými výrobky
-
Postup při obnovení práce
-
Seznámení s kontrolními místy a jejich významem
-
Poţadavky environmentálního systému na pracovišti
-
Environmentální aspekty výrobních činností, výrobků a sluţeb útvaru, do kterého nastupuje
-
Environmentální cíle a cílové hodnoty útvaru
-
Havarijní stavy a činnosti při haváriích specifické pro pracovní funkci nebo pracoviště
Nadřízený pracovník vybaví nového pracovníka pracovními ochrannými pomůckami, vyplývá-li tato povinnost společnosti z povahy pracovního zařazení zaměstnance.
46
3.3.6 Průběh adaptačního procesu Pod dohledem vedoucího pracovníka se provádí činnosti podle Plánu zaškolení nového zaměstnance. Před skončením zkušební doby se formulář odevzdává zpět na personální oddělení. Ukázka Plánu zaškolení nového zaměstnance je v příloze č. 4.
3.3.7 Ukončení adaptačního procesu U nových pracovníků se vyuţívá zkušební doba na prověření schopností zaměstnance vykovávat funkci, na kterou byl podle pracovní smlouvy zařazen. Pro kaţdého nového pracovníka je vyhotoven a po zkušební době vyhodnocen Plán zaškolení nového zaměstnance. Součástí vyhodnocení Plánu zaškolení je i stanovovaní potřeb doplnění nebo zvýšení kvalifikace nového pracovníka. Do doby uplynutí zkušební doby je povinností nadřízeného provést vyhodnocení dokumentů a současně rozhodnout, zda zaměstnanec setrvá v pracovním poměru nebo ne. Personální útvar provede nejdříve po ukončení doby orientace (obvykle po půl roce fungování pracovníka ve firmě) adaptační pohovor, jehoţ záměrem je analyzovat průběh adaptace nového zaměstnance a eliminovat neţádoucí jevy, které by mohly úspěšné adaptaci nových pracovníků bránit. Vedoucí útvaru nebo oddělení, kam nový pracovník nastoupí, nesou odpovědnost za průběh adaptačního procesu. Personální útvar zodpovídá za organizační zajištění adaptace nových pracovníků.
3.3.8 Adaptace převedených pracovníků z jiného oddělení společnosti I u pracovníků, kteří jsou převedeni na jinou pracovní pozici v rámci organizace na základě změny pracovní smlouvy je vypracován Plán zaškolení. Cílem je na základě
47
předem stanovených úkolů prověřit, jestli je pracovník schopen vykonávat funkci, na kterou byl převeden. Při přeřazení pracovníka na jinou pracovní pozici je nutné zajistit: -
Srovnání poţadované kvalifikace se skutečností, v případě neshody doplnit pomocí kvalifikačních a vzdělávacích programů, školení a kurzů
-
Srovnání absolvované a na pracovní pozici poţadované zdravotní prohlídky a v případě potřeby zajistit prohlídky nové
-
Proškolení z bezpečnosti práce nové pracovní pozice
-
Vybavení pracovníka pracovními ochrannými pomůckami
-
Proškolení pracovníka v rozsahu podmínek konkrétního pracovního místa před započetím práce
48
4 Dotazník Zaměstnancům společnosti MANN+HUMMEL(CZ) byl předloţen dotazník, který obsahuje 19 otázek. Dotazník se zaměřuje pouze na zaměstnance MANN+HUMMEL Service, kde jsou kladeny vyšší nároky na zaměstnance. Jeho účelem bylo zjistit, proč si zaměstnanci vybrali právě tohoto zaměstnavatele, kde se dozvěděli o zaměstnání, jaký způsob hledání zaměstnání preferují, jaký byl vstupní pohovor a adaptace a v neposlední řadě také, jak působili zaměstnanci společnosti při prvním setkání. O vyplnění dotazníku bylo poţádáno 100 pracovníků. Vyplnění bylo dobrovolné a 68 pracovníků zaslalo vyplněný dotazník zpět. Jednotlivé otázky jsou zhodnoceny v další části kapitoly. U kaţdé otázky je uveden graf, případně tabulka, vyjadřující výsledky dotazníkového šetření a patřičný komentář.
4.1 Otázky dotazníku a jejich zhodnocení Otázka č. 1-4 Tyto otázky byly spíše informativní. Bylo zjišťováno pohlaví, věk, nejvyšší dosaţené vzdělání a pracovní pozice respondentů. Následující grafy ukazují výsledky dotazníkového šetření.
49
Graf ukazuje, ţe pracovníky společnosti MANN+HUMMEL Service tvoří jak ţeny tak muţi.
Nejvíce zaměstnanců společnosti je ve věku do 30 let. Další část tvoří věková skupina 31 aţ 40 let. Zaměstnanci starší 41 let jsou zastoupeni uţ jen zřídka.
Celých 63% zaměstnanců společnosti je vysokoškolského vzdělání. 30% tvoří zaměstnanci se středoškolským vzděláním a 7% absolvovalo vyšší odbornou školu. Ve společnosti MANN+HUMMEL Service se nevyskytují zaměstnanci pouze se základním
50
vzděláním a s výučním listem. To svědčí o zaměstnávání kvalitních zaměstnanců s vysokým vzděláním, kteří přispějí k rozvoji společnosti. Mezi pracovními pozicemi, na kterých pracují respondenti se objevili např. kontroler, účetní, projektový manaţer, konstruktér, programátor, materiálový specialista, finanční manaţer, obchodní ředitel apod. Otázka č. 5 Jak dlouho pracujete ve firmě MANN+HUMMEL Česká republika (MHCZ+MSCZ)?
Nejvíce respondentů, kteří zodpověděli dotazník, pracuje ve společnosti po dobu 2 – 4 let. Tuto skupinu tvoří převáţně pracovníci do 30 let věku s vysokoškolským vzděláním. Druhou nejvíce zastoupenou skupinou jsou pracovníci, kteří ve společnosti pracují kratší dobu neţ 1 rok. Společnost zaměstnává mladé absolventy škol a dává jim moţnost praxe a zdokonalování se v oboru. Mnozí pracovníci byli prvně pouze praktikanty, nebo zde psali svoje bakalářské a diplomové práce. Mladí pracovníci přináší do společnosti nové nápady, ale na druhou stranu nemají tolik zkušeností jako starší zaměstnanci podniku.
51
Otázka č. 6 Jaký způsob hledání zaměstnání preferujete?
Celých 59% respondentů nejvíce vyhledává nabídky práce na internetových stránkách. Proto by se měla společnost nejvíce zaměřit na zveřejnění inzerátu na internetu. Inzerát v denním tisku není v dnešní době moderní techniky tolik preferován. Jako svou odpověď ho uvedli spíše starší pracovníci. Mezi další nejčastější odpovědi patří doporučení známého a kontaktování společnosti. Mezi jiné způsoby hledání zaměstnání, které pracovníci preferují, uvedli personální agentury a Head Hunters.
52
Otázka č. 7 Jak jste se dozvěděl/a o pracovní pozici ve firmě MANN+HUMMEL v České republice?
39% respondentů se dozvědělo o pracovní pozici na internetových stránkách. Nejčastěji se pohybovali ve věku do 30 let s vysokoškolským vzděláním. 23% respondentů doporučil zaměstnání jejich známý. To svědčí o dobrém jménu společnosti. Inzerát v denním tisku a kontaktování společnosti vyuţili spíše ţeny neţ muţi. Mezi jiné způsoby, pomocí kterých se respondenti dozvěděli o zaměstnání, patří kontaktování od personální agentury, brigáda ve společnosti, psaní diplomové práce o společnosti nebo byl zaměstnanec přímo kontaktován personálním oddělením.
53
Otázka č. 8 Byla nabízená pracovní pozice v inzerátu dostatečně popsána?
Jak je vidět v grafu, celých 70% respondentů bylo s inzerátem od společnosti MANN+HUMMEL spokojeno. V inzerátu našli vše, co je zajímalo a co bylo potřebné k tomu, aby se zajímali o danou pracovní pozici. 25% respondentů postrádalo v inzerátu nějaké informace. Tato skupina se skládala především z muţů do 30 let věku s vysokoškolským vzděláním. Pouhých 5 % respondentů uvedlo, ţe pracovní pozice nebyla dostatečně popsána. Jednalo se o dva muţe a jednu ţenu do 30 let věku a pracovní pozici účetní, teamleadr a SAP consultant.
54
Otázka č. 9 Proč jste si vybral/a právě toto nabízené místo?
V této otázce měli respondenti moţnost označit více moţností. Nejvíce označované odpovědi byly lokalita společnosti a dobré jméno společnosti. Na Třebíčsku patří společnost MANN+HUMMEL mezi největší zaměstnavatele s dobrými pracovními podmínkami, mladým kolektivem a nejrůznějšími výhodami pro zaměstnance. Je to stabilní společnost. 17% respondentů uvedlo jako důvod, proč si vybrali tuto společnost, dobré finanční ohodnocení. 16% společnost nalákala na moţnost kariérního růstu. 11% respondentů si vybralo tuto společnost např. z důvodu moţnosti vyuţití znalosti cizího jazyka, moţnosti odborného růstu nebo kvalitní péče o zaměstnance. Někteří pracovníci byli účastníci stipendijního programu, byli nespokojeni v předchozím zaměstnání, společnost jim nabídla zajímavou práci po absolvování školy, nebo prostě jen chtěli vyzkoušet něco nového. Jen 7% respondentů se hlásili na pracovní pozici do společnosti MANN+HUMMEL proto, ţe jinou práci nenašli.
55
Otázka č. 10 Odpovídá Vaše pracovní pozice představám, které jste měl/a po absolvování vstupního pohovoru?
58% respondentů odpovědělo na tuto otázku Ano, jsem spokojen/a. Vykonávaná práce odpovídá jejich představám po absolvování vstupního pohovoru. U 38% respondentů jejich práce neodpovídá zcela jejich představám, ale i tak jsou se zaměstnáním spokojeni a neměnili by. Pouze 4% respondentů nejsou ze své práce nadšení. Jednalo se o jednu ţenu a dva muţe na pracovních pozicích asistent, konzultant SAP a project manager.
56
Otázka č. 11 Odpovídá Vaše pracovní pozice Vašemu vzdělání?
44% respondentů se domnívá, ţe jejich pracovní pozice odpovídá jejich vzdělání. Nejvíce těchto respondentů bylo do 30 let věku s vysokoškolským vzděláním. 36 % respondentů tvrdí, ţe spíše ano. Jednalo se převáţně o ţeny a věkovou hranici také do 30 let věku. Zde se objevovali respondenti jak s vysokoškolským tak středoškolským vzděláním. Odpověď spíše ne zvolilo 17% respondentů většinou vysokoškolského vzdělání. Pouze 3% respondentů si myslí, ţe jejich práce zcela neodpovídá jejich vzdělání. Jedná se o ţeny do 30 let věku na pozicích asistent a účetní.
57
Otázka č. 12 Jaký jste měl/a pocit při prvním setkání se zaměstnanci společnosti?
Jak vyplývá z dotazníkového šetření, většina respondentů měla dobrý pocit při prvním setkání s pracovníky společnosti MANN+HUMMEL. Někteří dokonce uvedli, ţe měli výborný pocit. Pouze 5% respondentů nemělo při setkání se zaměstnanci společnosti dobrý pocit. Jsou to jen 3 pracovníci ze 68 dotazovaných vysokoškoslého vzdělání. Tato zkutečnost nasvědčuje tomu, ţe pracovníci společnosti jsou sympatičtí, milý a ochotní. Coţ je pro celkovou image společnosti velice dobré.
58
Otázka č. 13 Měl/a jste při pracovním pohovoru prostor pro Vaše dotazy?
82% respondentů se shodlo na tom, ţe společnost při pracovním pohovoru dává prostor pro dotazy uchazečů. 16% respondentů s odpovědí spíše ano potvrzuje nejčastější odpověď. Společnost očekává, ţe budou uchazeči komunikativní a samy o sobě sdělí co nejvíce informací a zeptají se na to, co je zajímá. Pouze 2%, coţ je jen jeden dotazovaný, vyvrací odpovědi druhých. Zastává názor, ţe při pracovním pohovoru měl málo prostoru pro svoje dotazy.
59
Otázka č. 14 Jak na Vás působil vstupní pohovor?
Největší část respondentů, celých 38%, odpovědělo, ţe vstupní pohovor byl přátelský. Druhou nejčastější odpovědí je, ţe na ně vstupní pohovor působil profesionálně. 18% respondentů si vybralo moţnost, ţe byl vstupní pohovor formální a 9% označilo moţnost neformální. Pouze jednomu dotazovanému se zdál přijímací pohovor neprofesionální. To svědčí o tom, ţe společnost se snaţí provádět přijímací řízení profesionálně a aby se ubíralo správným směrem, ale zároveň se snaţí, aby se uchazeči cítili dobře.
60
Otázka č. 15 Test odborných znalostí byl?
46% respondentů test odborných znalostí vůbec nepsali. 42 % dotazovaných se shodlo na tom, ţe test byl středně těţký a 12 % se zdál test lehký. Odpověď těţký nezvolil ţádný dotazovaný. Ţe byl test lehký, se zdálo především uchazečům s vysokoškolským vzděláním. Společnost volí spíše středně těţký test, coţ je dobré. Těţkým testem by nemuseli projít i tací, kteří by byli pro danou pozici vhodní kandidáti. Lehký test by měl zase za následek, ţe by společnost musela vybírat z velkého počtu uchazečů. Středně těţký test roztřídí uchazeče podle jejich znalostí a společnost má poté lepší moţnost výběru.
61
Otázka č. 16 Jak jste byl/a spokojen/a se vstupním školením ve společnosti?
77 % dotazovaných bylo se vstupním školením spokojeno a po jeho absolvování dobře zvládalo svoje pracovní povinnosti. 11% respondentů bylo dokonce velmi spokojeno. Na druhou stranu se objevili i tací, kteří se vstupním školením moc spokojeni nebyli. Byli to především muţi s vysokoškolským vzděláním. Jednalo se o pracovní pozice project manager, SAP proccess manager, junior designer a konstruktér. Bohuţel se nepodařilo zjistit, co se dotazovaným pracovníkům na školení nelíbilo. Společnost by se proto měla zaměřit na tyto pozice a snaţit se školení nových pracovníků na tyto místa zkvalitnit.
62
Otázka č. 17. Jak dlouho Vám trvalo, neţ jste zcela samostatně dokázal/a plnit pracovní povinnosti?
Většině pracovníků trvalo ½ roku aţ rok, neţ dokázali zcela samostatně plnit svoje pracovní povinnosti. To nasvědčuje tomu, ţe vstupní školení proběhlo v pořádku a následná pomoc spolupracovníků byla také velmi prospěšná. Pouze 6% respondentů potřebovali na samostatné plnění pracovním povinností dobu od 1 do 2 let. Většinou to byli muţi ve věku od 31 do 40 let vysokoškolského vzdělání. Nejdelší dobu na zcela samostatné plnění pracovních povinností potřebovali na pracovních pozicích konstruktér a country financial services manager.
63
Otázka č. 18 Jste v současné době spokojen/a se svým zaměstnáním? Pokud by se naskytla příleţitost změnit pracovní místo, vyuţila byste ji?
41% dotazovaných odpovědělo, ţe jsou s prací velmi spokojeni, a ţe by pracovní místo nevyměnili, ani kdyby se naskytla lepší pracovní nabídka. To svědčí o tom, ţe společnost je velmi dobrý zaměstnavatel. Zaměstnancům poskytuje nespočet výhod, zajímavou práci, je zde příjemný kolektiv. 55% respondentů jsou z prací spokojeni, ale pokud by se naskytla lepší práce, tak by zaměstnání změnili. Pokud by společnost měla zájem si tohoto pracovníka udrţet. Musela by mu nabídnout něco navíc, aby firmu neopustil např. vyšší plat, povýšení apod. Pouze 4% respondentů nejsou s pracovním místem spokojeni a jinou pracovní pozici by brali okamţitě. Tyto respondenti pracují na pozicích asistent, konstruktér a project manager. Někteří doplnili, ţe mají rozpory se svým nadřízeným, jiní si myslí, ţe jejich pracovní pozice neodpovídá jejich vzdělání.
64
Otázka č. 19 Doporučil/a byste společnost MANN+HUMMEL svým známým hledající zaměstnání?
Celých 98% respondentů by společnost určitě doporučili svým známým hledající zaměstnání jako nového zaměstnavatele. Pouze jeden dotazovaný ve věku od 31 do 40 let vysokoškolského vzdělání odpověděl ne a bohuţel neuvedl důvod proč. Respondent pracuje na pozici konstruktér. Někteří z respondentů také uvedli, ţe by společnost určitě doporučili, ale jen na určité pracovní pozice. Respondenti, kteří by společnost doporučili svým známým uvedli nespočet důvodů proč. V následujícím odstavci jsou tyto důvody uvedené. Důvody, proč pracovat ve společnosti MANN+HUMMEL -
Stabilní firma
-
Dobré finanční ohodnocení
-
Moţnost kariorního růstu
-
Benefity zaměstnanců
-
Dobré jméno společnosti
-
Dobrá lokalita společnosti
-
Perfektní kolektiv
65
-
Výborná péče o zaměstnance
-
Výborné pracovní podmínky
-
Zajímavá práce
-
Mezinárodní společnost
-
Aktivní pouţívání jazyků
-
Zaměstnanecké výhody
-
Moţnost měnit pracovní pozice v rámci firmy
-
Největší zaměstnavatel na Třebíčsku
-
Moţnost dalšího vzdělávání
-
Moţnost práce v zahraničí
-
Čtvrtletní prémie
-
Výborná vstupní společnost pro praxi
-
Moţnost prosadit svoje nápady a návrhy
-
2 týdny dovolené na zotavenou nad stanovený legislativí rámec.
4.2 Celkové zhodnocení dotazníkového šetření Dotazník byl předloţen 100 pracovníkům společnosti MANN+HUMMEL Service. Získat vyplněný dotazník od pracovníků nebyla zrovna lehká záleţitost. Zaměstnanci společnosti jsou dost pracovně vytíţeni, někteří byli na sluţebních cestách, jiní na mateřské dovolené. Aţ po třetí výzvě k vyplnění dotazníku se podařilo získat nazpět 68 vyplněných dotazníků, ze kterých byly vyhodnoceny následující závěry. Ve společnosti je zastoupeno ve stejné míře jak ţenské tak muţské pohlaví. Většina pracovníků dosahuje věku do 30 let. Další nejvíce zastoupenou skupinou jsou pracovníci ve věku od 31 do 40 let věku. Uţ jen mále se objevují pracovníci nad 41 let věku. Co se týče vzdělání, většina pracovníků je vysokoškolského vzdělání. Společnost má tedy vysoce kvalifikované pracovníky mladého věku, kteří přinesou do společnosti nové návrhy a nápady. V této době je třeba, aby se společnost neustále rozvíjela a co se týče společnosti MANN+HUMMEL Service, má k tomu nejlepší předpoklady. Na otázku „Jaký způsob hledání zaměstnání preferujete“ byla nejčastější odpověď internet. To se dalo předpokládat vzhledem ke věkovému sloţení respondentů. V dnešní 66
době moderních technologií je internet vyuţívám běţně a je to nejjednoduţší způsob hledání informací. Další nejčastější odpovědi byly doporučení známého a kontaktování společnosti. Kdyţ se tyto odpovědi porovnají s následující otázkou „Jak jste se dozvěděl/a o pracovní pozici ve firmě“ jsou shodné. Z tohoto lze usoudit, ţe společnost vyuţívá nejlepší metody získávání pracovníků. Oběvili se zde také odpovědi typu personální agentury nebo head hunters. Tato moţnost získávání pracovníků by však nebyla tolik vhodná z důvodu vyšších nákladů. Společnost by měla nadále vyuţívat inzerátů na internetových stránkách, v denním tisku a nebo kontaktovat uchazeče, kteří se sami nabízejí na pracovní pozici. Co se týče inzerátů, valná většina dotazovaných byla spokojena s jejich formulací a našla zde všechny potřebné informace. Na otázku, proč si uchazeči vybrali právě tuto nabízenou pozici byli odpovědi docela vyrovnané. Objevovalo se zde dobré finanční ohodnocení, lokalita společnosti, dobré jméno společnosti a moţnost kariérního růstu. Společnost nabízí nespočet výhod, díky kterým se jim uchazeči samy hlásí a oni si pak mohou vybrat toho nejlepšího, který bude nejlépe splňovat jejich poţadavky. Co se týče pracovního pohovoru, většina dotazovaných byla také spokojena. Firma jim dává prostor pro jejich dotazy, aby se o pracovní pozici dozvěděli co nejvíce, ale zároveň se snaţí, aby byl pohovor profesionální a aby se také oni dozvěděli o uchazeči všechny potřebné informace. Dotazovaným se zdál pracovní pohovor přítelský a profesionální. Firma by se měla nadále snaţit, aby se uchazeči cítili u pohovoru příjemně a nebyl ničím rušen. Firma by mohla zajistit např. i něco malého na občerstvení. Test odborných znalostí polovina respondentů nepsala a druhé polovině se zdál středně těţký. To je pro společnost dobré znamení. Pokud by byl test lehký, respondenti by ho vyplnili bez problémů, ale pro společnost by neměl ţádnou vypovídací hodnotu. Pokud by byl naopak příliš těţký, mohlo by se stát, ţe ho nezvládne ani jeden z kandidátů. Středně těţký test roztřídí uchazeče podle znalostí a společnost má poté lepší moţnost výběru.
67
Se vstupním školením byla také většina respondentů spokojena. To dokazuje také to, ţe většina dotazovaných dokázala zcela samostatně plnit svoje pracovní povinnosti jiţ do 1 roku od nástupu. Objevila se zde ale také nespokojenost se vstupním školením na pracovních pozicích project manager, SAP proccess manager, junior designer a konstruktér. Společnost by se proto měla zaměřit na tyto pracovní pozice a zkvalitnit školení. Doporučila bych, aby si noví zaměstnanci mohli vyzkoušet co nejvíce věcí samy a ne pouze vidět, jak je dělá někdo jiný. Tím, ţe si samy vše vyzkouší, se mohou rovnou zeptat na případné dotazy. Odpovědí na otázku, zda by společnost doporučili svým známým hledající zaměstnání, respondenti dokazují, ţe společnost MANN+HUMMEL je výborným zaměstnavatelem, který nabízí svým pracovníkům nespočet výhod. Patří ke stálicím na pracovním trhu v kraji Vysočina. A velká část pracovníků by podle dotazníkového šetření nevyměnili práci, ani kdyby jim byla nabídnuta lepší pracovní pozice. Dotazník a jeho vyhodnocení jsou uvedeny v příloze č. 9 a 10
68
5 Závěr Cílem bakalářské práce bylo provést analýzu procesů, které souvisejí se získáváním, výběrem a orientací pracovníků ve společnosti MANN+HUMMEL(CZ). Zhodnotit současný stav těchto personálních činností ve firmě a případně navrhnout opatření, které by přilesly větší efektivitu procesů získávání a adaptace pracovníků. První část práce se teoreticky zabývá získáváním, výběrem a pozdější adaptací nově nastupujících pracovníků. Je zde popsán celý proces získávání pracovníků od identifikace potřeby získávání pracovníků přes volbu metod získávání pracovníků aţ po sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k výběrovému řízení. Práce dále popisuje metody výběru pracovníků, přijetí pracovníka a následnou adaptaci. Druhá část práce se zabývá firmou MANN+HUMMEL(CZ). Je zde popsána historie firmy, základní informace o firmě a proces získávání, výběru a adaptace pracovníků ve firmě. Na základě dotazníkového šetření se dospělo k závěru, ţe společnost MANN+HUMMEL je výborný zaměstnavatel, který nabízí celou řadu výhod pro své zaměstnance jako jsou např. dobré finanční ohodnocení, moţnost karierního růstu, moţnost práce v zahraničí, moţnost dalšího vzdělání, zaměstnanci mohou prosazovat svoje nápady a návrhy atd. Někteří zaměstnanci by pracovní místo nevymělili, ani kdyby jim bylo nabídnuto lepší. Společnost by se měla starat o své zaměstnance jako doposud a nebude mít o kvalitní pracovníky nouzi. Jediné co by mohla společnost zkvalitnit je školení nově nastupujících zaměstnanců např. tím, ţe by jim mohla umoţnit vyzkoušet si co nejvíce pracovních činností osobně, protoţe co si člověk sám vyzkouší nejsnadněji pak pochopí.
69
6 Seznam použité literatury ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů : Nejnovější trendy a postupy. Praha : Grada Publishing a. s. , 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BARTÁK, Jan. Quo vadis, personalistiko?. 1. vyd. Praha : Alfa Nakladatelství, 2010. 113 s. ISBN 978-80-87197-35-6. BLÁHA, Jiří; MATEICICUC, Aleš; KAŇÁKOVÁ, Zdeňka. Personalistika pro malé a střední firmy. Brno : CP Books, a. s. , 2005. 284 s. ISBN 80-251-0374-9. HANDLÍŘ, Jiří. Management pro střední a vyšší odborné školy. Praha : Computer Press, 1998. 268 s. ISBN 80-7226-095-2. HRONÍK, František. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců. Brno : Computer Press, 1999. 311 s. ISBN 80-7226-161-4. JAY, Ros. Přijímací pohovor : Co chtějí firmy slyšet a jak to říct. Praha : Grada Publishing, a. s. , 2007. 138 s. ISBN 978-80-247-1944-3. KOCIANOVÁ, Renata. Metody personální práce. Praha : Mowshe s. r. o. , 2007. 89 s. ISBN 978-80-239-9327-1. KOUBEK, Josef. ABC praktické personalistiky. Praha : LINDE Nakladatelství s. r. o. , 2000. 400 s. ISBN 80-86131-25-4. KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. Praha : Grada Publishing a. s. , 2007. 264 s. ISBN 978-80-247-2202-3. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 2. vydání. Praha : Management Press, 1998. 350 s. ISBN 80-85943-51-4.
70
LIVIAN, Yves Frédéric; PRAŽSKÁ, Lenka. Řízení lidských zdrojů v Evropě : Srovnání s Českou republikou. Praha : HZ Systém, spol. s. r. (Editio), 1997. 148 s. ISBN 80-86-009-19-X. MARQUES, Carlos, et al. Řízení lidských zdrojů. Praha : SERIFA, 2004. 275 s. VAJNER, Luděk. Výběr pracovníků do týmu. Praha : Grada Publishing, a. s. , 2007. 112 s. ISBN 978-80-247-1739-5. WALKER, Alfred J. Moderní personální management : Nejnovější trendy a technologie. Praha : Grada Publishing a. s. , 2003. 253 s. ISBN 80-247-0449-8. www stránky: MANN+HUMMEL (CZ) [online]. 2010 [cit. 2011-04-26]. Společnost Mann Hummel. Dostupné z WWW:
. Mapy.cz [online]. 2011 [cit. 2011-05-10]. Mapy. Dostupné z WWW: .
71
7 Seznam grafů, obrázků, příloh Seznam grafů Graf č. 1 – Pohlaví Graf č. 2 – Věk Graf č. 3 – Nejvyšší dosaţené vzdělání Graf č. 4 – Jak dlouho pracujete ve firmě MANN+HUMMEL? Graf č. 5 – Jaký způsob hledání zaměstnání preferujete? Graf č. 6 – Jak jste se dozvěděl/a o pracovní pozici ve firmě? Graf č. 7 – Byla nabízená pracovní pozice v inzerátu dostatečně popsána? Graf č. 8 – Proč jste si vybral/a právě toto nabízené místo? Graf č. 9 – Odpovídá Vaše práce představám, které jste měl/a po absolvování vstupního pohovoru? Graf č. 10 – Odpovídá Vaše pracovní pozice Vašemu vzdělání? Graf č. 11 – Jaký jste měl/a pocit při prvním setkání se zaměstnanci společnosti? Graf č. 12 – Měl/a jste při pracovním pohovoru prostor pro Vaše dotazy? Graf č. 13 – Jak na Vás působil vstupní pohovor? Graf č. 14 – Test odborných znalostí byl? Graf č. 15 – Jak jste byl/a spokojen/a se vstupním školením ve společnosti? Graf č. 16 – Jak dlouho Vám trvalo, neţ jste zcela samostatně dokázal/a plnit pracovní povinnosti? Graf č. 17 – Jste v současné době spokojen/a se svým zaměstnáním? Pokud by se naskytla
příleţitost změnit pracovní místo, vyuţila byste ji?
Graf č. 18 – Doporučil/a byste společnost MANN+HUMMEL svým známým hledající zaměstnání?
Seznam obrázků Obr. 1 - Mapa umístění společnosti MANN+HUMMEL
72
Seznam příloh Příloha č. 1 - Certifikát ISO 9001:2008 Příloha č. 2 - Certifikát ISO / TS 16949:2009 Příloha č. 3 - Certifikát ISO / TS 16949:2009 – ANNEX Příloha č. 4 - Certifikát ISO 14001:2004 Příloha č. 5 - Popis pracovního místa Příloha č. 6 - Nabídka volných pracovních míst Příloha č. 7 - Záznam o provedení vstupního školení nově nastupujících zaměstnanců Příloha č. 8 - Plán zaškolení nového zaměstnance Příloha č. 9 – Dotazník Příloha č. 10 – Vyhodnocení dotazníku
73
74
75
76
77
78
79
80
81
Dobrý den, jmenuji se Martina Míšenská a studuji na Vysoké škole polytechnické v Jihlavě obor Finance a řízení. Píši bakalářskou práci na téma Získávání a výběr pracovníků a jejich orientace ve firmě MANN+HUMMEL Service s.r.o. Ráda bych Vás poprosila o vyplnění tohoto dotazníku, který později poslouţí ke zpracování mé bakalářské práce. Vybranou odpověď prosím zvýrazněte tučně. 1. Pohlaví a) muţ b) ţena 2. Věk a) do 30 let b) 31 aţ 40 let c) 41 aţ 50 let d) 51 aţ 60 let e) 61 a více let 3. Nejvyšší dosažené vzdělání a) základní b) vyučen c) SŠ s maturitou d) vyšší odborné e) vysokoškolské 4. Vaše pracovní pozice ……………………………………………….
82
5. Jak dlouho pracujete ve firmě MANN+HUMMEL Česká republika (MHCZ+MSCZ)? a) méně neţ 1 rok b) 1 – 2 roky c) 2-4 roky d) 5-6 let e) 7-8 let f) 9 a více 6. Jaký způsob hledání zaměstnání preferujete? a) internet b) inzerát v denním tisku c) doporučení známého d) úřad práce e) kontaktoval/a jsem společnost f) jiné…………………………………………. 7. Jak jste se dozvěděl/a o pracovní pozici ve firmě MANN+HUMMEL v České republice? a) internet b) inzerát v denním tisku c) doporučení známého d) úřad práce e) kontaktoval/a jsem společnost f) jiné…………………………………………. 8. Byla nabízená pracovní pozice v inzerátu dostatečně popsána? a) ano b) pár informací mi chybělo c) ne
83
9. Proč jste si vybral/a právě toto nabízené místo? (můžete označit více možností)? a) dobré finanční ohodnocení b) moţnost kariérního růstu c) dobré jméno společnosti d) lokalita společnosti e) jiné pracovní místo jsem nenašel/a f) jiné……………………………………….. 10. Odpovídá Vaše práce představám, které jste měl/a po absolvování vstupního pohovoru? a) ano, jsem spokojen/a b) ne úplně, ale i tak jsem spokojen/a c) ne 11. Odpovídá Vaše pracovní pozice Vašemu vzdělání? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne 12. Jaký jste měl/a pocit při prvním setkání se zaměstnanci společnosti? a) výborný b) dobrý c) ne moc dobrý d) špatný 13. Měl/a jste při pracovním pohovoru prostor pro vaše dotazy? a) ano b)spíše ano c) spíše ne d) ne
84
14. Jak na Vás působil vstupní pohovor? a) formální b) neformální c) přátelský d) profesionální e) neprofesionální 15. Test odborných znalostí byl? a) lehký b) těţký c) středně těţký d) test odborných znalostí jsem nepsal/a 16. Jak jste byl/a spokojen/a se vstupním školením ve společnosti? a) velmi spokojen/a b) spokojen/a c) spíše nespokojen/a d) nespokojen/a 17. Jak dlouho Vám trvalo, než jste zcela samostatně dokázal/a plnit pracovní povinnosti? a) 1/2 roku – 1 rok b) 1 – 2 roky c) 3 a více 18. Jste v současné době spokojen/a se svým zaměstnáním? Pokud by se naskytla příležitost změnit pracovní místo, využil/a byste ji? a) jsem velmi spokojen/a a pracovní místo bych nevyměnil/a b) jsem spokojen/a, ale pokud by se naskytla lepší práce, tak bych zaměstnání změnil/a c) nejsem spokojen/a a jinou pracovní pozici bych bral/a okamţitě
85
19. Doporučil/a byste společnost MANN+HUMMEL svým známým hledající zaměstnání? Svou odpověď prosím odůvodněte. a) ano ………………………………………………………………………………… d) ne …………………………………………………………………………………
Děkuji Vám za vyplnění dotazníku a přeji krásný den.
86
87
