Anotace Bakalářská práce se zabývá organizační strukturou občanského sdružení a navrhuje vhodnou motivaci jeho členů. Popisuje jednotlivé druhy organizačních struktur, základní pojmy z oblasti managementu a nejvýznamnější metody řízení a motivace lidí. Pojednává o rozdílném pojetí řízení a fungování v ziskovém a neziskovém faktoru.
Annotation The bachelor’s thesis investigates an organizational structure of an association of persons and proposes a suitable motivation of its members. This work describes various organizational structures, basic terms from area of management and most significant methods of management and motivation of people. It also discusses various forms of management and functionality of not-for-profit organisations.
Klíčová slova Cíl, kompetenční model, motivace, nezisková organizace, občanské sdružení, organizační struktura, plán, řízení podle cílů, sociogram, stimulace, strategie (firemní strategie), zpětná vazba.
Keywords Objective, competence model, motivation, non-profit-making organization, association of persons, organizational structure, plan, management by objectives, sociogram, stimulation, strategy (company policy), feedback.
Bibliografická citace:
HORÁKOVÁ, V. Návrh optimální organizační struktury občanského sdružení a motivace jeho členů. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2009. 75 s. Vedoucí bakalářské práce Ing. Martin Mucha.
4
Čestné prohlášení:
Prohlašuji, že jsem svou bakalářskou práci na téma „Návrh optimální organizační struktury občanského sdružení a motivace jeho členů“ vypracovala samostatně, pod vedením Ing. Martina Muchy.
Jako autor uvedené práce dále prohlašuji, že jsem ve své práci neporušila autorská práva (ve smyslu Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů - autorský zákon).
K práci jsem použila pouze pramenů, které jsou uvedeny v seznamu použité literatury.
V Brně, květen 2009
Veronika Horáková
5
Poděkování:
Děkuji vedoucímu práce Ing. Martinu Muchovi za pedagogickou a odbornou pomoc a Bc. Jiřímu Hrbáčkovi za poskytnutí cenných informací pro mou bakalářskou práci, za čas strávený při potřebných konzultacích a za cenné odborné rady.
6
OBSAH OBSAH
7
SEZNAM OBRÁZKŮ
9
SEZNAM TABULEK
9
0. ÚVOD
10
1. VYMEZENÍ PROBLÉMU A CÍLE PRÁCE
11
1.1
VYMEZENÍ PROBLÉMU
11
1.2
CÍLE PRÁCE
12
2. TEORETICKÁ VÝCHODISKA PRÁCE
13
2.1
13
VÝKLAD ZÁKLADNÍCH POJMŮ
2.1.1
NEZISKOVÁ ORGANIZACE
13
2.1.2
NEZISKOVOST
15
2.1.3
SWOT ANALÝZA
16
2.1.4
KASKADÉRSTVÍ, ŠERM
16
2.1.5
SKUPINA HISTORICKÉHO ŠERMU VS. SKUPINA SCÉNICKÉHO ŠERMU
16
2.2
ÚVOD Z HLEDISKA PSYCHOLOGICKÉHO
17
2.2.1
STIMULACE VS. MOTIVACE
17
2.2.2
MOTIV, MOTIVACE, MOTIVOVAT
18
2.2.3
MOTIVACE VS. MANIPULACE
18
2.2.4
SEBEROZVOJ
19
2.3
VYBRANÉ TYPY ORGANIZAČNÍCH STRUKTUR
20
2.3.1
FUNKCIONÁLNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA
20
2.3.2
LINIOVĚ-ŠTÁBNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA
20
2.3.3
PROJEKTOVÁ (DIVIZIONÁLNÍ) ORGANIZAČNÍ STRUKTURA
21
2.3.4
MATICOVÁ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA
22
2.4
22
PODPŮRNÉ METODY ŘÍZENÍ
2.4.1
KOMPETENČNÍ MODEL
23
2.4.2
MBO (MANAGEMENT BY OBJECTIVES)
25
2.4.3
SOCIOGRAM
27
2.4.4
ZPĚTNÁ VAZBA
30
2.5
OBCHODNÍ SPOLEČNOST VS. OBČANSKÉ SDRUŽENÍ
7
32
3. ANALÝZA PROBLÉMU A SOUČASNÉ SITUACE
34
3.1
34
PROFIL SDRUŽENÍ
3.1.1
CALIX TEMPORIS
34
3.1.2
PŘEDMĚT A CÍL ČINNOSTI
34
3.1.3
HISTORIE C ALIX TEMPORIS
36
3.2
SOUČASNÁ SITUACE
36
3.2.1
SOUČASNÍ ČLENOVÉ
36
3.2.2
SOUČASNÁ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA
37
3.3
KONKURENCE
38
3.3.1
ANALÝZA KONKURENČNÍHO PROSTŘEDÍ
39
3.3.2
POSTAVENÍ MEZI KONKURENCÍ
39
3.3.3
SWOT ANALÝZA
41
3.4
PROBLÉMY, SE KTERÝMI SE SDRUŽENÍ POTÝKÁ
42
3.4.1
POŽADAVKY NÁBORU
42
3.4.2
DISKRIMINAČNÍ POVĚDOMÍ VŮČI OBČANSKÝM SDRUŽENÍM
44
4. VLASTNÍ NÁVRHY ŘEŠENÍ
45
4.1
45
NÁVRHY ŘEŠENÍ PRO OBČANSKÉ SDRUŽENÍ CALIX TEMPORIS
4.1.1
NÁROKY NA ORGANIZAČNÍ STRUKTURU
45
4.1.2
NÁVRH ORGANIZAČNÍ STRUKTURY
47
4.1.3
IMPLEMENTACE ORGANIZAČNÍ STRUKTURY DO STANOV
49
4.1.4
PODPŮRNÉ NÁSTROJE ŘÍZENÍ
50
4.2
VÝSLEDKY PLYNOUCÍ Z APLIKACE NAVRHOVANÝCH ŘEŠENÍ
58
4.3
ALTERNATIVNÍ ŘEŠENÍ SITUACE
61
4.3.1
ORGANIZAČNÍ STRUKTURA
61
4.3.2
NÁSTIN STRATEGIE
65
4.3.3
ZAMĚSTNANCI
65
4.3.4
UVÍTACÍ BALÍČEK
66
4.3.5
ČTVRTLETNÍ HODNOCENÍ
67
ZÁVĚR
70
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY
72
SEZNAM PŘÍLOH
75
8
SEZNAM OBRÁZKŮ OBR. 1: ZAŘAZENÍ OBČANSKÉHO SDRUŽENÍ V RÁMCI NÁRODNÍHO HOSPODÁŘSTVÍ .................................. 15 OBR. 2: MASLOWOVA PYRAMIDA POTŘEB .............................................................................................. 19 OBR. 3: FUNKCIONÁLNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ................................................................................ 20 OBR. 4: LINIOVĚ-ŠTÁBNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA .............................................................................. 21 OBR. 5: DIVIZIONÁLNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA.................................................................................. 21 OBR. 6: MATICOVÁ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ...................................................................................... 22 OBR. 7: MODEL PROCESU MBO - VOLNÁ ÚPRAVA DLE (HRONÍK, 2006) A (DĚDINA, 2005).................. 25 OBR. 8: UKÁZKA SOCIOGRAMU NA BÁZI SÉMANTICKÉHO VÝBĚRU (HRONÍK, 2006) ............................... 29 OBR. 10: PRVOTNÍ NÁVRH ORGANIZAČNÍ STRUKTURY ............................................................................ 47 OBR. 11: ORGANIZAČNÍ STRUKTURA DLE ROZHODOVACÍ PRAVOMOCI ..................................................... 49 OBR. 12: FIREMNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ........................................................................................ 61
SEZNAM TABULEK TABULKA 1: POJETÍ KARAT (HRONÍK, 2006) ..................................................................................... 26 TABULKA 2: UKÁZKA FORMULÁŘE PRO MBO........................................................................................ 27 TABULKA 3: ZÁKLADNÍ SOCIOMETRICKÉ POZICE (ZDROJ: HRONÍK, 2006, STR. 70)................................ 28 TABULKA 4: OBCHODNÍ SPOLEČNOST VS. OBČANSKÉ SDRUŽENÍ.............................................................. 33 TABULKA 5: SWOT ANALÝZA .............................................................................................................. 41 TABULKA 6: MOŽNÁ VARIANTA KOMPETENČNÍHO MODELU CALIX TEMPORIS ......................................... 56 TABULKA 7: KOMPETENČNÍ MODEL AGILITAS, S.R.O. ............................................................................. 62
9
0. ÚVOD Cílem mé bakalářské práce je optimalizovat organizační strukturu občanského sdružení Calix Temporis a podat mu radu, týkající se vhodné motivace jeho členů. Tento cíl jsem si stanovila ve snaze snížit vysokou fluktuaci členů ve sdružení a za účelem zvýšení jejich „důvěryhodnosti“ - rozvinutí většího pocitu odpovědnosti vůči činnosti sdružení. Základním východiskem práce je častý problém všech dnešních firem – nespolehlivost lidského faktoru. Klademe si otázku: „Jak jednat ve chvíli, kdy potřebujeme, aby lidé pracovali pro nás?“ A navíc, nejen aby cítili povinnost tuto práci vykonávat, ale aby pro ně byla současně naplňující, motivující a aby rozvíjela jejich potenciál. Zaujala mě otázka motivace členů občanského sdružení, protože je známa celá řada knih pro vedoucí firem a managery, pojednávající o tom, jak správně motivovat zaměstnance, pokud se ale ponoříme do oblasti sektoru neziskového, dostáváme se na okraj zájmů odborníků. Je nutno podotknout, že zatímco v ziskovém sektoru lze jako hlavní stimulační nástroj použít finanční prostředky, v sektoru neziskovém je tato možnost významně omezena. Při hledání řešení budu vycházet zejména z oblasti managementu, který poskytuje pro řešení tohoto problému nejvíce teoretických i praktických návodů a řešení, dále pak z pokročilých znalostí psychologie a teorie komunikace. Práce je členěna tak, aby čtenáři poskytla pokud možno ucelený pohled na danou problematiku a to i v širším kontextu. Nejprve dokládám teoretická východiska z oblasti psychologie, managementu a okrajově i legislativy vztahující se k danému tématu. Posléze se zaměřuji na analýzu současné situace a to jak z pohledu zevnitř, tak v kontextu celorepublikovém či celosvětovém. Rozebírána je jak aktuální situace na českém trhu v daném oboru činnosti, tak i současný chod zkoumané neziskové organizace. Na základě předložených skutečností následuje návrh řešení současné neuspokojivé situace, přičemž předpokládám, že vhodně zvolená organizační struktura, poskytující lidem možnost osobního růstu, přiměřeně doplněná dalšími možnostmi motivace, vytvoří pevný základ pro efektivní fungování neziskové organizace a přispěje ke zdravé komunikaci mezi účastníky sdružení.
10
1. VYMEZENÍ PROBLÉMU A CÍLE PRÁCE Nyní bych ráda rozvedla problematiku nastíněnou v úvodu této práce. V první řadě popíši stěžejní problémy, se kterými se sdružení potýká a také stanovím cíle, kterých by chtěla tato práce dosáhnout. I když je tato problematika podrobně rozvedena v kapitole 3.4 (Problémy, se kterými sdružení potýká), považuji za důležité, povědět si něco o současné situaci již v tuto chvíli, aby bylo v dalším textu patrno, co je jím sledováno.
1.1 VYMEZENÍ PROBLÉMU Nejcitelnějším problémem sdružení je lidský faktor. Ukazuje se, že v dnešní době je velikým problémem nalézt schopné a navíc spolehlivé a odpovědné lidi. Nejen, že členům sdružení chybí spolehlivost a není pak možné jim důvěřovat (přičemž důvěra je v této činnosti, kdy vkládáme při vystoupení vlastní zdraví do rukou druhého, nezanedbatelnou nezbytností), ale postrádají často i dávku odpovědnosti. Místo toho, aby se k problémům stavěli čelem a snažili se je řešit, dokud jsou v zárodku, snaží se jim vyhnout, zejména svést odpovědnost na jiného, zpravidla na uměleckého šéfa (vrcholný orgán sdružení). V činnosti, kterou se sdružení zabývá, jsou tyto dva aspekty, tedy spolehlivost a odpovědnost, velmi důležité nejen pro zachování bezpečnosti účinkujících a publika, ale i ve vztahu k zachování dobrého jména sdružení. Dále se členové často odmítají účastnit tréninků a to bez předchozí omluvy. Svou účast na vystoupení odříkají na poslední chvíli, čímž sdružení ohrožují nemalými sankcemi, vyplývajícími ze smluvních vztahů s klienty. Posledním problémem, týkajícím se lidského faktoru, je neschopnost členů samostatně uvažovat. Každý člen, i když je mu dán dostatečný prostor pro jeho osobní rozvoj a realizaci, pouze čeká na udělené úkoly a není schopen jednat samostatně, na základě vlastního úsudku. Jako příklad mohu uvést situaci, kdy bylo pořádáno historické kaskadérské vystoupení na zřícenině hradu Cornštejn. Pozorovala jsem tehdy, že po vystoupení zůstaly veškeré zbraně ležet volně na trávníku, když se spustil hustý déšť. Nenalezl se jediný člen
11
sdružení, který by sám od sebe šel a zbraně, které jsou nadmíru náchylné ke rzi, vzal a sklidil. Teprve až byl přímo zaúkolován, učinil tak.
1.2 CÍLE PRÁCE Mým cílem je tedy najít způsob, jakým lze veškeré členy sdružení zainteresovat do společné, cílevědomé činnosti sdružení. Je třeba je dostatečně motivovat do té míry, aby sami viděli ve svém členství ve sdružení smysluplnou náplň času a jednali spolehlivě, odpovědně a týmově. Především se zaměřím na snahu minimalizovat fluktuaci členů, protože bez stálého ansámblu není možné svědomitě připravit kvalitní vystoupení. Tohoto cíle hodlám dosáhnout prostřednictvím organizační struktury (organizace práce) a mnoha dalších, podpůrných nástrojů z oblasti managementu a psychologie. To odpovídá tomu, jak jsem svůj cíl formulovala v úvodu této práce: „Cílem mé bakalářské práce je optimalizovat organizační strukturu občanského sdružení Calix Temporis a podat tomuto sdružení radu, týkající se vhodné motivace jeho členů.“ Při snaze řešit tyto závažné problémy končilo vyjednávání o nápravě všeobjímajícím argumentem členů, že jejich účast ve sdružení je dobrovolná a vnímají ji jako volnočasovou aktivitu. Jejich účast ve sdružení samozřejmě dobrovolná je, ale současně vyžaduje jistou dávku osobního nasazení. Byla jsem vedením sdružení pověřena, abych nalezla způsob, jak dát členům najevo, že jejich činnost v rámci sdružení zasahuje nejen do jejich volného času, ale vyžaduje i profesionalitu a soustavnou práci. Měla jsem najít způsob, jak je motivovat k tomu, aby se skutečně společnými silami snažili dosáhnout stanovených cílů sdružení a pozvednout jej na vyšší úroveň. I když zde totiž jednáme o občanském sdružení, i to je vázáno mnoha smlouvami a závazky. Každé vystoupení je podloženo patřičnou smlouvou se všemi následky (finanční sankce) v případě, že nebude uskutečněno. Sdružení by taktéž rádo svým klientům zaručilo jistou úroveň vystoupení a toho není možné dosáhnout bez zaujetí všech členů.
12
2. TEORETICKÁ VÝCHODISKA PRÁCE Abych mohla zodpovědně řešit vymezený problém, je třeba zaznamenat ucelenou formou současné poznatky ze zkoumané oblasti a vymezit si základní pojmy. Na základě těchto informací zpracuji v nadcházejících kapitolách analýzu současné situace a s její pomocí následně navrhnu vlastní řešení.
2.1 VÝKLAD ZÁKLADNÍCH POJMŮ Aby bylo možné se důsledně orientovat v nadcházejícím textu, je třeba si ujednotit pojmy, které budou v této práci užity. Současně předpokládám, že se práce může dostat i do rukou laika a měla by tak i pro něj být plnohodnotným a pochopitelným zdrojem informací. 2.1.1
NEZISKOVÁ ORGANIZACE
Zákon č. 586/1992 Sb., o dani z příjmů definuje v §18 (7) neziskovou organizaci tak, že jde „o organizace charakteru právnické osoby, která nebyla zřízena nebo založena za účelem podnikání“. Klasifikace neziskových organizací: a)
PODLE KRITERIA ZAKLADATELE
veřejnoprávní organizace – jsou založeny státní správou (ministerstvo) nebo místní samosprávou (obec, kraj), tedy správou veřejnou
soukromoprávní organizace – jsou založeny soukromou fyzickou nebo právnickou osobou
veřejnoprávní instituce – jejich účel veřejné služby je jim dán ze zákona (veřejné vysoké školy)
b)
PODLE KRITERIA GLOBÁLNÍHO CHARAKTERU POSLÁNÍ
veřejně prospěšné organizace – uspokojují potřeby společnosti (charita, zdravotnictví, veřejná správa)
13
vzájemně prospěšné organizace – uspokojují vlastní zájmy, jsou založeny za účelem společné ochrany zájmů občanů, kteří jsou spjati společným zájmem (kultura, společná ochrana zájmů)
c)
PODLE KRITERIA PRÁVNĚ ORGANIZAČNÍ NORMY
organizace založené podle zákonů o rozpočtových pravidlech -
č. 218/2000 Sb., rozpočtová pravidla
-
č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů
organizace založené dle ostatních zákonů týkajících se neziskových organizací
d)
organizace založené podle obchodního zákoníku
PODLE KRITERIA FINANCOVÁNÍ
financované zcela z veřejných rozpočtů (organizační složky státu)
financované částečně z veřejných rozpočtů (příspěvkové organizace)
financované zejména ze soukromých zdrojů (dary, granty, vlastní činnost)
financované zejména z realizace svého poslání
Typologie neziskových organizací: Členění převzato z (REKTOŘÍK, 2007, s. 41) I. Neziskové soukromoprávní organizace VZÁJEMNĚ PROSPĚŠNÉ, s globálním posláním vzájemně prospěšné činnosti II. Neziskové soukromoprávní organizace
VEŘEJNĚ PROSPĚŠNÉ,
s globálním posláním
veřejně prospěšné organizace III. Neziskové veřejnoprávní organizace typu
ORGANIZAČNÍCH SLOŽEK A PŘÍSPĚVKOVÝCH
ORGANIZACÍ STÁTU A SAMOSPRÁVNÝCH ÚZEMNÍCH CELKŮ
s globálním posláním veřejná
správa a veřejně prospěšná činnost IV. Neziskové
OSTATNÍ VEŘEJNOPRÁVNÍ ORGANIZACE,
s globálním posláním veřejně
prospěšná činnost V. Neziskové soukromoprávní organizace typu
OBCHODNÍCH SPOLEČNOSTÍ
a jim
podobných (výjimečné případy NO) s možností globálního poslání veřejně i vzájemně prospěšné činnosti
14
Zařazení občanského sdružení v rámci národního hospodářství:
NÁRODNÍ HOSPODÁŘSTVÍ
ZISKOVÝ ( TRŽNÍ)
NEZISKOVÝ (NETRŽNÍ)
SEKTOR
SEKTOR
SEKTOR
SOUKROMÝ (NESTÁTNÍ)
VEŘEJNÝ (STÁTNÍ)
DOMÁCNOSTÍ
SEKTOR
SEKTOR
ŠKOLSKÉ
VEŘEJNÉ
PRÁVNICKÉ OSOBY
VÝZKUMNÉ ORG.
VEŘEJNÉ VYSOKÉ
POLITICKÉ
ŠKOLY
STRANY A HNUTÍ
ZÁJMOVÁ
REGISTROVANÉ
SDRUŽENÍ PO
CÍRKVE
OBECNĚ
NADAČNÍ
PROSPĚŠNÁ SPOL.
FOND
OBČANSKÉ NADACE
SDRUŽENÍ
Obr. 1: Zařazení občanského sdružení v rámci národního hospodářství
2.1.2 NEZISKOVOST Pan Vladimír Svatoš1 hovoří takto: „Neziskovostí se rozumí skutečnost, že jakýkoli zisk organizace nesmí být rozdělen mezi zakladatele, členy organizace nebo její pracovníky, ale musí být použit pro další činnost této organizace.“ (PLAMÍNEK, 1996)
1
Výkonný ředitel Outward Bound (Česká cesta s.r.o.) a šiřitel metody outdoor management trainingu na
českém trhu, absolvoval dva významné zahraniční studijní pobyty na Johns Hopkins University v USA (distanční program pro trenéry managementu) a v Outward Bound Great Britain (outdoor management training).
15
V praxi se jedná o to, že nezisková organizace může vykonávat pouze svou tzv. hlavní (též neziskovou) činnost a vedle této činnosti nesmí vykonávat žádné další výdělečné aktivity. Smí tedy směřovat pouze k realizaci svého poslání. Též dosažený zisk musí být využit opět pouze pro hlavní (neziskovou) činnost, žádnou jinou. 2.1.3 SWOT ANALÝZA Jedná se o strategickou analýzu, jejímž základem je hodnocení vnitřních i vnějších faktorů. Zatímco vnitřní faktory (silné a slabé stránky) zvyšují či naopak snižují hodnotu zkoumaného subjektu a dají se relativně snadno ovlivnit, vnější faktory (příležitosti a hrozby) nelze ovlivnit v podstatě žádným způsobem. 2.1.4 KASKADÉRSTVÍ, ŠERM Kaskadérství pan Hrbáček odborně definuje jako „pohybové řešení dramatických situací na scéně“. Kaskadér se v anglickém překladu řekne „stuntman“, tedy akrobat. Kaskadér se zabývá akrobatickými kousky, bojovými scénami a jinými nebezpečnými akcemi, při kterých by se normální herec mohl zranit. Šerm je „pohybové řešení dramatických situací na scéně s chladnými zbraněmi“. Máme tedy nějakou dramatickou situaci, například boj, a zabýváme se jeho pohybovým ztvárněním na scéně. Chladnými zbraněmi jsou myšleny zbraně sečné, bodné, řezné a jim podobné, u nichž se nezachází se střelným prachem nebo jinou výbušnou látkou. 2.1.5 SKUPINA HISTORICKÉHO ŠERMU VS. SKUPINA SCÉNICKÉHO ŠERMU Pokud bychom uvažovali důsledně, historický šerm v podstatě neexistuje. Zachovalo se málo historických pramenů a mnoho informací, které tehdejší autoři těchto děl považovali za samozřejmé, nám nyní chybí pro utvoření si uceleného obrazu tehdejší doby. Historickým šermem se zabývá jen úzký okruh tzv. „škol šermu“ (např. SEBU Ostrava) – tyto se snaží o věrně historicky vypadající boj s historickými zbraněmi, ovšem nezabývají se vystupováním před lidmi. V dnešní době hovoříme většinou o šermu scénickém, založeném na dlouholeté tradici divadla - cílem je předat informaci divákovi srozumitelně a s důrazem na estetiku.
16
Většinou jde o divadelní představení se zakomponovanými prvky boje, který je „upraven“ především tak, aby tvořil sugestivní podívanou. Tzv. „living history“ vyjadřuje snahu věrně reprodukovat historii (středověk), například ve formě historického městečka. Zde se jedná nejen o historicky věrné zobrazení boje, ale celého tehdejšího životního stylu, včetně kostýmů, které jsou vyráběny dobovými technikami. Zde opět není cílem produkce pro veřejnost.
2.2 ÚVOD Z HLEDISKA PSYCHOLOGICKÉHO Psychologie je obor velmi obsáhlý, proto i v této oblasti je třeba ujednotit si jednotlivé pojmy a popsat jejich význam, aby bylo možno z práce čerpat plnohodnotné informace. Zejména pro laika některé pojmy mohou zcela splývat, například motivace vs. stimulace, motivace vs. manipulace – zde je prostor pro jasné vymezení důležitých rozdílů mezi těmito pojmy, které jsou v běžném životě často zaměňovány. 2.2.1 STIMULACE VS. MOTIVACE Stimulace je vyvolávána pomocí vnějších stimulů, jde tedy o podněty vnější. Její výhodou je, že funguje poměrně jednoduše. Příkladem může být vyplácení peněžitých odměn za práci – dokud dobře platíme, poskytujeme zaměstnanci dostatečné pohodlí, vykonává plnohodnotně svou práci tak, jak mu bylo uděleno. Motivace je naopak vyvolávána na základě motivů, tedy pomocí vnitřních podnětů. Vychází z jedinečného vnitřního světa každého z nás. Motivovat člověka je obtížné, protože na rozdíl od stimulace nejde jen o působení vnějšího prostředí. Ovšem pokud se nám to podaří a vybereme vhodnou osobu, poskytuje nám motivace značné výhody. Aby člověk v takovémto případě vykonával svou práci, pokud má motivaci tuto práci dělat, není třeba již podstatně dodávat vnější stimuly ve formě finanční i jiné. Člověk sám chce práci vykonávat, práce jej naplňuje a co více, nejen že ji vykonává tak, jak mu bylo uděleno, ale mnohdy ještě lépe, protože se na ní cítí osobně zainteresován.
17
2.2.2 MOTIV, MOTIVACE, MOTIVOVAT Motiv je hnací silou veškerého našeho jednání, je vnitřní pohnutkou k činům. Motivy mohou mít různou váhu. Něco nás může motivovat více, něco méně, něco vnímáme jako důležité, něco již méně důležité a dokonce – naše motivy a jejich důležitost se může v čase měnit. Vědec najednou dostane chuť uchýlit se od ekonomických modelů k filosofii, filosof zase k vědě. Širším pojmem je motivace. Jedná se o soubor motivů. Naše vnitřní motivační schémata jsou vytvářena po celý život - v průběhu socializace, vytváří a mění se doma, ve škole i na pracovišti, mají na ně vliv osobní zkušenosti, vědomosti, návyky, ale i lidé z našeho okolí. Pojem „motivovat“ člověka představuje snahu pochopit jeho motivy, podporovat je a v důsledku podle nich formulovat úkoly tak, aby byl daný člověk k práci motivován – aby ho práce bavila, jevila se pro něj důležitou a smysluplnou. 2.2.3 MOTIVACE VS. MANIPULACE Cílem motivace je především jednat v souladu se zájmy motivovaného, uspokojovat jeho potřeby tak, aby mu to přinášelo kladné pocity. Nejlépe aby byl sám objektivně spokojenější. Někdy se také může stát, že zájmy motivovaného nejsou v souladu s jeho potřebami. Například kuřák má chuť na cigaretu – má zájem. Není to ovšem jeho objektivní potřeba, kterou je žít zdravěji, aby se dožil úctyhodného věku. Pokud člověka motivujeme, jednáme nejen v souladu s jeho subjektivními zájmy, ale i s jeho objektivními potřebami. Naopak pokud se snažíme o manipulaci, jednáme buď, v lepším případě, v souladu se zájmy člověka, nikoli však s jeho potřebami – útočíme na jeho slabosti. V horším případě nejednáme ani v souladu s jeho zájmy. Cílem manipulace je jednat takovým způsobem, aby byly uspokojeny zájmy především naše vlastní, naše vlastní potřeby. A toho dosáhneme většinou tak, že zájem druhého sami vytvoříme, vnutíme mu myšlenku, že něco chce, něco potřebuje nebo musí. Motivace tedy není manipulací. Motivace má přispívat celkově k větší efektivitě práce, ale i k větší spokojenosti obou stran – jak motivovaného, tak toho, kdo úkoly zadává.
18
2.2.4 SEBEROZVOJ Seberozvoj si můžeme představit jako nejvyšší stupeň Maslowovy pyramidy potřeb – touhu po seberealizaci. Je to nejvyšší stupeň, jakého vůbec ke své spokojenosti může člověk dosáhnout a představuje vlastní vůli mobilizovat veškeré fyzické i duševní síly za tímto účelem.
Obr. 2: Maslowova pyramida potřeb
Obecně lze říci, že je to touha člověka dosáhnout toho, čeho je vůbec fyzicky i duševně schopen a pokud se mu to podaří, přichází velká míra pocitu uspokojení, člověk získává úctu k sobě samému, podpoří to jeho důvěru v sebe sama. Sebehodnocení je také velmi důležitým aspektem motivace. V rámci podniku může u zaměstnanců dojít k seberozvoji pouze za podmínky, že se zaměstnanci cítí spjati s filosofií podniku, cítí, že jsou jeho nepostradatelnou součástí a že platně přispívají k realizaci firemních cílů. Aby se toto mohlo realizovat, je třeba, aby daný člověk cítil značnou míru osobní odpovědnosti, aby byl dostatečně iniciativní a měl „tvůrčí motivy“ (tedy schopnost inovačního a tvořivého smýšlení). Tento pojem je pro nás velmi důležitý, protože jak bude v práci dále pojednáno, pohybujeme se v umělecké oblasti, která by všechny tyto aspekty měla splňovat. Člověk nadaný pro divadlo by měl být tvořivý, inovativní a iniciativní – jinak zůstane jen jedním z davu, tedy bezvýznamným. Už takovéto smýšlení – být jen jedním z mnoha – odporuje samotné podstatě divadla a herectví.
19
2.3 VYBRANÉ TYPY ORGANIZAČNÍCH STRUKTUR Organizační struktura je „mechanismus, který slouží ke koordinaci a řízení aktivit členů organizace s cílem efektivního dosahování stanovených cílů“. (REKTOŘÍK, 2007, s. 110) Měla by být definována jasně a srozumitelně tak, aby ji zaměstnanci chápali a aby jim napovídala, jak se mají chovat. Organizační struktura by do jisté míry měla fungovat jako prostředek motivace zaměstnanců – jako základní kámen. Pomocí správně formulované organizační struktury je zaměstnancům jasné jejich místo ve firmě, jsou jim jasné jejich úkoly, odpovědnosti i práva podílet se na chodu společnosti. 2.3.1 FUNKCIONÁLNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA Základní myšlenkou této struktury je organizování podle činností (funkcí), které je třeba zabezpečit. Každý úsek zajišťuje určitou činnost nebo skupinu činností. U malých organizací je možné, že jsou některé úseky spojeny či propojeny – například ředitel může zastávat i funkci manažera a navíc se starat o marketing. ŘEDITEL
FINANČNÍ
ODDĚLENÍ
PERSONÁLNÍ
ODDĚLENÍ
ODDĚLENÍ
MARKETINGU
ODDĚLENÍ
VÝVOJE
Obr. 3: Funkcionální organizační struktura
2.3.2 LINIOVĚ-ŠTÁBNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA Základní myšlenkou je členění organizace podle rozhodovací pravomoci. Hovoříme zde o vztazích liniových (tedy vzájemně nadřízených/podřízených) a štábních (nevystupují v nadřízené/podřízené roli vůči linii). Liniově-štábní organizační struktura zahrnuje vztahy jak liniové, tak štábní.
20
ŘEDITEL
ZÁSTUPCE PRÁVNÍK ŘEDITELE
DAŇOVÝ
PŘEKLADATEL
PORADCE
FINANČNÍ
ODDĚLENÍ
PERSONÁLNÍ
ODDĚLENÍ
MARKETINGU
ODDĚLENÍ
ASISTENT
ASISTENT
ASISTENT
Obr. 4: Liniově-štábní organizační struktura
2.3.3 PROJEKTOVÁ (DIVIZIONÁLNÍ) ORGANIZAČNÍ STRUKTURA Jedná se o členění podle projektů, které vystupují do značné míry samostatně. Každý projekt má svůj vývoj, svou účtárnu i odbyt, svou personální politiku. Ředitel a vedoucí pracovníci zde fungují proto, aby rozhodli o realizaci jednotlivých projektů a schválili jejich rozpočet, případně stanoví základní jednotná pravidla pro fungování všech projektů a nakonec shrnou dosažené výsledky společnosti jako celku i jednotlivých divizí. ŘEDITEL
EKONOMICKÉ
SEKRETARIÁT
ODDĚLENÍ
VEDOUCÍ
VEDOUCÍ
VEDOUCÍ
PROJEKTU Č.1
PROJEKTU Č.2
PROJEKTU Č.3
Obr. 5: Divizionální organizační struktura
21
2.3.4 MATICOVÁ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA Je kombinací funkcionální a organizační struktury. Každý pracovník má dva nadřízené – vedoucího projektu a odborného manažera. Může se stát, že jeden člověk dokonce bude zastávat rovnou 3 funkce – odborného manažera, vedoucího projektu i řadového pracovníka. Nevýhodou se jeví složitá komunikace, právě z důvodu více nadřízených, kteří se mohou dostat do vzájemného rozporu.
Obr. 6: Maticová organizační struktura
2.4 PODPŮRNÉ METODY ŘÍZENÍ Jak jsem již uváděla výše, vymezeného cíle práce nelze dosáhnout pouhou změnou organizační struktury, která nebude, vzhledem k velikosti sdružení, nijak rozsáhlá. Je třeba mnoha podpůrných opatření a organizační struktura je v tomto ohledu pouze základním kamenem, na kterém bude třeba dále stavět. Proto zde uvedu a popíšu principy některých metod, které mám později v plánu na sdružení aplikovat.
22
2.4.1 KOMPETENČNÍ MODEL Uvádím tuto techniku jako první v pořadí, jelikož je nejvíce spoutána se zmiňovanou organizační strukturou. Samotná organizační struktura je k ničemu, pokud její úrovně nejsou určitým způsobem organizovány. „Nejedná se o pravomoci pro danou pracovní pozici, ale o soubor vlastností, dovedností a schopností, které má daný člověk ovládat, aby zvládl určitou pracovní pozici.“1 Velmi důležitým aspektem jsou v tomto případě vytyčené cíle. Pokud dostatečně chápeme jejich důležitost, měli bychom ještě dostatečně zajistit, aby jich bylo dosaženo. Cíle tedy představují „co“ - „jak“ zajistíme právě prostřednictvím kompetenčního modelu. Kompetence dělíme ze tří hlavních hledisek (HRONÍK, 2006):
dle přístupu k úkolům a věcem (řešení problému)
dle vztahu k druhým lidem (interpersonální)
dle chování k sobě a projevu emocí (sebeřízení)
Kompetenční model by měl popisovat, co je od zaměstnance požadováno na té které pozici, co se od něj očekává, co je pro jeho pozici důležité, co méně. Kompetenční model může plnit více funkcí – může fungovat jako prostředek kontroly, měřítko pro výběr zaměstnanců, prostředek zefektivnění práce, zlepšení komunikace mezi firmou a zaměstnanci, potažmo ujasnění firemních cílů, hodnot a požadavků. Aby byl kompetenční model efektivní, je třeba, aby splňoval několik základních podmínek – tyto velmi výstižně charakterizoval František Hroník v knize „Hodnocení pracovníků“ následovně:
Efektivní kompetenční model:
vychází z očekávaného (tj. role) a pozorovatelného chování, nikoli z vlastností či rysů;
1
citováno z: http://www.kariera-cruxit.cz/pro-firmy/kompetencni-model.html
23
Ráda bych zde upozornila zejména na to, že není cílem hodnotit povahové rysy zaměstnance, ale spíše to, jakým způsobem dosahuje cílu, jakým způsobem pracuje a jaký má k práci vztah. Tento fakt bych zde ráda rozvedla. V historii bylo již mnoho pokusů definovat, jak by měl vypadat „ideální“ zaměstnanec, manažer, atd. Problém vyvstal ve chvíli, kdy byly charakterové rysy v rozporu s přístupem k práci, ukázalo se, že rysy ještě nezajišťují dobré pracovní výsledky a naopak. V moderní době se tedy přechází spíše k hodnocení prostřednictvím přístupu k práci (k výsledkům, kterých pracovník dosáhne) – tento přístup je ovšem velmi obtížné kvantifikovat, protože se neodvíjí od množství vyrobených výrobků nebo získaných zákazníků - kompetenční modely nám v této situaci mohou pomoci.
obsahuje nanejvýše 10–12 jednotlivých kompetenci;
Důvodem je snadná pochopitelnost a vstřebatelnost ze strany pracovníků a manažerů. Čím více položek v modelu je, tím více je narušena možnost pochopit celý model ve skutečně komplexním měřítku. Nehledě a to, že mnoho položek si člověk těžko zapamatuje a je demotivován hned na počátku.
vytváří most mezi firemními hodnotami na jedné straně a job description na straně druhé;
Firemní hodnoty – co je pro firmu důležité, čeho chce dosáhnout – formulované prostřednictvím cílů a odpovědností. Job description jako popis práce, činnosti, kterou pracovník vykonává a za kterou nese odpovědnost.
platí pro všechny nebo alespoň pro klíčové pozice ve firmě;
Vytváří tak kvalitní podklad pro jednotné hodnocení přínosu zaměstnanců na základě jednotných kriterií. Současně tak spravedlivou cestou vede k zefektivnění práce na všech pozicích.
je sdílený, což obvykle znamená, že byl vytvořený nejen shora, ale i zdola, po jeho vytvoření je neustále oživován.
Bere na vědomí odezvy pracovníků a je vytvářen v součinnosti s nimi. Je pravidelně dle potřeb pracovníků, firmy i zákazníků aktualizován.
24
2.4.2 MBO (MANAGEMENT BY OBJECTIVES) MBO je technika řízení podle cílů – zaměstnancům jsou dány jasné cíle (včetně nástrojů k jejich dosažení) a dostatečný prostor pro jejich realizaci. Kontrola ze strany nadřízených je přitom jen minimální – cíle se hodnotí zpětně, dle míry jejich splnění. Tato metoda byla často terčem kritiky, protože se stávala náročnou administrativní prací a příliš se zaměřovala na měřitelnost výsledků. Je jisté, že pro účely občanského sdružení by nebylo účelné nic složitého, proto předkládám, že pojetí této metody bude spíše inspirativní a nepovede ke složité administrativě a měření. Spíše bych ji využila jako návodu ke vhodnému způsobu myšlení.
Obr. 7: Model procesu MBO - volná úprava dle (HRONÍK, 2006) a (DĚDINA, 2005)
Stanovení cílů je jádrem celého procesu MBO – cíle jsou, jak je patrno ze schématu, určovány na všech úrovních řízení a organizace. Při stanovování cílů je třeba dodržovat určité zásady. Zpravidla můžeme uvažovat nad pojetím typu SMART nebo KARAT. Obě pojetí jsou si velmi podobná, ovšem SMART se zaměřuje z větší části na měřitelnost, zatímco KARAT na ambicióznost. Pochybuji, že by bylo ve sdružení účelné zavádět nějaké metody měření, proto, a vzhledem k charakteru uvažování ve sdružení, vybírám druhou variantu, podle níž lze cíle popsat pomocí následující tabulky:
25
Tabulka 1: Pojetí KARAT (HRONÍK, 2006)
KARAT K
Konkrétní
A
Ambiciózní
R
Reálný
A
Akceptovatelný
T
Termínovaný
Cíl by měl být jasně a stručně vymezen (konkrétní), měl by být dostatečně motivující (ambiciózní), ale současně by měl být dosažitelný (reálný). Příliš jednoduché cíle působí demotivujícím, triviálním dojmem a cíle, kterých nelze dosáhnout, zrovna tak. Cíl, který není reálný, nebude přijat (akceptován) – bude natolik nedosažitelný, že nebude povzbuzovat k jakékoli snaze jej dosáhnout a bude ignorován. Nakonec by měl být cíl realizovatelný v konkrétním (dohledném) termínu. Neměl by být směřován do příliš vzdálené budoucnosti. Není vhodné formulovat cíl negativně – co neudělám, čeho nedosáhnu, co nechci (př.: „Nebudeme tolik plýtvat materiálem.“). Dobrá ale není ani opačná varianta, tedy formulovat cíl jako co chci, co si přeji. U každého cíle by mělo být zřetelně viditelné, jaký je jeho přínos. Po formulaci cíle (co), následuje vždy jeho opodstatnění (proč). „Budeme více působit na pracovníky v oblasti bezpečnosti práce, abychom se vrátili k bezúrazové bilanci.“ Na každé hodnocené období je vhodné si stanovit 1-5 cílů, přičemž je třeba tyto cíle vhodně rozdělit mezi tři důležité oblasti:
cíle v oblasti zlepšování výkonu
cíle týkající se rozvoje potenciálu
cíle týkající se profesionálního (pracovního) chování
Pokud máme cíle jasně a jednoznačně stanoveny, je třeba postoupit do další fáze – určit, jak těchto cílů dosáhnout – plánování úkolů.
26
Pokud již známe cíle a víme, jak jich dosáhnout, je třeba s nimi seznámit podřízené – dostatečně cíle vysvětlit na takové úrovni, aby byly dokonale pochopeny a přijaty – aby je podřízení přijali za své – toho dosáhneme jejich zapojením (zapojením zaměstnanců, potažmo členů sdružení). Po případné diskusi a projednání s podřízenými můžeme ještě cíle a úkoly dodatečně vhodně upravit. Důležitá je také kvalitní motivace. Poslední fází je pravidelná kontrola toho, zda organizace spěje k vytyčeným cílům a nakonec i toho, do jaké míry se cíle skutečně realizovaly a jak koresponduje realita se stanovenými plány.
Tabulka 2: Ukázka formuláře pro MBO
Cíl č.3: V měsíci dubnu sestavit kvalitní funkční tým nejméně 4 lidí. Splnění dílčích postupů: Způsoby a postupy dosažení cíle: Vytvoření a vyvěšení náborových letáků na DIFA JAMU.
Prezentace sdružení na jednom ze stávajících vystoupení.
…
Dne:
29.4.2009
Hodnotil:
Novák
% splnění cíle · …. (váha) = 2.4.3 SOCIOGRAM Sociogram neslouží k hodnocení schopností či výsledků práce, ale k odhalení vzájemných vazeb mezi lidmi. Každý jedinec má nějaký názor na své postavení ve skupině, stejně tak vnímá v určitém postavení i druhé. Sociogram napomáhá nejen k odhalení vazeb mezi členy, ale poukazuje v dostatečné míře na vnímání druhých lidí, je schopen do jisté míry odhalit vzájemné sympatie a antipatie ve skupině, která se na první pohled jeví jako zcela jednotná. Může být námětem k mnoha produktivním rozmluvám vedoucím k upřesnění pozic a lepšímu vzájemnému pochopení. Sociogram může v zásadě nabývat dvou podob – klasické a sémantické.
27
Klasický sociogram Jeho základ tvoří několik jednoduchých otázek: 3-4, které jsou formulovány pozitivně a stejný počet otázek formulovaných negativně – celkem 6-8 otázek. Otázky mohou být formulovány jako přímé nebo projektivní. Přímé pozitivní otázky:
Kterého člena skupiny považujete za nejsympatičtějšího? Koho vnímáte jako největší autoritu?
Přímé negativní otázky:
Který člen skupiny je vám nejméně sympatický? Koho byste rozhodně nedoporučili na vedoucího týmu?
Projektivní pozitivní otázky: S kým byste se bez obav vydali na nebezpečnou cestu za polární kruh? Komu byste byli ochotni svěřit své zdraví při náročném akrobatickém kousku? Projektivní negativní otázky: Koho byste si rozhodně nevybrali za partnera pro náročný horský výstup? S kým byste rozhodně nechtěli nacvičovat nebezpečný souboj se sečnými zbraněmi? Výsledky lze graficky zaznamenat do sítě vztahů, která vyjadřuje, kdo je komu blízký, kdo s kým komunikuje či naopak kdo koho nemá v oblibě.
Tabulka 3: Základní sociometrické pozice (Zdroj: HRONÍK, 2006, str. 70) HLAVNÍ ROLE VŮDCE HVĚZDA ČERNÁ OVCE
Nejvýrazněji ovlivňuje dění ve skupině. Získává nejvíce voleb, které se vyjadřují k vlivu. Všechny volby nemusí být bezvýhradné. Je nejsympatičtějším členem týmu. Bývá populární, ale není na ni kladeno tolik odpovědnosti za dění ve skupině jako u vůdce. Získává nejvíce záporných voleb a žádnou kladnou. Sama jako vůdce či hvězdu volí někoho jiného než většina ostatních. Má pohotovost se identifikovat s jinou skupinou.
VEDLEJŠÍ ROLE AMBIVALENT
ŠEDÁ EMINENCE
OUTSIDER
LID
Osoba s touto pozicí vyvolává u druhých protikladné reakce. Názorově rozděluje druhé lidi a sama může mít odlišný názor na toho, kdo je vnímám jako vůdce a hvězda. Osoba s touto rolí je pozitivně volena vůdcem (jako hvězda, popř. vůdce), kterému opětuje kladnou volbu. Ostatními členy skupiny je nepovšimnuta, nezískává kladné nebo záporné volby. Tato osoba, v souladu s názorem většiny, volí stejného vůdce a stejnou hvězdu, avšak druhými je odmítána. Oproti černé ovci vyjadřuje motivaci patřit do skupiny. Osoba s touto pozicí není volena a sama jednoznačně nevolí, resp. vyjadřuje se indiferentně. Nikomu nevadí, nepřekáží. Nikdo jí nepřisuzuje významný vliv a získává neutrální vyjádření sympatií.
28
Sémantický sociogram Výhodou této varanty je, že vzhledem ke grafické podobě nemusí všichni vyjít přímo kladně/záporně – volba není v dimenzi nejlepší/nejhorší ale je mnohem širší. Sociogram může mít mnoho podob – cíleně jsem vybrala obrázek sociogramu z knihy „Hodnocení pracovníků“ od Františka Hroníka, protože se mi zdá nejvýstižnější a vzhledově nejsnadnější k pochopení. Pravý dolní roh, stejně jako levý horní roh, vyjadřují „hraniční“ volby. Čím blíže je bod levému dolnímu rohu, tím více se charakteristika hodnoceného jednice vzdaluje oběma hraničním pojmům, naopak, čím blíže je bod pravému hornímu rohu, tím více se v hodnocení daného jedince mísí obě polarity. Větší kroužek představuje sebehodnocení – je patrno, že sám sebe vnímá člověk v emocionální rovině zcela jinak než jej vnímá okolí (menší puntíky). Současně sám sebe nevnímá jednoznačně, to vyjadřuje poloha puntíku poměrně daleko od vyznačené šipky. Jednoznačně by se vnímal, kdyby jeho puntík ležel přímo na šedé šipce.
Obr. 8: Ukázka sociogramu na bázi sémantického výběru (HRONÍK, 2006)
29
2.4.4
ZPĚTNÁ VAZBA
Zpětná vazba je důležitá zejména pro ohlédnutí se do minulosti, je prostředkem ke zrychlení a zefektivnění práce. Původ teorie zpětné vazby je datován již kolem 15. – 16. století – je to tedy metoda nikoli „novodobá“, ale bezesporu stále aktuální. Aby byla zpětná vazba efektivní, je třeba splnit některé základní předpoklady (HRONÍK, 2006):
Zpětná vazba má informovat: Zpětná vazba má poskytovat hodnocenému relevantní informace o situaci, o jeho chování – má informovat. Rozhodně se tedy nejedná o posuzování jeho chování z hlediska toho, zda je dobré či špatné – takovéto hodnocení vyvolává potřebu bránit se, obhajovat, vysvětlovat, přitom cílem rozhodně není ve členech vzbudit špatné pocity.
Zpětná vazba má popisovat chování: Cílem zpětné vazby není hodnotit povahu a charakter člověka, nýbrž jeho chování a výsledky jeho práce, přístup k práci. Cílem není změnit člověka z „vyšší moci“, to by vzbuzovalo v hodnoceném obranné reakce. Pokud se dá na situaci něco změnit, musí se k tomu člověk rozhodnout sám, my můžeme poskytnout pouze podnět k zamyšlení nad danou situací (dobrou/špatnou), příčiny jejího vzniku musí odhalit a odstranit hodnocený sám a ze své vlastní iniciativy.
Zpětná vazba má poskytovat specifické informace: Aby se předešlo možným nedorozuměním a nepochopením obou stran, je potřeba poskytovat hodnocenému relevantní a konkrétní informace, nikoli zobecněné popisy. Není vhodné nejistě obcházet situaci, ale být upřímný. Je třeba stručně, přesně a výstižně popsat konkrétní situaci a (vhodné/nevhodné) chování.
Zpětná vazba má být mnohostranná a permanentní Ideální situací je, když zpětná vazba přichází z více stran (ze strany zaměstnavatele, zákazníka, kolegů, dodavatelů) a je permanentní (průběžná, lépe než jednou ročně).
30
František Hroník ve své knize „Hodnocení pracovníků“ podotýká důležitý fakt: „Uzavřený systém nepodporuje zpětnou vazbu.“ Poukazuje například na Stanfordský experiment1, kdy absence zpětné vazby, v důsledky izolace všech účastníků experimentu, značnou měrou přispěla k potlačení lidských hodnot a k deformaci chování.
Dále Hroník uvádí, co do zpětné vazby rozhodně nepatří. Zmiňuje dva důležité aspekty:
Otázky Říká nám, že otázky mohou následovat před nebo po zpětné vazbě, jako prostředek koučování, nicméně pokud jsou užity při ní, snižuje to jednoznačnost a přímočarost sdělení. Naopak upozorňuje na obvyklou otázku, která často přichází po sdělení jednoznačné a přímočaré vazby: „A co si o tom myslíte vy?“
Sendvič Tato metoda spočívá v myšlence, že je třeba při hodnocení zaměstnance (v našem případě člena sdružení) nejprve sdělit zprávy dobré (kladné hodnocení), poté veškeré negativní informace, coby jádro celého sdělení, a nakonec by mělo následovat opět sdělení pozitivní. Tato „finta“, sloužící ke sdělení negativních informací tak, aby byly přijaty pokud možno co nejlépe, má mnoho nevýhod, které si nemůžeme dovolit:
snižuje váhu veškerého pozitivního sdělení
spojuje pozitivní informaci s negativní, místo toho, aby byla sdělena bezprostředně
1
snižuje význam negativní informace
Jedná se o experiment amerického psychologa Zimbarda, ve kterém byly studentům náhodně přiděleny
role vězňů a věznitelů. Experiment měl původně trvat 14 dní, ale na nátlak rodičů studentů byl experiment předčasně ukončen již šestý den, kdy krutost dozorců dosáhla neúnosné míry a vězňům hrozilo trvalé psychické poškození.
31
Hlavní způsob, jak je členům poskytována zpětná vazba, je vždy na závěr každého tréninku – toto je využíváno již v současnosti a to prostřednictvím tzv. „kolečka“. Všichni členové se po tréninku usadí do kruhu a jeden po druhém říkají své návrhy, připomínky a hodnocení k proběhlé hodině. Jediný nedostatek, který v tomto ohledu mohu rozpoznat, je fakt, že je hodnocení zaměřeno na příliš krátký řasový úsek. Kolečko je vhodnou příležitostí nejen k poskytnutí zpětné vazby, ale poté, co je probrána uplynulá hodina, je vhodná doba například na připomenutí si úspěchů posledních období, na připomenutí i širších cílů do budoucna a celkově je zde prostor pro hodnocení nejen osob ale i úspěchů celého týmu. Prostor pro zhodnocení vystoupení. V tomto ohledu by bylo vhodné vytvořit si určitou stručnou osnovu, co se bude při kolečku probírat – a to dle důležitosti, dle toho, kolik vybude z vymezeného času.
Na kolečko lze vymezit maximálně 10 minut, mezi koncem cvičení a úklidem nářadí, před následným rozchodem domů. Navrhuji následující sled probíraných témat: 1. hodnocení a připomínky všech členů k průběhu právě proběhlého tréninku; 2. zhodnocení námětů a připomínek uměleckým šéfem (případná domluva na zlepšení či realizaci některých nápadů v budoucích hodinách); 3. cíle pro nejbližších 30 dnů a stručně úkoly, které jsou nutné k jejich dosažení; 4. pozitivní zhodnocení dosažených úspěchů v nejbližší minulosti; 5. rozloučení se a povzbuzení do dalších aktivit.
2.5 OBCHODNÍ SPOLEČNOST VS. OBČANSKÉ SDRUŽENÍ V tabulce níže jsou uvedeny pouze nejcitelnější rozdíly, týkající se tématu práce, ovšem v dnešní době se již mnoho těchto rozdílů stírá. I v managementu firem se prosazuje prezentování firemních zájmů pracovníkům tak, aby sami byli motivováni k plnění těchto cílů – jde tedy o podobný proces, jako při dosahování poslaní u občanského sdružení. Zaměstnanci dnes mají často mnohem větší možnost podílet se na rozhodování ve společnosti, než tomu bylo dříve. Přesto však tyto rozdíly stále existují a předurčují tak celý způsob vedení společnosti.
32
Tabulka 4: Obchodní společnost vs. občanské sdružení CÍL
Daný ze strany vedení
Daný posláním
(zisk, tržní podíl, kvalita výrobků)
(dobročinnost, osvěta, zájmové cíle) Příspěvky, sponzoring, dotace, zisk z
FINANČNÍ ZDROJE
Nerozdělený zisk, vklady společníků
NÁKLADY
Mzdy, zdroje pro výrobu
Plnění poslání
Kladen důraz na vzdělání,
Kladen důraz na zaujetí, schopnosti,
kvalifikaci, schopnosti a dovednosti
dovednosti
VÝBĚR LIDÍ
MOTIVACE LIDÍ
Plat, zaměstnanecké výhody
PŘÍSTUP K LIDEM
Pracovní
ORGANIZACE
Jiné prostředky (morální nebo zájmové naplnění) Více týmový a přátelský
Možnost dát výpověď, většinou není ŘEŠENÍ KONFLIKTŮ
činnosti
příliš prostoru pro komunikaci Vysoce a striktně organizovaná
Komunikace je nevyhnutelná a lidé potřební, ztráta člena znamená ztrátu pro celé sdružení Demokratický hierarchický systém
Největším problémem dnešní doby vůbec je lidský faktor. V občanském sdružení odvisí disponibilita lidského faktoru zejména na volném čase lidí a na tom, jak jsou ochotni tento vzácný čas věnovat něčemu, co jim nepřinese na první pohled žádný užitek – je třeba je přesvědčit o tom, že jsme schopni nabídnout něco adekvátního tak, aby to naplnilo jejich očekávání (v tomto případě například možnost seberozvoje, know-how, …). Dalším problémem, se kterým se sdružení potýká ve spojení s lidmi, je demokratická hierarchická struktura. Vztah nadřízený a podřízený je zde chápán ve zcela jiné dimenzi než ve sféře ziskové. Nadřízení jsou voleni všemi členy sdružení, tedy valnou hromadou a citelným problémem je nedostatek autority. Neexistuje žádná pádná hrozba, která by vedla členy k respektování této hierarchie. Nejen neziskové organizace ale i firmy bojují mnohdy s akutním nedostatkem kvalifikovaného personálu. Ovšem možnosti, jak tuto situaci řešit, jsou na poli ziskovém a neziskovém zcela odlišné. Právě velikost tohoto problému, umocňovaná nemožností použití hlavního motivačního nástroje, tedy mzdy, v neziskových organizacích, mě vedla k tomu, abych se ve své práci zabývala hlavně touto tematikou.
33
3. ANALÝZA PROBLÉMU A SOUČASNÉ SITUACE Ještě před tím, než se pustím do praktické části práce a budu se snažit navrhnout nějaké řešení současné neutěšené situace, je potřeba si ujasnit, jaká situace nyní ve sdružení vládne. Mimo jiné také charakterizuji profil a činnost sdružení a popíši vnitřní i vnější vztahy, které v něm panují.
3.1 PROFIL SDRUŽENÍ Pro následující analýzu by bylo užitečné seznámit se s prostředím, ve kterém jsem prováděla pozorování a jehož problémy jsou řešeny. Proto jen stručně představuji S.S.Š.1 Calix Temporis, její historii a předmět činnosti. 3.1.1 CALIX TEMPORIS Jedná se o vzájemně prospěšné sdružení2, o kterém v této práci pojednávám a v němž jsem prováděla výzkum pomocí pozorování v období 6 měsíců, od září 2008 do ledna 2009, přičemž jsem úzce spolupracovala s vedením sdružení. Calix Temporis je název původu latinského a v překladu znamená pohár (kalich) času. Jedná se o umělecké zájmové sdružení, zabývající se historickými bojovými scénami a divadlem. 3.1.2 PŘEDMĚT A CÍL ČINNOSTI Cíl činnosti sdružení je ve stanovách definován následovně: „Skupina scénického šermu Calix Temporis sdružuje lidi, jejichž společným cílem je vytvářet nová hudební, hudebně dramatická či dramatická představení, popřípadě jejich nahrávky. Jde především o produkci vlastních vystoupení a jejich realizaci převážně na území České republiky.“
1
Skupina Scénického Šermu
2
Členové sdružení sdílí své zájmy. Opakem je obecně prospěšné sdružení, jehož členové o něco společně
usilují (ochrana národnostních menšin, ekologická výchova apod.).
34
Sdružení působí v uměleckém oboru, konkrétně se jedná o obor scénického šermu. Specializuje se na syntézu různých dramatických žánrů (scénický šerm, pantomima, divadlo akce, kaskadérské prvky, commedia del arte, ohňové performance, aj.). V současném repertoáru sdružení jsou následující 2 druhy představení1: Fantom žakéřů „Jedinečná kombinace divadla, kaskadérsko-šermířských soubojů, cirkusové akrobacie, sugestivní hudby a vtipné zápletky vás vtáhne do temného pseudostředověku, mezi žakéře potýkající se s temným přízrakem. Fantom žakéřů2 je revoluční představení na motivy A.L. Weberova Fantoma opery.“ Ohnivý testament 2 „Temný příběh z dávné minulosti, který se možná stal a možná také ne. Dech beroucí ohňová show plná kaskadérsko-akrobatických kejklů a soubojů s ohněm, plná sugestivní hudby a jedinečného příběhu, na jejíž realizaci se podílí kaskadérský tým Agilitas. Strhující kaskadérské akce, sahající až na samý okraj lidských možností.“ Další z činností, které můžeme jmenovat, je především tvorba samotných představení, která zahrnuje sestavení choreografie, výcvik členů, přípravu rekvizit a marketingu. Dále můžeme hovořit o vstupech do prohlídek. Jedná se o krátká, asi pětiminutová představení, doplňující prohlídky na kulturních památkách3. Posledním předmětem činnosti sdružení je tvorba choreografií a vystoupení na míru, dle přání pořadatelů nejrůznějších kulturních, kulturně-společenských a jiných akcí.
1
Popisy představení převzaty z plakátu občanského sdružení Calix Temporis, vytvořeném ku příležitosti
konání festivalu „Oživlých pověstí“ na zřícenině hradu Cornštejn (14.7.-26.7.2008). 2
Žakéř – potulný umělec a kejklíř období raného středověku.
3
Například na festivalu „Oživlých pověstí“ na zřícenině hradu Conrnštejn. Tento festival každoročně
pořádá Calix Temporis ve spolupráci s Jihomoravským muzeem ve Znojmě již od roku 2004.
35
3.1.3
HISTORIE CALIX TEMPORIS
Skupina byla založena 13.1.2000, jako skupina mladých nadšenců bez právní formy, vystupujících zadarmo, čemuž odpovídala i kvalita vystoupení. Již od počátku činnosti se skupina potýkala s vysokou fluktuací členů (obměna celého ansámblu1 zhruba každé dva roky). Zlomovým se stal rok 2002, kdy se skupina přetransformovala v oficiální právní formu občanského sdružení. Z hlediska kvality vystoupení považuji za přelomový rok 2004, kdy sdružení získalo hlavní cenu a cenu kaskadéra na prestižní soutěži Budyňská koruna2. Vystoupení se díky své kvalitě a úspěchu stalo kultovním a bylo prvním předpokladem budoucích uměleckých trendů sdružení a náskoku před konkurencí. V roce 2006 navázalo sdružení režijní spolupráci s předním českým odborníkem na oblast scénické šermířské jevištní akce, panem Liborem Olšanem, dlouholetým pedagogem na divadelní fakultě Janáčkovy akademie múzických umění v Brně a choreografem Národního divadla v Brně.
3.2 SOUČASNÁ SITUACE Poté, co jsem S.S.Š. Calix Temporis představila a pověděla něco o tom, čím se zabývá, rozeberu nyní podrobněji situaci ve sdružení, problémy, se kterými se potýká, jeho fungování a vztahy, které v něm vládnou. 3.2.1 SOUČASNÍ ČLENOVÉ Jiří Hrbáček ml. – zakladatel a duchovní otec sdružení, odborník v dané problematice s VŠ vzděláním v oboru „Speciální edukace bezpečnostních složek“ a pedagogickou praxí na DIFA JAMU.
1
Ansámbl – slovo původem z francouzštiny, ve významu soubor či sbor, nečastěji užívaný v různých
odvětvích umění, zejména v hudbě (hudební ansámbl, ansámblový zpěv) a divadlu (divadelní ansámbl). 2
Soutěžní přehlídka skupin historického a scénického šermu, konaná každoročně v prostorách Vodního
hradu v Budyni nad Ohří. Porota je tradičně složena z režiséra, kaskadéra, historika, šermíře a diváka každý z porotců podává cenu za svůj obor.
36
Jiří Hrbáček st. – nadšený důchodce zajišťující zejména technické zabezpečení a vedlejší role, díky rodinnému vztahu k vedoucímu - problémy se spolehlivostí i motivací. Vladimíra Mazourová – talentovaná studentka DIFA JAMU, spolehlivá, iniciativní mladá žena, přinášející nové nápady a se schopností automotivace a sebereflexe. Vilém Renát – dospívající mladý člověk, student střední zdravotnické školy, talentovaný, ale zatím se ještě hledající, zpočátku velmi nadějný, postupem času neodpovědný přístup, nízká aktivita, nekomunikativnost a částečná invaze jiných zájmů. Michal Sova – absolvent Univerzity obrany v Brně, talentovaný, spolehlivý, odpovědný, v současné době armádou odvelen do Ústí nad Labem.
Tito členové tvoří relativně stálý a zkušený ansámbl, který je doplňován přicházejícími, méně či více nadějnými, nováčky. V nedávné době opustili sdružení další dva, zde neuvedení, zkušení členové. Dalším členem sdružení je pokladník a technický personál. 3.2.2 SOUČASNÁ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA V současné době (na začátku pozorování) neexistuje žádná organizační struktura, vytvořená přímo s cílem podpořit motivaci či stimulaci členů. Existuje vztah pouze mezi uměleckým šéfem a jednotlivými členy. Proto se dá o organizační struktuře hovořit pouze z pozice stanov. Z těch vyplývá následující organizační struktura:
ORGÁNY O.S.
VALNÁ HROMADA
UMĚLECKÁ RADA
KANCELÁŘ SDRUŽENÍ
UMĚLECKÝ ŠÉF
ZÁSTUPCE UM. ŠÉFA
Obr. 9: Současná organizační struktura vyplývající ze stanov
37
POKLADNÍK
Nejvyšším orgánem sdružení je valná hromada, kterou tvoří všichni členové sdružení. Předmětem její činnosti je zejména: rozhodování o změnách stanov, volba členů umělecké rady, schvalování plánu na následující sezónu, schvalování rozpočtu sdružení, stanovení výše finančních odměn členů umělecké rady a kanceláře. Umělecká rada pak odpovídá valné hromadě za svou činnost. Náplní její práce je zejména koordinace činnosti sdružení, zpracovávání podkladů pro rozhodování valné hromady, projednávání návrhů členů (vztahujících se k činnosti sdružení), po konzultaci s kanceláří sdružení pak rozhoduje o obsazení rolí a orchestru. Výkonným orgánem sdružení je kancelář sdružení, která za svou činnost odpovídá umělecké radě. Kancelář určuje termíny představení a domlouvá jejich podmínky, informuje členy o všech důležitostech týkajících se daných představení (termín, místo, obsazení) a určuje postihy za nejrůznější poškozování sdružení (pozdní příchody, nespolehlivost, nedodržování stanov). Kancelář má tři členy, jimiž jsou: a) umělecký šéf - je odpovědný za celkovou uměleckou činnost (umělecká úroveň souboru, jméno skupiny, technická stránka představení) a zastupuje sdružení navenek; b) zástupce uměleckého šéfa – v případě nutnosti přebírá funkci uměleckého šéfa; c) pokladník – odpovídá za hospodaření sdružení.
3.3 KONKURENCE V následujících odstavcích považuji za důležité alespoň zevrubně charakterizovat konkurenci v tomto oboru, to zejména z toho důvodu, že konkurence je velikým lákadlem pro stávající členy. Poměrně vysoké nároky sdružení na jejich aktivitu, schopnosti, dovednosti, ale i na bezpečnost práce, která je v konkurenčních skupinách opomíjena, vede členy k emigraci do jiných skupin, kde jsou povinnostmi méně svazováni (nemusí se účastnit tréninků, nemusí před vystoupením abstinovat apod.). Jedním z cílů mé práce je totiž eliminovat i tento trend, tedy navrhnout pro sdružení takovou organizaci práce a pokusit se navodit takové klima, které by je samotné motivovalo k loajálnosti ke Calix Temporis. Současně i konkurence sama vyvíjí snahy
38
získat členy Calix Temporis pro své účely, vzhledem k jejich nesporným kvalitám. I tento efekt by měl být minimalizován. 3.3.1 ANALÝZA KONKURENČNÍHO PROSTŘEDÍ Největší konkurencí je množství šermířských skupin, které de facto zadarmo nebo za dumpingové ceny nabízí alternativní vystoupení často nevalné kvality. Takovýchto šermířských skupin je u nás řádově kolem tisíce a rozhodně nedělají šermířským sdružením dobré jméno. Skutečně kvalitních šermířských skupin je velmi málo a počítají se v jednotkách. Právě nekvalita konkurence vytvořila špatnou pověst šermířům vůbec. Hlavním důvodem současné neutěšené situace bývá často absence aspirací, laxní přístup, sakralizovaný zájmovou aktivitou, nezdravé sebevědomí bránící spolupráci s odborníky a tím pádem i rozvoji. Dalším problémem je ignorace rizik spojených s manipulací se zbraní a tím pádem nedodržování základních bezpečnostních zásad. I proto, jak se domnívá Michal Horák (zkušený šermíř s mnohaletou praxí), se slovo „šermíř“ vrylo české veřejnosti do paměti jako „obraz zanedbaného muže, stojícího s cigaretou v puse a s plastovým kelímkem v ruce“. Stav současné situace mi potvrdilo i pozorování na řadě šermířských akcí, kterých jsem se zúčastnila během svého výzkumu v Calix Temporis. 3.3.2 POSTAVENÍ MEZI KONKURENCÍ Specifikace současné pozice Calix Temporis v rámci konkurence by mělo jasně vymezit důvody, které by měly motivovat členy k tomu, aby setrvali v tomto sdružení a nekonvertovali k jiné skupině. Calix Temporis se od své konkurence v mnohém odlišuje. Už jen svým předmětem činnosti – charakterizuje se jako „divadlo akce“, motivované pověstným „Circle de soleil“. Více než na šerm se tedy zaměřuje na stránku divadelní, doplněnou o nejrůznější akční scény, pády a boje. Klade důraz na psychologii diváka a ve jménu diváka jsou přetvářeny veškeré choreografie, texty, hudba i pohyby. Tímto svým zaměřením se sdružení od konkurence radikálně liší a bez nadsázky se dá říci, že tímto pojetím je u nás jediné a jedinečné.
39
Vzhledem k vysokoškolskému vzdělání šéfa sdružení a jeho pedagogické praxi na DIFA JAMU můžeme hovořit o skutečně vysoké kvalitě představení, kladoucí důraz zejména na bezpečnost nejen ve vztahu k divákovi, ale i vzhledem k samotným aktérům. Veškeré akce s ohněm jsou hlášeny hasičům, střelba je hlášena policii a samozřejmostí je nadstandardně vybavená lékárnička. Šéf sdružení složil navíc státní závěrečnou zkoušku z lékařsko-biologických věd a je tak schopen odborně zhodnotit nebezpečnost jakékoli scény a akutnost případných zranění. Jako vůbec první zapojil Calix Temporis do představení pyroefekty a kaskadérské kousky – výbuchy, pády, boje s různými typy zbraní. Neustále také probíhá nový výzkum a vzdělávání, navíc doplňované snahou co nejvíce se osamostatnit (schopnost být nezávislí na dodavatelích rekvizit). Ač nároky na členy sdružení jsou vysoké, poskytuje sdružení hlavní prostředek motivace – možnost sebenaplnění a dosažení vědomí úspěchu – toto je prostředek motivace zejména pro členy s vysokými aspiracemi a uměleckým zaměřením – tito mohou brát svou činnost ve sdružení jako formu praxe. Hlavní předností Calix Temporis je vlastní know-how. Jako první v České republice se specializuje na oblast elitní, herecko-scénické akce. Díky technikám bojových scén, založených na biomechanice, psychologii diváka a scénických zákonitostech, přináší divákům hlubší a intenzivnější zážitek.
40
3.3.3 SWOT ANALÝZA Tabulka 5: SWOT analýza SILNÉ STRÁNKY
SLABÉ STRÁNKY
Kontakt na odborníky (herci, pyrotechnik, Nedostatek filmoví
trikaři,
choreografové,
skupina
diváků
skladovacích
a
režiséři, tréninkových ploch - tělocvična v nájmu a z
fotograf, kameraman, …). Cílová
vlastních
toho plynoucí finanční zatížení, nedostatečný všech
věkových vozový park.
kategorií.
Fluktuace členů v důsledku časové, finanční,
Flexibilita (individuální přístup ke klientům –
fyzické a psychické náročnosti a vysokých
možnost vystoupení na míru).
nároků na spolehlivost.
Schopnost rychle se přizpůsobit zvyšujícím se Nedostatečná reklama a PR - obava zákazníků nárokům diváků.
z neznámého a nového.
Vysoká kvalifikace šéfa v oboru (VŠ v oboru Nedostatek kvalifikovaných lidí na oporu v SEBS, pedagogická praxe DIFA JAMU, obchodním řízení sdružení. zkušenosti a praxe v oboru, vlastní výzkum).
Nedostatek kontaktů na potenciální klienty,
Talent, kreativita, perfekcionalizmus, zapálení umělecké agentury a podobně. pro věc a neustálé rozšiřování kvalifikace šéfa. Přirozená
touha
lidí
po
Nedostatečné
povědomí
o
možných
dobrodružství příležitostech na trhu (představa o cenách,
(otupělost vůči akčním scénám v médiích).
marketing,
Vlastní vybavení (agregát, zbraně, kostýmy,
počátečních investic.
světla, rekvizity, apod.). Reference (organizování akcí, spolupráce s institucemi). Několik let fungování a z toho plynoucí odborné zkušenosti. Jedinečnost poskytovaných služeb (první a jediní v ČR). Důraz kladený na profesionalitu a spolehlivost členů a z toho plynoucí kvalita vystoupení. Oproti konkurenci velmi vysoká úroveň vzdělávání členů. Nejvyšší bezpečnostní standardy (pro okolí i vystupující aktéry). Vlastní výzkum v oblasti scénické akce.
41
management),
nedostatek
PŘÍLEŽITOSTI
HROZBY
Získání dotací z EU – vzdělávání, podpora Dopad stávající ekonomické krize. kultury.
Zranění ansámblu.
Rozšíření stálých zákazníků.
Riziko ukradení know-how.
Prostor pro navýšení cen služeb.
V budoucnu možná popularizace a s tím
V souvislosti se současně probíhající finanční možný nárůst konkurence. krizí následný zákonitý růst ekonomiky.
Pomluvy (ze strany představitelů současných
Expanze do zahraničí.
méně pokrokových osobností v oboru).
Zisk a navýšení nových kontaktů. Získání stálých a kvalifikovaných členů. Navázání spolupráce s firmami (umělecké agentury). Neustále rostoucí nároky ze strany diváků i zákazníků, kterým je sdružení schopno se přizpůsobit. Prozatím nízké povědomí zákazníků a diváků o
bezpečnostních
standardech,
kvalitě
vystoupení apod., které do budoucna poroste. Vlastní technologický výzkum v oblasti triků. Díky otupělosti z násilí v televizi psychická nepřipravenost diváků na živou interakci s akcí na scéně a tím vyšší sugestivnost.
3.4 PROBLÉMY, SE KTERÝMI SE SDRUŽENÍ POTÝKÁ Nyní stručně charakterizuji hlavní problémy, se kterými se sdružení potýká a které je třeba aktivně řešit. Tyto jsem vypozorovala v průběhu svého působení v Calix Temporis a ve spolupráci s vedením sdružení rozvedla ty nejcitelnější z nich. 3.4.1 POŽADAVKY NÁBORU Vzhledem k tomu, že požadavky náboru jsou vcelku náročné a vyžadují od adeptů jistou dávku talentu, jeví se i tento fakt jako problematický. Najít takového člověka není nikterak snadné. Konkrétně u občanského sdružení Calix Temporis jsou, dle pana Hrbáčka, požadavky náboru charakterizovány následovně:
42
Časová flexibilita Flexibilita je nutná zejména ve vztahu k vystoupením. Smluvené vystoupení již znamená značný závazek a není možné jej odříct už jen kvůli vysokým sankcím z toho plynoucím. Odřeknutí vystoupení by navíc znamenalo špatné jméno pro sdružení a bylo by známkou nespolehlivosti. Dále je třeba dvakrát do týdne absolvovat trénink a minimálně jednou do měsíce víkendový školicí seminář v délce většinou jednoho dopoledne. Ucelená osobnost Ve sdružení se týkají hlavní problémy mladých, nezkušených lidí, kteří si dosud nevytvořili ucelené názorové schéma. Jsou často nestálí, snadno podléhají pomluvám a nekalému soupeření, špatně komunikují a nerespektují vedení, i když to je komunikaci nakloněno (ba k ní vybízí a veškeré problémy ihned řeší oboustranným konsensem). Nejsou schopni docenit důsledky svých jednání, odříkají na poslední chvíli vystoupení kvůli banalitám, v lepším případě, v horším případě se vůbec nedostaví a omlouvají to argumentem, že pro ně je účast ve sdružení pouze volnočasová aktivita a nikdo nemá právo řídit jejich volný čas. Pohybové schopnosti a dovednosti, herecký talent Nábor se koná zpravidla formou účasti na tréninku, kde jsou prověřovány pohybové schopnosti, dovednosti, talent i herecké nadání, součástí jsou cvičení z akrobacie, cvičení fyzická, herecká i koordinační. Není ovšem zkoumána kvantita či dosažené vzdělání, nýbrž spíše předpoklady pro učení se novým věcem. Jasné cíle a aspirace V pojetí sdružení není možné toto vykonávat pouze jen jako doplňkovou volnočasovou aktivitu. Spíše se jedná o alternativu k vrcholovému sportu, ovšem v umělecké oblasti. Jde tedy stále o koníček, často však mají zájem o členství herci, vojáci a podobné profese, které berou tuto činnost jako praxi pro své budoucí povolání. Taktéž se neplatí žádné poplatky za členství, pouze se všichni členové skládají na zaplacení tělocvičny. Naopak, pokud je vystoupení ziskové, získávají jakousi formu příspěvků, která by měla pokrýt nemalé náklady na nutné vybavení
43
(prostředky pro ochranu páteře, kostýmy, zbraně). Cílem je najít člověka s aspiracemi a touhou se něčemu naučit, člověka se skutečným nadšením. Věk minimálně 20 let Tato hranice je volena ze dvou důvodů – jednak z důvodu psychické vyzrálosti (viz. výše uvedené požadavky) a poté z důvodu bezpečnosti. Veškerá rizika jsou minimalizována, ovšem rizika úrazu stále existují stále. Vzhledem k časté nebezpečnosti scén je třeba lidí disciplinovaných, spolehlivých a nesoucích odpovědnost za svou osobu. Na závěr této části, ve které pojednávám o lidském faktoru, bych ráda upozornila na nezanedbatelné riziko – každý člen, u nějž probíhá zaškolení v rámci činnosti sdružení, je vychováván jako potenciální konkurence v případě, že by v budoucnosti ze sdružení Calix Temporis odešel. 3.4.2
DISKRIMINAČNÍ POVĚDOMÍ VŮČI OBČANSKÝM SDRUŽENÍM
Občanské sdružení se potýká s mnoha problémy, plynoucími již ze samotné jeho právní formy. Jedná se zejména o předsudky a to hlavně ze strany potenciálních členů a potenciálních zákazníků. Jak jsme si již ujasnili, Calix Temporis má vysoké nároky na své členy, což předurčuje prostředí, ve kterém jsou členové vyhledáváni. Dá se hovořit o několika základních prostředích: umělecky zaměřené školy (JAMU) a spolky (například divadelní), vojáci a policie. Například na JAMU je běžná forma stálého angažmá v průběhu studia, které může a nemusí být placeno, ovšem musí být odpovídající kvality. Samotná podstata občanského sdružení evokuje skupinku nadšené veřejnosti, veřejně prosazující své zájmy, ovšem většinou bez jakéhokoli speciálního vzdělání či úrovně. Následkem je, že studentům uměleckých oborů se práce v Calix Temporis nejeví jako lukrativní. Druhým problémem jsou předsudky ze strany zákazníků. Pokud existuje obchodní firma, automaticky je očekávána určitá úroveň kvality, která vyplývá ze samotné podstaty podnikání. Pokud máme srovnávat obchodní firmu a občanské sdružení, zákazníci většinou bez přemýšlení volí nejrůznější umělecké agentury, spíše než pomyslný spolek nadšenců.
44
4. VLASTNÍ NÁVRHY ŘEŠENÍ V následujícím textu navrhnu, na základě předchozích kapitol, možné způsoby řešení současné situace a vyhodnotím výsledky jejich užití v praxi. Jistě existuje mnoho problémů, které není možno, pouze při teoretické úvaze, všechny postihnout. Očekávám tedy, že kromě výsledků dosažených praktickou aplikací návrhů, provedu též úpravu navrhovaných řešení dle toho, jak se bude situace aktuálně vyvíjet.
4.1 NÁVRHY ŘEŠENÍ PRO OBČANSKÉ SDRUŽENÍ CALIX TEMPORIS Zmíním se o vhodné organizační struktuře sdružení, o metodách a postupech, které ji budou doplňovat, stejně jako o aspektech, které by měl splňovat fungující tým lidí. 4.1.1
NÁROKY NA ORGANIZAČNÍ STRUKTURU
Podrobný rozbor situace nastiňuje nároky na novou organizační strukturu. Měla by splňovat zejména následující předpoklady:
Výchovný potenciál Členství ve sdružení poskytuje bezesporu smysluplnou náplň volného času pro všechny mladé, herecky a pohybově nadané lidi, kteří se mohou ve společenství svých spolužáků cítit nenaplnění. Mohou zde plnohodnotně rozvinout svůj potenciál zajímavou a akční formou, v souladu s moderními metodami výuky. Závaznost členství a nastavení podmínek a organizace práce by mělo mladé lidi vést k odpovědnosti (nejen vzhledem k nebezpečnosti nacvičovaných scén a odpovědnosti vůči divákům), komunikaci s lidmi (ve vztahu k divákům i k sobě navzájem s ohledem na důležitost fungování členů jako týmu) a soudnosti (odhadnutí rizik a nebezpečí nejen v oblasti scénické akce, součástí vzdělávání jsou i krátké semináře týkající se mnoha oblastí – fyziologie, životosprávy, působení návykových a podpůrných látek a následků jejich užívání).
45
Rozdělení pravomocí Funkce rozdělení pravomocí souvisí se samotným účelem tvorby organizačních struktur. V dnešní moderní době slouží organizační struktury spíše ke stanovení formálních a logických vazeb mezi strukturami organizace, než ke stanovení pevně dané byrokratické hierarchie. V dnešních organizačních strukturách je množství flexibilních prvků, které napomáhají společnosti přizpůsobovat se měnícím se podmínkám. Přesto je však tato funkce nezanedbatelná a udává základní funkce jednotlivým článkům řetězu společnosti, rozděluje činnosti, pravomoci i vzájemné vazby mezi útvary. (TUPA, 2008)
Zdůraznění autority Přesto, že v občanském sdružení, na rozdíl od ziskových organizací, jsou si všichni členové relativně rovni, je třeba, aby někdo koordinoval činnost všech částí celku, aby někdo usměrňoval činnost sdružení k zachování jeho funkce a funkčnost. Nejde o to ustanovit diktátora, ředitele, ale spíše koordinátora. I přesto je třeba, aby jej ostatní členové respektovali a své názory a pochyby přednášely jen konstruktivní formou. Organizační struktura napomůže stanovit určitou, pokud možno spravedlivou, hierarchii, která, ač je velmi volná, by měla napomoci komunikaci mezi členy. Z organizační struktury by mělo být zřejmé, na koho se obrátit v případě kterých potíží, u koho se dovolávat odpovědnosti a podobně. Nejedná se ovšem jen o komunikaci uvnitř sdružení, ale i ve vztahu k divákům a zákazníkům, kteří v případě zájmu či problému budou obeznámeni s tím, koho kontaktovat, případně budou vědět, komu delegovat pravomoci a odpovědnost při realizaci vystoupení.
Možnost osobního růstu Talentovaní členové Calix Temporis by měli zřetelně pocítit, jak roste jejich potenciál, jak rozvíjejí své schopnosti. Tento akt by měl, coby motivační nástroj, doplnit možnost osobního růstu v rámci sdružení. Tedy možnost postoupit na vyšší post, nabýt vyšších pravomocí, ale současně s tím i více odpovědnosti. Na takového člena jsou vyvíjeny vyšší nároky, ale současně je mu věnováno více času a je více seznamován s chodem
46
sdružení. Do značné míry je mu umožněno delegovat přiměřené úkoly na ostatní členy sdružení. Může se takto přímo podílet na činnosti i řízení celé skupiny. Organizační struktura tedy předznamenává, na jaké posty je možno „povýšit“.
Sankční funkce Pokud je členu umožněn vzestup v rámci sdružení, měla by existovat možnost „degradace“ na nižší úroveň řízení v případě, že člen neunesl tíhu odpovědnosti a neplní své povinnosti nebo nejeví zájem o činnost sdružení. 4.1.2 NÁVRH ORGANIZAČNÍ STRUKTURY Po ujasnění funkcí, jaké by měla nová organizační struktura splňovat, se mohu pustit do vlastního návrhu její podoby. Prvotně jsem vycházela z pojetí nejjednoduššího, tedy z pojetí hierarchického uspořádání sdružení. Teprve potom jsem uvažovala, jak organizační strukturu převést do praxe a doplnit ji o další vhodné stimulační/motivační nástroje. Po diskusi s uměleckým šéfem sdružení jsem dospěla k následující zevrubné organizační struktuře:
ŠÉF
MANAGEMENT
Ř.Č. S DELEGOVANOU PRAVOMOCÍ
ŘÁDNÍ ČLENOVÉ
EXTERNÍ ČLENOVÉ NOVÁČCI
Obr. 10: Prvotní návrh organizační struktury
47
Nováčci nejsou, pokud to bereme dle organizace vycházející ze stanov, oficiálními členy sdružení. Jsou to zejména osoby vybrané při náboru takříkajíc „na zkušební dobu“. Řádným členem se stává nováček až poté, kdy je vzhledem k okolnostem jisté, že se bude chtít pravidelně zúčastňovat všech tréninků a je si jist také tím, že je schopen činnosti ve sdružení věnovat dostatek času i prostředků nutných k tomu, aby se mohl účastnit vystoupení. Zároveň musí splňovat přísné nároky, zejména schopnostní a dovednostní (akrobacie, herecké nadání, schopnost přizpůsobovat se), což zaručuje, že takovýto člen bude platně přispívat k chodu skupiny a bude fungovat v souladu s vysokou kvalitou poskytovaných vystoupení. Dalším krokem jsou řádní členové s delegovanou pravomocí (v pojetí dle stanov odpovídá tato skupina umělecké radě). S rostoucí pravomocí je úzce spjata i rostoucí odpovědnost. Odpovědností je myšleno zejména rozdělení úkolů při přípravě na vystoupení (např. člen odpovědný za přípravu zbraní, za přípravu kostýmů nebo rekvizit). Povinnost spočívá v tom, že daný člen je odpovědný za řádné splnění úkolu (za přípravu všech zbraní apod.). To, jak tento úkol splní, je jen na něm – může požádat o pomoc jiné členy, případně zaúkolovat řádné členy bez delegované pravomoci, může vznášet dotazy. S touto odpovědností se samozřejmě váží i adekvátní práva, zejména je přikládána větší váha všem podaným návrhům a připomínkám. Management je nejvyšším stupněm, kam může pokročit nováček, respektive řádný člen. Takovýto člen odpovídá za řadu věcí, vypomáhá s vedením skupiny a tréninků, na oplátku má volnost v rozhodování týkajícím se celé skupiny, může domlouvat vystoupení a funguje v roli poradce šéfa. Šéf odpovídá uměleckému šéfu ve formálním pojetí organizace dle stanov. Má konečné slovo a nese veškerou odpovědnost za fungování skupiny, ať již právní nebo ekonomickou, odpovídá za bezpečnost představení a vyřizuje veškeré formality. Poslední skupinou, nepatrně se vymykající této struktuře, jsou externí členové. Představují spolupráci s vysokoškolskými odborníky a kapacitami v oboru a se členy jiných skupin formou hostování. V grafu je jasně vidět prolnutí této skupiny s nováčky a řádnými členy. Tím je myšleno, že nemusí splňovat přísné schopnostní a dovednostní nároky, nicméně svou specifickou odborností mohou velice hodnotně přispět k vystoupení. Současně však nedisponují žádnými právy ve vztahu ke skupině.
48
4.1.3 IMPLEMENTACE ORGANIZAČNÍ STRUKTURY DO STANOV Poté, co jsem stanovila, jaké funkce by měla organizační struktura plnit a jakou by měla mít podobu, se pokusím uvést tento „koncept“ do reality tak, aby jej bylo možné posléze formulovat do podoby nových stanov občanského sdružení - do formálně správné struktury, pro kterou jsou závazné určité zákonné a administrativní podmínky. Vycházet budu z liniově-štábní organizační struktury, hlavním měřítkem tedy bude míra rozhodovací pravomoci.
UMĚLECKÝ ŠÉF
KANCELÁŘ SDRUŽENÍ NOVÁČCI
UMĚLECKÁ RADA
ŘÁDNÍ
Ř.Č. S DELEGOVANOU
ČLENOVÉ
PRAVOMOCÍ
Obr. 11: Organizační struktura dle rozhodovací pravomoci
Z grafu můžeme vidět, že do role koordinátora činnosti se postavil umělecký šéf, který zastupuje roli statutárního orgánu. Jeho hlavním úkolem je prezentace a zastupování sdružení navenek, šíření dobrého jména sdružení, dále činí strategická rozhodnutí a rozhoduje o finančním řízení sdružení. Ze své činnosti se mu zodpovídají veškeré další útvary. Volen je valnou hromadou, jejímiž členy jsou, jako doposud, všichni členové sdružení. Umělecký šéf má tedy největší pravomoci, současně však nese nejvyšší míru odpovědnosti. Předurčuje směr činnosti sdružení a zajišťuje veškeré vzdělávání členů. Zastává důležité funkce ve sdružení a odpovídá za jeho činnost.
49
Kancelář sdružení funguje jako administrativní útvar. Zajišťuje veškerou komunikaci se zákazníky a potenciálními členy, spravuje finance a vede účetnictví. Zaštiťuje činnost dalších dvou členů, jimž je v první řade zástupce uměleckého šéfa. Tento zastupuje veškeré funkce uměleckého šéfa v době jeho dočasné indispozice, případně mu pomáhá v případě potřeby s výkonem jeho funkce a samostatně řeší méně náročné problémy. Jedná se o člena prověřeného, pokud možno s dlouhodobým působením ve sdružení. Je schopen samostatného rozhodování i pod nátlakem nenadálých událostí a charakterizuje jej zodpovědný přístup. Hlavní pokladník má na starosti finanční prostředky v hotovosti a na účtech a vede účetnictví. Případně se stará o zajištění vstupenek na vystoupení, podává platební příkazy a vyplácí honoráře členům umělecké rady. Členové kanceláře sdružení jsou voleni, jako doposud, valnou hromadou z řad členů umělecké rady. Posledním orgánem je umělecká rada. Tato zaštiťuje veškeré aktivně působící členy, tedy členy, kteří se účastní vystoupení a jsou ke členství ve sdružení vázáni závaznou přihláškou. Tito se dělí na řádné členy a členy s delegovanou pravomocí, na které jsou delegovány nejrůznější pravomoci, současně však i povinnosti. Je od nich vyžadována striktní účast na tréninku a zejména na každém vystoupení, současně každý z těchto členů odpovídá za zajištění některých činností, jako je příprava rekvizit na vystoupení, příprava a kontrola zbraní, příprava prostoru pro vystupování a podobně. K těmto činnostem mohou využít další členy, dle své vlastního uvážení. Mohou je úkolovat a sami jim částečně delegovat pravomoci, ovšem za splnění zadaných úkolů odpovídají výhradně samostatně. Nováčci nejsou považováni za členy sdružení a nejsou k němu nijak vázáni. Jsou to členové-čekatelé, kteří se po prokázání svých předností mohou posléze členy na vlastní žádost a po podání přihlášky stát. Vzhledem k malému množství členů byla navrhovaná část managementu nahrazena skupinou členů s delegovanou pravomocí. 4.1.4 PODPŮRNÉ NÁSTROJE ŘÍZENÍ Nyní bych ráda konkrétněji rozvedla nástroje a metody, kterými bude organizační struktura vhodně doplněna tak, aby splňovala svůj stimulační/motivační potenciál.
50
Poslání V souvislosti se svým působením v Calix Temporis jsem se nedostala do styku s informací, jaké je vlastně poslání tohoto sdružení. Poslání, které by občanskému sdružení dávalo smysl a usměrňovalo jeho činnost. Vycházím ze slov uznávaného lektora a konzultanta Jiřího Plamínka: „Protože je poslání společné, je způsobilé vyvolat ve skupině synergický efekt, díky němuž se možnosti jednotlivých členů skupiny nesčítají, ale násobí.“ (PLAMÍNEK, 1996) Poslání tedy působí pozitivně na skupinu, ovšem nejen to. Poslání je též, dle mého názoru, významným atributem dobrého jména organizace a je argumentem pro vnější okolí právě proto, že obhajuje smysl její existence, vyjadřuje cíle a vymezuje do určité míry místo organizace v rámci společnosti. Jiří Plamínek dále hovoří o důsledcích neexistence poslání takto: „V krizích je ztížená orientace, rozhodování chaotické, tendence k rozpadu zvýšená. (…) Je smutné vidět vznik organizace, která je založena jen proto, aby existovala, a nikoli ze souhry vnitřních potřeb svých členů.“ O takové organizaci pak hovoří jako o „zbytečném přívěsku společnosti“. (PLAMÍNEK, 1996) Stejně jako lze definovat poslání „dobročinné“, jako je tomu například v případě podpory menšin ve společnosti (týrané děti, mentálně či tělesně postižení, lidé z rozvojových zemí), tak stejně snadno lze definovat poslání organizací obhajující zájmy svých členů, například pokud jde o sportovní spolky, organizace v oblasti kultury a obdobné. Oba typy mají v neziskovém sektoru své místo a svůj smysl. Navrhuji tedy Calix Temporis, aby si jednoznačně stanovilo své primární poslání, které bude moci veřejně prezentovat a jež se bude snažit naplnit. Vybrala jsem následující možné alternativy:
zasadit se o zvýšení kvality vystoupení šermířských skupin v České republice;
obohacení malých uměleckých neziskových spolků ve smyslu lepšího pochopení psychologie diváka;
systematické rozšiřování kvalifikace divadelních herců o oblast akrobacie a scénického boje;
umožnit rozvoj mladým, talentovaným lidem se zájmem o divadlo.
51
Týmová spolupráce Prvním předpokladem týmové spolupráce je velikost skupiny. Optimální počet členů týmu je 7-12 lidí. Je to zejména z toho důvodu, aby mohla správně fungovat mezilidská komunikace. Větší počet členů znamená větší nepřehlednost, delší rozhodování a vede v důsledku k vyprchání zájmu o týmový problém. Tento počet je navíc optimální už jen z toho pohledu, že sdružení nepředpokládá výrazně větší počet členů, případně uvažuje o rozdělení všech členů do více v podstatě samostatně fungujících týmů s odlišným repertoárem nabízených vystoupení. Důvěra tvoří základní kámen otevřené a efektivní komunikace. Aby tato probíhala bez problémů, je třeba, aby se členové navzájem dobře znali a důvěřovali si, zejména v tom, že všichni sledují společný cíl, třeba že by k němu rádi dospěli různými cestami – toto dilema pak vyřeší zmiňovaná komunikace. Především je potřeba, aby komunikace byla srozumitelná a aby před sebou členové nic nezamlčovali. Jen úplné informace dokáží předejít problémům a nespokojenostem. V Calix Temporis se šéf často potýká s problémem nespokojených členů. Člen například nesouhlasí s průběhem tréninku, ale místo toho, aby svůj problém sdělil a skupina se jej snažila společnými silami vyřešit, zamlčuje jej, stěžuje si ostatním členům, přehání a poštvává takto členy k útoku na šéfa. Právě „zákulisní“ informace a zamlčování vedou nezřídka a velmi rychle k rozpadu skupiny a ztrátě důvěry mezi členy. Vládne napjatá atmosféra plná nevyjasněných emocí. S tím souvisí i konstruktivní řešení sporů. Žádní dva lidé nejsou stejní a žádní dva lidé spolu nemohou komunikovat beze sporů. Každý by si však měl uvědomit, že spor není záminkou k tomu, aby někdo zvítězil nad druhým, ba naopak, je příležitostí ke společné domluvě, ideálně konsensu. Každý konflikt může představovat novou, plodnou myšlenku a příležitost k pozitivním změnám. Na závěr bych doplnila důležitost vzájemné podpory plynoucí z rovnoprávného postavení členů týmu a schopnost sebereflexe jako příležitosti k osobnímu rozvoji. Je třeba dostatečně chválit, ale také je třeba dosáhnout otevřené, konstruktivní kritiky, která nebude členy vnímána jako pohana, ale jako příležitost k sebezdokonalení se. Jen
52
touto cestou poučení se z chyb může tým směřovat kupředu a vyvíjet se. (PLAMÍNEK, 1996) Teamovou spolupráci bych vhodně doplnila team-buildingovými akcemi, které by měly vést k většímu semknutí celého kolektivu.
Přiměřenost cílů Vladimír Svatoš říká: „Příliš náročné nereálné cíle jsou stejně demotivující jako triviální úkoly neposkytující potřebnou míru seberealizace.“ (PLAMÍNEK, 2006) Ve sdružení Calix Temporis jsem pozorovala následující problém. Nesporné je nadšení a odhodlání šéfa sdružení. Je natolik veliké, že se velmi snadno přenáší na ostatní členy sdružení, navíc je často korunováno úspěchem – nejedná se tedy o marné, nesplnitelné touhy. Toto působí na členy jako velice silná stimulace. Přesto ve svých cílech pan Hrbáček není zrovna skromný. Ne vždy se však na jeho cíle dívají členové stejně jako on. Většina lidí je poněkud skeptičtějších a nedohlédnou tak daleko. Jedná se často o cíle v řádu let a delší. Navrhuji proto tyto cíle bezesporu ponechat, ale rozdělit je na několik cílových „mezistanic“, které budou členům prezentovány. Tak se předejde častému zklamání ze strany podřízených, když se věci nevyvíjí tak rychle, jak by si představovali.
Začlenění nových příchozích do týmu Uvažovala jsem nad tím, jak vhodně by se dalo začlenit nově příchozí členy do týmu. Často jsem totiž pozorovala, že se nováčci cítí vystrčení, jako by měli pocit, že ještě nedosáhli dostatečných výsledků na to, aby mohli být ostatním rovnocenní. Navrhuji vytvoření úvodních seznamovacích materiálů, například ve formě složky, která bude obsahovat nejprve informace o sdružení, jeho cílech a zejména strategiích. Poté seznam práv, ale i povinností. Seznámení s tím, jak to ve sdružení funguje, na konci budou zařazeny důležité dokumenty, jako například smlouva o mlčenlivosti, potvrzení o členství a podobně, závěr bude tvořit nějaký motivační, pozitivně laděný text.
53
Tento materiál by dostal hned na prvním tréninku každý nově příchozí, společně s reklamním tričkem sdružení. Materiály si může doma důkladně pročíst, seznámit se s veškerým chodem ve sdružení, aniž by docházelo k nejrůznějším nedorozuměním, navíc bude mít dostatek času na pročtení smluv a zvážení všech případných rizik. Domnívám se, že je to lepší varianta, než když postupně získává velmi zkreslené a subjektivní informace od jiných členů a s riziky se seznamuje až v průběhu své působnosti ve sdružení.
Možná struktura uvítacího prospektu:
informace o sdružení
Historie sdružení, dosažené úspěchy, přelomové body, informace obecného rázu (kontaktní informace, právní forma apod.).
představení vedení
Výčet jednotlivých osob stálých a zasloužilých členů, jejich fotografie s profesním i osobnostním profilem, stručný životopis s informacemi, které mohou být pro nově příchozí motivující a relevantní.
poslání
Krátký úvod o účelu existence občanských sdružení vůbec, dále opodstatnění existence Calix Temporis, soupis poslání dle důležitosti s popisem a odůvodněním každého bodu.
cíle a strategie sdružení
Rozpis krátkodobých, střednědobých a dlouhodobých cílů sdružení a způsoby jejich dosažení s podrobným rozpisem cílů dílčích. Opodstatnění existence těchto cílů – smysl jejich stanovení. Strategie sdružení.
organizace sdružení
Popis organizační struktury a uvedení kompetencí na jednotlivých úrovních. Vyjádření možnosti postupu a možnosti podpory případného profesního růstu ze strany sdružení.
proč jsme si vybrali právě vás
Každý člen by měl pochopit, proč byl vybrán právě on, čím je specifický, výjimečný, čeho může dosáhnout. Motivačně laděný text s vloženým upozorněním na důležitost pokroku – umělec nikdy není umělcem dokonalým, vždy je co zlepšovat, kde se vzdělávat.
54
co může členům sdružení přinést
Zdůraznění výhod vyplývajících ze členství. V uměleckém oboru ziskového sektoru hospodářství je často herci uděleno angažmá, k němuž se smluvně zavazuje a jeho součást je finanční ohodnocení znalostí a dovedností, které budou herci předány. Pokud by tyto informace předával bez svolení dál, musí zaměstnavateli uhradit ušlý zisk ve výši tohoto finančního vyjádření. Členům by mělo být důrazně sděleno, že členství má přínos zejména pro ně samotné. Současně sdružení ale chrání a zasazuje se za své členy ve všech oblastech, hájí jejich společné zájmy.
práva a povinnosti členů
Podrobný popis práv ale i povinností a případné sankce za jejich nedodržení. Uveden by měl být také dopad osobních selhání na práci celého týmu, potažmo na kvalitu vystoupení a užitek pro diváka. Zvláštní část by měla být věnována pravidlům chování na tréninku (člen má vždy právo vyjádřit svůj názor, ovšem pouze ve chvíli tomu vytyčené, nikoli přímo při cvičení, kdy hrozí veliké riziko úrazu při nepozornosti).
smluvní podklady
Součástí bude závazná přihláška do sdružení a smlouvy týkající se autorského práva, zachování know-how a podmínek případného hostování v jiných skupinách. Následovat bude odůvodnění existence těchto smluv, možná rizika při jejich neexistenci, podrobné vysvětlení do důsledků, aby člen pochopil, že nejde o výmysl vedení za účelem zavázání si člena, ale jedná se pouze o formu ochrany vůči neloajálním členům, kteří by měli v úmyslu sdružení cíleně poškodit.
orientace na diváka
Zdůraznění toho, že veškerá práce směřuje k divákovi, k jeho spokojenosti. Kladně bych hodnotila i text stručně pojednávající o psychologii diváka. Součástí by byl kodex sdružení, zajišťující divákovi profesionální úroveň vystoupení.
závěrečný motivační a uvítací text
Závěrečný motivační text s uvítáním člena – symbolické zařazení člena mezi ostatní členy týmu.
Kompetenční model Vytvořit kompetenční model je velmi složitý proces – je to předmětem mnoha komerčních firem, které poskytují navíc i softwarové prostředky správy a hodnocení
55
pracovníků. V našem případě postačí model velmi jednoduchý a bude sloužit zejména k ujasnění požadavků ze strany „vedení“. Z mnoha jednotlivých pravidel se vybere několik nejdůležitějších, která jsou od zaměstnanců očekávána. To napomůže i předcházení mnohým nedorozuměním plynoucím z toho, že člen „nevěděl, co se po něm chce“. Tento velmi zjednodušený kompetenční model bude vytvořen primárně ve dvou variantách – pro řádné členy a pro členy s delegovanou pravomocí. V souvislosti s firemními hodnotami a job description jsem vedení mimo jiné navrhovala sestavit „kodex sdružení“, podobný, jaký mají některé profesionální firmy zabývající se například daňovým poradenstvím, nebo jaký má například Komora daňových poradců. Tento kodex není bezpředmětný – napomohl by sdružení odlišit se od konkurence, upozornit na svůj profesionální přístup, zejména důležitý je u Calix Temporis prvek bezpečnosti (vzhledem k práci s pyroefekty, ohněm, reálnými zbraněmi). Kodex je funkční pro komunikaci se zákazníky, ale aby byl uveden do praxe, musí být přijat i všemi členy. Prostředkem tohoto spojení by mohl být kompetenční model. Tabulka 6: Možná varianta kompetenčního modelu Calix Temporis KOMPETENCE
OBSAH KOMPETENCE Považuje změnu za příležitost ke zlepšení, nikoli za hrozbu. Podporuje tvořivé myšlení i u ostatních členů týmu. Své myšlenky a nápady se nebojí
Tvořivé myšlení
otevřeně sdělit ostatním. Myšlenky a podněty druhých vnímá jako příležitost ke zdokonalení a změně. Sám aktivně přehodnocuje současný stav, nesmiřuje se s aktuální realitou a hledá, kde by bylo možné uplatnit nové nápady.
Iniciativnost v komunikaci
1
Problémy a nespokojenost v sobě nedusí, nýbrž co nejdříve je sděluje vedení a ostatním členům týmu, aby bylo možné situaci konstruktivně řešit1
Snaha předejít podvratným živlům a pomluvám.
56
Nejedná individualisticky, své nápady sděluje týmu, aby mohly být co nejefektivněji využity. Současně bere na vědomí názory a nápady druhých, snaží se je pochopit a respektuje je. S ostatními členy sdílí informace, Týmová spolupráce
znalosti, společně s nimi se učí. Podporuje spolupráci – bourá bariéry mezi členy, pokud je to v jeho silách. Veškeré úspěchy a neúspěchy týmu si bere za své. Cení si pokroku druhých, protože pokrok jednoho je pokrokem pro všechny. Zná vlastní cenu, je si vědom vlastních předností i nedostatků, současně však vnímá pocity i starosti druhých, snaží se aktivně pomoci. Jedinečnost každého člověka bere jako známku celistvé osobnosti, nikoli jako překážku
Interpersonální citlivost
– staví se tolerantně a chápavě k názorům a postojům druhých, současně nevnucuje druhým své názory a postoje. Otevřeně se staví k jakémukoli navázání kontaktu, je upřímný a problémy nezamlčuje, nýbrž je sděluje ostatním, aby bylo možné je společnými silami vyřešit. Je si vědom odpovědnosti, která mu byla svěřena, nebere ji jako přítěž,
Osobní odpovědnost
nýbrž jako právo podílet se na práci a úspěchu týmu. Svá pochybení nesvaluje na jiné okolnosti, staví se k nim čelem a bere si z nich ponaučení do budoucna. Kromě své osoby vnímá i zájmy zákazníka, chápe, že příslibem vystoupení
Orientace na zákazníka
získává odpovědnost za dobré jméno celého týmu a spokojeného zákazníka vnímá jako úspěch. 1 Žádný ze členů nepřejímá slepě názory ostatních, uvažuje samostatně a odpovědně ke všem lidem v jeho okolí, bere za každé situace v úvahu spravedlnost. Jedná v souladu s pravidly a normami stanovenými
Integrita
sdružením2, je schopen unést vlastní odpovědnost za chyby, projevit dostatek odvahy a postavit se za názory ostatních i za jiné členy jako takové. Jeho činy, chování i slova jsou ve vzájemném souladu. Snaží se rozhodovat nezaujatě, spory s ostatními členy řeší přímo (z očí do očí) a nikoli veřejně nebo prostřednictvím podvratných a mstivých akcí.
1
Častokrát se stávalo, že členové odřekli svou účast na vystoupení až ve chvíli, kdy je nebylo možné
nijak nahradit a to z velmi banálních důvodů, jako je únava, mírná nevolnost, opozdilost. Je třeba, aby členové pochopili, že pokud odřeknou svoji účast, může to znamenat odřeknutí celého vystoupení těsně před jeho realizací a tudíž i možné vysoké peněžité i jiné sankce, plynoucí sdružení z uzavíraných smluv. 2
Tento požadavek je relevantní i z toho hlediska, že každému členovi je umožněno podílet se na
veškerém dění v něm.
57
Každý člen byl vybrán s ohledem na jeho jisté umělecké a pohybové Umělecké schopnosti a dovednosti
nadání, které ovšem nikdy není konečné – proto je každý člen ochoten je neustále rozvíjet. Je si vědom toho, že nadání není zárukou úspěchu – nestojí na místě, je ambiciózní a vždy ví, kam chce směřovat, jak se chce zdokonalovat. Každý člen respektuje pokyny šéfa a nebere je na lehkou váhu – veškeré
Bezpečnost při tréninku
nespokojenosti může sdělit v čase pro to určeném. Je si vědom toho, že sám není schopen pojmout všechny nebezpečné situace a proto je při tréninku soustředěný a dbá pokynů, nerozptyluje ostatní členy.
Sociogram Jako problém do jisté míry spatřuji i nezapojitelnost uměleckého šéfa sdružení do kolektivu členů. Je natolik povahově i myšlenkově odlišný, že téměř není možné, aby zapadl do kolektivu nově příchozích lidí, což je na druhou stranu, z pohledu vedoucího, kladem. Uvažovala jsem však nad tím, jak tento fakt kompenzovat, protože pokud není alespoň do nějaké míry nijak zapojen v kolektivu, nemůže včas odhalit vznikající personální problém. Jedním z nástrojů by mohl být sociogram. Pro užití v Calix Temporis bych preferovala sémantický druh sociogramu, zejména z toho důvodu, že je snadný na pochopení i vyhodnocení a umožňuje velmi rychle postihnout vzájemné vztahy mezi členy. Zdá se mi i přitažlivější a přijatelnější pro členy, protože zde není nutno vybírat pouze „radikální volby“. Jistě zajímavé by bylo sestavení sociogramu přímo pro osobu šéfa, na níž by mohl zřetelně vidět, jak jej ostatní členové vnímají.
4.2 VÝSLEDKY PLYNOUCÍ Z APLIKACE NAVRHOVANÝCH ŘEŠENÍ Ve chvíli, kdy jsem započala své působení v uměleckém sdružení Calix Temporis, byla již situace v něm značně neutěšená. V součinnosti s uměleckým šéfem sdružení jsem byla tedy nucena své návrhy ihned realizovat takovým způsobem, aby se sdružení, pokud možno, zachovalo funkční.
58
Ve snaze pomoci sdružení jsem přistoupila k aplikaci následujících opatření:
Poslání Po důkladném rozebrání situace bylo formulováno poslání sdružení: Zavést v České republice novou formu divadla po vzoru Cirque du Soleil. Formulace poslání zpočátku sklidila úspěch, ale členové sdružení nebyli schopni se s ním dostatečně ztotožnit. Z rozhovorů, které s nimi byly v té době vedeny, jsme dospěli k závěru, že není problém s formulací poslání jako takového. Jednalo se spíše o nedostatečnou vůli všech členů sdružení jakýmkoli způsobem se dále podílet na jeho rozvoji.
Komunikace Nejvíce jsem se zaměřila na zlepšení komunikace uvnitř sdružení, která byla opěrným pilířem všech dalších změn. Zvětšil se prostor pro komunikaci se členy na všech trénincích i soustředěních. Byla věnována zvýšená pozornost všem námětům i připomínkám. Členům byla neustále připomínána důležitost vzájemné komunikace, důležitost toho, aby své problémy řešili otevřeně, přímo a zavčas.
Reorganizace I když stanovy zůstaly formálně nezměněny, interní dohodou mezi členy byla změněna organizační struktura dle mého návrhu – stěžejní bylo rozdělení členů na řádné členy a členy s delegovanou pravomocí. V souvislosti se změnou organizace byl vytvořen kompetenční model, aby bylo zřejmé, jaké náleží komu povinnosti i práva. Poprvé byla zcela jasně formulována pravidla fungování celého sdružení.
Cíle a plánování Ve snaze motivovat členy k osobnímu rozvoji, byl sestaven čtvrtletní systém plánování a kontroly dosažených cílů. Cíle již nebyly formulovány do daleké budoucnosti, ale zaměřily se na nejbližších 90 dnů. Každý člen získal dotazník, který se jej dotazoval na jeho očekávání a aspirace pro příštího čtvrt roku.
59
Teambuilding Do činnosti sdružení byla snaha zařadit nejrůznější aktivity, jako je návštěva lanového centra, aktivity podporující důvěru mezi členy a současně rozvíjející jejich schopnosti.
Zpřísnění pravidel Vedení sdružení bylo ke členům na jednu stranu velmi benevolentní a snažilo se v nich podpořit samostatné uvažování a touhu komunikovat, na druhou stranu hrozilo členům zvýšenými a nekompromisními sankcemi v případě užívání návykových látek před tréninkem a vystoupením a v souvislosti s neplněním důležitých povinností. Veškerá tato snaha učinit ve sdružení pozitivní změny neměla od počátku zamýšlené výsledky. Členové nadále odmítali komunikovat, nebrali na vědomí možné sankce, odmítali se účastnit tréninků i teambuldingových akcí. Vše vyvrcholilo zjištěním, že několik členů pravidelně užívá před tréninkem návykových látek a ohrožuje tak bezpečnost všech ostatních. Calix Temporis tak postupně opouštěl zbytek stálých, zaučených členů, kteří konvertovali k jiným skupinám a snažili se poškodit své mateřské sdružení. Nakonec jsme byli nuceni (já ve spolupráci s uměleckým šéfem) uzavřít situaci s neuspokojivým výsledkem. Navrhovaná řešení byla neúčinná, částečně kvůli tomu, že byla zavedena až příliš pozdě. I tak jsem však dospěla k závěru, že navrhovaná řešení nestačí ani k trvale udržitelné funkčnosti sdružení s novým obsazením. Navíc je zcela zřejmé, že, vzhledem ke snaze profesionalizovat svou činnost, již sdružení postrádá svůj občanský smysl a bylo by lepší změnit právní formu na ziskovou, na firmu s vlastním know-how, která zaplní existující mezeru na trhu a soustředí se na jinou skupinu zákazníků. Fungování formou občanského sdružení se jevilo zpočátku jako dobrá volba, která se ale při zachování stávajících aspirací stává nerealizovatelnou. Samozřejmě, jednou z mnoha příčin neúspěchu byla myšlenka profesionálně fungujícího uměleckého týmu, který by této své činnosti obětoval všechen volný čas bez ohledu na finanční nároky.
60
4.3 ALTERNATIVNÍ ŘEŠENÍ SITUACE V předchozí kapitole jsem dospěla k jasnému závěru – má hypotéza se nepotvrdila. Změnou organizační struktury, byť byla doplněna nejrůznějšími stimulačními i motivačními nástroji, jsem nedospěla ke stanovenému cíli – snížit fluktuaci členů sdružení. Ba naopak, byla jsem nucena přiznat, že nejlepší volbou bude, vzhledem k náročné činnosti, kterou si sdružení předsevzalo, změnit jeho právní formu. I když návrh na fungování nové firmy by se rozsahem rovnal nové bakalářské práci, považuji za důležité zde alespoň částečně nastínit možnou alternativu vývoje situace. 4.3.1 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA Předpokládám, že se bude jednat o právní formu – společnost s ručením omezeným. S ohledem na předchozí dosažené poznatky navrhuji následující organizační strukturu:
JEDNATEL SPOLEČNOSTI
SPOLEČNÍK
KANCELÁŘ
TÝM 1
(SPOLEČNÍCI)
TÝM 2
TÝM 3
Obr. 12: Firemní organizační struktura
Jádrem je několik profesionálních až poloprofesionálních týmu v čele s „vedoucím“ každého týmu, který bude koordinovat jeho aktivity (původně zamýšlený člen s delegovanou pravomocí). Každý tým je veden k tomu, aby si vytvořil vlastní repertoár
61
vystoupení, se kterým může předstoupit před diváka tak, aby společnost pokryla co nejvíce možných požadavků ze strany zákazníků.
Organizační struktura je doplněna následujícím kompetenčním modelem:
Tabulka 7: Kompetenční model Agilitas, s.r.o. KOMPETENCE
OBSAH KOMPETENCE Preciznost zejména při realizaci vystoupení. Každý účinkující by měl přesně znát svou roli a jemu přidělené úkoly, které byly vytvořeny tak, aby usnadnily práci
ZÁKAZNÍK
všem. Systém přidělených úkolů byl vytvořen proto, aby Preciznost
se předcházelo rizikům, úrazům, zpožděním a možným nežádoucím
konfliktům
se
zákazníkem.
Všichni
účinkující by měli fungovat jako plně profesionální a organizovaný
tým,
čímž
poskytnou
zákazníkovi
potřebnou jistotu. Kromě své osoby vnímá i zájmy zákazníka, chápe, že Orientace na zákazníka
příslibem vystoupení získává odpovědnost za dobré jméno celého týmu a spokojeného zákazníka vnímá jako úspěch. Je si vědom toho, že veškerá náplň tréninků a vystoupení podléhá utajení a je součástí jedinečného know-how
Ochrana know-how
firmy, které drží všechny její účastniky v náskoku před
OKOLÍ
konkurencí. Právě díky know-how je firma jedinečná a tuto jedinečnost může vložit do svých zaměstnanců. Své problémy řeší
otevřenou formou v interním
prostředí firmy, nikoli primárně s ostatními lidmi ze Příslušnost k firemním hodnotám
svého okolí. Šíří dobré jméno firmy nebo se k ní alespoň vyjadřuje neutrálně. Sdílí firemní hodnoty a snaží se je naplňovat.
FIRMA
Každý člen respektuje pokyny šéfa a nebere je na lehkou váhu – veškeré nespokojenosti může sdělit v čase pro to Bezpečnost při tréninku
určeném. Je si vědom toho, že sám není schopen pojmout všechny nebezpečné situace a proto je při tréninku soustředěný a dbá pokynů, nerozptyluje ostatní členy.
62
FIRMA
Uznává autoritu vedení firmy a své názory sice sděluje otevřeně ale pouze ve chvíli k tomu vyčleněnou. Disciplína
Zejména při realizaci vystoupení nediskutuje o přidělené práci a udržuje pořádek, předchází zbytečnému zmatku a riziku. Nejedná individualisticky, své nápady sděluje týmu, aby mohly být co nejefektivněji využity. Současně bere na vědomí názory a nápady druhých, snaží se je pochopit a respektuje je. S ostatními členy sdílí informace, znalosti,
Týmová spolupráce
společně s nimi se učí. Podporuje spolupráci – bourá bariéry mezi členy, pokud je to v jeho silách. Veškeré úspěchy a neúspěchy týmu si bere za své. Cení si pokroku druhých, protože pokrok jednoho je pokrokem pro všechny.
TÝM
Problémy a nespokojenost v sobě nedusí, nýbrž co Iniciativnost v komunikaci
nejdříve je sděluje vedení a ostatním členům týmu, aby bylo možné situaci konstruktivně řešit. Zná vlastní cenu, je si vědom vlastních předností i nedostatků, současně však vnímá pocity i starosti druhých, snaží se aktivně pomoci. Jedinečnost každého člověka bere jako známku celistvé osobnosti, nikoli jako
Interpersonální citlivost
překážku – staví se tolerantně a chápavě k názorům a postojům druhých, současně nevnucuje druhým své názory a postoje. Otevřeně se staví k jakémukoli navázání kontaktu, je upřímný a problémy nezamlčuje, nýbrž je sděluje ostatním, aby bylo možné je společnými
JEDINEC
silami vyřešit. Je si vědom odpovědnosti, která mu byla svěřena, nebere ji jako přítěž, nýbrž jako právo podílet se na práci a Osobní odpovědnost
úspěchu týmu. Svá pochybení nesvaluje na jiné okolnosti, staví se k nim čelem a bere si z nich ponaučení do budoucna.
63
Žádný ze členů nepřejímá slepě názory ostatních, uvažuje samostatně a odpovědně ke všem lidem v jeho okolí, bere za každé situace v úvahu spravedlnost. Jedná v souladu s pravidly a normami stanovenými sdružením, je schopen unést vlastní odpovědnost za chyby, projevit Integrita
dostatek odvahy a postavit se za názory ostatních i za jiné členy jako takové. Jeho činy, chování i slova jsou ve vzájemném souladu. Snaží se rozhodovat nezaujatě, spory s ostatními členy řeší přímo (z očí do očí) a nikoli veřejně nebo prostřednictvím podvratných a mstivých
JEDINEC
akcí. Považuje změnu za příležitost ke zlepšení, nikoli za hrozbu. Podporuje tvořivé myšlení i u ostatních členů týmu. Své myšlenky a nápady se nebojí otevřeně sdělit Tvořivé myšlení
ostatním. Myšlenky a podněty druhých vnímá jako příležitost ke zdokonalení a změně. Sám aktivně přehodnocuje současný stav, nesmiřuje se s aktuální realitou a hledá, kde by bylo možné uplatnit nové nápady. Každý člen byl vybrán s ohledem na jeho jisté umělecké a pohybové nadání, které ovšem nikdy není konečné –
Umělecké schopnosti
proto je každý člen ochoten je neustále rozvíjet. Je si
a dovednosti
vědom toho, že nadání není zárukou úspěchu – nestojí na místě, je ambiciózní a vždy ví, kam chce směřovat, jak se chce zdokonalovat.
Kompetenční model z převážné části vychází z modelu již vytvořeného pro sdružení Calix Temporis, protože plně vyhovuje požadavkům nové firmy. Kompetence byly pouze doplněny několika body a hlavně uspořádány dle následujícího klíče: Jedinec – vyjadřuje kompetence ve vztahu k sobě samému, k vlastnímu chování a přístupu k práci. Tým – vyjadřuje kompetence na úrovni týmu účinkujících, týká se interpersonálních vztahů. Firma – vyjadřuje kompetence ve vztahu k vedení, k firmě jako nedělitelné jednotce. Okolí – vyjadřuje kompetence ve vztahu k ostatním lidem mimo firmu, k přátelům, rodině. Zákazník – vyjadřuje kompetence ve vztahu k zákazníkovi.
64
Při chápání kompetencí je třeba jít zespodu nahoru. Úplně dole je naprostý základ, bez kterého nelze stavět další stupně – jsou jím umělecké schopnosti a dovednosti. Právě tyto jsou hlavním požadavkem na zaměstnance a bez těchto schopností a dovedností není možné postoupit dále a vykonávat plnohodnotně svou činnost ve firmě. Ze struktury kompetenčního modelu je tedy vidět, že jak postupujeme od dolních příček čím dál výše, směřujeme vlastně zevnitř (od jedince) ven (přes tým a firmu až k zákazníkovi). Bez příček, které jsou dole, nelze postoupit na příčky, které jsou na vrcholu. 4.3.2
NÁSTIN STRATEGIE
Jistě velmi důležité bude nalezení vhodné příležitosti na trhu. Ta se v současné době jeví zejména v oblasti reklamy. Sdružení má momentálně aspirace sestavovat akční pořady na míru přání zákazníka. Vzhledem k finanční náročnosti všech vystoupení (s ohledem na použití speciálních efektů, jako jsou výbušniny, zbraně, cukrové sklo, …) je zřejmé, že se nebude jednat o produkt zajímavý pro běžnou veřejnost. Doporučuji proto firmě zaměřit se na cílovou skupinu zákazníků, jíž budou větší společnosti, pořádající nejrůznější reklamní kampaně, road-show a prezentace firmy. 4.3.3
ZAMĚSTNANCI
Účasti účinkujících již nebude formou členství, jako je tomu u občanského sdružení, ale půjde zcela jistě o zaměstnanecký poměr v nějaké jeho podobě (HPP, VPP, dohoda o pracovní činnosti, …). Je zde dán proto prostor k tomu, aby si firma své zaměstnance smluvně zavázala, zejména v oblasti zachování know-how, mlčenlivosti i bezpečnosti práce a ohlašování nepřítomnosti. Zaměstnancům budou vypláceny honoráře za vystoupení. Současně
navrhuji
finančně
ohodnotit
firmou
poskytované
vzdělání.
Všem
zaměstnancům tak bude zřejmé (a více „hmatatelné“) co svou účastí ve firmě získají. Zaměstnanci již budou cíleně hledáni pouze z řad herců, umělců, vojáků, policistů ...
65
4.3.4
UVÍTACÍ BALÍČEK
Navrhuji ponechat svou myšlenku seznamovacích materiálů, které budou novým zaměstnancům předkládány při jejich přijetí. Návrh jejich konkrétní struktury je předmětem příloh. Tuto formu přijetí jsem vymyslela za účelem předcházení množství nedorozumění. Mnoho problémů bylo ve sdružení řešeno postupně a navíc s každým členem do jisté míry individuálně, protože se nikdy nepodařilo problém formulovat jednoznačně a naprosto totožně pro všechny členy. Navíc každý člen sdělení ze strany vedení, týkající se řešeného problému, pochopil jinak. Vznikal tak mezi členy pocit, že s nimi není jednáno rovnocenně a každému jsou předkládána jiná pravidla. Vymyslela jsem proto „uvítací balíček“, který jednoznačně, stejnou formou všem zaměstnancům, sdělí veškeré důležité informace. Nezáleží již tak na tom, že jsou informace pochopeny různě a v průběhu času přetvořeny různým smýšlením zaměstnanců, protože se vedení vždy může odkázat na jednoznačný a neměnný zdroj informace. Nedochází tak k efektu tiché pošty, kdy je sdělení předáno jednomu člověku, ten jej v pozměněné formě předá dalšímu a tak to jde dál, až z původní informace vzejde něco zcela jiného, než co bylo zamýšleno. Tyto materiály si kladou zejména následující cíle:
seznámit zaměstnance se společností (právní forma, kontakty, předmět činnosti, …);
stanovit organizaci práce ve firmě, termíny a rozsah tréninků a soustředění;
stanovit práva a povinnosti zaměstnanců;
předložit smluvní podklady a obhájit jejich existenci jako ochranu před konkurencí a možnými snahami poškodit společnost;
poučení nového zaměstnance o tom, jak má správně chránit know-how firmy a k čemu je to prospěšné firmě i jemu samotnému;
stanovení toho, jaká komunikace je očekávána a povzbuzení nového člena k samostatnému smýšlení;
ustanovení o bezpečnosti práce a možných rizicích;
firemní cíle a strategie;
stanovit kodex společnosti a nutnost jeho dodržování.
66
Prostřednictvím tohoto uvítacího balíčku budou sděleny všem zaměstnancům jednotnou formou veškeré důležité informace, aniž by něco bylo vynecháno. Je tak dán hned na počátku prostor k tomu, aby se všichni zeptali na cokoli, co je zajímá a nebude tak docházet ke zbytečným nedorozuměním. Tato uvítací publikace pro zaměstnance má ještě jednu dobrou vlastnost. Je zde dán prostor pro vyjádření způsobu uvažování firmy. Vedení tak může zaměstnance nezaujatou formou informovat o tom, co je pro firmu důležité. Může se pokusit zaměstnancům vysvětlit existenci vysokých sankcí ještě v době, než mezi vedením a zaměstnancem vůbec vznikne nějaký vztah. Informace se tak stává jednoznačnou, pochopitelnou a je brána bez emocí. Firma tak do značné míry může korigovat mínění, které o ní mezi zaměstnanci vládne. 4.3.5
ČTVRTLETNÍ HODNOCENÍ
Zachována bude také forma čtvrtletního stanovování cílů. Zaměstnancům bude každého čtvrt roku podán dotazník, který jej bude žádat, aby písemně zpracoval svá očekávání, cíle a aspirace pro následujících 90 dní. Tím se dosáhne hlavně jisté přiměřenosti cíle. Říci jen tak smělý cíl je velmi snadné, pokud jej ale musím zpracovat písemně, cítím jistou závaznost a snažím se jej stanovit tak, aby byl reálný. Současně tak vedení jasně uvidí, co zaměstnanci očekávají a čeho chtějí dosáhnout a bude se jim moci lépe přizpůsobit. V tomto případě tak vedení může upravit i celý tréninkový program tak, aby splnil očekávání jeho účastníků. Pokud zaměstnanec odmítne dotazník vyplnit, nemůže k tomu být nucen, ale ochuzuje se o jedinečnou šanci ovlivnit fungování firmy tak, aby splňovalo jeho očekávání. Zpětné hodnocení slouží k tomu, aby se shrnul postup v práci a jeho význam. Zaměstnanci si budou plně vědomi svého rozvoje – samozřejmě, že tím skládají účty svým nadřízeným, předně ale sami sobě, sepsané cíle a aspirace je přinutí, aby nezapomínali na své sny. Tento velmi jednoduchý systém funguje jako nesmírně účinný motivační nástroj – zaměstnancům je dán prostor, aby byli sami vlastními šéfy, navíc funguje jako účinná obrana proti tomu, aby byly některé užitečné nápady bez užitku zapomenuty. Současně
67
brání tomu, aby byl některý ze zaměstnanců opomenut. Hodnocení se provádí s každým zaměstnancem, a byť na sebe jindy nijak neupozorňuje, stydí se nebo má problémy s komunikací, zde je dán prostor i jemu. Prostor nejen k tomu, aby vyjádřil své touhy a názory, ale i k diskusi s vedením. Špatnému zaměstnanci naopak není dána možnost se schovat.
Průběh čtvrtletního hodnocení: Na počátku čtvrtletí se sejde zaměstnanec se svým nadřízeným, aby si stanovil nové cíle na dalšího čtvrt roku. Princip je následující. Zaměstnanec řekne svou prvotní představu priorit, kterých by chtěl dosáhnout. Již v této chvíli se snaží, aby byly jeho představy konkrétnější a reálnější, než kdyby je měl pouze vyslovit. Ví totiž, že nakonec budou sepsány a stanou se tak určitou formou závaznými, něco jej tak nutí zbavit se nejrůznějších vágností, kterých by se dopustil při pouhé diskusi. Pak přichází na řadu úloha nadřízeného, který případně zkoriguje předsevzetí svého zaměstnance. Může to udělat mnoha způsoby. Například formou následujících vět:
„Je toho skutečně mnoho, myslíš, že to za čtvrt roku opravdu zvládneš?“ (zaměstnanec si stanovil příliš obtížný cíl)
„Tato myšlenka se mi líbí. Nechtěl bys toho ale zvládnout více?“ (zaměstnanec si stanovil příliš banální cíl)
„To je zajímavá myšlenka, myslíš, že bys ji mohl více konkretizovat?“ (zaměstnanec si stanovil příliš abstraktní cíl)
„Stanovil sis, že se naučíš do 90 dnů tento cvik. K tomu, abys to zvládnul, je potřeba (…). Zvládneš jej realizovat, když teď víš, co obnáší?“ (zaměstnanec si stanovil příliš nereálný cíl, protože si nebyl dostatečně vědom toho, jak obtížná je cesta k jeho dosažení)
Cílem nadřízeného není ale zaměstnanci říkat, jak má své cíle stanovit nebo změnit. Jeho úkolem je pouze ubezpečit se, že si je zaměstnanec dostatečně vědom toho, co si vytyčil a co to obnáší.
68
V této chvíli sedí zaměstnanec a jeho nadřízený proti sobě a znají již odpověď na otázku „CO?“. Nyní je řada se zeptat: „JAK toho chceš dosáhnout.“ Rozhovor se principielně opakuje. Dotazník je vyplněn a začíná nové čtvrtletí. Zaměstnanec si sám stanovil své cíle, a protože chce především jednat samostatně, udělá cokoli, aby svých vytyčených cílů dosáhnul jen proto, aby dokázal, že jeho cesta je ta správná. 90 dnů uplynulo a přichází den D, den zúčtování. Opět se sejdou zaměstnanec a jeho nadřízený za dvojím účelem - zhodnotit uplynulou práci a stanovit si nové cíle na dalších 90 dnů. Pokud byly cíle splněny, zaměstnanec cítí zadostiučinění, protože jasně vidí, jak moc za tak krátkou dobu postoupil – splnil, co si předsevzal. Pokud cíle nesplnil, není záměrem nadřízeného mu cokoli vyčítat, většinou to ani podle mého nebude potřeba. Zaměstnanec sám vidí svůj neúspěch a selhání doslova černé na bílém. Pokud to tak půjde dále, přijde mu to hloupé a sám přijde za svým zaměstnavatelem řešit vzniklý problém, kvůli kterému není schopen své úkoly plnit. Tato metoda je motivována prací Lee Iaccoccy, který ji jako první přivedl na světlo světa a aplikoval nejen na zaměstnance, ale i na své manažery a vedení. Jeho systém používá v dnešní době mnoho firem a je praxí ověřena jeho funkčnost. Já jsem zde tuto metodu předložila v mnou zpracované, zjednodušené a upravené podobě, dle potřeb nové firmy, kterých jsem si dobře vědoma.
69
ZÁVĚR Má práce pojednávala ve své podstatě o tom, jak lze motivovat a stimulovat zaměstnance, v tomto případě spíše členy sdružení. Domnívala jsem se, že změna organizační struktury, vhodně doplněná vybranými stimulačními a motivačními metodami, povede ke snížení problematické fluktuace členů v občanském sdružení Calix Temporis. Bohužel se však, při snaze mé návrhy aplikovat, ukázalo, že má hypotéza nebyla zcela správná a mé návrhy nevedly k požadovanému výsledku. Bylo to způsobeno více faktory, mezi něž bych zařadila pozdní zavedení těchto metod a pochopitelná neochota lidského faktoru věnovat veškerý svůj volný čas do vrcholové aktivity, která zdánlivě nepřinášela tak velké výsledky, jaké by členové očekávali. Již v době, kdy jsem se ale snažila svým působením ve sdružení zlepšit onu situaci, bylo zřejmé, že členové si nejsou dostatečně vědomi ceny vzdělání, které je jim poskytováno, navíc jim již delší dobu byly slibovány honoráře za vystoupení, na které sdružení nemělo dostatek finančních prostředků. Je možné, že nebýt tohoto očekávání, aplikovalo by se mnou navrhované řešení s větším úspěchem.
Dnes ale mohu říci, že sdružení Calix Temporis zažilo v nedávné době veliký přerod do společnosti s ručením omezeným. Současně s jejím zavedením jsou úspěšně nabíráni zcela noví členové týmu a prozatím jsou s velkým úspěchem aplikovány veškeré mnou navrhované metody. Firma získala významné investory, kteří velkou měrou přispívají k rozvoji společnosti. Firma se plně specializovala na živé kaskadérské exhibice ve všech možných podobách, od středověku až po současnost a zaměřila se zejména na oblast poskytování akční formy reklam.
Má práce by měla být radou a povzbuzením pro všechna lidská uskupení, kterým není dán dostatečný prostor k tomu, aby své lidi motivovali hlavně formou peněz. Měla by poskytnout radu nejen malým občanským a jiným neziskovým sdružením, ale též začínajícím podnikatelům a drobným firmám, působícím zejména v oblasti umění nebo v oblasti, která je charakterizována velkými nároky na zaměstnance (sport, divadlo, umění, …).
70
Na závěr bych ráda poděkovala panu Bc. Jiřímu Hrbáčkovi za čas, který mi věnoval a za nezdolné odhodlání a trpělivost, ve snaze změnit značně nepříznivou a zdánlivě bezvýchodnou situaci ve fungující systém, který by naplňoval očekávání všech svých členů. Jsem ráda, že prostřednictvím k dosažení tohoto cíle mohly být právě mé rady a doporučení.
71
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY [1].
Agilitas [online]. Brno : [2006] , 20.5.2008 [cit. 2008-10-16]. Dostupný z WWW:
.
[2].
BOUČKOVÁ, Jana, et al. Marketing. 1. vyd. Praha : C.H.Beck, 2003. 449 s. ISBN 80-7179-577-1.
[3].
COVEY, Stephen. Důvěra: jediná věc, která dokáže změnit vše. Aleš Lisa. 1. vyd. Praha : Management Press, 2008. 347 s. ISBN 978-80-7261-176-8.
[4].
DĚDINA, Jiří, CEJTHAMR, Václav. Management a organizační chování. 1. vyd. Praha : Grada, 2005. 339 s. ISBN 80-247-1300-4.
[5].
DEIBLOVÁ, Maria. Motivace jako nástroj řízení. Praha : LINDE nakladatelství, s.r.o., 2005. 125 s. ISBN 80-902105-8-9.
[6].
Econnect o.s.. Občanská společnost : návod k použití [online]. c2003-2006 [cit. 2008-10-16]. Dostupný z WWW: .
[7].
GOULLI, Rochdi, FRIČ, Pavol. Neziskový sektor v České republice : Výsledky mezinárodního srovnávacího projektu Johns Hopkins University. Praha : Eurolex Bohemia, 2001. 203 s. ISBN 80-86432-04-1.
[8].
HRBÁČEK, Jiří. Skupina scénického šermu Calix Temporis [online]. Brno : [2005] [cit. 2008-10-16]. Dostupný z WWW: .
[9].
HRBÁČEK, Jiří. Vývoj historického šermu v České republice v letech 1960 1989. Brno, 2005. 43 s. Masarykova univerzita v Brně. Fakulta sportovních studií. Vedoucí bakalářské práce PhDr. Bc. Zdenko Reguli.
[10].
HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha : Grada, 2006. 128 s., ukázky hodnocení pracovníků. Vedení lidí v praxi. ISBN 80-247-1458-2.
72
[11].
NĚMEČEK, Petr, ZICH, Robert. Podnikový management 1. 1. vyd. Brno : CERM, 2007. 136 s. Studijní text VUT Brno, fakulta podnikatelská. ISBN 97880-214-3511-7.
[12].
Neziskovky.cz : informační centrum neziskových organizací [online]. c2008 , 16.10.2008 [cit. 2008-10-16]. Dostupný z WWW: .
[13].
PLAMÍNEK, Jiří. Řízení neziskových organizací : první český rádce pro pracovníky
v
občanských
sdruženích,
nadacích,
obecně
prospěšných
společnostech, školách, církvích a zdravotnických zařízeních. Praha : Nadace Lotos, 1996. 186 s.
[14].
PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace : Jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 1. vyd. Praha : Grada, 2007. 128 s. ISBN 978-80-247-1991-7.
[15].
PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem : Praktický atlas managementu. 3. aktualiz. vyd. Praha : Grada, 2008. 204 s. ISBN 978-80-247-2448-5.
[16].
POSPÍŠIL, Miroslav. Srozumitelná a manipulativní komunikace. Praha : Pragoeduca - pražská vzdělávací společnost, nakladatelství a vydavatelství, 2006. 27 s. Podpůrný text pro účastníky kurzu srozumitelné a manipulativní komunikace ve dnech 22. a 23. února 2006.
[17].
REKTOŘÍK, Jaroslav, et al. Organizace neziskového sektoru : Základy ekonomiky, teorie a řízení. 2. aktualiz. vyd. Havlíčkův Brod : EKOPRESS, 2007. 187 s. ISBN 978-80-86929-25-5.
[18].
ŠIMKOVÁ, Eva. Management a marketing v praxi neziskových organizací. Hradec Králové : Gaudeamus, 2006. 171 s. Učebnice vysokých škol. ISBN 807041-859-1.
73
[19].
ŠIMKOVÁ, Eva. Základy managementu a marketingu pro neziskové organizace : systematický přehled základní manažerské a marketingové problematiky. Hradec Králové : Gaudeamus, 2004. 117 s. ISBN 80-7041-.906-7.
[20].
TUPA, Jiří, BASL, Josef. Organizační struktury a procesy. Magazín BPM [online].
2008
[cit.
2009-03-01].
Dostupný
z
WWW:
.
[21].
VÍTKOVÁ, Marcela. Kapitoly z personálního řízení pro neziskové organizace. Hradec Králové : Gaudeamus, 2004. 87 s. ISBN 80-7041-678-5.
[22].
WebConsult.cz. Crux - Career Centre : Profesionální poradenství [online]. Ostrava :
c2009
[cit.
2009-03-30].
Český.
Dostupný
z
WWW:
.
[23].
Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů. Podle právního stavu k 1.11.2007.
74
SEZNAM PŘÍLOH
Příloha č.1
Uvítací balíček firmy Agilitas
Příloha č.2
Kvartální dotazník cílů firmy Agilitas
75
