ANALISIS PENGARUH PENERAPAN SISTEM KERJA 5R TERHADAP KINERJA DEPARTEMEN PRODUKSI PLANT X PT X
Tugas Akhir ini diajukan untuk memenuhi Persyaratan mendapatkan gelar Sarjana Teknik
Disusun oleh Nama
: M Rizkia Malik K
NIM
: 41606120046
JURUSAN TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS TEKNIK UNIVERSITAS MERCUBUANA 2009
LEMBAR PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa isi yang terkandung dalam laporan Tugas Akhir dengan judul :
ANALISIS PENGARUH PENERAPAN SISTEM KERJA 5R TERHADAP KINERJA DEPARTEMEN PRODUKSI PLANT X PT X
Merupakan hasil penelitian dan pemikiran saya sendiri.
Demikianlah pernyataan ini saya buat dan saya siap menerima konsekuensi apapun dimasa yang akan datang bila ternyata laporan Tugas Akhir ini merupakan
salinan
ataupun
mencontoh
karya-karya
yang
pernah
dibuat/diterbitkan, kecuali yang sebutkan sumbernya.
Jakarta, 26 Januari 2009 Penulis
(M Rizkia Malik K)
LEMBAR PERSETUJUAN
Tugas Akhir dengan judul:
ANALISIS PENGARUH PENERAPAN SISTEM KERJA 5R TERHADAP KINERJA DEPARTEMEN PRODUKSI PLANT X PT X Disusun oleh Nama
: M Rizkia Malik K
NIM
: 41606120046
Dengan ini telah diperiksa dan disetujui untuk diajukan pada Sidang Tugas Akhir Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Mercubuana.
Jakarta, 26 Januari 2009 Menyetujui Ketua Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Mercubuana
Menyetujui Dosen Pembimbing
(Ir. Muhammad Kholil, MT)
(Ir. Torik Husein, MT)
LEMBAR PENGESAHAN PENGUJI
Tugas Akhir dengan judul:
ANALISIS PENGARUH PENERAPAN SISTEM KERJA 5R TERHADAP KINERJA DEPARTEMEN PRODUKSI PLANT X PT X Disusun oleh Nama
: M Rizkia Malik K
NIM
: 41606120046
Dengan ini telah diujikan pada Sidang Tugas Akhir Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Mercubuana pada:
Hari/Tanggal : Tim Penguji
KATA PENGANTAR
Alhamdulillahirabbil’alamiin. Segenap hati memuji dan mensyukuri nikmat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan kasih sayang-Nya karena atas kehendak-Nya penulis dapat menyelesaikan tugas akhir ini dengan judul “ANALISIS PENGARUH PENERAPAN SISTEM KERJA 5R TERHADAP KINERJA DEPARTEMEN PRODUKSI PLANT X PT X” pada waktu yang tepat. Berbagai kendala dan kesulitan telah berhasil dilalui berkat sumbang saran, motivasi, dan dukungan yang diberikan kepada penulis. Maka sudah sepatutnya penulis mengucapkan terima kasih yang tiada terhingga kepada: 1. Bapak Ir. Muhammad Kholil, MT, selaku Ketua Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Mercubuana. 2. Bapak Ir. Torik Husein, MT, selaku Dosen Pembimbing atas segala bimbingannya dan arahannya selama penulis menyelesaikan tugas akhir ini. 3. Segenap Dosen Pengajar dan Staff Fakultas Teknik Industri Universitas Mercubuana yang telah memberikan ilmu dan pelajaran yang sangat bermanfaat bagi penulis. 4. Kedua orang tuaku, Papa&Mama, Teh Elda, A’ Yudi, Dede Ferdi, Erlina Noerpitasari, yang selalu memberikan dukungan dan semangat disaat yang tepat, dan mencurahkan kasih sayang yang tidak ternilai. 5. Teman-temanku Fandi, Aldy, Rozak, Puguh, Pongki, Ismi, Yanus, Agus, Cecep, Nita, Arie, atas diskusi-diskusi kita yang bermanfaat, dan atas pinjaman bukunya.
6. Rekan-rekan di departemen R&D, Imas, Ricky, Aji, Iwan. 7. Semua pihak yang tidak mungkin disebutkan satu persatu. Penulis menyadari bahwa tugas akhir ini jauh dari kesempurnaan, oleh karenanya penulis mengharapkan kritik dan saran konstruktif untuk kebaikan tugas akhir ini. Semoga ilmu yang sedikit ini dapat menjadi sesuatu yang bermanfaat khususnya bagi penulis dan pembaca pada umumnya.
Jakarta, Januari 2009
Penulis
ABSTRAK
Salah satu program Kaizen, yang menjadi kunci awal kesuksesan Jepang dalam persaingan, adalah konsep 5R (Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, Rajin). Konsep ini merupakan cara yang dapat digunakan untuk pencapaian Total Quality Environment pada suatu lingkup pekerjaan. Konsep 5R dapat diaplikasikan baik dalam lingkungan pabrik maupun lingkungan kantor. Jika lingkungan kerja tertata rapi, bersih, dan tertib akan lebih memudahkan dalam usaha pencapaian efisiensi, produktifitas, kualitas, dan keselamatan kerja dalam industri. Departemen produksi plant X PT X mulai menerapkan sistem kerja 5R sejak September 2005. Kemudian sistem kerja ini diresmikan pada tanggal 20 Oktober 2005. Plant X berhasil menyelesaikan tahapan R1 pada Febuari 2006, tahapan R2 pada Januari 2007, dan tahapan R3 pada Agustus 2007. Plant X menargetkan pada Agustus 2008 telah mampu menyelesaikan tahapan R4, Untuk selanjutnya menuju tahapan R5. Untuk dapat mengetahui perubahan-perubahan yang terjadi setelah pelaksanaan 5R, dilakukan pengambilan data-data parameter keberhasilan. Data-data pelaksanaan 5R diambil sebelum penerapan sistem 5R, antara bulan Febuari 2004 sampai Oktober 2005 dan setelah penerapan 5R, antara bulan November 2005 sampai Juli 2008. Parameter keberhasilan tersebut antara lain: tingkat pencapaian produksi aktual terhadap target, penurunan biaya produksi total, pengurangan lembur, pengurangan waktu tunggu, dan peningkatan performa mesin-mesin produksi. Dalam melakukan pengolahan data, penulis menggunakan Uji Hipotesis Beda Dua Rataan (Uji t). Didalam melakukan pengujian ini, varian dari kedua populasi tidak diketahui dan diasumsikan tidak sama. Berdasarkan hasil pengolahan dan analisis data dapat disimpulkan bahwa penerapan sistem kerja 5R secara signifikan memberikan pengaruh yang positif terhadap kinerja departemen produksi plant X PT X. Meskipun menghasilkan perubahan yang signifikan, belum semua parameter kinerja yang ditetapkan sebagai parameter keberhasilan penerapan 5R mencapai target. Dari keempat parameter keberhasilan 5R, hanya satu parameter yang mencapai target yaitu pencapaian produksi actual terhadap target.
Kata kunci: 5R, Kaizen, Parameter-parameter keberhasilan 5R, Uji t.
ABSTRACT
One of Kaizen program which is the key to Japan’s competitive success, is 5R concept. 5R is abbreviation of Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, Rajin. This concept is the right way that applicable to achieve Total Quality Environment at working area. 5R concept is applicable in factory or office scope. If the working area is maintained neatly, cleanly, and orderly, it will be to easier to achieve efficiency, productivity, quality, and safety work in industry. Production Department plant X PT X is started to apply working system 5R since the beginning of September 2005. And then, this working system legitimated on October 20th 2005. Plant X succeeds to apply the R1 level on February 2006, R2 level on January 2007, and R3 level on August 2007. Plant X is targeting to finish R4 level on August 2008. And then prepare to go to R5 level. To discover the changes that happen after 5R, several data from 5R successful parameters has been collected. The implementer of 5R data collected before working system begin, between February 2004 until October 2005 and after working system started, between November 2005 until July 2008. The success parameters are: achievement actual production output to target, total production cost saving, overtime elimination, downtime elimination, and also production machine increasing performance. On processing data, the writer uses the hypothesis different two average or be acquainted with t-Test. Two-sample assuming unequal variances is used. Based on the result and analysis of data can be concluded that the 5R working system is effected positively to the performance of Plant X production department. But, even though 5R gives significant effects, there is not all 5R successful parameters achieved. From four successful parameters of 5R, there is only one parameter that success to achieve on target which is the actual production output to target.
Keywords: 5R, Kaizen, 5R successful parameters, t-Test.
DAFTAR ISI halaman LEMBAR PERNYATAAN...……………………………………………………………i LEMBAR PERSETUJUAN…………………………………………………………….ii LEMBAR PENGESAHAN PENGUJI………………………………………………...iii KATA PENGANTAR…………………………………………………………………..iv ABSTRAK………………………………………………………………………………vi ABSTRACT……………………………………………………………………………vii DAFTAR ISI…………………………………………………………………………..viii DAFTAR TABEL……………………………………………………………………..xiii DAFTAR LAMPIRAN………………………………………………………………..xiv DAFTAR GAMBAR ………………………………………………………………….xv
BAB I PENDAHULUAN……………………………………………………………….1 1.1.
LATAR BELAKANG……………………………………..…………….1
1.2.
RUMUSAN MASALAH………………………………..…………..… 2
1.3.
BATASAN MASALAH……………………………………………...… 3
1.4.
TUJUAN PENELITIAN………………………………………...…….. 3
1.5.
SISTEMATIKA PENULISAN……………………………………..…. 4
BAB II LANDASAN TEORI ...……………………………...………………………....6 2.1. SEJARAH 5R……………………………………………………………. 6 2.1.1. Pengertian 5R…………………………………………….........8
2.1.2. Tujuan 5R ………………………………………………………9 2.1.3. Manfaat 5R ……………………………………………………. 9 2.1.4. Ringkas ………………………………………………………. 10 2.1.5. Rapi …………………………………………………………...16 2.1.6. Resik …………………………………………………………. 21 2.1.7. Rawat ………………………………………………………… 25 2.1.8. Rajin ………………………………………………………….. 27 2.2. KINERJA ………………………………………………………………. 29 2.2.1. Pengertian Kinerja ………………………………………….. 29 2.2.2. Kinerja Perusahaan ………………………………………… 30 2.2.3. Pembinaan Kinerja …………………………………………. 34 2.2.4. Evaluasi Kinerja …………………………………………….. 35 2.3. PENGUMPULAN DATA ……………………………………………… 35 2.3.1. Pengumpulan Data Dengan Dokumentasi ………………. 36 2.4. SAMPLING …………………………………………………………….. 36 2.4.1. Menentukan Ukuran Sampel ………………………………. 37 2.4.2. Rancangan Sampling ………………………………………. 37 2.5. PENGUJIAN HIPOTESIS ……………………………………………. 39 2.5.1. Langkah-Langkah Pengujian Hipotesis …………………...41 2.5.2. Uji Hipotesis Untuk Beda Dua Rata-Rata (Uji t) ………….43
BAB III METODOLOGI PENELITIAN ………………………………………….....46 3.1. IDENTIFIKASI MASALAH ……………………………………………46 3.2. TUJUAN PENELITIAN ………………………………………………...47 3.3. STUDI PUSTAKA ………………………………………………………47 3.4. STUDI LAPANGAN …………………………………………………….47 3.5. PENGUMPULAN DATA …………………………………………….... 48 3.6. PENGOLAHAN DATA …………………………………………………48 3.7. HASIL DAN ANALISA ………………………………………………….49 3.8. KESIMPULAN DAN SARAN ………………………………………….49
BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA …………………………51 4.1. SEJARAH SINGKAT PT X …………………………………………… 51 4.2. PENERAPAN SISTEM KERJA 5R DI PLANT X PT X ……………. 52 4.3. DATA PRODUKSI PLANT X PT X ……………………………………54 4.4. KINERJA PLANT X PT X SEBELUM PENERAPAN SISTEM KERJA 5R ……………...…….. 56 4.4.1. Data Hasil Produksi Sebelum Penerapan 5R …………… 57 4.4.2. Data Biaya Produksi Total Per Tonase Sebelum Penerapan 5R ………………………………………………. 61 4.4.3. Data Prosentase Perbandingan Upah Lembur Dengan Gaji Pokok Karyawan Sebelum Penerapan 5R …………. 62 4.4.4. Data Prosentase Perbandingan Downtime Dengan Waktu Kerja Normal Sebelum Penerapan 5R ……………63
4.4.5. Data Prosentase Pencapaian Kapasitas Mesin Sebelum Penerapan 5R …………………………………….65 4.5. KINERJA PLANT X PT X SETELAH PENERAPAN SISTEM KERJA 5R ……………....…….. 66 4.5.1. Data Hasil Produksi Setelah Penerapan 5R …………….. 67 4.5.2. Data Biaya Produksi Total Per Tonase Setelah Penerapan 5R ………………………………………………. 73 4.5.3. Data Prosentase Perbandingan Upah Lembur Dengan Gaji Pokok Karyawan Setelah Penerapan 5R …..………. 74 4.5.4. Data Prosentase Pernamdingan Downtime Dengan Waktu Kerja Normal Setelah Penerapan 5R ……………...75 4.5.5. Data Prosentase Pencapaian Kapasitas Mesin Setelah Penerapan 5R ………………...……………………77 4.6. PENGOLAHAN DATA …………………………………………………80 4.6.1. Pengujian Hipotesis Untuk Rataan Prosentase Pencapaian Produksi Terhadap Target ………………….. 82 4.6.2. Pengujian Hipotesis Untuk Prosentase Pencapaian Kapasitas Mesin ……………………………………………...86 4.6.3. Pengujian Hipotesis Untuk Rataan Biaya Total Per Tonase …………………………………………………...87 4.6.4. Pengujian Hipotesis Untuk Rataan Prosentase Perbandingan Upah Lembur Dengan Gaji Pokok Karyawan…………………………………………………….. 88
4.6.5. Pengujian Hipotesis Untuk Prosentase Perbandingan Downtime Dengan Waktu Kerja Normal …………………..89 BAB V HASIL DAN ANALISA …………………………………………………….. 90 5.1. HASIL …….....…………………………………………………………..90 5.2. ANALISA .……………………………………………………………….93
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN ……………………………………………. 98 6.1. KESIMPULAN…………………………………………………………..98 6.2. SARAN..…………………………………………………………………99
DAFTAR PUSTAKA ……………………………………………………………….100 LAMPIRAN ………………………………………………………………………… 101
DAFTAR TABEL halaman Tabel 2.1 Dasar Pemilahan ……………………………………………………….. 13 Tabel 2.2 Petunjuk Penyimpanan Barang Yang Diperlukan …………………... 15 Tabel 2.3 Tipe Kekeliruan Ketika Membuat Kesimpulan Tentang Hipotesis … 41 Tabel 4.1 Data Produksi PlanT X PT X ………………………………………….. 55 Tabel 4.2 Hasil Produksi dan %Pencapaian Produk A Sebelum 5R …………. 57 Tabel 4.3 Hasil Produksi dan %Pencapaian Produk B Sebelum 5R …………. 58 Tabel 4.4 Hasil Produksi dan %Pencapaian Produk C Sebelum 5R …………. 59 Tabel 4.5 Hasil Produksi dan %Pencapaian Produk D Sebelum 5R …………. 60 Tabel 4.6 Biaya Produksi Total Per Tonase Sebelum 5R ……………………....62 Tabel 4.7 Prosentase Perbandingan Upah Lembur Dengan Gaji Pokok Karyawan Sebelum 5R ………………………………………………… 63 Tabel 4.8 Prosentase Perbandingan Downtime Dengan Waktu Kerja Normal Karyawan Sebelum 5R ………………………………………………… 64 Tabel 4.9 Prosentase Pencapaian Kapasitas Mesin Sebelum 5R …………….65 Tabel 4.10 Hasil Produksi dan %Pencapaian Produk A Setelah 5R ………… 68 Tabel 4.11 Hasil Produksi dan %Pencapaian Produk B Setelah 5R ………… 69 Tabel 4.12 Hasil Produksi dan %Pencapaian Produk C Setelah 5R ………… 70 Tabel 4.13 Hasil Produksi dan %Pencapaian Produk D Setelah 5R ………… 72 Tabel 4.14 Biaya Produksi Total Per Tonase Setelah 5R …………………….. 73 Tabel 4.15 Prosentase Perbandingan Upah Lembur Dengan Gaji Pokok Karyawan Setelah 5R …………………………………………………74
Tabel 4.16 Prosentase Perbandingan Downtime Dengan Waktu Kerja Normal Karyawan Setelah 5R ………………………………………………… 76 Tabel 4.17 Prosentase Pencapaian Kapasitas Mesin Setelah 5R …………… 77 Tabel 4.18 Rekapitulasi Data …………………………………………………….. 78 Tabel 5.1 Rekapitulasi Hasil Pengujian Hipotesis Dua Rata-Rata Dengan Uji t ……………………………………………………………. 90 Tabel 5.2 Perbandingan Pencapaian Hasil Hingga R4 Dengan Target 5R …. 92
DAFTAR GAMBAR halaman Gambar 2.1 Bagan Ancangan Tiga Langkah ...…………………………………. 24 Gambar 3.1 Diagram Alir Metodologi Penelitian …………………………………50 Gambar 4.1 Grafik Rekapitulasi Data ……………………………………………. 79
1
BAB I PENDAHULUAN
1.1
LATAR BELAKANG Ketatnya kompetisi di dunia industri saat ini memaksa setiap
industri atau perusahaan memperbaiki kualitas produk yang dihasilkan. Adanya anggapan bahwa produk yang berkualitas baik memerlukan kinerja yang baik dari karyawan masih menjadi acuan perusahaan. Oleh karenanya salah satu cara untuk mendapatkan kualitas yang baik diperlukan adanya perbaikan sistem kerja yang menjaga kinerja karyawan selalu dalam keadaan yang baik. Program Kaizen, yang menjadi kunci awal sukses Jepang dalam persaingan, menjadi salah satu alternatif yang digunakan oleh perusahaan untuk memperbaiki dan menyempurnakan kinerja karyawannya. Kaizen berarti penyempurnaan berkesinambungan yang melibatkan semua orang baik manajemen puncak, front line manager, maupun karyawan sehingga tercipta Total Quality Environment di lingkungan kerja. Salah satu instrumen dalam Kaizen adalah 5R atau 5S:
seiri,
seiton, seiso, seiketsu, dan shitsuke, merupakan cara yang dapat digunakan untuk pencapaian Total Quality Environment pada suatu lingkup pekerjaan. 5R atau 5S sendiri dapat diaplikasikan baik dalam lingkungan pabrik maupun lingkungan kantor. Lingkungan kerja yang tercipta dengan rapi, bersih, dan tertib akan lebih memudahkan dalam
2
pencapaian efisiensi, produktifitas, kualitas, dan keselamatan kerja dalam industri. Dalam lingkungan pabrik, sistem kerja 5R salah satunya diterapkan pada bagian produksi. Bagian produksi menjadi salah satu bagian terpenting dalam sebuah industri manufaktur. Aplikasi sistem kerja 5R dapat menjaga stabilitas kinerja karyawan, sehingga kualitas dan kuantitas produk yang dihasilkan akan dapat terjaga dengan baik. Namun, penerapan sistem kerja 5R di lingkungan pabrik jauh lebih sulit dibandingkan dengan penerapan 5R di lingkungan kantor. Hal ini disebabkan oleh jumlah karyawan dan peralatan yang relatif lebih banyak, serta sumber kontaminan yang sulit dihilangkan.
1.2
RUMUSAN MASALAH Dalam penyusunan tugas akhir ini, penulis menentukan topik
persoalan
sesuai
dengan
latar
belakang
yang
telah
dipaparkan
sebelumnya. Rumusan masalah yang digariskan adalah mencari tahu apakah penerapan sistem kerja 5R dapat memberikan pengaruh yang signifikan dan terukur dalam perbaikan kinerja departemen produksi plant X PT X. Penulis mancoba untuk meneliti perubahan kinerja yang terjadi pada departemen produksi plant X dari sebelum penerapan sistem kerja samapi setelah penerapan sistem kerja 5R. Apakah penerapan sistem kerja tersebut menjadikan kinerja bertambah baik atau tidak berbeda.
3
Selain itu diteliti pula sampai sejauh mana penerapan sistem kerja tersebut memenuhi target-target keberhasilan yang diramalkan. Dengan demikian penulis mampu memberikan masukan kepada perusahaan PT X untuk dapat mempertahankan sistem kerja 5R.
1.3
BATASAN MASALAH Untuk menjaga agar pembahasan pada tugas akhir ini menjadi
lebih terarah, penulis menetapkan batasan-batasan. Hal ini dikarenakan faktor
keterbatasan
waktu,
kemampuan,
dan
kondisi
lingkungan
penelitian. Batasan-batasan tersebut antara lain: •
Penelitian hanya dilakukan pada tempat/bagian yang telah ditetapkan sebelumnya, yaitu departemen produksi plant X.
•
Pengumpulan data dilakukan sampai kepada tahapan 5R yang sesuai pada kondisi lapangan.
1.4
TUJUAN PENELITIAN Penelitian dilakukan untuk mengetahui pengaruh pelaksanaan
sistem kerja 5R pada departemen produksi plant X. Objek yang menjadi penelitian dalam penyusunan tugas akhir ini adalah: 1. Membandingkan
tingkat
pencapaian
produksi
per
bulan
terhadap peramalan (forecasting) dan target, sebelum dan sesudah 5R.
4
2. Membandingkan biaya lembur, downtime, dan performa mesinmesin produksi sebelum dan sesudah sistem kerja 5R diterapkan. Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi salah satu sarana evaluasi bagi PT X untuk mengetahui manfaat, baik materil dan nonmateril, dari pelaksanaan sistem ini. Hasil evalusi ini juga diharapkan dapat dijadikan tolak ukur bagi pembuatan kebijakan-kebijakan yang akan diputuskan selanjutnya.
1.5
SISTEMATIKA PENULISAN Pada bagian ini penulis mencoba memberikan kerangka penulisan
agar dapat memberikan gambaran dari setiap bab pada tugas akhir ini. Kerangka penulisan pada tugas akhir ini terdiri dari: BAB I
PENDAHULUAN Bab
ini
merupakan
pengantar
bagi
pembaca
untuk
mendapatkan gambaran secara umum mengenai topik-topik dan masalah-masalah yang akan disampaikan pada bab-bab berikutnya. Bab ini berisi latar belakang, perumusan masalah, tujuan dan manfaat penulisan, pembatasan masalah, serta sistematika penulisan. BAB II
LANDASAN TEORI Bab ini berisi teori-teori yang diambil dari beberapa literatur yang ada kaitannya dengan persoalan-persoalan yang
5
dipaparkan dalam tugas akhir ini. Landasan teori yang dicantumkan dapat memberikan suatu pola pemikiran untuk pembaca agar lebih mudah memahami isi tugas akhir ini.
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN Pada bagian ini dijelaskan langkah-langkah yang ditempuh penulis dalam menyusun tugas akhir ini. Mulai dari penelitian, analisa, hingga penulisan.
BAB IV
PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA Pada bab ini disajikan data yang telah diperoleh penulis selama penelitian, baik data kuantitatif maupun data kualitatif untuk selanjutnya diolah dengan menggunakan hitunganhitungan
statistika
untuk
mendapatkan
jawaban
atas
permasalahan. BAB V
HASIL DAN ANALISA Didalam bab ini ditampilkan hasil yang telah didapatkan dari pengolahan data. Selanjutnya dilakukan analisa atas hasil yang telah didapatkan tersebut.
BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN Bab ini berisi kesimpulan yang merupakan rangkuman dari hasil pengolahan data dan analisa yang telah dilakukan. Dalam
bab
ini
juga
disampaikan
perbaikan dimasa yang akan datang.
saran-saran
untuk
6
BAB II LANDASAN TEORI
2.1
SEJARAH 5R Dalam kurun waktu 40 tahun setelah perang dunia kedua, Jepang
mencapai kedudukan sebagai negara adikuasa dalam bidang ekonomi melalui lima masa peralihan. Jepang merupakan pesaing berat dalam bidang produksi berbagai jenis barang. Kelima peralihan tersebut ialah: •
Penyerapan besar-besaran teknologi yang diimpor dari Amerika dan Eropa.
•
Rangsangan berproduksi dalam jumlah yang sebelumnya belum pernah terjadi.
•
Program penyempurnaan mutu di seluruh negara yang diilhami oleh gagasan Dr. Deming dan Dr. Juran dari Amerika.
•
Keluwesan dalam memproduksi barang.
•
Kemultinasionalan.
Konsep dari kelima peralihan itu dijalankan dengan menggunakan strategi Kaizen. Strategi kaizen adalah konsep tunggal dalam manajemen Jepang yang paling penting. Kaizen berasal dari bahasa Jepang yang artinya penyempurnaan atau perbaikan berkesinambungan yang melibatkan
7
semua orang, baik manajemen puncak, manajer maupun seluruh karyawan. Karena kaizen adalah tanggung jawab setiap individu/orang. Kaizen dibagi menjadi 3 segmen, tergantung kebutuhan masing-masing perusahaan, yaitu:
Kaizen
yang
berorientasi
pada
manajemen,
memusatkan
perhatiannya pada masalah logistik dan strategis yang terpenting dan memberikan momentum untuk mengejar kemajuan dan moral.
Kaizen yang berorientasi pada kelompok, dilaksanakan oleh gugus kendali
mutu,
kelompok
Jinshu
alat
statistik
menggunakan
masalah, menganalisa,
Kansi/manajemen
melaksanakan
untuk
sukarela
memecahkan
dan
menetapkan
standar/prosedur baru.
Kaizen yang berorientasi pada individu, dimanifestasikan dalam bentuk saran, yaitu seseorang harus bekerja lebih pintar bila tidak mau bekerja keras.
Beberapa hal penting dalam proses penerapan Kaizen yaitu : 1. Konsep 3M (Muda, Mura, dan Muri) dalam istilah Jepang. Konsep ini dibentuk untuk mengurangi kelelahan, meningkatkan mutu, mempersingkat waktu dan mengurangi atau efsiensi biaya. Muda diartikan sebagai mengurangi pemborosan. Mura diartikan sebagai mengurangi perbedaan. Muri diartikan sebagai mengurangi ketegangan.
8
2. Gerakkan 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu dan Shitsuke) Seiri artinya membereskan tempat kerja. Seiton berarti menyimpan dengan teratur. Seiso berarti memelihara tempat kerja supaya tetap bersih.
Seiketsu
berarti
buat
peraturan
dalam
penyusunan. Shitsuke berarti disiplin, selalu mentaati prosedur ditempat kerja. 3. Konsep PDCA dalam Kaizen Setiap
aktivitas
usaha
dilakukan
dengan
prosedur
yang
benar guna mencapai tujuan yang diharapkan. Maka PDCA (Plan, Do, Check, dan Action) harus dilakukan terus menerus. 4. Konsep 5W + 1H Salah satu alat pola pikir untuk menjalankan roda PDCA dalam kegiatan Kaizen adalah dengan teknik bertanya dengan pertanyaan dasar 5W + 1H (What, Who, Why, Where, When, dan How). 2.1.1. Pengertian 5R Pada dasarnya, sistem kerja 5R merupakan kebulatan tekad untuk mengadakan pemilahan, penataan, pembersihan, dan pemeliharaan lingkungan kerja yang sudah baik, serta pemeliharaan kebiasaan yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. Konsep 5R menekankan pada penanaman sikap mental untuk selalu berusaha menemukan dan memecahkan setiap permasalahan sedini mungkin agar permasalahan tersebut tidak menjadi semakin besar sehingga diperlukan sumber daya yang lebih besar untuk mengatasinya.
9
5R merupakan suatu sistem yang diadopsi dari sistem kerja 5S yang banyak digunakan industri-industri di Jepang. 5S adalah singkatan dari lima kata berbahasa Jepang yang memiliki awalan huruf ”S”, yaitu : Seiri (Pemilahan), Seiton (Penataan), Seiso (Pembersihan), Seiketsu (Pemantapan) dan Shitsuke (Pembiasaan). Di negara asalnya, orang Jepang menyebut 5S sebagai pondasi bagi semua jenis industri. Dalam bahasa Indonesia konsep ini biasa disingkat degan istilah 5R yang terdiri dari lima tahapan yang dilaksanakan secara terus menerus yaitu ringkas, rapi, resik, rawat, dan rajin. Tahapan-tahapan ini harus dilakukan secara bertahap dan tidak dapat ditukar posisinya. 2.1.2. Tujuan 5R Secara umum ada beberapa hal yang ingin dicapai oleh sistem kerja 5R yaitu terutama tempat kerja yang tersusun rapi. Tujuan lain, yang merupakan tujuan bawaan dari tempat kerja yang tersusun rapi adalah faktor keamanan kerja, efisiensi, peningkatan kualitas produk, dan kelancaran aktifitas kerja rutin. 2.1.3. Manfaat 5R Dengan penerapan 5R akan membentuk lingkungan kerja yang bersih, rapi, teratur, serta budaya kerja yang positif. Hal-hal tersebut dapat meningkatkan kredibilitas perusahaan sehingga membentuk citra yang positif dimata pelanggannya. Lebih dari itu, dengan penerapan 5R ditempat kerja akan memudahkan tercapainya sasaran-sasaran pokok dalam industri berupa
10
efisiensi, produkivitas, kualitas, dan keselamatan kerja. Hal-hal tersebut merupakan
persyaratan
mutlak
bagi
industri
untuk
tumbuh
dan
berkembang. Pelaksanaan 5R menjadikan peralatan kerja selalu tertata rapi dan dalam kondisi siap pakai setiap saat, maka pekerjaan utama menjadi tidak terganggu. Sehingga waktu yang biasanya dihabiskan untuk menyetel (men-setup) peralatan berkurang, kecepatan kerja meningkat, dampaknya kepada kerja yang makin efisien. Selain itu, khusus di bagian produksi, karyawan akan semakin disiplin dalam menyimpan bahan baku yang berbahaya dan menggunakan mesin-mesin produksi sehingga faktor kesehatan dan keselamatan karyawan dapat tetap terjaga. Sejalan dengan itu kinerja karyawan akan meningkat. Timbulnya pekerjaan ulang sebagai akibat peralatan dalam kondisi tidak memadai lagi (rusak) akan berkurang karena adanya kegiatankegiatan dalam 5R. Ini berarti 5R membantu meningkatkan mutu hasil kerja. 2.1.4. Ringkas Area kerja seringkali menjadi tempat penampungan berbagai benda. Mulai dari benda atau barang yang rusak, barang setengah jadi, sampel/contoh barang, data-data yang tidak terpakai, bahkan barangbarang pribadi yang dibawa dan disimpan di area kerja. Berbagai barang dan benda tersebut menjadi beban bagi tempat kerja dan menyita
11
ruangan kerja yang tersedia, sehingga ruang kerja menjadi tidak nyaman, sempit, dan tidak ergonomis. Ketidaknyamanan itu adalah hal yang melandasi dilakukannya ringkas dalam tahapan R1. Tahapan ini berpedoman pada pernyataan tegas: “singkirkan semua barang yang tidak diperlukan dari tempat kerja”. Area kerja hanya diisi dengan barang-barang atau peralatan yang dibutuhkan untuk mendukung suatu pekerjaan dilakukan. A.
Aktivitas Aktivitas utama yang dilaksanakan dalam tahapan ini adalah
pemilahan. Pemilahan berarti menyimpan barang-barang ditempatnya masing-masing. Pemilahan sebenarnya adalah seni membuang barang. Di Jepang, seni membuang barang ini disebut Metode Aida. Metode Aida dicetuskan pertama kali oleh Prof. Yuji Aida dari Universitas Kyoto. Prof. Aida berpendapat bahwa menyimpan suatu barang dengan tidak membedakan kepentingan hanya membutuhkan tempat ekstra dan menambah lebih banyak pekerjaan. B.
Dasar pemilahan Salah satu kunci pokok pemilahan adalah mengidentifikasi apa-apa
saja yang termasuk dalam pemilahan. Proses pemilahan sangat berkaitan dengan aset-aset yang dimiliki oleh perusahaan, sehingga membutuhkan suatu sistem terencana dalam melaksanakannya agar tidak menimbulkan kerugian bagi perusahaan.
12
Proses pemilahan didasarkan pada penilaian dan stratifikasi menurut kepentingan. Manajemen stratifikasi barang mencakup pada pentingnya suatu barang, mengurangi persediaan barang yang tidak diperlukan, sekaligus memastikan bahwa barang yang diperlukan disimpan dalam jarak dekat agar pekerjaan dapat lebih efisien. Kunci pokok manajemen stratifikasi adalah kemampuan untuk membuat keputusan tentang frekuensi pemakaian untuk memastikan bahwa barang berada
ditempatnya.
Dengan
demikian
barang-barang
diletakkan
berdasarkan tingkat kepentingannya. Manajemen stratifikasi juga mencakup pengaturan barang-barang yang tidak diperlukan. Harus diusahakan agar barang-barang yang tidak diperlukan
atau meragukan disimpan jauh-jauh dan ditentukan jangka
waktu penyimpanannya. Dasar pemilahan dapat dilihat pada tabel 2.1.
13
Tabel 2.1 Dasar Pemilahan Frekuensi Pemakaian
Derajat Kebutuhan
Stratifikasi
Barang yang tidak dipergunakan
Buang
tahun lalu Rendah
Barang yang hanya digunakan sekali dalam waktu 6-12 bulan
Simpan jauh-jauh
terakhir Barang yang hanya digunakan Rata-rata
dalam waktu 2-6 bulan terakhir Barang yang digunakan lebih
Simpan di bagian tengah tempat kerja
dari sekali dalam sebulan Barang yang digunakan sekali
Simpan di dekat
dalam seminggu
orang yang
Barang yang digunakan setiap
menggunakannya
hari
atau simpan di
Tinggi
Barang yang digunakan setiap jam
kantong baju/celana orang itu
Sumber : Takashi Osada (2004) C.
Mengidentifikasi barang Identifikasi dilakukan dengan cara menggolongkan barang-barang
kedalam
beberapa
kelompok
tingkat
kepentingan
dan
frekuensi
penggunaan. Barang-barang dikelompokkan menjadi empat kelompok, yaitu :
14
a. Penting b. Kurang penting c. Ragu-ragu d. Tidak penting Barang-barang yang tergolong barang
yang
penting
harus
diletakkan di sekitar area kerja dan pada posisi yang mudah dilihat dan dijangkau oleh operator. Barang-barang yang kurang penting dapat disimpan di tempat yang cukup jauh dari area kerja sehingga keberadaannya tidak mengganggu jalannya proses kerja. Walaupun barang-barang tersebut kurang penting, perawatan yang baik harus tetap dilakukan agar tetap dapat digunakan jika suatu saat diperlukan. Barang-barang yang tergolong barang yang meragukan, sebisa mungkin pada akhirnya digolongkan ke dalam kelompok barang-barang tidak penting agar proses peringkasan barang-barang di ruang kerja dapat berlangsung optimal. Barang-barang
yang
tergolong
barang
yang
tidak
penting
dikeluarkan dari ruang kerja, diberi label, lalu dimasukkan ke Tempat Pembuangan Sementara (TPS) untuk menunggu tindak lanjut. Dalam hal ini, tindak lanjutnya dapat berupa pemusnahan barang-barang yang ada di TPS. Selain itu, jika barang-barang di TPS yang masih dalam kondisi layak pakai dapat dihibahkan ke bagian lain, dijual dan lain sebagainya.
15
Petunjuk penyimpanan barang-barang di area kerja dapat dilihat di Tabel 2.2. Tabel 2.2 Petunjuk Penyimpanan Barang Yang Diperlukan Barang Barang yang sering digunakan
Penyimpanan Simpan di tempat yang mudah terjangkau
Barang yang selalu digunakan
Simpan agar mudah dijangkau, mudah disimpan, dan mudah dikembalikan
ke
tempat
penyimpanannya Barang yang kadang-kadang digunakan
Pastikan untuk menyimpannya kembali
di
tempat
Artinya
harus
ada
semula. daftar
inventaris, label, kode warna dan lain-lain Sumber : Takashi Osada (2004) D.
Melaksanakan pembersihan besar Dalam tahapan ringkas, pembersihan berarti menyingkirkan semua
barang-barang yang telah diidentifikasi sebagai barang-barang yang tidak penting. Pembersihan barang-barang yang tidak diperlukan bertujuan untuk meningkatkan efisiensi, karena setiap barang, baik diperlukan maupun tidak, pasti membutuhkan perawatan. Pembersihan juga menjadikan area atau ruang kerja terlihat lebih luas dan tertata sehingga menimbulkan efek menyenangkan bagi setiap karyawan yang bekerja di area atau ruangan tersebut.
16
Pembersihan dilakukan setelah sebelumnya memasukkan barangbarang yang tidak diperlukan ke TPS. Proses pembersihan dapat dilakukan dengan memusnahkan barang-barang yang sudah tidak layak guna sama sekali. Untuk barang-barang yang masih bernilai guna, pembersihan dapat dilakukan dengan menghibahkan barang-barang tersebut ke bagian lain atau dengan menjualnya. Semua barang yang dibersihkan harus jelas dokumentasinya karena menyangkut aset perusahaan. Satu prinsip yang harus dipegang dalam proses pembersihan ini adalah menghindari kata ”sayang” untuk membuang suatu barang. Semakin banyak kata ”sayang” maka akan semakin banyak barangbarang yang tidak berguna dan pada akhirnya membuat area kerja semakin berantakan.
2.1.5. Rapi Dalam bekerja, kegiatan mencari adalah pemborosan karena tidak memberikan nilai tambah pada hasil produksi. Tanpa kegiatan mencari, pemanfaatan waktu kerja benar-benar terfokus pada kerja bernilai tambah. Akan banyak penghematan waktu bila kegiatan ”mencari” dihapuskan dan kemungkinan keterlambatan penyelesaian pekerjaan dapat dicegah bila kegiatan mencari dihapuskan. Setelah pada tahapan pertama 5R tempat kerja menjadi ringkas, selanjutnya pada tahapan kedua 5R tempat kerja dibuat menjadi rapi. Di
17
tempat kerja yang rapi, semua barang dapat ditemukan dengan cepat karena prinsip utama tempat yang rapi adalah: "setiap barang yang ada di tempat kerja mempunyai tempat yang pasti”. Dalam 5R, rapi berarti menyusun barang-barang dengan tepat dan mengimplikasikan semua prosedur yang diperlukan. A.
Aktivitas Secara umum beberapa aktivitas yang dilakukan pada tahapan rapi
antara lain : a. Pengelompokkan barang Semua barang di tempat kerja dibagi dalam kelompok-kelompok barang sesuai dengan jenisnya, misalnya alat kerja, benda kerja, komponen, dan sebagainya. Pengelompokkan barang dapat diterapkan dengan logika yang sesuai. Ada 2 pola pengelompokkan barang yang lazim diterapkan yaitu uniform dan function. Pola uniform diterapkan bila barang yang sama dikelompokkan pada tempat yang sama, sedang pola function diterapkan bila beberapa barang yang meskipun berlainan ditempatkan pada tempat yang sama dengan dasar urutan atau fungsi penggunaan yang bersamaan. b. Penyiapan tempat Setelah
barang dikelompokkan,
disiapkan.
Penempatan
tempat
kelompok
yang sesuai
barang
harus
dipertimbangkan
berdasarkan dua pertimbangan umum yaitu: volume (dimensi ruang
18
yang dibutuhkan) dan frekuensi (sering atau tidaknya barang digunakan dalam proses kerja). c. Pemberian tanda batas Tanda batas yang jelas pada lokasi penempatan barang akan mempercepat penemuan barang. Pembatas fisik seperti sekat pada lemari, rak, pagar, tembok, dan sebagainya dapat berfungsi sebagai pembatas tempat. Bila pembatas belum ada, dibuatkan garis pembatas dengan cat. Dengan garis batas tempat kondisi kelebihan barang dapat segera diketahui. Garis batas dapat pula dibuat dengan melukiskannya sesuai dengan bentuk barang yang ditempatkan pada area tersebut. Garis batas yang langsung menggambarkan bentuk barang memberi kemudahan untuk mengenali jenis barangnya, misalnya kunci pas, palu, gergaji, dan lain sebagainya. Barang yang tidak ada di tempatnya segera diketahui, dan tentu saja harus segera ditemukan dan dibereskan. Dengan garis batas berupa gambar barang, setiap orang akan mudah mengembalikannya ke tempat semula. d. Pemberian identitas barang Langkah selanjutnya adalah pemberian identitas atau tanda pengenal pada barang, berupa secarik kertas atau label. Label barang
berisi keterangan nama atau
kode
barang, lokasi
penyimpanan, dan sebagainya. Label sebaiknya ditempelkan juga di tempat penyimpanan barang. Penggunaan label dengan nomor,
19
bentuk kertas tertentu, warna tertentu, dan sebagainya dapat mempermudah ketepatan identifikasi barang. e. Denah atau peta Langkah terakhir adalah membuat denah atau peta dan indeks daftar isi yang menggambarkan peruntukkan lokasi tempat barang. Hal ini penting guna memudahkan dan mempercepat proses pencarian kembali. Dengan adanya denah atau peta, setiap orang akan lebih mudah mengetahui dimana letak dari sebuah barang. Tempat kerja yang tertib dan rapi merupakan cermin pribadi penghuni tempat kerja. Bila semua elemen dalam perusahaan menerapkan
rapi
di
tempat
kerjanya,
cepat
atau
lambat
produktivitas akan meningkat. Intisari dari penerapan rapi di tempat kerja adalah kemudahan dalam mencari dan mendapatkan barang yang dibutuhkan pada saat yang tepat. Demikian pula setelah selesai pemakaiannya, pekerja juga mendapat kemudahan dalam mengembalikan alat kerja. Salah satu prinsip yang diterapkan di dalam kegiatan rapi adalah mengusahakan agar semua benda dapat terlihat dengan jelas oleh semua orang sehingga dapat lebih mudah diperoleh. B.
Teknologi penataan Setelah membuang barang yang tidak diperlukan, masalah
berikutnya adalah mengambil keputusan mengenai berapa banyak barang yang akan disimpan dan dimana penyimpanannya. Hal ini dinamakan
20
dengan penataan. Penataan merupakan kegiatan utama dalam tahapan R2 (rapi). Penataan berarti menyimpan barang dengan memperhatikan efisiensi, mutu, dan keamanan serta mencari tempat penyimpanan yang optimal. Ada sejumlah besar contoh penataan dalam kehidupan sehari-hari. Salah satu diantaranya adalah tempat parkir. Semua kendaraan diparkir secara efisien sehingga setiap kendaraan dapat dikeluarkan dengan mudah bila diperlukan. Contoh lainnya adalah cara penyusunan buku di perpustakaan. Demikian juga cara tata letak sistematis, manajemen gudang, cara penyimpanan perkakas, bahkan cara penyusunan barangbarang di rak toko. Sekilas, tidak sulit untuk membayangkan dan memahaminya, tetapi relatif sulit untuk dilaksanakan. Menurut Takashi Osada (2004), terdapat tiga aturan dalam teknologi penataan yang harus dipatuhi saat melaksanakan tahapan rapi dalam 5R, yaitu: a. Tentukan tempat barang yang tepat Langkah pertama adalah menentukan tempat untuk barang-barang secara tepat. Sudah tentu ada kriteria untuk menentukannya. Jika tidak ada kriteria dan pola tertentu, tidak mungkin seseorang mengetahui dimana tempat yang tepat untuk meletakkan suatu benda, dan ini berarti akan diperlukan waktu yang lebih banyak untuk menyimpan atau mengambilnya. Tetapi ada berbagai
21
kemungkinan, dan memilih salah satu yang terbaik memerlukan penelitian. b. Tentukan bagaimana menyimpan barang Langkah kedua adalah menentukan bagaimana menyimpan barang. Hal ini sangat penting sekali untuk penyimpanan fungsional. Barang harus disimpan agar mudah ditemukan dan mudah
diambil.
Penyimpanan
harus
dilakukan
dengan
memperhatikan agar mudah ditemukan kembali. c. Taati aturan penyimpanan Langkah ketiga adalah menaati aturannya. Ini berarti selalu menyimpan kembali barang ke tempatnya semula. Kedengarannya mudah, dan memang mudah jika kita membuatnya mudah. Yang sulit adalah pelaksanaannya. Dilakukan atau tidak, ini akan menentukan apakah pemilahan dan penataan berhasil atau tidak. Selain itu, manajemen persediaan barang sangat diperlukan untuk mengetahui apakah bahan dan produk sudah habis atau belum.
2.1.6. Resik Dahulu, ketika segala sesuatu jarang didapat dan barang tidak cukup banyak, alat dan mesin dipergunakan dengan baik sesuai aturan serta senantiasa dirawat agar tetap bersih. Seiring dengan berlalunya waktu dan meningkatnya kesejahteraan, orang mulai bersikap lebih santai dan kurang memperhatikan kebersihan alat dan perlengkapannya.
22
Mentalitas
manusia
dewasa
ini
berkembang
menjadi
mentalitas
membuang segala sesuatu. Manusia mulai berfikir lebih mudah membeli barang baru daripada memelihara agar tetap dalam keadaan baik. Tahapan ketiga dari 5R adalah resik. Secara umum aktivitas yang dilakukan
pada
tahapan
resik
adalah
kegiatan
pembersihan.
Membersihkan berarti lebih dari sekedar membuat barang menjadi bersih. Hal ini lebih merupakan sebuah falsafah dan komitmen untuk bertanggung jawab atas segala aspek barang yang dipergunakan dan untuk memastikan semua barang selalu berada dalam kondisi baik dan siap pakai. Dengan meningkatnya kecanggihan produk industri modern, debu, kotoran, bahan asing, dan masalah lain kemungkinan besar dapat mengakibatkan barang cacat, timbulnya pekerjaan ulang atau bahkan kecelakaan kerja. Pembersihan merupakan suatu jawaban. Pembersihan harus dipandang sebagai cara untuk menghilangkan penyebab masalah, bukan hanya teknik atau cara membersihkan. Tempat kerja perlu resik, karena pengaruh resik terhadap produktivitas, kualitas, dan keselamatan kerja sangatlah jelas. Secara singkat prinsip resik adalah "bersihkan segala sesuatu yang ada di tempat kerja”.
Jangan
menyembunyikan
tinggalkan
kotoran
potensi-potensi
di
gangguan
tempat
kerja.
Kotoran
yang
mungkin
terjadi.
Tempat kerja yang resik juga menimbulkan perasaan aman dan nyaman bekerja. Jadi terkait dengan peningkatan higiene perusahaan dan
23
kesehatan kerja, yang juga merupakan cermin keselamatan dan kesehatan kerja. A.
Membersihkan berarti memeriksa Tempat kerja yang kotor, berdebu, lembab, dan berjamur adalah
tidak sehat. Keadaan tempat kerja yang kotor dan kumuh berdampak pada kesulitan pemeriksaan mesin maupun peralatan kerja lainnya. Di tempat seperti itu gangguan mesin mudah terjadi karena tidak terpelihara. Produk yang dihasilkan mesin yang sering macet tidak dapat dijamin kualitasnya. Kebocoran, retak, aus pada mesin atau peralatan dapat terjadi tanpa terpantau bila tempat kerja kotor. Resik di tempat kerja berarti segala potensi gangguan mesin dapat dipantau dan ditanggulangi sedini mungkin, karena membersihkan berarti memeriksa. B.
Membersihkan tempat kerja dan peralatan a. Ancangan tiga langkah Pada umumnya, ada tiga tingkatan pembersihan yang benar. Pertama, aktivitas tingkat makro membersihkan segala sesuatu dan mencari cara untuk menangani penyebab keseluruhan yang berkaitan dengan keseluruhan gambaran. Kedua, tingkat individual. Pada tingkat individual dilakukan penanganan tempat kerja secara khusus. Tingkatan ketiga yaitu tingkat mikro, dimana suku cadang dan alat khusus dibersihkan dan penyebab kotoran dicari dan diperbaiki. Secara praktis, ancangan tiga langkah dapat dilihat pada Gambar 2.1. dibawah ini.
24
Gambar 2.1. Bagan Ancangan Tiga Langkah Membersihkan segala sesuatu dan menangani penyebab keseluruhannya
Makro
Membersihkan tempat kerja khusus dan bagian mesin khusus
Individual
Membersihkan bagian dan alat khusus serta penyebab kotoran diidentifikasi dan diperbaiki
Mikro
Sumber : Takashi Osada (2004) b. Prosedur Prosedur pembersihan area kerja terdiri dari empat langkah, yaitu: 1. Bagi area kerja menjadi beberapa bagian dan alokasikan tanggung jawab untuk setiap bagian. 2. Tentukan apa yang harus dibersihkan, urutannya, dan kemudian kerjakan. Selain itu, setiap orang harus memahami pentingnya pembersihan sehingga sumber masalahnya dapat dianalisis. 3. Revisi
cara
melakukan
pembersihan
dan
alat
yang
dipergunakan sehingga tempat yang sukar dibersihkan akan mudah dibersihkan. 4. Tentukan aturan yang harus ditaati supaya barang tampak seperti apa yang dikehendaki.
25
2.1.7. Rawat Rawat bisa berarti memelihara keadaan bersih, yang dalam konteks 5R, mencakup pertimbangan seperti warna, bentuk, pakaian, dan sebagainya yang memberikan suasana bersih. Lebih jauh lagi, rawat harus dianggap sebagai pengulangan proses ringkas, rapi, dan resik, serta sebagai kesadaran dan aktivitas tetap untuk memastikan bahwa siklus 5R dipelihara. Ini berarti melaksanakan aktivitas 5R dengan teratur, sehingga keadaan yang tidak normal dapat terlihat. A.
Aktivitas Rawat pada prinsipnya adalah mengusahakan agar tempat kerja
yang sudah menjadi baik dapat selalu terpelihara. Di tempat kerja yang terawat, kerawanan dan penyimpangan dapat segera dikenali, sehingga berbagai masalah dapat dicegah sedini mungkin. Contohnya, peminjam barang tidak mengembalikan ke tempat semula, atau perlakuan yang salah terhadap barang sehingga menjadi cacat. Prinsip utama rawat di tempat kerja adalah semua orang memperoleh informasi yang dibutuhkan di tempat kerja, tepat waktu. Bila hal tersebut tercapai, maka kondisi tidak pasti dan resiko dapat dihilangkan.
Berkurangnya
ketidakpastian
dan
kerancuan
dapat
menghindari kesalahan dan penyimpangan kerja. Prosedur kerja penting untuk menunjukkan cara kerja yang benar, terutama
bagi
operator
baru.
Prosedur
kerja
juga
perlu
untuk
mengingatkan operator lama agar mereka selalu bekerja dengan benar.
26
Prosedur kerja yang diperagakan di
tempat kerja meningkatkan
konsentrasi pekerja. Prosedur kerja yang dibuat secara lengkap, rinci, dan seksama akan menjadi sia-sia bila hanya disimpan dilaci. Walaupun terdapat prosedur kerja, tetapi proses kerja yang dilakukan sudah sangat berbeda dibandingkan prosedur itu, maka fungsi prosedur kerja tersebut menjadi sia-sia. Prosedur kerja yang paling baik dibuat oleh karyawan pelaku proses yang bersangkutan (operator), tentu saja dengan bantuan pimpinan kerjanya. Kesempatan menyusun prosedur kerjanya merupakan pengakuan bahwa operator adalah orang yang paling mengenal bidang kerjanya dan diharapkan dengan demikian operator akan mematuhi prosedur kerja yang dibuatnya sendiri. B.
Kontrol visual Salah satu hal yang dapat diperoleh pada tahapan rawat adalah
memastikan bahwa ketidaknormalan bisa terlihat. Semua elemen perusahaan
yang
melaksanakan
sistem
kerja
5R
harus
melatih
keterampilan untuk menciptakan dan memelihara kontrol visual. Dalam pekerjaan sehari-hari manusia menggunakan pikiran untuk mengingat sesuatu dan panca indera untuk melaksanakan pekerjaan yang terbaik. Hal yang penting adalah mengubah sistem indera yang statis menjadi kesadaran yang dinamis dan membuatnya hidup.
27
Untuk memudahkan pekerjaan sehari-hari, dibutuhkan alat bantu visual dalam kontrol visual. Prinsip-prinsip alat bantu visual untuk kontrol visual adalah : a. Mudah dilihat dari jarak jauh. b. Pasang petunjuk penggunaan alat pada atau dekat alat yang bersangkutan. c. Usahakan agar setiap orang mengatakan apa yang benar dan apa yang salah. d. Usahakan agar setiap orang dapat menggunakan alat bantu visual tersebut dengan baik dan benar. e. Usahakan agar setiap orang dapat malakukannya da mudah membuat koreksi yang diperlukan. f. Usahakan agar dengan melaksanakannya menjadikan tempat kerja lebih teratur. 2.1.8. Rajin Semua tahapan 5R yang telah dibahas tidak dapat diterapkan tanpa sentuhan manusia. Manusia menjadi kunci dari setiap usaha, termasuk usaha penerapan 5R. Rajin ditambahkan sebagai penutup dari 5R guna mengingatkan kembali tentang pentingnya unsur manusia dalam penerapan dan memberi arahan bagaimana manusia dapat memenuhi perannya sebagai manusia seutuhnya.
28
Banyak hal lain yang dilakukan secara sadar maupun tidak, menyalahi urutan yang berlaku sehingga mengakibatkan gangguan pada proses berikutnya. Kebiasaan buruk seperti itu tidak boleh dipertahankan dalam industri. Rajin di tempat kerja berarti pengembangan kebiasaan positif di tempat kerja. Apa yang telah baik harus selalu dalam keadaan baik setiap saat. Prinsip rajin di tempat kerja adalah lakukan apa yang harus dilakukan dan jangan melakukan apa yang tidak boleh dilakukan. Setelah tahapan rawat yang berarti melaksanakan aktivitas 5R dengan teratur, maka tahapan rajin adalah komitmen masing-masing individu untuk mematuhi peraturan. Tim yang baik akan bekerja dengan menaati peraturan. Di tempat kerja, aktivitas tim merupakan aktivitas kooperatif. Setiap orang harus bekerja sama, berpikir bersama, dan bertindak bersama untuk membentuk tim yang kuat. Semakin banyak pekerjaan, semakin penting kerja sama diperlukan. Hal ini disebabkan karena kesalahan terkecil sekalipun dapat berakibat fatal. Sistem, prosedur, dan peraturan harus ketat dan dipatuhi oleh seluruh anggota tim. Setiap orang harus berhati-hati untuk melakukan pekerjaan masingmasing dengan benar. Dalam “kamus” 5R, rajin berarti pembiasaan. Tidak terlalu sulit untuk memiliki kebiasaan untuk melaksanakan apa yang diharapkan. Hasil akhirnya adalah setiap orang bekerja sama memperkuat tim dan memperkuat perusahaan. Caranya adalah dengan menciptakan tempat kerja yang disiplin melalui:
29
a. Biasakan (sistematisasi) perilaku jika menginginkan hasil yang terbaik. b. Perbaiki komunikasi dan pelatihan untuk memperoleh mutu yang terjamin. c. Atur agar setiap orang mengambil bagian, setiap orang melakukan sesuatu, kemudian mengimplementasikannya. d. Atur segala sesuatu sehingga setiap orang merasa bertanggung jawab atas apa yang mereka kerjakan.
2.2
KINERJA
2.2.1. Pengertian Kinerja Kinerja adalah sebuah kata dalam bahasa Indonesia dari kata dasar "kerja" yang menerjemahkan kata dari bahasa asing prestasi, bisa pula berarti hasil kerja. Kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut dari seorang atau suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum keterampilan. Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan dikonfirmasikan kepada pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi atau perusahaan serta mengetahui dampak positif dan negatif dari suatu kebijakan operasional (John Witmore, 1997).
30
2.2.2. Kinerja Perusahaan Kinerja perusahaan adalah agregasi atau akumulasi kinerja semua unit-unit organisasi, yang sama dengan penjumlahan kinerja semua orang atau individu yang bekerja di perusahaan tersebut. Misi dan tugas pokok dari setiap perusahaan atau organisasi diurai dan dibagi habis menjadi tugas pokok unit-unit organisasi secara berjenjang dari unit yang lebih besar ke unit yang lebih kecil dalam bentuk kelompok kerja, hingga menjadi tugas individu-individu dalam masing-masing kelompok atau unit kerja. Oleh karena itu, kinerja perusahaan sangat dipengaruhi oleh tiga faktor utama, yaitu: dukungan organisasi, kemampuan manajemen, dan kinerja setiap orang yang bekerja di perusahaan yang bersangkutan. A.
Dukungan Organisasi
Kinerja Perusahaan sangat dipengaruhi oleh dukungan organisasi. Antara lain dalam penyusunan struktur organisasi, pemilihan teknologi, dan penyediaan prasarana dan sarana kerja. Sebagaimana diuraikan di atas, pengorganisasian dimaksudkan untuk membagi habis tugas pokok pencapaian tujuan perusahaan menjadi tugas pokok beberapa unit organisasi secara seimbang, serta memberikan kejelasan bagi setiap unit tentang tugas pokok dan sasaran yang harus dicapai oleh masing-masing unit tersebut. Namun dalam penyusunan struktur organisasi sering menimbulkan masalah ketidakseimbangan beban kerja, tumpang tindih, hambatan birokrasi dan atau efektifitas pengawasan yang menyebabkan kinerja
31
perusahaan menjadi rendah. Bila satu unit mempunyai beban kerja terlalu berat sementara unit-unit yang lain mempunyai beban kerja yang ringan, maka kinerja perusahaan secara keseluruhan bergantung pada unit organisasi berbeban berat. Unit organisasi berbeban lebih berat membutuhkan waktu lebih lama, atau tidak dapat menyelesaikan tugas pokoknya dalam waktu yang ditentukan, dan atau kualitas kerjanya menjadi rendah. Kinerja perusahaan secara keseluruhan akan menjadi lebih rendah, bila pelaksanaan tugas di unit-unit lain itu tergantung pada hasil kerja dari unit organisasi berbeban berat. Penyusunan struktur organisasi berjenjang dapat menimbulkan masalah birokrasi, yaitu keterlambatan dalam proses penyampaian informasi dari pimpinan tertinggi sampai level yang paling bawah, dan sebaliknya penyampaian informasi dari level yang paling bawah ke level yang paling tinggi. Akibatnya dapat timbul kelambatan dalam pelaksanaan operasional dan dalam proses pengambilan keputusan. Di lain sisi, upaya memperpendek jenjang struktur organisasi menimbulkan konsekuensi untuk memperluas rentang kendali pengawasan (span of control) yang dapat mengakibatkan pengawasan menjadi kurang efektif. Penyusunan struktur organisasi yang kurang cermat dapat menimbulkan masalah tumpang tindih (overlapping), yaitu tugas atau pencapaian sasaran tertentu dilaksanakan oleh beberapa orang di beberapa unit organisasi. Masalah seperti itu bukan saja mencerminkan pemborosan daya dan waktu, tetapi sering menimbulkan gesekan dan
32
konflik antara unit. Selanjutnya akan menghambat kelancaran pencapaian tujuan perusahaan atau organisasi tersebut. Kinerja perusahaan juga sangat dipengaruhi oleh penggunaan teknologi.
Semua
perusahaan
cenderung
untuk
berlomba-lomba
menggunakan teknologi mutakhir bukan saja untuk mempercepat proses produksi dan meningkatkan kualitasnya, tetapi juga untuk memenangkan persaingan. Namun harus disadari bahwa teknologi maju tersebut dapat dimanfaatkan hanya bila didukung oleh sumberdaya manusia berkualitas yang mampu mengoperasikannya secara optimal. Demikian juga pengorganisasian perlu menjamin penyediaan berbagai sarana, prasarana dan alat-alat kerja lain. Penyusunan
struktur
organisasi,
pemilihan
teknologi
dan
penyediaan sarana kerja secara langsung dan tidak langsung juga mempengaruhi kinerja setiap individu pekerja. Rumusan tugas pokok setiap unit organisasi yang diurai menjadi tugas pokok setiap individu akan diurai lebih lanjut menjadi uraian jabatan masing-masing pekerja. Demikian juga, hampir tidak mungkin lagi memproduksikan barang atau jasa tanpa dukungan teknologi dan sarana kerja. B.
Peranan Manajemen
Manajemen mendayagunakan
adalah semua
suatu
proses
sumber-sumber
mengkombinasikan secara
produktif
dan untuk
mencapai tujuan perusahaan atau organisasi. Untuk itu, manajemen melaksanakan fungsi-fungsi, antara lain: perencanaan, pengorganisasian,
33
perencanaan dan pembinaan pekerja, pelaksanaan, dan pengawasan. Dalam hubungan ini manajemen berperan melakukan fungsi-fungsi berikut:
Merumuskan atau mengkoordinasikan perumusan visi dan misi organisasi serta menguraikannya menjadi tugas pokok unit-unit organisasi, hingga tugas pokok dan uraian jabatan setiap individu.
Menyusun struktur organisasi dengan tugas pokok, fungsi-fungsi dan sasaran masing-masing unit organisasi.
Menyusun sistem dan mekanisme kerja yang jelas baik di masingmasing unit organisasi maupun antarunit organisasi.
Merencanakan dan mengadakan sarana dan peralatan kerja, termasuk gedung dan peralatan kantor atau tempat kerja, serta alat-alat kerja lainnya.
Merencanakan dan mengadakan karyawan atau pekerja untuk mengisi
semua
jabatan
yang
ada,
masing-masing
dengan
kualifikasi yang sesuai dengan persyaratan jabatan.
Mengkoordinasikan pelaksanaan tugas di masing-masing unit organisasi.
Mengawasi pelaksanaan tugas di semua unit organisasi. C.
Dukungan Karyawan
Sebagaimana telah dijelaskan di atas, kinerja perusahaan adalah penjumlahan atau akumulasi kinerja dari semua orang yang bekerja di perusahaan tersebut. Dukungan organisasi dan pelaksanaan fungsi-fungsi
34
manajemen seperti diuraikan diatas juga dimaksudkan untuk memberikan kemudahan,
memfasilitasi
dan
mendorong
semua
pekerja
untuk
meningkatkan kinerjanya secara optimal. Dengan demikian, kinerja setiap pekerja dipengaruhi oleh kompetensi individu yang bersangkutan, dukungan organisasi dan dukungan manajemen. 2.2.3. Pembinaan Kinerja Pembinaan kinerja dimaksudkan untuk meningkatkan kinerja setiap individu, kelompok atau unit kerja. Serta meningkatkan kinerja perusahaan semaksimal mungkin. Peningkatan kinerja dapat dilakukan antara lain dengan : a. Mendorong pekerja memahami uraian tugas dan uraian jabatannya, serta memahami tanggung jawabnya. b. Mendorong pekerja memahami sasaran yang harus dicapai, yaitu kondisi akhir yang dapat diukur setelah melaksanakan tanggung jawabnya. c. Membantu pekerja memahami bagaimana melakukan pekerjaan dengan menggunakan alat-alat kerja yang sesuai. d. Memberdayakan
pekerja
melalui
bimbingan,
penyuluhan,
pendidikan dan pelatihan, rotasi penugasan dan lain-lain. e. Menumbuhkan motivasi dan etos kerja. f. Menciptakan iklim kerja yang kondusif.
35
2.2.4. Evaluasi Kinerja Evaluasi
kinerja
adalah
suatu
sistem
dan
cara
penilaian
pencapaian hasil kerja suatu perusahaan atau organisasi dan penilaian pencapaian hasil kerja setiap individu yang bekerja di dalam dan untuk perusahaan tersebut. Evaluasi kinerja terdiri dari beberapa tahapan, yaitu:
2.3.
•
Mengumpulkan dan menyeleksi informasi
•
Mendeskripsikan dan menginterpretasikan data
•
Mengembangkan dan mengkaji informasi
•
Menarik kesimpulan.
PENGUMPULAN DATA Pengumpulan data adalah prosedur yang sistematik dan standar
untuk memperoleh data yang diperlukan. Selalu ada hubungan antara metode mengumpulkan data dengan masalah penelitian yang ingin dipecahkan.
Masalah
memberi
arah
dan
mempengaruhi
metode
pengumpulan data. Proses pengumpulan data dapat dilakukan dengan jalan sensus atau sampling. Langkah-langkah yang dapat ditempuh dalam usaha mengumpulkan data, antara lain: Penelitian langsung (observasi) terhadap obyek penelitian. Hasilnya dicatat lalu dianalisis. Mengambil sebagian atau seluruh data yang tercatat oleh badan atau orang lain.
36
Pengadaan angket atau kuisioner. 2.3.1.
Pengumpulan Data Dengan Dokumentasi Pengumpulan data dengan metode dokumentasi meliputi kegiatan
mencari data mengenai hal-hal atau variabel yang berupa catatan, buku, transkip, surat kabar, majalah, agenda, dan lain sebagainya. Metode dokumentasi relatif lebih mudah, dalam arti jika ada kekeliruan sumber datanya masih tetap, belum berubah. Dengan metode dokumentasi yang diamati bukan benda hidup tetapi benda mati.
2.4.
SAMPLING Sampel adalah kumpulan dari unit sampling. Sebuah sampel
adalah bagian populasi. Survei sampel adalah suatu prosedur di mana hanya sebagian dari populasi saja yang diambil dan dipergunakan untuk menentukan sifat serta ciri yang dikehendaki dari populasi yang diambil dengan menggunakan cara-cara tertentu. Dalam menentukan sampel, para ahli biasanya menggunakan probability sample. Probability sample adalah suatu sampel yang ditarik sedemikian rupa dimana suatu elemen (unsur) individu dari populasi, tidak didasarkan pada pertimbangan pribadi tetapi tergantung kepada aplikasi kemungkinan
(probabilitas).
Jika
pemilihan
individu
dari
populasi
didasarkan atas pertimbangan pribadi, maka sampel tersebut dinamakan judgement sample.
37
2.4.1. Menentukan Ukuran Sampel Untuk menentukan besarnya ukuran sampel (n) dalam pendugaan, perlu diperhatikan beberapa hal, yaitu: a. Tentukan besar perbedaan yang dapat diterima (ditolerir). b. Tentukan derajat kepercayaan atau koefisien kepercayaan. c. Tentukan lebar interval yang dapat diterima. Ketika menduga rata-rata µ oleh statistik x , maka beda b = | µ - x |. Untuk koefisien kepercayaan α dan populasi berdistribusi normal dengan simpangan baku σ diketahui, maka ukuran sampel n ditentukan oleh:
2.4.2. Rancangan Sampling Jika untuk penelitian ternyata sampling telah disepakati, selanjutnya sampling perlu dirancangkan dengan baik. Beberapa hal yang perlu diperhatikan sehubungan dengan ini antara lain: a. Rumuskan persoalan yang ingin diketahui. b. Tentukan dengan jelas batas populasi mengenai persoalan yang ingin diketahui itu. c. Definisikan dengan jelas dan tepat segala unit dan istilah yang diperlukan. d. Tentukan unit sampling yang diperlukan. Unit sampling adalah satuan terkecil yang menjadi anggota populasi.
38
e. Tentukan dan rumuskan cara-cara pengukuran dan penilaian yang akan dilakukan. f. Kumpulkan, jika ada, segala keterangan tentang hal yang ingin diteliti yang pernah dilakukan masa lampau. g. Tentukan ukuran sampel, yakni berapa unit sampel yang harus diambil dari populasi. h. Tentukan cara sampling yang mana yang akan ditempuh agar sampel yang diperoleh representatif. i.
Tentukan cara pengumpulan data yang mana akan dilakukan, apakah wawancara langsung, dengan daftar isian, meneliti langsung, atau mengumpulkan sumber-sumber yang sudah ada.
j.
Tentukan metode analisis yang digunakan. Untuk mempelajari populasi, diperlukan sampel yang diambil dari
populasi yang bersangkutan. Meskipun
dapat mengambil lebih dari
sebuah sampel berukuran n dari sebuah populasi berukuran N, pada praktiknya hanya sebuah sampel yang biasa diambil dan digunakan untuk hal tersebut. Sampel yang diambil ialah sampel acak dari sebuah sampel tersebut nilai-nilai statistiknya dihitung untuk digunakan seperlunya. Untuk ini diperlukan sebuah teori yang dikenal dengan distribusi sampling. Distribusi sampling biasanya diberi nama bergantung pada nama statistik yang digunakan. Teori sampling mempelajari hubungan yang ada antara populasi dengan sampel yang diambil dari populasi tersebut. Teori sampling juga
39
berguna didalam menentukan apakah perbedaan hasil pengamatan antara dua sampel adalah diakibatkan oleh adanya perubahan variasi atau memang keduanya signifikan berbeda. Statistik yang mempelajari hubungan perbedaan antara sampel dan populasi yang mendasarkan kepada teori kemungkinan disebut statistik induktif.
2.5.
PENGUJIAN HIPOTESIS Hipotesis adalah asumsi atau dugaan mengenai sesuatu hal yang
dibuat untuk menjelaskan hal itu yang sering dituntut untuk melakukan pengecekannya. Jika asumsi atau dugaan itu dikhususkan mengenai populasi, umumnya mengenai nilai-nilai parameter populasi, maka hipotesis ini disebut hipotesis statistik. Setiap hipotesis memiliki kemungkinan benar atau tidak. Oleh karenanya, perlu diadakan penelitian sebelum hipotesis itu diterima atau ditolak. Langkah atau prosedur untuk menentukan apakah menerima atau menolak hipotesis dinamakan pengujian hipotesis. Untuk pengujian hipotesis, penelitian dilakukan dengan mengambil sampel
acak,
nilai-nilai
statistik
yang
perlu
dihitung
kemudian
dibandingkan menggunakan kriteria tertentu dengan hipotesis. Jika hasil yang didapat dari penelitian itu, dalam pengertian peluang, jauh berbeda dari hasil yang diharapkan terjadi berdasarkan hipotesis, maka hipotesis ditolak. Jika terjadi sebaliknya, hipotesis diterima. Meskipun berdasarkan penelitian telah menerima atau menolak hipotesis, tidak berarti telah
40
membuktikan atau tidak membuktikan kebenaran hipotesis. Yang kita perlihatkan hanyalah menerima atau menolak hipotesis saja. Dalam melakukan pengujian hipotesis, ada dua macam kekeliruan yang dapat terjadi, dikenal dengan nama-nama: a. kekeliruan tipe I : ialah menolak hipotesis yang seharusnya diterima. b. kekeliruan tipe II : ialah menerima hipotesis yang seharusnya ditolak. Untuk mengingat hubungan antara hipotesis, kesimpulan dan tipe kekeliruan, dapat dilihat dalam tabel 2.3 dibawah ini Tabel 2.3 Tipe Kekeliruan Ketika Membuat Kesimpulan Tentang Hipotesis KEADAAN SEBENARNYA KESIMPULAN
HIPOTESIS BENAR
Terima Hipotesis
BENAR
Tolak Hipotesis
Keliru (kekeliruan Tipe I)
HIPOTESIS SALAH Keliru (kekeliruan Tipe II) BENAR
Sumber: Sudjana (2002) Besar kecilnya α dan β yang dapat diterima dalam pengambilan kesimpulan bergantung pada akibat-akibat atas diperbuatnya kekeliruankekeliruan itu. Selain daripada itu perlu pula dikemukakan bahwa kedua kekeliruan itu saling berkaitan. Jika α diperkecil, maka β menjadi besar dan demikian juga sebaliknya. Pada dasarnya, haus dicapai hasil pengujian hipotesis yang baik, ialah pengujian yang bersifat bahwa di
41
antara semua pengujian yang dapat dilakukan dengan harga α yang sama besar, ambillah sebuah yang mempunyai kekeliruan β paling kecil. Prinsip demikian memerlukan pemecahan matematik yang sudah keluar dari tujuan hipotesis ini. Karenanya, untuk keperluan praktis, kecuali dinyatakan lain, α akan diambil lebih dahulu dengan harga yang biasa digunakan, yaitu α = 0,01 atau α = 0,05. dengan α = 0,05 misalnya, atau sering pula disebut taraf nyata 5%, berarti kira-kira 5 dari setiap 100 kesimpulan bahwa kita akan menolak hipotesis yang seharusnya diterima. Dengan kata lainkira-kira 95% yakin bahwa kita telah membuat kesimpulan yang benar. Dalam hal demikian dikatakan bahwa hipotesis telah ditolak pada taraf nyata 0,05 yang berarti kita mungkin salah dengan peluang 0,05. Untuk setiap pengujian dengan α yang ditentukan, besar β dapat dihitung. Harga (1- β) dinamakan kuasa uji. Ternyata bahwa nilai β berbeda untuk harga parameter yang berlainan, jadi β bergantung pada parameter, katakanlah θ, sehingga didapat β(θ) sebuah fungsi yang bergantung pada θ. bentuk β(θ) dinamakan fungsi ciri operasi, disingkat C.O, dan 1 – β(θ) disebut fungsi kuasa. 2.5.1. Langkah-Langkah Pengujian Hipotesis Pengujian hipotesis akan membawa kepada kesimpulan untuk menerima atau menolak hipotesis. Jadi dengan demikian terdapat dua pilihan. Agar supaya dalam penentuan salah satu di antara dua pilihan itu lebih terperinci dan lebih mudah dilakukan, maka akan digunakan
42
perumusan-perumusan
seperlunya.
Hipotesis,
yang
di
sini
akan
dinyatakan dengan H, supaya dirumuskan dengan singkat dan jelas sesuai dengan persoalan yang dihadapi. Supaya nampak adanya dua pilihan, hipotesis H ini perlu didampingi oleh pernyataan lain yang didampingi oleh pernyataan lain yang isinya berlawanan. Pernyataan ini merupakan hipotesis tandingan untuk H, akan disebut alternatif, dinyatakan dengan A. Pasangan H dan A ini, tepatnya H melawan A, lebih jauh juga menentukan kriteria pengujian yang terdiri daerah penerimaan dan daerah penolakan hipotesis. Daerah penolakan hipotesis sering pula dikenal dengan nama daerah kritis. Jika yang sedang di uji itu parameter θ (dalam penggunaannya nanti θ bisa rata-rata µ, proporsi π, simpangan baku α dan lain-lain) maka didapat hal-hal : 1. Hipotesis mengandung pengertian sama. Dalam hal ini pasangan H dan A adalah : 1. H : θ = θo
2. H : θ = θo
A : θ = θ1
A : θ ≠ θo
3. H : θ = θ1
4. H : θ = θo
A : θ > θo
A : θ < θo
43
2. Hipotesis mengandung pengertian maksimum. Untuk ini H dan A berbentuk: H : θ ≤ θo A : θ > θo Dinamakan pengujian komposit lawan komposit. 3. Hipotesis mengandung pengertian minimum. Perumusan H dan A berbentuk: H : θ ≥ θo A : θ < θo Ini juga dinamakan pengujian komposit lawan komposit Pengujian terhadap hipotesis yang perumusannya mengandung pengertian sama atau tidak memiliki perbedaan, disebut hipotesis nol dengan lambang Ho melawan hipotesis tandingannya dengan lambang H1 yang mengandung pengertian tidak sama, lebih besar atau lebih kecil. H1 ini harus dipilih atau ditentukan peneliti sesuai dengan persoalan yang dihadapi. 2.5.2. Uji Hipotesis Untuk Beda Dua Rata-Rata (Uji t) Bila kita memiliki dua populasi normal masing-masing dengan ratarata µ1 dan µ2 sedangkan simpangan bakunya σ1 dan σ2. Secara independen dari populasi pertama diambil sebuah sampel acak berukuran n1, sedangkan dari populasi kedua diambil sampel acak berukuran n2. Dari kedua sampel tersebut berturut-turut didapatkan x 1, s1 dan x 2, s2. Akan diuji tentang rata-rata µ1 dan µ2.
44
Pasangan hipotesis nol dan tandingannya yang akan diuji adalah: H 0. H1
µ1 = µ2 µ1 ≠ µ2
Kemungkinan-kemungkinan yang akan terjadi adalah: A.
σ1 = σ2 = σ dan σ diketahui. Statistik yang digunakan jika H0 benar, adalah:
z=
( x1 − x 2 ) 1 1 + σ n1 n2
Dengan taraf nyata α, maka kriteria pengujian adalah: terima H0 jika –z1/2(1-α) < z < z1/2(1-α) dimana z1/2(1-α) didapat dari daftar normal baku dengan peluang ½(1-α). Dalam hal lainnya H0 ditolak. B.
σ1 = σ2 = σ tetapi σ tidak diketahui. Statistik yang digunakan jika H0 benar, adalah: t=
( x1 − x 2 ) 1 1 s + n1 n2
dengan ( n 1 - 1)s 1 + ( n 2 − 1 ) s 2 n1 + n 2 − 2 2
s2 =
2
Menurut teori distribusi sampling, maka statistik t diatas berdistribusi dengan dk = (n1 + n2 - 2).
45
Kriteria pengujian adalah: terima H0 jika – t1-1/2 α < t < t1-1/2 α, dimana t1-1/2 α didapat dari distribusi t dengan dk = (n1 + n2 - 2) dan peluang (1 – ½α). Untuk harga-harga t lainnya H0 ditolak.
46
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
Dalam menyusun tugas akhir ini, penulis melakukan penelitian langsung di plant X PT X. PT X merupakan sebuah perusahaan swasta nasional yang bergerak di bidang pembuatan household cleaner product. Kegiatan operasional PT X berpusat di wilayah Jakarta.
3.1.
IDENTIFIKASI MASALAH Kegiatan 5R adalah kegiatan yang tidak terpisahkan dari pekerjaan
sehari-hari. Kegiatan 5R tidak hanya bermanfaat bagi perusahaan, namun bermanfaat juga bagi pribadi karyawan perusahaan itu sendiri karena kegiatan ini merupakan faktor pendukung bagi kualitas hasil kerja karyawan. 5R
merupakan
budaya
tentang
bagaimana
seseorang
memperlakukan tempat kerjanya secara benar. Bila tempat kerja tertata rapi, bersih, dan tertib, maka kemudahan dalam bekerja, baik perorangan maupun dalam tim dapat diciptakan. Pada akhirnya 4 bidang sasaran pokok industri, yaitu efisiensi, produktivitas, kualitas, dan keselamatan kerja dapat lebih mudah dicapai. Berdasarkan
uraian
di
atas,
penulis
menetapkan
satu
permasalahan yang menjadi inti dari pembahasan tugas akhir ini, yaitu :
47
“Apakah penerapan sistem kerja 5R memberikan pengaruh positif yang signifikan pada perbaikan kinerja plant X PT X”. 3.2.
TUJUAN PENELITIAN Tujuan yang ingin dicapai penulis dalam penelitian ini adalah untuk
mengetahui apakah ada pengaruh positif yang signifikan dari pelaksanaan sistem kerja 5R terhadap kinerja karyawan. Dalam tugas akhir ini, objek penelitian penulis adalah karyawan produksi plant X PT X.
3.3.
STUDI PUSTAKA Studi pustaka merupakan satu tahapan yang harus ditempuh
penulis untuk memperoleh referensi, literatur, dan teori-teori yang dapat mendukung penulisan tugas akhir ini. Selanjutnya hasil studi pustaka ini dijadikan pedoman dan landasan berpikir penulis dalam permasalahanpermasalahan yang harus diselesaikan selama penelitian. Sumbersumber yang digunakan dalam studi pustaka ini antara lain buku-buku teks, bahan-bahan pelatihan 5R di PT X, dan artikel-artikel tentang 5R dari majalah, internet, dan media lainnya.
3.4.
STUDI LAPANGAN Dalam penyusunan tugas akhir ini, penulis melakukan penelitian
secara langsung di departemen produksi plant X PT X. PT X merupakan sebuah perusahaan swasta nasional. Kegiatan operasional PT X ini berpusat diwilayah Jakarta. Plant X merupakan unit yang memproduksi
48
produk berbentuk cairan (liquid). Antara lain: pembersih kaca, sabun cair, pembersih lantai, dan pelembut pakaian.
3.5.
PENGUMPULAN DATA Pengumpulan data dalam penelitian dan penyusunan tugas akhir
ini dilakukan dengan mencari data produksi yang memiliki hubungan dengan parameter keberhasilan penerapan 5R di plant X PT X. Data diperoleh dengan melakukan studi terhadap perusahaan. Dalam hal ini penulis memperoleh data produksi dari laporan dan dokumen lain yang berhubungan dengan pelaksanaan 5R di plant X. Selain dengan melakukan studi lapangan di tempat penelitian, data-data juga diperoleh dari beberapa sumber lain berupa literatur dan artikel yang penulis peroleh dari buku dan internet.
3.6.
PENGOLAHAN DATA Dalam tahapan pengolahan data, penulis menggunakan pengujian
hipotesis dengan menggunakan Uji Hipotesis Untuk Beda Dua Rata-Rata (Uji-t), dengan varian data tidak diketahui dan diasumsikan tidak sama. Dalam
pengujian
hipotesis
ini,
hasil
pengolahan
data
yang
menggambarkan kondisi objek penelitian sebelum penerapan sistem kerja 5R dibandingkan dengan kondisi sesudahnya. Dengan instrumen ini dapat terlihat apakah penerapan sistem kerja 5R secara signifikan memberikan pengaruh terhadap kinerja plant X PT X.
49
3.7.
HASIL DAN ANALISA Data yang telah diperoleh dalam penelitian menjadi acuan penulis
untuk melakukan analisa dan pembahasan. Pengolahan data dilakukan agar data yang ada lebih mudah diinterpretasikan sehingga penulis dapat menganalisa persoalan-persoalan yang telah diungkapkan dalam bagianbagian sebelumnya. Dengan demikian akan terlihat tingkat keberhasilan sistem kerja 5R yang diterapkan di Plant X.
3.8.
KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan dibuat berdasarkan hasil pengolahan dan analisis data.
Saran-saran untuk perbaikan di masa yang akan datang diberikan dengan mempertimbangkan kondisi aktual di plant X PT X dengan hasil penelitian yang penulis lakukan.
50
Identifikasi Masalah
Tujuan Penelitian
Studi Pustaka
Studi Lapangan
Pengumpulan Data
Pengolahan Data Uji Hipotesis untuk Dua Beda Rata-Rata (Uji-t), Varian Populasi Tidak Diketahui Gambar 3.1. Diagram Alir Metodologi Penelitian
Hasil dan Analisa
Kesimpulan
Gambar 3.1 Diagram Alir Metodologi Penelitian
51
BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
4.1.
SEJARAH SINGKAT PT X PT X adalah sebuah perusahaan manufaktur lokal yang kegiatan
operasionalnya berpusat di Jakarta. Bermula dari usaha kecil berskala home industry, PT X didirikan di Surabaya pada tahun 1948. Perusahaan kecil di pinggiran kota Surabaya ini memproduksi detergent krim, atau secara umum dikenal dengan istilah sabun colek. Proses pembuatan dan pemasaran secara door to door dilakukan hanya oleh beberapa orang saja. Dengan kualitas yang diatas rata-rata, detergent krim produksi PT X dapat diterima oleh masyarakat dan menjadi pilihan utama dalam mencuci. Hingga tahun 2008 PT X telah mampu membuat hampir semua jenis produk toiletris, atau dikenal juga dengan istilah house hold cleaner product, seperti detergen, sabun mandi, softener, pembersih lantai, larutan pencuci piring, dan berbagai produk toiletris lainnya sebanyak 26 jenis produk dengan puluhan variant. Selain dijual di pasaran lokal, produk-produk toiletris buatan PT X juga sudah mulai diekspor ke beberapa negara di Asia Tenggara, Afrika bahkan Amerika. Jumlah produk-produk PT X yang diekspor mencapai 30% dari total produksi,
52
suatu angka yang cukup besar untuk nilai ekspor sebuah perusahaan lokal.
4.2.
PENERAPAN SISTEM KERJA 5R DI PLANT X PT X Menyadari pentingnya arti sebuah efektivitas, produktivitas dan
keselamatan kerja, pada tahun 2004 PT X mencoba melakukan program perbaikan sistem kerja. Program yang dipilih PT X untuk memperbaiki sistem kerjanya adalah 5R. Salah satu alasan memilih 5R untuk program perbaikan sistem kerja di PT X adalah karena 5R merupakan dasar dari program-program perbaikan lain seperti Kaizen dan Proses Pabrikan Tepat Waktu (Just in Time). Pada awalnya, ditetapkan salah satu departemen sebagai pilot project penerapan sistem kerja 5R di PT X. Setelah pilot project ini mampu melalui beberapa tahapan 5R, sistem kerja ini mulai diterapkan di departemen-departemen lainnya. Hingga saat ini sudah 10 departemen di PT X yang menerapkan sistem kerja 5R, walaupun baru satu departemen yang sudah menyelesaikan semua tahapan 5R. Pelaksanaan program 5R di PT X diawasi oleh satu tim inti. Tim ini dibentuk oleh Departemen Human Research and Development (HRD) sebagai bagian yang bertanggung jawab dalam pengembangan kualitas dan kapabilitas karyawan. Tim inti 5R terdiri dari staf-staf HRD dan beberapa karyawan lain, dengan level struktural minimal supervisor dari semua departemen di PT X.
53
Tugas tim inti 5R adalah memberikan pelatihan kepada seluruh karyawan pada departemen yang menerapkan program 5R. Pelatihan dilaksanakan bertahap, sesuai dengan tahapan 5R yang telah ditempuh oleh masing-masing departemen. Selain itu, tim inti juga melakukan audit rutin dan memberikan penilaian terhadap pelaksanaan program 5R di suatu departemen. Dari audit dan penilaian itu, tim inti akan menentukan apakah suatu departemen telah berhasil melalui satu tahapan 5R dan melangkah ke tahapan selanjutnya atau tidak. Plant X PT X mulai menerapkan sistem kerja 5R sejak awal September 2005, tetapi baru diresmikan pada 20 Oktober 2005. Plant X berhasil menyelesaikan tahapan R1 pada Februari 2006, tahapan R2 pada Januari 2007, dan tahapan R3 pada Agustus 2007. Dengan jumlah total karyawan 527 orang, hingga saat ini Plant X sedang melaksanakan tahapan R4, dan menargetkan pada Agustus 2008 telah mampu menyelesaikan tahapan ini. Beberapa kemajuan telah berhasil dicapai Plant X setelah mencapai tahapan R4. Kemajuan yang paling terlihat nyata adalah area kerja yang terlihat jauh lebih rapi dan bersih. Area kerja yang rapi dan bersih diharapkan dapat membuat karyawan lebih nyaman dalam bekerja sehingga produktivitasnya juga dapat meningkat. Selain audit yang dilakukan oleh tim inti 5R, Plant X sendiri juga menetapkan
beberapa
parameter
keberhasilan
pelaksanaan
5R.
Parameter-parameter itu diantaranya adalah peningkatan pencapaian
54
target produksi. Hingga mencapai tahapan R5 Plant X menargetkan prosentase pencapaian produksi aktual terhadap target sebesar 92%. Parameter keberhasilan pelaksanaan 5R lainnya yang ditetapkan pihak manajemen perusahaan adalah penurunan biaya produksi total hingga mencapai Rp.165.000,- per ton. Penurunan jumlah lembur hingga prosentase perbandingannya dengan gaji pokok karyawan mencapai 35%, penurunan downtime hingga prosentase perbandingannya dengan waktu kerja normal mencapai 10%, dan pencapaian kapasitas mesin hingga 100%.
4.3.
DATA PRODUKSI PLANT X PT X Jumlah produksi per bulan Plant X didasarkan pada jumlah total
produk yang ditentukan dengan forecasting yang dibuat oleh Departemen Supply Chain Management (SCM). Selain itu, Plant X juga membuat target jumlah produksi dengan mempertimbangkan kondisi aktual di Plant X sendiri dan tetap memperhitungkan hasil forecasting dari Departemen SCM. Plant X PT X memproduksi empat jenis produk toiletris yaitu produk A (pembersih lantai), produk B (sabun cair), produk C (pelicin pakaian), dan produk D (pembersih kaca) dengan data-data produksi sebagai berikut:
55
Tabel 4.1 Data Produksi Plant X PT X Keterangan
Produk Produk Produk A B C 6 4 4
Jumlah varian Kapasitas produksi per bulan 1322.5 72.45 (ton) Kapasitas produksi per hari 25 1.5 (batch) Kapasitas per batch (ton) 2.3 2.1 Waktu produksi normal (jam) 2.0 8.0 Jumlah hari kerja rata-rata 23 23 (dalam 1 bulan) Jumlah shift per hari (shift) 2 2 Jumlah jam kerja per shift (jam) 7 7 Jumlah mixer (unit) 7 1 Sumber : Plant X, PT X
Produk D 3
634.8
276.0
12
6
2.3 2.5
2.0 2.75
23
23
2 7 6
2 7 1
Selanjutnya akan diberikan tabel data hasil kinerja plant X yang merupakan data peramalan (forecasting) yang dilakukan oleh departemen SCM. Target produksi dan hasil aktual produksi yang tercatat oleh departemen X plant X. Selanjutnya ketiga data tersebut dibandingkan sehingga dapat diperoleh prosentase pencapaian aktual terhadap forecasting dan target. %pencapaian aktual terhadap forecasting Jumlah produksi aktual (ton) oleh plant X = x 100% Jumlah peramalan (forecasting) produksi (ton) oleh SCM %pencapaian aktual terhadap target Jumlah produksi aktual (ton) oleh plant X =
x 100% Jumlah produksi yang ditargetkan (ton) oleh plant X
56
4.4.
KINERJA PLANT X PT X SEBELUM PENERAPAN SISTEM KERJA 5R Pada bagian ini penulis mencoba menyajikan data-data yang dapat
menunjukkan kinerja plant X PT X sebelum penerapan sistem kerja 5R. Dalam hal ini, penilaian kinerja didasarkan pada parameter-parameter keberhasilan penerapan 5R di bagian produksi yaitu tingkat pencapaian produksi perbulan terhadap forecasting dan target, biaya produksi total, biaya lembur, downtime, dan performance mesin-mesin produksi.
4.4.1. Data Hasil Produksi Sebelum Penerapan 5R Pencapaian produksi aktual terhadap forecasting dan target merupakan parameter yang paling menunjukkan sejauh mana 5R memberikan pengaruh positif pada kinerja bagian produksi, karena hasil keluaran suatu proses produksi biasanya menjadi data kuantitatif yang paling diperhatikan dalam menilai kinerja bagian produksi. Beberapa masalah yang sering dihadapi dalam mencapai target produksi sebelum penerapan 5R antara lain: a. Kekosongan bahan baku. b. Kinerja mesin yang kurang optimal karena sering bermasalah. c. Area kerja yang kurang ergonomis. d. Alat-alat lain yang sangat berpengaruh pada kualitas produk, seperti neraca, tidak dalam kondisi baik saat digunakan sehingga
57
proses produksi berlangsung lebih lama karena harus ada adjusment pada formula produk.
A. Data Hasil Produksi Produk A Sebelum Penerapan 5R Data hasil produksi dan prosentase pencapaian jumlah produksi aktual terhadap jumlah hasil forecasting dan target produk A sebelum penerapan sistem kerja 5R disajikan dalam Tabel 4.2 berikut: Tabel 4.2 Hasil Produksi dan %Pencapaian Produk A Sebelum 5R
Bulan-Tahun Feb-04 Mar-04 Apr-04 Mei-04 Jun-04 Jul-04 Agu-04 Sep-04 Okt-04 Nop-04 Des-04 Jan-05 Feb-05 Mar-05 Apr-05 Mei-05 Jun-05 Jul-05 Agu-05 Sep-05 Okt-05 Rata-rata
%Pencapaian Produksi Aktual Terhadap (ton) Target Aktual Forecasting Target 948 980 802 84.60 81.84 1108 1108 881 79.51 79.51 1100 1110 893 81.18 80.45 1021 1008 812 79.53 80.56 1017 1044 829 81.51 79.41 1156 1131 882 76.30 77.98 1065 1093 864 81.13 79.05 1149 1190 936 81.46 78.66 1122 1104 909 81.02 82.34 1076 1080 849 78.90 78.61 1089 1100 887 81.45 80.64 1114 1079 868 77.92 80.44 1004 1004 787 78.39 78.39 1171 1190 922 78.74 77.48 982 960 804 81.87 83.75 1008 1000 824 81.75 82.40 1127 1064 891 79.06 83.74 1018 1000 804 78.98 80.40 1146 1116 804 70.16 72.04 1164 1124 904 77.66 80.43 1072 1086 824 76.87 75.87 79.43 79.71 Sumber : Plant X PT X
Forecasting
Produksi (ton)
58
Hasil persentase pencapaian produksi aktual terhadap forcasting didapat dari pembagian antara nilai produksi aktual terhadap nilai forecasting. Sedangkan hasil persentase pencapaian produksi aktual terhadap target diperoleh dari pembagian antara nilai produksi aktual terhadap nilai target produksi. Contoh untuk hasil persentase pencapaian produksi aktual terhadap forcasting bulan Februari 2004 yaitu 802 / 948 = 84,60. Contoh perhitungan untuk hasil persentase pencapaian produksi aktual terhadap target pada bulan Februari 2004 yaitu 802 / 980 = 81,84.
B.
Data Hasil Produksi Produk B Sebelum Penerapan 5R Data hasil produksi dan prosentase pencapaian produk B sebelum
penerapan sistem kerja 5R di Plant X PT X disajikan dalam tabel berikut ini: Tabel 4.3 Hasil Produksi dan %Pencapaian Produk B Sebelum 5R
Bulan-Tahun Feb-04 Mar-04 Apr-04 Mei-04 Jun-04 Jul-04 Agu-04 Sep-04 Okt-04 Nop-04 Des-04 Jan-05 Feb-05
Forecasting (ton) 21 35 43 30 35 29 42 40 29 36 36 33 41
Produksi (ton) Target 23 29 46 30 36 33 42 35 28 35 35 31 40
Aktual 18 27 38 26 31 26 36 29 23 30 31 27 34
%Pencapaian Produksi Aktual Terhadap Forecasting Target 85.71 78.26 77.14 93.10 88.37 82.61 86.67 86.67 88.57 86.11 89.66 78.79 85.71 85.71 72.50 82.86 79.31 82.14 83.33 85.71 86.11 88.57 81.82 87.10 82.93 85.00
59
Tabel 4.3 Lanjutan
Bulan-Tahun
Mar-05 Apr-05 Mei-05 Jun-05 Jul-05 Agu-05 Sep-05 Okt-05 Rata-rata
Forecasting (ton) 32 29 30 33 41 33 38 38
Produksi (ton) Target 31 28 29 35 41 31 40 37
Aktual 26 23 25 28 34 26 33 31
%Pencapaian Produksi Aktual Terhadap Forecasting Target 81.25 83.87 79.31 82.14 83.33 86.21 84.85 80.00 82.93 82.93 78.79 83.87 86.84 82.50 81.58 83.78 83.18 84.19
Sumber : Plant X PT X
C.
Data Hasil Produksi Produk C Sebelum Penerapan 5R Data hasil produksi dan prosentase pencapaian jumlah produksi
aktual terhadap jumlah hasil forecasting dan target produk C sebelum penerapan sistem kerja 5R disajikan dalam tabel berikut: Tabel 4.4 Hasil Produksi dan %Pencapaian Produk C Sebelum 5R
Bulan-Tahun Mei-04 Jun-04 Jul-04 Agu-04 Sep-04 Okt-04 Nop-04 Des-04 Jan-05 Feb-05 Mar-05
Forecasting (ton) 205 290 417 344 248 304 361 308 355 218 355
Produksi (ton) Target 234 316 428 395 228 295 380 277 348 220 367
Aktual 185 250 365 297 207 255 311 244 296 184 304
%Pencapaian Produksi Aktual Terhadap Forecasting Target 90.24 79.06 86.21 79.11 87.53 85.28 86.34 75.19 83.47 90.79 83.88 86.44 86.15 81.84 79.22 88.09 83.38 85.06 84.40 83.64 85.63 82.83
60
Tabel 4.4 Lanjutan
Bulan-Tahun Apr-05 Mei-05 Jun-05 Jul-05 Agu-05 Sep-05 Okt-05 Rata-rata
Forecasting (ton) 406 348 227 260 254 414 397
Produksi (ton) Target 384 345 241 260 260 400 387
Aktual 317 288 198 197 214 341 344
%Pencapaian Produksi Aktual Terhadap Forecasting Target 78.08 82.55 82.76 83.48 87.22 82.16 75.77 75.77 84.25 82.31 82.37 85.25 86.65 88.89 83.98 83.65
Sumber : Plant X PT X
D.
Data Hasil Produksi Produk D Sebelum Penerapan 5R Data hasil produksi dan prosentase pencapaian produk D sebelum
penerapan sistem kerja 5R di Plant X PT X disajikan dalam Tabel 4.5 berikut ini: Tabel 4.5 Hasil Produksi dan %Pencapaian Produk D Sebelum 5R
Bulan-Tahun Feb-04 Mar-04 Apr-04 Mei-04 Jun-04 Jul-04 Agu-04 Sep-04 Okt-04 Nop-04 Des-04 Jan-05
Forecasting (ton) 106 104 98 107 103 98 98 109 100 108 101 108
Produksi (ton) Target 110 98 93 104 100 102 92 118 95 107 112 108
Aktual 87 86 80 91 88 86 80 88 84 83 84 88
%Pencapaian Produksi Aktual Terhadap Forecasting Target 82.08 79.09 82.69 87.76 81.63 86.02 85.05 87.50 85.44 88.00 87.76 84.31 81.63 86.96 80.73 74.58 84.00 88.42 76.85 77.57 83.17 75.00 81.48 81.48
61
Tabel 4.5 Lanjutan
Bulan-Tahun
Forecasting (ton) 94 121 108 91 120 93 111 107 109
Feb-05 Mar-05 Apr-05 Mei-05 Jun-05 Jul-05 Agu-05 Sep-05 Okt-05 Rata-rata
Produksi (ton) Target 96 118 107 93 120 106 99 115 110
Aktual 80 98 92 80 96 87 83 90 84
%Pencapaian Produksi Aktual Terhadap Forecasting Target 85.11 83.33 80.99 83.05 85.19 85.98 87.91 86.02 80.00 80.00 93.55 82.08 74.77 83.84 84.11 78.26 77.06 76.36 82.91 82.65
Sumber : Plant X PT X
4.4.2. Data Biaya Produksi Total Per Tonase Sebelum Penerapan 5R Sebelum penerapan 5R di Plant X, biaya produksi seringkali menjadi sangat besar karena out of stock raw material, sehingga harus dilakukan pemesanan bahan baku (raw material) secara mendadak dan tentu saja harganya jauh lebih mahal. Selain itu biaya untuk perbaikan mesin-mesin
yang
sering
rusak
juga
menjadi
faktor
lain
yang
menyebabkan biaya produksi meningkat. Biaya total per tonase untuk poduksi empat jenis produk yang dibuat di , yaitu produk A, B, C, dan D; sebelum penerapan sistem kerja 5R dapat dilihat pada Tabel 4.6 berikut ini:
62
Tabel 4.6 Biaya Produksi Total Per Tonase Sebelum 5R Biaya Produksi Total Bulan-Tahun Pertonase (Rp) Feb-04 242,500 Mar-04 206,990 Apr-04 218,280 Mei-04 236,795 Jun-04 220,540 Jul-04 239,710 Agu-04 240,855 Sep-04 244,630 Okt-04 206,000 Nop-04 228,750 Des-04 234,500 Jan-05 210,955 Feb-05 201,850 Mar-05 239,900 Apr-05 200,855 Mei-05 215,745 Jun-05 198,970 Jul-05 220,640 Agu-05 240,700 Sep-05 235,700 Okt-05 202,200 223,193.57 Rata-rata Sumber : Plant X PT X 4.4.3. Data Prosentase Perbandingan Upah Lembur Dengan Gaji pokok Karyawan Sebelum Penerapan 5R Efisiensi merupakan salah satu tujuan sekaligus salah satu parameter keberhasilan penerapan sistem kerja 5R. Penurunan jumlah jam lembur merupakan salah satu tujuan penerapan sistem kerja 5R di Plant X PT X. Dalam Tabel 4.7 berikut ini, disajikan data prosentase perbandingan upah lembur dengan gaji pokok karyawan.
63
Tabel 4.7 Prosentase Perbandingan Upah Lembur Dengan Gaji Pokok Karyawan Sebelum 5R %Perbandingan Upah Lembur Bulan-Tahun dengan Gaji Pokok Karyawan Feb-04 41 Mar-04 39 Apr-04 45 Mei-04 33 Jun-04 40 Jul-04 55 Agu-04 30 Sep-04 66 Okt-04 44 Nop-04 36 Des-04 54 Jan-05 46 Feb-05 45 Mar-05 57 Apr-05 44 Mei-05 39 Jun-05 34 Jul-05 41 Agu-05 52 Sep-05 50 Okt-05 39 44.29 Rata-rata Sumber : Plant X PT X 4.4.4. Data Prosentase Perbandingan Downtime Dengan Waktu Kerja Normal Sebelum Penerapan 5R Berdasarkan hasil studi lapangan, beberapa jenis kejadian yang biasa menyebabkan downtime dalam proses produksi di antara lain: a. Kerusakan pada demin water plant. b. Kerusakan pada mixer, pompa air proses, dan pompa transfer. c. Out of stock raw material.
64
d. Listrik padam karena penurunan daya. e. Masalah pada boiler, chiller, dan proses. Prosentase perbandingan downtime dengan waktu kerja normal untuk keseluruhan proses produksi empat jenis produk yang dibuat di sebelum penerapan 5R dapat dilihat pada Tabel 4.8 berikut ini: Tabel 4.8 Prosentase Perbandingan Downtime Dengan Waktu Kerja Normal Karyawan Sebelum 5R
Bulan-Tahun
%Perbandingan Downtime dengan Jam Kerja Normal 13.20 12.60 12.90 11.90 11.50 12.50 10.90 11.50 11.10 10.60 11.25 12.70 11.00 12.30 14.05 10.00 10.10 11.80 12.70 11.60 12.15
Feb-04 Mar-04 Apr-04 Mei-04 Jun-04 Jul-04 Agu-04 Sep-04 Okt-04 Nop-04 Des-04 Jan-05 Feb-05 Mar-05 Apr-05 Mei-05 Jun-05 Jul-05 Agu-05 Sep-05 Okt-05 Rata11.83 rata Sumber : Plant X PT X
65
4.4.5. Data
Prosentase
Pencapaian
Kapasitas
Mesin
Sebelum
Penerapan 5R Sebelum penerapan 5R di Plant X , sering terjadi kerusakan pada mesin-mesin produksi yang disebabkan karena kurangnya kegiatan perawatan dan pengawasan pada performance mesin-mesin itu sendiri. Pada Tabel 4.9 dapat dilihat prosentase pencapaian kapasitas rata-rata tiap bulan seluruh mesin yang digunakan pada proses produksi di sebelum penerapan 5R. Pada bagian ini, prosentase pencapaian kapasitas seluruh mesin dijadikan satu rataan karena ada beberapa mesin yang digunakan bersama dalam proses produksi beberapa produk tertentu. Tabel 4.9 Prosentase Pencapaian Kapasitas Mesin Sebelum 5R Bulan-Tahun Feb-04 Mar-04 Apr-04 Mei-04 Jun-04 Jul-04 Agu-04 Sep-04 Okt-04 Nop-04 Des-04 Jan-05 Feb-05 Mar-05 Apr-05 Mei-05 Jun-05 Jul-05 Agu-05
%Pencapaian Kapasitas Mesin 90 90 84 99 88 96 88 90 87 86 85 97 86 96 96 88 87 85 84
66
Tabel 4.9 Lanjutan %Pencapaian Kapasitas Mesin Sep-05 84 Okt-05 86 89.14 Rata-rata Sumber: PT X plant X
Bulan-Tahun
4.5.
KINERJA
PLANT X PT X SETELAH PENERAPAN SISTEM
KERJA 5R Rendahnya
tingkat
pencapaian
target
produksi
sebelum
penerapan 5R sedikit demi sedikit mulai dapat ditingkatkan. Hal ini disebabkan beberapa masalah yang timbul sebelum penerapan 5R dapat diselesaikan setelah 5R mulai diterapkan di Plant X. Permasalahan kekosongan bahan baku dan area kerja yang kurang ergonomis dapat diselesaikan pada tahapan R1 (Ringkas) dan R2 (Rapi). Pada tahapan R1 area kerja dibuat lebih ringkas dengan membuang barang-barang yang tidak perlu ada di area kerja. Selain itu dibuat juga daftar inventaris barang wajib ada di area kerja. Pada tahapan R2 dilakukan penataan pada mesin dan alat bantu kerja lainnya sehingga lebih mudah dijangkau oleh operator. Selain itu, pada tahapan ini juga dilakukan pemberian label pada semua alat dan bahan-bahan produksi, serta pembuatan denah area kerja. Dengan demikian area kerja dapat lebih
ergonomis
diselesaikan.
sehingga
pekerjaan
dapat
relatif
lebih
mudah
67
Kegiatan lain yang dilakukan pada tahapan R2 adalah penentuan jumlah minimum dan maksimum pada semua bahan baku dan suku cadang alat dan mesin. Dengan demikian permasalahan kekosongan bahan baku dapat diatasi, sehingga pencapaian target produksi dapat ditingkatkan dan jumlah overtime dan downtime dapat diturunkan. Permasalahan sering rusaknya mesin-mesin produksi dan alat-alat bantu lain yang tidak siap pakai serta kurangnya tingkat pencapaian kinerja mesin terhadap kapasitas maksimumnya dapat diselesaikan pada tahapan R3. Kegiatan utama pada tahapan ini tahapan ini adalah pembuatan daftar standar dan check list kebersihan dan perawatan alat. Kegiatan ini dapat menurunkan kemungkinan sering terjadinya kerusakan alat, karena alat dibersihkan dan diperiksa status operasionalnya setiap hari. Seperti pada bagian sebelumnya, kinerja sistem
kerja
5R
juga
diukur
berdasarkan
setelah penerapan parameter-parameter
keberhasilan penerapan 5R di bagian produksi yaitu tingkat pencapaian produksi perbulan terhadap forecasting dan target, biaya produksi total, biaya lembur, downtime, dan performance mesin-mesin produksi 4.5.1. Data Hasil Produksi Setelah Penerapan 5R A. Data Hasil Produksi Produk A Setelah Penerapan 5R Data hasil produksi dan prosentase pencapaian produk A sebelum penerapan sistem kerja 5R di Plant X PT X disajikan dalam Tabel 4.10 berikut ini:
68
Tabel 4.10 Hasil Produksi dan %Pencapaian Produk A Setelah 5R
Bulan-Tahun Nop-05 Des-05 Jan-06 Feb-06 Mar-06 Apr-06 Mei-06 Jun-06 Jul-06 Agu-06 Sep-06 Okt-06 Nop-06 Des-06 Jan-07 Feb-07 Mar-07 Apr-07 Mei-07 Jun-07 Jul-07 Agu-07 Sep-07 Okt-07 Nop-07 Des-07 Jan-08 Feb-08 Mar-08 Apr-08 Mei-08 Jun-08 Jul-08 Rata-rata
%Pencapaian Produksi Forecasting Produksi (ton) (ton) Aktual Terhadap Target Aktual Forecasting Target 1167 1194 971 83.20 81.32 1115 1134 974 87.35 85.89 972 980 882 90.74 90.00 1158 1128 1012 87.39 89.72 1043 1016 920 88.21 90.55 1000 1004 882 88.20 87.85 1087 1100 980 90.16 89.09 996 1017 897 90.06 88.20 1000 1004 896 89.60 89.24 1087 1100 980 90.16 89.09 996 1017 897 90.06 88.20 1152 1160 1048 90.97 90.34 980 975 902 92.04 92.51 1146 1156 1086 94.76 93.94 1040 1063 1002 96.35 94.26 986 1010 990 100.41 98.02 1042 1000 1008 96.74 100.80 1112 1102 1098 98.74 99.64 1200 1188 1170 97.50 98.48 1088 1090 1082 99.45 99.27 982 1002 996 101.43 99.40 1003 1012 1020 101.69 100.79 1164 1181 1152 98.97 97.54 1066 1043 1048 98.31 100.48 984 1004 996 101.22 99.20 946 966 952 100.63 98.55 1164 1100 992 85.22 90.18 998 1008 994 99.60 98.61 1158 1188 1166 100.69 98.15 1098 1166 1078 98.18 92.45 1086 1230 1088 100.18 88.46 1147 1180 1328 115.78 112.54 1285 1076 1290 100.39 119.89 95.28 94.93 Sumber :PT X plant X
69
B. Data Hasil Produksi Produk B Setelah Penerapan 5R Data hasil produksi dan prosentase pencapaian jumlah produksi aktual terhadap
jumlah hasil forecasting dan target produk B setelah
penerapan sistem kerja 5R disajikan dalam tabel berikut: Tabel 4.11 Hasil Produksi dan %Pencapaian Produk B Setelah 5R
Bulan-Tahun Nop-05 Des-05 Jan-06 Feb-06 Mar-06 Apr-06 Mei-06 Jun-06 Jul-06 Agu-06 Sep-06 Okt-06 Nop-06 Des-06 Jan-07 Feb-07 Mar-07 Apr-07 Mei-07 Jun-07 Jul-07 Agu-07 Sep-07 Okt-07 Nop-07 Des-07 Jan-08 Feb-08
Forecasting (ton) 32 38 40 28 41 32 30 35 49 40 38 46 45 35 34 43 42 43 47 36 31 32 29 32 40 42 36 35
Produksi (ton) Target 33 38 37 29 40 36 32 34 52 42 35 48 42 33 34 42 43 39 44 33 33 32 33 30 41 44 35 35
Aktual 29 33 34 26 40 32 29 31 46 36 32 40 41 31 31 41 40 37 43 33 30 30 29 28 38 39 34 32
%Pencapaian Produksi Aktual Terhadap Forecasting Target 90.63 87.88 86.84 86.84 85.00 91.89 92.86 89.66 97.56 100.00 100.00 88.89 96.67 90.63 88.57 91.18 93.88 88.46 90.00 85.71 84.21 91.43 86.96 83.33 91.11 97.62 88.57 93.94 91.18 91.18 95.35 97.62 95.24 93.02 86.05 94.87 91.49 97.73 91.67 100.00 96.77 90.91 93.75 93.75 100.00 87.88 87.50 93.33 95.00 92.68 92.86 88.64 94.44 97.14 91.43 91.43
70
Tabel 4.11 Lanjutan
Bulan-Tahun Mar-08 Apr-08 Mei-08 Jun-08 Jul-08 Rata-rata
Forecasting (ton) 31 42 51 42 28
Produksi (ton) Target 30 42 52 40 30
Aktual 30 39 50 37 28
%Pencapaian Produksi Aktual Terhadap Forecasting Target 96.77 100.00 92.86 92.86 98.04 96.15 88.10 92.50 100.00 93.33 92.46 92.50
Sumber : PT X plant X
C. Data Hasil Produksi Produk C Setelah Penerapan 5R Data hasil produksi dan prosentase pencapaian produk C setelah penerapan sistem kerja 5R di Plant X PT X disajikan dalam tabel berikut ini: Tabel 4.12 Hasil Produksi dan %Pencapaian Produk C Setelah 5R
Bulan-Tahun Nop-05 Des-05 Jan-06 Feb-06 Mar-06 Apr-06 Mei-06 Jun-06 Jul-06 Agu-06 Sep-06 Okt-06
Forecasting (ton) 214 400 368 266 189 400 440 258 301 344 422 186
Produksi (ton) Target 207 402 347 266 170 421 415 264 334 361 400 200
Aktual 192 360 350 253 170 402 402 223 296 321 395 186
%Pencapaian Produksi Aktual Terhadap Forecasting Target 89.72 92.75 90.00 89.55 95.11 100.86 95.11 95.11 89.95 100.00 100.50 95.49 91.36 96.87 86.43 84.47 98.34 88.62 93.31 88.92 93.60 98.75 100.00 93.00
71
Tabel 4.12 Lanjutan
Bulan-Tahun Nop-06 Des-06 Jan-07 Feb-07 Mar-07 Apr-07 Mei-07 Jun-07 Jul-07 Agu-07 Sep-07 Okt-07 Nop-07 Des-07 Jan-08 Feb-08 Mar-08 Apr-08 Mei-08 Jun-08 Jul-08 Rata-rata
Forecasting (ton) 315 344 461 512 504 467 266 318 339 222 443 381 336 367 291 321 139 502 398 421 405
Produksi (ton) Target 315 337 454 498 513 477 256 327 345 212 435 377 327 384 313 305 137 499 407 433 399
Aktual 302 312 418 458 480 431 243 284 308 210 417 344 314 355 287 310 145 495 402 436 396
%Pencapaian Produksi Aktual Terhadap Forecasting Target 95.87 95.87 90.70 92.58 90.67 92.07 89.45 91.97 95.24 93.57 92.29 90.36 91.35 94.92 89.31 86.85 90.86 89.28 94.59 99.06 94.13 95.86 90.29 91.25 93.45 96.02 96.73 92.45 98.63 91.69 96.57 101.64 104.32 105.84 98.61 99.20 101.01 98.77 103.56 100.69 97.78 99.25 94.51 94.65
Sumber : PT X plant X
D. Data Hasil Produksi Produk D Setelah Penerapan 5R Data hasil produksi dan prosentase pencapaian jumlah produksi aktual terhadap
jumlah hasil forecasting dan target produk D setelah
penerapan sistem kerja 5R disajikan dalam Tabel 4.13 berikut:
72
Tabel 4.13 Hasil Produksi dan %Pencapaian Produk D Setelah 5R
Bulan-Tahun Nop-05 Des-05 Jan-06 Feb-06 Mar-06 Apr-06 Mei-06 Jun-06 Jul-06 Agu-06 Sep-06 Okt-06 Nop-06 Des-06 Jan-07 Feb-07 Mar-07 Apr-07 Mei-07 Jun-07 Jul-07 Agu-07 Sep-07 Okt-07 Nop-07 Des-07 Jan-08 Feb-08 Mar-08 Apr-08 Mei-08 Jun-08 Jul-08 Rata-rata
%Pencapaian Produksi Forecasting Produksi (ton) Aktual Terhadap (ton) Target Aktual Forecasting Target 106 107 98 92.45 91.59 97 104 93 95.88 89.42 108 110 102 94.44 92.73 95 97 95 100.00 97.94 112 114 106 94.64 92.98 107 96 98 91.59 102.08 99 100 94 94.95 94.00 101 98 90 89.11 91.84 90 96 87 96.67 90.63 95 96 90 94.74 93.75 103 105 95 92.23 90.48 110 106 103 93.64 97.17 120 110 103 85.83 93.64 106 115 108 101.89 93.91 100 99 89 89.00 89.90 86 87 80 93.02 91.95 120 120 113 94.17 94.17 96 92 90 93.75 97.83 108 112 100 92.59 89.29 95 95 93 97.89 97.89 108 103 99 91.67 96.12 108 100 97 89.81 97.00 110 107 99 90.00 92.52 103 104 93 90.29 89.42 95 101 96 101.05 95.05 103 99 97 94.17 97.98 106 104 97 91.51 93.27 95 106 100 105.26 94.34 106 120 101 95.28 84.17 100 96 105 105.00 109.38 99 102 110 111.11 107.84 111 95 108 97.30 113.68 98 89 108 110.20 121.35 95.49 95.92 Sumber : PT X plant X
73
4.5.2 Data Biaya Produksi Total Per Tonase Setelah Penerapan 5R Biaya total per tonase untuk poduksi empat jenis produk yang dibuat di plant X, yaitu produk A, B, C, dan D; setelah penerapan sistem kerja 5R dapat dilihat pada Tabel 4.14 berikut ini:
Tabel 4.14 Biaya Produksi Total Per Tonase Setelah 5R Bulan-Tahun Nop-05 Des-05 Jan-06 Feb-06 Mar-06 Apr-06 Mei-06 Jun-06 Jul-06 Agu-06 Sep-06 Okt-06 Nop-06 Des-06 Jan-07 Feb-07 Mar-07 Apr-07 Mei-07 Jun-07 Jul-07 Agu-07 Sep-07 Okt-07 Nop-07 Des-07 Jan-08 Feb-08 Mar-08 Apr-08 Mei-08
Biaya Produksi Total Pertonase (Rp) 200,850 213,800 199,690 211,490 187,960 200,000 207,660 206,655 199,750 190,980 195,350 215,875 200,775 188,780 210,325 187,900 188,350 209,500 200,500 196,745 199,900 204,120 195,460 194,000 189,660 210,900 186,500 186,425 177,640 162,865 180,945
74
Tabel 4. 14 Lanjutan Biaya Produksi Total Pertonase (Rp) Jun-08 158,000 Jul-08 188,670 195,394.55 Rata-rata Sumber : PT X plant X
Bulan-Tahun
4.5.3. Data Prosentase Perbandingan Upah Lembur Dengan Gaji Pokok Karyawan Setelah Penerapan Sistem Kerja 5R Prosentase
perbandingan
upah
lembur
dengan gaji
pokok
karyawan setelah penerapan 5R dapat dilihat pada Tabel 4.15 berikut ini: Tabel 4.15 Prosentase Perbandingan Upah Lembur Dengan Gaji Pokok Karyawan Setelah 5R
Bulan-Tahun Nop-05 Des-05 Jan-06 Feb-06 Mar-06 Apr-06 Mei-06 Jun-06 Jul-06 Agu-06 Sep-06 Okt-06 Nop-06 Des-06 Jan-07 Feb-07 Mar-07 Apr-07
%Perbandingan Upah Lembur dengan Gaji Pokok Karyawan 38 50 30 44 34 39 36 40 35 36 36 48 39 46 44 32 40 41
75
Tabel 4. 15 Lanjutan %Perbandingan Upah Lembur Bulan-Tahun dengan Gaji Pokok Karyawan Mei-07 40 Jun-07 39 Jul-07 28 Agu-07 36 Sep-07 40 Okt-07 34 Nop-07 29 Des-07 44 Jan-08 37 Feb-08 28 Mar-08 33 Apr-08 33 Mei-08 49 Jun-08 47 Jul-08 31 Rata-rata 38.06 Sumber : PT X plant X
4.5.4. Data Prosentase Perbandingan Downtime Dengan Waktu Kerja Normal Setelah Penerapan 5R Prosentase perbandingan downtime dengan waktu kerja normal untuk keseluruhan proses produksi empat jenis produk yang dibuat di setelah penerapan 5R dapat dilihat pada Tabel 4.16 berikut ini.
76
Tabel 4.16 Prosentase Perbandingan Downtime Dengan Waktu Kerja Normal Karyawan Setelah 5R %Perbandingan Downtime Bulan-Tahun dengan Jam Kerja Normal Nop-05 11.00 Des-05 11.20 Jan-06 11.50 Feb-06 10.00 Mar-06 10.60 Apr-06 11.05 Mei-06 11.20 Jun-06 9.80 Jul-06 9.80 Agu-06 10.00 Sep-06 10.80 Okt-06 12.60 Nop-06 10.40 Des-06 10.70 Jan-07 9.30 Feb-07 9.00 Mar-07 11.80 Apr-07 10.70 Mei-07 9.90 Jun-07 9.10 Jul-07 11.70 Agu-07 11.20 Sep-07 10.50 Okt-07 10.20 Nop-07 9.00 Des-07 8.90 Jan-08 10.70 Feb-08 9.00 Mar-08 8.60 Apr-08 11.60 Mei-08 11.20 Jun-08 10.20 Jul-08 11.40 10.44 Rata-rata Sumber : PT X plant X
77
4.5.6. Data
Prosentase
Pencapaian
Kapasitas
Mesin
Setelah
Penerapan 5R Pada Tabel 4.17 dapat dilihat prosentase pencapaian kapasitas rata-rata tiap bulan seluruh mesin yang digunakan pada proses produksi di setelah penerapan 5R. Tabel 4.17 Prosentase Pencapaian Kapasitas Mesin Setelah 5R Bulan-Tahun Nop-05 Des-05 Jan-06 Feb-06 Mar-06 Apr-06 Mei-06 Jun-06 Jul-06 Agu-06 Sep-06 Okt-06 Nop-06 Des-06 Jan-07 Feb-07 Mar-07 Apr-07 Mei-07 Jun-07 Jul-07 Agu-07 Sep-07 Okt-07 Nop-07 Des-07 Jan-08 Feb-08 Mar-08 Apr-08 Mei-08
%Pencapaian Kapasitas Mesin 95 99 99 97 93 87 95 95 85 99 84 88 99 90 96 90 86 94 86 86 88 93 100 98 97 91 99 88 89 103 94
78
Tabel 4. 17 Lanjutan %Pencapaian Kapasitas Mesin Jun-08 92 Jul-08 93 92.97 Rata-rata Sumber : PT X plant X
Bulan-Tahun
Untuk lebih memudahkan dalam mengamati perubahan data-data sebelum dan setelah penerapan sistem kerja 5R, berikut ini disajikan tabel dan grafik rekapitulasi nilai rata-rata seluruh parameter kinerja, yang juga merupakan parameter keberhasilan penerapan sistem kerja 5R di Plant X Departemen produksi PT X. Tabel 4.18 Rekapitulasi Data Parameter %Pencapaian Produksi Aktual Terhadap Forecasting Produk A %Pencapaian Produksi Aktual Terhadap Forecasting Produk B %Pencapaian Produksi Aktual Terhadap Forecasting Produk C %Pencapaian Produksi Aktual Terhadap Forecasting Produk D %Pencapaian Produksi Aktual Terhadap Target Produk A %Pencapaian Produksi Aktual Terhadap Target Produk B %Pencapaian Produksi Aktual Terhadap Target Produk C %Pencapaian Produksi Aktual Terhadap Target Produk D Biaya Produksi Total %Perbandingan Upah Lembur Dengan Gaji Pokok Karyawan %Perbandingan Downtime Dengan Waktu Kerja Normal %Pencapaian Kapasitas Mesin
Rata-rata Sebelum 5R
Rata-rata Setelah 5R
79.43
95.28
81.35
92.46
83.98
94.51
82.91
95.49
79.71
94.93
82.48
92.50
83.65
94.65
82.65
95.92
223193.57
195394.55
44.29
38.06
11.83
10.44
89.14
92.97
79
Rekapitulasi Data 120 100
Rata-rata
80 Sebelum 5R
60
Setelah 5R
40 20 0 FA
FB
FC
FD
TA
TB
TC
TD
BP
LG
DW
KM
Parameter
Gambar 5.1 Grafik Rekapitulasi Data Keterangan grafik: FA :
rata-rata prosentase pencapaian produksi aktual produk A terhadap forecasting
FB :
rata-rata prosentase pencapaian produksi aktual produk B terhadap forecasting
FC :
rata-rata prosentase pencapaian produksi aktual produk C terhadap forecasting
FD :
rata-rata prosentase pencapaian produksi aktual produk D terhadap forecasting
TA :
rata-rata prosentase pencapaian produksi aktual produk A terhadap target
TB :
rata-rata prosentase pencapaian produksi aktual produk B terhadap target
TC :
rata-rata prosentase pencapaian produksi aktual produk C terhadap target
80
TD :
rata-rata prosentase pencapaian produksi aktual produk D terhadap target
BP :
biaya produksi total per tonase (dalam puluhan ribu rupiah)
LG :
rata-rata prosentase perbandingan upah lembur dengan gaji pokok karyawan
DW : rata-rata prosentase perbandingan downtime dengan waktu kerja normal KM : rata-rata prosentase pencapaian kapasitas mesin
4.6.
PENGOLAHAN DATA Dalam
melakukan
pengolahan
dan
analisis
data,
penulis
menggunakan Uji Hipotesis Beda Dua Rataan dimana varian dari kedua populasi tidak diketahui dan diasumsikan tidak sama (Uji t). Penulis membagi parameter-parameter yang akan dibandingkan kedalam dua kelompok, dimana masing-masing kelompok mempunyai hipotesis yang berbeda. Kelompok pertama adalah parameter prosentase pencapaian produksi terhadap target, dan prosentase pencapaian kapasitas mesin. Hipotesisnya adalah sebagai berikut: Hipotesis
:Ho: µ1-µ2 = µ0 Ha: µ1-µ2 < µ0
Daerah penolakan
: t0 < - t α,v
81
Kelompok kedua adalah parameter biaya produksi total, prosentase perbandingan upah lembur dan gaji pokok karyawan, serta prosentase perbandingan downtime dengan waktu kerja normal. Hipotesisnya adalah sebagai berikut: Hipotesis
:Ho: µ1-µ2 = µ0 Ha: µ1-µ2 > µ0
Daerah penolakan
: t0 > t α,v 2
dimana
S 12 S 22 + n n 2 1 :v = 2 2 S 12 S 22 n 1 + n2 n1 − 1 n2 − 1
Perhitungan nilai statistik untuk pengujian hipotesis dengan uji t untuk kedua kelompok parameter diatas dilakukan dengan menggunakan rumus berikut ini. Uji Statistik
: t = (x1 − x 2 ) − µo o S12 S22 + n1 n2
Keterangan :
x1
= rata-rata sebelum penerapan 5R
x2
= rata-rata setelah penerapan 5R
n1
= jumlah data sebelum penerapan 5R = 21
n2
= jumlah data setelah penerapan 5R = 33
S1
= simpangan baku data sebelum penerapan 5R
S2
= simpangan baku data setelah penerapan 5R
82
4.6.1 Pengujian Hipotesis Untuk Rataan Prosentase Pencapaian Produksi Terhadap Target A.
Produk A Rataan % pencapaian Produk A sebelum penerapan 5R
= 79.71
Rataan % pencapaian Produk A setelah penerapan 5R
= 94.93
Standar deviasi Produk A sebelum penerapan 5R
= 2.65
Standar deviasi Produk A setelah penerapan 5R
= 7.61
Level of Significans : 5 % Hipotesis
:Ho: µ1-µ2 = µ0 Ha: µ1-µ2 < µ0
Daerah penolakan
v=
: t0 < - t α,v
2.65 2 7.612 + 21 33
2
2
2.65 2 7.612 21 33 + 21 − 1 33 − 1
to =
2
= 42.86 ≅ 43
(79.71 − 94.93) − 0 2.65 2 21
+
7.612
= -10.529
33
- t 0.05,43 = -1.681 Statistik uji berada pada daerah penolakan (-10.529<-1.681), ratarata prosentase pencapaian produksi terhadap target produk A setelah penerapan 5R signifikan lebih besar daripada rata-rata sebelum penerapan 5R.
83
B.
Produk B Rataan % pencapaian Produk B sebelum penerapan 5R = 84.19 Rataan % pencapaian Produk B setelah penerapan 5R
= 92.50
Standar deviasi Produk B sebelum penerapan 5R
= 3.36
Standar deviasi Produk B setelah penerapan 5R
= 4.20
Level of Significans : 5 % Hipotesis
:Ho: µ1-µ2 = µ0 Ha: µ1-µ2 < µ0
Daerah penolakan
: t0 < - t α,v 2
3.36 2 4.20 2 21 + 33 = 45.86 ≅ 46 v= 2 2 2 4.20 2 3.36 21 + 33 21 − 1 33 − 1
to =
(84.19 − 92.50) − 0 3.36 2 21
+
4.20 2
= -8.031
33
- t 0.05,46 = -1.677 Statistik uji berada pada daerah penolakan (-8.031<-1.677), ratarata prosentase pencapaian produksi terhadap target produk B setelah penerapan 5R signifikan lebih besar daripada rata-rata sebelum penerapan 5R.
84
C.
Produk C Rataan % pencapaian Produk C sebelum penerapan 5R = 83.65 Rataan % pencapaian Produk C setelah penerapan 5R
= 94.65
Standar deviasi Produk C sebelum penerapan 5R
= 4.06
Standar deviasi Produk C setelah penerapan 5R
= 4.81
Level of Significans : 5 % Hipotesis
:Ho: µ1-µ2 = µ0 Ha: µ1-µ2 < µ0
Daerah penolakan
: t0 < - t α,v 2
4.06 2 4.812 21 + 33 = 47.83 ≅ 48 v= 2 2 2 4.812 4.06 21 + 33 21 − 1 33 − 1
to =
(83.65 − 94.65) − 0 4.06 2 21
+
4.812
= -9.028
33
- t 0.05,48 = -1.677 Statistik uji berada pada daerah penolakan (-9.028<-1.677), ratarata prosentase pencapaian produksi terhadap target produk C setelah penerapan 5R signifikan lebih besar daripada rata-rata sebelum penerapan 5R.
85
D.
Produk D Rataan % pencapaian Produk D sebelum penerapan 5R = 82.65 Rataan % pencapaian Produk D setelah penerapan 5R
= 95.92
Standar deviasi Produk D sebelum penerapan 5R
= 4.46
Standar deviasi Produk D setelah penerapan 5R
= 7.53
Level of Significans : 5 % Hipotesis
:Ho: µ1-µ2 = µ0 Ha: µ1-µ2 < µ0
Daerah penolakan
: t0 < - t α,v 2
4.46 2 7.53 2 21 + 33 = 51.81 ≅ 52 v= 2 2 2 7.53 2 4.46 21 + 33 21 − 1 33 − 1
to =
(82.65 − 95.92) − 0 4.46 2 21
+
7.53 2
= -8.125
33
- t 0.05,52 = -1.675 Statistik uji berada pada daerah penolakan (-8.125<-1.675), ratarata prosentase pencapaian produksi terhadap target produk D setelah penerapan 5R signifikan lebih besar daripada rata-rata sebelum penerapan 5R.
86
4.6.2 Pengujian Hipotesis Untuk Prosentase Pencapaian Kapasitas Mesin Rataan sebelum penerapan 5R
= 89.14
Rataan setelah penerapan 5R
= 92.97
Standar deviasi sebelum penerapan 5R
= 4.79
Standar deviasi setelah penerapan 5R
= 5.16
Level of Significans : 5 % :Ho: µ1-µ2 = µ0
Hipotesis
Ha: µ1-µ2 < µ0 Daerah penolakan
: t0 < - t α,v 2
4.79 2 5.16 2 + 21 33 = 45.08 ≅ 45 v= 2 2 4.79 2 5.16 2 21 33 + 21 − 1 33 − 1
to =
(89.14 − 92.97) − 0 4.792 21
+
5.16 2
= -2.778
33
-t 0.05,45 = -1.679 Statistik uji berada pada daerah penolakan (-2.778<-1.679), ratarata prosentase pencapaian kapasitas mesin setelah penerapan 5R signifikan lebih besar daripada sebelum penerapan 5R.
87
4.6.3 Pengujian Hipotesis Untuk Rataan Biaya Produksi Totasl Per Tonase Rataan sebelum penerapan 5R
= 223193.57
Rataan setelah penerapan 5R
= 195394.54
Standar deviasi sebelum penerapan 5R
= 13279.38
Standar deviasi setelah penerapan 5R
= 16257.14
Level of Significans : 5 % :Ho: µ1-µ2 = µ0
Hipotesis
Ha: µ1-µ2 > µ0 Daerah penolakan
: t0 > t α,v 2
13279.38 2 16257.14 2 + 21 33 v= 2 2 13279.38 16257.14 2 21 33 + 21 − 1 33 − 1
to =
2
(223193.57 − 195394.51) − 0 13279.382 21
+
16257.14 2
= 48.67 ≅ 49
= 6.565
33
t 0.05,49 = 1.688 Statistik uji berada pada daerah penolakan (6.565>1.688), rata-rata biaya produksi total pertonase setelah penerapan 5R signifikan lebih kecil daripada rata-rata sebelum penerapan 5R.
88
4.6.4 Pengujian Hipotesis Untuk Rataan Prosentase Perbandingan Upah Lembur Dengan Gaji Pokok Karyawan Rataan sebelum penerapan 5R
= 44.28
Rataan setelah penerapan 5R
= 38.06
Standar deviasi sebelum penerapan 5R
= 8.85
Standar deviasi setelah penerapan 5R
= 6.08
Level of Significans : 5 % :Ho: µ1-µ2 = µ0
Hipotesis
Ha: µ1-µ2 > µ0 Daerah penolakan
: t0 > t α,v 2
8.85 2 6.08 2 21 + 33 = 32.01 ≅ 32 v= 2 2 6.08 2 8.85 2 21 + 33 21 − 1 33 − 1
to =
(44.28 − 38.06) − 0 8.852 21
+
6.08 2
= 2.825
33
t 0.05,32 = 1.694 Statistik uji berada pada daerah penolakan (2.825>1.694), rata-rata prosentase perbandingan upah lembur dengan gaji pokok karyawan setelah penerapan 5R signifikan lebih kecil daripada rata-rata sebelum penerapan 5R.
89
4.6.5 Pengujian
Hipotesis
Untuk
Prosentase
Perbandingan
Downtime Dengan Waktu Kerja Normal Rataan sebelum penerapan 5R
= 11.83
Rataan setelah penerapan 5R
= 10.44
Standar deviasi sebelum penerapan 5R
= 1.03
Standar deviasi setelah penerapan 5R
= 0.99
Level of Significans : 5 % :Ho: µ1-µ2 = µ0
Hipotesis
Ha: µ1-µ2 > µ0 Daerah penolakan
: t0 > t α,v 2
1.03 2 0.99 2 21 + 33 = 41.47 ≅ 41 v= 2 2 0.99 2 1.03 2 21 + 33 21 − 1 33 − 1
to =
(11.83 − 10.44) − 0 1.032 21
+
0.99 2
= 4.863
33
t 0.05,41 = 1.683 Statistik uji berada pada daerah penolakan (4.863>1.683), rata-rata prosentase perbandingan downtime dengan waktu kerja normal setelah penerapan 5R signifikan lebih kecil daripada sebelum penerapan 5R.
90
BAB V HASIL DAN ANALISA
Berdasarkan data dan pengolahan data yang telah dilakukan, maka dapat diketahui hasil. Antara lain:
5.1.
HASIL Berikut ini merupakan rekapitulasi hasil pengujian hipotesis beda
rataan masing-masing parameter.
Tabel 5.1 Rekapitulasi Hasil Pengujian Hipotesis Dua Rata-Rata dengan Uji t
Parameter
Rataan
Standar Deviasi
Achievement Target Produk A Achievement Target Produk B Achievement Target Produk C
Sebelum 5R Setelah 5R Sebelum 5R Setelah 5R Sebelum 5R Setelah 5R
79.71
2.65
94.93
7.61
84.19
3.36
92.50
4.20
83.65
4.06
94.65
4.81
t hitung
t tabel
Analisis Ho
10.529 1.681
Ditolak
-8.031
1.677
Ditolak
-9.028
1.677
Ditolak
91
Tabel 5. 1 Lanjutan Parameter Achievement Target Produk D Prosentase Achievement Mesin Biaya Produksi Total Prosentase Upah Lembur Banding Gaji Pokok Prosentase Downtime
Sebelum 5R Setelah 5R Sebelum 5R Setelah 5R Sebelum 5R Setelah 5R Sebelum 5R Setelah 5R Sebelum 5R Setelah 5R
Rataan
Standar Deviasi
82.65
4.46
95.92
7.53
89.14
4.79
92.97
t hitung
t tabel
Analisis Ho
-8.125
1.675
Ditolak
-2.778
1.679
Ditolak
6.565
1.688
Ditolak
2.825
1.694
Ditolak
4.863
1.683
Ditolak
5.16
223,193.57 13,279.38 195,394.55 16,257.14 44.29
8.86
38.06
6.08
11.83
1.03
10.44
0.99
Dari Tabel 5.1 diatas, dapat terlihat bahwa nilai statistik semua parameter keberhasilan penerapan 5R berada pada daerah penolakan Ho. Parameter kelompok pengujian dibagi menjadi dua. Kelompok pertama adalah parameter prosentase pencapaian produksi terhadap target dan prosentase pencapaian kapasitas mesin. Sedangkan kelompok kedua adalah parameter biaya produksi total, prosentase perbandingan upah lembur dan gaji pokok karyawan, serta prosentase perbandingan
downtime dengan waktu kerja normal. Dari hasil perhitungan diatas, kelompok pertama dapat diketahui bahwa parameter prosentase pencapaian produksi terhadap target dan prosentase pencapaian kapasitas mesin setelah penerapan 5R signifikan
92
lebih besar daripada prosentase sebelum penerapan 5R. Pada kelompok kedua, prosentase perbandingan upah lembur dengan gaji pokok karyawan, serta prosentase perbandingan downtime dengan waktu kerja normal setelah penerapan 5R signifikan lebih kecil dibandingkan dengan sebelum penerapan 5R. Selain menggunakan metode statistik dengan uji hipotesis, keberhasilan pelaksanaan 5R juga dapat dinilai berdasarkan tingkat pencapaian hasil parameter-parameter keberhasilan terhadap targettarget yang ditetapkan oleh departemen X PT X. Nilai-nilai berikut merupakan tujuan yang ingin dicapai dalam pelaksanaan 5R. Berikut, pada tabel 5.2 disajikan perbandingan pencapaian hasil parameterparameter keberhasilan 5R dengan target-target 5R.
Tabel 5.2 Perbandingan Pencapaian Hasil Hingga R4 dengan Target 5R Parameter Prosentase Pencapaian Target Produk A Prosentase Pencapaian Target Produk B Prosentase Pencapaian Target Produk C Prosentase Pencapaian Target Produk D
Hasil Pencapaian Hingga R4
Target 5R
94.93
92
92.50
92
94.65
92
95.92
92
93
Tabel 5.2 Lanjutan Hasil Pencapaian
Parameter
Hingga R4
Prosentase Pencapaian
92.97
100
195,394.55
165,000.00
38.06
35
10.44
10
Kapasitas Mesin Biaya Produksi Total Prosentase Upah Lembur dibandingkan Gaji Pokok Prosentase Downtime
Berdasarkan
tabel
Target 5R
diatas,
dapat
dilihat
bahwa
prosentase
pencapaian produksi telah dapat memenuhi target yang ditetapkan oleh pihak perusahaan. Sedangkan empat parameter lainnya yaitu prosentase pencapaian kapasitas mesin, biaya produksi total, prosentase upah lembur, dan prosentase downtime belum dapat memenuhi target yang telah ditetapkan.
5.2. ANALISA Pada awal sistem kerja 5R akan dilaksanakan, banyak para kayawan tidak meyakini bahwa sistem kerja ini mampu meningkatkan kinerja
dan
produktifitas.
Mereka
beranggapan
bahwa
aksi-aksi
pembersihan yang ditunjukkan dalam sistem 5R tidak akan mempengaruhi hasil pemenuhan target produksi. Mereka lebih meyakini bahwa produksi dapat mendekati atau menlebihi target apabila karyawan diberikan waktu lembur (overtime) yang cukup.
94
Namun terlepas dari keyakinan sebagian karyawan tersebut, ternyata sistem kerja 5R yang diaplikasikan memberikan dampak yang luar biasa. Bahkan, sistem kerja 5R yang kini berada pada tahapan R4 mampu menghasilkan pencapaian produksi yang melebihi tarfet yang ditetapkan. Hal ini memberikan indikasi bahwa sistem kerja 5R yang ditetapkan telah berhasil meningkatkan kinerja karyawan plant X. Petunjuk yang diberikan oleh sistem kerja 5R sepenuhnya diaplikasikan langsung oleh seluruh karyawan dan staff yang berada di plant X. Aktivitas R1 atau ringkas, dilakukan dengan cara menentukan barang atau peralatan apa saja yang layak dan pantas berada di area kerja. Tingkatan R selanjutnya adalah R2, rapi. Aktivitas utama yang dilakukan oleh personal plant X adalah memberikan identitas pada barang atau peralatan, membuat daftar peralatan, membuat daftar index terhadap seluruh peralatan yang ada, membuat peta atau denah lokasi, kemudian meletakkannya pada area yang dimaksud. Denah lokasi yang dibuat diberikan tanda copy controlled sehingga akan terlihat apabila terjadi perubahan posisi suatu benda atau peralatan. Hal ini merupakan petunjuk agar tidak akan ada lagi waktu yang terbuang untuk melakukan kegiatan pencarian. Tahapan R3 (resik), dijalankan oleh seluruh personal plant X dengan melakukan pembersihan semua peralatan kerja, mesin-mesin, bahkan jalur transportasi orang dan barang ikut dipertimbangkan. Jalur transportasi yang dimaksud adalah jalur utama yang telah boasa dilalui
95
oleh karyawan untuk melakukan suatu pekerjaan. Pertimbangan yang dilakukan adalah dengan menghitung waktu tempuh yang dilakukan oleh seorang karyawan dalam kecepatan normal. Banyaknya penghalang (orang maupun barang) pada jalur utama, dan sulitnya mengambil barang karena posisi barang yang salah menyebabkan waktu yang diperlukan menjadi lebih lama daripada waktu yang seharusnya. Solusi yang ditempuh oleh plant X adalah dengan cara membagi dua jalur utama lalu memberikan batas garis yang jelas diantara keduanya berupa cat kuning dan diberikan panah penunjuk yang saling berlawanan arah pada masingmasing
bagiannya.
Selain
itu
menginstruksikan
bahwa
tidak
diperkenankan adanya orang ataupun barang yang menetap pada jalur utama. Solusi berikutnya adalah dengan memberikan tanda batas pada semua posisi barang atau peralatan, dan mengatur setiap barang pada posisi yang terbaik. Yaitu pada posisi yang stabil, tidak menghabiskan tempat penyimpanan, dan kemudahan dalam pengambilan barang tersebut. Tahapan R4 atau rawat merupakan tahapan selanjutnya dalam urutan 5R. Pada tahapan ini personal plant X memebuat prosedur kerja standar (standard operation procedure). Misalnya, prosedur kerja standar tahapan pembuatan produk A berupa komposisi dan dosis bahan kimia, lama waktu pemasakan sampai terbentuknya produk A tersebut. Prosedur tersebut ditempatkan dengan mesin yang akan digunakan untuk membuat produk tersebut. Prosedur tersebut dibubuhi dengan tanda copy
96
controlled. Hal ini dimaksudkan bila terjadi perubahan komposisi dan dosis bahan yang digunakan maka prosedur tersebut harus diganti dengan versi terbarunya. Empat parameter yang belum dapat memenuhi target 5R yang ditetapkan antara lain: prosentase pencapaian kapasitas mesin, biaya produksi total, prosentase upah lembur, dan prosentase downtime. Tidak tercapainya pencapaian kapasitas mesin dikarenakan mesin-mesin yang digunakan pada umumnya tergolong mesin tua dan telah salah perawatan. Sehingga kinerja dan kemampuan mesin tersebut sudah dianggap maksimum. Apabila dipaksakan untuk melakuakn kinerja yang lebih berat, dikhawatirkan akan terjadi kerusakan mesin yang lebih parah. Untuk meningkatkan kapasitas mesin, departemen X telah berusaha untuk meningkatkan kemampuan tim maintenancenya agar mampu menangani kerusakan mesin. Hl ini dilakukan agar tidak perlu menunggu bantuan dari departemen engeneering. Prosentase upah lembur yang masih berada diatas target disebabkan oleh kebiasaan memberikan jatah lembur kepada karyawan, sehingga karyawan tidak memberikan kinerja yang optimum untuk memenuhi tuntutan produksi setiap harinya. Tradaisi ini harus ditinjau ulang oleh manajemen sehingga biaya produksi menjadi proporsional dengan pencapaian produksi yang dihasilkan. Usaha ini akan mengurangi biaya untuk membayar upah lembur karyawan.
97
Salah satu cara yang digunakan oleh departemen X untuk dapat mencapai keberhasilan terhadap target 5R adalah dengan menggunakan sistem komunikasi yang lebih baik, yaitu dengan menggunakan sistem komunikasi telepon dengan sistem jaringan komputerisasi (SAP). Hal ini dimaksudkan untuk mempermudah hubungan kerja dan mengurangi
downtime diantara bagian bagian yang berhubungan yaitu departemen produksi, departemen bahan baku, dan departemen quality control.
98
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN
6.1.
KESIMPULAN Berdasarkan hasil pengolahan dan analisis data dapat disimpulkan
bahwa: 1. Penerapan sistem kerja 5R secara signifikan memberikan pengaruh positif terhadap kinerja plant X departemen X PT X. 2. Berdasarkan pengujian menggunakan perhitungan statistik uji-t dengan tingkat kepercayaan 5%, semua hasil pengujian berada pada daerah penolakan Ho. Asumsi Ho adalah rata-rata populasi sebelum 5R = rata-rata populasi setelah 5R. Hal ini berarti populasi sebelum 5R signifikan berbeda nyata daripada populasi setelah 5R. 3. Parameter peningkatan kinerja adalah prosentase peningkatan pencapaian produksi terhadap target, peningkatan pencapaian kapasitas mesin, penurunan biaya produksi total per tonase, penurunan downtime, dan penurunan tingkat lembur. 4. Rata-rata prosentase pencapaian produksi terhadap target dan pencapaian kapasitas mesin setelah penerapan 5R signifikan lebih besar daripada rata-rata sebelum penerapan 5R. 5. Rata-rata biaya produksi per tonase, perbandingan upah lembur dengan gaji pokok, dan perbandingan downtime setelah penerapan 5R signifikan lebih kecil daripada sebelum penerapan 5R.
99
6. Meskipun penerapan 5R memberikan perubahan yang signifikan pada kinerja plant X, belum semua parameter kinerja yang ditetapkan
sebagai
parameter
keberhasilan
penerapan
5R
mencapai target yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Dari parameter-parameter keberhasilan pelaksanaan 5R, pencapaian produksi aktual terhadap target adalah parameter yang berhasil dipenuhi.
6.2.
SARAN Sampai dengan tahapan R4, plant X telah berhasil mencapai target
dalam pencapaian keberhasilan sistem kerja 5R yang ditetapkan. Hal-hal yang dapat disarankan antara lain: 1. Perlu adanya usaha yang lebih keras untuk dapat memenuhi target lainnya pada tahapan R5, sehingga tujuan penerapan sistem kerja 5R dapat tercapai. 2. Perlu diadakan sosialisasi terhadap karyawan (tenaga kerja) bahwa penerapan sistem kerja 5R tidak terhenti setelah tercapainya tahapan R5. 3. Diperlukan adanya sistem penghargaan (rewards) kepada karyawan yang memiliki ide-ide kreatif untuk meningkatkan kinerja atau menyederhanakan alur kerja. Hal ini sejalan dengan konsep kaizen, yaitu perbaikan secara berkelanjutan.
100
DAFTAR PUSTAKA
Masaaki Imai, KAIZEN (Ky’zen) Kunci Sukses Jepang Dalam
Persaingan.
Seri
Manajemen
No.
138,
Pustaka
Binaman
Pressindo, Jakarta, 1994 Payaman Simanjuntak, www.whitehouse-consulting.com, Mei 2007 Sudjana, Prof. Dr. MA., M.Sc., Metoda Statistika, Edisi ke-6, Tarsito, Bandung, 2002 Takashi Osada, Sikap Kerja 5S, Edisi kelima, Victory Jaya Abadi. Jakarta, 2004 Walpole, Ronald E, Pengantar Statistika, Edisi ke-3, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 1995 -------------------------, www.pqm-iris.co.id, Juni 2007 -------------------------, www.lppm.ac.id, Juli 2008 -------------------------, www.stat.ufl.edu, Desember 2008
