ANALISIS KARAKTERISTIK KEPEMIMPINAN PADA PERUSAHAAN MANUFACTURING (Kasus: PT. Showa Indonesia Manufacturing, Cikarang, Kabupaten Bekasi Provinsi Jawa Barat)
CAHYO BUDI UTOMO
DEPARTEMEN SAINS KOMUNIKASI DAN PENGEMBANGAN MASYARAKAT FAKULTAS EKOLOGI MANUSIA INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010
ANALISIS KARAKTERISTIK KEPEMIMPINAN PADA PERUSAHAAN MANUFACTURING (Kasus: PT. Showa Indonesia Manufacturing, Cikarang, Kabupaten Bekasi Provinsi Jawa Barat)
Oleh:
CAHYO BUDI UTOMO I34053103
SKRIPSI Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Komunikasi dan Pengembangan Masyarakat pada Fakultas Ekologi Manusia Institut Pertanian Bogor
DEPARTEMEN SAINS KOMUNIKASI DAN PENGEMBANGAN MASYARAKAT FAKULTAS EKOLOGI MANUSIA INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010
Abstract
Leadership in the corporate have the most important for role of employee management. The aim this studied to analyze influence of leadership by managers to employees. This research used the survey method. The result showed that characteristic of leadership among employees is consequencing to organization management be high motivation. The Employees are interesting and enduring to work in the corporate. And therefore good management of organization increases work productivity. The evidence leader in the corporate have high responsibility to employees and the other way.
Keyword: Leadership characteristic, Management of Organization, and Employees Productivity
RINGKASAN
CAHYO BUDI UTOMO. ANALISIS KARAKTERISTIK KEPEMIMPINAN PADA PERUSAHAAN MANUFACTURING. Kasus PT. Showa Indonesia Manufacturing (Dibawah bimbingan SUMARDJO). Perusahaan Showa Indonesia Manufacturing bergerak di bidang industri mesin, khususnya memproduksi shockbreaker kendaraan bermotor baik mobil maupun sepeda motor dengan kepentingan menjangkau perlengkapan yang dibutuhkan Astra Indonesia dalam proses perakitan pembuatan motor dan mobil. Visi dan misi perusahaan akan dapat tercapai apabila pergorganisasian sumberdaya manusia dapat dikelola secara optimal. Peranan kepemimpinan dalam perusahaan sangat dibutuhkan karena berpengaruh besar pada perkembangan perusahaan dan prospeknya di masa yang akan datang. Tujuan penelitian adalah menganalisis hubungan antara karakteristik kepemimpinan dan karakteristik karyawan di PT. Showa Indonesia Manufacturing dengan pemberdayaan organisasi perusahaan. Selain itu, juga dianalisis hubungan antara pemberdayaan organisasi dengan produktivitas kerja karyawan di dalam organisasi perusahaan PT. Showa Indonesia Manufacturing. Metode yang digunakan adalah metode kuantitatif. Data yang dikumpulkan meliputi data primer dan sekunder. Data primer dikumpulkan melalui proses wawancara dengan pimpinan marketing, HRD, dan produksi. Selain itu, menggunakan kuesioner yang dilakukan dengan teknik sampel stratified random. Responden diambil secara acak dengan pembagian kuota untuk produksi, HRD, dan marketing masing masing berjumlah 25 sehingga total responden menjadi 75 orang. Jumlah skor dari pengolahan data dari kuesioner yang telah diedarkan kemudian dilakukan pengkategorian dan
dilakukan penilaian. Setelah itu diperoleh hasil r hitung
(koefisien korelasi) dan (p) sebagai nilai peluang, sehingga bisa diketahui pengaruh atau hubungan apakah nyata atau tidak berhubungan diantara karakteristik kepemimpinan terhadap pemberdayaan organisasi perusahaan. Hal yang dikaji adalah hubungan antara karateristik kepemimpinan terhadap pemberdayaan organisasi, karakteristik karyawan terhadap pemberdayaan organisasi dan mengkaji keterkaitan antara pemberdayaan organisasi dengan produktivitas kerja karyawan. Pengolahan data dengan menggunakan software MS. Excel dengan SPSS versi 14. Hasil penelitian menunjukkan bahwa karakteristik kepemimpinan yang menggunakan teknik M.B.O (management by objective) berpengaruh besar terhadap kemajuan perusahaan
terutama di dalam proses pemberdayaan organisasi. Fokus dalam pemberdayaan organisasi adalah mengoptimalkan potensi kerja karyawan seperti pelaksanaan training agar sumberdaya manusia yang ada di perusahaan lebih terampil. Perusahaan juga mendukung sepenuhnya suasana kerja yang kondusif bagi karyawan agar karyawan merasa nyaman. Hal tersebut juga berlaku untuk karakteristik karyawan karena karyawan dan pimpinan memiliki keanggotaan yang sama di dalam organisasi perusahaan dan yang membedakan adalah hak, tanggung jawab dan otoritas kebijakan yang dimiliki pimpinan. Hubungan kedua bahan telitian pada umumnya tergolong baik, yang mencakup karakteristik kepemimpinan dan karakteristik karyawan terhadap tingkat pemberdayaan organisasi, serta keterkaitan antara pemberdayaan organisasi dengan tingkat produktivitas kerja karyawan. Hal itu karena peranan pimpinan di perusahaan Showa Indonesia Manufacturing sangatlah penting. Interaksi antara manajer dengan karyawan dekat karena sumberdaya manusia perusahaan menjunjung rasa kekeluargaan yakni kerjasama antar divisi di setiap project pembuatan produk shockbreaker. Tingkat produktivitas karyawan yang terjadi bisa dikatakan baik di perusahaan. Namun ada beberapa aspek yang perlu ditingkatkan kapabilitas dan konsistensi di masing masing divisi, yakni aspek prestasi kerja dan kepuasan kerja. Peranan kewibawaan pimpinan sangatlah mendukung yakni perlu membenahi program dan lebih meningkatkan motivasi kerja karyawan agar perusahaan lebih maju dan terjalin kekompakan bersama, antara pimpinan dan karyawan sehingga suasana saling mendukung di segala aspek di dalam organisasi perusahaan.
DEPARTEMEN SAINS KOMUNIKASI DAN PENGEMBANGAN MASYARAKAT FAKULTAS EKOLOGI MANUSIA INSTITUT PERTANIAN BOGOR Dengan ini menyatakan skripsi yang disusun oleh: Nama Mahasiswa
: Cahyo Budi Utomo
NIM
: I34053103
Judul
: Analisis Karakteristik Kepemimpinan pada Perusahaan Manufacturing (Kasus Showa Indonesia Manufacturing)
Dapat diterima sebagai syarat kelulusan untuk memperoleh gelar sarjana pada Departemen Sains Komunikasi dan Pengembangan Masyarakat, Fakultas Ekologi Manusia, Institut Pertanian Bogor.
Menyetujui, Dosen Pembimbing,
Prof. Dr. Ir Sumardjo, MS NIP. 19580225 198503 1 001
Mengetahui, Ketua Departemen Sains Komunikasi dan Pengembangan Masyarakat
Dr. Ir. Soeryo Adiwibowo, MS NIP. 19550630 198103 1 003
Tanggal Kelulusan:
LEMBAR PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL “ANALISIS
KARAKTERISTIK
KEPEMIMPINAN
PADA
PERUSAHAAN
MANUFACTURING” BELUM PERNAH DIAJUKAN PADA PERGURUAN TINGGI LAIN ATAU LEMBAGA LAIN MANAPUN
UNTUK TUJUAN MEMPEROLEH
GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHAN-BAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH PIHAK LAIN KECUALI SEBAGAI BAHAN RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH.
Bogor, 9 Juli 2010
CAHYO BUDI UTOMO I34053103
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di kota pesisir, pantai utara pulau Jawa tepatnya di Kota Rembang pada tanggal 30 Desember 1987 dari Ayah yang bernama Alm. Wartono Sosrohadiwidjojo dan Ibu Sumiati. Penulis adalah anak ke sembilan dari sembilan bersaudara. Pendidikan formal yang pernah diikuti selama hidup adalah tahun 1993 TK Marsudi Ilmu III Kecamatan Lasem Kabupaten Rembang, dan lulus tahun 1994 kemudian memasuki jenjang lebih tinggi di SDN Sumbergirang II Kecamatan Lasem Kabupaten Rembang tahun 1994 sampai dengan tahun 1999. Penulis kemudian melanjutkan studinya di SLTPN II Rembang di tahun 1999 sampai tahun 2002. Setelah itu meneruskan ke SMAN 1 Rembang di tahun 2002 sampai dengan 2005. Pada tahun yang sama diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI, di tahun 2006 memasuki Departemen Sains Komunikasi dan Pengembangan Masyarakat, Fakultas Ekologi Manusia. Kehidupan kampus tidak terlepas dengan aktivitas keorganisasian dan kepanitiaan sebagai penunjang pengembangan softskill. Di tahun pertama penulis menjadi anggota Dewan Perwakilan Mahasiswa Tingkat Persiapan Bersama (DPM-TPB), pernah mengikuti kepanitiaan COPA–TPB sebagai seksi Publikasi dan kepanitiaan lain di tingkat TPB adalah Pemira sebagai P3RW. Di tahun kedua, penulis aktif di tingkat Fakultas sebagai Komisi Eksternal DPM-FEMA dan ditunjang dengan beberapa kepanitiaan. Kepanitiaan yang pernah diikuti adalah COOKIES: “Cool n Keen Art of IPB Days” sebagai anggota seksi logistik dan dalam “Launching Kelembagaan FEMA (LINK FEMA) sebagai Ketua Pelaksana. Di tahun yang ketiga, penulis aktif di Agrifarma (Perhimpunan Mahasiswa Tanaman Obat) di divisi Produksi. Selama di IPB prestasi non akademik yang pernah diraih adalah Juara I tunggal Putra Bulutangkis “ESPENT” dan Juara II Teater Monolog Cookies. Sebagai penunjang ilmu, penulis juga aktif mengikuti pelatihan jurnalistik dalam Rangkaian “Jurnalistik Fair” yang diadakan oleh BEM-KM IPB 2008.
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan atas rahmat, hidayah, dan inayah-Nya sehingga berhasil menyusun skripsi dengan baik dan benar. Penulisan hasil riset yang dikemas dalam tulisan ilmiah ini ditujukan guna memenuhi syarat mendapatkan gelar Sarjana Komunikasi dan Pengembangan Masyarakat, Fakultas Ekologi Manusia, Institut Pertanian Bogor. Penulis menggunakan judul dalam skripsi ini adalah “Analisis Karakteristik Kepemimpinan Pada Perusahaan Manufacturing” Riset ditujukan untuk menganalisis (1) Hubungan karakteristik kepemimpinan dan karakteristik karyawan di perusahaan manufacturing yang dikaitkan dengan pemberdayaan organisasi; (2) Membahas hubungan pemberdayaan organisasi dengan produktivitas kerja karyawan. Penulis mengucapkan terima kasih sebesar-besarnya kepada dosen pembimbing dan pihak-pihak yang telah membantu penulis, baik secara langsung maupun tidak langsung, sehingga penelitian sampai dengan penyusunan skripsi berjalan dengan baik. Demikian skripsi ini disusun, penulis menyampaikan semoga bermanfaat.
Bogor, 9 Juli 2010
Cahyo Budi Utomo
UCAPAN TERIMA KASIH
Puji syukur penulis sampaikan atas kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, sehingga skripsi ini dapat saya diselesaikan sesuai yang diharapkan. Skripsi ini membahas mengenai “Analisis Karakteristik Kepemimpinan Pada Perusahaan Manufacturing”, suatu permasalahan yang dialami bagi karyawan mengenai sikap, perilaku dan tanggungjawab pimpinan terhadap keahliannya di dalam perusahaan. Skripsi ini disusun dengan dibantu berbagai pihak sehingga penulis mengucapkan rasa terima kasih yang dalam-dalamnya kepada: 1. Prof. Dr. Ir. Sumardjo, MS, selaku dosen Pembimbing Akademik 2. Keluarga Saya Alm. Ayah Wartono Sosrohadi Widjodjo, Ibu Sumiati, Kakak-kakak kandung saya: Bambang Sugiharto, Dwi Putro Sugihapuro, Nur Rahmat, Ratna Vierawati, Cahyo Sugih Bakti, Bagus Satoto, Suwarno, dan Untung Widodo yang senantiasa memberikan dukungan, doa dan motivasi 3. Bapak Tulus (Kepala HRD) dan Ariadi Sukoraharjo (Engineering) dan keluarga Besar Showa Indonesia Manufacturing (Jajaran Pimpinan, Staf dan Karyawan) lainnya yang telah mempermudah dalam proses penelitian. 4. Rekan-rekan mahasiswa Sains Komunikasi dan Pengembangan Masyarakat angkatan 42 lainnya yang telah banyak memberikan masukan untuk skripsi penelitian ini. 5. Teman-Teman HKRB yang tinggal di Wisma As-Shobirin dan para sahabat yang ada di Wisma Lamin Dentis. Demikian skripsi disusun, mudah-mudahan dapat memberikan manfaat bagi pihak Perusahaan Showa Indonesia Manufacturing dan sebagai bahan penelitian selanjutnya terkait dengan kepemimpinan. Atas perhatiannya saya ucapkan terima kasih. Bogor, 9 Juli 2010
Cahyo Budi Utomo
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI………………………………………………………………...
xi
DAFTAR TABEL……………………………………………………………
xii
DAFTAR GAMBAR………………………………………………………...
xiii
BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang………………………………………….…………….
1
1.2. Masalah Penelitian…………………………………….……………...
2
1.3. Tujuan Penelitian……………………………………….…………….
3
1.4. Kegunaan Penelitian……………………………………...…………
3
BAB II TINJAUAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN 2.1. Tinjauan Pustaka…………………………………….………...……
4
2.1.1. Konsep Kepemimpinan……………………………….………
4
2.1.2. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan……….………
7
2.1.3. Pemberdayaan Organisasi Perusahaan………………..………
13
2.2. Kerangka Pemikiran………………………………………….………
16
2.3. Hipotesis…………………………………………………...…………
18
2.4. Definisi Konseptual…………………………………………………..
19
2.5. Definisi Operasional………………………………………………….
21
BAB III METODE PENELITIAN 3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian………………………….……………...
26
3.2. Jenis dan Sumber Data……………………………………………….
26
3.3. Metode Pengambilan Contoh………………………....……….…...
26
3.4. Metode Pengambilan Data…………………………………….........
27
3.5. Analisis dan Teknik Pengolahan Data…………………………........
27
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
4.1. Lokasi Perusahaan………………………………………............
30
4.2. Kondisi Umum Perusahaan……………………………………...
30
4.3. Struktur Kelembagaan Perusahaan………………………………
31
4.4. Proses Produksi Perusahaan……………………………………...
36
4.5. Produk yang dihasilkan…………………………………………...
37
BAB V KARAKTERISTIK KEPEMIMPINAN PADA ORGANISASI PERUSAHAAN 5.1. Karakteristik Kepemimpinan………………………………….……
38
5.2. Karakteristik Karyawan…………………………………………….
41
5.3. Hubungan Karakteristik Kepemimpinan terhadap Tingkat Pemberdayaan Organisasi………………………………….………
42
5.4. Hubungan Karakteristik Karyawan terhadap Tingkat Pemberdayaan Organisasi ………………………………..……….
44
BAB VI PEMBERDAYAAN ORGANISASI DAN TINGKAT PRODUKTIVITAS KARYAWAN DALAM PERUSAHAAN 6.1. Pemberdayaan Organisasi Perusahaan……………………….…….
48
6.2. Tingkat Produktivitas Karyawan…………………………………..
50
6.3. Hubungan Pemberdayaan Organisasi Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan…………………………………….
53
BAB VIII KESIMPULAN DAN SARAN 8.1. Kesimpulan………………………………………………….……...
58
8.3. Saran……………………………………………………………......
59
DAFTAR PUSTAKA………………………………………………….…….
61
LAMPIRAN a. Jadwal Penelitian hingga Skripsi Selesai……………………………..
65
b. Perhitungan Skor Faktor-faktor Kepemimpinan……………………..
66
c. Perhitungan Range Spearman dengan SPSS versi 14………...…...
70
DAFTAR TABEL
Nomor
Teks
Tabel 1.
Karakteristik Training……………………………………….….......
16
Tabel 2.
Bobot Nilai Jawaban Responden …………………………….…….
28
Tabel 3.
Penilaian Skor Faktor-faktor Kepemimpinan……….......................
28
Tabel 4.
Skor Karakteristik Kepemimpinan Pada Divisi Produksi, HRD, dan Marketing……………………....................................................
Tabel 5.
40
Skor Karakteristik Karyawan Pada Divisi Produksi, HRD, dan Marketing……..........................................................................
Tabel 6.
Halaman
41
Koefisien Korelasi Range Spearman: Hubungan Karakteristik Kepemimpinan dengan Tingkat Pemberdayaan Organisasi...............................................................................................
Tabel 7.
Koefisien Korelasi Range Spearman: Hubungan Karakteristik Karyawan dengan Tingkat Pemberdayaan Organisasi……………………………………………...
Tabel 8.
49
Skor Tingkat Produktivitas Karyawan Pada Divisi Produksi, HRD, dan Marketing…………………………………………………....
Tabel10.
45
Skor Tingkat Pemberdayaan Organisasi Pada Divisi Produksi, HRD, dan Marketing………………………………………………….....
Tabel 9.
43
52
Koefisien Korelasi Range Spearman: Hubungan Pemberdayaan Organisasi dengan Produktivitas Karyawan............................................................................
55
DAFTAR GAMBAR
Nomor
Halaman
Gambar 1.
Kerangka Pemikiran…………………………………………….
18
Gambar 2.
Struktur Kelembagaan PT. Showa Indonesia Mfg……………
35
Gambar 3.
Lay out PT. Showa Indonesia Mfg……………………………
63
Gambar 4.
Peta Kondisi Umum PT. Showa Indonesia Mfg dan sekitarnya
63
Gambar 5.
Proses produksi PT. Showa Indonesia Mfg……………………
64
Gambar 6.
Logo Perusahaan Showa Indonesia Mfg………………………..
64
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Berdasarkan hasil pengamatan kepemimpinan dalam organisasi menjadi pokok bahasan pegawai dalam lingkungan kerja, sehingga menarik untuk dilakukan studi mengenai perilaku dan sikap seorang pemimpin. Kepemimpinan yang kondusif bagi sistem pemberdayaan organisasi di lingkungan perusahaan diduga merupakan unsur terpenting dalam pengelolaan perusahaan. Pemberdayaan organisasi perusahaan berpengaruh besar terhadap prestasi kerja karyawannya. Selain itu, pengembangan organisasi diperlukan agar lebih tercapainya tujuan organisasi. Kinerja pegawai memberikan kontribusi yang besar bagi perusahaan. Kontribusi tersebut dapat dilihat dari kegiatan proses produksi, pemasaran sampai distribusi produk/jasa. Prosedur dan fungsi kerja selalu diupayakan perusahaan agar dapat sistematis dan realistis mengimplementasikan aturan tersebut
untuk mencapai tujuan organisasi. Upaya
pemberdayaan organisasi biasanya dilakukan dengan pemberian training kepada karyawan dengan tujuan meningkatkan produktivitas kerja bagi para karyawan di perusahaan. Menurut Safaria (2004) budaya kerja yang adaptif terjadi di lingkungan organisasi, baik pemerintah maupun swasta, dicirikan adanya keleluasaan dalam mengaktualisasikan diri, dinamis, dan berorientasi pada aspek kemampuan dan keahlian bekerja, yang diiringi dengan inovasi. Instansi kepegawaian memperoleh sumberdaya manusia melalui proses seleksi tenaga kerja yang nantinya bisa membawa organisasi ke arah kemajuan. Informasi pembukaan kesempatan untuk bekerja ini perlu dinformasikan kepada khalayak luas. Teknik yang dilakukan oleh pihak instansi dalam hal pengisian lowongan pekerjaan yakni dengan meminta bagian public relation menyampaikan kepada masyarakat. Media promosi selain dari internal instansi bisa dari instansi lain, asalkan kriteria/prasyarat lowongan yang ada dipenuhi atas dasar kesesuaian kapasitas dalam diri calon pegawai, baik dari pola pikir maupun keahlian. Organisasi pada suatu instansi mengharapkan hasil yang maksimal terhadap pengelolaan pegawai, baik pegawai tetap maupun pegawai kontrak (tidak tetap). Untuk mencapai tujuan instansi yang maksimal, instansi perlu mendesain pekerjaan bagi pegawainya. Desain objek tersebut meliputi kepentingan instansi, perbedaan antara individu, teknologi yang dilibatkan, biaya restrukturisasi pekerjaan, struktur organisasi, iklim internal, kemampuan, sikap dan motivasi pegawai, dan stuktur organisasi instansi itu sendiri.
Karakteristik pemimpin organisasi suatu instansi yang sering digambarkan kurang empatis, tidak sensitif dalam hubungan sosial, terlalu mendominasi, terlalu ambisius, menjaga jarak dan bersikap apatis berpengaruh terhadap pengembangan karir karyawan serta dianggap gagal (Safaria, 2004). Dampak tersebut mempengaruhi pemikiran pegawai/karyawan sulit untuk mengembangkan keterampilan sosial dan menghambat koordinasi atau jalur komunikasi antara satu pihak dengan yang lainnya. Pegawai secara jelas menganggap tidak ada relevansi dalam berinteraksi (tidak betah) sehingga kebanyakan memutuskan diri untuk way out dari bagian instansi. Hal inilah yang memicu organisasi untuk bisa mempertahankan karyawan yang benar-benar ingin memajukan instansi ataukah memberhentikan pegawai karena rasa ketidakpuasan terhadap kinerja sumberdaya manusia yang ada. Perusahaan Showa Indonesia Manufacturing salah satu perusahaan lini sayap yang dimiliki PT. Astra Tbk. yang bergerak di dunia otomotif khususnya shockbreaker dengan keperluan menyuplai kebutuhan perusahaan lain. Karyawan yang ada di dalamnya berjumlah kurang lebih 3000 orang yang berbeda divisi dan tugasnya. Pemimpin di Showa melatih dan mendidik karyawan sesuai dengan kapabilitasnya agar karyawan bisa lebih berdaya dalam menyelesaikan tugas di perusahaan. Kebutuhan training tersebut dipenuhi perusahaan bagi karyawan untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan.
1.2. Masalah Penelitian Dari pemaparan latar belakang maka dirumuskan beberapa kajian lapangan dalam studi penelitian sebagai berikut: 1.
Bagaimana hubungan karakteristik kepemimpinan dan karakteristik karyawan di PT. Showa Indonesia Manufacturing yang berhubungan dengan pemberdayaan organisasi perusahaan?
2. Bagaimana hubungan antara pemberdayaan organisasi dengan produktivitas kerja karyawan dalam organisasi perusahaan PT. Showa Indonesia Manufacturing?
1.3. Tujuan Penelitian Mengacu pada penulisan rumusan masalah, maka tujuan penelitian dapat diuraikan sebagai berikut: 1.
Menganalisis hubungan karakteristik kepemimpinan dan karakteristik karyawan terhadap pemberdayaan organisasi di PT. Showa Indonesia Manufacturing.
2.
Menganalisis hubungan pemberdayaan organisasi terhadap tingkat produktivitas kerja karyawan di dalam organisasi PT. Showa Indonesia Manufacturing.
1.4. Kegunaan Penelitian Dengan mengobservasi objek studi, peneliti melihat kejadian-kejadian pemberdayaan karyawan, kemudian dievaluasi secara ilmiah diharapkan dapat dijadikan sebagai referensi penelitian di masa akan datang yang berhubungan dengan kepemimpinan dan manajemen organisasi perusahaan. Kegiatan penelitian digunakan peneliti untuk merealisasikan ilmunya selama di bangku perkuliahan terhadap studi lapangnya mengenai kepemimpinan dan pemberdayaan organisasi selama penelitian berlangsung.
BAB II TINJAUAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1.
Tinjauan Pustaka
2.1.1. Konsep Kepemimpinan Pengertian kepemimpinan yakni kemampuan seseorang mempengaruhi orang lain agar mau mengikuti kehendaknya serta melakukan kerjasama dan koordinasi secara efektif dan digunakan untuk mencapai misi, tujuan, dan sasaran organisasi tertentu (Goldberg and Larson, 1985). Siagian (1980) mengemukakan bahwa kepemimpinan merupakan inti dari manajemen karena kepemimpinan merupakan motor penggerak bagi manusia dan alat-alat lainnya dalam suatu organisasi. Peranan kepemimpinan dalam usaha untuk mencapai tujuan organisasi sehingga dapat dikatakan sukses atau gagal yang dialami oleh organisasi sebagian besar ditentukan oleh kualitas kepemimpinan yang dimiliki oleh pemimpin organisasi. Reberu (1978) mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah kesanggupan menggerakkan sekelompok manusia ke arah tujuan bersama sambil menggunakan unsur dinamis yang sanggup mengkaji masa lampau, menelaah masa kini, dan menyoroti masa datang, kemudian mengambil keputusan yang dituangkan ke dalam tindakan. Sejalan dengan pengertian di atas, Slamet (1978) mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah fungsi yang harus dijalankan dalam suatu organisasi, sebab kepemimpinan itulah yang digunakan pada setiap kali pengambilan keputusan tentang hal-hal yang harus dilaksanakan. Margono Slamet menjelaskan juga mengenai kebutuhan pokok akan kepemimpinan, kepemimpinan bersumber dari motivasi dan pengarahan perilaku orang-orang dalam organisasi, sehingga organisasi itu benar-benar dapat mempunyai tujuan bersama yang mampu memberikan kepuasan para anggotanya. Kepemimpinan dalam suatu perusahaan berkaitan erat dengan hubungan komunikasi dan sikap sebagaimana seorang pemimpin membawahi para karyawannya. Hersey dan Blanchard (1978) mengemukakan bahwa yang dimaksud dengan gaya kepemimpinan adalah pola pemimpin ketika mempengaruhi orang lain. Margono Slamet (1978) berpendapat bahwa pada dasarnya gaya kepemimpinan berada di antara dua kutub ekstrim dari suatu kontinum, yaitu gaya kepemimpinan yang sepenuhnya berorientasi pada tugas yang harus diselesaikan oleh organisasi pada satu kutub dan gaya kepemimpinan yang sepenuhnya berorientasi pada menjalankan hubungan baik di dalam organisasi, di kutub yang lain.
Gaya kepemimpinan menggambarkan cara mengklarifikasi tingkah laku komunikasi dimana pemimpin menjadi panutan. Menurut Levin et al dalam Goldberg and Larson (1985) membagi pola menjadi empat kategori kepemimpinan yakni: 1. Kepemimpinan Laissez Faire, pola pengabaian (abrogation) dimana pemimpin yang ditunjuk berusaha menghindari tanggung jawab terhadap pengikut-pengikutnya; 2. Kepemimpinan Otoriter, partisipasi anggota tidak dikehendaki karena tugas-tugas dan prosedur didiktekan oleh pemimpin, pemimpin juga mengeksploitir rasa ketergantungan pengikut-pengikutnya dan berusaha membina kendali penuh; 3. Kepemimpinan Demokrasi, pola kepemimpinan yang memandang manusia mengarahkan dirinya sendiri dan berusaha untuk memberikan kesempatan kepada anggota untuk berkembang serta bertindak sendiri melalui partisipasinya dalam mengendalikan diri mereka sendiri; 4. Kepemimpinan Non Direktif, pemimpin menolak untuk memberi pengarahan pada suatu organisasi tetapi sebaliknya mencoba untuk mengerti tentang apa yang dipikir dan apa yang dirasakan oleh anggota-anggota organisasi agar dia dapat mewujudkan tanggung jawab untuk mencapai sasaran. Mangunhardjana (1976) mengemukakan pemimpin adalah orang yang tahu apa yang mau dicapai, mengerti jalan menuju hasil pemecahan masalah, dan dapat menunjukkan tujuan yang harus ditempuh itu kepada orang lain yang bersedia menempuh jalan itu bersama mereka yang dipimpinnya. Ini berarti pemimpin dibebani tugas membawa mereka yang dipimpinnya menuju ke tujuan dan cita-cita bersama, maka secara operasional dalam menjalankan tugas sebagai pemimpin ia menghadapi dua tugas pokok. Pertama, berusaha mencapai tujuan dan cita-cita bersama. Kedua, memperhatikan hal-hal yang mendukung suksesnya usaha mencapai tujuan dan cita-cita bersama. Tingkah laku pemimpin, menurut Fiedler (1967) adalah tindakan pengarahan pemimpin dan koordinasi kerja dengan anggota kelompoknya yang dilakukan pemimpin. Kegiatan tersebut meliputi penentuan tugas, penghargaan atau kritik terhadap anggota kelompok, dan memperhatikan kesejahteraan dan perasaan anggota kelompok. Seorang manajer berhak menentukan kebijakan terhadap para karyawan sehingga berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan. Pada dasarnya kepuasan karyawan bersifat individual, dan setiap individu akan memiliki kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Hal ini disebabkan oleh adanya perbedaan kebutuhan pada masing-masing individu. Semakin banyak aspek-aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan individu tersebut, maka semakin tinggi kepuasan yang dirasakannya, demikian
pula sebaliknya. Kepuasan kerja sebagai sekumpulan perasaan, kepuasan kerja bersifat dinamis yakni dapat menurun dan dapat muncul pada waktu dan tempat yang berbeda. Sifat lingkungan seseorang mempengaruhi perasaan di dalam pekerjaannya. Pada berbagai kondisi, pemimpin dituntut untuk mampu memecahkan setiap masalah dan mampu mengambil keputusan dengan tepat dan efektif. Thoha (2001) menjelaskan perilaku gaya dasar kepemimpinan dalam mengambil keputusan, yaitu: 1. Instruksi, yaitu perilaku pemimpin yang tinggi pengarahan dan rendah dukungan, yang dicirikan oleh komunikasi satu arah. Pemimpin memberikan batasan peranan pengikutnya dan membeitahu mereka tentang mekanisme pelaksanaan berbagai tugas. Inisiatif pemecahan masalah dan proses pembuatan keputusan semata-mata dilakukan oleh pemimpin. 2. Konsultasi, yaitu pemimpin yang tinggi pengarahan dan tinggi dukungan. Pemimpin masih banyak memberikan pengarahan dan pengambilan keputusan, tetapi hal ini diikuti dengan meningkatkan banyaknya komunikasi dua arah dan perilaku mendukung, dengan mendengar perasaan pengikut tentang keputusan yang dibuat, serta ide dan saran mereka. 3. Partisipasi, yaitu perilaku pemimpin yang tinggi dukungan dan rendah pengarahan. Posisi kontrol atas pemecahan masalah dan pembuatan keputusan dipegang secara bergantian, komunikasi dua arah ditingkatkan dan peranan pemimpin adalah secara aktif mendengar. Tanggung jawab pemecahan masalah dan pembuatan keputusan sebagian besar berada pada pihak pengikut. 4. Delegasi, yaitu perilaku pemimpin yang rendah dukungan dan rendah pengarahan. Pemimpin mendiskusikan masalah bersama-sama dengan bawahan sehingga tercapai kesepakatan mengenai definisi masalah yang kemudian proses pembuatan keputusan didelegasikan secara keseluruhan kepada bawahan. Ketidakmampuan organisasi perusahaan mempertahankan eksistensinya dalam persaingan dengan perusahaan lain adalah merupakan bentuk kegagalan dalam mencapai tujuan. Gejala tersebut disebabkan ketidakseimbangan hubungan antar manusia yang ada di dalam organisasi. Munculnya gejala ketidakpuasan karyawan dapat dilihat dari tidak adanya hubungan yang serasi antara pihak pimpinan kurang memperhatikan hak-hak karyawan. Untuk itulah pemimpin memiliki peranan yang sangat penting dalam meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Hubungan gaya kepemimpinan dengan pengaruhnya terhadap karyawan sangat penting dan berhati-hati untuk dilakukan.
2.1.2. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan Manusia merupakan sumberdaya manusia menjadi sangat utama dalam lingkup organisasi untuk mencapai keberhasilan perusahaan. Sumberdaya manusia ini menunjang organisasi dengan karya, bakat, kreatifitas, dan dorongan. Betapapun sempurnanya aspek teknologi dan ekonomi, tanpa aspek manusia sulit mencapai tujuan organisasi. Tugas manajemen sumberdaya manusia adalah mengelola unsur manusia secara efektif agar diperoleh suatu satuan tenaga kerja yang puas dan memuaskan. Manajemen sumberdaya manusia merupakan bagian dari manajemen umum yang memfokuskan diri pada pengelolaan yang berbasis sumberdaya manusia. Efektivitas manajemen perusahaan terhadap tugas-tugas yang diberikan kepada karyawan perusahaan, diidentifikasi lingkupnya mencakup kondisi psikologis yang menyangkut kepuasan pegawai dalam melaksanakan pekerjaan atau menerima tugas yang dibebankan kepadanya sehingga diperoleh indikator berupa faktor kesukaan dalam melaksanakan pekerjaan atau menerima tugas yang dibebankan kepadanya, kehadiran di tempat kerja, motivasi kerja, tanggung jawab, reaksi atas kebijakan serta potensi destruktif. Sedangkan persepsi pegawai terhadap imbalan yang diberlakukan meliputi gaji pokok, tunjangan, insentif, uang lembur, hadiah, cuti serta penghargaan yang diterima. Kinerja manajer yang produktif yakni membangun karakter sumberdaya manusia yang tersedia di dalam perusahaan menjadi sumberdaya manusia yang berkualitas dan profesional. Manajer sebagai pengelola dalam perusahaan tersebut kemudian berusaha mendorong dan melatih kemampuan karyawan (threatment) agar mudah menyesuaikan diri dengan lingkungan dan memiliki etos semangat tinggi dalam bekerja secara konsisten. Perbandingan manajerial mengenai tinggi rendahnya keterampilan yang dimiliki karyawan dengan besarnya penerimaan yang diterima selalu berbanding lurus, maksudnya apabila semakin tinggi kualitas karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan maka hak untuk menerima gaji dan bonus atau lainnya juga semakin tinggi juga, begitu sebaliknya. Manajemen sumberdaya manusia adalah fungsi manajemen yang berhubungan dengan rekruitmen, penempatan, pelatihan dan pengembangan anggota organisasi (Stoner and Freeman, 1992). Manajemen sumberdaya manusia tidak hanya memperhatikan kepentingan perusahaan tetapi juga memperhatikan kebutuhan karyawan dan organisasi perusahaan, dan tuntunan-tuntunan masyarakat luas. Peranan manajemen sumberdaya manusia adalah mempertemukan ketiga kekuasaan utama yaitu: perusahaan, karyawan, dan masyarakat luas, menuju tercapainya efektifitas organisasi.
Hardjana (2001) menyebutkan pengembangan sumberdaya manusia mempunyai tiga kegiatan belajar sebagai berikut: 1. Kegiatan belajar untuk meningkatkan kinerja pekerja dalam pekerjaan yang mereka emban. Kegiatan ini dinamakan dengan pelatihan atau training. 2. Kegiatan belajar untuk pengembangan diri pekerja secara umum dan menyeluruh, tanpa dikaitkan dengan tugas khusus yang mereka lakukan. Kegiatan belajar ini disebut dengan pengembangan atau development. 3. Kegiatan belajar untuk menyiapkan pekerjaan mengemban tugas baru dalam waktu dekat. Kegiatan belajar ini dinamakan dengan education. Pengembangan potensi dan jiwa berkreasi bagi karyawan sangatlah penting dan bermanfaat bagi pekerjaan atau jabatan yang diemban menjadi tanggung jawab karyawan yang bersangkutan. Program pengembangan karyawan disusun secara cermat dan didasarkan kepada metode-metode ilmiah dan berpedoman pada keterampilan yang dibutuhkan perusahaan saat ini maupun masa yang akan datang. Pengembangan sumberdaya manusia ditujukan untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan supaya prestasi kerjanya menjadi baik dan mencapai hasil yang optimal. Menurut Siagian (2006) manajemen kompetensi sumberdaya manusia di lingkungan perusahaan swasta dibentuk melalui 8 tahap yaitu: 1. Perencanaan Sumber Daya Manusia Definisi klasik mengenai perencanaan sumber daya manusia yaitu perencanaan yang didasarkan pada pengambilan keputusan sekarang tentang hal-hal yang dikerjakan di masa depan. Berarti bahwa yang menjadi fokus perhatian adalah langkah-langkah tertentu yang diambil oleh perusahaan guna lebih menjamin bahwa bagi organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki kedudukan, jabatan dan pekerjaan yang sesuai pada waktu yang tepat. Tepat dalam hubungan kontekstual yang dikaitkan dengan 3 hal yaitu: a. Penunaian kewajiban sosial organisasi b. Pencapaian tujuan organisasi, dan c. Pencapaian tujuan-tujuan pribadi para anggota organisasi yang bersangkutan. 2. Analisis dan Rancang Bangun Pekerjaan Perusahaan memiliki dan memahami informasi tentang sumberdaya manusia agar dapat dikelola dengan baik. Pengaruh besar yang ditunjukkan terhadap informasi yang jelas terletak pada pencapaian tujuan organisasi di dalam perusahaan. Bukti daripada capaian tersebut adalah ada kemajuan produktivitas, efisiensi dan efektivitas dari setiap kegiatan yang dilakukan. Satuan kerja di dalam perusahaan mengetahui semua jenis pekerjaan yang terlibat
dalam manajerialisasi. Artinya dalam suatu organisasi yang besar satuan kerja menangani pengelolan sumberdaya manusia yang memberikan sumbangan positif dan dapat diandalkan.
Analisis pekerjaan yang disusun pihak perusahaan berfungsi: a. Memberikan gambaran tentang tantangan yang bersumber dari lingkungan yang mempengaruhi pekerjaan para karyawan dalam organisasi. b. Menghilangkan persyaratan pekerjaan yang sebenarnya tidak diperlukan karena didasarkan pada pemikiran yang diskriminatif c. Mampu menemukan unsur-unsur pekerjaan yang mendorong mutu kekaryaan para anggota organisasi, tidak menutup kemungkingan justru menjadi hambatan bagi organisasi d. Mampu memberikan sikap proaktif dan antisipatif, maksudnya adalah analisis pekerjaan mampu memperkirakan arah perubahan dan perkembangan organisasional dan lingkungan yang terjadi di masa yang akan datang menjadi kenyataan. 3. Rekruitmen Tenaga Kerja Proses rekruitmen karyawan dimulai pada waktu diambil langkah mencari pelamar dan berakhir ketika pelamar diterima sebagai karyawan. Artinya secara konseptual dapat dikatakan langkah proses rekruitmen yaitu seleksi. Proses rekruitmen yang dilakukan perusahaan bila ditempuh dengan baik maka sekelompok pelamar diseleksi guna menjamin bahwa hanya yang paling memenuhi semua persyaratanlah yang diterima sebagai karyawan dalam organisasi. Manajer yang membutuhkan dimintai keterangan secara jelas, dikarenakan manajer membutuhkan sesuai identifikasi yang sesuai dengan satuan kerja di dalam perusahaan. Sumber informasi yang diberikan perusahaan terbagi menjadi dua yaitu lamaran yang berdasarkan orang dalam dan melalui iklan. Pengetahuan orang dalam sebagai satuan kerja mengetahui cakupan kriteria lowongan yakni sifat pekerjaan yang harus dilakukan, persyaratan pendidikan dan pelatihan, pengalaman kerja, imbalan yang diberikan, dan status dalam hierarki organisasi. Pada sistem informasi yang disampaikan perusahaan melalui jalur iklan paling sering digunakan. Iklan ditempatkan di media cetak (surat kabar, majalah, selebaran), ditempelkan di tempat ramai, atau yang bersifat audio seperti radio maupun sifat audio visual seperti televisi. 4. Seleksi Kepegawaian Faktor-faktor yang harus diperhitungkan dalam seleksi kepegawaian adalah penawaran tenaga kerja, etika, internal organisasi, dan kesamaan kesempatan. Sedangkan
dalam menentukan langkah-langkah dalam proses seleksi yakni menerima surat lamaran kemudian menyelenggarakan ujian, wawancara, surat-surat referensi, evaluasi medis, wawancara dengan penyelia dan kemudian diambill sebuah keputusan daripada seleksi. 5. Penempatan pegawai Perusahaan berusaha menempatkan sumber daya manusia sesuai posisi dan keterampilan yang dimiliki, sehingga tidak terjadi ketumpangtindihan dalam pembagian tugas dan peran. Dalam lingkungan pekerjaan, karyawan pertama kali diberikan program pengenalan yang mencakup aspek organisasional, berbagai kepentingan pegawai baru, ruang lingkup tugas serta memperkenalkan secara keseluruhan perusahaan. 6. Pengembangan Sumber Daya Manusia Langkah-langkah yang ditempuh perusahaan dalam mengembangkan sumber daya manusia melalui penentuan kebutuhan, sasaran, dan isi program. Kemudian pihak perusahaan mengidentifkasi prinsip-prinsip belajar agar bisa menjalankan program sesuai dengan yang direncanakan. Tidak terlepas dengan identifikasi manfaat dan melakukan penilaian (evaluasi) terhadap program dengan asumsi apakah program berjalan dengan baik atau terjadi banyak kendala. Perusahaan lalu mempersiapkan tenaga karyawannya untuk berbenah diri dan meminta memperbaiki program, dan bila sudah tidak layak untuk diprogramkan maka dihilangkan saja dalam proses mengembangkan SDM perusahaan. 7. Perencanaan Karier Peranan bagian kepegawaian secara proaktif merencanakan karier agar dapat menentukan jalur karier, tujuan karier dan pengembangan karier. Hal tersebut bisa dikategorikan sebagai berikut: a. Perlakuan yang adil dalam berkarir. Perlakuan ini bisa terwujud apabila kriteria promosi dilandasi dengan pertimbangan-pertimbangan yang obyektif, rasional, dan diketahui secara luas oleh pegawai. b. Kepedulian para atasan langsung. Para pegawai pada umumnya mendambakan keterlibatan atasan langsung mereka dalam perencanaan karier masing-masing. Salah satu bentuk kepedulian itu adalah memberikan umpan balik kepada para pegawai tentang pelaksanaan tugas masing-masing sehingga para pegawai tersebut mengetahui potensi yang perlu dikembangkan dan kelemahan yang perlu diatasi. c. Informasi tentang berbagai peluang promosi. Para pegawai mengharapkan mereka memiliki akses informasi tentang berbagai peluang untuk dipromosikan. Akses ini penting terutama lowongan yang tersedia diisi melalui proses seleksi internal yang sifatnya kompetitif.
d. Minat untuk dipromosikan. Pendekatan yang digunakan dalam menumbuhkan minat para pekerja untuk pengembangan karier dengan pendekatan yang fleksibel dan proaktif, artinya minat untuk mengembangkan karier bersifat sangat individualistik. e. Tingkat kepuasan. Para pegawai ingin meraih kemajuan dalam meniti karier, tentu saja pihak perusahaan mengukur keberhasilan antara pegawai satu dengan yang lain sangat berbeda sehingga mempengaruhi tingkat kepuasan individu yang berbeda pula. 8. Penilaian Prestasi Kerja Arti dan peranan mengenai hasil penilaian yang dilakukan organisasi terhadap penilaian prestasi kerja para pegawai sangat penting, yakni dalam pengambilan keputusan antara lain identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan, rekruitmen, seleksi, program pengenalan, penempatan, promosi, sistem imbalan, dan berbagai aspek lain dari keseluruhan proses manajemen sumber daya manusia secara efektif. Organisasi melakukan penilaian prestasi kerja sangat bermanfaat untuk berbagai kepentingan, seperti: a. Mendorong peningkatan prestasi kerja. Dengan mengetahui hasil prestasi kerja, ketiga pihak yang terlibat dapat mengambil berbagai langkah yang diperlukan agar prestasi kerja para pegawai meningkat lagi di masa-masa yang akan datang. b. Sebagai bahan pengambilan keputusan dalam memberikan imbalan. Telah dimaklumi bahwa imbalan yang diberikan oleh organisasi kepada anggotanya tidak hanya terbatas pada upah dan gaji yang merupakan penghasilan tetap bagi karyawan yang bersangkutan sebagai anggota. Akan tetapi juga berbagai imbalan lainnya seperti bonus pada akhir tahun atau hadiah pada hari-hari besar tertentu. Keputusan tentang siapa yang berhak menerima berbagai imbalan tersebut dapat didasarkan antara lain pada hasil penilaian atas prestasi kerja pegawai yang bersangkutan. c. Untuk kepentingan mutasi pegawai. Prestasi kerja seseorang di masa lalu merupakan dasar bagi pengambilan keputusan mutasi baginya di masa depa, apapun bentuk mutasi tersebut seperti promosi, alih tugas, alih wilayah maupun demosi. d. Guna menyusun program pendidikan dan pelatihan, baik yang dimaksudkan untuk mengatasi berbagai kekurangan dan kelemahan maupun untuk mengembangkan potensi karyawan yang ternyata belum sepenuhnya digali dan yang terungkap melalui penilaian kerja. e. Membantu para pegawai menentukan rencana kariernya dan dengan bantuan kepegawaian menyusun program pengembangan karier yang paling tepat, dalam arti sesuai dengan kebutuhan para pegawai dan dengan kepentingan organisasi.
2.1.3. Pemberdayaan Organisasi Perusahaan Menurut Sarjono (1999) kata power dalam empowerment diartikan daya, sehingga empowerment diartikan sebagai pemberdayaan. Daya dalam arti kekuatan yang berasal dari dalam, tetapi dapat diperkuat dengan unsur-unsur penguatan yang diserap dari luar. Ia merupakan sebuah konsep untuk memotong lingkaran setan yang menghubungkan power dengan pembagian kesejahteraan. Siagian (2006) menjelaskan pemberdayaan organisasi perusahaan adalah prinsipprinsip belajar yang diterapkan dalam suatu program pelatihan dan pengembangan. Prinsip belajar yang layak dipertimbangkan untuk diterapkan yang bekisar pada lima hal yaitu partisipasi, repetisi, relevansi, pengalihan dan umpan balik. Mengenai partisipasi sebagai salah satu prinsip belajar dapat dikatakan bahwa pada umumnya proses belajar berlangsung dengan lebih cepat dan pengetahuan atau keterampilan yang diperoleh diingat lebih lama. Misalnya, sekali orang belajar dan menguasai teknik berenang, sepanjang hidupnya dia akan bisa berenang karena partisipasinya waktu belajar. Repetisi dapat dikatakan sebagai semua informasi yang pernah diterima oleh seseorang tersimpan di otaknya. Hanya saja agar dapat digunakan, informasi tersebut pelu “diangkat ke permukaan”, contohnya apabila seseorang mempersiapkan menempuh ujian. Prinsip ketiga yaitu relevansi, maksudnya proses kegiatan belajar berlangsung lebih efektif apabila bahan yang dipelajari relevan dengan kebutuhan seseorang. Misalnya, suatu program pelatihan akan diikuti dengan lebih tekun oleh para peserta apabila penjelasan yang diberikan oleh pelatih menimbulkan keyakinan pada diri para peserta bahwa pengetahuan dan keterampilan yang akan diperoleh relevan dengan tugas mereka, baik untuk masa sekarang maupun untuk masa depan. Prinsip belajar yang keempat adalah penerapan teori pada kehidupan yang nyata atau karena praktek yang bersifat simulasi. Contoh penerapan teori dalam situasi yang nyata ialah seseorang yang belajar mengemudikan kendaraan bermotor atau mengetik surat setelah teori dikuasainya. Sedangkan contoh yang bersifat praktek dengan “simulasi” adalah latihan menerbangkan pesawat oleh seorang calon pilot di ruang simulator. Seperti dimaklumi kondisi simulator sangat menyerupai kondisi, peralatan dan karakteristik pesawat yang nantinya akan diterbangkan oleh peserta latihan yang bersangkutan. Artinya pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh dalam simulasi dengan mudah dialihkan pada situasi yang nyata. Prinsip belajar yang terakhir yaitu umpan balik. Melalui sistem umpan balik, peserta pelatihan mengetahui apakah tujuan pelatihan dan pengembangan tercapai, baik dalam bentuk pengetahuan baru maupun keterampilan yang belum dimiliki sebelumnya. Bahkan juga dalam bentuk terjadi tidaknya perubahan keperilakuan seseorang. Dengan umpan balik,
peserta pelatihan dengan motivasi tinggi akan melakukan penyesuaian-penyesuaian yang diperlukan agar proses belajar berlangsung dengan efektif kembali. Sebaliknya, tanpa umpan balik peserta pelatihan dapat menjadi tidak bergairah karena tidak mengetahui apakah dia akan mencapai kemajuan atau tidak. Juga tidak mengetahui perbaikan dalam cara belajar yang bagaimana perlu dilakukannya. Untuk kepentingan umpan balik itulah diselenggarakan tes, ujian dan cara pengukuran lainnya yang sejenis. Filippo (1996) menyebutkan bahwa pengembangan berbasis pemberdayaan yang tertuju ke sumberdaya manusia perusahaan terdiri dari pendidikan dan pelatihan. Pelatihan bertujuan untuk meningkatkan penegetahuan umum dan pemahaman terhadap berbagai aspek lingkungan. Program-program pelatihan dan pendidikan dimaksudkan untuk produktivitas, peningkatan motivasi kerja, penekanan biaya, stabilisasi dan keluwesan organisasi dalam menyesuaikan diri dengan perubahan eksternal yang terjadi. Pelatihan merupakan penciptaan suatu lingkungan dimana para karyawan dapat mempeoleh atau mempelajari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan dan perilaku yang spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan, selain itu pelatihan juga merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian-keahlian, pengetahuan, pengalaman, ataupun perubahan sikap seorang individu sehingga pelatihan sangat erat dengan perolehan keahlian-keahlian atau pengetahuan tertentu, dan berusaha untuk meningkatkan trainee bagaimana melaksanakan aktivitas atau pekerjaan tertentu. Pendekatan pemberdayaan berupa pelatihan dan pengembangan kepada sumber daya manusia perusahaan mempertimbangkan aspek KSA (Knowledge, Skill, Attitude). Berikut ini gambaran mengenai kegiatan training yang bersifat umum dan komprehensif yang mencakup KSA tersebut.
Tabel 1. Karakteristik Training No 1
Unsur Attitude (mentalitas)
Tema Training Kepemimpinan, Teambuilding, Mentalitas TQC/TQM
2
Knowledge (harus sesuai dengan Manajemen Dasar, Manajemen posisi / tanggung jawab) Fungsional (pemasaran, SDM, Keuangan/ Accounting),
3
Skill (idem)
Keterampilan teknikal, keterampilan komunikasi (people management), keterampilan biasa. Sumber: Data Hasil Penelitian Filippo tahun 1996
Produktivitas kerja didefinisikan sebagai perbandingan terbalik antara masukan (input) dan luaran (output) yang bernilai, misalnya efisiensi dan efektivitas sumbersumberdaya yang tersedia, yaitu kepegawaian, mesin, bahan, modal, fasilitas, energi, dan waktu untuk mencapai keluaran yang sangat bernilai (Ranftl, 2000). Organisasi yang diberdayakan dispesialisasikan ke dalam usaha mengembangkan produktivitas karyawan, karena pelaku utama yang mendukung keberhasilan perusahaan adalah para karyawan. Berdasarkan studi dan wawasan dari ribuan manajer yang telah berpartisipasi dalam seminar tentang produktivitas, Rantfl (2000) merangkumnya menjadi tujuh kunci pokok untuk mencapai produktivitas yang tinggi, yaitu: (1) Keahlian (manajemen yang bertanggung jawab), (2) Kepemimpinan yang luar biasa, (3) Kesederhanaan organisasional dan operasional, (4) Kepegawaian yang Efektif, (5) Tugas yang menantang, (6) Perencanaan dan pengendalian tujuan, (7) Pelatihan manajerial khusus.
2.2. Kerangka Pemikiran Kepemimpinan efektif disebabkan perilaku pemimpin yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja para karyawan di dalam organisasi perusahaan. Pemimpin yang menggunakan gaya kepemimpinan (perilaku, sikap dan segala kemampuan) memperlakukan karyawan secara produktif dengan cara mendekati karyawan untuk menyelesaikan tugas-tugas, terutama tugas yang terandalkan. Selain itu pemimpin juga berupaya menimbulkan perilaku inovatif dan spontan dalam hubungan teamwork, gagasan konstruktif, pelatihan diri, dan sikap yang bersifat saling memahami dan mengerti. Sumberdaya manusia berkualitas yang dimililki perusahaan dipekerjakan sesuai dengan kemampuan dan jam kerja. Perusahaan melihat sudut pandang karyawan dari peningkatan kuantitas hasil, baik dari segi produksi, pemasaran, maupun kemajuan prestasi kerja para karyawan. Manajemen yang mendukung totalitas pengembangan diri sumberdaya manusia dengan berbasis pada kualitas kerja karyawan, mengakibatkan pihak perusahaan merasa terhindar dengan resiko (kondisi buruk perusahaan). Resiko yang memungkinkan terjadi yaitu kerugian, kerusakan, serta kelalaian karyawan berkaitan dengan skill yang dimiliki para karyawan perusahaan. Dampak resiko yang ditimbulkan dari kurang efektif dan efisiennya
pengelolaan tenaga kerja menjadikan perusahaan menjadi lambat dalam mencapai tujuan organisasi perusahaan. Pihak perusahaan mengidentifikasi kekurangan dan kelebihan dalam periode tertentu perusahaan dengan mengevaluasi kinerja karyawan. Dalam prosesnya yang muncul pada aspek kekurangan karyawan diketahui bahwa karyawan secara total belum memiliki keahlian yang memadai, masih rendahnya pengetahuan, pengalaman kerja di bidang tertentu masih kurang dan karyawan diberikan gaji yang tidak tinggi (menyebabkan karyawan kurang produktif). Para manajer kemudian mentransformasikan program berupa pengajaran prinsipprinsip belajar agar bisa menjalankan program sesuai dengan yang direncanakan. Tidak terlepas dengan identifikasi manfaat kemudian penilaian (evaluasi) terhadap program bisa menunjukkan apakah program terealisasikan benar-benar berjalan dengan baik ataukah terjadi banyak kendala. Perusahaan lalu mempersiapkan tenaga karyawannya untuk berbenah diri dengan meminta memperbaiki program, dan apabila sudah tidak layak untuk diprogramkan maka dihilangkan dalam kerangka proses mengembangkan sumberdaya daya manusia perusahaan. Sumberdaya manusia perusahaan kemudian terkena impak, impak tersebut adalah motivasi kerja, prestasi kerja, kemampuan kerja, ataukah kenyamanan dan ketidaknyamanan dalam bekerja. Ketika impak tersebut muncul, kemudian secara sadar karyawan akan memperbaiki kinerjanya sesuai dengan apa yang diharapkan organisasi perusahaan (tujuan organisasi perusahaan).
X1 Karakteristik Kepemimpinan X1.1 Perilaku Pemimpin X1.2 Sikap X1.3 Tingkat Kemampuan mempengaruhi
Y1 Tingkat Pemberdayaaan Organisasi Y1.1 Intensitas Training Y1.2 Efektivitas Transformasi Pengalaman Kerja Manajer
Y2 Tingkat Produktivitas Karyawan: Y2.1 Motivasi Kerja Y2.2 Prestasi Kerja Y2.3 Tingkat Kemampuan Kerja Y2.4 Tingkat Kepuasan kerja: Y2.5 Tingkat Kenyamanan bekerja X2 Karakteristik Karyawan 3.X2.1 Tingkat Keahlian 4.X2.2 Tingkat Pengetahuan 5.X2.3 Pengalaman 6.X2.4 Gaji 7.X2.5 Umur 8.X2.6 Status 9.X2.7 Pendidikan 10. X2.8 Lama bekerja 11.
Y3 Tingkat Pencapaian Tujuan organisasi perusahaan
Gambar 1. Kerangka Pemikiran Keterangan: = ada hubungan yang saling mempengaruhi = tercapainya 2.3. Hipotesis Hipotesis yang digunakan dalam penelitian ini adalah: 1. Ho: tidak ada hubungan antara karakteristik kepemimpinan dan karakteristik karyawan dengan tingkat pemberdayaan organisasi perusahaan H1: terdapat hubungan antara karakteristik kepemimpinan dan karakteristik karyawan dengan tingkat pemberdayaan organisasi perusahaan 2. Ho: tidak ada hubungan antara pemberdayaan organisasi dengan tingkat produktivitas karyawan H1: ada hubungan antara pemberdayaan organisasi dengan tingkat produktivitas karyawan.
2.4. Definisi Konseptual X1. Karakteristik Kepemimpinan adalah sikap, perilaku pemimpin, dan kemampuan mempengaruhi yang dipilih dan dipergunakan oleh atasan untuk mempengaruhi bawahan dalam suatu organisasi perusahaan. X1.1 Perilaku pemimpin adalah kecenderungan intensitas tindakan, yang dilakukan individu sesuai dengan perangainya (baik berupa otokrasi, demokrasi ataukah laizzes faire) X1.2 Sikap adalah kecenderungan berperilaku dari pimpinan dalam tahap berpikir sebelum melakukan perbuatan yang akan dikerjakan seseorang tersebut dalam hal pengambilan keputusan dan hubungan/koordinasi dengan karyawan. X1.3 Kemampuan mempengaruhi adalah keterampilan pimpinan membuat orang lain di perusahaan berperilaku yang bisa dirasakan bagi seseorang dalam kaitannya dengan upaya pelaksanaan tugas (strategi dan kebijakan) di dalam organisasi perusahaan. X2. Karakteristik Karyawan adalah ciri perilaku dan perbuatan seseorang di suatu perusahaan yang melaksanakan tugas-tugas operasional tata kerja dan pekerjaan sesuai dengan peraturan perusahaan. X2.1 Keahlian adalah penguasaan persoalan pada bidang tertentu berkaitan dengan kegiatan perusahaan yang diukur dari tingkat pendidikan dan keterampilan. X2.2 Pengetahuan adalah wawasan mengenai situasi dan kondisi dan hal-hal yang berhubungan dengan cara kerja alat manufacturing perusahaan yang dimiliki oleh karyawan yang dapat saja diperoleh dari tokoh-tokoh terdahulu yang sudah dianggap baik atau benar dan sesuai yang digunakan secara terus menerus sebagai dasar berperilaku dalam berorganisasi. X2.3 Pengalaman adalah pengetahuan mengenai kebiasaan bekerja berat dan cara pemecahan masalah yang dimiliki seorang pegawai yang diperoleh melalui kejadian-kejadian yang telah dilakukan sendiri maupun pihak lain kemudian diterapkan di dalam organisasi perusahaan. X2.4 Gaji adalah hak yang diperoleh berupa penerimaan uang atau layanan bagi karyawan setelah dirinya menjalankan kewajiban di instansi tertentu yang diukur dengan banyaknya nominal dan kesesuaian prestasi kerja. X2.5 Umur adalah bertambahnya usia ketika seseorang tersebut melakukan pekerjaan dan ditunjang dengan perubahan fisik, tanggungjawab, dan sikap mental. X2.6 Status adalah hubungan ada tidaknya yang dimiliki antara seseorang dengan lawan jenisnya yang dinilai dan dilihat dari cara pandang orang luar, teman, atau kerabat.
X2.7 Pendidikan adalah kualitas dan kemampuan memahami dan mengerti mengenai bahan pembelajaran dan bisa digunakan dalam keperluan sehari hari seseorang yang mendalami ilmu pengetahuan yang sedang ditekuni. X2.8 Lama Bekerja adalah panjangnya durasi waktu ketika seseorang tersebut bekerja di bawah naungan perusahaan atau instansi terkait. Y1
Pemberdayaan organisasi adalah proses merubah pola pikir dan tindakan karyawan melalui upaya penyadaran magang maupun pelatihan dan penugasan sehingga benarbenar mandiri (menyerap dan mengimplementasikan ilmu perusahaan) dan dapat digunakan ilmunya untuk memecahkan dan menyelesaikan penugasan maupun permasalahan pekerjaan di dalam organisasi perusahaan.
Y1.1 Intensitas Pelatihan (training) adalah usaha yang dilakukan oleh perusahaan dalam rangka peningkatan kompetensi karyawan yang kurang mampu terhadap bidang tertentu terkait dengan sasaran, ujicoba tugas, dan dampak kegiatan pelatihan di perusahaan. Y1.2 Efektivitas Transformasi Kerja Manajer adalah ukuran kinerja dan hasil pemberian materi yang bisa dicapai dari penugasan-penugasan dari pemimpin kepada bawahan untuk memajukan perusahaan yang bersangkutan. Y2. Produktivitas karyawan: hasil dari aktivitas sumberdaya manusia di perusahaan dalam optimalisasi proses produksi barang atau jasa Y2.1 Motivasi Kerja adalah dorongan dan tingkat kesungguhan yang timbul dari diri karyawan dalam menjalalankan tugas-tugasnya di lingkungan kerja dalam perusahaan. Y2.2 Prestasi Kerja adalah posisi penghargaan yang diraih setelah menjalankan pekerjaan dalam jangka waktu tertentu. Biasanya dilakukan penilaian oleh para anggota organisasi di perusahaan yang dapat diukur dengan kemampuan menganalisis masalah dan pemikiran ide hasil yang selalu layak setelah dilakukan. Y2.3 Kemampuan Kerja adalah tingkat keahlian dan keterampilan yang dimiliki karyawan setelah terjadi pelatihan oleh pihak tertentu dalam menjalankan tugasnya di perusahaan dan bisa menyelesaikan penugasan pekerjaan dengan baik dan benar. Y2.4.Kepuasan Kerja adalah perasaaan yang menyenangkan atau tidak menyenangkan yang berhubungan dengan pekerjaan karyawan dan kondisi dirinya yang dapat diukur dengan besarnya gaji dan beban kerja. Y2.5 Kenyamanan bekerja adalah keadaan yang kondusif dan mendukung karyawan lebih fokus dalam menyelesaikan pekerjaan yang bisa dilihat dari segi sarana dan prasarana, jenispekerjaan, dan teknologi yang digunakan.
Y3. Tujuan organisasi perusahaan: Hasil yang ingin dicapai atau diharapkan perusahaan dari implementasi strategi yang dilaksanakan perusahaan yang berguna bagi kemajuan perusahaan termasuk di dalamnya anggota organisasi. Tujuan organisasi dapat tercapai melalui upaya pelatihan dan pengembangan keahlian dan keterampilan karyawan dan menghasilkan target yang diinginkan perusahaan. Selain itu diukur dari keuntungan yang didapat sehingga mampu mensejahterakan karyawan.
2.5. Definisi Operasional 1.
Karakteristik Kepemimpinan: sikap, perilaku pemimpin, dan kemampuan mempengaruhi yang digunakan atasan untuk mempengaruhi bawahan dalam suatu organisasi perusahaan. Kepemimpinan terbagi menjadi empat kategori (Goldberg and Larson, 1985), diantaranya Laissez Faire, Otoriter, Demokrasi, Non Direktif. Adapun aspek dalam pengukuran karakteristik kepemimpinan meliputi perilaku pemimpin, sikap, dan kemampuan mempengaruhi. Kategori dalam penilaian skor di dalam faktor karakteristik kepemimpinan sebagai berikut: 1) Tidak baik: kurangnya kerjasama dan instruksi yang diberikan pimpinan kepada bawahan baik berupa penugasan pekerjaan maupun tanggungjawab lainnya di dalam perusahaan sehingga tidak tercipta hubungan kondusif (persentase skor 1.00-50.55) 2) Cukup baik: pimpinan memiliki peranan yang sedikit dan kurang maksimal dalam bekerja di dalam memberikan tanggung jawab dan instruksi pekerjaan kepada karyawan (persentase skor 50.56 - 65.55) 3) Baik: Pimpinan memiliki hubungan yang harmonis terhadap karyawan, memecahkan masalah bersama karyawan, sehingga masalah perusahaan dapat diatasi dan diselesaikan dengan baik. Selain itu pimpinan melaksanakan tugas dan kewajiban sesuai dengan prosedur yang ada di perusahaan (persentase skor 65.56-75.55) 4) Sangat Baik: Pimpinan memiliki jiwa dedikasi, komitmen, tanggungjawab penuh, dan integritas yang tinggi sehinggi berpengaruh besar terhadap kemajuan perusahaan, khususnya di sumberdaya manusia (persentase skor 75.56-100.00).
2.
Karakteristik Karyawan: ciri perilaku dan perbuatan seseorang di dalam organisasi perusahaan yang melaksanakan tugas tugas operasional tata kerja dan pekerjaan sesuai dengan peraturan perusahaan. Indikator pengukuran dalam karakteristik karyawan yaitu keahlian, pengetahuan, pengalaman, gaji, umur, status, pendidikan, dan lama bekerja. Dalam hal karakteristik karyawan ini bisa dikategorikan sebagai berikut:
1) Tidak baik: kurangnya keterampilan dan pengalaman kerja karyawan sehingga kesulitan memahami dan mengerjakan pekerjaan di dalam organisasi perusahaan (persentase skor 1.00-50.55) 2) Cukup baik: karyawan belum memenuhi standar kualifikasi kerja terkait sumberdaya manusia perusahaan sehingga perlu mendapatkan pelatihan (pembinaan) dan pendidikan lebih lanjut di dalam perusahaan dari para senior dan pimpinan, dengan harapan bisa bekerja secara efektif bagi perusahaan (persentase skor 50.56-65.55). 3) Baik : karyawan menyelesaikan penugasan dan tanggungjawab dengan cermat dan teliti sesuai dengan kemampuan diri karyawan, penugasan tersebut diperoleh dari instruksi atasan sesuai dengan aturan dan prosedur perusahaan (persentase skor 65.5675.55). 4) Sangat baik: karyawan sudah menguasai keterampilan menggunakan peralatan dan mahir dalam urusan pekerjaan manufacturing perusahaan (persentase skor 75.56100.00). 3. Pemberdayaan Organisasi: proses merubah pola pikir dan tindakan karyawan melalui upaya penyadaran magang maupun pelatihan dan penugasan sehingga benar-benar mandiri (menyerap dan mengimplementasikan ilmu perusahaan) dan dapat digunakan ilmunya untuk memecahkan dan menyelesaikan penugasan maupun permasalahan pekerjaan di dalam organisasi perusahaan Aspek yang ada di dalamnya meliputi intensitas (training), efektivitas transformasi pengalaman kerja manajer. Kategori penilaian tingkat pemberdayaan organisasi sebagai berikut: 1) Tidak baik: pengaruh pendidikan dan pelatihan yang diberikan kepada karyawan sangat kecil. Karyawan belum mahir dalam urusan mengerjakan tugas dari atasan dan pimpinan lainnya dari segi keterampilan, pengetahuan, dan pengalaman (persentase skor 1.00-50.55) 2) Cukup baik: kegiatan pemberdayaan di perusahaan belum diserap, belum diterima dan belum diaplikasikan sepenuhnya di dalam urusan pekerjaan manufacturing (persentase skor 50.56-75.55) 3) Baik: rutinitas kegiatan dan transformasi pengalaman kerja pimpinan atau atasan tersampaikan kepada karyawan, kemudian karyawan menerima dan menggunakan ilmu tersebut dengan baik dalam dunia kerjanya (persentase skor 65.56-75.55). 4) Sangat Baik: karyawan menerima materi training dengan senang hati dan menikmati pekerjaan di dalam perusahaan sehingga training yang diberikan perusahaan terhadap
karyawan secara maksimal mampu menambah keterampilan, pengetahuan, dan pengalaman (persentase skor 75.56-100.00). 4. Tingkat Produktivitas Karyawan: Hasil dari aktivitas sumberdaya manusia di perusahaan dalam upaya optimalisasi proses produksi barang atau jasa. Kategori penilaian faktor tingkat produktivitas karyawan ini sebagai berikut: 1) Tidak baik: belum adanya hasil yang riil daripada kontribusi yang diberikan karyawan berupa kinerja selama bekerja di dalam organisasi perusahaan (persentase skor 1.0050.55). 2) Cukup baik: karyawan belum puas terhadap apa yang diperoleh dan yang telah dilaksanakan sehingga karyawan dipantau dan terus diberikan arahan dan instruksi dari pimpinan perusahaan (persentase skor 50.56-65.55) 3) Baik: atasan sering memberikan arahan, instruksi, dan petunjuk kepada karyawan sehingga karyawan mampu melaksanakan dengan hasil yang optimal dalam urusan penugasan pekerjaan (persentase skor 65.56-75.55) 4) Sangat baik: terlihat hasil yang maksimal dari usaha dan kinerja karyawan dalam memajukan diri karyawan senidiri beserta perusahaan manufacturing di tempat karyawan tersebut bekerja (persentase skor 75.56-100.00) 5. Hubungan Karakteristik Kepemimpinan Terhadap Pemberdayaan Organisasi terbagi ke dalam kategori, sebagai berikut: 1) Nyata: Nilai peluang <0.1 terjadi hubungan diantara aspek-aspek di dalam karakteristik kepemimpinan terhadap aspek-aspek di dalam tingkat pemberdayaan organisasi, dengan tingkat kepercayaan 90% dan tingkat kesalahan 10%. 2) Tidak Nyata: Nilai peluang > 0.1 tidak adanya hubungan yang nyata antara aspek aspek di dalam karakteristik kepemimpinan terhadap aspek-aspek di dalam tingkat pemberdayaan organisasi. 6. Hubungan Karakteristik Karyawan Terhadap Pemberdayaan Organisasi Perusahaan terbagi dan diklasifikasikan, sebagai berikut: 1) Nyata: Nilai peluang <0.1 terjadi hubungan diantara aspek-aspek di dalam karakteristik karyawan terhadap aspek-aspek di dalam tingkat pemberdayaan organisasi, dengan tingkat kepercayaan 90% dan tingkat kesalahan 10%. 2) Tidak Nyata: Nilai peluang > 0.1 tidak adanya hubungan yang nyata antara aspek aspek di dalam faktor karakteristik karyawan terhadap aspek-aspek di dalam tingkat pemberdayaan organisasi.
7.
Hubungan Pemberdayaan Organisasi Terhadap Tingkat Produktivitas Karyawan terpilah menjadi dua kategori, sebagai berikut: 1) Nyata: Nilai peluang <0.1 terjadi hubungan diantara aspek-aspek di dalam tingkat pemberdayaan organisasi terhadap aspek-aspek di dalam tingkat produktivitas karyawan, dengan tingkat kepercayaan 90% dan tingkat kesalahan 10%. 2) Tidak Nyata: Nilai peluang > 0.1 tidak adanya hubungan yang nyata antara aspek aspek di dalam pemberdayaan organisasi terhadap aspek-aspek di dalam tingkat produktivitas karyawan.
BAB III METODE PENELITIAN
3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan di PT. Showa Indonesia Manufacturing yang berlokasi di Bekasi (JABABEKA). Pemilihan pada perusahaan ini dilakukan dengan pertimbangan kesahihan data yang berhubungan aspek pengelolaan kinerja oleh Kepala Divisi HRD, Kepala Divisi Produksi dan Kepala Divisi Pemasaran di Perusahaan Showa Indonesia Manufacturing terhadap sumberdaya manusia yang ada di perusahaan. Penelitian mengenai karakteristeristik kepemimpinan yang berhubungan dengan pemberdayaan organisasi dalam perusahaan ini dilaksanakan pada akhir bulan Agustus hingga akhir November 2009. Kemudian dilanjutkan dengan penulisan laporan sampai tengah juli 2010.
3.2. Jenis dan Sumber Data Peneilitian yang dilakukan di Perusahaan Manufacturing ini dalam proses perolehan data terbagi menjadi dua kategori data, yaitu: 1. Data Primer, yaitu data yang diperoleh secara langsung dari obyek penelitian, melalui riset lapang dengan teknik wawancara dan observasi. 2. Data Sekunder, yaitu data yang diperoleh dan dikumpulkan melalui studi kepustakaan. Data dikumpullkan dengan cara membaca serta mempelajari bahan referensi dari perusahaan yang berupa laporan perusahaan sebagai dasar untuk menganalisis.
3.3. Metode Pengambilan Contoh Data yang digunakan dalam penelitian ini bukan merupakan keseluruhan dari data populasi, oleh sebab itu dilakukan pengambilan contoh (sample). Contoh adalah sebagian dari yang dianggap dapat mewakili populasi. Metode pengambilan contoh dilakukan dengan acak berstrata (stratified random sampling). Metode ini dipakai karena populasi dianggap heterogen menurut suatu karakteristik tertentu. Sampel terlebih dahulu dikelompokkan dalam beberapa subpopulasi yang memiliki anggota yang relatif homogen dan dipilih secara acak. Dalam hal ini dikelompokkan menjadi 3 bagian yaitu HRD, Pemasaran, dan Produksi dimana divisi Produksi, divisi HRD, dan divisi Marketing kemudian diambil masing-masing 25 termasuk di dalamnya ada karyawan dan manajer sehingga responden berjumlah 75 sumberdaya manusia perusahaaan.
3.4. Metode Pengumpulan Data Metode yang digunakan dalam pengambilan data yang relevan untuk menunjang dan memperkuat evaluasi dan analisis penelitian adalah: 1. Wawancara Diadakan dengan pihak-pihak yang mempunyai hubungan dengan masalah yang diteliti (informan) agar dapat diperoleh data yang valid sebagai data penunjang analisis lebih lanjut, diantaranya manajer atau setingkatnya seperti kepala bagian, kepala seksi dan kepala subseksi. 2. Observasi di lapang Mengamati keadaan yang sesungguhnya di lapang, baik tentang pekerjaan karyawan maupun kondisi fisik perusahaan. 3. Kuesioner Teknik pengumpulan data dengan memberikan daftar pertanyaan tertulis kemudian diajukan kepada para pegawai karyawan perusahaan manufacturing.
3.5. Teknik dan Analisis Pengolahan Data 1. Teknik Pengolahan Data Tabel hasil pengambilan data kemudian diolah dengan MS. Excel dan diuji secara statistik menggunakan software SPSS.
Uji korelasi yang dilakukan dengan analisis range
spearman. Hal itu dilakukan untuk menentukan hubungan dua variabel dari skala pengukuran ordinal. Korelasi tersebut mencakup hubungan karakteristik pemimpin dan karakteristik karyawan dengan tingkat pemberdayaan organisasi. Selain menguji variabel tersebut, mengukur korelasi antara tingkat pemberdayaan organisasi dan tingkat produktivitas karyawan. Setelah data diolah kemudian dideskripsikan dan diintepretasikan sehingga bisa ditarik kesimpulan untuk capaian tujuan penelitian. 2. Analisis Data Skala pengukuran yaitu Skala Likert 5 tingkat, dengan pemberian bobot kuesioner sebagai berikut:
Tabel 2: Bobot Nilai Jawaban Responden No
Jawaban Responden
Bobot Nilai
1
Sangat Setuju
5
2
Setuju
4
3
Cukup Setuju
3
4
Tidak Setuju
2
5
Sangat Tidak Setuju
1
Bobot nilai pada setiap jawaban responden akan dihitung melalui transformasi masing masing variabel untuk mendapatkan nilai rataan. Nilai rataan menunjukkan nilai tingkat kesetujuan baik para manajer maupun para karyawan sehingga bisa dilakukan penilaian terhadap nilai rataan yang telah dihitung.
rumus transformasi skor tiap variabel =
∑ skor - ∑ skor minimum
x100%
∑ max - ∑ skor minimum
Setelah data ditransformasikan kemudian dilakukan penilaian dan dibagi menjadi beberapa kategori yakni sebagai berikut: Tabel 3: Penilaian Skor Faktor-Faktor Kepemimpinan Bobot Nilai
Range (dalam %)
Penilaian skor per variabel
1
1.00 - 50.55
Tidak baik
2
50.56 - 65.55
Cukup baik
3
65.56 - 75.55
Baik
4
75.56 -100.00
Sangat baik
Pemberian bobot di atas kemudian dianalisis dengan menggunakan korelasi Rank Spearman: 1. Nilai Pengamatan dari 2 variabel yang diukur korelasinya diberi jenjang/rank mulai 1 hingga n 2. Menentukan harga d (perbedaan jenjang x dan jenjang y)
3. Perbedaan setiap jenjang yang telah dihitung, dikuadratkan (d²) dan kemudian dijumlahkan (∑ d²) 4. Jika proporsional angka tidak sama dalam pengamatan, rumus yang digunakan adalah: n rs= 1- 6 ∑ di² n(n²-1)
rs n d
= koefisien korelasi = jumlah sampel = selisih antara range x dan range y
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
4.1. Lokasi Perusahaan PT. SHOWA INDONESIA Mfg. terletak di kawasan industri Jababeka, Jl. Jababeka VI Kav. 28-36 Cikarang – Bekasi, dengan luas tanah sekitar 104.640 m 2. Lokasi pabrik yang jauh dari pemukiman penduduk dan terletak di kawasan industri, sehingga jalannya proses produksi tidak mengganggu kegiatan penduduk sehari-hari. Daerah perindustrian kawasan Jababeka terletak di kelurahan Pasir Gombong, Cikarang bagian Timur. Batas-batas yang ada di Showa Indonesia Manufacturing yaitu: * Batas Utara
: Perusahaan Atsasumi Kobayashi
* Batas Timur
: Perusahaan Katsushiro
* Batas Selatan
: Perusahaan United Tractor
* Batas Barat
: Perusahaan Pheron
4.2. Kondisi Umum Perusahaan Pada umumnya industri
di Indonesia terus mengalami kemajuan dan terus
berkembang di segala bidang, khususnya dalam bidang otomotif. Hal ini diikuti dengan berkembangnya masalah atau kendala yang dialami negara berkembang. Dalam kemajuan dan perkembangan industri harus semakin kokoh dengan mempererat keterkaitan antara sektor industri dan sektor-sektor lainnya. Demikian pula dengan dikembangkannya keterkaitan yang menguntungkan dan saling menunjang antara industri kecil, industri sedang, dan industri besar. Tenaga kerja yang digunakan adalah tenaga kerja yang siap pakai dan mempunyai pendidikan mulai dari SMA/SMK, D3 dan S1. Mayoritas tenaga kerja PT. Showa Indonesia Mfg berasal dari beberapa daerah di pulau Jawa, diantaranya DKI Jakarta, Jawa Barat, Jawa Tengah, Jawa Timur dan Daerah Istimewa Yogyakarta. Perusahaan hanya boleh mengizinkan umur tenaga kerja di atas 17 tahun. Tenaga kerja perusahaan Showa Indonesia Manufacturing mayoritas tenaga ahli keteknikan. Perusahaan memberikan hak dan kewajiban kepada karyawan sesuai dengan Standar Operasional Prosedur perusahaan, apabila terjadi pelanggaran tentu saja perusahaan berhak memberikan sanksi kepada karyawan yang tidak mematuhi perusahaan. PT. Showa Indonesia Manufacturing berada di lingkungan industri Jababeka yang di dalamnya banyak terdapat kawasan-kawasan industri. Hal ini sangat mendukung pemasaran produk-produk yang dihasilkan karena banyak customer PT. Showa Indonesia Mfg. yang
berada dalam lingkungan industri ini. Pasar utama dari Showa Indonesia Manufacturing adalah Astra Honda Motor, yang sudah jalin lebih dari 10 tahun. Untuk memenuhi kebutuhan ekspor, kawasan ini juga terletak tidak terlalu jauh dari pelabuhan sehingga akses dan kontrol keluar masuk barang menjadi lebih mudah.
4.3. Struktur Kelembagaan Perusahaan PT. Showa Indonesia Mfg. dipimpin oleh seorang Presiden Direktur yang dibantu oleh direktur-direktur. Direktur dibantu oleh beberapa kepala divisi yang membawahi kepala departemen. Kepala Departemen bertanggungjawab kepada divisi dan divisi sendiri bertanggungjawab kepada direktur, sedangkan direktur sendiri bertanggungjawab kepada Presiden Direktur. Pendelegasian tugas dari pimpinan ke bawah dan pertanggungjawaban hasil pekerjaan kepada pimpinan berjalan secara vertikal sesuai dengan wewenangnya. Berikut ini divisi-divisi yang melaksanakan pekerjaan di perusahaan Manufacturing: 1. Departemen Procurement/Purchasing dipimpin oleh Bapak Sumarno Mengatur pembelian bahan baku produksi dan perlengkapan yang dibutuhkan perusahaan. Permasalahan yang dihadapi di departemen ini yaitu merancang dan memvalidasi revisi SOP agar bisa sesuai dengan peraturan perusahaan yang baru dan bagaimana cara mengimplementasikan SOP tersebut dalam semua aktifitas purchasing officer. Tujuan dibuatnya SOP adalah sebagai panduan melakukan aktivitas pembelian bagi purchasing officer. 2. Departemen PPIC (Product Planning Inventory Control) atau tool warehouse dipimpin oleh Bapak Yuliar Iqbal Tugas dari departemen ini yaitu mengurusi gudang, office, dan pengaturan stock lainnya di perusahaan. Pada dasarnya tugas daripada PPIC adalah menjembatani 2 departemen yaitu antara marketing dan produksi. Peranannya dalam operasional perusahaan berkaitan erat dengan cashflow atau aliran dana dan kinerja produksi secara umum. Fungsi daripada PPIC ini sendiri adalah Mensinergikan kepentingan marketing dan manufacturing, fungsi lainnya yaitu mengintegrasikan/ memadukan pihak-pihak dalam organisasi (marketing, produksi, personalia, dan keuangan) agar dapat bekerja dengan baik. Syarat agar kerja PPIC bisa optimal: ada rencana sales dari marketing, ada formula standard dari semua produk, ada standard kapasitas produksi dan tenaga kerja, ada standard yield dari semua produk, ada pedoman waktu (delivery time) untuk pengadaan bahan/material, baik lokal maupun impor. ada batasan minimum dan maksimum stock,
ada koordinasi dan komunikasi yang baik dengan departemen lain dalam satu perusahaan Showa. Perencanaan produksi yang dilakukan oleh Departemen Production Planning and Inventory Control (PPIC) dengan Departemen Produksi berdasarkan forecast yang diterima dari divisi marketing. Dengan forecast tersebut, disusunlah rencana pembelian dan PPIC mengeluarkan Order Requisition (OR) yang diserahkan ke Departemen Purchasing
(pembelian),
purschasing
kemudian
membuat
Purschase
Order
(PO)/Purschase Request (PR), memilih suppliers yang cocok dan diketahui oleh manajer untuk diserahkan ke Supplier. Supplier kemudian mengirimkan barang yang sesuai dengan permintaan dan diserahkan ke gudang. Setelah barang diterima oleh bagian gudang, bagian gudang kemudian membuat Bukti Penerimaan Barang (BPB). Salah satu salinan Bukti Penerimaan Barang diserahkan ke Departemen Quality Control (QC) atau QA 3. Departemen Engineering dipimpin oleh Bapak Franky Lintong Departemen atau divisi ini mengurusi proses jaminan kualitas, kontrol dokumen, drawing, dan pengoperasian. Perancangan dari suatu produk yang akan dihasilkan mesin diteliti dan dicoba-coba (trial) technician dengan menggunakan (flow procces of production). 4. Departemen Plan Service Maintenance dipimpin oleh Bapak Toni Tugas departemen ini yakni mengurusi peralatan mesin yang rusak (breakdown). Selain itu tugasya memeriksa instalasi dan merawat mesin beserta fasilitas yang mendukung dalam perusahaan. Peralatan yang digunakan juga dihitung dan dijaga agar bisa terus digunakan bagi perusahaan dan menjaga keberlangsungan profit perusahaan. 5. Departemen Produksi dipimpin oleh Bapak Teja Pranata Kusuma Departemen ini mengurusi cetak barang dan pelaku utama (user machine), mesin yang tersedia sebagai alat pengolahan bahan baku (raw material: serbuk besi, serbuk baja, aluminium, maupun plastik). 6. Departemen Marketing dipimpin oleh Bapak Budi Sugianto Mengurusi penjualan barang mulai dari penawaran, proses negosiasi dan keluar barang hingga penerimaan pesanan. Tugas lainnya adalah mempromosikan produk, ke calon customer. Selain itu customer juga dilayani dengan sepenuh hati agar hubungan kemitraan bisa terus berjalan. Di Showa sendiri produk yang dihasilkan oleh sumberdaya manusia yang ada berusaha menemukan pasar dan terus mencari pembeli. Selain itu bagian marketing dibina untuk mengetahui cara pemasaran dan mengerti seluk beluk
produk yang siap diedarkan di pasaran. Kemampuan mental public relation juga harus dimiliki dalam hal berbicara dan meyakinkan calon customer. Perusahaan cenderung menggunakan bauran pemasaran adalah kelompok kiat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai sasaran pemasarannya dalam pasar sasaran. Selain itu perusahaan menggunakan langkah (cara) marketing mix adalah perangkat variabel-variabel
pemasaran
terkontrol
yang
digabungkan
perusahaan
untuk
menghasilkan tanggapan yang diinginkan dalam pasar sasaran (target market). Konsep marketing mix merupakan segala usaha yang dapat perusahaan lakukan untuk mempengaruhi permintaan produknya. Komponen-komponen pokok marketing mix di Showa Indonesia Manufacturing, yaitu: a. Product (Produk): merupakan kombinasi barang dan jasa yang ditawarkan pada pasar sasaran. b. Price (Harga): merupakan jumlah uang yang harus dibayar konsumen untuk mendapatkan produk tersebut. c. Place (Tempat): menunjukkan berbagai kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan untuk menjadikan produk dapat diperoleh dan tersedia bagi konsumen. 4. Promotion (Promosi): merupakan bagian kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan guna mengkombinasikan manfaat dari produk dan untuk meyakinkan konsumen sasaran agar membelinya. Promosi bagi showa Indonesia Manufacturing merupakan salah satu variabel dalam bauran pemasaran yang sangat penting dilaksanakan oleh perusahaan dalam memasarkan produk jasa. Kegiatan promosi bukan saja berfungsi sebagai alat komunikasi antara perusahaan dengan konsumen, melainkan juga sebagai alat untuk mempengaruhi konsumen dalam kegiatan pembelian/penggunaan jasa sesuai dengan keinginan dan kebutuhannya. Suatu kegiatan promosi yang terdiri dari lima variabel bauran promosi yang meliputi variabel periklanan (advertising), promosi penjualan (sales promotion), hubungan masyarakat (public relation) dan publisitas (publicity), penjualan pribadi (personal selling), dan pemasaran direct marketing), jika dilaksanakan secara efektif dapat mempengaruhi keputusan konsumen untuk membeli produk yang dipromosikan tersebut. 5. Departemen Accounting dipimpin oleh Bu Surti Departemen akuntansi bertugas mengurusi keuangan perusahaan mengecek segala akuntansi biaya tetap perusahaan (TFC) dan biaya tidak tetap perusahaan (TVC). Laporan keuangan ditujukan kepada pihak luar perusahaan dalam bentuk laporan arus kas, laporan rugi laba, dan neraca perdagangan barang. Selain itu tugas Accounting di perusahaan ini
pada fungsi finansial menghasilkan laporan yang berwujud, analisa, prediksi-prediksi terhadap kemungkinan di masa yang akan datang yang mana laporannya cenderung ditujukan kepada pihak internal perusahaan. Adapun laporan yang dihasilkan antara lain Planning, Budgeting, Cost analysis, Forecast/projection dan Evaluasi Kinerja (Performance Review). 6. Departemen GA (General Affair)/HRD dipimpin oleh Bapak Surono Bertugas menangani proses pemberhentian dan penerimaan karyawan di perusahaan, selain itu mengurusi gaji, transport makan siang, mobil ruangan, pemeliharaan gedung, kegiatan piknik, porseni, pameran, medical check up (pelayanan karyawan). 7. Departemen QC(quality control) dipimpin oleh Bapak Santo Bertugas memberikan pengarahan kepada para karyawan untuk mengecek dan mengontrol produk yang dihasilkan oleh alat cetak yang ada di perusahaan. Selain itu karyawan melakukan pengontrolan mengenai postur, bentuk, dan ukuran sesuai yang diminta customer sesuai instruksi kepala departemen. Biasanya orang-orang di departemen QC dari karyawan engineering yang telah senior dan tahu seluk beluk keteknikan mesin. 8. Departemen ICT (Information and Communication Technology) Departemen ini mengelola piranti yang berhubungan dengan pembuatan surat administrasi (keluar masuk), pembuatan desain web, pengembangan software, perawatan komputer, dan hubungan komunikasi di lingkup perusahaan maupun di luar perusahaan.
Gambar 2. Struktur Kelembagaan PT. Showa Indonesia Manufacturing.
4.4. Proses Produksi Perusahaan Kebijakan Mutu yang dimiliki perusahaan (ISO 9001: 2000) yang menerangkan bahwasanya “Sudah menjadi tekad kita untuk menghasilkan produk yang berkualitas dan pengiriman selalu tepat waktu, sesuai dengan standar yang telah disyaratkan”. Perusahaan menggunakan sistem tersebut karena ingin mendapatkan pengakuan terhadap barang yang dijual terhadap masyarakat benar-benar bisa diuji kebenaran dan diakui secara legal. Hal itu sangat penting bagi kemajuan perusahaan untuk masuk ke pasaran nasional maupun internasional.
ISO
Sistem
Manajemen
Lingkungan
perusahaan
Showa
Indonesia
Manufacturing yakni melindungi dan memelihara kelestarian alam dan seisinya, membuang sampah/limbah sesuai dengan jenis/tempat yang telah ditentukan, membuang limbah B3 harus dengan tempat khusus, dikemas rapat dan tidak tercecer sehingga tidak mencemari area sekitar, mengikuti instruksi kerja, SOP (Standard Operational Procedure), Point Card, dan MSDS dengan benar, disiplin dan tanggungjawab, berusaha mencegah terjadinya kebocoran (gas, air, dll) yang berdampak negatif, jangan melakukan pemborosan energi, lakukan aktivitas 5S/5R dengan baik dan benar. Kegiatan produksi di Showa Indonesia Manufacturing mengolah bahan baku mulai dari machining material sampai dengan assembling (perakitan). Penjelasan secara matematis proses pembuatan shock di dalam perusahaan yaitu komponen shock absorber ada bagian yang dinamakan Bt Tube, dimana bagian ini dibuat melalui proses machining dan welding. Pada proses awal pembuatannya, part ini berupa pipa panjang yang dipotong sesuai dengan ukuran yang ditentukan. Setelah itu potongan pipa ini akan mengalami serangkaian proses machining dan welding. Permasalahan yang muncul adalah bottom tube dibuat dari pipa steel dimana proses pembuatannya adalah dari lembaran sheet metal yang mengalami proses rolling dan welding. Pada kasus tertentu, area welding pada pipa terdapat cekungan (under cut). Apabila setelah proses machining maupun expanding masih dijumpai profil ini maka kemungkinan Bt tube ini tidak dapat dipakai. Alasannya adalah karena pada nantinya pada proses assembling pada bagian ini akan berisi gas nitrogen bertekanan tinggi. Gas ini tetap tertahan dalam bottom tube juga pengaruh dari adanya oil seal yang nantinya berada pada ujung bt tube ini. Jika pada area bt tube masih terdapat cekungan, maka dikhawatirkan gas N2 ini akan bocor. Bocornya gas ini tentunya merupakan masalah besar, karena akan berdampak buruk pada performa dan tingkat keamanan dari shock absorber ini. Oleh karena itu alat leak test ini berfungsi untuk mendeteksi adanya kontur cekungan pada area expanding. Walaupun nantinya juga dilakukan serangkaian test kebocoran. Namun, diharapkan adanya
permasalahan ini dapat dideteksi sedini mungkin sehingga kegagalan proses dapat ditekan sedini mungkin. Alat yang digunakan untuk pengetesan merupakan modifikasi dari alat serupa yang digunakan untuk cek kebocoran pada power steering. Karena kondisi pengetesan yang digunakan pada power steering berbeda, maka perlu dilakukan serangkaian trial untuk mendapatkan parameter setting dan kondisi pengetesan yang tepat. Semakin banyak variasi matriks trial yang dilakukan, keakuratan data yang didapat semakin baik. 4.5. Produk Yang Dihasilkan
Showa Indonesia Manufacturing menghasilkan produk berupa steering steem dan shock absorbers untuk motor. Pada shock motor dibagi menjadi 3 model yakni single action, double action, oil filled and gas filled, serta model monoshock. Pada shock mobil (4 wheeler) dibagi menjadi 3 model. Model pada mobil tersebut yaitu shock absorbers for automobiles yang terbagi menjadi 2 bagian yakni strut type dan oil filled dan gas filled.
BAB V KARAKTERISTIK KEPEMIMPINAN DAN KARYAWAN DALAM ORGANISASI PERUSAHAAN
5.1 Karakteristik Kepemimpinan Pemimpin di Showa Indonesia Manufacturing yang ada menggunakan prinsip keterbukaan terhadap karyawan dalam segi tukar pendapat, permasalahan urusan pekerjaan dan ditunjang dengan jiwa disiplin di dalam urusan pekerjaan perusahaan apapun. Hal itu dikarenakan pimpinan menduduki kursi tertinggi di divisinya masing-masing kebanyakan memiliki pengalaman kerja dan sudah ahli di bidang yang digelutinya. Bila ada keperluan dari karyawan yang sekiranya penting dan urgent maka pimpinan wajib menangani permasalahan dan berperan menyelesaikan permasalahan secara musyawarah untuk mufakat. Pimpinan di perusahaan Showa Indonesia Manufacturing dalam hasil penelitian dijelaskan terbagi menjadi beberapa manajer. Manajer tersebut membawahi pada bidang sesuai keterampilan dan bakat yang dimiliki (ada 10 bidang/divisi yaitu akuntansi, TI, pemasaran, produksi, mesin, quality control, PPIC, Procurement, HRD dan perawatan mesin dan peralatan). Pada proses rekruitmen karyawan yang paling berperan adalah HRD. Divisi tersebut mengetahui sifat psikologi karyawan mana yang cocok dan bisa dipekerjakan di perusahaan. SDM yang di Divisi HRD juga mengerti dan paham bagaimana cara menghadapi orang dan menyampaikan pembicaraan juga bisa menyesuaikan dengan kondisi yang terjadi. Peraturan bagi para pemimpin di Showa Indonesia Manufacturing sama dengan para karyawan bawahan yang sudah disamaratakan. Yang membedakan adalah kedudukan atau jabatan daripada pemimpin di Showa lebih dihormati. Pemimpin di Showa Indonesia Manufacturing berhak memberikan instruksi kepada para karyawan dan mengatur sesuai bidang pekerjaan dan divisi yang dipegangnya. Urusan perusahaan selalu ada proses rapat koordinasi dengan para karyawan bawahan sehingga memperkecil terjadinya konflik sosial atau kecemburuan sosial. Antara divisi 1 dengan divisi yang lain para manajer menjelaskan sebelumnya bahwasanya kebijakan, hak, dan tanggungjawab berbeda. Pada dasarnya peraturan yang telah dibuat perusahaan wajib ditaati dan dilaksanakan bagi seluruh SDM perusahaan yang ada. Ketatnya peraturan perusahaan dan menjamin kondisi lingkungan yang produktif seringkali menjadi hambatan dan tantangan bagi para pemimpin. Para tenaga kerja di perusahaan cenderung dituntut untuk memperbaiki produktivitas kerja dan didorong untuk senantiasa bersemangat bekerja. Kepala divisi perusahaan selalu memotivasi karyawan dengan membangun dan membentuk jiwa giat pada karyawan sehari-
hari nya di jam kerja dengan rasa senang. Pimpinan bangga dan akan lebih senang lagi ketika terjadi keberhasilan para karyawan bawahan pada kejadian dihadapkan program-program tertentu khususnya dalam pembuatan suatu produk baru (inovasi) dari shock yang akan di trial dan dipasarkan. Pemimpin di Showa selalu memantau dan menyelidiki kinerja para anggotanya di divisi yang dipimpinnya. Pemimpin di Showa menunjukkan kepedulian terhadap karyawan yang baru mulai memasuki organisasi perusahaan, aturan yang diterapkan perusahaan disampaikan ke calon karyawan baru pada masa training selama kurang lebih 1 tahun. Pemimpin selalu membuka pertanyaan kepada anggota yang sudah terdaftar sebagai calon karyawan yang akan memasuki perusahaan. Pada kasus tertentu pemimpin menggunakan teknik M.B.O (Management By Objective) di perusahaan untuk mencapai target dan sasaran yang ingin dicapai perusahaan. Yang berperan penting dalam kemajuan perusahaan dalam hal assembling produk, dimotori dan dilakukan oleh divisi engineering dalam proses cetak barang di perusahaan. Pimpinan perusahaan berkewajiban melakukan pendekatan partisipatif kepada karyawan agar suasana dan kondisi lingkungan dapat terjadi koordinasi kerja yang saling mendukung. Pimpinan divisi di perusahaan Showa Indonesia Manufacturing memiliki jiwa maju dan bekerja keras. Hal tersebut bisa diketahui dari pernyataan karyawan yang diukur dan dinyatakan dengan hasil akhir, tingkat spesifik dan kerumitan bidang pekerjaan, dicapai pada waktu yang tertentu dan tepat. Selain itu pemimpin berpengaruh besar terhadap karyawan yang menjadi bawahan dan binaan dari divisinya. Manajer di perusahaan Showa Indonesia Manufacturing tidak berhak menentukan gaji para karyawan kecuali bila manajer mengusulkan ke direktur utama perusahaan. Para pemimpin di dalam perusahaan Showa Indonesia Manufacturing mempunyai kemampuan memberdayakan para karyawan sesuai Standar Operasional Prosedur perusahaan yang telah ditetapkan dan disahkan secara legal. Manajer di Showa Indonesia Manufacturing memperhatikan QWL (Quality of Work Life) untuk para karyawannya, dengan asumsi bahwa manajer mewakili perusahaan pada saat itu membuat gugusan dan gagasan organisasi perusahaan dan bersikap tegas dalam segala hal serta senantiasa memberikan arahan kepada karyawan secara positive thinking. Pada dasarnya pimpinan merespon dengan cepat dan penuh tanggung jawab terhadap permasalahan yang ada di dalam perusahaan. Para manajer bersikap dominan dan bertindak tegas terhadap calon karyawan baru sehingga calon karyawan baru dapat terampil dan lebih menguasai bidang pekerjaan.
Tabel 4. Skor Karakteristik Kepemimpinan Pada Divisi Produksi, HRD dan Marketing Penilaian No Karakteristik Produksi HRD Marketing . Kepemimpinan P H M Perilaku CB B B 1 64.83 70.5 67.5 Pemimpin B B B 2 Sikap Pemimpin 66.25 78.125 70.125 Tingkat 3 Kemampuan 67.17 73.83 68.67 B B B Mempengaruhi Keterangan: TB: Tidak Baik CB: Cukup Baik B: Baik SB: Sangat Baik P: Produksi H: HRD M: Marketing Dari tabel di atas dikatakan bahwa yang memiliki penilaian cukup baik terjadi pada divisi produksi aspek perilaku pemimpin, hal itu dikarenakan beberapa karyawan masih sulit dikontrol oleh para pemimpin dan belum terbiasanya menyamakan persepsi dari segi pemikiran pimpinan dengan karyawan bawahan perusahaan. Selain aspek dan divisi yang disebutkan bisa dikatakan baik dari karakteristik kepemimpinan yang ada di perusahaan yang terjadi di divisi produksi, HRD dan marketing perusahaan Showa Indonesia Manufacturing.
5.2 Karakteristik Karyawan Karyawan perusahaan Showa Indonesia Manufacturing mendapatkan perlakuan yang adil dari para atasan. Hal itu dilakukan agar tidak terjadi kecemburuan sosial di antara karyawan satu dengan yang lainnya. Atasan selalu berupaya mengembangkan kemampuan SDM perusahaan baik secara teknis maupun teoritis dengan tujuan kinerja karyawan dapat ditingkatkan. Karyawan Showa Indonesia Manufacturing memiliki minat yang sangat tinggi untuk dipromosikan dalam hubungannya dalam karir di dalam organisasi perusahaan. Karyawan bersikap proaktif dalam menjalankan penugasan pekerjaan dari atasan sehingga proses manajemen kerja berjalan sesuai dengan apa yang diinginkan perusahaan.
Tabel 5. Skor Karakteristik Karyawan Pada Divisi Produksi, HRD, dan Marketing No.
Karakteristik
Produksi
HRD
Marketing
1 Tk Keahlian 73.33 66.67 2 Tk. Pengetahuan 49.67 69 3 Tk. Pengalaman 75.25 72 4 Gaji 69.67 71 5 Umur 57 78.5 6 Status 55.5 50.5 7 Pendidikan 71.5 65 8 Lama Bekerja 68.5 65 Keterangan: TB: Tidak Baik CB: Cukup Baik P: Produksi H: HRD
P B TB B B CB CB B B
69.33 59.67 70.5 73 77 64 73 75.5 B: Baik M: Marketing
Penilaian H M B B B CB B B B B SB SB TB CB CB B CB B SB: Sangat Baik
Hasil perolehan dalam Tabel 5. sebagian besar menunjukkan penilaian baik, namun terjadi pada penilaian tidak baik pada aspek tingkat pengetahuan di divisi produksi. Hal itu bisa terjadi dikarenakan sebagian besar karyawan di divisi produksi belum mengetahui pekerjaan secara keseluruhan dan masih merasa kesulitan dalam menyelesaikan dan memecahkan permasalahan dalam penugasan yang diberikan oleh pihak atasan. Penilaian cukup baik terjadi pada aspek umur di divisi produksi, aspek status di divisi produksi dan marketing, serta terjadi pada aspek lama bekerja di divisi HRD.
5.3
Hubungan Karakteristik Kepemimpinan dengan Tingkat Pemberdayaan Organisasi. Kondisi Perusahaan Showa Indonesia Manufacturing terlihat kondusif dengan sistem
kelembagaan yang tertata dan manajemen yang profesional. Kedisiplinan para manajer dalam bekerja dan mengkoordinasikan dengan bawahan dilihat di perusahaan tergolong dinamis. Pemimpin sewaktu-waktu menyesuaikan dengan karyawan untuk berbaur mengerjakan tugas dan pemimpin juga berorientasi pada instruksi pengerjaan tugas kepada para bawahannya. Analisis Gaya kepemimpinan menurut Levin et al dalam Goldberg and Larson (1985) ditunjukkan di perusahaan Showa Indonesia Manufacturing yang berpengaruh dalam produktivitas kerja karyawan yaitu kepemimpinan demokrasi dimana kedudukan pemimpin (manajer) di Showa mengarahkan dirinya dia sendiri dan berusaha memberikan kesempatan kepada karyawan untuk berkembang. Kasus yang sering dilakukan oleh pimpinan yaitu ketika sebuah project diberikan kepada salah satu manajer untuk mendesainkan bentuk shockbreaker maka manajer team ditunjuk untuk menyelesaikan tugas dan manajer tentu saja
merapatkan kepada para anggotanya agar solusi pembuatan produk bisa berjalan dengan lancar. Peran manajer adalah mengendalikan bawahannya dan memberikan tugas kepada bawahannya untuk berpikir. Selain itu peran manajer saat itu berusaha mendapatkan partisipasi karyawannya, karena tidak bisa mengerjakan dengan cara sendirian. Pada dasarnya aspek semakin keingintahuan para karyawan memecahkan suatu kasus maka dirinya akan merasa puas diiringi dengan peningkatan produktivitas kerja. Puas diartikan akan ada insentif tambahan (luar gaji pokok) kepada para karyawan karena telah membantu mengerjakan project. Hal itu sudah biasa dilakukan perusahaan semata-mata hubungan timbal balik yang positif, apresiatif atas prestasi kerja karyawan. Pemimpin sering kali mengingatkan kepada para karyawannya untuk melakukan pekerjaan sesuai di jam kerja. Banyak karyawan di Showa Indonesia Manufacturing meminta jam tambahan kerja, dengan asumsi mendapatkan tambahan penghasilan yang sifatnya sebagai penunjang. Upaya pengambilan keputusan oleh pimpinan terhadap karyawan dilakukan secara tepat dan efektif melalui gaya instruksi dan gaya konsultasi. Sesuai dengan Thoha (2001) bahwasanya instruksi di Showa Indonesia Manufacturing para pimpinan menggunakan dialog dengan para pekerja secara langsung atau face to face dengan memberikan mekanisme pelaksanaan baik dalam urusan penugasan kerja maupun hubungan pekerjaan lainnya. Sedangkan konsultasi dapat dilihat dengan pengarahan yang dilakukan saat group meeting dalam urusan pembagian kerja (job description) masing-masing karyawan. Faktor kewibawaan seorang pemimpin dalam pengendalian karyawan sangat penting, sehingga secara tidak langsung menggerakkan karyawan untuk lebih produktif dalam bekerja.
Tabel 6. Koefisien Korelasi Range Spearman: Hubungan Karakteristik Kepemimpinan dengan Tingkat Pemberdayaan Organisasi. Tingkat Pemberdayaan Organisasi Karakteristik No. Intensitas E.T. Pengalaman Kerja Kepemimpinan Training (Y1.1) Manajer (Y1.2) 1 Perilaku Pemimpin (X1.1) -0.008 0.032 2 Sikap (X1.2) 0.058 0.032 Tingkat Kemampuan 3 0.134 0.252* Mempengaruhi (X1.3) Perilaku pemimpin dengan Intensitas Training di dalam perusahaan Showa Indonesia Manufacturing memiliki nilai koefisien korelasi sebesar -0.008 dengan nilai peluang sebesar 0.943. Dengan nilai peluang >0.1 berarti tidak ada hubungan yang nyata di antara kedua subvariabel tersebut. Pada pengukuran subvariabel perilaku pemimpin dengan efektivitas
transformasi pengalaman kerja manajer juga tidak terdapat hubungan yang nyata, hal itu bisa ditunjukkan bahwa nilai koefisien korelasinya sebesar 0.032 dengan nilai peluang yang > 0.1 yaitu sebesar 0.786. Pada subvariabel sikap dengan intensitas training memiliki nilai koefisien korelasi sebesar 0.058 dengan nilai peluang sebesar 0.624. Hal itu berarti nilai peluang yang >0.1, menunjukkan tidak ada hubungan yang nyata antara kedua subvariabel tersebut. Pada uji korelasi sikap dengan efektivitas transformasi pengalaman kerja manajer menghasilkan nilai koefisien korelasi sebesar 0.032 dengan nilai peluang sebesar 0.783. Nilai peluang tersebut menunjukkan tidak adanya hubungan diantara kedua subvariabel, dengan alasan >0.1. Pada sub variabel tingkat kemampuan mempengaruhi dengan intensitas training memiliki nilai koefisien korelasi sebesar 0.134 dengan nilai peluang sebesar 0.251. Nilai peluang pada kedua subvariabel tersebut menunjukkan bahwa tidak hubungan yang nyata, karena nilai peluang > 0.1. Pada uji korelasi sub variabel tingkat kemampuan mempengaruhi dengan efektivitas pengalaman kerja manajer terjadi hubungan yang nyata dengan nilai korelasi sebesar 0.252* dengan nilai peluang 0.029. Nilai peluang 0.029 tersebut menunjukkan nilai peluang pada taraf nyata 0.05. Artinya hubungan positif di antara kedua subvariabel adalah semakin besar komitmen daripada pemimpin untuk mempengaruhi karyawan maka semakin banyak pengalaman yang diberikan kepada karyawan di perusahaan terkait dengan skill dan kemampuan melakukan pekerjaan hingga selesai dan tuntas sesuai dengan keinginan manajer.
5.4. Hubungan Karakteristik Karyawan dengan Tingkat Pemberdayaan Organisasi. Hubungan antara karakteristik karyawan dengan tingkat pemberdayaan organisasi Perusahaan Showa Indonesia Manufacturing ternyata yang paling berpengaruh besar adalah aspek tingkat keahlian. Hubungan tersebut bersifat significant (sangat nyata) pada taraf nyata <0.01. Selain itu terjadi hubungan yang nyata pada aspek pendidikan pada taraf nyata <0.05. Kedua aspek tersebut bisa berpengaruh nyata dikarenakan kesesuaian ciri perilaku yang dibawa karyawan dengan proses belajar yang berlangsung di perusahaan terjadi pemahaman akan materi pengetahuan dan keterampilan yang disampaikan oleh atasan. Karyawan juga berusaha menyesuaikan dan menerapkan keahlian di dalam urusan penyelesaian penugasan pekerjaan dari atasan. Aspek lainnya yang nampak juga terjadi pada umur terhadap pemberdayaan organisasi dan lama bekerja terhadap aspek intensitas training.
Tabel 7. Koefisien Korelasi Range Spearman: Hubungan Karakteristik Karyawan dengan Tingkat Pemberdayaan Organisasi.
No. 1 2 3 4 5 6 7 8
Karakteristik Karyawan (X2) Tk. Keahlian (X2.1) Tk. Pengetahuan (X2.2.) Pengalaman (X2.3) Gaji (X2.4) Umur (X2.5) Status (X2.6) Pendidikan (X.2.7) Lama Bekerja (X2.8)
Tingkat. Pemberdayaan Organisasi (Y1) E.T. Intensitas Training (Y1.1) Pengalaman Kerja (Y1.2) 0.426** 0.344** 0.123 -0.095 0.017 0.003 0.077 -0.026 0.220 0.094 -0.119 -0.112 0.267* -0.192 0.197 0.101
Berdasarkan Tabel 9 terlihat bahwa tingkat keahlian dengan intensitas training di Showa Indonesia Manufacturing memiliki hubungan yang nyata dengan koefisien korelasi 0.426 dan memiliki nilai peluang 0.000. Kemudian tingkat keahlian dengan efektivitas pengalaman manajer menghasilkan koefisien korelasi sebesar 0.344 dengan nilai peluang 0.003. Taraf nyata diperoleh dengan p<0.1 sehingga terjadi hubungan yang positif antara tingkat keahlian dengan intensitas training dan tingkat keahlian dengan efektivitas pengalaman manajer. Dari data yang diperoleh hal itu berarti bahwasanya semakin butuhnya pendidikan dan keterampilan (keahlian) di pihak karyawan baik karyawan baru maupun karyawan lama maka semakin tinggi (banyak) pelatihan (training) yang diberikan dari pihak perusahaan kepada karyawan. Semakin tinggi keahlian karyawan yang ada di perusahaan Showa maka transformasi pengalaman kerja yang diberikan para manajer ke para karyawan juga semakin efektif. Koefisien korelasi tingkat pengetahuan dengan intensitas training sebesar 0.123 dengan nilai peluang 0.292. Karena nilai peluang >0.1 maka tidak ada hubungan antara tingkat pengetahuan dengan intensitas training. Hal itu juga terjadi pada tingkat pengetahuan dengan efektivitas transformasi pengalaman kerja yang bisa dilihat nilai koefisien korelasi sebesar 0.95 dengan nilai peluang 0.419. Nilai peluang tersebut >0.1 sehingga bisa dikatakan tidak ada keterkaitan yang nyata. Pada subvariabel pengalaman dengan intensitas training terlihat koefisien korelasi sebesar 0.017 dengan nilai peluang 0.884, sedangkan subvariabel pengalaman dengan efektivitas transformasi kerja terlihat pada perhitungan range spearman nilai peluangnya sebesar 0.98. kedua nilai peluang tersebut >0.1 sehingga bisa dikatakan bahwasanya di
perusahaan Showa Indonesia Manufacturing tidak ada hubungan yang nyata antara pengalaman dengan intensitas training serta tidak ada hubungan yang yata antara pengalaman dengan intensitas training. Gaji dengan intensitas training memiliki nilai koefisien korelasi sebesar 0.077 dan nilai peluangnya adalah 0.512, kemudian subvariabel gaji dengan efektivitas transformasi pengalaman kerja memiliki koefisien korelasi sebesar -0.026 dengan nilai peluang sebesar 0.822. nilai peluang kedua nya menunjukkan tidak ada hubungan yang nyata, karena nilai peluang tersebut >0.1 . Perhitungan subvariabel umur dengan intensitas training didapat koefisien korelasi 0.220 dengan nilai peluang sebesar 0.058. Nilai peluang tersebut berada dalam taraf nyata yakni <0.1 sehingga bisa dikategorikan memiliki hubungan yang nyata di kedua subvariabel tersebut dan berkorelasi positif. Korelasi positif maksudnya adalah semakin bertambahnya umur maka semakin bertambah pula intensitas training yang diberikan dan memberikan kontribusi yang nyata bagi kemajuan perusahaan. Korelasi positif tersebut juga mendorong semakin produktifnya karyawan dalam bekerja di lingkungan perusahaan. sedangkan subvariabel umur dengan efektivitas transformasi kerja diperoleh nilai koefisien korelasi 0.094 dengan nilai peluang 0.423. Nilai peluang tersebut >0.1 sehingga tidak ada hubungan yang nyata antara umur dengan efektivitas transformasi kerja di perusahaan Showa Indonesia Manufacturing. Status dengan intensitas training memiliki nilai koefisien korelasi sebesar -0.119 dengan nilai peluang sebesar 0.309, sedangkan status dengan efektivitas transformasi kerja memiliki koefisien korelasi sebesar -0.112 dengan nilai peluang 0.341. Kedua nilai peluang tersebut menyatakan nilai tersebut >0.1, sehingga bisa dikatakan bahwasanya tidak ada hubungan yang nyata diantara kedua subvariabel tersebut. Pendidikan dengan intensitas training memiliki koefisien korelasi sebesar 0.267 dengan nilai peluang 0.021. Hal itu berarti memiliki hubungan yang nyata karena nilai peluang <0.1. hubungan tersebut bersifat positif semakin tinggi ilmu yang diperoleh maka intensitas training yang diberikan perusahaan kepada karyawan juga semakin banyak. Kemudian bisa dilihat pendidikan dengan efektivitas transformasi pengalaman kerja memiliki nilai korelasi koefisien 0.192 dan peluangnya bernilai 0.099. Nilai peluang tersebut menunjukkan bahwasanya pendidikan berkaitan dan memiliki hubungan yang nyata dengan efektivitas transformasi kerja karena nilai peluang < 0.1. Data yang diperoleh didapatkan subvariabel lama bekerja dengan intensitas training memiliki nilai koefisien korelasi sebesar 0.197 dengan nilai peluang 0.091. Hal itu berarti
bahwa terdapat hubungan yang nyata antara lama bekerja dengan intensitas training, artinya semakin lama karyawan bekerja di dalam perusahaan maka akan semakin banyak training yang diterima yang bisa berdampak bagi karyawan semakin bisa menguasai keterampilan di dalam perusahaan Showa Indonesia Manufacturing. Aspek lama bekerja dengan efektivitas transformasi pengalaman kerja manajer tidak memiliki hubungan yang nyata karena nilai peluang nya >0.1 yakni sebesar 0.388 dengan nilai koefisien korelasi 0.101.
BAB VI PEMBERDAYAAN ORGANISASI DAN TINGKAT PRODUKTIVITAS KARYAWAN DALAM PERUSAHAAN
6.1. Pemberdayaan Organisasi Perusahaan Pemberdayaan organisasi perusahaan Showa Indonesia Manufacturing terdiri dari stuktur kelembagaan, peraturan perusahaan, dan manajerialisasi sumberdaya manusia. Proses manajemen terlihat pada proses seleksi karyawan yang akan memasuki organisasi perusahaan dan pembinaan arahan kebijakan, keterampilan, dan penyesuaian dengan lingkungan kerja. Perusahaan menitikberatkan pada pengelolaan karyawan baru dengan training. Prosesi training dimulai dengan observasi kawasan industri perusahaan hingga proses metabolisme produksi di lingkungan kerja perusahaan Showa Indonesia Manufacturing. Observasi tersebut mencakup keadaan sirkulasi manufaktur kawasan industri JABABEKA dan urusan transportasi penyaluran produk perusahaan dalam hal ini keluar dari lingkungan kerja. Maksud perusahaan dalam urusan itu adalah apabila sewaktu waktu ditugasi melakukan hubungan dan koordinasi dengan vendor perusahaan. Metabolisme perusahaan sendiri mencakup pembelian raw material, mendesain produk, mencetak produk, proses transaksi, hingga proses distribusi produk. Perusahaan berupaya melakukan perbaikan hubungan kepada karyawan tetap/lama perusahaan yakni memberikan pelayanan pada program penyegaran jasmani dan rohani. Penyegaran jasmani diadakan dengan senam bersama setiap hari minggu pagi dan di pagi hari sebelum jam kerja diadakan apel pagi. Penyegaran rohani diberikan perusahaan melalui pengajian di masjid perusahaan setiap malam jumat dan minggu malam. Perusahaan menganggap keterampilan dan kemampuan karyawan baru cukup memadai karena sebelumnya telah dilakukan test ulang mengenai orang-orang yang kompeten dan berkomitmen tinggi untuk mampu berbuat banyak atau berkontribusi besar bagi perusahaan. Di perusahaan Showa Indonesia Manufacturing terlihat para pimpinan divisi yang berperan pada pengangkatan karyawan tetap, karena setiap hari melihat kinerja dan melakukan pantauan terhadap karyawan-karyawan yang baru mulai bekerja. Karyawan wajib diberikan bekal agama agar tidak hanya mementingkan duniawi saja melainkan surgawi. Maksud positif perusahaan tentu saja mengantisipasi bagi karyawan untuk tidak berbuat curang (korupsi) terhadap keuangan perusahaan. (Bapak Sgy, 45 tahun kepala marketing). Pelatihan yang diberikan pimpinan dan karyawan senior terhadap karyawan yang baru memasuki organisasi perusahaan diterima dengan senang hati dan setiap kali diterangkan
selalu diperhatikan dengan baik. Pada umumnya pemimpin langsung mengarahkan pandangan karyawan ke alat/mesin untuk melakukan percobaan, sehingga mengefisensikan waktu dan lebih cepat tanggap dengan pekerjaan yang nantinya akan dilakukan karyawan baru. Karyawan di Showa Indonesia Manufacturing merasa pelatihan diberikan sangatlah berpengaruh besar terhadap kemajuan perusahaan karena faktor sumberdaya manusia berperan penting dalam mengoperasikan fasilitas produksi perusahaan. Fokus utama pemberdayaan organisasi adalah komunikasi antara pimpinan dan karyawan. Kedua belah pihak saling bekerjasama agar harapan dan tujuan perusahaan tercapai. Penilaian kinerja training ditunjukkan dengan keefektivitasan transformasi pengalaman kerja seorang manajer team kepada bawahannya (karyawan). Manajer bertindak sebagai leader grup penentu waktu selesai pengerjaan produk, memberikan penugasan, mengarahkan cara pembuatan, dan memberikan keputusan lainnya. Manajer perusahaan menuntut karyawan untuk bekerja sungguh-sungguh sesuai dengan rencana yang dibuat atasan. Di Showa Indonesia Manufacturing, manajer menitikberatkan pada hasil yang dicapai dengan sistem pendampingan karyawan. Manajer bertindak sesuai dengan prosedur yang ada dan mencoba mengenal lebih dekat dengan para karyawan sehingga tercipta hubungan yang baik dan kerjasama yang intensif.
Tabel 8. Skor Tingkat Pemberdayaan Organisasi Pada Divisi Produksi, HRD, dan Marketing Penilaian No aspek Produksi HRD Marketing P H M 1 Intensitas Training 73.2 73.4 76.7 B B SB 2 E.T. Pengalaman 75.2 75.7 73.6 B SB B kerja Keterangan: TB: Tidak Baik CB: Cukup Baik B: Baik SB: Sangat Baik P: Produksi H: HRD M: Marketing Dari hasil Tabel 8. dapat dilihat yang memiliki penilaian sangat baik terjadi pada aspek intensitas training di divisi marketing dan aspek efektivitas pengalaman kerja pada divisi HRD. Selain aspek dan divisi tersebut bisa dikatakan baik untuk tingkat pemberdayaan organisasi perusahaan di divisi produksi, HRD, dan Marketing.
6.2. Tingkat Produktivitas Karyawan Karyawan Showa Indonesia Manufacturing berjumlah 3000 orang memiliki akses dan kontrol dalam mengembangkan perusahaan. Kinerja karyawan Showa selalu dipantau dan diamati para pimpinan mengingat sektor bisnis perusahaan yaitu profit oriented. Pengukuran tingkat produktivitas karyawan dilihat dari segi motivasi kerja terjadi
peningkatan dari waktu ke waktu, hal itu dibuktikan dengan kesungguhan dan komitmen para karyawan mengolah bahan baku produksi menjadi barang jadi dan siap jual di pasaran. Kenyamanan dalam penggunaan sarana dan prasarana di lingkungan kerja menjadi faktor pemicu semangat karyawan. Sarana dan prasarana yang ada di dalam perusahaan berupa peralatan mesin, mobil box pengantaran produk, ruang tata tanaman, kamar mandi, kantin, areal parkir, dan jaminan keselamatan kerja di dalam ruang kerja (alat pemadam kebakaran, jaket pelindung kerja, sepatu boat, dan kacamata pelindung). Perusahaan menuntut karyawan untuk tidak bekerja secara individu, melainkan bekerja secara teamwork. Alasan tersebut sangat penting dalam memajukan perusahaan, terutama dalam hubungan internal perusahaan. Antara sumberdaya manusia satu dengan yang lain diharapkan akrab dan saling bekerjasama dan saling melengkapi. Kekuatan teamwork bagi perusahaan menjadi hal yang sangat prioritas, karena ketika tidak bisa membangun kebersamaan maka akan terjadi kehancuran di waktu yang akan datang. Upaya yang dilakukan perusahaan dalam membangun teamwork seperti training oleh para senior perusahaan dan luar perusahaan (mendatangkan pakar motivasi), selain itu perusahaan juga memberikan waktu di saat liburaan kerja mengadakan outbond karyawan di luar perusahaan misalnya di kawasan puncak, Bogor. Karyawan di Showa Indonesia Manufacturing ditempatkan pimpinan pada bidangnya masing-masing sesuai dengan kemampuan dan keterampilan yang dimiliki. Kemampuan dan keterampilan calon karyawan dilihat secara psikologi dan pendidikan yang diperoleh ketika calon karyawan belajar di lembaga pendidikan baik negeri maupun swasta. Pada umumnya karyawan yang direkrut perusahaan memiliki kemampuan dasar bidang keteknikan dan hubungan mesin. Karyawan yang dipilih dan diterima di perusahaan untuk mengikuti masa training selama satu tahun wajib mengikuti ujian kembali oleh pihak perusahaan dengan proses seleksi selanjutnya untuk ditetapkan sebagai karyawan tetap ataukah masih ditetapkan sebagai karyawan kontrak dan bahkan ada yang dikeluarkan dari perusahaan karena dianggap para
pimpinan
perusahaan
tidak
layak
masuk
ke
bagian
perusahaan
dengan
mempertimbangkan prestasi dan kinerja karyawan yang bersangkutan. Karyawan yang melanggar peraturan dan kebijakan perusahaan biasanya ditegur terlebih dahulu oleh para pimpinan departemen Showa, kemudian menyadarkan ke karyawan yang bersangkutan untuk tidak mengulangi kembali perbuatan yang telah dilakukan. Karyawan memiliki SOP yang telah dibuat kesepakatan para pimpinan perusahaan dengan tujuan memberdayakan dan mengarahkan karyawan. Karyawan tentu saja termotivasi terhadap keberadaan SOP perusahaan.
"Bila tidak mengikuti SOP kita bisa di PHK dari perusahaan, masalahnya mereka yang lebih berkuasa dan memiliki kekuatan dalam pengelolaan perusahaan". (A.S, 22 tahun, karyawan engineering) Karyawan juga terlihat dengan prestasi kerja karyawan yang dilakukan dan tingkat kemampuan kerja. Apabila karyawan bisa memecahkan permasalahan dalam suatu project besar sesuai deadline yang telah ditentukan maka diberikan bonus untuk hasil yang telah dicapai karyawan. Sebagian besar karyawan belum merasa ahli pada bidang yang digeluti, hal itu dikarenakan untuk mencetak produk atas permintaan customer berbeda bentuk, postur, model, dan perancangan. Selain itu alat untuk mencetaknya juga harus berbeda. Biasanya untuk project pembuatan diberikan waktu satu minggu harus sudah selesai sampai trial dan layak di cetak. Waktu yang lama adalah saat merancang desain pekerjaan untuk membuat produk, dan untuk memperbanyak produk waktunya lebih singkat. Karyawan ketika diberikan pekerjaan baru dalam urusan desain pekerjaan selalu tertarik dan jiwa keingintahuan sangat tinggi. Motivasi ini muncul didorong karena karyawan ingin mendapatkan penghasilan tambahan dengan kerja lembur di perusahaan. Karyawan Showa Indonesia Manufacturing memiliki jiwa yang cukup tinggi dalam hal penanganan pekerjaan dan penugasan yang disampaikan oleh pihak atasan, serta pimpinan mengusahakan mendampingi dan membimbing karyawan sesuai SOP perusahaan. Pimpinan memiliki peranan sebagai pemicu atau penggerak dalam lingkup perusahaan asumsinya memberdayakan karyawan agar terus produktif bekerja. Sumberdaya manusia di Showa telah menguasai dasar ilmunya di jenjang pendidikan akademik formal sebelumnya (contohnya SMK, S1, S2, dan S3) sehingga perusahaan langsung menerapkan pola pelatihan yang berkaitan secara teknis dalam operasioanal peralatan dan sirkulasi perusahaan lainnya. Karyawan berlomba lomba untuk mendapatkan prestasi kerja yang baik, meskipun ada beberapa yang belum mampu dan belum bisa bonafit menjalankan amanah perusahaan. Karyawan juga mendapatkan kenyamanan bekerja yang kondusif, sehingga meminimalisir rasa jenuh yang dihadapinya.
Tabel 9. Skor Produktivitas Karyawan Pada Divisi Produksi, HRD, dan Marketing Penilaian No Aspek Produktivitas Produksi HRD Marketing . Karyawan P H M 1 Motivasi Kerja 72.67 78.67 78.83 B SB SB 2 Prestasi Kerja 66 73 60.33 B B CB 3 Tingkat 70.5 76.75 75 B SB B Kemampuan Kerja 4 Tingkat Kepuasan 78.67 64 77.33 SB CB SB Kerja 5 Tingkat 65.75 70 69.5 B B B Kenyamanan Kerja Keterangan: TB: Tidak Baik CB: Cukup Baik B: Baik SB: Sangat Baik P: Produksi H: HRD M: Marketing Dari Tabel 9. yang diperoleh bisa dikatakan bahwasanya di tiga divisi Perusahaan Showa Indonesia Manufacturing pada tingkat produktivitas karyawan yang sangat baik terjadi pada aspek motivasi kerja pada divisi HRD dan Marketing, aspek tingkat kemampuan kerja pada divisi HRD dan aspek kepuasan kerja pada divisi Produksi dan Marketing. Sedangkan aspek yang mendapatkan penilaian cukup baik terjadi pada aspek prestasi kerja di divisi Marketing dan aspek tingkat kepuasan kerja pada divisi HRD. Selain pada aspek dan divisi yang disebutkan, bisa dikatakan baik di dalam divisi produksi, HRD, dan Marketing perusahaan Showa Indonesia Manufacturing.
6.3.
Hubungan Pemberdayaan Organisasi Produktivitas Kerja Karyawan.
Perusahaan
terhadap
Tingkat
Pengadaan training bagi karyawan dinilai besar pengaruhnya bagi kemajuan perusahaan, mengingat sumberdaya manusia sebagai eksekutor fasilitas perusahaan memproduksi barang. Perusahaan Showa Indonesia Manufacturing menerapkan teknik manajemen organisasi dengan tujuan mendapatkan sumberdaya yang berkualitas dan siap guna. Yang menjadi konsentrasi pimpinan dalam kegiatan training adalah peningkatan karya, bakat, dorongan motivasi kerja, dan daya imajinasi. Selain itu, perusahaan menitikberatkan pada aspek moralitas kepada karyawan agar taat pada aturan dan tidak bertindak sembarang di tempat mereka bekerja. Dalam kegiatan training karyawan dituntut mengikuti pelatihan dengan penuh tanggungjawab, karena karyawan telah menjadi bagian dari organisasi perusahaan. Hubungan pemberdayaan organisasi dengan produktivitas karyawan terlihat nyata pada kinerja manajer yang memberikan dorongan untuk terus profesional bekerja. Manajer sudah mengetahui kompetensi karyawan ketika dilakukan rekruitmen tenaga kerja sehingga
manajer dapat membagi tenaga kerja ke divisi organisasi perusahaan secara tepat. Kewajiban manajer adalah memperbaiki program di dalam perusahaan, merencanakan karier, dan melakukan penilaian prestasi kerja karyawan. Simulasi pimpinan di Showa setiap hari dilakukan terhadap karyawan, karena untuk
mendorong agar jiwa bekerja tidak malas.
Misalnya diadakan apel pagi tiap hari dan bertemu langsung membicarakan pekerjaan yang sedang dihadapi. Perusahaan
memberikan
kesejahteraan
kepada
karyawan
Showa
Indonesia
Manufacturing dengan menaikkan gaji pokok setiap 6 bulan sekali. Di luar itu perusahaan memberikan insentif tambahan (bonus) ketika karyawan bekerja di luar jam kerja. Alasan perusahaan menaikkan gaji dikarenakan untuk meningkatkan produktivitas karyawan dan menjaga hubungan karyawan agar mau dan terus bekerja di perusahaan. Perusahaan juga memberikan fasilitas penunjang di dalam perusahaan misalnya perpustakaan, masjid, kamar mandi, ruang bekerja yang kondusif, dan kantin (jam istirahat kerja 15 menit) ketika karyawan sedang kosong dan bisa makan di lingkungan perusahaan. Faktor usia karyawan juga diperhatikan perusahaan dalam urusan pekerjaan. Biasanya umur yang sudah di atas 40 tahun sudah tidak bekerja kembali di lapang, melainkan bekerja di bagian pengembangan hubungan luar dan invetarisasi peralatan dan mesin. Selain itu juga mengelola karyawan yang masih muda-muda. Kedudukan orang yang lebih tua lebih dihargai dan dihormati di perusahaan. Perusahaan tidak membedakan laki-laki maupun perempuan dalam hal urusan pekerjaan di perusahaan. Perusahaan komitmen kepada para karyawan untuk bekerja sesuai di jam yang telah ditentukan. Bagi kaum perempuan harus menerima apa yang yang diinstruksikan pimpinan untuk menjalankan tugas dan tanggungjawabnya. Di perusahaan yang berstatus perempuan berjumlah 400 orang, sedangkan karyawan yang lain diisi oleh laki-laki. Karyawan di dalam organisasi perusahaan tentu diperlakukan adil baik yang sudah senior (lama bekerja) maupun karyawan yang baru masuk. Bedanya karyawan baru masih perlu banyak belajar dan minta arahan kepada pimpinan atau senior. Anggota organisasi perusahaan hampir seluruhnya berpendidikan keteknikan, karena sumberdaya manusia dituntut untuk menguasai dan mengoperasikan mesin, komputer, peralatan berat, maupun peralatan lain yang ada di perusahaan. Karyawan bisa produktif bekerja dengan lingkungan yang nyaman dan suasana yang aman dari kecelakaan. Pada umumnya karyawan yang bekerja merasa senang dengan kondisi di lingkungan mereka bekerja, meskipun ada beberapa yang kurang nyaman sehingga menyebabkan munculnya rasa malas pada diri karyawan. Apabila kejadian seperti itu diketahi pimpinan, karyawan yang bersangkutan wajib mendapatkan teguran dan apabila diulangi
kembali akan dilakukan training moral. Peran pimpinan sebagai penghubung perusahaan dengan karyawan penting bagi pelayanan keamanan dan kenyamanan bagi karyawan yang bekerja.
Contoh
sederhana
di
Showa
Indonesia
Manufacturing
yaitu
pimpinan
memberitahukan bahwasanya untuk menjaga dari hal-hal yang tidak diinginkan (mengancam fisik karyawan) maka menggunakan fasilitas protektor tubuh itu penting. Perusahaan memberikan alat perlindungan, misal berupa masker, sepatu boat, topi atau yang lain. "Kalau sepatu boat dan masker tidak digunakan, nanti tubuh saya bisa kemasukan benda berupa unsur berat seperti besi atau percikan api menyengat kulit. Itu perlu digunakan saat kita mengoperasikan mesin dan mengangkat peralatan berat. Saya merasa aman dan nyaman dengan memakai perlengkapan seperti ini. Apalagi saya sudah terbiasa pakai." (HSN, 22 tahun karyawan produksi). Pimpinan selalu menunjukkan jiwa profesional terhadap karyawan ketika karyawan malas, maka langsung ditegur. Biasanya para pimpinan menegur di saat jam kerja, ada yang duduk-duduk dan bersantai-santai. Reflek cepat pimpinan dibutuhkan perusahaan. Karyawan nanti juga akan merasa sadar untuk kembali beraktivitas dengan pekerjaan yang akan dikerjakan. Hal itu dilakukan karena menjunjung kedisiplinan kerja dan efektivitas keorganisasian perusahaan berjalan dengan baik dan terus stabil. Beberapa aspek di dalam pemberdayaan organisasi khusunya aspek intensitas training yang berpengaruh nyata atau sangat nyata terhadap tingkat produktivitas organisasi adalah motivasi kerja karyawan, tingkat kepuasan kerja, dan tingkat kemampuan kerja karyawan. Sedangkan efektivitas transformasi kerja manajer yang berpengaruh terhadap tingkat produktivitas karyawan adalah aspek tingkat kemampuan kerja karyawan (nilai peluang <0.1) dengan tingkat kenyamanan kerja (nilai peluang < 0.05).
Tabel 10. Koefisien Korelasi Range Spearman: Hubungan Pemberdayaan organisasi dengan Produktivitas Karyawan Tingkat Produktivitas Karyawan (Y2) Tingkat Tingkat Motivasi Prestasi Tingkat Tingkat Pemberdayaan Kepuasan Kerja Kerja Kemampuan Kenyamanan Organisasi (Y1) Kerja (Y2.1) (Y2.2) Kerja (Y2.3) Kerja (Y2.5) (Y2.4) Intensitas 0.330** 0.148 0.237* 0.207 0.059 Training (Y1.1) E.T Pengalaman Kerja Manajer 0.176 0.162 0.219 0.158 0.276* (Y1.2)
Intensitas Training dengan motivasi kerja memilik hubungan yang signifikan, hal itu ditunjukkan dengan nilai korelasi 0.330 dengan taraf nyata <0.01 dan dengan nilai peluang sebesar 0.004. Semakin banyak materi training yang diberikan maka semakin besar pula motivasi yang terbentuk dan kesiapsiagaan dalam menangani pekerjaan. Hubungan Intensitas training dengan prestasi kerja karyawan terlihat dalam perhitungan besarnya nilai koefisien korelasi 0.148 dan nilai peluangnya 0.204. Besarnya nilai peluang tersebut > 0.1 sehingga bisa dikatakan tidak ada hubungan yang nyata antara intensitas training dan prestasi kerja karyawan. Kemudian Intensitas training diukur dengan tingkat kemampuan kerja bisa diketahui nilai koefisien korelasinya sebesar 0.237*, dengan nilai peluang sebesar 0.040. Keterangan tersebut bisa dikatakan terdapat hubungan yang nyata dan bersifat positif, artinya semakin rutin aktivitas training yang diberikan kepada tenaga kerja maka tingkat kemampuan kerja karyawan juga semakin meningkat. Intensitas training dengan tingkat kepuasan kerja memiliki nilai koefisien korelasi 0.207 dan bernilai peluang sebesar 0.075, artinya memiliki hubungan yang nyata antara kedua subvariabel tersebut, semakin besar nilai intensitas training maka semakin tinggi rasa kepuasan yang dimiliki para karyawan yang ada di dalam perusahaan Showa Indonesia Manufacturing. Intensitas training dengan tingkat kenyamanan bekerja memiliki nilai koefisien korelasi sebesar 0.059 dengan nilai peluang 0.614, artinya tidak ada hubungan yang diantara kedua subvariabel tersebut dikarenakan nilai peluang >0.1. Efektivitas Transformasi Pengalaman Kerja Manajer dengan motivasi kerja memiliki nilai koefisien korelasi sebesar 0.176 dengan nilai peluang 0.131. Hal itu berarti tidak ada hubungan yang nyata antara kedua komponen tersebut, alasannya adalah nilai peluang >0.1. Pada perhitungan range Spearman berikutnya dilihat dari sisi efektivitas transformasi pengalaman kerja Manajer terhadap prestasi kerja. Besarnya nilai koefisien korelasi adalah 0.162 dengan nilai peluang 0.165. Nilai peluang tersebut tergolong di luar taraf nyata yakni >0.1 sehingga bisa dikatakan tidak ada hubungan yang nyata di antara kedua variabel tersebut. Efektivitas transformasi pengalaman kerja manajer dengan tingkat kemampuan kerja karyawan memiliki nilai koefisien 0.219 dengan nilai peluang sebesar 0.059. Kedua subvariabel tersebut terdapat hubungan yang nyata karena nilai peluang yang dimiliki <0.1, selain itu bersifat positif atau berbanding lurus. Artinya semakin besar efektivitas transformasi pengalaman kerja manajer maka semakin meningkat pula kemampuan kerja karyawan. Tindakan manajer dalam pemberian keterampilan yang bermula dari pengalaman selama dia bekerja kepada karyawan memberikan dampak menstimulus karyawan untuk aktif dan terpicu mampu menyelesaikan permasalahan permasalahan yang terjadi di perusahaan. Selanjutnya, efektivitas transformasi pengalaman kerja manajer terhadap tingkat kepuasan
0.158 dengan nilai peluang sebesar 0.176. Kedua subvariabel tersebut tidak memiliki hubungan yang nyata, nilai peluang >0.1. Efektivitas transformasi pengalaman kerja manajer terhadap tingkat kenyamanan bekerja karyawan memiliki nilai koefisien korelasi sebesar 0.276* dan bernilai peluang 0.017 sehingga bisa dikatakan terjadi hubungan yang nyata diantara kedua subvariabel tersebut. Nilai peluang yang terjadi dalam perhitungan pada taraf 0.05 dan sifat daripada hubungan tersebut adalah berbanding lurus. Artinya berbanding lurus adalah semakin tinggi dorongan manajer untuk memberikan ilmu berupa pengalaman selama dia bekerja di dalam perusahaan kepada karyawan maka semakin tinggi pula tingkat kenyamanan yang terjadi di perusahaan. Kenyamanan bagi karyawan yang dimaksud adalah hubungannya dengan pengoperasian alat, perbaikan situasi dan kondisi lingkungan kerja, serta kelayakan penggunaan infrastruktur (sarana dan prasarana) yang diperuntukkan bagi karyawan.
BAB VIII KESIMPULAN DAN SARAN 8.1 Kesimpulan Berdasarkan hasil riset yang telah dilaksanakan dapat dikemukakan kesimpulan sebagai berikut: 1. Karakteristik kepemimpinan yang mencakup aspek perilaku pemimpin, sikap pemimpin, dan tingkat kemampuan mempengaruhi, secara umum menunjukkan kondisi yang baik dan kondusif meskipun ada yang bernilai “cukup”. Hal yang menyebabkan penilaian “cukup” ini dikarenakan munculnya sedikit perbedaan pemikiran antara karyawan dan pimpinan. Hal tersebut menunjukkan perlu adanya penyesuaian antara pihak pimpinan dengan bawahan untuk memperjelas mana hak dan tanggungjawab yang bisa dilaksanakan sesuai dengan kebijakan perusahaan Showa Indonesia Manufacturing. Pemberdayaan organisasi perusahaan yang berfokus pada manajemen sumberdaya manusia perusahaan berpengaruh besar terhadap produktivitas kerja karyawan. Keterampilan yang diberikan kepada karyawan melalui training mampu menciptakan sikap cepat tanggap, kemampuan mengolah bahan sampai dengan memasarkan, keahlian mesin, pengetahuan, dan perilaku spesifik yang berhubungan dengan keagamaan dan moralitas. Karakteristik kepemimpinan yang berkorelasi nyata dengan tingkat pemberdayaan organisasi hanya terjadi pada aspek tingkat kemampuan mempengaruhi dan efektivitas tranformasi pengalaman kerja manajer. Hal itu bermakna bahwa peranan pimpinan sangat penting dalam menerapkan strategi pengembangan karyawan dan penentuan kebijakan peraturan organisasi. Pimpinan juga memiliki kemampuan persuasi yang tinggi terhadap karyawan dengan maksud karyawan memiliki etos kerja yang tinggi, cepat tanggap terhadap masalah, dan mengupayakan penyelelesaikan penugasan pekerjaan perusahaan tepat pada waktunya kepada para bawahan. Hal tersebut yang menjadikan upaya training terhadap karyawan menjadi efektif. Hubungan karakteristik karyawan dengan pemberdayaan organisasi di PT. Showa Indonesia Manufacturing yang berkorelasi positif terlihat pada aspek tingkat keahlian karyawan dengan intensitas training bagi karyawan dan dengan aspek transformasi pengalaman kerja oleh manajer. Hubungan nyata juga terjadi pada aspek umur terhadap aspek intensitas training, pada aspek pendidikan terhadap intensitas training dan terhadap efektivitas transformasi pengalaman kerja manajer. Aspek berikutnya yang memiliki hubungan nyata terjadi antara aspek lama bekerja dengan intensitas training.
2. Tingkat pemberdayaan organisasi di Perusahaan Showa Indonesia Manufacturing tergolong baik dan sangat baik. Hal itu berarti bahwa perilaku karyawan yang berada di Showa Indonesia Manufacturing khususnya divisi produksi, HRD, dan marketing telah sejalan dengan kemauan dan instruksi yang diberikan para pimpinan. Karyawan telah berusaha menerima dan memahami materi pendidikan, keterampilan, dan pengetahuan dari pimpinan yang dinilai berguna untuk memajukan perusahaan dan menggunakan keahlian tersebut untuk menyelesaikan penugasaan dari pimpinan dalam urusan pekerjaan manufacturing. Produktivitas kerja karyawan ternyata di dalam organisasi Perusahaan Showa Indonesia Manufacturing terjadi penilaian baik dan sangat baik. Namun ada beberapa yang menunjukan penilaian cukup baik yakni di divisi marketing aspek prestasi kerja dan divisi HRD aspek tingkat kepuasan kerja, sehingga bisa dikatakan produktivitas kerja karyawan cukup kondusif. 3. Hubungan pemberdayaan organisasi terhadap produktivitas kerja karyawan dalam organisasi PT. Showa Indonesia Manufacturing yang berkorelasi positif pada beberapa aspek berikut: intensitas training meningkatkan motivasi kerja, tingkat kemampuan kerja dan tingkat kepuasan kerja. Efektivitas transformasi pengalaman kerja manajer ternyata meningkatkan kemampuan kerja karyawan dan tingkat kenyamanan bekerja karyawan.
8.2 Saran Beberapa saran dapat dikemukakan berdasarkan hasil penelitian yang telah didapat yaitu: 1.
Pimpinan Showa Indonesia Manufacturing hendaknya terus melakukan pendekatan interpersonal, memberikan arahan berupa pengetahuan dan memberikan tanggungjawab kepada karyawan agar karyawan dapat menerima dengan baik. Dengan begitu bisa muncul rasa senang, betah terhadap lingkungan kerja, dan memiliki motivasi kerja yang lebih baik dari yang sebelumnya.
2.
Perusahaan menginstruksikan dan menegaskan kepada pimpinan agar pimpinan selalu mengingatkan karyawan untuk senantiasa berdisiplin dan tepat waktu dalam menyelesaikan tugas pekerjaannya sehingga karyawan dapat meningkatkan terus prestasi kerjanya selama di perusahaan.
3.
Produktivitas kerja karyawan perusahaan dapat ditingkatkan melalui identifikasi prinsipprinsip belajar. Tujuannya agar bisa menjalankan program sesuai dengan yang direncanakan. Kemudian penilaian (evaluasi) terhadap program maka perusahaan mempersiapkan karyawannya untuk berbenah diri dan meminta memperbaiki program,
dan bila sudah tidak layak untuk diprogramkan maka dihilangkan saja. Hal tersebut yang mendorong dan memotivasi kerja karyawan dalam memajukan perusahaan. Organisasi perusahaan berperan penting dalam hubungan antara pimpinan dan karyawan, karena dengan adanya sikap yang saling mendukung kedua belah pihak maka suasana kerja dapat menjadi lebih nyaman.
DAFTAR PUSTAKA
Fiedler. 1967. Kepemimpinan Era Modern. Cetakan Kedua. Jakarta: Yayasan Kanisius. Filippo, E.B. 1996. Manajemen Pesonalia. Edisi keenam. Jakarta: Erlangga. Goldberg, Alvin A. dan Carl E. Larson. 1985. Komunikasi Organisasi. Jakarta: UI Press. Hardjana, A.2001. Training Sumberdaya Manusia yang Efektif. Cetakan kelima. Jakarta: Kanisius. Hersey, P. and Blanchard, K.H. 1978. Management of Organization Behaviour. Third Edition. New Delhi: Prentice Hall of India. Mangunhardjana, A.M. 1976. Kepemimpinan. Yogyakarta: Yayasan Kanisius. Munandar, Ashar Sunyoto. 2001. Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: Universitas Indonesia Press. Nangoi, Ronald. 2004. Pemberdayaan di Era Ekonomi Pengetahuan. Jakarta: Grasindo. Pace, W.R, dan Faules, D.F. 2000. Komunikasi Organisasi: Strategi Meningkatkan Kinerja Perusahaan. Deddy Mulyana, Penerjemah dan Editor. Bandung: Remaja Rosdakarya. Rantfl, R.M. 2000. Tujuh Kunci Untuk Produktivitas Tinggi (dalam buku Seri Manajemen Sumberdaya Manusia): Produktivitas. A. Dale Timpe, Editor. Dimas Samudra Rum dan Soesanto Boedidarmo, Alih Bahasa. Jakarta: PT. Elex Media Komputindo Safaria, Triantoro. 2004. Menjadi Pribadi Berprestasi: Strategi Kekerasan di Kantor. Jakarta: Gramedia. Sarjono, A.R. 1999. Pembebasan Budaya-Budaya Kita. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama dan Pusat Kesenian Jakarta Taman Ismail Marzuki. Slamet, Margono. 1975. Diktat Psikologi Belajar: Proyek Pembinaan Pendidikan dan Latihan Pertanian, Ciawi Bogor. Reberu. 1978. Dasar-dasar Kepemimpinan. Jakarta: PT. Luceat. Siagian, Sondang P. 1980. Filsafat Administrasi. Jakarta: PT. Agung. Siagian, Sondang P. 2004. Audit Manajemen. Jakarta: Bumi Aksara. Siagian, Sondang P. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara. Slamet, Margono. 1978. Diktat Psikologi Belajar: Proyek Pembinaan Pendidikan dan Latihan Pertanian, Ciawi Bogor. Stoner, James A.F dan R. Edward Freeman. 1992. Manajemen. Edisi Kelima. Jakarta: Intermedia.
Subejo dan Supriyanto. 2004. Metodologi Pendekatan Pemberdayaan Masyarakat, Short Paper pada Kuliah Intensif Pemberdayaan Masyarakat Pedesaan, Study On Rural Empowerment (SOREM)-Dewan Mahasiswa Fakultas Pertanian UGM tanggal 16 Mei 2004. Sumarsono, Sonny. 2004. Metode Riset Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Graha Ilmu. Thoha, Miftah. 2001. Kepemimpinan Dalam Manajemen: Suatu Pendekatan Perilaku. Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Lampiran 1.
Gambar 3. Lay Out PT. Showa Indonesia Manufacturing
Skala: 1:2000
Gambar 4. Peta Kondisi Umum Perusahaan Showa Indonesia Manufacturing dan sekitarnya.
Gambar 5. Skema Proses Produksi Showa Indonesia Manufacturing
Gambar 6. Logo Perusahaan Showa Indonesia Manufacturing.
Jadwal Skripsi
No
Kegiatan 1
1.
PenulisanProposal & Kolokium 1. Penyusunan Draft dan Revisi 2. Konsultasi Proposal 3. Observasi Lapang 4. Kolokium dan Perbaikan
2.
Studi Lapang 1. Pengumpulan Data 2. Analisis Data
3.
Penulisan Skripsi 1. Penyusunan Draft dan Revisi 2. Konsultasi Skripsi
4.
Ujian Skripsi 1. Ujian Skripsi 2. Perbaikan Skripsi
April
Mei
Juni
Juli
Agustus
September-Juli
2009
2009
2009
2009
2009
2009-2010
2
3
4
1 2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
NILAI SKOR RATAAN FAKTOR-FAKTOR KEPEMIMPINAN Perhitungan Transformasi Karakteristik Kepemimpinan a.
Perilaku Pemimpin Divisi Produksi
=
539 - 150
x 100%
= 64.83%
x 100%
= 70.5%
x 100%
= 67.5 %
x 100%
= 66,25 %
x 100 %
= 78,125 %
x 100%
= 70,125 %
x 100 %
= 67.17 %
x 100 %
= 73.83 %
x 100 %
= 68.67 %
x 100 %
= 73,33 %
x 100 %
= 66.67%
x 100 %
= 69.33 %
x 100%
= 49.67 %
x 100%
= 69 %
x 100%
= 59.67 %
750 - 150 Divisi HRD
=
573 - 150 750 - 150
Divisi Marketing
=
555 - 150 750 - 150
b.
Sikap Pemimpin Divisi Produksi
=
730 - (1x8x25) (5x8x25) - (200)
Divisi HRD
=
825 - 200 1000 - 200
Divisi Marketing
=
761 - 200 1000- 200
c.
T.K.Mempengaruhi Divisi Produksi
=
553 - 150 750 - 150
Divisi HRD
=
593 - 150 750 – 150
Divisi Marketing
=
562 - 150 750 - 150
Perhitungan Transformasi Karakteristik Karyawan a. Tingkat Keahlian Divisi Produksi
=
295 - (1x3x25) (5x3x25) - 75
Divisi HRD
=
275 - 75 375 - 75
Divisi Marketing
=
283 - 75 375 - 75
b.
Tingkat Pengetahuan
Divisi Produksi
=
224 - 75 375 - 75
Divisi HRD
=
282 – 75 375 - 75
Divisi Marketing
=
254 - 75 375 – 75
d.
Tingkat Pengalaman
Divisi Produksi
=
401 - (1x4x25)
x 100%
= 75.25 %
x 100%
= 72 %
x 100%
= 70.5 %
x 100%
= 69.67 %
x 100%
= 71 %
x 100%
= 73 %
x 100%
= 57 %
x 100%
= 78.5 %
x 100%
= 77 %
x 100%
= 55.5 %
x 100%
= 50.5 %
x 100 %
= 64 %
x 100 %
= 71.5 %
x 100 %
= 65 %
x 100 %
= 73 %
(5x4x25)- 100 Divisi HRD
=
388 - (100) 500 - 100
Divisi Marketing
=
382 – (100) 500 - 100
e.
Gaji
Divisi Produksi
=
284 - 75 375 - 75
Divisi HRD
=
288-75 375-75
Divisi Marketing
=
294 - 75 375 - 75
f.
Umur
Divisi Produksi
=
164 - (1x2x25) (5x2x25)-50
Divisi HRD
=
207 - 50 200
Divisi Marketing
=
204 - 50 200
g.
Status
Divisi Produksi
=
161 - 50 200
Divisi HRD
=
151 - 50 200
Divisi Marketing
=
178 - 50 200
h.
Pendidikan
Divisi Produksi
=
193 - 50 200
Divisi HRD
=
180 - 50 200
Divisi Marketing
=
196 - 50 200
h.
Lama Bekerja
Divisi Produksi
=
x 100 %
187-50
= 68.5%
200 Divisi HRD
=
180-50
x 100 % = 65 %
200 Divisi Marketing
=
201 - 50
x 100 % = 75.5 %
200 Perhitungan Transformasi Tingkat Produktivitas Karyawan: a.
Intensitas Training:
Divisi Produksi
=
982 – (1x10x25) x 100 % = 73.2 % (5x10x25)-250
Divisi HRD
=
984 - 250
x 100 % = 73.4 %
1000 Divisi Marketing
=
1017 -250
x 100 % = 76.7 %
1000 b.
Efektivitas Transformasi Pengalaman Kerja
Divisi Produksi
=
1002 - (1x10x25)
x 100 % = 75.2 %
(5x10x25) - 250
Divisi HRD
=
1007 - 250
x 100% = 75.7 %
1000 Divisi Marketing
=
986 - 250
x 100 % = 73.6 %
1000 Perhitungan Trnsformasi Tingkat Produktivitas Kerja a.
Motivasi Kerja Divisi Produksi =
598 – (1x6x25)
x 100% = 74.67 %
(5x6x25)-150 Divisi HRD
=
622 – 150
x 100 % = 78.67 %
750 - 150 Divisi Marketing =
623 – 150
x 100 % = 78.83 %
750 - 150 b.
Prestasi Kerja Divisi Produksi =
273 – (1x3x25)
x 100 % = 66 %
(5x3x25) - 75 Divisi HRD
=
294 – 75
x 100 % = 73 %
375-75 Divisi Marketing =
256 – 75 375-75
x 100 % = 60.33 %
c.
Tk. Kemamp Kerja Divisi Produksi =
382-(1x4x25)
x 100 % = 70.5 %
(5x4x25)-100
Divisi HRD
=
407-100
x 100% = 76.75 %
500-100 Divisi Marketing =
400-100
x 100 % = 75 %
400 d.
Tk. Kepuasan Kerja Divisi Produksi =
311 – 75
x 100 % = 78.67 %
375 - 75 Divisi HRD
=
267 – 75
x 100 % = 64 %
375 - 75 Divisi Marketing =
307 – 75
x 100 % = 77.33 %
375 - 75 e.
Tk. Kenyamanan Kerja Divisi Produksi =
363 – 100
x 100 % = 65.75 %
500-100 Divisi HRD
=
380 – 100
x 100 % = 70 %
400 Divisi Marketing =
378 – 100 400
x 100 % = 69.5 %
Correlations Spearman's rho
X1.1
1 X1.2
X1.3
X2.1
X2.2
X2.3
X2.4
X2.5
X2.6
X2.7
X2.8
Y1.1
Y1.2
Y2.1
Y2.2
Y2.3
Y2.4
Y2.5
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
X1.1 1.000 . 75 .215 .065 75 .142 .223 75 .025 .830 75 .201 .084 75 -.043 .715 75 -.011 .924 75 .064 .586 75 .026 .826 75 -.136 .243 75 .018 .877 75 -.008 .943 75 .032 .786 75 .097 .406 75 .447** .000 75 .046 .697 75 .082 .484 75 -.085 .467 75
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
X1.2 .215 .065 75 1.000 . 75 .414** .000 75 -.168 .149 75 .380** .001 75 -.138 .237 75 .044 .706 75 .496** .000 75 -.062 .598 75 -.142 .225 75 .040 .734 75 .058 .624 75 .032 .783 75 .213 .066 75 .191 .100 75 .222 .056 75 -.253* .029 75 .169 .147 75
X1.3 .142 .223 75 .414** .000 75 1.000 . 75 .057 .630 75 .192 .099 75 -.046 .693 75 -.108 .358 75 .272* .018 75 -.107 .360 75 -.057 .629 75 .072 .541 75 .134 .251 75 .252* .029 75 .222 .055 75 .197 .090 75 .177 .130 75 -.125 .284 75 .166 .154 75
X2.1 .025 .830 75 -.168 .149 75 .057 .630 75 1.000 . 75 -.036 .758 75 .132 .260 75 .240* .038 75 -.114 .330 75 -.218 .060 75 .173 .137 75 .116 .323 75 .426** .000 75 .344** .003 75 .152 .193 75 .126 .281 75 .012 .916 75 .265* .021 75 .209 .072 75
X2.2 .201 .084 75 .380** .001 75 .192 .099 75 -.036 .758 75 1.000 . 75 -.081 .491 75 -.056 .635 75 .395** .000 75 -.174 .135 75 -.332** .004 75 .092 .430 75 .123 .292 75 -.095 .419 75 .269* .020 75 .307** .007 75 .177 .128 75 -.349** .002 75 .086 .463 75
X2.3 -.043 .715 75 -.138 .237 75 -.046 .693 75 .132 .260 75 -.081 .491 75 1.000 . 75 -.160 .171 75 -.132 .257 75 -.054 .644 75 .037 .755 75 .083 .477 75 .017 .884 75 .003 .980 75 .119 .308 75 .040 .734 75 .114 .329 75 .174 .134 75 .079 .500 75
X2.4 -.011 .924 75 .044 .706 75 -.108 .358 75 .240* .038 75 -.056 .635 75 -.160 .171 75 1.000 . 75 -.003 .977 75 -.046 .692 75 -.004 .971 75 .129 .268 75 .077 .512 75 -.026 .822 75 .010 .930 75 -.104 .374 75 -.038 .747 75 -.093 .426 75 .097 .407 75
X2.5 .064 .586 75 .496** .000 75 .272* .018 75 -.114 .330 75 .395** .000 75 -.132 .257 75 -.003 .977 75 1.000 . 75 .028 .811 75 .000 .999 75 .269* .020 75 .220 .058 75 .094 .423 75 .330** .004 75 .049 .675 75 .441** .000 75 -.115 .328 75 .228* .049 75
X2.6 .026 .826 75 -.062 .598 75 -.107 .360 75 -.218 .060 75 -.174 .135 75 -.054 .644 75 -.046 .692 75 .028 .811 75 1.000 . 75 -.018 .877 75 .244* .035 75 -.119 .309 75 -.112 .341 75 .032 .784 75 -.318** .005 75 .055 .638 75 .259* .025 75 -.047 .690 75
X2.7 -.136 .243 75 -.142 .225 75 -.057 .629 75 .173 .137 75 -.332** .004 75 .037 .755 75 -.004 .971 75 .000 .999 75 -.018 .877 75 1.000 . 75 .033 .778 75 .267* .021 75 .192 .099 75 .057 .629 75 -.203 .081 75 .149 .202 75 .212 .068 75 .100 .393 75
X2.8 .018 .877 75 .040 .734 75 .072 .541 75 .116 .323 75 .092 .430 75 .083 .477 75 .129 .268 75 .269* .020 75 .244* .035 75 .033 .778 75 1.000 . 75 .197 .091 75 .101 .388 75 .298** .009 75 -.097 .409 75 .079 .499 75 .193 .097 75 .202 .082 75
Y1.1 -.008 .943 75 .058 .624 75 .134 .251 75 .426** .000 75 .123 .292 75 .017 .884 75 .077 .512 75 .220 .058 75 -.119 .309 75 .267* .021 75 .197 .091 75 1.000 . 75 .081 .488 75 .330** .004 75 .148 .204 75 .237* .040 75 .207 .075 75 .059 .614 75
Y1.2 .032 .786 75 .032 .783 75 .252* .029 75 .344** .003 75 -.095 .419 75 .003 .980 75 -.026 .822 75 .094 .423 75 -.112 .341 75 .192 .099 75 .101 .388 75 .081 .488 75 1.000 . 75 .176 .131 75 .162 .165 75 .219 .059 75 .158 .176 75 .276* .017 75
Y2.1 .097 .406 75 .213 .066 75 .222 .055 75 .152 .193 75 .269* .020 75 .119 .308 75 .010 .930 75 .330** .004 75 .032 .784 75 .057 .629 75 .298** .009 75 .330** .004 75 .176 .131 75 1.000 . 75 .217 .061 75 .287* .013 75 .130 .265 75 .200 .086 75
Y2.2 .447** .000 75 .191 .100 75 .197 .090 75 .126 .281 75 .307** .007 75 .040 .734 75 -.104 .374 75 .049 .675 75 -.318** .005 75 -.203 .081 75 -.097 .409 75 .148 .204 75 .162 .165 75 .217 .061 75 1.000 . 75 .053 .651 75 -.128 .275 75 -.025 .832 75
Y2.3 .046 .697 75 .222 .056 75 .177 .130 75 .012 .916 75 .177 .128 75 .114 .329 75 -.038 .747 75 .441** .000 75 .055 .638 75 .149 .202 75 .079 .499 75 .237* .040 75 .219 .059 75 .287* .013 75 .053 .651 75 1.000 . 75 .136 .246 75 .102 .383 75
Y2.4 .082 .484 75 -.253* .029 75 -.125 .284 75 .265* .021 75 -.349** .002 75 .174 .134 75 -.093 .426 75 -.115 .328 75 .259* .025 75 .212 .068 75 .193 .097 75 .207 .075 75 .158 .176 75 .130 .265 75 -.128 .275 75 .136 .246 75 1.000 . 75 .135 .249 75
Y2.5 -.085 .467 75 .169 .147 75 .166 .154 75 .209 .072 75 .086 .463 75 .079 .500 75 .097 .407 75 .228* .049 75 -.047 .690 75 .100 .393 75 .202 .082 75 .059 .614 75 .276* .017 75 .200 .086 75 -.025 .832 75 .102 .383 75 .135 .249 75 1.000 . 75
