METODE PENGAMBILAN KEPUTUSAN
AHP-DELPHI-PORTER’S 5 FORCE
I GEDE NYOMAN MINDRA JAYA (081809319977)
[email protected]
PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Intuisi Rasional Analisis Keputusan
Definisi Pengambilan Keputusan • Suatu proses yang dilakukan seseorang berdasarkan pengetahuan dan informasi yg ada padanya dengan harapan bahwa sesuatu akan terjadi Contoh : - Keputusan membeli mobil keluarga - Keputusan memilih operator selular
Tahapan Pengambilan Keputusan Manusia
DSS
Model
Info
Alter Kep
SIM
Data
Sumber Daya
Keputs
Aksi
SOP
Pengambilan Keputusan Individu • Mengambil keputusan = membuat pilihan dari dua atau lebih alternatif • Pengambilan keputusan terjadi sebagai suatu reaksi terhadap suatu masalah (problem) • Ada ketidaksesuaian antara keadaan yang dirasakan/dialami dengan keadaan yang diinginkan • Menuntut pertimbangan arah tindakan • Kesadaran akan adanya suatu masalah dan suatu keputusan perlu diambil, merupakan isu perceptual. Proses perceptual dari pengambil keputusan individual akan mempunyai hubungan yang besar pada hasil akhirnya •
Mengambil Keputusan Dalam Organisasi
Rasional Terbatas
Solusi Final Menggambarkan Suatu Pilihan yang memuaskan bukan suatu solusi yang optimum Individu menganbil keputusan dengan merancang bangun model-model yang disederhanakan : ciri hakiki dari masalah
Keputusan Individu Dalam Organisasi
Bagaimana Keputusan Diambil • Pengambilan keputusan yang optimal adalah rasional, artinya, membuat pilihan dengan memaksimalkan nilai yang konsisten dalam batas-batas tertentu Enam Langkah Dalam Mengambil Keputusan Rasional – – – – – –
Tetapkan masalah Identifikasi kriteria keputusan Alokasikan bobot pada kriteria Kembangkan alternatif Evaluasi alternatif Pilih alternatif terbaik
ANALYTIC HIERARCHY PROCESS
(AHP)
ANALYTIC HIERARCHY PROCESS
(AHP)
APAKAH ANDA PERNAH DIHADAPKAN PADA KONDISI BERIKUT Kita Mau Program A
Program A Buruk. Kita Ingin Program B
Kemari, Cuman Air Tidak Masalah
ATAU SEPERTI INI ? Rekomendasi Anda Seperti ini
Tapi Boss Itu Terbakan Terbaik Saya
Tebak Lagi
Anda Perlu Metode Baru
AHP Metode Pengembilan Keputusan
Saya Pikir saya akan mencoba menggunakan Analytic Hierarchy Process (AHP)
AHP Ceritakan kepada Kami apa itu AHP
Dr. Thomas L. Saaty Mengembangkan metode AHP awal Tahun 1970 an
AHP Metode AHP telah banyak digunakan di berbagai perusahaan dan pemerintahan Beberapa contoh : • Memilih sistem telekomunikasi • Memformulasikan kebijakan obat-obatan terlarang • Memilih produk
AHP Mari Lihat Bagaimana Metode AHP Bekerja
Masalah didekomposisi dalam bentuk Hirarki dengan beberapa kriteria dan alternatif pilihan
AHP Mari perhatikan permasalahan yang kita hadapi dalam kehidupan pribadi kita
AHP Saya melihat Sebuah Mobil Baru dalam masa depan Anda
AHP Bagian terpenting dalam AHP adalah Tiga Tahapan Berikut
MENETAPKAN TUJUAN - MEMILIH SEBUAH MOBIL BARU MENDEFINISIKAN KRITERIA - STYLE, RELIABILITY, FULE ECONOMY MENETAPKAN ALTENRATIF CIVIC COUPLE, SATURN COUPLE, FORD ESCORT, RENAULT CLIO Bagaimana dengan harga
%#$*##zzzz* Kita bicarakan nanti
AHP
Ketiga Tahap Tadi disusun dalam Hirarki
AHP INFORMASI INI KEMUDIAN DISINTESIS UNTUK MENENTUKAN PERINGKAT RELATIF ALTERNATIF
KEDUA KRITERIA KUALITATIF DAN KUANTITATIF DAPAT DIBANDINGKAN DENGAN PERTIMBANGAN UNTUK MEMBERIKAN BOBOT DAN MENENTUKAN PRIORITAS
AHP BAGAIMANA KITA MENENTUKAN KEPENTINGN RELATIF DARI KRITERIA?
AHP Ini cara lain
Hmm, saya pikir Reliability adalah yang paling penting diikuti oleh Style dan Fuel Economy sedikit penting sehingga saya akan membuat penilaian berikut
MENGGUNAKAN PERTIMBANGAN UNTUK MENENTUKAN RANKING OF THE KRITERIA
1. RELIABILITY 2 KALI LEBIH PENTING DARI STYLE 2. STYLE 3 KALI LEBIH PENTING DARI FUEL ECONOMY 3. RELIABILITY 4 KALI LEBIH PENITNG DARI FUEL EKONOMI
AHP
MENGGUNAKAN PERBANDINGAN BERPASANGAN, KEPENTINGAN RELATIF DARI SATU KRITERIA TERHADAP KRITERIA YANG LAIN DAPAT DIBUAT
AHP
MENGGUNAKAN PERBANDINGAN BERPASANGAN, KEPENTINGAN RELATIF DARI SATU KRITERIA TERHADAP KRITERIA YANG LAIN DAPAT DIBUAT
Skala kuantitatif dalam sistem pendukung keputusan AHP Intensitas Kepentingan
Definisi
Penjelasan
1
Kedua elemen sama pentingnya
Dua elemen mempunyai pengaruh yang sama besar terhadap tujuan
3
Elemen yang satu sedikit lebih penting dari pada elemen yang lainnya
Pengalaman dan penilaian sedikit menyokong satu elemen dibandingkan elemen yang lainnya
5
Elemen yang satu lebih penting dari pada elemen yang lainnya
Pengalaman dan penilaian sangat kuat menyokong satu elemen dibandingkan elemen yang lainnya
7
Satu elemen jelas lebih mutlak penting dari pada elemen yang lainnya
Satu elemen yang kuat di sokong dan dominan terlihat dalam praktek
9
Satu elemen mutlak penting dari pada elemen yang lainnya
Bukti yang mendukung elemen yang satu terhadap elemen lain memiliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan
2,4,6,8
Nilai-nilai antara 2 nilai pertimbangan yang berdekatan
Nilai ini diberikan bila ada dua kompromi diantara 2 pilihan
Kebalikan
Jika aktifitas i mendapat satu angka dibanding aktifitas j, maka j mempunyai nilai kebalikkannya dibanding dengan i
Bagaimana jika tidak ada konsensus di antara kelompok? Digunakan rata-rata geometris dari penilaian individu:
AHP
MENGGUNAKAN PERBANDINGAN BERPASANGAN, KEPENTINGAN RELATIF DARI SATU KRITERIA TERHADAP KRITERIA YANG LAIN DAPAT DIBUAT
AHP Bagaimana menggunakan matrik ini untuk menentukan rangking dari Criteria
AHP Survey mengatakan
AHP INILAH CARA MENSOLUSIKAN EIGEN VEKTOR: 1. KOMPUTASI SINGKAT CARA UNTUK MENDAPATKAN RANKING INI MENGKUADRATKAN MATRIK PENILAIAN BERPASANGAN BERULANG KALI 2. JUMLAH BARIS KEMUDIAN HITUNG NORMAL SKORNYA 3. KOMPUTER DIINSTRUKSIKAN UNTUK BERHENTI KETIKA PERBEDAAN ANTARA JUMLAH INI SUDAH SANGAT KECIL Ngomong apa ini @#%@#888
Coba contohkan !!
THE ANALYTIC HIERARCHY PROCESS, 1990, THOMAS L. SAATY
AHP Waktunya mengingat Matrix Algebra
AHP
AHP STEP 2 : MENGHITUNG EIGEN VEKTOR PERTAMA (AMBIL EMPAT DESIMAL) JUMLAHKAN BARISNYA
TOTALLKAN BAGI SETIAP NILAI DENGAN TOTALNYA
HASILNYA ADALAH NILAI EIGEN VEKTOR
AHP PROSES INI HARUS DILAKUKAN SECARA ITERASI SAMPAI PERBEDAAN NILAI EIGEN VEKTOR SANGAT KECIL
AHP MENGHITUNG EIGEN VEKTOR KEDUA
SELISIH EIGEN VEKTOR PERTAMA DAN KEDUA
AHP SAYA MENYERAH, TIDAK PERLU LAGI MENGHITUNG EIGEN VEKTOR
OKAY-OKAY… SESUNGGUHNYA MENGHITUNG SEKALI LAGI AKAN MEMPERLIHATKAN PERBEDAAN YANG SANGAT KECIL
MARI KITA LIHAT APA MAKNA EIGEN VEKTOR
AHP KEMBALI PADA MATRIKS BERPASANGAN
MENGHITUNG EIGEN VEKTOR MEMBERIKAN RENGKIN RELATIVE DARI KRITERIA
KEMBALI PADA POHON HIERARKI
AHP INI KRITERIA DENGAN BOBOTNYA
BAGAIMANA DENGAN ALTERNATIFNYA
AKU SUKA KAMU BERTANYA
AHP UNTUK KRITERIA STYLE, PERBANDINGAN BERSANGAN MENENTUKAN PREFERENSI SETIAP ALTERNATIF ATAS YANG LAIN
AHP UNTUK KRITERIA RELIABILITY, PERBANDINGAN BERSANGAN MENENTUKAN PREFERENSI SETIAP ALTERNATIF ATAS YANG LAIN
AHP LAKUKAN PERHITUNGAN EIGEN VEKTOR SEPERTI PADA KRITERAIA UNTUK MENENTUKAN RANGKING RELATIV DARI ALTERNATIF
BAGAIMANA DENGAN FUEL ECONOMY
PERTANYAAN YANG BAGUS
AHP SEPERTI YANG DISAMPAIKAN DI AWAL AHP BISA MENGGABUNGKAN INFORMASI KUALITATIF DAN KUANTITATIF
INI POHON HIRARKI DENGAN BOBOT UNTUK KRITERIA DAN ALTERNATIF
SELANJUTNYA APA #$@%??
AHP
DAN PEMENANGNYA ADALAH ????? CLIO
AHP SINGKATNYA, ANALYTIC HIERARCHY PROCESS MEMBERIKAN KERANGKA LOGIS UNTUK MENENTUKAN MANFAAT SETIAP ALTERNATIF
BAGAIMANA DENGAN BIAYA
AHP MESKIPUN BIAYA UMUMNYA DIMASUKKAN, DALAM BEBERAPA KEPUTUSAN YANG KOMPLEKS, BIAYA HARUS DISISIHKAN SAMPEL MAANFAAT DARI ALTERNATIF SUDAH DIEVALUASI
HAL LAINNYA BISA TERJADI BIAYANYA TERLALU BESAR, SAYA TIDAK PEDULI DENGAN MANFAATNYA MENDISKUSIKAN BIAYA BERSAMAAN DENGAN MANFAAT ALTERNATIF BISA MEMBUAT DISKUSI MENJADI PANJANG DAN RESPON YANG EMOSIONAL
CARA UNTUK MENANGANI MANFAAT DAN BIAYA
MENGGUNAKAN METODE BENEFIT PADA COST RATIO
AHP AHP DAPAT DIGUNAKAN UNTUK MEMUTUSKAN PERMASALAHAN YANG SANGAT KOMPLEKS BEBERAPA LEVEL KRITERIA SEBAGAI SUB KRITERIA DAPAT DIMASUKKAN
AHP AHP DAPAT DIGUNAKAN PADA BERBAGAI PERMASALAHAN
MEMERIKSA KONSISTENSI HIERARKI AHP mengukur rasio konsistensi dengan melihat indeks konsistensinya. Konsistensi yang diharapkan adalah yang mendekati sempurna agar menghasilkan keputusan yang mendekati valid. Walaupun sulit untuk mencapai yang sempurna, rasio konsistensi diharapkan kurang dari atau sama dengan 10 %.
Apakah perbandingan berpasangan dilakukan secara konsisten?
Konsistensi akan menjamin validitas “Bobot”
Inkonsistensi dapat terjadi kalau: 1. 2. 3. 4.
Kesalahan memasukkan data Informasi tidak mencukupi (kurang) Kurang konsentrasi Fakta-fakta memang tidak selalu konsisten: 1. Team A outmatch Team B, and Team B outmatch Team C, but 2. May be Team C outmatch Team A.
AHP mentolerir inkonsistensi: Diukur dengan Indeks Konsistensi (CI) dan Rasio Konsistensi (CR):
Nilai Random (RI):
Hitung Konsistensi Mengalikan matrik perbandingan bepasangan dengan eigen vektor
Membagi eigen vektor dengan hasil kali matrix di atas
Nilai Eigen Maximum APAKAH HASILNYA KONSISTEN ?$#@?
𝜆𝑚𝑎𝑥
3.0188 + 3.0186 + 3.0175 = = 3.0183 3
𝜆𝑚𝑎𝑥 − 𝑛 3.0183 − 3 𝐶𝐼 = = = 0.0091 𝑛−1 3−1
𝐶𝐼 0.0091 𝐶𝑅 = = = 0.0158 𝑅𝐼 0.58
Software
Latihan • Bentuk Tim terdiri dari 5 Orang • Lakukan Riset untuk memilih Operator Seluler diantara : – TELKOMSEL – XL – TRI – INDOSAT Kembangkan Kriteria sendiri Seperti Harga, Kualitas Sinyal, dll
METODE DELPHI
Maksud MENGENAL METODE PENELITIAN ILMU SOSIAL YANG DIKENAL DENGAN DELPHI.
TUJUAN DELPHI ADALAH PROSES KELOMPOK UNTUK MEMUNCULKAN, MENYUSUN, DAN UMUMNYA MENGARAHKAN INFORMASI (AHLI) PADA KONSENSUS TENTANG TOPIK TERTENTU.
Aplikasi • Teknologi peramalan • Analisa kebijakan publik • Inovasi pendidikan • Program perencanaan dan lainlaina
PENGGUNAAN • Menetapkan tujuan dan prioritas • Mengidentifikasi dimensi dan atribut masalah • Memberikan perkiraan • Mengklarifikasi posisi dan menggambarkan perbedaan antara anggota kelompok • Mengumpulkan informasi dari kelompok yang anggotanya tidak betatap muka dan ingin mempertahankan anonimitas mereka
Deskripsi • Delphi adalah metode di mana individu fokus pada isu-isu dan perdebatan anonim. • Biasanya dilakukan melalui surat atau e-mail memanfaatkan beberapa putaran kuesioner. • Hasil setiap putaran dikumpulkan, disusun dan dianalisis oleh tim desain. • Pertanyaan untuk putaran berikutnya didasarkan pada proses analisis. • Umumnya menyediakan konvergensi pendapat, tetapi dapat memberikan dasar untuk perselisihan.
GROUP DELPHI • PEMBUAT KEPUTUSAN – Bertanggung jawab atas output Delphi
• STAFF – Terdiri dari 5 – 9 orang yang bertugas menganalisis kuesioner, mengumpulkan data, merevisi kuesioner
• RESPONDEN – Orang yang ahli dalam bidangnya sesuai masalah yang diteliti
Keuntungan Delphi • Tanpa nama • Representasi yang lebih akurat dari perasaan individu • Tidak ada pertemuan kelompok yang diperlukan. • Sebuah kelompok heterogen besar dapat berpartisipasi atas dasar kesetaraan. • Memungkinkan peserta untuk secara geografis tersebar.
Kelemahan Delphi • Memerlukan waktu yang lama. • Tidak berguna bagi individu yang mengalami kesulitan membaca atau menulis. • Memerlukan ketertarikan dan komitmen yang tinggi dari perserta atau kuantitas dan kualitas respon akan menurun pada setiap putaran. • Dengan desain Delphi tidak memungkinkan untuk komunikasi instan atau stimulasi intelektual.
Kebutuhan Sumber Daya • Tingkat Usaha - persyaratan tim desain • Skill Level - kuesioner ditulis bebas dari bias. • Waktu yang diperlukan - enam minggu untuk menyelesaikan 4 putaran.
Input Responden harus: Memiliki pengalaman khusus atau pengetahuan untuk berbagi. Termotivasi untuk berpartisipasi. Kuesioner harus: Sesingkat mungkin Disesuaikan dengan bahasa yang paling akrab bagi peserta bidang keahlian Memperoleh respon yang berguna pada tingkat abstraksi yang dibutuhkan
Alat Analisis • Umumnya merupakan konvergensi pendapat. • Distribusi frekuensi • Peringkat dari tanggapan terhadap pertanyaan tertentu.
Resep • • • • • • • • • • • • • •
Mengembangkan dasar untuk Delphi Desain Angket # 1 Meminta tanggapan untuk kuesioner # 1 Menganalisis kuesioner # 1 Desain kuesioner # 2 Meminta tanggapan untuk kuesioner # 2 Menganalisis kuesioner # 2 Desain kuesioner # 3 Meminta tanggapan untuk kuesioner # 3 Menganalisis kuesioner # 3 Desain kuesioner # 4 Meminta tanggapan untuk kuesioner # 4 Menganalisis kuesioner # 4 penutupan
Evaluasi Pencapaian
Banyaknya Tim Desin • Besar = 12 orang atau lebih. • Sedang = 2-12 orang. • individu
Banyaknya Responden • Besar = 30 orang atau lebih. • Sedang = 10 sampai 30 orang. • Kecil = dibawah 10 orang
Contoh Kuesioner Tabel 1. Contoh Questionnaire I (Validasi Variabel) No. 1
2
Variabel/Indikato r/Sub-Indikator Manajemen Dukungan manajemen perusahaan penyedia jasa Inisiatif komptensi penyedia jasa ……
Keterangan : 0 = Tidak Setuju 1 = Setuju
1
2
3
4
5
0
1
1
1
1
1
0
1
1
1
Komentar/ tanggapan
Tabel 2. Contoh Questionnaire II (Validasi Variabel)
No.
Variabel X(n)
1.
Dibutuhkan dukungan dari manajemen perusahaan dalam mengikuti pengadan jasa konsultansi secara elektronik
2.
Diperlukan inisiatif berkompetisi untuk dapat mengikuti pengadaan jasa konsultansi secara elektronik
3.
…………..
Tingkat Pengaruh terhadap Penyedia Jasa 1 2 3 4 5
Tabel 2. Contoh Questionnaire III (Validasi Variabel) No.
Variabel
1
Resistensi terhadap perubahan sistem pengadaan (X3)
2
…
Penyebab Penyedia jasa belum siap dengan perubahan sistem pengadaan
…
Rekomendasi Tindakan Diperlukan peran pengguna jasa untuk melakukan perubahan sistem pengadaan barang/jasa dari konvensional menuju eprocurement secara bertahap dimulai dari daerah-daerah yang telah siap …
1 2
3
4
1 0
1
0
5 Tambaha n 1
Contoh Kasus 1 Seorang peneliti perusahaan konsultan ingin meneliti mengenai rekomendasi tindakan dalam upaya mengatasi hambatan penyedia jasa pada proses pengadaan jasa konsultansi. Melalui kajian ditemukan 3 Indikator 1. Manajemen 2. Hukum 3. Teknis Melibatkan 5 Pakar
http://analisis-delphi.blogspot.com/
Daftar Pakar No. Pakar
Pengalaman Kerja (Tahun)
Jabatan
Pendidikan
1
I
30
Praktisi dan Akademisi
S3
2
II
25
Praktisi dan Akademisi
S2
3
III
40
Praktisi dan Akademisi
S3
4
IV
18
Praktisi dan Akademisi
S2
5
V
22
Birokrasi
S2
Panel X(n) X1 X2 Manajem X3 en X4 X5 X6 Indikator
1
2
3
4
5
0 1 1 1 1 1
0 1 1 0 1 1
1 1 1 0 1 1
1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1
0
0
0
0
0
X8 X9 X10 X11 X12 X13 X14 X15 X16 X17 X18
Dukungan manajemen perusahaan penyedia jasa Inisiatif kompetisi penyedia jasa Resistensi terhadap perubahan sistem pengadaan Software yang tidak kompatibel Tidak mendapatkan user ID dan password setelah registrasi Biaya investasi teknologi informasi Kurangnya kebijakan IT nasional sehubungan dengan isu eprocurement Kurangnya fleksibilitas (pengendalian aturan) Pembukttian pengesahan elektronik Kemampuan kontrak elektronik untuk dilaksanakan Disfungsional birokrasi Prosedur e-procurement yang rumit Akses perusahaan penyedia jasa ke internet Tidak bisa melakukan regristrasi Bandwidth yang terbatas Tidak lengkapnya sistem penilaian Sistem keamanan pengiriman data Kesalahan dalam pengiriman identitas penyedia jasa
0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0
0 0 0 1 0 1 0 1 1 1 1
0 0 0 1 1 0 1 0 0 1 1
0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1
0 0 0 1 0 1 1 0 1 0 1
X19
Kelengkapan administrasi (sertifikat Badan Usaha)
0
1
1
0
1
X20 X21 X22
Perbedaan pndekatan nasional terhadap e-procurement Kurangnya informasi dari pengirim Kurangnya publisitas/kepedulian terhadao solusi praktis
1 1 1
1 1 1
1 1 1
0 1 1
1 1 1
X7 Hukum
Teknis
Variabel/Sub Indikator
Contoh Kasus 2 • Pemilihan tipe agroindustri yang memiliki prospek cerah jika dikembangkan. • Melibatkan 4 Pengambil Keputusan – – – –
Manajer pengembang bisnis Manajer marketing Pakar agroindustri Pakar dalam business development.
• Dari proses brainstorming diperoleh 16 alternatif dan 3 kriteria. Keenam belas alternatif hasil proses brainstorming, yaitu
Alternatif 1. Industri produk susu 2. Industri gula tebu 3. Industri pengolahan ikan 4. Industri pemrosesan buah 5. Industri kelapa sawit 6. Industri ternak hewan 7. Industri perkebunan karet 8. Industri biji mete 9. Perkebunan teh 10. Industri ikan tuna 11. Industri minyak sayur 12. Industri udang 13. Industri tembakau 14. Industri kopi 15. Industri coklat 16. Industri kayu
Proses Evaluasi • Kemudian masing – masing pengambil keputusan menilai secara komprehensif keenam belas alternatif tersebut dengan metode penilaian dengan skala 1 sampai dengan 6. Nilai preferensi yang diberikan masing – masing pengambil keputusan terhadap alternatif dapat dilihat pada tabel dibawah ini
Evaluasi Alternatif 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
PK 1 6 3 6 4 6 3 1 3 3 5 1 2 4 2 5 6
Ronde Evaluasi = 1 PK 2 PK 3 5 4 4 5 5 3 4 4 5 5 2 3 3 2 3 2 4 2 4 2 3 3 4 5 5 3 2 3 2 1 5 6
PK 4 6 2 6 3 5 4 3 3 4 4 2 3 2 4 3 4
Rata
Hasil Alternatif
Rataan
1
5
2
3
3
6
4
2
5
5
6
4
7
1
8
3
9
3
10
3
11
3
12
3
13
3
14
2
15
1
16
5
Hasil Dari hasil akhir tersebut, alternatif yang akan ditindaklanjuti adalah alternatif yang memiliki nilai rataan minimal yang tinggi (5), yaitu alternatif 1, 3, 5 dan 16 yang masing – masing berturut – turut adalah : 1. Industri produk susu 2. Industri pengolahan ikan 3. Industri kelapa sawit 4. Industri kayu
Five Forces Model
Michael Porter’s Five Forces Model
Michael Porter … “An industry’s profit potential is largely determined by the intensity of competitive rivalry within that industry.” -- Potensi keuntungan suatu industri sangat ditentukan oleh intensitas persaingan dalam industri itu. ---
Porter’s 5 Forces MENGANALISIS BAGAIMANA LINGKUNGAN YANG KOMPETITIF BERPENGARUH PADA PEMASARAN SUATU PRODUK
1. Menganalisis Situasi Bisnis 2. Mengetahui posisi bisnis saat ini 3. Mengidentifikasi apakah produk baru memberikan keuntungan
5 Kekuatan Bersaing 1. Masukknya pesaing Baru 2. Ancaman dari produk pengganti 3. Kekuatan penawaran pembeli 4. Kekuatan penawaran pemasok 5. Persaingan diantara perusahaan yang ada
Porter’s Five Forces
ANCAMAN PENDATANG BARU 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Loyalitas Pelanggan Diferensiasi Produk Biaya Investasi Biaya peralihan pemasok Akses kesaluran distribusi Kebijakan pemerintah
KEKUATAN PENAWARAN PEMBELI Pembeli memiliki daya tawar yang kuat pada saat : 1. Kelompok pembeli terpusat atau membeli pada jumlah besar 2. Produk yang dibeli akan dijual kembali 3. Produk yang dibeli adalah produk yang standar 4. Pembeli mempunyai informasi lengkap mengenai produk
ANCAMAN PODUK ATAU JASA PENGGANTI Adanya produk/jasa pengganti dapat menurunkan laba potensial perusahaan: 1. Layanan produk pengganti 2. Produk pengganti mudah diperoleh 3. Harga yang ditawarkan makin kompetitif 4. Switching Cost
KEKUATAN PENAWARAN PEMASOK Pemasok memiliki posisi yang kuat pada saat : 1. Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat pada industri dimana mereka menjual 2. Tidak terdapat produk penganti 3. Memiliki alternatif menjual produk 4. Produk yang dijual sangat penting
PERSAINGAN DIANTARA PERUSAHAAN YANG ADA Intensitas persaingan akan tinggi jika : 1. Jumlah pesaing yang seimbang 2. Pesaing beragam 3. Pertumbuhan industri yang lamban 4. Kurangnya diferensiasi produk 5. Biaya tetap
Contoh Aplikasi Perusahaan Plastik tidak mampu mencapai target produksi serta adanya pencapaian yang cenderung mengalami penurunan paada tahun 2013 dan penjualan Plastik mengalami fluktuasi dan cenderung belum cukup stabil. Perusahaan Plastik memerlukan penerapan startegi yang tepat untuk mencapai tujuan akhir perusahaan dan mempertahankan keunggulan yang dimiliki agar dapat mengungguli pesaingnya.
Sumber : Jimmy P. F & Mustamu, RH, (2015). Analisis Strategi Pada Perusahaan Plastik Dengan Porter Five Forces, Agora Vol. 3, No.1
Untuk mencapai keputusan strategi, maka diperlukan manajemen strategis. • Lingkungan internal yang meliputi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan • Lingkungan eksternal yang meliputi peluang dan ancaman bagi perusahaan
• Porter (2003) menyebutkan bahwa suatu perusahaan akan mempunyai keunggulan bersaing apabila perusahaan itu dalam kondisi yang menguntungkan dari lima faktor persaingan pokok, yaitu : – – – – –
masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan penawaran tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok (suppliers), serta persaingan di antara para pesaing yang ada.
Persaingan Antar Perusahaan Sejenis
Ancaman Pendatang Baru
Ancaman Produk Substitusi
Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
KESIMPULAN Hasil kesimpulan yang diperoleh dalam penelitian ini ialah sebagai berikut : 1. Strategi yang dijalankan Perusahaan Plastik saat ini. a. Menambah diferensiasi produk b. Harga yang lebih murah dari pesaing c. Sistem pengiriman yang lebih baik d. Sistem pembayaran yang lebih mudah 2. Iklim persaingan industri plastik
KESIMPULAN 2. Strategi alternatif yang dapat dikembangkan PT. Srikandi Plastik. a. Penambahan modal untuk mengembangkan usaha b. Menambahkan mesin alat produksi c. Program pelatihan bagi karyawan untuk mengembangkan kemampuan dan ketrampilan.
