Afstudeerscriptie: Het pand der innovatie

2011 Afstudeerscriptie: ‘Het pand der innovatie’

‘De kracht van huisvesten bij het bevorderen van kennisdeling’

Claudia Wentink 303362 Instituut voor Facility Management Facility Management 2010/2011 23 juni 2011

Pagina 1

Afstudeerscriptie ‘Het pand der innovatie..’ Achtergronden Titel: Ondertitel: Versie: Datum:

Afstudeerscriptie: ‘Het pand der innovatie..’ ‘De kracht van huisvesten bij het bevorderen van kennisdeling’ Versie 1.0 23 juni 2011

Auteur:

Claudia Wentink 303362 [email protected] [email protected]

School: Opleiding:

Hanzehogeschool Groningen Instituut voor Facility Management Facility Management 2010/2011 Specialisatie: International Travel and Tourism

Stage: Onderdeel:

Afstudeertraject Afstudeerscriptie

Stagedocent:

Mevr. G. Posthumus Docent Instituut voor Facility Management, Docentonderzoeker Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte, Coördinator studiecoaching voltijd

Stageorganisatie:

Kenniscentrum Arbeid en Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte, Hanzehogeschool Groningen Atelier Mens & Omgeving Workspace Design Zernikeplein 11, B018 9747 AS Groningen

Opdrachtgever:

Dhr. J.G. Hoendervanger Docentonderzoeker Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte, Docent Instituut voor Bedrijfskunde / Vastgoed & Makelaardij

Afstudeerscriptie: ‘Het pand der innovatie’

Pagina 2

Inhoudsopgave H1

Inleiding ............................................................................................................................ 8 1.1. Onderzoeksprogramma ................................................................................................................... 8 1.2. Workspace Design ........................................................................................................................... 8 1.3. Individueel afstudeeronderzoeksthema .......................................................................................... 8 1.3.1. Aanleiding ..................................................................................................................................... 8 1.3.2. Context en verantwoording .......................................................................................................... 9 1.3.4. Begrippenlijst .............................................................................................................................. 12 1.3.5. Onderzoeksdoelstelling .............................................................................................................. 12 1.3.6. Probleemstelling ......................................................................................................................... 12 1.3.7. Onderzoeksvragen ...................................................................................................................... 12 1.3.8. Doelgroep ................................................................................................................................... 13 1.3.9. Onderzoeksmodel ....................................................................................................................... 14 1.4. Leeswijzer ...................................................................................................................................... 14

H2

Wat is kennis (-management)? ........................................................................................ 15 2.1. Inleiding op kennis ........................................................................................................................ 15 2.1.1. Definitie kennis ........................................................................................................................... 15 2.1.2. Wat is het verschil tussen data, informatie en kennis? .............................................................. 15 2.1.3. Informatie ................................................................................................................................... 16 2.1.4. EVA .............................................................................................................................................. 16 2.2 Succesvol kennisdelen ................................................................................................................... 16 2.2.1 Succesvol inzetten kennis................................................................................................................ 16 2.2.2. Eenheden van kennisdeling ........................................................................................................ 17 2.2.3. Bereidheid tot kennisdeling ........................................................................................................ 18

H3

Methoden en Technieken ................................................................................................ 19 3.1. Literatuuronderzoek ...................................................................................................................... 19 3.2. Deskresearch ................................................................................................................................. 19 3.3. Fieldresearch ................................................................................................................................. 19 3.3.1. Inleidende gesprekken ................................................................................................................ 19 3.3.2. Interviews ................................................................................................................................... 20 3.3.3. Excursies/workshops/seminars .................................................................................................. 21

H4

Resultaten ...................................................................................................................... 22 4.1. Welke vormen of processen van kennisdeling zijn er? ................................................................... 22 4.1.1. Vormen van kennisdeling ........................................................................................................... 22 4.1.2. Kennisdeling als proces ............................................................................................................... 23 4.2. Wat zijn volgens de literatuur belangrijke randvoorwaarden voor optimale kennisdeling? .......... 24 4.2.1. Basiscriteria voor kennisdeling ................................................................................................... 24 4.2.2. Structuur ..................................................................................................................................... 24 4.2.3. Strategie ...................................................................................................................................... 26 4.2.4. Systemen .................................................................................................................................... 28 4.2.5. Cultuur ........................................................................................................................................ 29 4.3. Wat zijn volgens fieldresearch belangrijk genoemde randvoorwaarden voor optimale kennisdeling? ......................................................................................................................................... 32


Pagina 3

4.3.1. 4.3.2. 4.3.3. 4.3.4. 4.3.5.

Basiscriteria voor kennisdeling ................................................................................................... 32 Structuur ..................................................................................................................................... 34 Strategie ...................................................................................................................................... 36 Systemen .................................................................................................................................... 37 Cultuur ........................................................................................................................................ 38

4.4. Welke huisvestingsfaciliteiten kunnen kennisdeling volgens de literatuur positief beïnvloeden? . 40 4.4.1. Door middel van huisvesting de ‘Tacit knowledge’ maximaliseren ............................................ 40 4.4.2. Invloed van de omgeving op de kenniswerker ........................................................................... 41 4.4.3. Vertaalslag: van kenniswerker naar de fysieke omgeving .......................................................... 42 4.4.4. Faciliteiten .................................................................................................................................. 42 4.5. Wat zijn volgens fieldresearch, kenmerken van huisvesting (-faciliteiten) die kennisdeling optimaal kan ondersteunen? ................................................................................................................................ 44

H5

Conclusie ........................................................................................................................ 47

H6

Visie................................................................................................................................ 50

H7

Discussie ......................................................................................................................... 53

H8

Nawoord ......................................................................................................................... 55

H9

Bronvermelding .............................................................................................................. 56


Pagina 4

Managementsamenvatting In het nieuws is steeds vaker te horen dat Nederland moet investeren in de kenniseconomie. In de loop der jaren hebben veel bedrijven bijvoorbeeld al hun productieprocessen naar goedkopere arbeidslanden als India en China verhuist. Maar het competitief voordeel is komende jaren niet langer meer het gevolg van goedkoper en efficiënter produceren, maar van de mogelijkheid om creatieve, nieuwe ideeën snel te ontwikkelen en te vermarkten. Kortom, het vermogen om te innoveren is waar het in organisaties allemaal om zal gaan. Het enige ‘productiemiddel’ dat daarbij nog onderscheidend is, is denkkracht. Getalenteerde kenniswerkers worden belangrijker dan ooit. Alleen organisaties die er in slagen om deze hoogwaardige arbeidskrachten aan zich te verbinden en daarmee een hoge innovatiekracht weten te winnen, zullen in staat zijn om blijvend te vernieuwen. Lukt dat niet, dan zal de organisatie het moeilijk krijgen om te blijven concurreren. Met de komst van allerlei technologische ontwikkelingen is vrijwel alle informatie voor iedereen toegankelijk geworden. Daarmee is geen concurrentievoordeel meer te behalen. Om te kunnen innoveren is kennisdeling van cruciaal belang. Het gaat hierbij niet zozeer om het delen van expliciete kennis, maar om het delen van impliciete kennis. Impliciete kennis zorgt voor nieuwe kennis en innovatieve ideeën en zit in de mensen zelf. Het is een combinatie van ervaring, vaardigheden en attitude dat niet zomaar omgezet kan worden naar documenten en systemen (expliciete kennis). Daarnaast betekent vrije beschikbaarheid van informatie ook dat de buitenwereld de organisatie binnendringt. Organisatiegrenzen worden poreus en traditionele denkbeelden over organiseren en organisaties komen in een nieuw daglicht te staan. Daarmee ook de huisvesting van organisaties. Huisvesting speelt een belangrijke rol in het aantrekken, ondersteunen en faciliteren van die belangrijke kenniswerkers. De centrale vraag van dit onderzoek luidt: Op welke manier kunnen huisvestingsfaciliteiten, kennisdeling in innovatieve organisaties bevorderen? Kennis komt niet automatisch op gang, maar dient op gang te worden gebracht. Kennis moet stromen, tussen professionals en tussen afdelingen, tussen de organisatie en haar omgeving. Een organisatie dient er voor te zorgen dat haar professionals werkelijk van de nieuwste kennis gebruik maken en niet leunen op oude, maar voor de professional misschien vertrouwde, kennis. Huisvesting kan hierin een ondersteunende rol spelen en ervoor zorgen dat kennis continue blijft stromen, wat voor innovatie zorgt. Pas als een organisatie beseft en begrijpt, na het doen van onderzoek, hoe kennis wordt vergroot en onder welke condities dit het beste plaatsvindt, kan de organisatie een plan opstellen om de fysieke omgeving aan te passen. Iedere organisatie is anders en heeft andere vormen en processen van kennisdeling. Er is niet één manier waarop huisvestingsfaciliteiten kennisdeling in innovatieve organisaties bevorderen. Een omgeving voor kennisdeling is een som en samenspel van onder andere onderstaande omgevingsaspecten die elkaar moeten versterken.  Huisvesting moet (spontane) ontmoetingen faciliteren, waardoor vertrouwen en daardoor innovatie het allerbeste tot stand komt.  Werkzaamheden moeten gekarakteriseerd en geclusterd worden in verschillende soorten activiteiten. Dit activiteitgerelateerd werken dient huisvesting te ondersteunen.  Een flexibel en multifunctioneel huisvestingsconcept draagt bij aan de behoefte van de medewerker aan zelfcontrole over de omgeving. Afstudeerscriptie: ‘Het pand der innovatie’

Pagina 5

 Huisvesting moet ervoor zorgen dat een kenniswerker op iedere gewenste locatie kan werken(anytime, anyplace, anywhere), ook thuis.  Huisvesting moet informele en formele interactie tussen de medewerkers faciliteren, wat bijdraagt bij aan het versterken van de sociale context en informatie-uitwisseling.  Professionals staan centraal bij het bepalen van de inrichting en indeling van het huisvestingsconcept. Zij zijn de maatstaf voor de kans op het ontstaan van creatieve en innovatieve ideeën.  Professionals kunnen geënthousiasmeerd worden door een sfeervolle, leerzame en veilige werkomgeving te bieden, waar successen gevierd worden door sociale evenementen.  Een ongeordende structuur stimuleert de samenwerking en synergie. Dit vergt een minder efficiënt ontworpen indeling en inrichting van de werkomgeving en zorgt voor een verhoging van de informatiestroom.  Huisvesting dient verschillende creatieve en inspirerende ruimtemogelijkheden te bieden waarin dieper en langzamer nagedacht kan worden. Daardoor ontstaat creativiteit.  Kwaliteit van kennisdeling en innovatieve ideeën kunnen worden verhoogd door met huisvesting, contact en samenwerkingsverbanden met externen te vergroten.  Het faciliteren van diverse communities in een multiverzamelomgeving dient door huisvesting ondersteunt te worden.  Huisvesting moet zorgen voor verbinding in een organisatie en dient nieuwsgierigheid bij haar kenniswerkers op te wekken, zonder dat zij daar moeite voor hoeven doen. In de toekomst (over minstens tien jaar) zal huisvesting van organisaties nooit volledig verdwijnen. Fysiek contact verdwijnt namelijk nooit (want mensen zijn net als kuddedieren en willen niet vereenzamen). Het fysieke contact gaat men alleen bewuster inplannen. De grenzen van organisaties vervagen steeds meer. Zowel op nationaal als op internationaal niveau. Er wordt dan; gewerkt met multifunctionele projectgroepen en communities, bestaan er regiepartijen voor huisvestingsconcepten, komen er nog meer en verbeterde technologieën die het mogelijk maken om een personele tint aan de werkomgeving te geven en wordt met de virtuele wereld de fysieke wereld zoveel mogelijk nagebootst. Mede door voorgenoemde aspecten, maar ook door de multiverzamelomgeving waarin wordt gewerkt, krijgt een professional de regie over zijn persoonlijke werkomgeving. Met onder andere bovengenoemde huisvestingsaspecten kan een hoge belevingswaarde worden gecreëerd. Dat zorgt voor een verhoging van de productiviteit, de mate van kennisdeling en het innovatief vermogen. Organisaties dienen vooruit te participeren en hun huisvesting eens kritisch onder de loep te nemen.


Pagina 6

Voorwoord Met nog geen idee over wat het onderzoeksprogramma Workspace Design mij zou brengen, startte ik in februari 2011 aan mijn afstudeertraject. Eén ding wist ik zeker: “Dat hoofdthema, dat boeit me wel!” Afstuderen met een onderwerp dat je razend enthousiast maakt leek me wel heel bijzonder en met een’ lege’ rugzak ben ik direct op ontdekkingsreis gegaan. Opzoek naar een onderzoeksthema dat mij nog meer zou boeien dan dat het hoofdthema Workspace design al deed. Al gauw bleek mijn rugzak veel en veels te klein voor alle informatie die er tot mijn beschikking stond. Met in mijn achterhoofd het besef dat het tijd werd om een richting te bepalen, verzamelde ik nog nèt even wat laatste informatie, om vervolgens knopen door te hakken en aan de slag te gaan. Hoe verder ik mijn reis voortzette, hoe meer ik me realiseerde dat die stroom van informatie nooit zou stoppen. Al zoekend naar mijn eigen onderzoeksthema stuitte ik opnieuw op veel opmerkelijk interessante informatie waardoor regelmatig stuwmeren ontstonden die eerst overgestoken moesten worden alvorens in een stroomversnelling te komen. Na weken hard werken, heeft mijn leergierigheid me gebracht waar ik naar zocht. Uit die rugzak vol met informatie ben ik geobsedeerd geraakt door dat ene onderwerp, namelijk kennisdeling. Combineer zo’n interessant onderwerp met een onderwerp waar je al een zwak voor hebt (huisvesting), en ‘voilà’, er ontstaat een onderwerp waarin je helemaal opgaat… Mijn grote dank gaat uit naar het de kenniscentra die studenten de mogelijkheid biedt, om op een bijzonder leerzame en creatieve manier invulling te geven aan zijn of haar eigen afstudeertraject. Natuurlijk heb ik bij het tot stand komen van mijn onderzoek hulp gehad van diverse docenten van verschillende opleidingen. Hiervoor wil ik graag mijn afstudeerbegeleider Gea Posthumus, opdrachtgever Jan Gerard Hoendervanger en vraagbaak Steven de Boer bedanken. Tijdens het hele afstudeertraject heb ik veel gehad aan hun goede en intensieve begeleiding, feedback, adviezen en inspirerende ideeën. Het zeer leerzame afstudeertraject zou niets zijn geweest, zonder de aanwezigheid van mijn ‘Workspace design teamgenoten’. Alle feedbackmomenten, terugkoppelingsmomenten, bedrijfsbezoeken en uitjes die we als team hebben gehad zorgden voor een behulpzame, en bijzondere band en een gezellige sfeer. Hiervoor wil ik hun graag enorm bedanken. In het speciaal bedank ik Esther, voor de sterke en fantastische samenwerking die we de afgelopen maanden met elkaar hebben gehad doordat we elkaar bijzonder goed konden aanvullen met ons overlappende onderzoeksthema. En natuurlijk ben ik ook alle overige docenten, studenten, lectoren, geïnterviewden, ondernemers en iedereen die hun vakkennis met mij hebben gedeeld, of op welke manier dan ook hun steentje hebben bijgedragen aan dit onderzoekrapport, erg dankbaar! Mijn allergrootste dank gaat uit naar mijn familie en vrienden. Zij zijn mijn steun en toeverlaat en staan altijd voor me klaar. Een speciaal woord van dank is voor mijn allergrootste maatje Anke die er altijd voor me is en me bijzonder goed heeft geholpen bij het leggen van de laatste loodjes voor het verbeteren van mijn scriptie. Speciale dank gaat daarvoor ook uit naar Tim en Karin wil ik bedanken voor haar bijdrage aan mijn interviews. Tot slot wens ik u als lezer veel leesplezier en inspiratie bij het lezen van dit rapport.

Groningen, 16 juni 2011 Claudia Wentink Afstudeerscriptie: ‘Het pand der innovatie’

Pagina 7

H1

Inleiding

1.1. Onderzoeksprogramma1 Dit onderzoeksrapport is een onderdeel van het onderzoeksprogramma ‘Workspace Design’, wat een initiatief is van het Kenniscentrum Arbeid (Lectoraat Arbeidsproductiviteit) en het Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte (Lectoraat Vastgoed). Deze samenwerking biedt een goede basis voor een integrale benadering van het onderzoeksthema, waarbij de wisselwerking tussen gedrag (in het kader van werkprocessen) en werkomgeving centraal staat. Een integrale benadering vraagt om multidisciplinaire samenwerking, waarbij kennis uit verschillende vakgebieden bijeen wordt gebracht. In deze onderzoeksprojecten wordt samengewerkt met docenten en studenten van verschillende opleidingen. Het Atelier Mens & Omgeving vormt de fysieke werkplek voor het onderzoeksprogramma. In bijlage I worden de kenniscentra en het atelier kort toegelicht. In het volgende hoofdstuk wordt het onderzoeksprogramma ‘Workspace Design’ verder uitgelicht.

1.2. Workspace Design2 Dit onderzoek wordt uitgevoerd in het kader van het onderzoeksprogramma ‘Workspace Design’. ‘Workspace Design’ vormt het overkoepelende hoofdthema van waaruit de projectgroep, “Team Workspace Design” opereert. Het ‘Team Workspace Design’ bestaat uit zeven leden (afstuderende studenten). Ieder lid van het team bepaalt door middel van individueel en gezamenlijk vooronderzoek (en het delen van informatie tussen studenten, docenten, ondernemers en lectoren) zijn individuele onderzoeksthema, binnen het overkoepelende hoofdthema ‘Workspace Design’. In de bijlage II wordt de context van het onderzoeksprogramma ‘Workspace Design’ verder toegelicht en komt de problematiek ervan aan bod. Deze problematiek is door middel van vooronderzoek en het analyseren van huidige en toekomstige trends en ontwikkelingen rondom dit thema, in kaart gebracht. Zodra het probleem helder was, is er een individueel onderzoeksthema met bijbehorende onderzoeksvragen opgesteld.

1.3. Individueel afstudeeronderzoeksthema Op basis van het vooronderzoek en de gevonden problematiek, wordt in deze paragraaf de aanleiding en context van het individuele onderzoeksthema geschetst. 1.3.1. Aanleiding Met de ontwikkeling van de techniek en de intrede van de computer, wordt steeds meer repeterend werk door machines overgenomen en daardoor niet meer gedaan door mensen. Ontwikkelingen volgen elkaar steeds sneller op en iedere dag ontstaan er mogelijkheden voor nieuwe en bestaande markten3. Zoals Daniel Pink4 Amerikaans managementgoeroe, stelt in zijn boek ‘A whole New Mind’ dat competitief voordeel voor het gros van de westerse organisaties niet langer het gevolg is van goedkoper en efficiënter produceren, maar van de mogelijkheid om creatieve, nieuwe ideeën snel te ontwikkelen en te vermarkten. Kortom, het vermogen om te innoveren. Het enige ‘productiemiddel’ dat daarbij nog onderscheidt, is denkkracht. Getalenteerde kenniswerkers worden volgens Pink belangrijker dan ooit te voren. Alleen organisaties die er in slagen om deze hoogwaardige 1

http://www.hanze.nl/home/Onderzoek/Kennisportal/Kenniscentra/Kenniscentrum+Gebiedsontwikkeling+NoorderRuimte/Onderzoek/Lopend+onderzoek/Werklandschappen/ workspace-design.htm; geraadpleegd op: 11/5/2011 2 http://www.hanze.nl/home/Onderzoek/Kennisportal/Kenniscentra/Kenniscentrum+Gebiedsontwikkeling+NoorderRuimte/Onderzoek/Lopend+onderzoek/Werklandschappen/ workspace-design.htm; geraadpleegd op: 11/5/2011 3 de Koning J. en Vonk E (2010); Verenigde generaties; Het effectief benutten van generatiedynamiek in organisaties; een eerste handreiking voor generatiemanagement; Amsterdam; Joren Koning & Esmee Vonk; pag. 11, 12 4 Pink D. (2004); Drive A Whole New Mind; The Surprising Truth About What Motivates Us;


Pagina 8

arbeidskrachten aan zich te verbinden, zullen instaat zijn om blijvend te vernieuwen. Lukt dat niet, dan is het einde oefening. Om te kunnen innoveren is kennisdeling van groot belang. De onstuitbare ontwikkeling van informatie- en communicatietechnologie heeft het mogelijk gemaakt dat iedereen met iedereen, zonder restricties, kan communiceren en informatie kan delen. Dit ongelimiteerde virtuele sociale verkeer blijft niet beperkt tot de privésfeer. De opkomst van sociale virtuele netwerken, ook wel aangeduid als ‘Web 2.0’ (5) heeft een grote impact op de manier waarop werknemers met elkaar, met leidinggevenden en met de buitenwereld omgaan. Met de snelheid van het licht is informatie binnen handbereik. De traditionele informatievoorsprong van managers, als legitimatie van het leiderschap, is verleden tijd. Het adagium ‘kennis is macht’ verliest daarmee aan betekenis. Vrije beschikbaarheid van kennis en informatie betekent ook dat de buitenwereld de organisatie Kennisdeling binnendringt. Organisatiegrenzen worden poreus en klassieke denkbeelden over organiseren komen in een nieuwe daglicht te staan6. Denkkracht

Vermogen om te innoveren

Zie figuur 1.1, (Wentink, 2011). Innovatiekracht is het enige middel om deze ‘stille revolutie’ van Het Nieuwe Werken te kunnen overleven. Maar wat is die innovatiekracht dan en hoe kun je dit met huisvesting faciliteren? Deze vragen waren de aanleiding voor dit onderzoek.

Figuur 1.1, Kennisdeling het vermogen om te innoveren. © Wentink (2011) 1.3.2. Context en verantwoording Gezien de complexiteit van het vraagstuk en om verwarring over het onderzoeksthema te voorkomen wordt in deze paragraaf duidelijk beschreven waarop dit onderzoek zich richt. Uit de aanleiding is gebleken dat innovatiekracht bezitten, de enige overlevingskans van de ‘stille revolutie’ is. Omdat innovatiekracht een heel breed begrip is, zal het onderzoeksgebied zich met name richten tot het aspect ‘kennisdeling’ om daarmee de innovatiekracht van organisaties te vergroten. Alle andere aspecten van innovatiekracht worden buiten blikveld gehouden. Nieuwe opvattingen over innoveren zijn dat organisaties er juist goed aan doen zich veel opener en ontvankelijker te tonen voor invloeden van buitenaf en vooral te werken aan de condities in de organisatie om de kansen en bedreigingen van buitenaf snel op te vangen. Hierbij komt ook het Nieuwe Werken om de hoek kijken. Aangezien er veel minder controle is op hoe een bedrijf onder de aandacht wordt gebracht, door de snelle communicatiemogelijkheden. Is het van belang te bestuderen hoe intern, door middel van correcte kennisdeling, hier mee omgesprongen kan worden, om zo toch het juiste beeld naar buiten te brengen. Gezien de afstudeerstage in Nederland plaatsvindt, is het onderzoeksgebied gericht op dit land. Een aantal ‘innovatieve’ organisaties die in Nederland zijn gevestigd en volgens ‘Het Nieuwe Werken’ 5 6

Zie bijlage III, voor uileg (definitie) van Web 2.0 Baane R. en Houtkamp P. en Knotter M. (2011); Het Nieuwe Werken Ontrafeld; Over Bricks, Bytes & Behavior; Assen; Koninklijke Van Gorcum BV; pag. 11


Pagina 9

werken, worden in beschouwing genomen. In dit onderzoek wordt het woord ‘innovatie’ gebruikt in de betekenis van vernieuwen, bijvoorbeeld door nieuwe combinaties van product/markt/distributiecombinaties te introduceren, door een herontwerp van bedrijfsprocessen en ketenintegratie, een herontwerp van de huisvesting of door het lerend vermogen van de organisatie nieuwe leven in te blazen (het gaat hier uitdrukkelijk niet over innovatie in de betekenis van uitvinden)7. (Zie bijlage III, voor uitleg van een aantal innovatieve begrippen.) Om verwarring te voorkomen wordt hier (nogmaals) benadrukt dat dit onderzoek zich niet richt op innovatiemanagement of hoe een organisatie innovatief wordt. Het gaat er in dit onderzoek om hoe de innovatiekracht, door middel van kennisdeling, van een organisatie kan vergroten. Ondanks dat het hoofdonderzoeksthema ‘Workspace Design’, een mondiaal onderzoeksgebied heeft, richt dit onderzoek zich alleen op die aspecten van kennisdeling die de komende tien tot vijftien jaar van invloed kunnen zijn op de huisvesting van Nederlandse organisaties. Het gaat hier om organisatie die de mogelijkheid hebben om volgens HNW (gebaseerd op de vier ‘werkprincipes’ van Baane, Houtkamp en Knotter, (zie bijlage II, subparagraaf 1.2.4 ‘Trends en Ontwikkelingen’)) te gaan werken. Hierbij wordt dan met name gekeken naar organisaties met een eigen kantoorgebouw. Vanuit een hoger niveau van de organisatie wordt met een strategische blik gekeken naar de invulling van de huisvesting. Daarbij wordt gekeken naar de vormgeving van processen,randvoorwaarden en andere aspecten van kennisdeling. Op basis daarvan wordt een koppeling gemaakt naar huisvesting en hoe deze aspecten naar huisvesting kunnen worden vertaalt. Dit onderzoek richt zich dus alleen op de fysieke omgeving (huisvesting) en de mentale en virtuele omgeving worden daarbij alleen beschrijvend meegenomen8. In het figuur op de volgende pagina wordt een conceptueel model weergegeven die door de onderzoeker is ontwikkeld. In dit model zijn aspecten weergegeven die volgens de onderzoeker, op basis van het vooronderzoek, mogelijk invloed zullen hebben op het delen van kennis binnen een organisatie.

7 8

Hopstaken B., Anten N., Baaren H. van, Been S., Blokdijk P., Ruijters P., Schreudering H., Troost J. (1994); Innoverende organisaties; … op weg naar 2000… ; Utrecht; Lemma BV; pag. 7-9 Vedhoen E. (2005); The Art of Working; De integrale betekenis van onze virtuele, fysieke en mentale werkomgevingen; Den Haag; Academic Service; Pag. 111-116


Pagina 10

1.3.3.

Pagina 11

1.3.4. Begrippenlijst Een aantal begrippen in dit individuele onderzoek hebben een omvangrijke betekenis en kunnen door onjuist gebruik een verkeerde lading hebben gekregen, zoals bijvoorbeeld de begrippen innovatieve organisatie en innovatiekracht. Omdat miscommunicatie over de begrippen in dit onderzoek het liefst voorkomen wordt, wordt in bijlage III uitleg gegeven aan de belangrijkste begrippen. 1.3.5. Onderzoeksdoelstelling De hoofddoelstelling van dit onderzoek is om niet-kennisintensieve organisaties en andere belanghebbenden een beginnend beeld te geven over het belang van kennisdeling en de rol die huisvesting daarin in de toekomst mogelijk zal hebben. Daarbij hoopt de onderzoeker mensen te enthousiasmeren en te activeren om verder onderzoek te doen naar de ontwikkeling van kennismanagement in Nederland, wat voor impact het kan hebben op bepaalde organisaties, welke kansen het kan bieden voor diverse organisatie en hoe een organisatie daar nu al met haar huisvestingsconcept in zou kunnen faciliteren. 1.3.6. Probleemstelling De probleemstelling vormt de hoofdvraag van het onderzoek en komt voort uit de analyse van trends en ontwikkelingen (zie bijlage II, subparagraaf 1.2.4 ‘Trends en ontwikkelingen’), en de aanleiding en context zoals deze in paragraaf 1.3 ‘Individueel afstudeeronderzoeksthema’ geschetst is. De centrale onderzoeksvraag luidt: Op welke manier kunnen huisvestingsfaciliteiten, kennisdeling in innovatieve organisaties bevorderen? * * Hieronder volgt een korte toelichting op de probleemstelling. (Huisvesting-)faciliteiten wordt hier gezien vanuit de context van de fysieke omgeving. Daarbij wordt de mentale en virtuele omgeving (Veldhoen, 2005) beschrijvend meegenomen. Bij kennisdeling wordt uitgegaan van logische veronderstellingen die relevant zijn voor kennisdeling. Hierbij laat de onderzoeker zich onder andere inspireren door HNW. In de probleemstelling wordt gesproken over de huisvesting van innovatieve organisaties. Waarom innovatieve organisaties en niet een ander soort organisatie? Dit is omdat, op basis van de in subparagraaf 1.3.1 geschetste aanleiding, vermoed wordt dat een organisatie op zijn minst open moet staan voor innovatie en daarin een begin moet hebben gemaakt, wil het plaatsvinden van kennisdeling überhaupt ontstaan. Een lijst met innovatieve organisaties wordt op het internet weergegeven (zie hoofdstuk 1, bijlage V). Er wordt aangenomen dat deze organisaties op hun innovatiekracht zijn beoordeeld en worden daarom niet nog eens op hun innovatief vermogen beoordeeld of onderzocht.

1.3.7. Onderzoeksvragen Nadat er een langdurig vooronderzoek en enkele voorgesprekken, workshops, seminars en excursies9 hebben plaatsgevonden, is het plan van aanpak opgesteld aan het begin van het afstudeertraject. De centrale vraag die hierin gesteld was, is: Op welke manier kunnen (huisvesting-)faciliteiten, kennisdeling in innovatieve organisaties optimaal ondersteunen? Al snel bleek dat het onderwerp kennisdeling ontzettend breed is en onmogelijk los van buitenstaande factoren gezien kan worden. In de eerste instantie zou het onderzoek zich bijvoorbeeld met name richten op het fysieke aspect van kennisdelen, maar vroegtijdig bleek dat het onderzoek hiermee erg te kort gedaan werd, aangezien in de resultaten bleek dat het sociale, technologische en fysieke aspect van de organisatie 9

Zie bijlage IV - Verslag excursiedag – ‘Workspace Design on tour…’

Pagina 12

bijna onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Tijdens het onderzoek werden op diezelfde manier meer zaken duidelijk. Zaken die in de eerste instantie, zonder kennis van het onderwerp, over het hoofd of los van elkaar werden gezien, puur omdat de kennis over die zaken nog niet in huis was. De gekozen deelvragen waren soms iets te globaal waardoor erg gericht op het te verwachten antwoord. Tijdens het onderzoek is de focus iets meer op het geheel komen te liggen. Hierdoor zijn alleen de deelonderzoeksvragen gering gewijzigd. Voor de uiteindelijke beantwoording van de centrale vraag, dienen de volgende deelvragen beantwoord te worden. De som van al deze antwoorden zal tot beantwoording van de hoofdvraag leiden. 1. Welke soorten kennis zijn er? 2. Welke vormen of processen van kennisdeling zijn er? 3. Wat zijn volgens de literatuur belangrijke randvoorwaarden voor optimale kennisdeling? 4. Wat zijn volgens fieldresearch belangrijk genoemde randvoorwaarden voor optimale kennisdeling. 5. Welke huisvestingsfaciliteiten kunnen kennisdeling volgens de literatuur positief beïnvloeden? 6. Wat zijn volgens fieldresearch kenmerken van huisvesting (-faciliteiten) die kennisdeling optimaal kan ondersteunen? Ter verduidelijking van een aantal in de deelvragen gebruikte begrippen, zie bijlage III voor een korte toelichting. Uiteindelijk wordt er, op basis van de antwoorden op bovenstaande deelvragen, een visie geschreven over de huisvesting die kennisdeling binnen een innovatieve organisatie optimaal ondersteunt. Dit wordt gedaan door te kijken naar de manier waarop de opvallende aspecten (randvoorwaarden voor kennisdeling) uit de deelvragen één tot en met zes, enkel of gecombineerd, gevolgen kunnen hebben op de huisvesting van een innovatieve (kantoor)organisatie binnen nu en tien jaar. 1.3.8. Doelgroep Het onderzoek richt zich met name op innovatieve organisaties met een kantoorpand. Uit vooronderzoek is gebleken dat niet alle soorten bedrijven, waaronder productiebedrijven, volgens ‘Het Nieuwe Werken’ kunnen werken. Aangezien de onderzoeker zich wil laten inspireren door HNW, is voor kantoorpanden gekozen. Verder richt het onderzoek zich op innovatieve organisaties omdat, op basis van de in subparagraaf 1.3.1 geschetste aanleiding, vermoed wordt dat een organisatie op zijn minst open moet staan voor innovatie en daarin een begin moet hebben gemaakt, wil het plaatsvinden van kennisdeling überhaupt ontstaan.10 Als secundaire doelgroep is dit onderzoek geschreven ter overtuiging van lectoren op het gebied van kennis en kenniswerkers (medewerkers van organisaties die bewust bezig zijn met het delen van kennis), om hen te enthousiasmeren en te activeren om hier verder onderzoek naar te doen.

10

In bijlage V, wordt een toelichting gegeven op de keuzen van bepaalde innovatieve/ kennisintensieve organisaties.


Pagina 13

1.3.9. Onderzoeksmodel In het eerste oriënterende voortraject is door middel van literatuuronderzoek, deskresearch en fieldresearch vooronderzoek gedaan. Dit is vooral gebruikt om de richting van het individuele onderzoeksthema en de probleemstelling te bepalen. Voor het tweede oriënterende voortraject gericht op het individuele onderzoeksthema is opnieuw literatuuronderzoek, deskresearch en fieldresearch gedaan. Voor de beantwoording van de onderzoeksvragen is voor het grootste deel deskresearch gedaan, aangezien het onderzoeksthema kennisdeling en kennismanagement nog volop in opgang is en er nog weinig organisaties zijn die heel bewust al jaren met kennisdeling bezig zijn. Echter is er ook fieldresearch gedaan, in de vorm van interviews. Uit verschillende invalshoeken zijn professionals gekozen als inspirerende informatiebron. Zo is er gesproken met lectoren op het gebied van kennis (van de Hanzehogeschool), kenniswerkers van kennisintensieve organisaties (medewerkers van organisaties die bewust bezig zijn met het delen van kennis), medewerkers van innovatieve organisaties en organisaties die voorlopen met HNW. In de bijlagen zijn de samenvattingen van de interviews opgenomen11. Het antwoord op de eerste vier onderzoeksvragen is met name door middel van literatuuronderzoek verkregen. De gebruikte literatuur betreft verschillende boeken, magazines, scripties, onderzoeken en artikelen over het onderwerp. Het antwoord op de laatste twee deelvragen is met name verkregen door interviews met experts.

1.4. Leeswijzer Deze paragraaf geeft een korte toelichting op de opbouw van het rapport. In hoofdstuk twee is het theoretisch kader geschetst, waarbij het van groot belang is dat de lezer de informatie in dit hoofdstuk eerst leest en begrijpt, alvorens andere delen van het rapport te lezen. Dit in verband met het beter kunnen interpreteren van de rode draad van het onderzoek. In hoofdstuk 3 worden de methoden en technieken die bij dit onderzoek zijn toegepast nader toegelicht. Ook wordt hier aandacht besteed aan de weg die bewandeld is en waarom bepaalde keuzes zijn gemaakt. In hoofdstuk 4 worden de resultaten per deelvraag beschreven. Op basis van de resultaten uit hoofdstuk vier worden de conclusies beschreven. Vanuit die conclusies zal de onderzoeker een visie schetsen. In het discussiehoofdstuk wordt het onderzoek door de onderzoeker kritisch geëvalueerd. Ieder hoofdstuk bevat zijn eigen bijlagen, deze bijlagen zijn dan ook per hoofdstuk in het bijbehorende (aparte) bijlagenboek terug te vinden.

11

Zie Bijlgenboek Hoofdstuk 4, bijlage III, Samenvatting interviews;


Pagina 14

H2

Wat is kennis (-management)?

Kennis is een complex begrip. Dit kan op basis van het vooronderzoek gesteld worden. Om de lezer vooraf een algemeen beeld te geven over wat kennis inhoud en hoe kennis in dit rapport als begrip wordt gebruikt, vormt dit literatuurhoofdstuk de basis van het onderzoek. In dit hoofdstuk komt onder andere kennis als begrip aanbod, wordt weergegeven wat de definitie van kennis is en welke soorten kennis er zijn. Daarnaast wordt er een korte uitleg gegeven over hoe (er onder andere door kennisdeling) kennisontwikkeling ontstaat.

2.1. Inleiding op kennis 2.1.1. Definitie kennis Voor een betrouwbare analyse van het begrip kennis is gekeken naar verscheidene definities. Verschillende auteurs geven een verschillende betekenis aan het begrip kennis (zie bijlage VI). Voor dit onderzoek wordt er uitgegaan van de definitie van Mathieu Weggeman. Allereerst omdat hij de meest complete en duidelijke definitie geeft aan het begrip kennis. Daarnaast gaat Bertrams (1999) ook uit van de definitie kennis zoals Weggeman deze hanteert. Weggeman (1997) omschrijft kennis als volgt: ‘Een –al dan niet bewust- persoonlijk vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren. Dit vermogen is het metaforisch product van de informatie, de ervaring, de vaardigheid en de attitude waarover iemand op een bepaald moment beschikt.12. In de volgende paragrafen zal deze definitie beter vormgegeven worden.

2.1.2. Wat is het verschil tussen data, informatie en kennis? Uit onderzoek is gebleken dat in het dagelijks leven worden de drie begrippen data, informatie en kennis nogal eens door elkaar gebruikt. Ze zijn verschillend van elkaar, maar liggen wel in elkaars verlengde. 13 Het belangrijkste verschil, zeker voor kennismanagement, is het verschil tussen kennis en informatie. Kennis heeft meer waarde voor de organisatie dan informatie, ook al worden beide termen veelal door elkaar gebruikt. Daarom zullen deze begrippen (in bijlage VII) nog eens nader worden toegelicht aan de hand van Bertrams, die daar ook het begrip wijsheid aan toevoegt. In onderstaand figuur 2.1, is schematisch weergegeven hoe gegevens, informatie, kennis en wijsheid zich tot elkaar verhouden. Op basis van een vergelijking of combinatie van een bepaalde hoeveelheid gegevens ontstaat informatie. Door verschillende stukken informatie te beoordelen op basis van ervaring kan kennis worden gecreëerd. K =I.EVA (kennis = informatie x (ervaring + vaardigheid + attitude))14. Kennis krijgt pas waarde wanneer het wordt omgezet in acties. Om kennis op een effectieve en correcte manier om te zetten in acties is wijsheid vereist15.

12

Weggeman, M. (1997), Organiseren met kennis, Schiedam: Scriptum, pag. 19 Bertrams J. (1999); De kennisdelende organisatie; Kunst & praktijk van het hergebruik van kennis; Schiedam; Scriptum; pag. 18 Weggeman, M. (1997), Organiseren met kennis, Schiedam: Scriptum, pag. 19 15 Bertrams J. (1999); De kennisdelende organisatie; Kunst & praktijk van het hergebruik van kennis; Schiedam; Scriptum; pag. 17-19 2

14


Pagina 15

Figuur 2.1 Wijsheid, kennis, informatie en gegevens16 2.1.3. Informatie De I-component van kennis wordt ook wel geëxpliciteerde of gecodificeerde kennis (toelichting zie bijlage VIII) genoemd. Informatie ontstaat wanneer iemand betekenis toekent aan bepaalde gegevens. Dit is een subjectief proces, doordat ieder persoon een andere betekenis kan toekennen aan informatie waardoor het verschillend geïnterpreteerd kan worden. Zo kan bijvoorbeeld een P&O rapport door iemand die kijkt naar productiviteit anders geïnterpreteerd worden als door iemand die kijkt naar ziekteverzuim. Zo zal elke medewerker een andere betekenis toekennen aan de gegevens die bekend worden gemaakt in het P&O rapport en hieruit ontstaat informatie. Daarnaast gaat het om kennis die door de bezitter van kennis gemakkelijk opgeschreven kan worden. 2.1.4. EVA EVA staat voor ervaring, vaardigheden en attituden. Samen wordt dit ook wel impliciete of stilzwijgende kennis (toelichting zie bijlage VIII) genoemd. Het eerste aspect van ‘EVA’ is ervaring. Ervaring is hetgeen wat door ondervinding of waarneming is verkregen kennis. Het is een verzameling van persoonlijke ervaringen die een bron is van gevoelens, associaties, fantasieën en intuïties17. Daarnaast spelen ook vaardigheden een rol. Een vaardigheid is het vermogen om een bepaalde handeling bekwaam uit te voeren. Een vaardigheid is een handigheid, behendigheid, bekwaamheid. Aan de hand van de informatie en ervaring krijgen mensen een bepaald inzicht en dit wordt door vaardigheden omgezet in handelen. Een vaardigheid is voor een deel aangeboren. De een is bijvoorbeeld technischer dan de ander. Maar een vaardigheid kan ook (bij)geleerd worden op school, door een training of door ervaring in de praktijk18. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen drie soorten vaardigheden. Namelijk vaardigheden in relatie tot mensen, tot gegevens en tot dingen. Vaardigheden in relatie tot mensen zijn bijvoorbeeld dingen als samenwerken, onderhandelen of amuseren. Vaardigheden in relatie tot gegevens zijn bijvoorbeeld analyseren en vergelijken. Tot slot bij vaardigheden in relatie tot dingen kan gedacht worden aan precisiewerk19. Tot slot gaat attitude in op de door basic assumptions, waarden en normen ingegeven opstelling. Een houding die op een gegeven moment kenmerkend is voor een persoon in een bepaalde situatie20.

2.2 Succesvol kennisdelen 2.2.1 Succesvol inzetten kennis Voor een kennis genererende organisatie lijkt het belangrijk te zijn om helder te hebben wat wijsheid voor hun inhoudt om vervolgens de kennis die is gecreëerd succesvol te kunnen inzetten. Wijsheid heeft ook relatie tot leren en bewustzijn. Als we het hebben over personen in plaats van organisaties, is iemand die gekenmerkt wordt door bewustzijn en leren een zogenaamde ‘wijsgeer’. Deze mensen voorspellen en passen toe. Ze zijn bewust van wat ze weten, wat ze niet weten en welke kennis de omgeving (bijvoorbeeld een organisatie) moet weten. Door dat bewustzijn 16

Bertrams J. (1999); De kennisdelende organisatie; Kunst & praktijk van het hergebruik van kennis; Schiedam; Scriptum; pag. 19 Weggeman, M., (1997), Kennismanagement: inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, Schiedam: Scriptum, pag. 34 Boersma, J. (2006), Management van kennis: een creatieve onderneming, Assen: Van Gorcum, pag. 23 19 Vaardighedentest.nl, vaardigheden, Geraadpleegd op 06-05-2011, http://www.vaardighedentest.nl/over-vaardigheden.php 20 Weggeman, M., (1997), Kennismanagement: inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, Schiedam: Scriptum, pag. 34 17 18


Pagina 16

leren ze en ontwikkelen ze zichzelf (toelichting in bijlage IX). Ze weten niet alleen wanneer ze welke kennis moeten kiezen, maar detecteren ook wanneer een bepaalde taak meer kennis vereist dan aanwezig is. Personen die deze eigenschappen hebben zijn bij uitstek geschikt voor actieve deelname aan kennismanagement, mede vanwege hun innerlijke drive waardoor ze gemotiveerd blijven. Men zou kunnen stellen dat als een kennis genererende organisatie gekenmerkt wordt door deze zelfde eigenschappen ze beter in staat is om de kennis succesvol in te zetten21. Davenport en Pruzak (1998) noemen drie dingen die helder moeten zijn om een succesvolle (kennis)organisatie te zijn of worden:

-

exact weten aan welke van de drie (gegevens, informatie of kennis) men behoefte heeft; weten welke van de drie men al in huis heeft; weten wat men met elk individueel begrip wel of juist niet kan bereiken22.

2.2.2. Eenheden van kennisdeling Van den Brink (2003) geeft in zijn proefschrift ‘Social, organizational and technological conditions that enable knowledge sharing’ dat er drie belangrijke eenheden zijn voor kennisdeling, namelijk het individu, de organisatie en de technologie. Het individu vormt het centrale punt van kennisdeling. Kennis zit in de hoofden van het individu en deze kennis zal gedeeld moeten worden. Een organisatie moet voorzien in de faciliteiten voor kennisdeling en de technologie zal ondersteunend moeten werken, zie bijlage X voor verdere toelichting. Hierbij dient vooral gekeken te worden of het hierbij gaat om impliciete of expliciete kennisdeling, zie figuur 2.2.

Figuur 2.2

21 22 23

Expliciete en impliciete kennis (Boone, 1996)

23

Bertrams J. (1999); De kennisdelende organisatie; Kunst & praktijk van het hergebruik van kennis; Schiedam; Scriptum; pag. 18-52 Davenport, T.H., Prusak, L. (1998), Kennismanagement in de praktijk, Amsterdam: Business Contact Bertrams J. (1999); De kennisdelende organisatie; Kunst & praktijk van het hergebruik van kennis; Schiedam; Scriptum; pag. 21


Pagina 17

2.2.3. Bereidheid tot kennisdeling Vaak wordt er gezegd dat het moeilijk is om mensen zover te krijgen dat ze hun kennis met anderen delen, maar de ervaring van Dixon (2001) is eigenlijk precies omgekeerd: mensen zijn heel erg bereid om te delen wat ze weten. Als we iets weten waarvan we denken dat iemand anders dat moet weten, kunnen we ons er nu eenmaal moeilijk van weerhouden dat door te vertellen. Het is bijna een natuurlijke aandrang om anderen mee te delen wat we weten24. Eric Erickson, de grote ontwikkelingspsycholoog, heeft gezegd dat wij van nature een ‘onderwijzende soort’ zijn. Dat geldt ook op het werk. Veel mensen voelen zich gevleid wanneer iemand hun vraagt of zij iets weten over een bepaald onderwerp en reageren zo hulpvaardig mogelijk. In de bijlage …. Staan verschillende kennisdelingstheorieën beschreven. Hieruit komt naar voren dat men vooral bij persoonlijke uitwisseling, gekoppeld aan impliciete kennis, minder bereid is te delen. Ook het aspect of men er iets voor terug krijgt speelt hierbij een belangrijke rol.

24

Dixon, N.M. (2001); Algemene kennis: kennisoverdracht in organisaties, Schiedam: Scriptum, pag. 7 - 23


Pagina 18

H 3 Methoden en Technieken In dit hoofdstuk wordt een korte toelichting gegeven op de verschillende methoden en technieken die zijn toegepast bij het uitvoeren van dit onderzoek. Ook wordt er aandacht besteed aan de redenen waarom bepaalde keuzes zijn gemaakt. Voorafgaand aan dit onderzoek heeft er een aanzienlijk en omvangrijk vooronderzoek plaatsgevonden om tot het individuele onderzoeksthema te komen. In dit vooronderzoek is zowel gebruik gemaakt van literatuuronderzoek en deskresearch als van fieldresearch. Tijdens verscheidene workshops, bedrijfsbezoeken, excursies en seminars is gesproken met verschillende kenners/experts waaruit veel waardevolle informatie is opgedaan.

3.1. Literatuuronderzoek Ter voorbereiding op dit (individuele) onderzoek heeft er opnieuw een literatuuronderzoek plaatsgevonden. Al snel bleek dat er nog geen kasten vol met literatuur specifiek over kennisdeling te vinden zijn. Dit heeft hoogstwaarschijnlijk te maken met het feit dat het vak kennismanagement zijn opmars aan het maken is. Desalniettemin is er voldoende informatie te vinden om er een waardevol literatuuronderzoek van te maken. Het literatuuronderzoek heeft dan ook (samen met het deskresearch) de hoofdrol gekregen in dit onderzoek. De resultaten zijn verwerkt in hoofdstuk 4 ‘Resultaten’. Het gaat hier om resultaten als: wat zijn randvoorwaarden voor kennisdeling en wat zijn huisvestingsfaciliteiten die kennisdeling kunnen stimuleren?

3.2. Deskresearch Net als aan het literatuuronderzoek, is er buitengewoon veel tijd en aandacht besteed aan deskresearch. Zowel tijdens het vooronderzoek, als tijdens het onderzoek zelf. Een groot deel van de aanleiding, de basis informatie (om een goed beeld te kunnen schetsen van het onderzoeksthema en de begrippen, zie hoofdstuk 1 en 2) en de resultaten is onderbouwd door middel van deskresearch (natuurlijk in combinatie met het literatuuronderzoek). Hiervoor zijn verschillende bronnen geraadpleegd als: scripties, artikelen, rapporten en tijdschriften. Door een geschikte combinatie van deskresearch en literatuuronderzoek werd het mogelijk om een bruikbaar theoretisch kader op te stellen.

3.3. Fieldresearch Het kleiner deel van dit onderzoek bestaat uit fieldresearch. Hiervoor zijn een paar technieken toegepast. Er zijn inleidende gesprekken gevoerd en interviews gehouden met professionals (lectoren en medewerkers van kennisintensieve en/of innovatieve organisaties). Daarnaast zijn verscheidene seminars, workshops, excursies en bedrijfsbezoeken bijgewoond. Hierop zal in de volgende subparagrafen verder worden ingegaan. 3.3.1. Inleidende gesprekken Voorafgaand aan het onderzoek hebben meerdere inleidende gesprekken plaatsgevonden. Onder andere met het hele Team Workspace Design bestaande uit; zeven afstuderende studenten, opdrachtgever dhr. J.G. Hoendervanger en stagebegeleidster mevr. G. Posthumus. Naast deze inleidende groepsgesprekken zijn er ook een drietal persoonlijke inleidende gesprekken geweest met dhr. J.G. Hoendervanger en mevr. G. Posthumus. Daarnaast zijn er tijdens bedrijfsbezoeken, excursies, workshops en seminars ook een soort van inleidende gesprekken geweest. Deze inleidende gesprekken hebben een rol hebben gespeeld in het inzicht krijgen en ontwikkelen van het


Pagina 19

individuele onderzoeksthema. In de verschillende groepssamenstellingen zijn verscheidene voorbesprekingen geweest over het doel van het onderzoek, het individuele onderzoeksthema en het belang ervan. Ook is er gesproken over de invulling van de onderzoeksperiode en de daarbij behorende processen. Ieder van deze gesprekken heeft op zijn manier een toegevoegde waarde geleverd aan het onderzoek en zijn daarmee het startpunt geweest waarvandaan het onderzoek is begonnen. 3.3.2. Interviews De fieldresearch is echt van start gegaan met het afnemen van (open- / semi- gestructureerde) interviews met lectoren van de Hanzehogeschool die over informatie beschikken die in de eerste instantie erg interessant kon zijn voor het onderzoek. Deze interviews waren erg enthousiasmerend en inspirerend en zorgden voor een verhelderend beeld. Vanuit verschillende invalshoeken werd het onderzoeksthema benaderd, wat het onderzoek nog interessanter maakte. Het doel van de interviews is geweest om een beeld te scheppen over hoe er gedacht werd over kennisdeling, in hoeverre dit in de huidige situatie wordt toegepast, hoe men verwacht dat het over tien jaar zal zijn en hoe er vanuit de praktijk gedacht wordt over het onderzoeksthema. Vanuit de kenniscentra was geen standaardlijst met netwerkcontacten op het gebied van Workspace design aanwezig. De studentonderzoeker moest zelf opzoek naar contacten en heeft hiervoor binnen het onderzoeksprogramma de kans gekregen om te netwerken. Daarnaast had de opdrachtgever (dhr. J.G. Hoendervanger) en stagebegeleider (mevr. G. Posthumus) een groot netwerk van contacten waar, in overleg, gebruik van gemaakt mocht worden. De student heeft voor de interviews merendeels zelf de contacten gezocht en gelegd met potentiële professionals van organisaties, lectoren en andere professionals. In totaal zijn er zo’n zevental interviews geweest, onder andere met: twee lectoren van de Hanzehogeschool; de facility manager van Microsoft Nederland en Noorwegen; twee professionals van NISB (Nederlands Instituut voor Sport en Beweging) en een professional van Twynstra en Gudde. Er zijn (diepte-)interviews gehouden waarbij de beleving van de geïnterviewde(n) voorop stond. Het interview vond plaats in de vorm van een tweegesprek en had als doel om de mogelijke oorzaken, verklaringen en eventuele oplossingsrichtingen te achterhalen die betrekking hebben op de probleemstelling. Om het interview op gang te houden zijn van te voren wel globale vragen opgesteld, op basis van een aantal vooraf bepaalde hoofdtopics. Deze topics vormden leidraad van het interview, maar zijn niet gestructureerd gesteld om het gesprek zo open mogelijk te houden en de geïnterviewde vrij te laten in het vormen en verwoorden van zijn of haar gedachtegang en antwoord. De interviewtopics zijn opgesteld aan de hand van de deelvragen van het onderzoek. In de meeste gevallen is het interview met een digitale voice recorder vastgelegd, dit hing echter af van de toestemming van de geïnterviewde voor geluidsopnames en het handhaven van de anonimiteit en van de gespreksvorm (telefonisch/web cam/face-to-face). Alle gevoerde interviews zijn in een samenvatting uitgeschreven zodat de verkregen informatie toonbaar kon worden gemaakt25.

25

Zie bijlagenboek, Hoofdstuk 4, bijlage XIII, Samenvatting interviews


Pagina 20

3.3.3. Excursies/workshops/seminars Zowel tijdens het vooronderzoek als tijdens het onderzoek zijn regelmatig excursies, bedrijfsbezoeken, workshops en seminars bijgewoond om informatie te verzamelen. Organisaties Aan het begin van de onderzoeksperiode is er een themabijeenkomst ‘Anders Werken bij de lokale overheid” in de Puddingfabriek te Groningen bijgewoond. Hier werden diverse workshops en lezingen gehouden. Daarnaast heeft het team ‘Workspace Design’ een bedrijfsbezoek gebracht aan Think Too in Groningen en daar een workshop gehad. Verder zijn er bedrijfsbezoeken gebracht aan het Inspirience Center bij Qurius in Zaltbommel (waar ook een workshop HNW werd gegeven), Spaces in Amsterdam (RAI) en Amsterdam (Centraal), Draaijers & Partners te Groningen, Gispen in de Mediacentrale te Groningen, Menzis te Groningen en Aksept in Hengelo. Seminar Workspace Design Hoogtepunt van de bedrijfsbezoeken was de enerverende dag op 21 maart 2011. Toen vanuit het Kenniscentrum Arbeid het seminar Workspace Design werd georganiseerd en er een mobiele seminar (bus) klaarstond om een groep professionals, bestaande uit lectoren, ondernemers, docenten, afstudeerstudenten en andere professionals, naar verschillende plekken in Nederland te brengen om daar bijzondere bedrijfsbezoeken te brengen. Zo is de groep professionals de dag gestart bij het Grand Theater in Groningen, vervolgens bracht de mobiele seminar hen opeenvolgend naar; Gebouw X van Hogeschool Windesheim te Zwolle, Rabobank Unplugged te Utrecht, ‘third place’ kantoor IGLUU te Utrecht en als laatste Hogeschool Utrecht in Amersfoort. De groep professionals heeft hier schitterende voorbeelden gezien van HNW, waardevolle informatie opgedaan en een bijzondere dag ervaren. Van dit seminar is door het team ‘Workspace Design’ een filmpje en ervaringsverslag gemaakt. Het verslag met ervaringen is in de bijlagen terug te vinden26. Het filmpje van het seminar Workspace Design is te zien door op de volgend link te klikken: http://www.youtube.com/watch?v=vNCwKNbY1rs

26

Zie bijlagenboek, Hoofdstuk 1, bijlage IV, Ervaringsverslag seminar Workspace Design – 21 maart 2011


Pagina 21

H4

Resultaten

In hoofdstuk 2 is de eerste deelvraag al beantwoord, omdat deze deelvraag in dat hoofdstuk beter tot zijn recht komt. Dit hoofdstuk is een uiteenzetting van de verkregen resultaten uit het literatuuronderzoek en het fieldresearch. Er wordt in vijf paragrafen antwoord gegeven op de deelvragen over de soorten kennis, de vormen van kennisdeling, de randvoorwaarden voor kennisdeling en welke huisvestingsfaciliteiten daarbij kennisdeling kunnen bevorderen. In de bijlage wordt de gebruikte informatie uit de literatuur uitgebreid onderbouwd en beschreven. De geïnteresseerde lezer wordt dan ook aanbevolen uitgebreidere informatie in de bijlage na te lezen. Iedere paragraaf, ofwel deelvraag, heeft een eigen bijlage met toelichtingen op de resultaten in die paragraaf. Tijdens het onderzoek bleek het soms lastig om de gevonden resultaten uit het literatuuronderzoek en het fieldresearch gemakkelijk onder de vooraf gestelde deelvragen te groeperen. Sommige resultaten zijn namelijk niet direct, maar indirect gekoppeld aan een onderzoeksvraag. Doordat bepaalde (voor het onderzoek relevante) resultaten in sommige gevallen niet direct een antwoord geven op één van de deelvragen, maar daar wel indirect bij betrokken is, is besloten het resultaat daar te plaatsen waar deze het best tot zijn recht komt.

4.1. Welke vormen of processen van kennisdeling zijn er? 4.1.1. Vormen van kennisdeling Er zijn verschillende soorten en categorieën van kennisdeling. De verschillen die hierin zitten hebben onder andere te maken met de verschillende aard van taken. De mate van kennisdeling die binnen een innovatieve organisatie plaats kan vinden hangt ook af van het soort organisatie. Innovatieve non-profit organisaties zullen eerder hun kennis delen dan innovatieve profit organisaties. Non-profit organisaties hebben immers weinig tot geen concurrentievoordeel te behalen of te behouden. Bij het bepalen van de meest geschikte huisvesting voor een innovatieve organisatie blijft het noodzakelijk te kijken naar de taken en doelen van die organisatie. Er moet kritisch gekeken worden naar op welke vlakken wel en op welke vlakken geen kennis gedeeld kan worden. (Voor toelichtingen op alle resultaten in deze paragraaf, zie bijlage XI.) Organisaties bezitten niet altijd over de kennis die voor een bepaald project/dienst of product noodzakelijk is. Om een optimaal resultaat te kunnen bereiken is het verstandig om door middel van samenwerkingsverbanden met externe partijen (experts) die kennis in huis te halen. Dit werken met externe partijen (experts) kan op afstand, maar als we echt impliciete kennis willen delen moeten mensen elkaar ontmoeten. Deze ontmoetingen kunnen georganiseerd worden in een vestiging van de eigen organisatie, in een vestiging van andermans organisatie, of op een ontmoetingsplek waar allerlei experts kunnen komen om te werken, of elkaar te ontmoeten. Door de huisvesting dusdanig te organiseren dat hier ook externen kunnen werken, kan de mate en kwaliteit van kennisdeling worden verhoogd. Dit vergroot de kans op innovatieve ideeën binnen de organisatie. Socialiseren is een vorm van kennisdeling waarbij kennis wordt gedeeld door met elkaar ervaringen op te doen (nadoen van anderen, leren met vallen en opstaan). Samenwerken is daarbij het toverwoord en huisvesting moet dit faciliteren door verschillende samenwerkplekken te creëren. Het gaat hier om samenwerkplekken voor het delen van impliciete informatie van individu naar individu. Het is van belang om te realiseren dat een individu zijn impliciete kennis ook op meerdere individuen


Pagina 22

tegelijk over kan brengen. Het is dus belangrijk om te weten welke functionele gebieden van de organisatie worden beïnvloed door de kennis die wordt overgedragen. Gaat het om één individu, om een team of het gehele bedrijf? Hoe meer functionele terreinen door de gewenste invloed worden bestreken, hoe complexer de kennis is. Kleine, middelgrote en grote projectruimtes zijn in een huisvesting die kennisdeling stimuleert dan ook onmisbaar. 4.1.2. Kennisdeling als proces Impliciete kennis vereist een ander kennisdelingsproces dan expliciete kennis, zoals eerder al is beschreven. Hoe belangrijk het voor een innovatieve organisatie ook is dat impliciete kennis wordt gedeeld, de huisvesting zal altijd ook bepaalde vormen van expliciete kennisdeling moeten ondersteunen wil het optimaal kennis kunnen delen. Hierbij kan gedacht worden aan goede ondersteunende Informatie en Communicatie Technologie en het overal kunnen werken en kunnen inpluggen. Hoe belangrijk socialiseren ook is, huisvesting moet meer faciliteren dan alleen dat. Zo moet huisvesting bijvoorbeeld ook de mogelijkheid bieden om27:   



27 28

te externaliseren, (= vastleggen en formaliseren van impliciete kennis); te combineren (samenvoegen van verschillende expliciete bronnen, dit kan bijvoorbeeld door te studeren); te internaliseren (eigen maken van expliciete kennis en leren door te doen). Dit internaliseren kan gefaciliteerd worden door ruimtes te bieden waarin mensen ‘in de praktijk’ ervaren kunnen worden met bepaalde expliciete kennis, hierbij kan gedacht worden aan een soort van simulatieruimte; te combineren, er moeten ruimtes zijn die het mogelijk maken om te studeren. Dit kan bijvoorbeeld gefaciliteerd worden door individuele en groep- concentratieruimtes aan te bieden, maar ook door juist individuele en groep- open werkplekken aan te bieden. De laatst genoemde ruimtes zullen ook geschikt zijn voor het externaliseren. Bij het externaliseren en het combineren hangt het van de persoon af, in welke omgeving hij/zij het beste kan werken (geruisloos, matig geruisloos, of juist niet geruisloos).28

Open ogen, Proces van het leren: leermodellen, Geraadpleegd op 14/05/2011, http://openogen.vilia.nl/index.php?option=com_content&task=view&id=39&Itemid=56 Bertrams J. (1999); De kennisdelende organisatie; Kunst & praktijk van het hergebruik van kennis; Schiedam; Scriptum; pag. 104


Pagina 23

4.2. Wat zijn volgens de literatuur belangrijke randvoorwaarden voor optimale

kennisdeling? Over de randvoorwaarden met betrekking tot een succesvolle en effectieve kennisdeling, is in het verleden al redelijk veel onderzoek gedaan. Het combineren van bestaande literatuur geeft dan ook een volledig beeld van de randvoorwaarden op dit vlak. (Voor toelichtingen op de resultaten in deze paragraaf, zie bijlage XII) 4.2.1. Basiscriteria voor kennisdeling Kennis behoort continu te stromen en kennisdelen is daarom een continue proces dat bestaat uit verschillende fasen en processen (voor kennisstroom, zie bijlage I). Bij een volledige aanpak van die fasen is het echter alsnog mogelijk dat er processen in die fasen vastlopen. De oorzaken kunnen liggen in de vormgeving van de processen zelf, maar het probleem kan ook terug te voeren zijn op een hoger niveau in de organisatie. Denk aan de organisatorische factoren structuur, cultuur, strategie en systemen. Juist op dit hogere niveau dient een onderneming condities te scheppen die een goede stroom van kennis stimuleren, belemmeringen minimaliseren en een kennisvriendelijke omgeving tot stand brengen. Als een organisatie meerwaarde wil behalen door kennis en innovatie, zal het haar organisatie kennisvriendelijk moeten inrichten. Daarbij speelt huisvesting een belangrijke rol. Voordat bepaald kan worden welke huisvesting kennisdeling stimuleert en ondersteunt, zal eerst gekeken moeten worden naar welke structuur, cultuur, systemen en strategie kenmerkend zijn voor een kennisdelende/innovatieve organisatie. 4.2.2. Structuur De structuur is de vormgeving van de organisatie. Bij het delen van kennis gaat het om de autonomie van de kenniswerker (professional/medewerker). Een kenniswerker moet in staat zijn om iets nieuws te kunnen leren. Die nieuwe kennis kan alleen worden opgenomen als degene over voldoende opnamecapaciteit beschikt. De kenniswerker zal over voldoende voorkennis moeten beschikken. Daarbij kan gesteld worden, dat er niet op output gestuurd moet worden, maar op de autonomie van de kenniswerker. Structuur gaat over de hiërarchische niveaus, de staf- en lijnafdelingen, de gehele opbouw van de organisatie. Een organogram is de formele structuur van een organisatie, maar er bestaat ook een informele structuur. Deze staat niet op papier (en is dus een ‘zacht’ aspect), maar absoluut niet minder belangrijk. De structuur heeft grote invloed op hoe de manier waarop communicatie binnen een organisatie verloopt. De huisvesting van een organisatie kan daarin een sturende en bevorderende rol hebben wanneer van te voren goed is nagedacht over welke vorm van communicatie het zou moeten ondersteunen en hoe dit met huisvesting gestimuleerd kan worden. Informele structuur

Een top-down structuur wordt gekenmerkt door lange communicatielijnen, eigen jargon en werkmethodes in afdelingen, of nog erger strijd tussen afdelingen29. Deze kenmerken werken averechts wanneer het gaat om kennisdeling. Een formele structuur van hiërarchische aard past niet meer in het beeld van deze tijd, waarbij kennisdeling aan de orde van de dag hoort te zijn. Nonaka en Takeuchi geven aan dat de middle up-down benadering belangrijk is. De middle-managers vormen de schakel tussen horizontale en verticale informatiestromen en bevinden zich hierdoor in het centrum van de kennisstromen30. Davenport en Prusak (1997) geven evenals van der Eijk (2009)aan dat 29 30

Floris, S., (2005), Met kennis ondernemen, geraadpleegd op 17-05-2011, http://www.stade-advies.nl/stadeadvies_nl/3dafff0b0fbce0d2b42f6994bc874749.php Floris, S., (2005), Met kennis ondernemen, geraadpleegd op 17-05-2011, http://www.stade-advies.nl/stadeadvies_nl/3dafff0b0fbce0d2b42f6994bc874749.php


Pagina 24

kennisdeling plaatsvindt in informele structuren. Zo stelt Powell (2000) dat kenniscreatie plaatsvindt in een gemeenschap, één die vloeibaar en in beweging is en niet statisch of gebonden. Het uitwisselen van kennis is gebonden aan vertrouwen. Er wordt gewerkt naar een gezamenlijk doel en berust vaak op sociale relaties31. De structuur van een kennisintensieve organisatie moet zo ondersteund worden dat deze de uitvoering van de strategie het meest efficiënt ondersteunt (structure follows strategy) en die bovendien niet op gespannen voet staat met de organisatiecultuur32. De samenwerkingsstructuur (informele structuur) zal hoger gewaardeerd moeten worden dan de organisatiecultuur. Een slechts licht geformaliseerde structuur zal ook het ontwikkelen, het onderhouden en het op een innovatieve manier combineren en toepassen van (kern)competenties kunnen bevorderen33. Bij kennisdeling is het van belang dat mensen op een informele manier met elkaar in contact komen. Mensen zoeken nou eenmaal niet snel contact met mensen (collega’s) die ze niet kennen. De gedachte bij (zowel informele als formele) sociale netwerken is heel simpel, namelijk hoe meer mensen een professional kent, des te groter de kans dat hij iemand kent met bepaalde kennis waarnaar hij op zoek is.34 Huisvesting kan hierin bijdragen door informele en spontane ontmoetingen te creëren. Fuzzy structuur

Bij fuzzy (vaag) structurering wordt de informeel gegroeide werkstructuur als uitgangspunt genomen. Die werkstructuur, ziet er zelden mooi symmetrisch uit en kan op gespannen voet staan met schema’s en handboeken, is voor managers en buitenstaanders doorgaans weinig inzichtelijk en verandert bovendien voortdurend omdat professionals regelmatig wisselende coalities aangaan met andere groepen en collega’s. Het bereiken van een heldere, discreet te formaliseren eindsituatie wordt in deze structuur als ongewenst en onmogelijk beschouwd, omdat als gevolg van onvoorziene interne en externe (gedrags)veranderingen, steeds opnieuw vraagstukken geïntroduceerd worden die om nieuwe kennis en nieuwe projectgroepsamenstellingen vragen35. Fuzzy structuur is dus meer géén dan wél een structuur en bevordert het op een efficiënte manier ontstaan van synergiën tussen kenniswerkers en daarmee de kenniscreatie. Communities

Samenstelling van teams vindt plaats op basis van persoonlijke voorkeuren. Mensen kunnen met elkaar in een team willen om verschillende redenen, bijvoorbeeld omdat ze dezelfde markt bedienen, vergelijkbare diensten leveren, hetzelfde vak beoefenen et cetera. Zo zijn er Zelfsturende teams: de vakgroepen. Zelfsturende teams zijn groepen (van vaak minimaal vijf tot maximaal dertig kenniswerkers) die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het resultaat. Zij kennen geen functionele indeling36. Kenmerkende behoeftes zijn prestatiebehoefte en de behoefte aan zelfsturing. Wanneer de output bekend is (wat), zal er zelf invulling gegeven mogen worden aan het proces (hoe)37. Op deze manier bestaat er meer vrijheid en zal dus ook kennisdeling bevorderd worden, doordat verschillende professionals bij elkaar worden gezet in een informele setting en wel gezamenlijk tot een resultaat zullen moeten komen. Een vakgroep of Community of practice (COP) is een groep mensen die een belang, vraagstuk of gedeelde passie delen voor een bepaald onderwerp en die

31

Eijk, R. van der, (2009), Behind Networks: Knowledge transfer, favor exchange and performance, Geraadpleegd op: 06-05-2011, http://www.ketensnetwerken.nl/resources/uploads/files/proefschrift%20kennisdelen.pdf 32 Weggeman, M. (1997), Kennismanagement: inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, Schiedam: Scriptum, pag. 126 33 Weggeman, M. (1997), Kennismanagement: inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, Schiedam: Scriptum, pag. 126 34 Bertrams J. (1999); De kennisdelende organisatie; Kunst & praktijk van het hergebruik van kennis; Schiedam; Scriptum; pag. 96-97 35 Weggeman, M. (1997), Kennismanagement: inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, Schiedam: Scriptum, pag. 131-133 36 Floris, S., (2005), Met kennis ondernemen, geraadpleegd op 17-05-2011, http://www.stade-advies.nl/stadeadvies_nl/3dafff0b0fbce0d2b42f6994bc874749.php 37 Kor, R., Wijnen, G., Weggeman, M. (2007), Meesterlijk organiseren: handreikingen voor ondernemende managers, Deventer: Kluwer, pag. 138


Pagina 25

kennis willen delen en ontwikkelen om voortdurend met elkaar hierover te communiceren38. Doordat professionals een gemeenschappelijke interesse hebben is het eerste aspect van kennisdeling al binnen. Het is nu alleen nog zaak dat deze bij elkaar worden gebracht en met elkaar kunnen brainstormen en ervaringen uit kunnen wisselen, om op deze manier nieuwe kennis te ontwikkelen. Een organisatie die is opgebouwd uit een aantal ongestructureerd verbonden groepen of mensen, zal haar organisatie goed kennen, omdat het beschikt over vele onafhankelijke waarnemers die, hoewel ze ieder hun eigen programma hebben, wél met elkaar communiceren. Daartoe aangezet door een collectieve ambitie39. Bij deze vorm van structureren neemt de mate van empowerment voor de kenniswerker toe. Daarnaast zal transparantie een belangrijk aspect vormen bij het structureren van een organisatie op deze manier. Alleen kenniswerkers met een netwerk kunnen zich staande houden in zo een structuur die kennisdeling bevordert, want hoe meer mensen een professional kent, des te groter de kans dat hij iemand kent met bepaalde kennis waarnaar hij op zoek is.40 Dit is ook aan de organisatie om hier op in te spelen. Condities als: een platte structuur, globale functieomschrijvingen, en een HRM-strategie die een synergiezoekende samenwerkingscultuur stimuleert kunnen het vergroten van een netwerk bevorderen41. Het ontstaan van netwerken kan een organisatie op twee manier sturen, namelijk zowel direct als indirect. Een voorbeeld van indirecte sturing zijn bijvoorbeeld ‘sociale events’. Tijdens zo een ‘social event’ komen aanwezige professionals op een plezierige wijze en in een andere setting steeds meer te weten over hun collega’s en vaak onbewust ook over het werk van hun collega’s. Mensen leren elkaar beter kennen, durven eerder om kennis te vragen, en weten welke vaardigheden en interesses anderen in de organisatie hebben. Zo worden de lagen in de organisatie, voor zover die bestaan, even vergeten. Communities of practice

Netwerkvorming kan tevens op een directe manier gestimuleerd worden. Hierbij kan een organisatie bepaalde groepen (communities) instellen die medewerkers met dezelfde interesse samenbrengen waardoor vaak een versnelde ontwikkeling van kennis op gang komt. Deze groepen moeten tot stand komen op basis van vrije wil en interesse, en niet door dwang. We spreken van expertise-groepen (‘communities of practice’) als een groep wordt samengesteld op basis van mensen die vergelijkbare taken uitvoeren en dus ook soortgelijke interesses hebben. In deze groepen zijn geen hiërarchische structuren aanwezig zijn. De opgedane kennis in zo’n groep zal ook verspreid moeten worden naar professionals erbuiten. Het is van belang dat het management de mensen in de organisatie goed informeert over het bestaan van de verschillende groepen, zodat iedereen van de kennis op de hoogte is42. Al deze samenwerkingsverbanden, sociale evenementen, expertise-groepen, maar ook autonomie en transparantie zullen met huisvesting gestimuleerd en gefaciliteerd moeten worden. Mensen met dezelfde persoonlijke interacties moeten elkaar gemakkelijk, maar ook toevallig kunnen ontmoeten. 4.2.3. Strategie Interne kennis omtrent een product of de dienst blijkt geld waard en daarmee wordt de kennis die een organisatie in huis heeft een inkomstenbron. De kenniseconomie eist van elke organisatie dat zij 38

Olsthoorn, T., (2009), Effectieve community of practice? Verander je perspectief op ontwikkelingen!, Geraadpleegd op 17/05/2011, http://www.frankwatching.com/archive/2009/07/24/effectieve-community-of-practice-verander-je-perspectief-op-ontwikkelingen/ 39 Weggeman, M. (1997), Kennismanagement: inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, Schiedam: Scriptum, pag. 133-138 40 Bertrams J. (1999); De kennisdelende organisatie; Kunst & praktijk van het hergebruik van kennis; Schiedam; Scriptum; pag. 96-97 41 Groen U. en Weggeman M.D.C.P. (1996); ‘Kennismanagement bestaat al eeuwen’; Ngi Magazine; juli/aug 1996; pag. 5 42 Bertrams J. (1999); De kennisdelende organisatie; Kunst & praktijk van het hergebruik van kennis; Schiedam; Scriptum; pag. 97-99


Pagina 26

kennis een belangrijke rol geven in haar strategie. De manier waarop invulling wordt gegeven aan kennismanagement zal synchroon moeten lopen met de manier waarop de bedrijfsstrategie is ingevuld. Service betekent interactie met de klant en vereist een andere benadering van de klant, wat belangrijke gevolgen heeft voor de organisaties. Meedenken met de klant en het voldoen en overtreffen aan de verwachtingen van de klant vormt bij uitstek de methode om de klant vast te houden. Vanuit de eerder genoemde gedachte dat fysiek contact de beste manier is om iemands impliciete kennis, boodschap en gevoel beter te doorgronden zal een organisatie een plek moeten hebben waar ze haar klanten ontvangt en waar ze met haar klanten kan overleggen. Representatief, uitnodigend, aantrekkelijk en laagdrempelig zijn kernwoorden die daarbij opkomen en interessant kunnen zijn om te verwerken in de huisvesting van de organisatie. Interne en externe strategie

De strategie van een organisatie die meestal wordt verwoord in de missie, kan worden opgesplitst in een intern en extern gericht gedeelte. Een ding is zeker, het management moet de omgang met kennis in de strategie van de organisatie centraal stellen, wil het innovatief kunnen werken. Zodra een goede strategie is bepaald, zowel intern als extern, moet deze bekend worden gemaakt bij iedere professional in de organisatie. Een organisatie moet de komende jaren klanten steeds meer aan zich binden door partnerschap. Dit is de externe kant van de strategie. Om de externe strategie mogelijk te maken is het van belang dat deze strategie intern gaat leven. Betrams (1999) stelt dat dit een belangrijke verandering in het denken van de professionals in de organisatie vergt43. Collectieve ambitie

Een strategie moet mensen in een organisatie bij elkaar brengen. Het hebben van een collectieve ambitie is een aspect dat terug te vinden moet zijn in de strategie van de organisatie44. Verbinding, een gezamenlijk doel en een gezamenlijke ambitie zijn daarbij centrale kernwoorden. Samen streven naar het verwezenlijken van de strategie zal zorgen voor een gevoel van eenheid en van gemeenschappelijk belang. Een van de redenen van een professional om bij een organisatie te gaan werken is dat hij zich aangetrokken voelt tot de gekozen strategie en denkt goed in die strategie te passen en van waarde te zijn. Dit gevoel van waarde mag niet onderschat worden en kan het management creëren door een bepaalde nadruk op kennis te leggen in de externe missie, maar ook op kennismanagement in de interne missie. De strategie moet dus goed worden gecommuniceerd, anders zal het centraal stellen van kennis nog steeds niet bijdragen aan het gevoel van de professional dat kennismanagement werkelijk prioriteit heeft45. Met name nadruk leggen op kennismanagement in de interne missie zal belangrijk zijn, omdat professionals hun gedrag vooral spiegelen aan de interne missie van het bedrijf. Pas als een medewerker het idee heeft dat de manier waarop hij met kennis omgaat invloed heeft op het succes van de organisatie, zal hij werkelijk geneigd zijn zich in te zetten voor kennismanagement. Het is dus een wisselwerking, de professional wil zijn inspanningen voor kennismanagement evenzo terug zien in de interne missie van de organisatie46. Met deze informatie in het achterhoofd is het geen gekke gedachte om de strategie van de organisatie, op één of andere manier, te uiten in de huisvesting van de organisatie. Niets zorgt voor een betere vertaling van de interne missie dan een creatieve en letterlijke vertaling ervan terug te laten komen in de werkomgeving van de professional zelf.

43

Bertrams J. (1999); De kennisdelende organisatie; Kunst & praktijk van het hergebruik van kennis; Schiedam; Scriptum; pag. 149-153 Brink van den P. & Sol H. G. ; ‘Het mogelijk maken van kennismanagement’; http://www.onthebrink.nl/documenten/mogelijk_maken_van_km.pdf; pag. 4 Bertrams J. (1999); De kennisdelende organisatie; Kunst & praktijk van het hergebruik van kennis; Schiedam; Scriptum; pag. 152 46 Bertrams J. (1999); De kennisdelende organisatie; Kunst & praktijk van het hergebruik van kennis; Schiedam; Scriptum; pag. 151 44 45


Pagina 27

Bertrams (1999) noemt zijn publicatie een aantal belangrijke strategische veranderingen die de basis zijn voor succes in de toekomst (bijlage XII)47. Al deze successen hebben een raakvlak met het samenwerkingsverband tussen de organisatie, haar klant en de externe omgeving. De huisvesting van een organisatie zal deze samenwerkingsverbanden moeten stimuleren en faciliteren. Kennismanagement als middel

Uiteindelijk is kennismanagement een middel en niet een doel op zich. Het moet een organisatie en individu helpen om iets te kunnen verbeteren of bewerkstelligen. Dit zal helder verwoord moeten zijn in de strategie van de organisatie en duidelijk gecommuniceerd moeten worden48. 4.2.4. Systemen Kennismangement en ICT

Vanaf het moment dat kennismanagement steeds vaker wordt toegepast, spelen informatiesystemen een steeds belangrijkere rol. ICT zou het instrument zijn om de kennisprocessen te stroomlijnen, kennis te verspreiden en tijden plaatsonafhankelijk te werken. Echter blijkt uit het onderzoek ‘Kennismanagement: de LAT-relatie van organisatie, mens en ICT’ van TNO dat ICT niet gelukkig maakt. De inzet van geavanceerde ICT-toepassingen blijken niet altijd het gewenste effect te hebben. Sterker nog, medewerkers ervaren een toenemende werkdruk. De verwachting dat de systemen het werk ondersteunen en daarmee verlichten blijken in de praktijk uit te draaien op zwaardere, additionele taken. Om kennis géén eiland binnen een organisatie te laten worden, vergt het een goede verankering en integratie van ICT-systemen in de bedrijfsvoering. Vroegtijdige gebruikersparticipatie (al vooraf aan het ontwikkelproces) is vereist voor het laten slagen van de ICT ondersteuning. Het vraagt net als de huisvesting van een organisaties om maatwerk. Nog steeds kan er niet volledig vertrouwt kan worden op ICT systemen. Vaak is het zo dat de systemen de vele veranderingen in een snel veranderende omgeving niet aankunnen door noodzakelijke onderhoud en dat kan de concurrentiepositie verzwakken. Dit benadrukt het belang van het elkaar, met enige regelmaat, fysiek blijven ontmoeten om binding met en de continuïteit van het bedrijf te behouden. Natuurlijk heeft dit belang ook te maken met het delen van impliciete kennis dat nauwelijks gebeurt via ICT systemen. Bij het delen van kennis via ICT ondersteuningen gaat het bijna altijd om een stroming van kennis die zich vooral richt op het delen van expliciete kennis, dus op informatie. De overdracht van expliciete kennis voert bij ICT-systemen de boventoon en dit is niet gewenst wanneer men innovatief wil zijn. Daarom is een belangrijke vraag omtrent informatiesystemen: ‘Moet het door ons gewenste systeem aangeven waar degene te vinden is die over de gezochte kennis beschikt of dient het systeem de inhoud van die ‘kennis’ zelf te bevatten49?’ Bij een content-systeem wordt de ‘kennis’ zelf opgeslagen en dient impliciete kennis steeds geëxpliciteerd te worden, terwijl bij index-informatiesystemen aangegeven wordt wie op welk moment over welke kennis beschikt en waar die persoon en dus de kennis te vinden is. Dit informatiesysteem wordt ondersteund door de flow-benadering van Weggeman (1997), waarin hij aangeeft dat kennis niet objectief overdraagbaar is omdat geen enkel persoon er in het transferproces aan ontkomt om een subjectieve waarde eraan toe te passen, bewust of onbewust. Voor een innovatieve organisatie wordt verwacht dat het index-informatiesysteem de hoofdtoon voert. Natuurlijk kan dit niet los worden gezien van het content-systeem dat noodzakelijk is. Een gedetailleerd competentieoverzicht is de basis is voor het vinden van mensen met specifieke kennis 47 48 49

Bertrams J. (1999); De kennisdelende organisatie; Kunst & praktijk van het hergebruik van kennis; Schiedam; Scriptum; pag. 148-149 Brink van den P. & Sol H. G. ; ‘Het mogelijk maken van kennismanagement’; http://www.onthebrink.nl/documenten/mogelijk_maken_van_km.pdf; pag. 4 Weggeman, M. (2000), Kennismanagement: de praktijk, Schiedam: Scriptum, pag. 15-16


Pagina 28

binnen de organisatie. Competentieprofielen zijn daarbij een vereiste om effectieve directe kennisoverdracht te faciliteren. Learning projects

Het gebruik van best practices en learning projects worden aangeraden om te voorkomen dat dezelfde fouten opnieuw worden gemaakt. Learning projects zijn bepaalde aangewezen projecten waarin op een geheel nieuwe manier een bepaalde situatie werd aangepakt. Ze zijn bij uitstek geschikt om nieuwe wijzen van aanpak over te dragen binnen de organisatie. Juist dit is noodzakelijk omdat mensen vaak in vaste, soms ineffectieve, werkmethoden verstrengeld zitten50. Een huisvestingsconcept moet inspirerend zijn en ruimte (en ruimtes) bieden voor creativiteit. Technologie creëert alleen werkelijk effectieve systemen als zij gepaard gaat met persoonlijke interacties; het ene kan het andere niet vervangen, terwijl het andere het ene in hoge mate kan versterken. In de organisatie moeten ruimtes uitgerust zijn met goede ondersteunende ICT middelen. Verder verwacht een kenniswerker dat hij of zij op iedere gewenste locatie kan werken. Hetzij thuis, bij externen, bij klanten, of op kantoor. Daarbij wordt het bijna een logische gedachte dat iedere kenniswerker van een kennisintensieve organisatie en smartphone en laptop krijgt. Kenniswerkers moeten gemakkelijk te vinden zijn. Flexibiliteit, transparantie, bereikbaarheid, multifunctioneel en ‘anytime, anyplace, anywhere’ zijn woorden die hier een link hebben met ICT ondersteuning en de huisvesting van organisatie. Kennis delen werkt niet als het geplaatst wordt bovenop alle werkzaamheden die er al zijn. Er dient uitdrukkelijk tijd voor gereserveerd te worden totdat het een transparant onderdeel van de dagelijkse werkzaamheden wordt. 4.2.5. Cultuur Organisatiecultuur en individuele cultuur

In elke organisatie heerst een bepaalde cultuur. De cultuur van een organisatie is een belangrijk factor bij het bewerkstelligen van effectief kennismanagement. Een organisatie heeft altijd te maken met twee soorten culturen, te weten: de organisatiecultuur en de individuele cultuur. Volgens Bertrams (1999) kan de cultuur van een organisatie worden gezien als de optelsom van de opvattingen van de medewerkers van die organisatie; deze opvattingen deelt hij op in vier groepen, namelijk: waarden, normen, verwachtingen en doeleinden51. De overeenstemming over een groot deel van deze opvattingen vormt de organisatiecultuur. De opvattingen die een medewerker heeft ten aanzien van zijn eigen activiteiten wordt de ‘individuele cultuur’ genoemd en wordt beïnvloed door de percepties die hij heeft van de activiteiten en prestaties van ander medewerkers. Door het verschil tussen individuele en collectieve doeleinden ontstaan barrières die het delen van kennis in de weg staan. Professionals beschouwen het vastleggen en delen van opgedane kennis vaak niet als hun kerntaak. Daarnaast is het zo dat wanneer iemand met relatief oude kennis zijn werk in zijn ogen goed kan doen, hij hiermee op korte termijn tevreden zijn en geen (extra) tijd besteden aan het opdoen van (of zoeken naar) nieuwe kennis. Dit, terwijl dit een organisatie, daarentegen, belang heeft bij steeds de nieuwste kennis te bieden. 52 Een persoon moet dus nieuwsgierig gemaakt worden en de huisvesting van een organisatie zou hieraan kunnen bijdragen. Namelijk, door de 50

http://www.managementsite.nl/250/kennismanagement/succesvol-kennis-delen.html; geraadpleegd op 12/05/2011 Bertrams J. (1999); De kennisdelende organisatie; Kunst & praktijk van het hergebruik van kennis; Schiedam; Scriptum; pag . 134 52 Bertrams J. (1999); De kennisdelende organisatie; Kunst & praktijk van het hergebruik van kennis; Schiedam; Scriptum; pag. 134 51


Pagina 29

huisvesting zo in te delen dat mensen, zonder dat ze daar moeite voor hoeven doen, informatie van elkaar opvangen dat mogelijk hun interesse wekt. Het fysiek zien van een persoon die bepaalde informatie deelt, speelt daarbij een rol. Fysiek zien wie bepaalde informatie weggeeft of bezit, kan ervoor zorgen dat een professional die bepaalde persoon, wanneer hij diegene de volgende keer tegenkomt, aanspreekt waarbij het goed mogelijk is dat ze die kennis gaan delen. Individuen zullen dus intrinsieke motivatie moeten hebben willen zij kennis gaan delen. Daarbij moet het persoonlijke belang van het delen van kennis zichtbaar worden. Motiverende factoren

Betrams (1999) deelt motiverende factoren in een tweetal groepen in, namelijk financiële beloningen (zoals salaris, bonus, opties en aandelen) en niet-financiële beloningen. Het taak-kenmerkenmodel is een voorbeeld van een niet-financiële beloning hoe motivatie kan worden beloond (zie bijlage XII). Dit model kijkt zowel naar de persoonlijk eigenschappen van de betreffende medewerker, maar ook naar de omgevingsfactoren bij het creëren van motivatie. Het model onderscheidt een vijftal kernaspecten bij een taak, die ieder voor zich een motiverend effect uitoefenen op medewerkers om de betreffende taak of activiteit uit te voeren. Indien alle vijf aspecten in hoge mate aanwezig zijn voorspelt het model dat er een hoge motivatie tot het verrichten van de taak zal zijn, dat het verrichten van die taak tot een hoge mate van bevrediging zal leiden, en dat bovendien de uitgevoerde taak van hoge kwaliteit zal zijn. Hieronder worden de kernaspecten in de volgende vijf dimensies onderverdeeld en kort uitgelegd: Variatie in vaardigheden: de mate waarin het werk verschillende activiteiten inhoudt die elk verschillende vaardigheden vereisen. Herkenbaarheid van de taak: de mate waarin de taak een tastbaar en aantoonbaar resultaat oplevert voor de individuele professional. Leren en carrière worden hiermee onlosmakelijk samenhangende begrippen. Belang van de taak: de mate waarin de taak bijdraagt tot het doel van de organisatie. Autonomie: de mate van vrijheid voor de medewerker tijdens de uitvoering van de taak. Vrijheid is nodig om de professional de kans te geven om te experimenteren. Wanneer alles via vooropgestelde regels plaatsvindt, zal er geen ruimte tot leren zijn. Feedback: een professional wil graag weten of zijn teruggekoppelde werk nut heeft gehad. Zonder enige mate van feedback zal de motivatie om kennis opnieuw terug te koppelen snel afnemen, zij willen graag erkenning. 53

Omgevingsfactoren voor het creëren van motivatie hebben direct raakvlakken met de huisvesting van organisaties. Delen van de hiervoor benoemde kernaspecten kunnen dan ook direct teruggebracht worden in de huisvesting van een organisatie. Te denken valt aan variatie in werkplekken gericht op de variatie aan werkactiviteiten, flexibele werkplekken, een omgeving die leren stimuleert en ondersteunt, vrijheid creëren en een manier vinden waarop feedback terug kan komen in huisvesting.

53

Bertrams J. (1999); De kennisdelende organisatie; Kunst & praktijk van het hergebruik van kennis; Schiedam; Scriptum; pag. 137 - 138


Pagina 30

Beste organisatiecultuur voor kennisontwikkeling en innovatie

Bertrams (1999) beschrijft een viertal organisatieculturen op basis van de mate van formele controle en het aandachtsgebied van de organisatie: intern of extern gericht. Het is goed om de cultuur van een organisatie te beoordelen om te kijken welke invloed deze heeft op de kennisstroom. De vraag is, in welke van deze vier culturen kennisontwikkeling het meeste kans van slagen heeft. Bertrams (1999) stelt dat een groepscultuur en een ondernemende cultuur zich het beste lenen ten opzichte van kennismanagement. Een groepscultuur, omdat hier een sterke sociale band tussen werknemers bestaat waardoor het delen van kennis geen enkel probleem is. In een groepscultuur wordt steeds nagedacht over hoe kennis voor andere professionals in de groep nuttig kan zijn. ‘Dit leidt tot een sterke push van kennis’, aldus Bertrams (1999). In een groepscultuur moet men er wel voor waken dat men zich niet te veel naar binnen richt, waardoor men het zicht op de externe (kennis)omgeving verliest. De groepscultuur kenmerkt zich door: traditie, loyaliteit socialisatie, teamwork en sociale controle. Innovatie is mogelijk maar afhankelijk van de normen binnen de organisatie. Een ondernemende cultuur kenmerkt zich door het nemen van veel risico en innovatie, individueel initiatief en zelfstandigheid is de norm. In de ondernemende cultuur wil men graag leren en innoveren. Professionals zijn in deze cultuur in staat veel en snel te leren en ze zijn steeds op zoek naar methoden om kennis sneller en beter uit te voeren. De groepscultuur kan tussen deze lerende professionals een belangrijke band creëren die de verbondenheid met de organisatie vergroot (minder kans op verlies van kennis door vertrek) en die bovendien de kans op, en de mogelijkheid tot, subjectieve kennisoverdracht doet toenemen. In de ondernemende cultuur schuilt wel het gevaar dat men niet bereid is kennis te delen. 54 Vertrouwen, ‘zorg’ en laagdrempelige cultuur Davis (1998) argumenteert dat mensen, de kern van effectief kennismanagement zijn. De menselijke

factor in kennismanagement richt zich op de prikkels die er voor zorgen dat de mensen doen wat zij doen55. Vertrouwen is een belangrijk onderdeel binnen de cultuur van de organisatie die kennis deelt. Vertrouwen is het fundament voor een sociale relatie en is daarom voorwaarde voor mensen om hun ideeën, informatie en kennis met elkaar uit te wisselen. Vertrouwen kan bijvoorbeeld gestimuleerd worden door mensen samen werk uit te laten voeren en door het openlijk verkondigen en belijden van het belang van vertrouwen en openheid door topmanagement56. Naast vertrouwen is ‘zorg’ één van de condities voor een effectieve kennismanagement cultuur. ‘Zorg’ in de zin van warme, oprechte interesse in een medewerker, van aandacht geven, hem of haar helpen waar mogelijk en iemands persoonlijke groei en ontwikkeling stimuleren (Krogh, 1998)57. Om dit te stimuleren kan gedacht worden aan bijvoorbeeld: coaching, mentorschap en het faciliteren van informele face-to-face contacten. Organisaties zouden deze prikkels, dit vertrouwen en deze zorg met haar huisvesting moeten proberen te stimuleren. Professionals moeten in staat worden gesteld zichzelf te managen en creatief te zijn. Empowerment wordt volgens Van den Brink en Sol gestimuleerd door het verminderen van het aantal hiërarchische lagen in de organisatie. Ook dit is terug te brengen in de huisvesting58.

54

Bertrams J. (1999); De kennisdelende organisatie; Kunst & praktijk van het hergebruik van kennis; Schiedam; Scriptum; pag. 141-145 Davis M.C. (1998); “Knowledge Management”; Information Strategy: The Executive‟s Journal; Vol. 15; No. 1; (Fall 1998); pag. 11-22 Brink van den P. & Sol H. G. ; ‘Het mogelijk maken van kennismanagement’; http://www.onthebrink.nl/documenten/mogelijk_maken_van_km.pdf; pag. 3 57 Krogh G. von (1998); “Care in Knowledge Creation”; California Management Review; Vol. 40; No. 3; (Spring 1998); pag. 133-153 58 Brink van den P. & Sol H. G. ; ‘Het mogelijk maken van kennismanagement’; http://www.onthebrink.nl/documenten/mogelijk_maken_van_km.pdf; pag. 3 55 56


Pagina 31

4.3. Wat zijn volgens fieldresearch belangrijk genoemde randvoorwaarden voor

optimale kennisdeling? Dit hoofdstuk is een uiteenzetting van een deel van de verkregen resultaten van het fieldresearch. In een zestal subparagrafen wordt antwoord gegeven op de deelvraag over randvoorwaarden voor optimale kennisdeling, aangegeven vanuit het werkveld. Tijdens het beantwoorden van de vorige deelvraag werd duidelijk dat de organisatie op een hoger niveau condities dient te scheppen die ervoor zorgen dat er een kennisvriendelijke omgeving wordt gecreëerd. Deze organisatorische condities zijn de factoren structuur, cultuur, strategie en systemen. Ieder van deze factoren heeft vanuit de literatuur zijn eigen randvoorwaarden, op basis daarvan is besloten om te kijken of dit soort randvoorwaarden in het werkveld ook worden genoemd. Uit het fieldresearch is interessante informatie naar voren gekomen. Veel van de verkregen resultaten kunnen inderdaad onderverdeeld worden onder de aspecten; structuur; strategie; systemen en cultuur. Echter zijn er ook basiscriteria voor kennisdeling verkregen die niet zo eenvoudig onder die aspecten in te delen waren. Deze basiscriteria worden in de eerstvolgende subparagraaf beschreven. In de daaropvolgende subparagrafen worden de randvoorwaarde per organisatorische factor beschreven. In de bijlage zijn de samenvattingen van de diverse interviews opgenomen waarin de citaten uit de subparagrafen zijn terug te vinden59. Naast deze interviewverslagen, is een samenvattend verslag gemaakt van een aantal excursies en bedrijfsbezoeken die gedaan zijn, deze is tevens als bijlage bijgevoegd60. 4.3.1. Basiscriteria voor kennisdeling Ontmoeten

‘Ontmoeten’ is één van de meest genoemde basiscriteria voor kennisdeling. Volgens dhr. de Winter( adjunct directeur bij NISB) en dhr. Gelink (hoofd afdeling kennis bij NISB) kan het niet anders dan dat mensen elkaar fysiek moeten ontmoeten om echt kennis te gaan delen. Door het gebruik van verschillende technieken (mailen, bellen, Skypen) kunnen boodschappen en bedoelingen heel anders en zelfs verkeerd overkomen. Dat is heel jammer want met fysiek contact kan dat risico simpelweg sterk verkleind worden en is het makkelijker dieper op het onderwerp in te gaan. Geen maatwerk

Volgens dhr. Donders (lector Hanzehogeschool Groningen), en met hem vele anderen, is er geen passende oplossing om kennisdeling te stimuleren, maar het is maatwerk. Tijden de excursies en bedrijfsbezoeken werd daar ook regelmatig de nadruk op gelegd . Iedere organisatie moet op zijn eigen manier kijken naar hoe kennisdeling voor haar organisatie het beste aangepakt en ingevuld kan worden. Voor iedere organisatie zal dit anders zijn. Samenwerken en netwerken

Dat samenwerken essentieel is voor kennisdeling, beamen eigenlijk alle geïnterviewden. Dhr. Donders (lector Hanzehogeschool Groningen) bevestigt dit nog eens met de randvoorwaarde die hij benoemt namelijk: “kennisdeling is altijd tweezijdig.” Bij deze samenwerking gaat het niet alleen over samenwerkingsverbanden met interne partijen, directe collega’s en indirecte collega’s, maar gaat het ook over samenwerkingsverbanden met externe partijen. “Je bent afhankelijk van anderen en moet met anderen samenwerken wil je tot nieuwe en innovatieve ideeën komen,” aldus dhr. de Winter (adjunct directeur NISB). Daarnaast wordt door velen aangegeven dat in contact blijven met anderen 59 60

Bijlagenboek Hoofdstuk 4, Bijlage XIII, Samenvattingen van interviews Bijlagenboek Hoofdstuk 1, Bijlage IV, Verslag excursiedag, ‘Workspace Design on Tour’


Pagina 32

ontzettend belangrijk is voor kennisdeling. Hierbij gaat het over werkgerelateerd contact, maar ook over hoe je met behulp van sociaal gerelateerde aspecten dat werkgerelateerde contact kunt behouden en verbeteren. Het hebben van beide soorten contacten zijn een randvoorwaarde voor het laten ontstaan van een band tussen mensen waardoor mensen hun kennis eerder aan elkaar gunnen. Ook het weten wat een ander doet en het laten weten wat jijzelf doet is een ‘must’. Regie vanuit één partij

Een belangrijke randvoorwaarde voor kennisdeling is dat mensen moeten weten wie welke kennis bezit om zo de juiste persoon te kunnen benaderen en dit geen lange zoektocht vergt. Dhr. de Winter (adjunct directeur NISB) geeft aan dat het voor kennisdeling noodzakelijk is, dat één partij de verantwoordelijkheid neemt over alle kennis die beschikbaar is. Hij benoemt daarbij als reden dat anders niemand de verantwoordelijkheid voelt en het dagelijkse werk hetgeen is wat iemand bezig houdt. Daardoor vergeten mensen om actief opzoek te gaan naar andere partners die bezig zijn, of deels bezig zijn met hetzelfde onderwerp, of bijvoorbeeld informatie hebben die jijzelf of een bepaald persoon nodig heeft om hetzelfde werk nog beter te kunnen doen. Mensen nemen over het algemeen niet de tijd om te zoeken naar informatie, maar willen gelijk toewerken naar een resultaat. “Gevolg daarvan is vaak dat zij hetzelfde wiel nog eens gaan uitvinden wat honderd meter verderop al drie keer uitgevonden is,” vertelt dhr. de Winter. Wanneer er één instituut is die de regie in handen heeft en actief, voortdurend opzoek is naar waar haar professionals mee bezig zijn, wat ze willen gaan doen, en onderzoekt of een ander daar ook profijt van kan hebben, zal dit de kennisdeling binnen de organisatie bevorderen. Daarbij moet die regiepartij ervoor zorgen dat ze mensen met dezelfde interesses bij elkaar brengt. Beloning

Zoals eerder al is beschreven werkt kennisdeling van twee kanten. Dit werd in ieder interview vanuit de geïnterviewde weer opnieuw aangegeven. Veel mensen hoeven voor het delen van kennis vaak niet wat terug, alleen waardering en een terugkoppeling van wat degene aan jouw kennis heeft gehad (was de kennis interessant en kan het nog verbeterd worden) is in veel gevallen al voldoende. Mens & Kennisintensieve organisatie

“Als organisatie moet je weten hoe mensen leren,” zo zegt mevr. Perlg-Wilson (facility manager bij Microsoft). “Mensen leren zoal van lezen, ervaring en discussiëren. In sommige gevallen is het makkelijker om bepaalde zaken te lezen en in sommige gevallen is het makkelijker om een andere medewerker om informatie te vragen. Sommige medewerkers leren namelijk beter van het stellen van vragen aan anderen, dan van het lezen van allerlei informatie. Als organisatie moet je verschillende vormen van leren, die interessant zijn voor de organisatie, kunnen faciliteren.” Dhr. Willems (lector Hanzehogeschool Groningen) zegt over de mens en een organisatie het volgende: “Kennis benutten wordt pas interessant als elk individu uit ieder project zelf zijn of haar meerwaarde kan halen. Daarbij is er voor kennisdeling een vertrouwelijke omgeving nodig waarin een klimaat wordt gecreëerd die mensen aandacht geeft en waarbij mensen het vertrouwen hebben, en het gevoel hebben dat ze er toe doen. Zoek onderwerpen op waar mensen passie voor hebben en waar energie in zit om daar gezamenlijk voor te gaan”. Andere tijdens de interviews overeenkomstig benoemde randvoorwaarden voor een omgeving waarin kennis wordt gedeeld zijn: vertrouwelijke omgeving, vertrouwen in elkaar, respect naar organisatie en individu, samenwerken met internen en externen en een bepaald minimum aan fysiek contact. Een aantal van deze aspecten komen verderop uitvoeriger aan de orde.


Pagina 33

4.3.2. Structuur Hiërarchische lagen

Een kennisintensieve organisatie moet zo min mogelijk hiërarchische lagen bezitten om zo iedere professional gemakkelijk te leren kennen. “Hoe weinig hiërarchische lagen een organisatie ook zou moeten hebben, sturing vanuit het grotere, overkoepelende geheel (the bigger picture) blijft volgens mevr. Perlg-Wilson (facility manager bij Microsoft) altijd nodig. “Er moeten zo min mogelijk barrières gecreëerd worden, zowel op fysiek (geen hokjes bouwen) als mentaal (weinig hiërarchische lagen) vlak,” aldus mevr. Perlg-Wilson. Hoe groter de organisatie wordt, hoe eerder dingen als eigenwaarde, kennis is macht, et cetera als belangrijk worden ervaren waardoor minder snel kennis gedeeld zal worden. Dit heeft te maken met hoe uniek de kennis is die de medeweker bezit, hoe belangrijk deze kennis is voor de organisatie. Wanneer dit belang groot is zullen mensen er bovenop gaan zitten, als een soort van ‘schatkist’. Dhr. Donders (lector Hanzehogeschool Groningen) vertelt dat dit probleem verkleint kan worden door mensen waardering te geven voor hun kennis. Waardering hoef niet in de vorm van geld, maar kan ook door het geven van erkenning of een compliment. Wisselende structuur

Dhr. de Winter (adjunct directeur bij NISB) zegt: “Voor een structuur die kennisdeling bevordert betekent het dat je niet met een vaste structuur moet gaan werken, want dan zien steeds dezelfde mensen elkaar.” Bij NISB werken mensen deels projectmatig en deels met het opdoen van nieuwe ideeën. Voor dit laatste krijgen de mensen (professionals) bij NISB dan ook de tijd. Die tijd mogen ze besteden om te zoeken en kijken naar wat er op het moment speelt, of wat er gaande is in de wereld en maatschappij. De gevonden informatie die daaruit voortvloeit kan leiden tot een wat meer projectmatige aanpak van een potentieel project. Multidisciplinaire teams

“Projectgroepen moeten regelmatig wisselen van samenstelling, zodat die kringen van kennis uit oude projectgroepen elkaar gaan overlappen en je al veel sneller kennisdeling krijgt in plaats van clubjes mensen hier en daar, die helemaal niets met elkaar hebben. Doordat je mensen op meerdere vlakken actief laat zijn ontstaat er een verbinding en zal kennis sneller worden gedeeld,” aldus dhr. de Winter (adjunct directeur bij NISB). Dhr. Donders (lector Hanzehogeschool Groningen) heeft hierover eenzelfde soort gedachtegang. Hij zegt dat wanneer je mensen in monodisciplinaire teams bij elkaar zet, je ook monodisciplinaire oplossingen zult krijgen. Wanneer je multidisciplinaire teams bij elkaar zet dan krijg je multidisciplinaire oplossingen, die zijn bekeken vanuit verschillende disciplines. Dit zorgt voor innovatieve ideeën. Communities

Volgens dhr. Willems (lector Hanzehogeschool Groningen) doe je kennismanagement goed wanneer je mensen vanuit een bepaalde ‘Peer Group’ met elkaar in verbinding kunt krijgen. Een Peer Group is een groep van mensen die dezelfde interesse hebben in een bepaald onderwerp. Hij vindt dat we ‘social communities’ moeten creëren waarbij gezocht wordt naar passies van mensen. Die mensen kunnen een community worden door ze op basis van hun gemeenschappelijk passie bij elkaar te brengen, waardoor ze al snel informatie zullen gaan uitwisselen en er kennisdeling ontstaat, dit wordt ook wel ‘crowd sourcing’ genoemt. Een belangrijke basale drijfveer in het leven van mensen is dat we niet eenzaam willen zijn en dat we aandacht willen krijgen en/of geven. “Crowd sourcing start met een iemand die zegt dat hij/zij een ontzettend leuk idee heeft waarover hij heel gepassioneerd is. Door die passie creëert hij een beweging om zich heen waarmee hij anderen ook gepassioneerd


Pagina 34

krijgt voor het idee. Op dat moment ontstaat er een uitwisseling waardoor mensen verbonden raken aan elkaar. Dat is in feite de ultieme vorm van het goed inzetten van social networks, door het koppelen van kennis aan elkaar en het uitwisselen van ideeën tussen mensen. Fysiek contact wordt daarbij steeds minder belangrijk en overheersend omdat mensen zo’n community ook virtueel kunnen gaan invullen. Met als gevolg dat daardoor grenzen van organisaties overschreden worden en in de toekomst steeds minder fysiek contact noodzakelijk is,” aldus dhr. Willems. Netwerken en verbinden

Over netwerken en verbinden zegt dhr. Gelink (hoofd afdeling kennis bij NISB) het volgende: “Een kennisintensieve organisatie moet heel goed kunnen verbinden. Ze moet daarbij goed zijn in, en deel uitmaken van netwerken.” Een kennisintensieve organisatie moet weten waar ze de kennis vandaan moet halen en in welke netwerken ze dan moet zitten (zowel in de wetenschappelijke kant van netwerken, waar de wat meer fundamentele kennis vandaan komt, als in de praktische kant van netwerken, wat werkt wel en wat niet en wat vinden professionals belangrijk op basis van ervaring). Een brede netwerkgroep is dus cruciaal voor het ontvangen en creëren van kennis. Formeel en informeel

In elk interview wordt gesproken over het belang van zowel formele als informele kanalen die in een organisatie aanwezig zouden moeten zijn. De sfeer bij NISB is erg informeel en dat bevordert de kennisdeling volgens dhr. de Winter (adjunct directeur bij NISB). Wanneer allerlei zaken langs mooie hiërarchische lijnen met formuliertjes moeten lopen, wordt het kennisdelingsproces niet bevorderd. Bij een informele structuur horen bijvoorbeeld ook personeelsuitjes en gezamenlijke lunches die ervoor kunnen zorgen dat bepaalde professionals met elkaar in contact komen die normaal gesproken niet met elkaar werken. Dhr. Gelink (hoofd afdeling kennis bij NISB) sluit hier mooi op aan. Bij de afdeling kennis van NISB, wordt namelijk iedere maandagochtend een koffiekwartiertje georganiseerd om de sociale kant te faciliteren. “Dit koffiekwartiertje zorgt voor een bepaalde (sociale) relatieopbouw tussen de professionals die breder gaat dan puur en alleen de inhoud van het werk,” zegt dhr. Gelink. Bij NISB merken ze dat het mensen toegankelijker maakt, wat ervoor zorgt dat werkgerelateerde zaken uiteindelijk makkelijker gedeeld worden. Bij deze koffieontmoeting is op voorhand geen onderwerp vastgesteld waarover mensen het zouden ‘moeten’ hebben. Het gaat hierbij veel meer om de ontmoeting die zorgt voor de sociale binding van mensen. Dit in tegenstelling tot het afdelingsoverleg, waarbij ze op voorhand juist wel heel bewust een werkgerelateerd onderwerp kiezen waarover zij met elkaar kennis willen delen. Die verschillende in ‘informele‘ en ‘formele structuren’ moeten naast elkaar gelegd worden. Als een mens echt kennis wil delen dan vergt dat een bepaald vertrouwen in de relatie. “Om te weten hoe je bepaalde personen moet benaderen moet je elkaar wat beter kennen dan alleen van het “hoi” in de wandelgangen,” aldus dhr. Gelink. Door dit soort verschillende bijeenkomsten te organiseren, faciliteer je mensen in het elkaar beter leren kennen. Een grand café in de huisvesting van een organisatie kan bijvoorbeeld dit soort informele (maar ook formele) contacten faciliteren.


Pagina 35

Teambuilding evenementen

Kennisdelen gebeurt pas als het verder gaat dan dat er alleen gepraat wordt over het functionele. Daarover gaan ook teambuildingsdagen. Dan bouw je met elkaar een vlot, dan doe je andere dingen die je anders niet met elkaar zal doen en hierdoor leer je iemand op een andere manier kennen. Huisvesting zal een soort van thuisbasis moeten vormen voor de verschillende soorten van sociale evenementen. 4.3.3. Strategie Individu en organisatie, een gezamenlijk doel

Kennisdeling is gekoppeld aan een gezamenlijk doel en aan het individuele doel van mensen. Ook al maak een organisatie de perfecte inrichting, bijvoorbeeld; open spaces of goede werkplekken, dan nog gaat kennis delen niet vanzelf. “Er wordt pas kennis gedeeld als er een gemeenschappelijk belang is,” aldus Frans Donders (lector Hanzehogeschool Groningen). Hierbij kan enerzijds gezegd worden dat dit deels een aspect is dat met de organisatiecultuur te maken heeft, maar anderzijds moet er een gezamenlijke doel terug te vinden zijn in de strategie van de organisatie. Een organisatie moet een missie hebben. Een duidelijke richting waar je met zijn allen heen gaat. “Er moet een gezamenlijk doel gedeeld worden,” vertelt dhr. de Winter (adjunct directeur bij NISB). “Als er geen gezamenlijk doel is, gaan mensen ook geen kennis delen.” De Golden Circle

Dhr. Willems (lector Hanzehogeschool Groningen) vertelt dat Why? hij regelmatig in zijn colleges de ‘The Golden Circle’ centraal stelt. Deze cirkel bevat de steekvragen ‘why’, ‘how’ en ‘what’, How? waarbij de ‘why-vraag’ centraal staat. Veel bedrijven focussen zich veels te veel op het ‘wat’ en ‘hoe’, maar What? vergeten daarin ‘waarom’ ze bepaalden dingen eigenlijk doen. “Het doen slagen van een organisatiedoel en het ontwikkelen van een succesvolle organisatie begint al bij het aantrekken van mensen. Op basis van persoonlijke interesses moeten de juist mensen aangetrokken worden die aansluiten bij het ‘waarom’ van het bestaan van de organisatie,” aldus dhr. Willems. Het grote gros (het liefst allemaal) van de mensen binnen een organisatie zal in het ‘waarom’ moeten geloven. Een individu die gelooft in het grotere doel van de organisatie zal dat vertalen naar een persoonlijke doelstelling. Die persoonlijke doelstelling zorgt ervoor dat voor een individu behapbaar blijft. Met dit persoonlijke doel kan een individu aan het werk en levert daarmee weer een bijdrage aan het hogere doel van de organisatie. Samenwerking met externen

Daarnaast wordt bij NISB heel veel met externen gewerkt. Dhr. Gelink (hoofd afdeling kennis) gelooft niet in NISB zonder samenwerking met externe partijen. Zij proberen zoveel mogelijk professionals, experts, leveranciers en potentiële gebruikers aan de ontwikkelkant te betrekken, zodat er een verbinding wordt gelegd tussen de wetenschappelijke en praktische kant van ontwikkelen.


Pagina 36

4.3.4. Systemen Uit het fieldresearch kwamen vooral de woorden ICT, Social media, sharepoint, sociale netwerken en communities aanbod. Sommige van deze onderwerpen hebben raakvlakken met de andere organisatorische factoren (structuur, strategie, cultuur), waardoor er in de andere subparagrafen, vanuit een ander oogpunt soms al iets over is beschreven. Dhr. Donders (lector Hanzehogeschool Groningen) vertelt dat als je kennisdeling wilt stimuleren, je het leerproces zult moeten faciliteren. Leren is een zelfsturend proces. Kennisdeling ontstaat pas als je mensen in staat stelt om datgene te vinden wat ze zoeken. Dat kan bij andere mensen liggen, maar ook in systemen, bijvoorbeeld Twitter. Als kennis wordt gedeeld, ontstaat er pas kenniscreatie op het moment dat men de gedeelde kennis gaat koppelen aan de aanwezige kennis van het individu. Dhr. Gelink (hoofd afdeling kennis bij NISB) benadrukt dat goed ondersteunende ICT-faciliteiten cruciaal zijn voor een omgeving waarin kennisdeling plaatsvindt. Daarnaast moet een (ICT-) omgeving uitdagend zijn en stimuleren om je kennis te delen. Volgens hem kan dit bijvoorbeeld gefaciliteerd worden door middel van smartboards. Social Media en interesses vinden

Dhr. Willems (lector Hanzehogeschool Groningen) vertelt dat we altijd hebben gedacht dat kennismanagement start met expliciete kennis, vastgelegde kennis dus. Door Social Media komen er volgens hem nu achter dat impliciete kennis de echte kennis is. Namelijk, wat houdt mensen bezig en wat vinden mensen leuk? Hij vertelt dat Social Media eigenlijk één van de eerste uitingsvormen van gedrag van mensen is. Naast de krant (expliciete kennis) leest hij ook de ‘trend topics’ op Twitter. “Door Social Media zie je niet zo zeer dat datgene wat één iemand zegt interessant is, maar dat dit ineens wel interessant wordt als er duizenden mensen zijn die datzelfde zeggen of vinden. Dan is het in een keer een soort ‘gevoel van die duizend mensen’ en dat maakt het interessant,” aldus dhr. Willems. “Bijvoorbeeld door het lezen van de ‘trend topics’ op Twitter, is te zien wat er bij men leeft. Ook al spreekt het onderwerp op zichzelf niet aan, het zou een leuk gespreksonderwerp kunnen zijn. En wanneer zo’n gesprek plaatsvindt, ontstaat er vertrouwen in elkaar, met als gevolg dat men gaat delen (dhr. Willems). Alhoewel het gebruik van Social Media niet de enige optie is om elkaars interesses te achterhalen, is het sinds de komst van deze media wel in één keer vastgelegd en duidelijk zichtbaar wie welke overeenkomstige interesses heeft. Sociaal netwerken en ICT ondersteuning

Sociaal netwerken is een combinatie van virtueel en fysiek contact. Via virtueel contact (o.a. Social Media, waar ook de behoefte zit om elkaar aandacht te geven) kan men op afstand met elkaar netwerken, maar netwerken moet naast virtueel ook fysiek. Mensen komen naar kantoor om te ontmoeten. Een groot deel van hun werk kunnen zij over de hele wereld uitvoeren, maar zij komen naar kantoor om afspraken te maken met collega’s, voor lekkere koffie, om klanten te ontmoeten en om elkaar even in de ogen te kijken. ICT- systemen moeten dit allemaal kunnen faciliteren. ICT en informatievoorziening

Mevr. Perlg-Wilson (facility manager bij Microsoft) geeft aan dat het grote gedeelte van de informatievoorziening bij Microsoft door ‘Information en Communication Technologies’ wordt gefaciliteerd en ondersteunt. Zij geeft aan dat ICT is een belangrijke randvoorwaarde voor het goed kunnen ondersteunen van kennisdeling. Alle Microsoft-medewerkers krijgen een Smartphone en een laptop vanuit de organisatie. Tijdens excursies is gebleken dat meerder bedrijven dit doen, waaronder bijvoorbeeld de Rabobank en Twynstra Gudde. De hoeveelheid informatie binnen


Pagina 37

organisaties neemt steeds meer toe. Vrijwel niemand kan dit nog in zijn eentje bevatten en geen archiefkast is groot genoeg. Microsoft probeert haar medewerkers hun data en expertise snel en gemakkelijk digitaal te laten delen, onder ander via Sharepoint, waardoor de kennis binnen de organisatie groeit. Zo proberen zij de overweldigende informatiestromen juist in hun voordeel te gebruiken. Mevr. Perlg-Wilson vertelt dat alle medewerkers veel gebruik maken van ‘Sharepoint,’ omdat daar talrijke informatie te vinden is over bijvoorbeeld ‘facilities & huisvesting’, maar ook over ontzettend veel andere onderwerpen. Al deze informatie over variërende onderwerpen is ingedeeld in secties en terug te vinden op Sharepoint. “Als een medewerker informatie over een bepaald onderwerp wil, moet hij hier zelf naar opzoek gaan. Allerlei gegevens zijn voor iedere afdeling beschikbaar, beschikt een medewerker er zelf nog niet over, dan is iedereen vrij om deze informatie op te vragen,” aldus Mevr. Perlg-Wilson. Kennisdeling wordt bij Microsoft met name op deze manier gefaciliteerd. 4.3.5. Cultuur Kleurendenken

Dhr. Willems (lector Hanzehogeschool Groningen) vertelt dat hij veel gebruik maakt van de verandermanagementtheorie van Léon de Caluwé (2006), (hoogleraar veranderkunde), om een soort duiding te doen van wat de verandercultuur en het veranderklimaat binnen de organisatie is. In de bijlage wordt de theorie over het kleurendenken uitgelegd61. Hieruit blijkt dat vooral witte en groene mensen de karaktereigenschappen bezitten waarmee kennisdeling het best gepaard gaat. Witte mensen geloven dat zij iets terugkrijgen op het moment dat zij wat ter beschikking stellen en groene mensen zijn zeer nieuwsgierig en altijd op zoek naar kennis. Blauwe mensen daarentegen hebben behoefte aan structuur en gele mensen zijn vooral geïnteresseerd in machtsnetwerken, wat hen beide niet geschikt maakt voor ‘Het Nieuwe Werken’. Natuurlijk is het niet mogelijk om alles te ondervangen, maar dit soort barrières kunnen deels ondervangen worden door vertrouwen te creëren en outputcriteria op te stellen naar die gele en blauwe managers toe. Het creëren van een witte en groene cultuur kan gestuurd worden door te kijken naar de eigenschappen van de medewerkers die worden aangenomen. Bereidheid tot Kennisdelen

Vertrouwen is misschien wel de belangrijkste voorwaarde voor kennisdelen. Naast vertrouwen moeten mensen bereid zijn om kennis te delen. “Sommige mensen zijn zo druk met hun eigen dingen dat ze vergeten om de kennis die ze zelf opbouwen, of binnen een project opgebouwd hebben te delen met anderen. Ze beseffen vaak niet dat bepaalde dingen die zij ontwikkelen ook nut kunnen hebben voor anderen. Dat is overigens lastig te organiseren en faciliteren, omdat het te maken heeft met dat wat speelt in de hoofden van mensen. Kennisdelen heeft namelijk ook te maken met de attitude van mensen. Mensen moeten een bepaalde attitude ontwikkelen om kennis te gaan delen. Zij moeten willen dat hun kennis verder komt en moeten openstaan voor het delen van hun kennis met anderen,” aldus dhr. de Winter (adjunct directeur bij NISB). Dhr. Gelink (hoofd afdeling kennis bij NISB) vertelt in het interview dat een open cultuur noodzakelijk is voor de bereidheid tot kennisdelen. Men moet open staan voor elkaar, nieuwsgierig zijn naar elkaar, en naar elkaars werk. Dat zal zorgen voor verbinding in een organisatie. Een ander belangrijk aspect van kennisdeling is dat mensen tijd voor elkaar vrij moeten willen maken. Kernwoorden bij kennisdelende cultuur 61

Caluwé de L., Vermaak H. (2006); Leren Veranderen; Een handboek voor de veranderkundige; Deventer; Kluwer; pag. 69 - 87


Pagina 38

Zoals eerder benoemd onder de kop ‘systemen’ heerst er binnen Microsoft een selfservicecultuur. Mevr. Perlg-Wilson (facility manager bij Microsoft) noemt oprechtheid, open- en eerlijkheid naar elkaar, als normen en waarden die centraal staan bij het bevorderen van kennisdeling. Om gezamenlijke doelen van de organisatie te bereiken moet je teamwork stimuleren. Collegialiteit is ook een belangrijk kernwoord voor kennisdeling en moet uit mensen zelf komen. Deze kernwoorden gelden zowel in het belang van het individu als in het belang van de organisatie. De individuele cultuur moet aansluiten bij de cultuur van de organisatie om doelen efficiënt en effectief te bereiken. Alle professionals van de organisatie moeten een bepaalde sociale betrokkenheid bij de ander willen hebben, ook dat zijn aspecten van een kennisdelende cultuur. Informeel, erg betrokken en bevlogen mensen zijn kenmerken van de cultuur van NISB. Dhr. de Winter (adjunct directeur bij NISB) geeft aan dat hij niet zeker weet of die kenmerken perse de kennisdeling faciliteert, maar dat het kennisdeling zeker wel helpt en ondersteunt. Kernwaarden die NISB belangrijk gevonden worden en gezamenlijk zijn opgesteld zijn: bevlogen, ondernemend, praktisch en uitdagend. “Mensen bij NISB zijn open naar elkaar, maar vooral ook benaderbaar en bereikbaar,” zoals dhr. de Winter dit zegt.


Pagina 39

4.4. Welke huisvestingsfaciliteiten kunnen kennisdeling volgens de literatuur

positief beïnvloeden? In de geraadpleegde literatuur bleek weinig geschreven over ‘huisvesting die kennisdeling positief beïnvloed’. In de bronnen werden wel richtlijnen gegeven waar rekening mee gehouden dient te worden bij het ontwikkelen van huisvestingsfaciliteiten in een kennisintensieve organisatie. De gevonden resultaten gaan niet primair over huisvestingsfaciliteiten die kennisdeling stimuleren, maar gaan bijvoorbeeld indirect over richtlijnen en werkvormen voor succesvolle kantoorhuisvesting die kennisdeling kan stimuleren. Voor overige gegevens uit de literatuur, zie bijlage XIV.

4.4.1. Door middel van huisvesting de ‘Tacit knowledge’ maximaliseren Inleiding op Tacit knowledge

Van Scheijndel en Horsten (2008) gebruiken net zoals in dit onderzoek de definitie van Weggeman (1997) voor het definiëren van kennis. De kennis die zich niet of veel moeilijker laat systematiseren is de ‘Tacit Knowledge’. Tacit Knowledge kan opgevat worden als een combinatie van E.V.A, de persoonlijke ervaringen, vaardigheden en attitude van de kenniswerker. Omdat de kennisindustrie in omvang alleen nog maar zal groeien, waarbij begrippen als creativiteit en innovatievermogen het concurrentievoordeel verder zullen versterken, is die Tacit Knowledge erg belangrijk. Deze vormt immers de persoonlijk kwalificatie van de kenniswerker en is een maatstaf voor de kans op het ontstaan van innovatieve ideeën. Voor de toekomst is het organisaties er dus alles aan gelegen om die Tacit Knowledge bij de kenniswerkers verder te gaan ontwikkelen, zo omschrijven Van Scheijndel en Horsten (2008). Hierbij vormt de attitude de bepalende factor voor de kenniswerker om zijn kennis te optimaliseren. Zijn attitude immers bepaalt zijn nieuwsgierigheid, leergierigheid, zijn ijver en gedrevenheid, zijn sociale instelling, zijn bescheidenheid en zijn wil tot het leggen van sociale contacten. Voor het maximaliseren van de Tacit Knowledge, biedt de ‘fuzzy structure’ (waarover in dit onderzoeksrapport al eerder is geschreven) interessante mogelijkheden: een meer ongeordende structuur zonder exact definieerbare grenzen tussen de afdelingen, waar mensen elkaar makkelijk tegen kunnen komen, wat samenwerking en synergie stimuleert62. Informatieredundantie in de huisvesting

In het kader van het maximaliseren van Tacit Knowledge is het aan te bevelen naar informatieredundantie te streven, waarbij redundante informatie eigenlijk als overbodige informatie wordt gedefinieerd. Vaak worden ICT systemen zo efficiënt mogelijk ingericht waarbij een iedere precies over die informatie de beschikking krijgt, die hij voor zijn specifieke functie nodig heeft. Het beschouwen echter van dergelijke informatie die op het eerste gezicht niet direct toepasbaar hoeft te zijn, stimuleert het diepere en bredere denken en daarmee de creativiteit en het innovatievermogen. Volgens van Scheijndel en Horsten (2008) zou in dit kader redundantie in de huisvesting eenzelfde meerwaarde op kunnen leveren. Het aanbieden van redundante informatie en daarmee het stimuleren van het denkproces en het vergroten van de kans op creatieve invallen, heeft te maken met de werking van ons brein63. Als we dieper en langzamer nadenken, gaan we bij een denkproces verschillende mogelijkheden na die tot creativiteit leiden. Met deze diepere langzame gedachten, betreden we volgens Edward De Bono (1997) het land van de wijsheid64.

62 63 64

Scheijndel P.A.M. van, Horsten F. (2008); Succesvolle Kantoorhuisvesting; Bouwstenen voor een optimaal resultaat; Den Haag; Sdu Uitgevers; pag. 48,49 Scheijndel P.A.M. van, Horsten F. (2008); Succesvolle Kantoorhuisvesting; Bouwstenen voor een optimaal resultaat; Den Haag; Sdu Uitgevers; pag. 49,50 De Bono E. (1997); Over Wijsheid, Amsterdam; Nieuwezijds BV.; pag. 21-60


Pagina 40

4.4.2. Invloed van de omgeving op de kenniswerker Van Scheijndel en Horsten (2008) geven aan dat voor het behalen van productiviteitsmaximalisatie in het kennistijdperk, de volgende thema’s binnen de werkomgeving (en daarmee huisvesting) nader aandacht vragen65, voor een volledige beschrijving zie bijlage XIV: 









65 66 67

Fuzzy structure: is, zoals eerder beschreven, een vruchtbare omgeving voor kenniswerkers. Door het gebrek aan kaders, heeft deze structuur tot gevolg dat mensen met meer en andersoortige informatie sneller met elkaar in aanraking komen. Het vergroten van de redundantie in informatiestromen vraagt een minder efficiënt ontworpen indeling en inrichting van de werkomgeving. Op deze manier wordt het verder ontwikkelen van de Tacit Knowledge gestimuleerd. ‘Flow’: is een fenomeen waarbij men in een zodanige mentale toestand raakt dat men volledig opgaat in hun werkzaamheden, wat leidt tot maximale prestaties. Door een werkomgeving aan te bieden met variatie, waar mensen de mogelijkheid hebben te kiezen uit verschillende ruimtesoorten, zou het ontstaan van de ‘flow’ kunnen worden ondersteund66. Communicatie en interactie: door informatiestromen te faciliteren, verspreidt de informatie zich makkelijker door de organisatie. Hierbij is de verbale communicatieoverdracht belangrijker dan de kennisoverdracht in de vorm van documenten. Het is dus belangrijk dat de omgeving (huisvesting) stimulerend werkt op het informele overleg, het informeel ontmoeten, het makkelijk even aan kunnen schuiven en het eenvoudig kunnen creëren van samenwerkingsvormen. In een wereld waar innovatievermogen in hoge mate de levensvatbaarheid van de organisatie bepaalt, is ook de snelheid van informatieoverdracht van cruciaal belang. Goede onderlinge informatieoverdracht is alleen te realiseren met een sterke sociale context. Deze draagt tevens bij aan het behoud van goede kenniswerkers. Het vinden en behouden van goede kenniswerkers wordt een steeds grotere zorg. Een werkomgeving waar mensen zich thuis voelen en die hen maximaal tot hun recht doet komen, kan als secundaire arbeidsvoorwaarde een wezenlijke rol spelen. Concentratie: naast de algehele stimulans tot informatieoverdracht tussen de medewerkers onderling, vraagt het geconcentreerd kunnen werken zonder verstoring van buitenaf aandacht. Een gezonde balans is nodig tussen het meer routinematige werk, communicatiewerkzaamheden en geconcentreerd kunnen werken. In veel kantoorgebouwen slaat de balans helaas vaak door naar de open transparante kantoorgebieden, zodat medewerkers frequent een gebrek aan concentratiemogelijkheden ervaren. Om de verdieping van kennis te kunnen behalen, in een flow te kunnen raken, creatief verbanden te kunnen leggen en om oplossingen te generen, is een blokkadevrij denkproces een absolute voorwaarde. Dit betekent dat medewerkers over voldoende concentratiemogelijkheden moeten kunnen beschikken. Het voorkomen van geluidsoverlast vraagt hierbij nadrukkelijk aandacht. De humane en sociale context: geluk en gezondheid van de medewerker zijn aspecten die van invloed zijn op hun productiviteit. Dit menselijke en sociale aspect gaat hand in hand met de open fuzzy structure waarin; mensen voortdurend informatie met elkaar kunnen uitwisselen, kunnen zien waar ze mee bezig zijn en waardoor een sociaal systeem ontstaat met een vanzelfsprekende betrokkenheid bij de organisatie en de ander medewerkers. 67

Scheijndel P.A.M. van, Horsten F. (2008); Succesvolle Kantoorhuisvesting; Bouwstenen voor een optimaal resultaat; Den Haag; Sdu Uitgevers; pag. 51-54 Scheijndel P.A.M. van, Horsten F. (2008); Succesvolle Kantoorhuisvesting; Bouwstenen voor een optimaal resultaat; Den Haag; Sdu Uitgevers; pag. 51,52 Scheijndel P.A.M. van, Horsten F. (2008); Succesvolle Kantoorhuisvesting; Bouwstenen voor een optimaal resultaat; Den Haag; Sdu Uitgevers; pag. 48-54


Pagina 41

4.4.3. Vertaalslag: van kenniswerker naar de fysieke omgeving Van Scheijndel en Horsten (2008) sluiten in een publicatie aan op dit onderzoek. Zij schrijven in hun boek namelijk over kenmerken en accenten die de kennisorganisatie en de kenniswerker met zich meebrengen. Zij bevestigen de gedachte van de onderzoeker achter dit onderzoek, doordat ze aangeven dat deze kenmerken en accenten, vragen om een vertaalslag naar een aantal concrete uitgangspunten voor de inrichting van de fysieke werkomgeving. Een aantal van deze uitgangspunten met de meeste invloed op huisvesting worden hieronder benoemd68: 









Zorg voor een goede balans tussen het communicatiegebied en de faciliteiten waar geconcentreerd gewerkt kan worden. Het belang van deze laatst genoemde werkplekken wordt onderschat; De medewerker heeft behoefte aan een vorm van zelfcontrole van zijn omgeving. Dit heeft een positieve invloed op het comfortgevoel en de satisfactie. Vele onderzoeken geven de correlatie aan (Raw, Roys en Leaman, 1990): als mensen zelf meer controle hebben, klagen ze minder snel. Zo is het bekend dat mensen die meer controle hebben over hun omgeving een bredere range aan klimaatverschillen accepteren. Interactie tussen de medewerkers draagt bij aan het versterken van de sociale context en informatie-uitwisseling. Zorg dus dat er voldoende mogelijkheden zijn voor met name het informele contact. De gedachte van Rob Vinke over de ‘Slower But Better working People’ stelt eisen aan een werkomgeving waar mensen beter en rustiger na kunnen denken. Een zorgvuldig gekozen samenhang is nodig van de verschillende aspecten die tot de fysieke omgeving behoren, waaronder de ruimtevorm, de kleurtoepassing, zicht en uitzicht en toepassing van planten. In vele bestaande kantoorgebouwen zijn helaas concentratiewerkplekken te vinden waar de medewerker zich met de beste wil van de wereld niet kan concentreren en zeker geen ‘flow’ weet te behalen. De benauwende ruimte, gebrek aan daglicht en uitzicht, weinig inspirerend kleurgebruik en vooral een ernstige geluidsoverlast, weerhouden de medewerker van maar enige vorm van productiviteit. Naast functionaliteit is een hoge belevingswaarde erg belangrijk. Uit een recent onderzoek van Batenburg en Van der Voordt (2007) is gebleken, dat de mate van tevredenheid met de faciliteiten sterk correleert met de mate waarin men de eigen werkomgeving als stimulerend voor de productiviteit ervaart69.

4.4.4. Faciliteiten Het meest passende kantoorconcept is afhankelijk van de werkprocessen, cultuur en mensen in de organisatie. De verschillende werkzaamheden die in een organisatie worden verricht stellen eisen aan de werkomgeving. Daartoe moeten de uiteenlopende werkzaamheden worden onderscheiden, gekarakteriseerd en geclusterd in verschillende soorten activiteiten. Faciliteiten op kantoor dienen het buiten de deur werken te ondersteunen. Te denken valt aan het opvangen van telefoontjes, een centraal (digitaal) archief, een centraal kennispunt en meldpunt voor zaken over het secundaire proces (ondersteunende faciliteiten), maar ook een sociale ontmoetingsplek om collega’s te ontmoeten en klanten te ontvangen. Daarnaast blijven ook de traditionelere kantoorwerkzaamheden op kantoor uitgevoerd worden. Dit moet het 68 69

Scheijndel P.A.M. van, Horsten F. (2008); Succesvolle Kantoorhuisvesting; Bouwstenen voor een optimaal resultaat; Den Haag; Sdu Uitgevers; pag. 51-55 Voordt D.J.M. van der (2003); Kosten en baten van werkplekinnovatie, Delft; Center for People and Buildings; pag. 25-44


Pagina 42

huisvestingsconcept van een organisatie allemaal kunnen faciliteren. Bij de keuze van de manier waarop dit is te faciliteren, moet rekening gehouden worden met: de taken van de medewerkers (routinewerk, intern overleg, projectwerk, intensief telefoneren et cetera), de communicatie faciliteiten (computernetwerken, moderne telefonie, centrale digitale archieven en natuurlijk fysiek face-to-face contact), de organisatiestructuur (mate van hiërarchie en behoefte aan controle), de bedrijfscultuur (uitstralen van gelijkheid en functionaliteit) en als laatste de organisatiedoelen.70 Faciliteiten dienen mensen te enthousiasmeren. Professionals van een organisatie moeten, tijdens de verschillende activiteiten die zij verrichten, positief ondersteunt worden. Kant en Sprenger (2004) beschrijven daarvoor drie vaardigheden: zorgen voor een ondersteunende sfeer, veilige leeromgeving creëren, en succes vieren71. Ten slotte moet de samenwerking gestimuleerd worden. Dat kan bijvoorbeeld door teamevaluaties te faciliteren, onderlinge samenwerking te verbeteren (bijvoorbeeld door sociale evenementen te organiseren), of door nieuwe werkvormen uit te proberen en deze door middel van huisvesting te faciliteren en te stimuleren. Kennisdeling vraagt ook om flexibiliteit. Flexibiliteit kan alleen worden bereikt als communicatiepatronen snel veranderd kunnen worden72. Huisvesting zal ook hierin moeten ondersteunen.

70 71 72

Scheijndel P.A.M. van, Horsten F. (2008); Succesvolle Kantoorhuisvesting; Bouwstenen voor een optimaal resultaat; Den Haag; Sdu Uitgevers; pag. 94, 107, 111, 112 Kant J. en Sprenger C. (2004); Faciliteren van kenniskringen; Praktijkboek voor begeleiders van groepen die kennis willen delen en ontwikkelen; Soest; Uitgeverij Nelissen; pag. 165 Scheijndel P.A.M. van, Horsten F. (2008); Succesvolle Kantoorhuisvesting; Bouwstenen voor een optimaal resultaat; Den Haag; Sdu Uitgevers; pag. 124


Pagina 43

4.5. Wat zijn volgens fieldresearch, kenmerken van huisvesting (-faciliteiten) die

kennisdeling optimaal kan ondersteunen? Tijdens de interviews zijn leuke en inspirerende gesprekken ontstaan over huisvestingsfaciliteiten die kennisdeling (zouden kunnen) beïnvloeden. De paragraaf is een uitwerking van de meest opvallende en inspirerende huisvestingsfaciliteiten die zijn benoemd. Voor de samenvattingen van de diverse interviews waarin de citaten uit de subparagrafen zijn terug te vinden, zie bijlage XIII. Fysieke omgeving

Een fysieke werkomgeving zal altijd blijven bestaan. Hoewel de combinatie werk en privé steeds meer door elkaar gaat lopen, leert men steeds beter de plannen en combineren. Daarbij is een thuisbasis (fysieke werkplek) nodig, omdat het identiteit geeft en dat geeft vertrouwen. Kennisintensieve organisaties

Bij deze organisaties gaat het om het vermogen om te delen met elkaar. Bij NISB is een open en prettige werkomgeving gecreëerd, die de medewerkers er constant aan herinnerd waar ze het werk voor doen. De missie is verwerkt in het gebouw. Dhr. Willems denkt dat in toenemende mate bedrijven netwerkstructuren creëren waarmee ze met communities van andere bedrijven gaan samenwerken. Dit wordt nu ook al gedaan en dat betekent dat huisvestingsconcepten van kennisintensieve organisaties ook toegankelijk moet kunnen zijn voor samenwerkingsverbanden met externen. Faciliteren van kennisdeling

Dhr. Donders geeft aan dat het belangrijk is dat netwerken goed ondersteund worden, ook fysiek. Dit kan gestimuleerd worden door ontmoetingsmogelijkheden in de wandelgangen bijvoorbeeld. Hij gelooft niet in openkantoren (die zijn rommelig en onrustig), maar wel in flexplekken. Daarnaast kan geografische afstand een grote communicatiedrempel zijn. Het moet makkelijk te zijn elkaar te kunnen bereiken en vinden. Vandaar dat ook geen goed geïntegreerd thuisnetwerk van belang is. Binnen Microsoft zijn de kantoren zo ingericht dat men snel met elkaar in contact komt. Niemand heeft een vaste werkplek. Er is keuze uit verschillende werkplekken, afhankelijk van hoeveel contact een medewerker op een bepaald moment wil met andere medewerkers. Zij hebben bewust gekozen voor hun eigen huisvestingsconcept, om zo het beste uit de mensen te halen, door hen de vrije keuze te bieden. Volgens mevr. Perlg-Wilson kan kennisdeling door huisvesting gestimuleerd worden door veel gebieden voor sociale contacten te creëren die niet ver van de werkplek liggen. Plotselinge gesprekken moeten gestimuleerd worden. Randvoorwaarden voor huisvesting in kennisintensieve organisatie

“Huisvesting en ICT zijn belangrijke randvoorwaarden die kennisdeling moet faciliteren. Deze twee aspecten zijn beide zichtbaar, tastbaar en voelbaar en is te faciliteren,” zo zegt dhr. Winters (adjunct directeur bij NISB). “Maar,” gaat hij verder: “de mensen moeten het ook tussen de oren gaan krijgen, want het is ook gedrag. Wil je echt naar een kennisorganisatie dan moet de cultuur, de huisvesting en de ICT dit ondersteunen. De huisvesting kan je nog zo leuk, mooi en interessant maken en laten voldoen aan de principes die erbij horen, maar dat garandeert nog niets over de mate van kennisdeling. Het is de combinatie van al deze drie aspecten bij elkaar.”


Pagina 44

Overige randvoorwaarden die veelvuldig zijn genoemd: vertrouwen, openheid, gezamenlijke doelen, gedeeld ambitieniveau, informele contacten sturen door lay-out van een bepaalde omgeving (wie zit waar?), sociaal, gezamenlijkheid, inspirerend, flexibel, activiteitengerelateerd en multifunctioneel. Als we kijken naar ‘Seats to meet’ moeten huisvestingsconcepten op centrale plekken zijn met creatieve ruimtes (en bijv. werkplekken in een Multi-verzamelomgeving). Eigenschappen van huisvesting die kennisdeling ondersteunt

Open werkruimtes en geen vaste werkplek kunnen al enorm de mate van kennisdeling stimuleren. Ook ontmoetingsruimtes en een centrale plek (bijvoorbeeld een restaurant) dragen hieraan bij. Dhr de Winter geeft aan dat de (werk-)omgeving uitnodigend moet zijn, de missie en de gezamenlijke ambitie dienen hier constant uit te blijken. Andere organisaties en klanten die binnenkomen zien daardoor ook direct waar de organisatie voor staat en waar ze zich mee bezig houdt. Zo hebben ze bij NISB in elke ruimte een hele muur bekleed met een soort ‘behang-poster’ van mensen die een bepaalde sport aan het uitoefenen zijn. De naam van de ruimte komt overeen met de sport die op het behang in die desbetreffende ruimte is gedrukt. Dhr. Gelink (hoofd afdeling kennis bij NISB) sluit aan bij wat dhr. de Winter (adjunct directeur bij NISB) vertelde. Daarnaast is het allerbelangrijkste dat mensen zich prettig voelen op hun werkplek en de werkplek zelf ook als prettig ervaren. Aankleding en inrichting van de huisvesting spelen daarbij een belangrijke rol. Dhr. de Winter is het hier mee eens en benadrukt ook dat een omgeving leuk en aantrekkelijk moet zijn. “Probeer je inrichting zo te maken dat je mensen datgene wat ze die dag willen doen, goed kunnen doen. Als dat nadenken is, moet mensen ergens kunnen nadenken, willen mensen geconcentreerd werken dan moeten zij geconcentreerd aan het werk kunnen zijn, willen zij lekker even kunnen ‘klussen’ en vinden ze het leuk om daarbij mensen te ontmoeten dan moet dat ook kunnen,” zegt hij. Multifunctionele huisvesting

Het kantoor van Twynstra en Gudde is volgens dhr. Willems (lector Hanzehogeschool Groningen) een goed voorbeeld van huisvesting dat kennisdeling stimuleert. Daar werken zij al meer dan 10 jaar met multifunctionele huisvesting waarmee ze alles kunnen: in je eentje mediteren, met honderd personen een congres houden en nog veel meer. Alle ruimtes zijn multifunctioneel. Zij hebben bijvoorbeeld creatieve ruimtes waarin ook workshops gehouden worden. Dhr. Willems vertelt dat ruimtes multifunctioneel en flexibel moeten zijn. Hierover zeg hij: “Van te voren weet je niet altijd hoe je een ruimte gaat of wilt gebruiken. Er moet interactie tussen mensen plaats kunnen vinden, zowel digitaal als fysiek. Ieder kantoor zou zo’n creatieve ruimte moeten hebben. Ruimtes moeten inspireren uit zichzelf en dat kan door kleurstelling. Daarnaast moet huisvesting er ook een beetje als thuis uitzien, en daarbij mag een beetje chaos best. Dat creëert een informele setting en vertrouwen. Huisvesting heeft daar heel veel invloed op, veel meer dan wij denken,”zo zegt dhr. Willems. Een café, met lekkere koffie is ook belangrijk. De mensen bij Twynstra & Gudde gaan daar naar kantoor vanwege de koffie, maar ook om elkaar te ontmoeten. Loopafstanden vergroten

Een ander belangrijk aspect van de huisvesting van de organisatie is loopafstanden vergroten. “Dat is ten eerste goed voor de gezondheid en ten tweede moet een bepaald persoon dan langs meer mensen,” zo zegt dhr. de Winter (adjunct directeur bij NISB). Zorg dus bijvoorbeeld op iedere etage voor één koffiemachine en één kopieerapparaat en zorg dat mensen daar naartoe moeten lopen. Op die manier ontmoeten ze mensen, worden ze herinnerd aan het werk dat ze nog zouden doen en vragen ze iemand sneller even iets over een bepaald onderwerp/project/of sociale activiteit. Over de vraag hoe kennisdeling binnen Microsoft wordt gefaciliteerd vertelt mevr. Perlg-Wilson (facility Afstudeerscriptie: ‘Het pand der innovatie’

Pagina 45

manager bij Microsoft) een zelfde soort verhaal als dhr. de Winter. Mevr. Perlg-Wilson vertelt namelijk het volgende: “Op iedere etage is één koffiecorner met aan de andere kant van de etage één kopieermachine. Deze ‘beperkte’ faciliteiten zorgen voor de stimulatie van de circulatie van medewerkers op een afdeling. Medewerkers moeten een stukje lopen om bijvoorbeeld koffie te halen of te printen Tijdens die ‘wandeling’, zien, ontmoeten en spreken ze mensen. Eenmaal bij de koffiemachine moeten ze even wachten op hun koffie en zullen ze sneller met collega’s een gesprek aangaan. Door deze interactie ontstaat een dialoog waarin vaak al snel kennis wordt gedeeld.” Dhr. Gelink (hoofd afdeling kennis bij NISB) vertelt dat er binnen het hele gebouw van NISB geprobeerd wordt om een bepaalde sfeer te creëren die past bij de cultuur van de organisatie. Openheid en gemoedelijkheid staan daarin centraal. Op een heleboel plekken laten zij dit in het gebouw terug komen. Zo faciliteren zij her en der in het gebouw plekken waar mensen zomaar even kunnen gaan zitten en met elkaar in gesprek kunnen gaan (deze plekken zijn niet te reserveren). Er zijn ‘treinzitjes’ bij het koffiezetapparaat geplaatst, vanuit het idee dat er bij een koffiezetapparaat veel wordt besproken. Mensen die wachten op hun koffie gaan al gauw met elkaar een gesprek aan en worden op deze manier verleid om er ‘eventjes’ bij te gaan zitten. Het gesprek kan daardoor misschien iets langer gaan duren waardoor de kans groter wordt dat mensen tijdens dat gesprek ook een bepaald stukje kennis delen. Daarnaast hebben ze projectruimtes en vergaderruimtes die de mensen wel kunnen reserveren. Ook concentratieruimtes zijn er te vinden. Met ruimtes kan, volgens dhr. Gelink, zeker kennisdeling worden gestimuleerd, maar juist ook de niet-ruimtes zijn interessant voor het delen van kennis (wandelgangen, trappen, koffiecorners et cetera). Door in ruimtes het contact met mensen mogelijk te maken, een prettige sfeer ( door middel van aankleding en kleurgebruik) te creëren en openheid te bieden, zullen mensen elkaar sneller en vaker tegenkomen. Het nadeel van open ruimtes is dat het sneller overlast geeft voor anderen. Om dat te nadeel te verkleinen zijn juist al die ‘vrije plekken’ (ook niet te reserveren plekken) door het hele gebouw ontworpen, zodat mensen die bijvoorbeeld heel even met elkaar willen overleggen daar ieder moment gebruik van kunnen maken.


Pagina 46

H5

Conclusie

“Op welke manier kunnen huisvestingsfaciliteiten, kennisdeling in innovatieve organisaties bevorderen?” Huisvestingsfaciliteiten verschilt per organisatie

Pas als een organisatie beseft en begrijpt, na het doen van onderzoek, hoe kennis wordt vergroot. En onder welke condities dit het beste plaatsvindt, kan de organisatie een plan opstellen om de fysieke omgeving aan te passen. Iedere organisatie is anders en heeft andere vormen en processen van kennisdeling. Er is niet een manier waarop huisvestingsfaciliteiten kennisdeling in innovatieve organisaties bevorderd. Een omgeving voor kennisdeling is een som en samenspel van onderstaande omgevingsaspecten die elkaar moeten versterken. Huisvesting, een thuis voor de beste kenniswerkers

Creatieve en inspirerende ruimtes moeten de boventoon voeren om zo innovatieve ideeën tot stand te laten komen en daarmee de concurrentiestrijd te winnen. Huisvesting moet aantrekkelijk zijn en gericht zijn op de wensen van haar kenniswerkers. Tevens moet de missie en de visie van het bedrijf ook in de uitstraling van de huisvesting terug te zien zijn. Ontmoeten

Nieuwe kennis ontstaat pas echt, wanneer mensen elkaar fysiek ontmoeten en zij hun impliciete kennis kunnen delen. De huisvesting van een innovatieve organisatie moet deze fysieke ontmoetingen optimaal faciliteren waardoor innovatie het allerbest tot stand komt. Spontane ontmoeting kunnen met huisvesting gecreëerd worden door de loopafstanden te vergroten en de gangen te verbreden. Een goed voorbeeld is het plaatsen van één kopieerapparaat aan de ene kant van een afdeling en één koffiezetapparaat aan de ander kant van de afdeling. Activiteitengerelateerde werkplekken

Bij de keuze van huisvestingsfaciliteiten die de traditionelere kantoorwerkzaamheden faciliteren, moet rekening gehouden worden met: de taken van de medewerkers (routinewerk, intern overleg, projectwerk, intensief telefoneren et cetera), de communicatie faciliteiten (computernetwerken, moderne telefonie, centrale digitale archieven en fysiek face-to-face contact), de organisatiestructuur (mate van hiërarchie en behoefte aan controle), de bedrijfscultuur (uitstralen van gelijkheid en functionaliteit) en de organisatiedoelen. Die werkzaamheden moeten daarvoor worden gekarakteriseerd en geclusterd in verschillende soorten activiteiten. De werkomgeving moet alle uiteenlopende werkzaamheden die in een organisatie worden verricht ondersteunen zodat de professional al zijn werktaken zo productief mogelijk kan uitvoeren. Flexibel, multifunctioneel en ICT

Een flexibel en multifunctioneel huisvestingsconcept draagt bij aan de behoefte van de medewerker aan zelfcontrole over de omgeving. Huisvesting moet zorgen voor flexplekken en multifunctionele ruimtes. Zoveel mogelijk ruimtes in de organisatie zouden multifunctioneel moeten zijn, omdat vooraf niet altijd duidelijk is hoe een ruimte gebruikt gaat worden. Zo zouden er creatieve ruimtes moeten zijn waarin ook workshops, congressen, brainstormsessies, videocalls, individuele reflectiegesprekken en groepspresentaties gehouden kunnen worden. Er moet interactie tussen mensen plaats kunnen vinden, zowel digitaal als fysiek. De organisatie moet daarom al haar ruimtes voorzien van goede ondersteunende ICT middelen (overal inplugpunten). Huisvesting moet ervoor


Pagina 47

zorgen dat een kenniswerker op iedere gewenste locatie kan werken(anytime, anyplace, anywhere), ook thuis. Communicatie en interactie

Huisvesting moet informele en formele interactie tussen de medewerkers faciliteren, wat bijdraagt bij aan het versterken van de sociale context en informatie-uitwisseling. De huisvesting moet proberen om zoveel mogelijk sociale contacten te creëren die niet ver van de werkplek liggen. Plotselinge gesprekken en samenwerkingsvormen moeten gestimuleerd en met huisvesting ondersteund worden. Dit kan door her en der in het gebouw ‘vrije’ werkplekjes te plaatsen, waar mensen zomaar even kunnen gaan zitten en met elkaar in gesprek kunnen gaan (deze plekken zijn niet te reserveren), zoals ‘treinzitjes’ bij het koffiezetapparaat. Faciliteiten

Faciliteiten dienen mensen te enthousiasmeren en dit kan door te zorgen voor een ondersteunende sfeer, een veilige leer- en werkomgeving en successen te vieren met bijvoorbeeld een sociaal evenement. Een centraal kennispunt of meldpunt voor zaken over het secundaire proces (de ondersteunende faciliteiten) is van belang voor het snel op kunnen lossen van problemen. Gezamenlijke ambitie

De missie van de organisatie moet op een creatieve manier in de huisvesting verwerkt worden. Dit Om gezamenlijke doelen van de organisatie te bereiken moet huisvesting teamwork stimuleren. De individuele cultuur moet aansluiten bij de cultuur van de organisatie om doelen efficiënt en effectief te bereiken. De huisvesting moet zich dus vooral richten op dat wat haar professionals stimuleert, ondersteunt en wenst. De persoonlijk kwalificatie van de kenniswerker is immers de maatstaf voor de kans op het ontstaan van creatieve en innovatieve ideeën. Bevlogenheid, ondernemendheid, praktisch en uitdagend zijn aspecten die de huisvesting moet ondersteunen. Professionals moeten daarbij benaderbaar en bereikbaar zijn, dat kan bijvoorbeeld door open ruimtes en transparantie. Ondersteunen van fuzzy structure

Huisvesting dient ingericht te worden naar een ongeordende structuur, zonder exact definieerbare grenzen tussen de afdelingen. Huisvesting waar mensen elkaar makkelijk tegen kunnen komen stimuleert de samenwerking en synergie. Dit vergt een minder efficiënt ontworpen indeling en inrichting van de werkomgeving, wat de informatiestroom verhoogt. De huisvesting moet professionals hierbij verschillende ruimtemogelijkheden bieden om dieper en langzamer na te denken, waardoor creativiteit onder andere ontstaat. Concentratie en ‘flow’

Huisvesting dient te zorgen voor een goede balans tussen het communicatiegebied en de faciliteiten waar geconcentreerd gewerkt kan worden. Er moeten verschillende soorten van concentratieruimtes aangeboden worden op basis van de mate van concentratie die een bepaalde taak vergt. De huisvesting van een organisatie moet mensen in een zodanige mentale toestand brengen dat ze helemaal op kunnen gaan in hun werkzaamheden en mede daardoor tot maximale prestaties komen. Daarbij is het van belang dat huisvestingsfaciliteiten creatief en inspirerend zijn, wat het denkproces bevordert. Een variatie aan werkomgevingen met verschillende soorten werkruimtes stimuleert tevens de flow en is dus iets dat huisvesting haar professionals moet bieden..


Pagina 48

Samenhang tussen fysiek aspecten

De samenhang tussen aspecten van de fysieke omgeving, waaronder de ruimtevorm, de inspirerende kleurtoepassing, zicht en uitzicht en toepassing van planten, moeten zorgvuldig gekozen worden. Veel open ruimtes, veel daglicht, uizicht, inspirerende kleuren en weinig geluidsoverlast zorgen ervoor dat mensen zich vrij voelen en dat hun productiviteit verhoogt. Samenwerking met externen

Samenwerkingsverbanden tussen organisatie en klant, bevorderd succes. Kwaliteit van kennisdeling en innovatieve ideeën kunnen worden verhoogd door met huisvesting contact en samenwerkingsverbanden met externen te vergroten (hierbij kan ook gedacht worden aan het fysiek faciliteren van diverse communities). Dit is mogelijk door externen de mogelijkheid te bieden om gebruik te maken van de werkomgeving van de organisatie. Een andere mogelijkheid is om haar eigen professionals de mogelijkheid te bieden om bij experts, andere vestigingen of organisaties, of in een Multi verzamelomgeving (waar allerlei experts samenkomen om te werken) hun werk te doen. Samenwerking kan verder gestimuleerd worden door verschillende (open en gesloten, klein en groot) werkruimtes te creëren waar teamevaluaties, reflectiegesprekken, congressen, projectgroepen, videocalls, videoconferences en samenwerkingsverbanden tussen individuen plaats kunnen vinden. Sociale netwerken

Sociale netwerkevenementen moeten mogelijk zijn in de huisvesting van een organisatie. Te denken valt aan een Grand café voor borrels en andere feestjes of gelegenheden. Een restaurant lunches een koffiebar. Vertrouwen

De huisvesting van een organisatie moet een plek zijn waar relaties opgebouwd kunnen worden waardoor vertrouwen wordt gecreëerd. Het faciliteren van ‘spontane’ ontmoetingsruimtes voor sociale gesprekken kan zorgen voor dat vertrouwen. Hierbij kan gedacht worden aan een grand café, restaurant, lunchroom, of koffiebar als centraal punt in de organisatie. Een sfeervolle aankleding, gezellige inrichting en huiselijke aspecten als loungebanken, relaxstoelen, een gameruimte of televisieruimte kunnen daaraan bijdragen. Transparantie, nieuwsgierigheid en verbinding

De huisvesting van een organisatie moet zorgen voor openheid en transparantie. Dit kan door veel gebruik te maken van open ruimtes en glaswerk. Daarnaast moet huisvesting voor verbinding zorgen en moet het nieuwsgierigheid bij haar kenniswerkers opwekken (bijvoorbeeld door iedere week of maand een wisselend grappig voorwerp in de huisvesting te verwerken of door kunstzinnige attributen in de huisvesting te verwerken die inspiratie opwekken). De huisvesting zal zo ingedeeld moeten worden dat mensen, zonder dat ze daar moeite voor hoeven doen, informatie van elkaar opvangen dat mogelijk hun interesse wekt. Verbinding kan door gebruik te maken van trappen en openheid te creëren tussen de verschillende afdelingen van de organisatie.

Met al deze huisvestingsaspecten kan een hoge belevingswaarde worden gecreëerd. Dat zorgt voor een verhoging van de productiviteit, de mate van kennisdeling en het innovatief vermogen.


Pagina 49

H6

Visie

In deze paragraaf wordt, op basis van de resultaten en de conclusies uit het onderzoek, gefantaseerd over hoe de onderzoeker denkt dat huisvesting van kennisintensieve en daarmee innovatieve organisaties er over tien à vijftien jaar mogelijk uit zou kunnen gaan zien. Het doel van dit hoofdstuk is om mensen te inspireren en te motiveren om na te denken over de gevolgen van trends en ontwikkelingen voor de huisvesting van haar eigen organisaties over minstens tien jaar. Grenzen verdwijnen

In de toekomst zal huisvesting van organisaties nooit volledig verdwijnen. Fysiek contact verdwijnt namelijk nooit (want mensen zijn net als kuddedieren en willen niet vereenzamen). We zullen het alleen bewuster gaan inplannen. Door de ontwikkelingen rondom het virtuele contact worden deze fysieke contacten wel wat minder frequent en nemen de thuiswerkplekken toe. Samenwerken met andere landen wordt interessanter omdat men er niet meer perse voor hoeft te reizen. De grenzen van organisaties vervagen steeds meer. Zowel op nationaal als op internationaal niveau. Multifunctionele projectgroepen en communities

Organisaties worden in de toekomst (komende tien jaar) steeds meer communities, waarbij mensen bij elkaar worden gebracht op basis van gedeelde interesses op werken privégebied (daarop gebaseerd zou gespeculeerd kunnen worden dat professionals niet meer bij één organisatie werken, maar voor meerdere organisaties tegelijk). Grenzen tussen afdelingen binnen de huisvesting van één organisatie zijn zo goed als verdwenen en er wordt bijna alleen maar in multifunctionele projectgroepen of communities gewerkt. Groepen die afwisselend met elkaar samenwerken op basis van thema’s, passie en onderwerpen dat is wat de toekomst brengt. Er zullen veel meer samenwerkingsverbanden zijn tussen diverse organisaties, haar klanten en andere externe partijen. Organisaties die op hetzelfde marktgebied opereren, hetzelfde product ontwikkelen of project uitvoeren kunnen bepaalde onderdelen beter samen aanpakken dan allemaal opnieuw het wiel uit te vinden. Natuurlijk wel tot op bepaalde hoogte, anders zou de concurrentiestrijd geen strijd meer zijn. Organisaties moeten opzoek gaan naar die samenwerkingsverbanden die hun de meest innovatieve ideeën op kunnen leveren en waarmee concurrentievoordeel kan worden behaald (dit kan bijvoorbeeld ook door samenwerkingsverbanden met klant, leverancier en organisaties uit andere branches met gelijksoortige projecten en hoeft natuurlijk niet met een directe concurrent). 73

73

Foto’s: http://youmeet.nl/ruimten/design; 21/06/2011


Pagina 50

Regiepartij voor huisvesting

In een snel veranderende omgeving is het voor kleinere bedrijven nagenoeg niet meer rendabel om een eigen huisvestingsconcept te hebben. Kleine en middelkleine bedrijven zullen hun huisvesting zoeken bij de grotere organisaties of bij ‘regiepartijen voor huisvesting’ om op basis van netwerken en samenwerkingsverbanden kenniscreatie en innovatiekracht op te doen. Onder een ‘regiepartij voor huisvesting’ wordt een aanbieder van een (klein of omvangrijk) multifunctioneel huisvestingsconcept verstaan die zorg draagt voor alle secundaire processen en faciliteiten van innovatieve organisaties. Hierbij kan gedacht worden aan het regelen en verzorgen van de onderhoud, inrichting, indeling van het gebouw, de faciliteiten (als koffiebar, loungehoek, restaurant et cetera) de ICT, schoonmaak en catering binnen een huisvestingconcept. Dit kan zowel een groots en omvangrijk huisvestingsconcept zijn, dat algemene en gedeelde werkplekken, faciliteiten en complete thuisbasissen aan organisaties aanbiedt, als een kleine aanbieder van alleen algemene en gedeelde werkplekken en ondersteunende faciliteiten (zoals IGLUU en Seats to meet). De rol van het facilitair bedrijf, dat een klein onderdeel was van een grotere organisatie wordt omgedraaid. Het facilitair bedrijf bezit het multifunctionele huisvestingsconcept en dus de werkomgeving, en de werkplekken. Daar verhuurt ze bepaalde oppervlaktes aan diverse organisaties die er hun thuisbasis willen vestigen, maar biedt ze ook (bijvoorbeeld op de begane grond) een werkomgeving aan met verschillende gedeelde, inspirerende en activiteitgerelateerde werkplekken. Externe partijen, organisaties en ZZP’ers kunnen voor lidmaatschapskosten ook gebruik maken van de faciliteiten en werkplekken op de begane grond. Dit faciliteert communities, multifunctionele projectgroepen en kennisdeling tussen organisaties. Het is een multifunctioneel verzamelgebouw van allerlei kleine bedrijven, grote bedrijven, kleine ruimtes, grote ruimtes, verschillende functionele ruimtes en gemeenschappelijk ruimtes. Daar gebeurt van alles, met alle ondernemers dwars door elkaar heen. Er komen steeds meer van dit soort aanbieders en samenwerkingsverbanden tussen kleine en grotere organisaties. De ‘eigen huisvesting’ van organisaties gaat functioneren als thuisbasis en ontmoetingsplek voor directe collega’s. Mensen komen daar bij elkaar om te ontmoeten en te socialiseren, want werken kunnen ze overal. De thuisbasis wordt waarschijnlijk gezelliger en informeler, het wordt een plek om bij elkaar te komen (denk bijvoorbeeld aan soort van grand café setting). Dit is niet voor iedere organisatie weggelegd, want specifieke productieprocessen zullen altijd afhankelijk zijn van een bepaald soort huisvesting. Zij kunnen zich wel verenigen met andere bedrijven die eenzelfde soort productieproces hebben die dezelfde soort werkplekken, werkprocessen en ondersteunende faciliteiten vergen. 74 Nog meer technologieën

Tegen die tijd wordt er veel meer kennis gedeeld, want organisaties zijn het belang ervan gaan inzien. Kennis komt dan zelfs actief naar alle personen toe, in plaats van dat we er zelf naar opzoek moeten. Men geeft zijn of haar interesses aan in het persoonlijk profiel via social media en de informatie komt vanzelf naar hen toe. Zoekmachines filteren informatie veel specifieker op de zoekterm. 74

Foto’s: Foto: http://youmeet.nl/ruimten/design; ‘decide’; 21/06/2011


Pagina 51

Regie over persoonlijke werkomgeving.

Over tien jaar is het goed mogelijk dat een professional zijn eigen werkomgeving kan creëren met behulp van technologische ondersteuning en gevisualiseerde beelden. Iedere professional krijgt een soort stick waarop zijn eigen foto’s of kleuren gekozen kan worden en er een soort werkprofiel van gemaakt wordt. Wanneer deze professional zijn stick op zijn werkplek scant, verandert de omgeving in zijn gekozen profiel, waardoor de persoonlijke tint (weer) teruggebracht kan worden in de werkomgeving van de professional. Virtueel wordt fysieke omgeving nagebootst

Op de momenten dat er geen fysiek contact is en professionals overal op de wereld hun werk zullen verrichten, speelt de virtuele omgeving een belangrijke rol. Op die momenten zal de virtuele omgeving ervoor moeten kunnen zorgen dat de fysieke omgeving, van werken in een organisatie, nagebootst kan worden. Het gaat hierbij niet meer alleen om video calls, maar ook om systemen die met behulp van webcams en cameraatjes de fysieke werkplek van de collega en organisatie vastlegt. Er zal een systeem gecreëerd moeten worden waarin mensen, in groepen, virtueel in contact kunnen komen. Hierdoor kunnen professionals elkaar virtueel aan het werk zien (als ze willen, er moet niets) en kunnen ze zien wat voor werk een professional doet. Dit is ook mogelijk wanneer de collega’s met elkaar in een fysiek omgeving werken. Hier gaat hier niet om de controle, maar om de transparantie. Op deze manier worden ook informele gesprekken en contacten gestimuleerd doordat professionals met elkaar kunnen praten over met wie ze zojuist een gesprek hadden en wie bijvoorbeeld die man was die net op bezoek kwam. Dit biedt een oplossing om te kunnen zien wat een collega doet, met wie hij aan het werk is en zorgt voor een bijzonder goede nabootsing van de fysieke omgeving. Verkleining maar geen verdwijning van huisvesting

Het werken op verschillende tijdstippen, het thuiswerken en het werken met mensen op grotere afstanden zal meer voor gaan komen. De huisvesting zal daardoor wel verkleinen, maar de behoefte aan binding met de organisatie blijft. Zo een virtuele nabootsing ondersteunt het gevoel van binding en samenzijn, maar daardoor zal het fysieke aspect niet verdwijnen. Ook kroegen en ‘third places’ als Seats to meet en Igluu zijn leuk, maar worden niet het alternatief. Mensen hebben de behoefte aan een (eigen) thuishonk. Dit kan ook een thuishonk zijn bij een Multi-aanbieder of binnen de huisvesting van een grotere organisatie, als er maar een plek is om naar terug te komen, waar altijd lekkere koffie is, waar men zijn of haar eigen collega’s fysiek kan ontmoeten en kan socialiseren. Dat zorgt voor het vertrouwen, de sociale relatie en binding waar een mens niet zonder kan.


Pagina 52

H7

Discussie

Het figuur 1.1, zoals geschetst in hoofdstuk 1, blijkt meer waarde te hebben dan vooraf gedacht. De verbanden (zoals in het figuur geschetst) tussen de aspecten huisvesting, sociaal mens, ICT en HNW, hebben een brede en onlosmakelijke samenhang waardoor het lastig werd om het ene aspect los te zien van het andere. De samenhang is terug te lezen in de resultaten en conclusies in dit onderzoeksrapport. Hoewel sommige resultaten niet direct een link lijken te hebben met huisvesting, is er indirect altijd wel een verband. Met name het sociale (mens), fysieke (huisvesting) en technologische (ICT) hebben directe raakvlakken met elkaar, want het één beïnvloed het ander en andersom. Gedurende het onderzoek werd duidelijk dat, voor het kunnen schetsen van een goede visie over de huisvesting van (innovatieve) organisaties, er niets over de fysieke omgeving gezegd kan worden zonder daarin het mentale, sociale, en technologische aspect mee te nemen.. Hierdoor konden de resultaten zich niet alleen richten op de huisvesting van een organisatie en zijn alle aspecten beschrijvend meegenomen. Door de grote van het onderwerp vielen er tijdens het onderzoek steeds meer puzzelstukjes op hun plek. Puzzelstukjes die in de eerste instantie, doordat er bij de onderzoeker beperkte kennis over het onderwerp aanwezig was, over het hoofd, of los van elkaar werden gezien. Waardoor gesteld kan worden dat het onderwerp aan het begin nog te weinig afgebakend was. Dit heeft overigens tijdens het hele onderzoekstraject voor veel leerzame momenten gezorgd. Doordat het onderzoeksonderwerp zoveel samenhang heeft en vooraf moeizaam een zeer duidelijk en zuiver afgebakende richting kon worden gedefinieerd, ontstond er een overvloed aan relevante informatie. Daardoor kon soms door de bomen, het bos niet meer gezien worden. De valkuil hierbij is dat de onderzoeker op een gegeven moment weloverwogen keuzes moest maken in de informatie die wel en niet in het onderzoek werd meegenomen. Doordat deze keuze subjectief is, kan het onderzoek in de beginfase een licht subjectief karakter hebben gekregen en is het mogelijk dat een ander zich afvraagt waarom voor bepaalde informatie is gekozen en hoe de linken en verbanden zijn gelegd. Het onderzoeksthema heeft een zeer brede scope dat nog om veel meer onderzoek, maar vooral ook belangstelling vraagt. Tijdens het onderzoek bleek dat de deelvragen niet altijd even makkelijk te beantwoorden waren. Zo wordt er in literatuur bijvoorbeeld niet letterlijk informatie beschreven over huisvestingsfaciliteiten die kennisdeling bevordert of over randvoorwaarden voor optimale kennisdeling. Sommige deelvragen zijn beantwoord met resultaten die indirect invloed hebben op de desbetreffende deelvraag. Daarbij moest de onderzoeker zelf de koppeling maken naar huisvesting. Hier kan afgevraagd worden of de deelvragen wel juist zijn gesteld, of juist uniekheid van het onderzoek hiermee te maken heeft. Voor een vervolgonderzoek wordt aangeraden het onderzoeksthema, vóór de start van de onderzoeksperiode helder en redelijk goed afgebakend te hebben. Het vooronderzoek naar het individuele onderzoeksthema heeft enorm veel tijd gevergd, waardoor de tijd die overbleef voor het uiteindelijke onderzoek beperkt was. Het onderzoeksthema heeft een relevant, waardevol en uniek karakter dat vraagt om verder onderzoek. Met name op het mentale, sociale en technologische gebied, maar ook op het gebied van huisvesting valt nog genoeg te onderzoeken. Als de onderzoeker één manier had willen beschrijven waarop huisvesting daadwerkelijk bijdraagt aan de mate van kennisdeling van een bepaalde


Pagina 53

organisatie, had zij het onderzoek in de praktijk op een specifieke organisatie moeten richten. Zo zou er als vervolgonderzoek bijvoorbeeld een implementatieplan geschreven kunnen worden voor de omschakeling van een minimaal kennisdelende organisatie naar een kennisintensieve organisatie. Een praktijkonderzoek naar welke soort werkomgevingen, werkruimtes en meubels het meest in kennisintensieve en innovatieve organisaties worden gebruikt, kan ook interessante informatie opleveren. Verder kan in elke organisatie een onderzoek worden uitgevoerd naar wat kennisdeling voor die desbetreffende organisatie en haar huisvesting kan betekenen en of er bijvoorbeeld kosten mee bespaard kunnen worden. Al deze discussiepunten zijn erg leerzaam geweest. De onderzoeker ziet ze dan ook als ervaringen, inzichten, vorderingen en kennis die het onderzoek met zich meebracht.


Pagina 54

H8

Nawoord

Na veel en lang schrijven is het langverwachte hoofdstuk dan eindelijk genaderd. Bij het schrijven van een nawoord is het dan ineens zover, je begint eindelijk aan het afronden van je scriptie. Plotseling komt er in mij op dat dit misschien wel het laatste ‘studierapport’ is dat ik ooit schrijf. Dat is gek! Of, toch niet.. Dat is iets om de komende tijd nog eens goed over na te denken. Als ik terugkijk op de afgelopen afstudeerperiode heeft dit bijzondere onderzoeksprogramma mij buitengewoon veel gebracht. Als ik kijk naar mijzelf, heb ik iets in mij ontdekt dat ik tijdens de studie Facility Management nog niet eerder had ontdekt. Dankzij alle interessant excursies, workshops, bedrijfsbezoeken en overige projecten, ben ik tot inzicht gekomen welke aspecten van Facility Management mij absoluut wel en zeker niet interesseren. Het afgelopen half jaar ben ik erg gefascineerd geraakt door wat de huisvesting van organisaties met de gevoelsmatigheid van de mens kan doen. Die huisvestingskant, maar ook die menselijke kant boeit me en interesseert me. Daarnaast heb ik geconstateerd dat het in de toekomst steeds meer zal gaan om het doen wat je leuk vindt. Het is belangrijk om die dingen te doen in je leven die je boeien, die je raken, die je interesseren en die je doen opbloeien. Dat maakt een mens blij en gelukkig. Dit ontstaat doordat je iets doet waar je goed in bent, waar je passie ligt, waar jij je betrokken bij voelt of wat je interesseert. En daarvoor heb je echt niet iets groots of iets moeilijks nodig, want het gaat daarbij vaak om de meest simpele dingen. Zoals u uit de vorige alinea vast al begrijpt, heb ik mij met veel plezier verdiept in de stof, al was het niet altijd even makkelijk. Het opstarten was in het begin best lastig, omdat er een vloedgolf vol met informatie op me af kwam, wat voelde alsof ik voor het eerst weer in het ‘diepe’ werd gegooid. Een onderwerp dat je vanuit een verrekijker moet bekijken ineens terugbrengen naar een onderwerp dat je alleen door een microscoop kunt zien is niet makkelijk. Aangezien dit de eerste keer was dat ik een onderzoek helemaal zelfstandig uitvoerde en hier ruim vier maanden mee bezig was, heb ik hier ontzettend veel van geleerd. Daarmee geldt dit onderzoek voor mij als een waardige afsluiting van mijn studie. Mijn scriptie is af en daarmee ook mijn studie. Ik hoop dat u dit verslag met net zoveel plezier gelezen heeft als dat ik beleefd heb met dit onderzoek. Hartelijke groet, Claudia


Pagina 55

H9

Bronvermelding

Literatuur Baane R. en Houtkamp P. en Knotter M. (2011); Het Nieuwe Werken Ontrafeld; Over Bricks, Bytes & Behavior; Assen; Koninklijke Van Gorcum BV. Bertrams J. (1999); De kennisdelende organisatie; Kunst & praktijk van het hergebruik van kennis; Schiedam; Scriptum. Boersma, J. (2006), Management van kennis: een creatieve onderneming, Assen: Van Gorcum. Caluwé de L., Vermaak H. (2006); Leren Veranderen; Een handboek voor de veranderkundige; Deventer; Kluwer. Davenport, T.H., Prusak, L. (1998), Kennismanagement in de praktijk, Amsterdam: Business Contact. De Bono E. (1997); Over Wijsheid, Amsterdam; Nieuwezijds BV. Dixon, N.M. (2001); Algemene kennis: kennisoverdracht in organisaties, Schiedam: Scriptum. Hopstaken B., Anten N., Baaren H. van, Been S., Blokdijk P., Ruijters P., Schreudering H., Troost J. (1994); Innoverende organisaties; … op weg naar 2000… ; Utrecht; Lemma BV. Kant J. en Sprenger C. (2004); Faciliteren van kenniskringen; Praktijkboek voor begeleiders van groepen die kennis willen delen en ontwikkelen; Soest; Uitgeverij Nelissen. Kor, R., Wijnen, G., Weggeman, M. (2007), Meesterlijk organiseren: handreikingen voor ondernemende managers, Deventer: Kluwer. Pink D. (2004); Drive A Whole New Mind; The Surprising Truth About What Motivates Us. Scheijndel P.A.M. van, Horsten F. (2008); Succesvolle Kantoorhuisvesting; Bouwstenen voor een optimaal resultaat; Den Haag; Sdu Uitgevers. Vedhoen E. (2005); The Art of Working; De integrale betekenis van onze virtuele, fysieke en mentale werkomgevingen; Den Haag; Academic Service. Voordt D.J.M. van der (2003); Kosten en baten van werkplekinnovatie, Delft; Center for People and Buildings. Weggeman, M. (2000), Kennismanagement: de praktijk, Schiedam: Scriptum. Weggeman, M., (1997), Kennismanagement: inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, Schiedam: Scriptum. Weggeman, M. (1997), Organiseren met kennis, Schiedam: Scriptum.

Artikelen Brink van den P. & Sol H. G. ; ‘Het mogelijk maken van kennismanagement’; http://www.onthebrink.nl/documenten/mogelijk_maken_van_km.pdf. Davis M.C. (1998); “Knowledge Management”; Information Strategy: The Executive‟s Journal; Vol. 15; No. 1; (Fall 1998). Eijk, R. van der, (2009), Behind Networks: Knowledge transfer, favor exchange and performance, Geraadpleegd op: 06-05-2011, http://www.ketensnetwerken.nl/resources/uploads/files/proefschrift%20kennisdelen.pdf. Floris, S., (2005), Met kennis ondernemen, geraadpleegd op 17-05-2011, http://www.stadeadvies.nl/stadeadvies_nl/3dafff0b0fbce0d2b42f6994bc874749.php. Groen U. en Weggeman M.D.C.P. (1996); ‘Kennismanagement bestaat al eeuwen’; Ngi Magazine; juli/aug 1996. Krogh G. von (1998); “Care in Knowledge Creation”; California Management Review; Vol. 40; No. 3; (Spring 1998). Olsthoorn, T., (2009), Effectieve community of practice? Verander je perspectief op ontwikkelingen!; http://www.frankwatching.com/archive/2009/07/24/effectieve-community-of-practiceverander-je-perspectief-op-ontwikkelingen; Geraadpleegd op 17/05/2011;. Open ogen, Proces van het leren: leermodellen, Geraadpleegd op 14/05/2011; http://openogen.vilia.nl/index.php?option=com_content&task=view&id=39&Itemid=56. Vaardighedentest.nl, vaardigheden, Geraadpleegd op 06-05-2011, http://www.vaardighedentest.nl/over-vaardigheden.php.

Websites http://www.hanze.nl/home/Onderzoek/Kennisportal/Kenniscentra/Kenniscentrum+Gebiedsontwikkeling+NoorderRuimte/ Onderzoek/Lopend+onderzoek/Werklandschappen/ workspace-design.htm; geraadpleegd op: 11/5/2011. http://www.managementsite.nl/250/kennismanagement/succesvol-kennis-delen.html; geraadpleegd op 12/05/2011.

Afbeeldingen http://youmeet.nl/ruimten/design; ‘decide’; 21/06/2011


Pagina 56

Afstudeerscriptie: Het pand der innovatie

Recommend Documents