Abstrakt Tématem diplomové práce jsou návrhy na zlepšení služeb hotelu AVANTI. Práce se zabývá hodnocením hotelových služeb a oblastí, které souvisí s jejich zajištěním. Obsahuje návrhy na personální zabezpečení, zlepšení ubytovacích služeb, zlepšení technického zázemí a také finanční vyhodnocení návrhů.
Klíčová slova Služby, kvalita služeb, hotelový marketing, marketingový mix, SLEPT analýza, analýza 7S, Porterův model, SWOT analýza
Abstract The topic of the diploma thesis is proposal for improvement of AVANTI hotel services. The thesis deals with evaluation of the hotel services and areas that relate to their providing. It contains proposal for staffing, improvement of accommodation services, improvement of technical support and financial evaluation of this proposal.
Key words Services, service quality, hotel marketing, marketing mix, SLEPT analysis, 7S analysis, Porter´s model, SWOT analysis
Bibliografická citace: VEČEŘOVÁ, J. Návrhy na zlepšení služeb hotelu Avanti. Brno: Vysoké učení technické, Fakulta podnikatelská, 2016. 103 s. Vedoucí diplomové práce Ing. Markéta Kruntorádová, Ph.D.
Čestné prohlášení Prohlašuji, že předložená diplomová práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem ve své práci neporušila autorská práva (ve smyslu Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Brně dne 2. ledna 2016 ….…........................................ podpis studenta
Poděkování Chtěla bych poděkovat své vedoucí diplomové práce, Ing. Markétě Kruntorádové, Ph.D., za její odborné vedení, za vstřícnost a veškeré rady a připomínky při zpracovávání této práce. Děkuji také své rodině a přátelům za morální podporu po celou dobu mých studií a především za trpělivost při psaní této práce.
Obsah Úvod............................................................................................................................ 11 1
Cíle práce, metody a postupy zpracování........................................................ 12
2
Teoretická východiska práce............................................................................. 14 2.1 Služby..................................................................................................................
14
2.1.1 Charakteristika služeb..…............................................................................
14
2.1.2 Vlastnosti služeb..........................................................................................
14
2.1.3 Specifické vlastnosti služeb cestovního ruchu............................................
15
2.1.4 Specifické vlastnosti hotelových služeb.....................................................
15
2.2 Kvalita poskytovaných služeb..........................................................................
16
2.2.1 Faktory ovlivňující kvalitu služeb..............................................................
17
2.2.2 Faktory ovlivňující požadavky zákazníků na kvalitu služeb.......................
17
2.2.3 Důvody pro řízení kvality v hotelu............................................................... 17 2.3 Hotelový marketing............................................................................................
18
2.3.1 Nové trendy v marketingu hotelových služeb..............................................
19
2.3.2 Life Time Value (životní hodnota zákazníka)..............................................
20
2.4 Marketingový mix...............................................................................................
21
2.4.1 Produkt (product).........................................................................................
22
2.4.2 Cena (price)..................................................................................................
22
2.4.3 Distribuce (place).........................................................................................
22
2.4.4 Lidé (people)................................................................................................
23
2.4.5 Propagace (promotion).................................................................................. 23 2.4.6 Kooperace (partnership)...............................................................................
24
2.4.7 Tvorba balíků služeb a programová specifikace..........................................
24
2.4.8 Informační technologie (IT).........................................................................
25
2.5 Příjmy hotelu......................................................................................................
25
2.5.1 Kalkulace a stanovení cen v hotelu..............................................................
26
2.5.2 Způsoby kalkulace prodejní ceny v restauračním provozu.........................
26
2.6 Moderní formy řízení hotelu..............................................................................
28
2.6.1 Yield and revenue management...................................................................
28
2.7 Analýza vnitřního prostředí společnosti – 7S analýza.........................................
29
2.8 Analýza vnějšího prostředí – SLEPT................................................................... 30 2.9 Porterova analýza oborového okolí podniku....................................................... 31 2.8 SWOT analýza.................................................................................................... 3
32
Analýza současného stavu................................................................................. 33 3.1 Základní informace o hotelu Avanti..................................................................... 33 3.1.1 Historie hotelu.............................................................................................. 33 3.1.2 Finanční a kvantitativní aspekty................................................................... 34 3.2 Obsazenost hotelu...............................................................................................
35
3.2.1 Analýza vývoje obsazenosti.........................................................................
35
3.2.2 Analýza zákazníků.......................................................................................
38
3.3 Interní analýza hotelu.........................................................................................
41
3.3.1 Analýza marketingového mixu....................................................................
41
3.3.2 Interní analýza hotelu dle modelu 7S..........................................................
58
3.3.3 Analýza spokojenosti zákazníků.................................................................
63
3.4 Analýza vnějšího prostředí hotelu dle modelu SLEPT.....................................
69
3.4.1 Sociální faktory..........................................................................................
69
3.4.2 Legislativní a politické faktory..................................................................
71
3.4.3 Ekonomické faktory …..............................................................................
72
3.4.4 Technologické faktory .............................................................................
75
3.5 Analýza vnějšího prostředí hotelu podle Portera...............................................
75
3.5.1 Odběratelé...................................................................................................
76
3.5.2 Dodavatelé...................................................................................................
76
3.5.3 Potenciální noví konkurenti........................................................................
76
3.5.4 Náhradní výrobky (substituty)....................................................................
77
3.5.5 Konkurenční rivalita..................................................................................
77
3.6 Komplexní zhodnocení – SWOT analýza.........................................................
80
4 Vlastní návrhy řešení...........................................................................................
82
4.1 Návrhy na personální zabezpečení..................................................................
82
4.2 Návrhy na zlepšení technického zázemí..........................................................
84
4.3 Návrhy na zlepšení služeb................................................................................
85
4.4 Návrhy na zlepšení ubytovacích služeb...........................................................
88
5 Finanční vyhodnocení návrhů.............................................................................
90
Závěr.......................................................................................................................
93
Seznam použitých zdrojů......................................................................................
94
Seznam obrázků.....................................................................................................
102
Seznam grafů..........................................................................................................
102
Seznam tabulek......................................................................................................
103
Úvod Předkládaná diplomová práce je zpracována pro Hotel AVANTI se sídlem na Střední ulici č. 61 v Brně. Uvedený hotel vlastní od roku 2004 akciová společnost PROGIO, jež byla založena 24. 5. 2000 a sídlí na Slovákově ulici č. 279/11 taktéž v Brně. Základní kapitál společnosti činí 189 500 000 Kč a předmětem podnikání je pronájem nemovitostí, bytových a nebytových prostor včetně poskytování jiných než základních služeb, činnost účetních poradců, vedení účetnictví, dále hostinská a směnárenská činnost, prodej kvasného lihu, konzumního lihu a lihovin a taktéž výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona. K nejdůležitějším faktorům, jenž mají zásadní vliv na spokojenost hostů, lze bezesporu zařadit kvalitu a úroveň poskytovaných hotelových služeb. V této diplomové práci se proto autorka bude zabývat především hotelovými službami a následně také návrhy na jejich zlepšení, aby bylo dosaženo maximální spokojenosti hotelových hostů. V teoretické části práce budou nejprve vymezeny základní pojmy týkající se služeb, kvality poskytovaných služeb a hotelového marketingu. Následně budou rozebrány jednotlivé prvky marketingového mixu. V závěru teoretické části budou rozepsány metody týkající se analýz vnějšího a vnitřního prostředí hotelu. V praktické části práce bude zanalyzován současný stav hotelu Avanti. V této části práce bude provedena také analýza vývoje obsazenosti hotelu spolu s analýzou zákazníků, analyzováno bude rovněž vnitřní a vnější prostředí hotelu a spokojenost hotelových hostů s poskytovanými hotelovými službami. Vlastní návrhy řešení budou vycházet z provedených analýz a z výsledků dotazníkového šetření. V závěrečné části práce bude předložena kalkulace nákladů na navrhovaná nápravná opatření.
11
1 Cíle práce, metody a postupy zpracování Hlavní cíl diplomové práce spočívá v návrzích opatření, jenž budou vést ke zlepšení stávajících služeb hotelu AVANTI. Práce je rozdělena na několik dílčích částí. V teoretických východiscích diplomové práce jsou vysvětlena především specifika týkající se hotelových služeb a jejich vlastností. Pozornost je věnována rovněž kvalitě poskytovaných služeb a faktorům, jenž tuto kvalitu ovlivňují. Dále jsou zde rozebrány nové trendy v marketingu hotelových služeb a jednotlivé prvky marketingového mixu. Nedílnou součást tvoří také teoretické poznatky týkající se analýzy 7S, SLEPT analýzy, Porterovy analýzy a analýzy SWOT. V analytické části práce jsou aplikovány teoretické poznatky získané z odborné literatury. Autorka zde analyzuje vnitřní a vnější prostředí zkoumaného hotelu. V analytické části práce je popsána také metodika průzkumu spokojenosti hotelových hostů s poskytovanými službami a lze zde naleznout rovněž výsledky dotazníkového šetření. Vlastní návrhy řešení vycházejí z provedených analýz a korespondují rovněž s výstupy získanými již zmiňovaným dotazníkovým šetřením. V závěrečné části diplomové práce se autorka zabývá finančním vyhodnocením předložených návrhů. Použité metody k naplnění cílů: 1) Faktografická rešerše – poznatky z odborné literatury budou využity v analytické části práce (především v analýzách vnitřního a vnějšího prostředí hotelu). 2) Analýza, syntéza – nejprve bude zaměřeno na analýzu vývoje obsazenosti hotelu, dále analýzu zákazníků a následně bude zanalyzováno interní prostředí hotelu (pomocí analýzy marketingového mixu a analýzy 7S). Ke zmapování vnějšího prostředí hotelu bude využito analýzy SLEPT a Porterova modelu pěti hybných sil. Vyhodnocení bude
12
shrnuto v závěrečné SWOT analýze. 3) Dedukce, indukce – zde bude využito poznatků z teoretické a analytické části práce. Následně budou navrhnuta nápravná opatření směřující ke zlepšení stávajících služeb. 4) Dotazníkové šetření – zde budou vyhodnoceny recenze z ubytovacích portálů, v nichž byli respondenti dotazováni na spokojenost s hotelovými službami. Nejčastější podněty týkající se zlepšení stávajících služeb budou využity v návrhové části diplomové práce. 5) analýza 7S, analýza marketingového mixu, SLEPT analýza, Porterova analýza, SWOT analýza.
13
2 Teoretická východiska práce V této kapitole jsou definovány především služby a jejich specifické vlastnosti. Pozornost je zde věnována také faktorům ovlivňujícím kvalitu poskytovaných služeb, hotelovému marketingu a rozboru marketingového mixu. V závěru kapitoly jsou uvedeny teoretické poznatky týkající se analýz interního a externího prostředí hotelu.
2.1 Služby Ztělesněním typického poskytování služeb je obor hotelnictví, turismu a gastronomie. Právě podniky služeb v tomto oboru pravidelně vstupují do vztahů se zákazníky (9). 2.1.1 Charakteristika služeb Službu lze chápat jako činnost či výkon vstupující do směny na základě své ekonomické hodnoty, která však není spojena s výrobou průmyslového produktu. Služba, na rozdíl od hmatatelného výrobku, se nepojí s nabytím vlastnictví. Realizace služby může, ale nemusí být spojena s fyzickým výrobkem (3). 2.1.2 Vlastnosti služeb Nehmatatelnost - službu si nelze předem ohmatat, vyzkoušet její funkčnost a nelze se tedy ani v předstihu dozvědět, jaký užitek je s konkrétní službou spjat (11). Proměnlivost - zatímco u konkrétního výrobku lze garantovat stále stejnou kvalitu, kvalita služeb závisí do značné míry především na odborné úrovni vlastních zaměstnanců a subdodavatelů služeb. Rovněž dochází k proměnlivosti vnějších faktorů, v jejichž důsledku nelze příslušnou kvalitu garantovat, například z důvodu nepříznivého počasí (8, 11). Pomíjivost - služby nelze skladovat či jinak uchovávat a tedy ani nabídnout později. Například nevyužité místo v letadle s odletem v osm ráno už nelze prodat v poledne, taktéž prázdný hotelový pokoj ze včerejška nemůže být následujícího den prodán 14
dvakrát atd. (3). Distribuční cesty - zatímco výrobky jsou dodávány na místa, kde jsou kupovány zákazníky, k poskytovatelům služeb se musí zákazníci v převážné většině dostavit sami, například odcestovat k moři, vydat se na prohlídku do muzea, na návštěvu zoologické zahrady atd. (8, 11). Podmíněnost nákladů - u výrobků lze předem stanovit přesné fixní i variabilní náklady. U služeb je však tohoto možné dosáhnout pouze v určitém intervalu, neboť požadavky zákazníků se liší a různými zákazníky jsou vyžadovány též různé přístupy. Výstupy tedy nemohou být přesně kontrolovány (3, 11). Nedělitelnost - k výrobě a spotřebě služeb dochází většinou současně a za přítomnosti zákazníka (např. návštěva cirkusu, kadeřnické a kosmetické služby) (8, 11). 2.1.3 Specifické vlastnosti služeb cestovního ruchu Kratší expozitura služeb – v rámci vytváření dobrého dojmu u zákazníků jsou hoteliéři podstatně více limitováni časovým omezením (8). Větší význam „vnější stránky“ poskytovaných služeb - zákazníci se o nákupu rozhodují na základě vnějšího dojmu, emocí a pozitivních asociací (např. uniformy zaměstnanců, barevnosti webových stránek, úrovně vybavení kanceláře) a také na základě důkazů, tzn. referencí od zákazníků, jež daných služeb již využili (3, 11). Velký význam „ústní reklamy“ - jelikož si většinou nabízenou službu nelze předem vyzkoušet, přikládá se stále větší váha referencím (od přátel, příbuzných či obchodních partnerů), recenzím v tisku, na webových stránkách a doporučením ostatních, kterými již byla daná služba vyzkoušena ( 3, 8, 11). 2.1.4 Specifické vlastnosti hotelových služeb Sezónnost - poskytování služeb je vázáno prostředím, podnebím a konkrétní lokalitou 15
(např. zimní lyžařská střediska, přímořské hotely) (3,11). Místo - nabídka hotelových služeb se pojí s místem, v němž jsou služby poskytovány. Současně jsou služby také realizovány v atraktivním prostředí, jež ještě více podněcuje poptávku po této oblasti (11). Osobní charakter služby - v oboru hotelnictví dochází k uspokojování především nehmotných potřeb. Jedná se o služby lidí pro lidi. A právě kvalita a chování personálu mají na spokojenost zákazníků bezprostřední vliv, neboť zejména lidé, jimiž jsou konkrétní produkty nabízeny, rovněž rozhodují o jejich špičkové kvalitě (3). Neexistence anonymity zákazníka - hotelové služby jsou poskytovány vždy konkrétnímu zákazníkovi (např. ubytování v hotelu, rezervace wellness, zajištění masáže) (11).
2.2 Kvalita poskytovaných služeb Dle Světové organizace cestovního ruchu (UNWTO) spočívá kvalita služeb cestovního ruchu v uspokojování veškerých očekávání a požadavků zákazníků v rámci akceptovatelné ceny, jež zahrnuje určující kvalitativní faktory (bezpečnost, dosažitelnost služeb, hygienu, harmonii přírodního a sociálního prostředí). V dnešním slova smyslu kvalita neznamená nutně něco absolutně nejlepšího. Spíše se jedná o co nejlepší splnění požadavků konkrétních zákazníků (1). Jelikož každá skupina klientů má odlišné požadavky na kvalitu poskytovaných hotelových služeb, je pro úspěšné řízení kvality nutné, abych byl nejprve určen cílový segment zákazníků. Hoteliéři by měli především naslouchat svým zákazníkům, snažit se zjistit jejich potřeby a přání, neboť kvalitu služeb lze měřit velmi obtížně. Ve snaze o zvyšování kvality je hoteliérům doporučováno, aby se soustředili především na zaměstnance v první linii, jež se zákazníky přicházejí do přímého kontaktu a mohou tedy promptně reagovat na jejich požadavky (1).
16
Chtějí – li hotely poskytovat kvalitní služby, musí být vedení hotelu o požadavcích a potřebách hostů informováno. Další podmínkou je rovněž uspokojovat tyto potřeby hostů službami na co nejvyšší možné úrovni. Součástí všech firemních činností by mělo být také neustálé sledování kvality (tzv. total quality control) (1). 2.2.1 Faktory ovlivňující kvalitu služeb Spolehlivost – stabilní výkonnost bez průtahů a chyb. Citlivost – úslužnost a ochota zaměstnanců při poskytování služeb. Zdvořilost – úcta, vlídnost, respekt a takt personálu ve službách. Komunikace – poskytování informací a naslouchání připomínkám hostů. Bezpečnost – ochrana před rizikem, nejistotou a nebezpečím. Empatický vztah – schopnost vcítit se a porozumět potřebám hostů. Důvěryhodnost – čestnost, spolehlivost, poctivost. Přístup – snadnost a dostupnost kontaktů. Způsobilost – dovednosti a znalosti personálu ve službách (1). 2.2.2 Faktory ovlivňující požadavky zákazníků na kvalitu služeb Věk a pohlaví zákazníků – spotřebitelé středního věku mívají zpravidla vyšší požadavky na kvalitu poskytovaných služeb než mladší hosté. Vzdělání – vysokoškolsky vzdělaní hosté většinou vyžadují vyšší úroveň poskytovaných služeb než např. spotřebitelé se základním vzděláním. Zdravotní stav – zdraví lidé mají odlišné požadavky na kvalitu než hosté se zdravotním handicapem. Životní styl – nižší požadavky účastníků pěší turistiky oproti např. turistům, kteří tráví svou dovolenou u moře. Tradice a historie. Majetkové poměry. Místo trvalého bydliště (1). 2.2.3 Důvody pro řízení kvality v hotelu Konkurence - není žádnou novinkou, že se hotelnictví řadí k oborům, v nichž existuje 17
obrovská konkurence. Právě udržováním vysoké kvality usiluje celá řada hotelů o dosažení konkurenční výhody. Péče o kvalitu nezahrnuje jen samotné sledování kvality, nýbrž se zde přihlíží také k ceně za poskytované služby a k časovému hledisku (tzn. v jakém předstihu je ubytování rezervováno) (10). Lepší efektivita - součástí procesu řízení kvality je rovněž vytyčení a popsání procesů, které probíhají ve firmě. Právě s pomocí výše uvedených kroků lze odhalit činnosti probíhající kupříkladu duplicitně, příliš komplikovaně či dokonce úplně zbytečně, což povede k větší efektivitě nastavených procesů. Posléze se tento počin promítne také do snížení nákladů a finančních, materiálových a personálních úspor (10). Složitější a komplexnější služby - trendem soudobého hotelnictví se stalo poskytování stále složitějších služeb. Se stoupajícím počtem kroků, jež jsou v jednotlivých procesech zapojeny, však přímou úměrou stoupá také riziko, že potřeby zákazníka nebudou uspokojeny. Z tohoto důvodu je v hotelnictví důsledně prosazována kontrola jednotlivých kroků, jež vedou k zachování standardů kvality (10). Informovanost zákazníka - dnes se zákazník velmi snadno dostane k potřebným informacím, pomocí nichž je možné konkurenční výrobky či služby navzájem porovnávat. Proto by mělo být snahou všech hoteliérů, aby získali potřebnou konkurenční výhodu právě poskytováním služeb vysoké kvality všem svým cílovým zákazníkům (10). Hrozba sankcí - pokud hotelem nebudou dodržovány zákonné požadavky týkající se kvality poskytovaných služeb, jsou příslušné zodpovědné orgány (kupříkladu Česká obchodní inspekce) oprávněny k udělení adekvátního peněžního trestu (10).
2.3 Hotelový marketing Pod pojmem marketing si lze představit manažerský a sociální proces, ve kterém jednotlivci či skupiny získají, co chtějí a potřebují a to prostřednictvím tvorby 18
či výměny peněz a produktů s ostatními. Jedná se tedy o proces dosahování podnikových cílů, jež tkví ve zjišťování potřeb cílového segmentu a následném uspokojení těchto potřeb lépe než konkurence. Kvalitní marketing by měl být realizován plánovitě, kontinuálně, s využitím veškerých dostupných nástrojů a také v souladu s dlouhodobou strategií firmy (1). Pro hotelový marketing je příznačná vazba: zákazník – služba. Pokud je přijíždějící host včas a správně informován o veškerých službách, jimiž hotel disponuje, stává se marketingovým cílem právě prodej (směna) všech těchto služeb. Za tímto účelem je využívána celá řada marketingových nástrojů (tištěné, mediální či internetové materiály, ústní prezentace). Důraz se klade především na volbu vhodných propagačních materiálů, jejich kvalitu, jasnost, přehlednost a také na provázanost informačních kanálů či publicitu. Kýženým výsledkem úspěšného hotelového marketingu jsou hosté spokojeni s poskytovanými službami, u nichž vzniknou potřeby dané služby opakovaně vyhledávat a nakupovat (1). 2.3.1 Nové trendy v marketingu hotelových služeb E – marketing - jedná se o kvalitní webové stránky s optimalizací pro vyhledávače, videoprezentace, využití mapových a sociálních aplikací, internetové rezervační systémy, reklamu na internetu či online prodej ubytovacích kapacit (12). Benchmarking - pomocí této metody se hotel snaží získat co nejvíce informací o konkurenci, aby mohla být zatraktivněna a rozšířena vlastní nabídka služeb (12). Využití významných událostí, tradic, dnů a ročních období pro kampaně a akce - pro tyto příležitosti je vhodné sestavit například speciální balíčky služeb či navrhnout netradiční menu v restauraci. Je dobré také sledovat i okolní dění a pozvat hosty na zřídka kdy se opakující významné události (např. hudební festival, návštěva světové celebrity, mistrovství světa) (12).
19
Zelený marketing - tento trend spočívá v ekologických zásazích do hotelového provozu. Důraz je kladen především na dodržování ekologických zásad ze strany personálu i hostů (třídění odpadu, šetření energiemi, nabídka pitné vody z vodovodu, či snídaňové bio – koutky) (12). Marketing vůní - příjemnou vůní v hotelových prostorách lze pozitivně ovlivňovat emoce a pocity hostů, kteří v provoněném prostředí zůstávají déle, rovněž také více nakoupí a následně odchází spokojenější. V rámci využití tohoto trendu lze hotelem zrealizovat kupříkladu různé smyslové kampaně, slavnostní večeře při svíčkách, rozesílat provoněné pozvánky či osobní dopisy či vyzdobit pokoj pro novomanžele okvětními plátky růží (12). Využití udělených ocenění - dosáhne – li hotel vysokého umístění v nějaké soutěži, doporučuje se, aby toto ocenění bylo aktivně prezentováno na webových stránkách, v tiskových zprávách či formou newsletterů. Oceněné ubytovací zařízení může být hosty více vyhledáváno, neboť uděleným certifikátem získá na přirozené prestiži (12). 2.3.2 Life Time Value (životní hodnota zákazníka) V současném hotelovém marketingu se stala naprosto jednoznačným trendem maximální orientace na zákazníka. S tím souvisí i koncept Life Time Value, jež sestává z různých příjmů hoteliéra v průběhu trvání vztahu s hostem ( zahrnovány jsou příjmy z prvotní rezervace, příjmy z dalšího čerpání hotelových služeb během pobytu hosta, jakož i hodnota dobrého doporučení dalšímu zákazníku, což v konečném důsledku pro hotel znamená nižší náklady na získávání nových hostů.). Pokud hotel naopak některé zákazníky ztratí, přijde v tu chvíli současně rovněž o své budoucí výnosy a zároveň hoteliérovi vzrostou skutečné náklady. Chce – li být hotel úspěšný, musí platit, že zisk z jednoho pobytu hosta jednoznačně převyšuje náklady na jeho získání. Pro zvyšování příjmů a ziskovosti je tedy nutné, aby počet pobytů narůstal, popřípadě aby se náklady vynaložené na získání zákazníka snižovaly. Pro docílení kýženého stavu lze využít následujících principů (1):
20
•
Zlepšení služeb v první linii - důraz je kladen na příjemný, vstřícný, usměvavý a proškolený personál, který reprezentuje hotel v rámci prvotního kontaktu s hostem (1).
•
Vysoká úroveň on – line služeb - hotel by se měl zaměřit také na kvalitní webovou prezentaci, přehledný, intuitivní a srozumitelný rezervační systém jakož i na bezpečnost online plateb, neboť k soubojům s konkurencí dochází i v internetovém prostředí. Obzvláště v dnešní době, kdy odhadem asi polovina hotelových rezervací bývá realizována právě prostřednictvím online plateb (1).
•
Naslouchat hostům a reagovat na jejich připomínky - hotelový personál by se měl dotazovat na spokojenost hostů s hotelovými službami ať už při osobních rozhovorech, formou písemných anket či dotazníkových šetření. Hosté by také měli mít možnost diskusí a hodnocení poskytnutých služeb na webových stránkách hotelu (1).
•
Motivovat hosty k další návštěvě - např. tím, že hotel občas poskytne stálým hostům
placenou
službu
zdarma,
motivací
může
být
také
zlepšení
či modernizace vybavení hotelových pokojů atd. Někdy je však hotely zaměřováno na tvorbu speciálních akcí pouze pro nové zákazníky. Tento krok se zcela logicky u stálých hostů s velkým pochopením nesetká, neboť je z něj usuzováno, že stálí hosté nejsou hotelem dostatečně oceňováni (1). •
Nezatěžovat hosty nevyžádanými e – maily (1).
2.4 Marketingový mix Chce – li firma usilovat o dosažení svých marketingových cílů na daném trhu, pak k tomuto účelu musí být využíván vhodný soubor marketingových nástrojů. Nejprve je nezbytné zpracovat vlastní SWOT analýzu, dále zvolit cílový segment trhu a posléze vhodnou marketingovou strategii. Teprve po výše uvedených krocích lze dospět 21
k samotné implementaci marketingového mixu v dané firmě. (1) V oboru hotelového průmyslu se marketingový mix dělí do osmi skupin. Lze tedy hovořit o takzvaných 8 P (product – výrobek či služba, price – cena, place – místo či distribuční cesty, people – lidé, promotion – propagace, partnership – kooperace, packaging – tvorba balíků služeb a programming – programová specifikace). Řadou autorů je však v rámci marketingového mixu zmiňován ještě další nástroj a to informační technologie (tzv. IT), jehož význam v dnešní době nejen v oboru cestovního ruchu nadále roste. Dnes dochází k prolínání IT s ostatními nástroji marketingového mixu, tudíž v oboru cestovního ruchu lze hovořit o tzv. 8 P + IT (7). 2.4.1 Produkt (product) Typickým produktem v oboru hotelnictví jsou především poskytované služby. K typickým produktům v hotelovém průmyslu patří taktéž speciální pobytové balíčky a programy připravené pro hosty, či menu v hotelové restauraci (1). 2.4.2 Cena (price) Cena zaujímá jedno z nejdůležitějších postavení mezi nástroji marketingového mixu a měla by být stanovována na nejvyšší možné úrovni, jež jsou hosté ochotni za poskytované služby zaplatit. V rámci procesu cenotvorby by mělo být přihlíženo nejen k nákladům, ale i ke třídě, do níž příslušný hotel spadá (1). Ve snaze o maximální možné využití ubytovací kapacity a o dosažení maximálního možného zisku je řadou hoteliérů zaváděna cenová diferenciace. Tímto odstupňováním cen podle nejrůznějších faktorů (např. dle ročního období, dne v týdnu, dle počtu přenocování, popř. dle cílových segmentů) lze do určité míry ovlivnit kolísání spotřebitelské poptávky (1). 2.4.3 Distribuce (place) K prezentaci nabízených služeb je hoteliéry využíváno přímých i nepřímých distribučních cest. K nejdůležitějším metodám přímé distribuce je zařazován prodej 22
(a to prodej osobní, telefonický a písemný). Při nepřímých distribučních cestách jsou hotelové služby prodávány přes nejrůznější zprostředkovatele (např. cestovní kanceláře a agentury, turistická informační centra, či přes dopravní společnosti) (1). 2.4.4 Lidé (people) Určujícím faktorem pro hodnocení celého hotelu je právě kvalita kontaktů mezi hostem a zaměstnanci. Řada významných podniků si důležitost lidského faktoru ve službách uvědomuje a své zaměstnance si pečlivě vybírá, vede a také motivuje. Ředitelé by se o své zaměstnance měli starat stejně, jako o své hotelové hosty (1). 2.4.5 Propagace (promotion) K propagaci služeb může být hotelem využito následujících technik: •
Podpora prodeje - představuje časově omezenou akci, během které se hotely snaží nalákat co nejvíce hostů na své služby a získat tak nové zákazníky (např. klubovými kartami, realizací různých soutěží, poskytováním věrnostních poukazů, či poskytnutím vybraného produktu nebo služby navíc). Ve velkém množství může být podpora prodeje pro podnik dokonce spíše škodlivou, jelikož si zákazníci nevytvoří věrnost k jedné značce, ale přebíhají mezi daným okruhem značek v závislosti na tom, která značka právě realizuje danou akci na podporu prodeje (4).
•
Reklama – pod tento pojem lze zařadit veškeré prostředky, s jejichž pomocí lze na dálku a bez osobních kontaktů působit na potenciální zákazníky, objasňovat nabízené služby a současně se tak snažit zákazníky o přednostech těchto služeb přesvědčit. Nepopiratelným faktem zůstává, že spokojenost hostů má největší reklamní účinek. K prezentaci reklamy lze využít nejrůznější hotelové průvodce (v tištěné formě, na webových stránkách), hotelové prospekty, inzeráty, přímou reklamu (zasílání e – mailem či dopisem) a také reklamu ústní. Ta ovšem nebývá k vlastním prostředkům reklamy řazena, jelikož na ni hotely není uplatňován žádný přímý vliv (2). 23
•
Public relations (PR) - k ekonomické úspěšnosti hotelu mohou výraznou měrou přispět pozitivní vztahy s veřejností, jež si kladou za cíl vytvoření pozitivní image výrobků či značky a současně též budování zákaznické věrnosti konkrétní značce. Public relations znamená otevřeně informovat, systematicky a pečlivě dbát o osobní vztahy a kontakty s masmédii. Jsou – li televizí, rozhlasem nebo tiskem (zdarma!) o příslušném hotelu zveřejňovány pozitivní informace, pak lze tuto skutečnost připsat seriózní práci s veřejností (2).
2.4.6 Kooperace (partnership) V oblasti cestovního ruchu působí především malé a střední firmy. Chtějí – li tyto společnosti obstát ve značně konkurenčním prostředí tohoto odvětví, musí umět využívat výhod, jež ze spolupráce plynou. Vzájemnou spoluprací na poli cestovního ruchu je možné docílit snižování nákladů na podnikání, zvýšení efektivnosti vynaložených prostředků a vzájemných komparativních výhod (1). 2.4.7 Tvorba balíků služeb a programová specifikace (packaging a programming) Packaging spočívá v sestavování jednotlivých služeb do komplexního balíčku. Tento balíček se prodává za jednotnou cenu a zákazníkovi není známo, jak byly služby v balíčku jednotlivě naceněny. Impulsem pro tvorbu balíčků služeb bývají ve velké míře různé regionální akce či atraktivity v blízkosti cílové destinace. Ve slabších obdobích jsou pakety vhodným prostředkem pro zvýšení využití kapacity. Pomocí programové specifikace lze následně vytvořit programy pro jednotlivé balíčky služeb. V mnoha případech nelze sestavit balíček služeb bez konkrétního programu, jež poptávku po tomto balíku podněcuje (1). Sestavování balíčků služeb přináší výhody jak zákazníkům, kteří si daný package koupí, tak společnosti, která tento balíček nabízí. Zákazníci zakoupením balíčku služeb ušetří svůj čas a úsilí, mohou si předem naplánovat výdaje na cesty, spolehnout se na garanci kvality takto zakoupených služeb a takto zakoupený balíček služeb je vyjde levněji. Hoteliéři prodejem balíčků služeb dosahují vyšší poptávky po službách i mimo hlavní sezonu, rovněž se takto zvyšuje i přitažlivost hotelu pro nové segmenty, zvyšují se také 24
příjmy hotelu a lze snadněji předpovědět budoucí vývoj prodejů (1). 2.4.8 Informační technologie (IT) Informační technologie se v dnešní době již běžně využívají jako součást nástrojů marketingového mixu. Usnadňují komunikaci s obchodními partnery, zákazníky s dodavateli a dalšími subjekty. S jejich pomocí dochází k rychlejšímu přenosu důležitých informací (například o změnách preferencí zákazníků, o vývoji ekonomiky a konkurence) (1).
2.5 Příjmy hotelu Do celkových příjmů hotelu se zásadním vlivem promítá hodnota prodejů. Prodeje sestávají z počtu uskutečněných prodejních transakcí a z příslušné účtované ceny. Účtovaná cena za poskytnuté služby je závislá na celkových pořizovacích nákladech dané investice a také na provozních nákladech. Pro obor hotelnictví je však charakteristickým rysem vysoký podíl fixních nákladů. Téměř 90 % vstupního kapitálu je hoteliéry investováno do fixních aktiv (například budovy hotelu, vybavení, zařízení). Tím pádem dochází také k vysokému podílu fixních nákladů (úroků z úvěrů, odpisů, pojištění) (1). Poměr mezi investicemi a požadovaným obratem bývá nastaven v poměru 1:3. Investor s provozovatelem hotelu pečlivě zvažují lokalitu, sezonnost v dané lokalitě, dostatek kvalifikovaného personálu atd. (8). Rentabilita ubytovacího zařízení se odvíjí od míry využití jeho kapacity. Optimální využití kapacity je udáváno hodnotou okolo 70 %. Naopak pesimistické scénáře (tzn. hranice, za kterou je již provoz ztrátový, neboť provozovatel si musí ponechat pouze základní pracovní kádr), jsou většinou modelovány pro obsazenost cca 40 % (8). V České republice se obsazenost lázeňských ubytovacích kapacit pohybuje okolo 70 %, ve městech pak kolem 50 %. Celorepublikový průměr však vykazoval spíše sestupný 25
trend z úrovně 47 % (hodnota v roce 2000) k hodnotě 35 % v roce 2009 (8). Při plánování obsazenosti musí brát hoteliéři v úvahu tzv. sekvenční kapacitu ubytovacího zařízení (kolik dní v roce je ubytovací zařízení v provozu) a kapacitu simultánní (kolik lůžek současně lze ve stejném čase obsadit). Základní hodnocený parametr představuje obsazenost lůžek, popř. obsazenost pokojů (8). 2.5.1 Kalkulace a stanovení cen v hotelu Cena koresponduje se zájmy hotelu. Velmi často bývá hlavní kritérium ztotožňováno s dosažením maximálního zisku. Hoteliéři se však mohou rozhodovat mezi různými strategiemi. Při ziskově orientované strategii je zaměřováno právě na maximalizaci zisku, míru návratnosti investic, cash flow a také na dosažení odpovídajícího zisku. Prodejně orientovaná strategie zahrnuje maximalizaci prodejů, dostatečný prodej, proniknutí Konkurenčně
na
trh
a
následné
orientovaná
strategie
udržení spočívá
či v
zvětšení udržování
tržního
podílu.
cenových
rozdílů,
popř. v zachovávání stejné cenové hladiny, jakou nabízí konkurenti. Nákladově orientovanou strategií se rozumí pokrytí nákladů či vyrovnání (nevznikne ani ztráta, ani zisk) (2). Výběr cenové strategie je udáván tzv. vnějšími faktory, nad nimiž zpravidla hotel nemá žádnou (či pouze pramalou) kontrolu. K těmto faktorům lze zařadit úroveň poptávky, fázi rozvoje trhu, konkurenci a typ průmyslové struktury. Naopak nad vnitřními faktory, které rovněž ovlivňují cenovou strategii, hoteliéři jistý stupeň kontroly mají. K vnitřním faktorům se řadí prestiž a stáří hotelu, tržní pozice, schopnost pokrytí ztrát neziskových období apod. Výběr konkrétní cenové strategie je do značné míry určován trhem, na němž daný hotel působí. I přesto však hoteliéry bývají uplatňovány pro každý tržní segment odlišné cenové strategie (2). 2.5.2 Způsoby kalkulace prodejní ceny v restauračním provozu Přirážková kalkulace - tato metoda operuje se dvěma skupinami kalkulačních položek, z nichž první skupina nákladových položek je přičítána přímo (např. spotřeba potravin 26
pro výrobu pokrmu) a druhá pak nepřímo za pomoci vhodné rozvrhové základny (do této skupiny lze zařadit veškeré ostatní náklady pojící se s výrobou a prodejem jídel). Aby bylo možné stanovit částku společných nákladů, kterou je nutno přičíst k určitému kalkulovanému výkonu (tzv. kalkulační jednici), musí být nejprve znám poměr mezi úhrnem společných nákladů a zvolenou základnou (5). Rozvržení celkových nákladů - tato metoda je do určité míry podobná metodě předcházející s tím, že ke spotřebě materiálu jsou přičítány náklady přímé i náklady ostatní (5). Aplikace ziskového rozpětí - jedná se o tzv. „nadstavbovou“ metodu, která je používána pro korekci či vyhodnocení již uplatněných prodejních cen. Nejprve se stanoví ziskové rozpětí k základní ceně. Za základní cenu pokrmu bývá považována cena vytvořená nákladovou přirážkou (přirážkou k materiálu, uvažujeme pouze náklady bez zisku). Prodejní cenu jídla lze následně vytvořit pomocí tzv. ziskového rozpětí, což představuje další procentní přirážku, jejíž výše se odvíjí od objemu prodeje a výše nákladů na ten který pokrm. Aplikace této metody spočívá ve dvou etapách. Nejprve bývá přiděleno každé skupině jídel minimální, průměrné a maximální ziskové rozpětí a ve druhé etapě je vypočtena prodejní cena (5). Integrovaná metoda - jedná se o strategii stanovení cen vycházející z kalkulace nákladů, zhodnocení rentability, posouzení poptávky a konkurence. V integrované metodě bývají upřednostněny objektivní informace, jenž jsou poskytovány účetnictvím, či vycházejí z účelové analýzy. Při aplikaci této metody je kladen důraz na dosažení systematického přístupu i u do jisté míry značně subjektivních studií trhů a konkurence. Pracuje se při ní s náklady na materiál, s přímými náklady na pracovní sílu a rovněž s osobními výdaji, jež jsou spojeny s obsluhou (5). Menu engineering – lze použít k rekonstrukci jídelního lístku. Touto metodou bývá zhodnocována prodejnost a význam jednotlivých pokrmů ve stávajícím jídelním lístku. Na základě výsledků jsou poté restauratéry přijímány důležité závěry pro jeho 27
případnou obměnu a vytváření nových prodejních cen (5).
2.6 Moderní formy řízení hotelu V současnosti dochází k uplatňování nových, vysoce propracovaných systémů řízení hotelu, jež mají napomoci lepšímu a efektivnějšímu dosahování strategických cílů hotelu. Může se jednat kupříkladu o problematiku vlastnických vztahů subjektů, v níž se podstatně uplatňují nadnárodní hotelové řetězce a franchising. Na popularitě nabývá taktéž outsourcing, jež spočívá v zajištění určitých služeb pomocí externího poskytovatele. Pro dosahování větší efektivity byly vyvinuty techniky revenue a yield managementu zabývající se tím, jaké ceny by si měl hotel za své nabízené služby stanovit, aby docházelo k maximalizaci jeho příjmů (1). 2.6.1 Yield and revenue management Jedná se o soubor nástrojů a manažerských technik umožňujících podniku maximalizovat tržby a zisk. Obě techniky se navzájem prolínají a označují se souhrnně zkratkou RYM. Těchto technik bývá využíváno především pro předvídání poptávky (pro různé tržní segmenty), optimalizaci cen a disponibility služeb a produktů. Nejprve se nástroje RYM uplatňovaly pouze v leteckém průmyslu, později však prostoupily i do dalších odvětví a dnes jsou využívány v hotelech, lodních společnostech, půjčovnách automobilů, v divadlech či televizních stanicích (1). Úspěch yield managementu spočívá v dlouhodobém sběru, analýzách a dynamických hodnoceních velkého objemu dat o chování zákazníků, o obsazenosti hotelu v závislosti na sezoně, cenových relacích a významných akcích z hlediska cestovního ruchu. Pro zvýšení zisku se techniky yield managementu aplikují především v řadě leteckých společnosti, u železničních společností a také v hotelových řetězcích. V aplikaci na ubytovací služby se dá říci, že se jedná o prodej správných pokojů správným zákazníkům za správnou cenu (11).
28
Efektivní využívání yield managementu je vymezeno těmito podmínkami Vysoké fixní náklady a k nim relativně nízké náklady variabilní, v jejichž důsledku je vždy výhodnější poskytnout hostu i výraznější slevu na ubytování než aby zůstal pokoj neobsazen (11). Schopnost predikce příjmů (předvídání zájmu o služby) - základem pro přeobsazování o několik procent kapacity je předpoklad, že část klientů vždy rezervaci odřekne (stornuje). V případě chybného odhadu přeobsazení je zákazníkům poskytována kompenzace (1). Schopnost segmentace zákazníků a služeb - například dle jejich chování a měnících se potřeb, dle typu a ceny služby (1, 11). Prodej služeb předem - hoteliéři mají možnost volby mezi rozličnými typy zákazníků a mohou tedy krátkodobé či dlouhodobé rezervace prodávat za odlišné ceny (např. cestovním kancelářím). Pomíjivost služeb - dané služby nelze čerpat v jiném termínu (1, 11).
2.7 Analýza vnitřního prostředí společnosti - 7S analýza Pro identifikaci tzv. „klíčových faktorů úspěchu“ bývá velmi často využíván 7S model. Tato metodika strategické analýzy byla vyvinuta poradenskou společností Mc Kinsey. Na každou organizaci je v tomto pojetí nutno pohlížet jako na množinu sedmi základních aspektů, jenž se vzájemně ovlivňují a jenž v souhrnu rozhodují o způsobu naplnění vytyčené strategie (6). 7S model sestává z následujících faktorů: •
strategy (strategie),
•
structure (struktura),
•
systems (systémy), 29
•
style (styl manažerské práce),
•
staff (spolupracovníci),
•
skills (schopnosti),
•
shared values (sdílené hodnoty) (6).
Strategii podniku lze charakterizovat jako dlouhodobé zamýšlené směřování podniku k jednomu cíli či množině cílů a dále možnostmi podniku, jenž napomáhají tyto cíle uskutečňovat (6). Strukturou se rozumí funkční a obsahová náplň organizačního uspořádání (vztahy nadřízenosti a podřízenosti, kontrolní mechanismy, spolupráce, sdílení informací) (6). Systémy řízení lze chápat jako procedury, prostředky či systémy sloužící řízení (například dopravní, informační, kontrolní či komunikační) (6). Styl manažerské práce je obrazem přístupu managementu k řízení a řešení existujících problémů (6). Spolupracovníky lze rozlišovat na řídící či řadové pracovníky. Do této oblasti spadá rovněž jejich motivace, vzájemné vztahy na pracovišti, jejich chování vůči firmě, motivace, funkce, aspirace atd. (6). Schopnostmi se rozumí profesionální zdatnost pracovního kolektivu jako celku (6). Ke sdíleným hodnotám náleží ideje a principy, jež jsou uznávány a respektovány všemi spolupracovníky (6).
2.8 Analýza vnějšího prostředí - SLEPT Důležitým faktorem pro poznání externího okolí, v němž podnik působí, je analýza vnějšího prostředí SLEPT. Pomocí této analýzy lze identifikovat změny a trendy, jež 30
se odehrávají v okolí podniku a jež na něj mohou mít vliv. Ve výstupu této analýzy jsou generovány především potenciální příležitosti a hrozby. Akronym SLEPT značí počáteční písmena oblastí, jež jsou v této analýze rozebírány, tedy Social (sociální prostředí), Legal (právní prostředí), Economical (ekonomické prostředí), Political (politické prostředí) a Technological, nebo – li technologické prostředí (14).
2.9 Porterova analýza oborového okolí podniku Za velmi užitečný nástroj analýzy oborového okolí podniku lze považovat Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí. Tento model napomáhá ke zmapování konkurenční pozice firmy v odvětví. Porter vychází z předpokladu, že strategická konkurenční pozice firmy, jenž působí v určitém odvětví, je určována především působením pěti hybných sil, a že tyto síly lze pomocí marketingu ovlivňovat (15). Mezi analyzované faktory patří: 1. vyjednávací síla zákazníků – mají – li zákazníci velkou či vzrůstající vyjednávací sílu, stává se segment neatraktivním (17). 2. vyjednávací síla dodavatelů – jsou – li dodavatelé schopni snižovat dodávané množství či zvyšovat ceny, pak je tento segment neatraktivní (17). 3. hrozba vstupu nových konkurentů – atraktivita segmentu je odlišována dle výše bariér
vstupů
a
výstupů.
Nejatraktivnějším
se
stává
segment,
jenž
je charakterizován vysokými bariérami vstupu a naopak nízkými bariérami výstupu. Do takového segmentu dokáže vstoupit pouze nepatrné množství nových firem a naopak špatně si vedoucím firmám skýtá tento segment šanci na snadný odchod (17). 4. hrozba substitutů – pakliže existují skutečné či potenciální náhražky produktu, stává se segment rovněž neatraktivním, neboť náhražky limitují zisky i ceny. Je tedy zapotřebí rovněž pečlivě kontrolovat pohyb cen a technologií (17). 5. rivalita firem působících na daném trhu – pokud v daném segmentu již působí řada silných či agresivních konkurentů, stává se segment neatraktivním. Situace se stává ještě obtížnější v případě stagnace či úpadku daného segmentu, značný 31
vliv na snižující se atraktivitu segmentu mají rovněž vysoké fixní náklady či vysoké bariéry výstupu z odvětví (17).
2.10 SWOT analýza Za pomoci SWOT analýzy lze vyjádřit komplexní výsledek informací, jenž byly získány výzkumem trhu. SWOT analýza zahrnuje poznatky interní a externí analýzy, přičemž výsledky externí analýzy představují situační analýzu z pohledu možností, jež má daná firma vzhledem k okolním tržním subjektům a rovněž na základě parametrů určených vnějším prostředím, v němž se firma musí pohybovat. Interní analýza si klade za cíl zjištění a zhodnocení silných a slabých stránek vlastní firmy, na základě jejichž poznání by mohly být stanoveny přednosti podniku, naplánována a realizována opatření vedoucí k odstranění zjištěných nedostatků, jenž podnik omezují v soutěži schopné konkurenci (16).
32
3 Analýza současného stavu 3.1 Základní informace o hotelu AVANTI Tab. 1: Základní informace o hotelu AVANTI (47 ). název společnosti příslušný rejstříkový soud identifikační číslo sídlo den zápisu právní forma podnikání základní kapitál počet zaměstnanců tržby v roce 2014 kód NACE
PROGIO a.s. Krajský soud v Brně 25599542 Slovákova 279/11, 602 00 Brno – Veveří 24.05.2000 akciová společnost 189 500 000,00 Kč 44 51 494 000,00 Kč sekce I – ubytování, stravování a pohostinství
3.1.1 Historie hotelu Hotel AVANTI se rozprostírá na rozhraní městských částí Brno – Ponava a Královo Pole, zhruba 2 kilometry od městského centra. Původně zde však stávala vojenská kasárna. K nim přiléhaly maštale pro koně. Podle historických záznamů v nich přespával dokonce císař František Josef II. Pozemek v minulosti patřil krajské správě, která jej pronajímala jezdeckému oddílu. Později část pozemku odkoupila společnost Vojenské stavby Brno, jež v prosinci roku 1976 rovněž zahájila stavební práce na nynější budově hotelu. Tehdy (tzn. po svém dokončení v roce 1983) ovšem objekt sloužil jako ubytovna pro dělníky, pracovníky a zaměstnance vojenských staveb (místo původní ubytovny firmy VAŠSTAV). Postupem času zde však vedení společnosti ubytovávalo také své obchodní partnery a ostatní hosty a vznikla takzvaná ubytovna hotelového typu s kapacitou 260 lůžek provozovaná jako Hotel MONTI. Poté ji odkoupila pražská společnost Palác Kotva a až do roku 2004 ji vedla jako tříhvězdičkový Hotel AVANTI. V té době disponoval hotel kapacitou 214 lůžek, v provozu byla 4 ubytovací patra. Hosté se mohli ubytovat ve dvoulůžkových pokojích či jednom apartmá. Oproti současným apartmánům se toto původní liší stavebním řešením (má například rohovou vanu). Toto apartmá si oblíbil malíř Kristián Kodet, 33
který hotel v minulosti často navštěvoval. Původně měl hotel jednu restauraci a v přízemí bar Aviatic, za nímž se nacházel VIP salonek. Také recepce byla menší, tvořil ji pouze půlkruh a chybělo nynější lobby. V prvním poschodí se nacházely kanceláře vedení hotelu a tři konferenční sály. Kanceláře ve druhém patře (ve kterých nyní sídlí současné vedení hotelu) byly pronajímány externím firmám. V roce 2004 koupila hotel společnost PROGIO a.s., která rovněž investovala do nákladné rekonstrukce, jejímž výsledkem je nynější objekt hotelu AVANTI. V roce 2005 začala komplexní rekonstrukce za plného provozu hotelu. Nejprve byly dostavěny pokoje v nejvyšším patře hotelu a následnými stavebními úpravami vzniklo také dalších 7 apartmánů. Dále byly vybudovány dvě patra kongresových prostor, současný denní bar a také stávající hotelová restaurace (ta původní nyní slouží jako restaurace snídaňová). Rekonstrukce byla dokončena na podzim roku 2006. V roce 2008 byly zbudovány ještě dva školicí sály ve druhém poschodí hotelu. Od roku 2010 hotel disponuje také prostory wellness centra a dvěma bowlingovými drahami. Ve stejné době rovněž proběhlo rozšíření hotelové recepce, bylo vybudováno hotelové lobby, přistavěna kancelář provozního oddělení a zřízena úschovna zavazadel. Následovala úprava hotelového parkoviště. V důsledku těchto změn a úprav došlo také ke zvýšení úrovně a kvality poskytovaných služeb a následně k zařazení hotelu do vyšší ubytovací třídy, tzv. First class, což značí čtyřhvězdičkový hotel. 3.1.2 Finanční a kvantitativní aspekty Hotel Avanti je provozován akciovou společností PROGIO, jejímž předmětem podnikání je pronájem nemovitostí, bytových a nebytových prostor, činnost účetních poradců, vedení účetnictví, hostinská a směnárenská činnost, prodej kvasného lihu, konzumního lihu a lihovin a dále výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona. Účetnictví je vedeno souhrnně za celou společnost. Přestože některé z výše uvedených podnikatelských aktivit v poslední době produkovaly ztrátu (a výsledek hospodaření za rok 2014 skončil ztrátou ve výši 2 223 000 Kč), je nutné 34
zdůraznit, že provozování hotelu ke ztrátovým aktivitám společnosti rozhodně nepatří. Tento fakt lze doložit tržbami za prodej vlastních výrobků a služeb a rovněž počty ubytovaných hostů, jenž vykazují v posledních letech vzestupnou tendenci. Tab. 2: Finanční a kvantitativní aspekty v letech 2010 – 2014 (47).
rok 2014 2013 2012 2011 2010
tržby za prodej vlastních výrobků a služeb 51 494 000 47 476 000 51 757 000 49 608 000 48 186 000
počet ubytovaných hostů 16 044 13 673 12 662 13 710 13 411
3.2 Obsazenost hotelu Rentabilita ubytovacích zařízení se odvíjí od využitelnosti jejich kapacit. Hodnota optimálního využití ubytovací kapacity se udává okolo 70 %. Těžko se lze domnívat, že lze dlouhodobě udržovat obsazenost na úrovni 80 % a více, neboť ubytovací zařízení nabízí určitou více méně fixní skladbu pokojů, která se jen málokdy stoprocentně kryje s aktuální poptávkou. Je také potřeba mít na zřeteli, že s vyšším plánovaným využitím vzrůstá skokově taktéž potřeba personálu, což se odrazí mimo jiné ve vyšších celkových nákladech (8). 3.2.1 Analýza vývoje obsazenosti V uvedeném grafu je zachycen vývoj obsazenosti hotelu v uplynulých pěti letech. Lze z něj vyčíst, že nejvíce hostů bylo v hotelu ubytováno v minulém roce. Z grafu je též patrný rostoucí trend v počtu ubytování, jelikož v roce 2011 bylo v hotelu ubytováno 13 710 hostů, což představuje nárůst o 2,18 % zákazníků oproti předchozímu roku, a v roce 2014 využilo ubytovacích služeb hotelu dokonce 16 044 hostů, což představuje nárůst o téměř 17, 5 % ubytovaných hostů oproti roku 2013 (výjimku představuje pouze rok 2012, ve kterém došlo k mírnému poklesu ubytovaných tuzemských i zahraničních hostů). Z grafu lze vyčíst, že převážnou část klientely tvoří tuzemští hosté, jež jsou zastoupeni zhruba 60 % a služeb hotelu využívá také 40 % zahraničních návštěvníků. 35
Vývoj obsazenosti hotelu v letech 2010 - 2014 18000 16000 14000 počet hostů
12000 10000
počet hostů z toho cizinců
8000 6000 4000 2000 0 2010
2011
2012
2013
2014
rok
Graf 1: Vývoj obsazenosti hotelu (zpracováno dle hotelové databáze, úprava vlastni) Ve sledovaném období pobývali hosté v hotelu průměrně 1,7 dne. Pouze v roce 2011 se tento ukazatel nepatrně snížil na 1,6 dne, načež v následujícím roce mírně vzrostl na hodnotu 1,8 dne.
Dle údajů Českého statistického úřadu došlo v roce 2014
k opětovnému zkrácení průměrné délky pobytu turistů. U rezidentů činil průměrný počet přenocování 2,85 dne. U nerezidentů vykazoval tento ukazatel hodnotu 2,75 dne (18). Následující graf zachycuje průměrnou roční vytíženost ubytovací kapacity hotelu v letech 2010 – 2014 a porovnává ji s křivkou jejího optimálního využití. Z grafu je patrno, že optimálního využití kapacity za posledních pět let nebylo dosaženo. Nejvíce se křivka obsazenosti k ukazateli jejího optimálního využití přiblížila v roce 2014, kdy tento ukazatel dosáhl hodnoty 47,4 %.
36
Průměrná roční vytíženost ubytovací kapacity v letech 2010 - 2014 80,00%
obsazenost v procentech
70,00% 60,00% 50,00%
obsazenost hotelových pokojů optimální využití kapacity
40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 2010
2011
2012
2013
2014
rok
Graf 2: Průměrná roční vytíženost ubytovací kapacity (zpracováno dle hotelové databáze, vlastní úprava) Níže uvedený graf detailně analyzuje vývoj obsazenosti hotelové kapacity v letech 2013 a 2014. Lze si povšimnout skutečnosti, že k nejvytíženějším měsícům patří především duben, srpen a září, což je pochopitelné, neboť v dubnu se v Brně každoročně koná Mezinárodní stavební veletrh a v září na něj pak navazuje Mezinárodní strojírenský veletrh. Oba patří k nejvýznamnějším průmyslovým veletrhům ve střední Evropě a tudíž lze predikovat zvýšenou poptávku po ubytování v tomto období i do budoucna. Obdobou je měsíc srpen, kdy se v Brně každoročně pořádá Grand Prix České republiky a též obsazenost veškerých ubytovacích kapacit ve městě a jeho okolí je značná. Naopak nejméně hostů přijíždí v zimních měsících, především v prosinci a v lednu.
37
Vývoj obsazenosti hotelu v letech 2013 - 2014 70,00%
obsazenost v procentech
60,00% 50,00% 40,00% 2013 2014
30,00% 20,00% 10,00% 0,00% leden
únor duben červen srpen říjen prosinec březen květen červenec září listopad měsíc
Graf 3: Vývoj obsazenosti hotelu v letech 2013 – 2014 (zpracováno dle hotelové databáze, vlastní úprava) Shrnutí Nejvyšší obsazenosti hotelové kapacity bylo dosaženo v roce 2014, kdy ubytovacích služeb hotelu využilo 16 044 hostů. Průměrná délka pobytu hostů v hotelu činila ve sledovaném období 1,7 dne. K nejvytíženějším datům patřily veletržní měsíce duben a září a také srpnový termín Grand Prix České republiky. Naopak k nejméně preferovaným termínům ubytování se dlouhodobě řadí měsíce prosinec a leden. 3.2.2. Analýza zákazníků V roce 2014 využilo ubytovacích služeb hotelu AVANTI 16 044 osob. Z tohoto počtu převažovali tuzemští hosté, jichž se v hotelu ubytovalo celkem 8 876. Z grafu lze vyčíst, že 44 % návštěvníků přijelo ze zahraničí. Největší měrou byli zastoupeni obyvatelé sousedních států, tedy ze Slovenska (9 %), z Německa (5 %), z Rakouska (4 %) a z Polska (3 %). V posledních letech zaznamenává hotel opětovný nárůst klientů z Ruska a roste také zájem o ubytování klientů italské národnosti (shodně po 3 %). Většina hostů přijíždí služebně, za účelem školení či firemní konference. Hotelových služeb velmi často využívají též sportovní týmy z tuzemska i zahraničí (například hokejové, fotbalové a florbalové kluby, či týmy vodních záchranářů). 38
Národnostní složení ubytovaných hostů v roce 2014 4%
10% 1% 1% 1% 3% 3% 3% 5% 4%
56% Česká republika Rakousko Itálie Rusko Maďarsko ostatní evropské země
Slovensko 9% Německo Polsko Francie Velká Británie hosté z Asie, Afriky, Ameriky a Austrálie
Graf 4: Národnostní složení ubytovaných hostů (zpracováno dle hotelové databáze) Z následujícího grafu je patrno, že nejvíce rezervací za uplynulý rok bylo sjednáno prostřednictvím e – mailové komunikace. Přes rezervační portály si ubytování objednalo 29 % hostů, což představuje druhou nejpočetnější variantu. 11 % hostů si rezervaci vytvořilo přes rezervační formulář hotelu AVANTI. Naopak nejméně bylo hostů, kteří si rezervaci ubytování sjednali osobně. V grafu je tato varianta zastoupena pouhými 7 %.
Způsob rezervace ubytování hostů v roce 2014 7%
14%
11%
31%
29% 8%
telefonicky bez předchozí rezervace přes webové stránky hotelu AVANTI
E – mailem přes rezervační portál osobně
Graf 5: Způsob rezervace ubytování hostů (zpracováno dle hotelové databáze) Z předchozího grafu vyplynulo, že 29 % rezervací bylo uskutečněno přes rezervační 39
portály. Jak lze vyčíst z detailního grafu, jednoznačně dominantní postavení mezi nimi zaujímá Booking, neboť přes tento rezervační portál si zajistilo ubytování 3 908 hostů, což představuje 84 % všech objednávek ubytování realizovaných přes rezervační portál. Celek doplňují rezervace vytvořené prostřednictvím portálů HRS, Venere a Hotel.CZ (shodně po 4 %) a portály Hotelbeds či Hotel.de, které pro zajištění své rezervace využila shodně 2 % hostů.
Rezervační portály, přes které si hosté zajistili ubytování 2%2% 4%
Booking
HRS
84% Venere
Hotel.CZ
4%
4%
Hotel.de
Hotelbeds
Graf 6: Rezervační portály využívané pro sjednání ubytování (zpracováno dle hotelové databáze, vlastní úprava) V roce 2014 využilo ubytovacích služeb hotelu AVANTI 33 % účastníků kongresové turistiky a 27 % obchodních cestujících či hostů na služební cestě, což představuje téměř 2/3 všech ubytovaných hostů. Téměř třetina hostů přijela za účelem hokejového či fotbalového utkání či z důvodu jiného sportovního soustředění. Tyto týmy sportovců tvořily 28 % všech ubytovaných hostů. Ke strávení dovolené si hotel zvolilo 11 % hostů.
Účel pobytu ubytovaných hostů v roce 2014 11%
1% 28%
27%
dovolená 33% účastníci kongresové turistiky ubytování s balíčky
služební cesta sportovci
Graf 7: Účel pobytu ubytovaných hostů (zpracováno dle hotelové databáze) 40
Pohlaví ubytovaných hostů v roce 2014 38% 62%
muži
ženy
Graf 8: Pohlaví ubytovaných hostů (zpracováno dle údajů z hotelové databáze) V roce 2014 bylo v hotelu AVANTI ubytováno 38 % žen a 62 % mužů. Muži tudíž tvoří téměř 2/3 hotelové klientely.
Věková struktura ubytovaných hostů v roce 2014 8%
15%
28%
49% do 25 let
26 – 45 let
46 – 60 let
nad 60 let
Graf 9: Věková struktura hostů (zpracováno dle údajů z hotelové databáze) V uplynulém roce bylo v hotelu ubytováno 49 % hostů ve věku 26 – 45 let. Druhou nejpočetnější skupinku tvořili hosté ve věku 46 – 60 let, kterých se v hotelu ubytovalo 28 %. Pouze 8 % hostů bylo starších 60 let. Věk zbylých 15 % ubytovaných hostů nepřesáhl 25 let. Shrnutí V roce 2014 bylo v hotelu AVANTI ubytováno 16 044 osob. Mezi ubytovanými zaujímali dominantní postavení tuzemští hosté, z nichž většina využila hotelových služeb za účelem školení či se jednalo o účastníky kongresové turistiky. Ubytování bylo nejčastěji sjednáno prostřednictvím e – mailové komunikace či přes rezervační portál. 62 % hotelové klientely bylo tvořeno muži ve věku 26 – 45 let.
41
3.3 Interní analýza hotelu V následující analýze budou detailněji rozebrány jednotlivé prvky marketingového mixu hotelu AVANTI. Zaměřeno bude také na analýzu 7S a dále analýzu spokojenosti hotelových zákazníků. 3.3.1 Analýza marketingového mixu Hotel AVANTI se specializuje především na kongresovou turistiku, nabízí pořádání konferencí, seminářů, školení, prezentací, večírků a dalších firemních či rodinných akcí. Konferenční zázemí hotelu disponuje následujícími kongresovými prostory: v prvním podlaží se nachází Kongresový sál, Velký a Malý sál a Salonek. O poschodí výše mohou účastníci konferencí využít čtyř meeting rooms. Veškeré konferenční prostory jsou klimatizovány. Dle požadavků objednatele a charakteru pořádaných akcí lze v jednotlivých sálech připravit několik variant sezení pro kongresové hosty, například ve formě konferenčních řad, divadelního a školního uspořádání, či sezení uspořádat do tzv. U-formy, T-formy a I-formy. Samozřejmostí je také zajištění požadované audiovizuální a prezentační techniky dle přání a potřeb pořadatelů a školitelů. Největší kapacitou disponuje Kongresový sál, který při divadelním uspořádání pojme až 250 účastníků. Naopak Salonek nabízí spíše komorní prostředí vhodné pro menší skupiny. Avšak jeho strategické umístění v těsném sousedství Velkého a Kongresového sálu jej předurčuje také k dalšímu využití a to coby zázemí při pořádání velkých akcí. Malý sál je optimální pro středně velké skupinky. Tento sál se čtvercovým půdorysem lze taktéž naleznout v prvním poschodí hotelu. Při divadelním uspořádání pojme až 60 účastníků. Velký sál je vhodný k pořádání akcí nejvýše pro 80 osob. Rovněž jako Kongresový sál má i tento vynikající akustiku a disponuje též prezentačním zázemím. Všechny výše uvedené sály jsou hostům přístupné z prostorného předsálí, v němž je umístěn i denní bar. Obsluha denního baru připravuje také objednané coffee breaky pro účastníky probíhajících školení.
42
Obr. 1: Kongresový sál (převzato z fotogalerie hotelu) Ke kongresovému zázemí náleží rovněž čtyři meeting rooms, které se nalézají ve druhém patře hotelu. Největším z nich je Meeting room 1 s kapacitou 80 osob, naopak nejmenší Meeting room 4 disponuje kapacitou pro 20 účastníků.
Obr. 2: Denní bar (převzato z fotogalerie hotelu) Shrnutí V této oblasti by měl býti do budoucna kladen největší důraz především na sledování nových trendů v kongresové turistice a současně také na průběžnou obnovu audiovizuální a prezentační techniky, jelikož tato je prakticky téměř denně používána, následkem čehož dochází k rychlejšímu morálnímu opotřebení tohoto vybavení a tento fakt se odráží také ve vyšší míře poruchovosti. V neposlední řadě pak prezentační a audiovizuální technika staršího data mnohdy nestačí plně pokrýt potřeby účastníků kongresové turistiky a nemusí již v jejich očích splňovat standard čtyřhvězdičkového hotelu. 43
Ubytování Hostům je k dispozici 78 dvoulůžkových pokojů Classic, 1 dvoulůžkový pokoj Basic a 12 designových pokojů Premium. Náročnější klientela zpravidla preferuje ubytování v apartmánech (vybírat mohou z pěti standardních, dvou VIP apartmánů či jednoho Prezidentského apartmá). Všechny pokoje jsou nekuřácké, klimatizované a mají vlastní balkon. V ceně přenocování je již zahrnuta snídaně formou bufetu, parkování na monitorovaném parkovišti hotelu, připojení k internetu, neprivátní vstup do wellness centra a také sleva 10% z útraty v hotelové restauraci. Pokoje Classic Tyto pokoje jsou vybudovány ve všech pěti ubytovacích patrech hotelu. Dle preferencí si hosté mohou vybrat buď pokoj s manželskou postelí, či s oddělenými lůžky. V šedesáti těchto pokojích lze připravit také přistýlku. Pokoje jsou zařízeny dřevěným nábytkem, vybaveny telefonem, trezorem, LCD televizorem, fénem, wifi připojením k internetu a malou ledničkou. Na přání hosta lze také připravit minibar. Všechny pokoje disponují vlastní koupelnou s WC, sprchou a umývadlem.
Obr. 3: Dvoulůžkový pokoj Classic
Obr. 4: Třílůžkový pokoj Classic
(převzato z fotogalerie hotelu)
(převzato z fotogalerie hotelu)
Pokoj Basic Tento pokoj existuje v hotelu pouze jeden a nachází se ve druhém podlaží. Svým vybavením se v ničem neodlišuje od pokojů Classic. Jelikož však bezprostředně sousedí s kongresovými prostory, je nabízen za nižší cenu, než ostatní klasické pokoje, a to právě z důvodu kompenzace za případné hlučnější prostředí. 44
Pokoje Premium V průběhu roku 2015 došlo k postupné rekonstrukci vybraných pokojů Classic a jejich následné přeměně na pokoje Premium s novým designem. Všech 12 pokojů Premium se nachází v pátém poschodí. Stěny pokojů jsou potaženy originálními tapetami, jež barevně ladí také se závěsy a ložním povlečením. Došlo rovněž k modernizaci pokojového osvětlení a to prostřednictvím stropních podhledů a také podsvícením kontur postelí, pracovních a nočních stolků. Pokoje Premium jsou navíc vybaveny minibarem a novými matracemi. Hosté v nich naleznou rovněž set na přípravu kávy či čaje a nepochybně ocení i nové širokoúhlé LCD televizory s internetovým prohlížečem.
Obr. 5: Designový pokoj Premium
Obr. 6: Designový pokoj Premium
(převzato z fotogalerie hotelu)
( převzato z fotogalerie hotelu)
Apartmá V hotelu AVANTI je hostům k dispozici pět standardních apartmá, z nichž čtyři disponují kuchyňským koutem a lednicí. Apartmány sestávají ze samostatné ložnice s manželskou postelí, odděleného obývacího prostoru s již zmiňovanou kuchyňkou a koupelny s WC, vanou, bidetem a umývadlem. Jsou vybaveny klimatizací, minibarem, telefonem s přímou volbou, trezorem, fénem, LCD televizorem a wifi připojením k internetu. V den odjezdu mají hosté k dispozici apartmá do 12:00, oproti výše uvedeným pokojům mohou tedy využít privilegia pozdějšího uvolnění pokoje. VIP apartmá V hotelu lze nalézt celkem dvě tato VIP apartmá. První z nich je umístěno ve třetím 45
patře, druhé VIP apartmá se nalézá v pátém poschodí. Oproti standardním apartmá jsou tato mnohem prostornější. Na vstupní chodbu navazuje samostatně oddělená obývací místnost s pohodlnými sedačkami, konferenčním stolkem, telefonem s přímou volbou a LCD televizorem. VIP apartmá v pátém poschodí disponuje rovněž kuchyňským koutem, lednicí. Z obývacího pokoje se přes chodbu dostaneme do prostorné ložnice s manželskou postelí. Pro maximální pohodlí hostů je zde umístěn také LCD televizor, trezor a minibar. Z chodby je vybudován rovněž přístup do koupelny s vanou, bidetem, umývadlem a s vlastním sociálním zařízením. Hosté mohou během svého pobytu využít rovněž služeb wellness centra a to v rámci bezplatného privátního vstupu, dále je v ceně pobytu zahrnut také bezplatný room service či snídaně servírované dle výběru ze snídaňového menu ve zvolený čas na pokoj.
Obr.7: Apartmá s kuchyňkou
Obr. 8: Ložnice v apartmá
(převzato z fotogalerie hotelu)
(převzato z fotogalerie hotelu)
Obr. 9: Ložnice ve VIP apartmá
Obr.10: Obývací pokoj VIP apartmá
(převzato z fotogalerie hotelu)
(převzato z fotogalerie hotelu)
46
Prezidentské apartmá Toto nejluxusnější hotelové apartmá se nachází ve čtvrtém podlaží. Vzniklo postupným sloučením několika původně samostatných pokojů východního a západního křídla hotelu. Výsledkem je komfortní, vzdušná a prostorově velmi dobře zvládnutá koncepce ubytování ve dvou samostatných ložnicích (nacházejících se v protilehlých křídlech apartmá), z nichž každá má svůj vlastní balkon a LCD televizor. Prezidentské apartmá disponuje také dvěma koupelnami, z toho jedna z nich s rohovou vanou byla vybudována přímo v ložnici. Centrální místností apartmá je rozlehlý obývací pokoj s pohodlnými koženými sedačkami, konferenčním stolkem, telefonem s přímou volbou a LCD televizorem. V rámci ubytování v tomto luxusním apartmá mohou hosté využívat totožných služeb, jež jsou rozepsány u výše uvedeného VIP apartmánu a to včetně možného pozdějšího odjezdu a uvolnění apartmá do 12:00.
Obr.11: Ložnice s rohovou vanou
Obr.12: Obývací pokoj v prezidentském
v prezidentském apartmá (40)
apartmá (převzato z fotogalerie hotelu)
Shrnutí Ačkoli hotel AVANTI disponuje rozličnými typy hotelových pokojů a apartmánů, bohužel v nabídce nelze nalézt ani jeden bezbariérový pokoj. V sedmém ubytovacím patře hotelu se sice nachází bezbariérová koupelna, není však přímou součástí žádného z hotelových pokojů. Nicméně pokud by se vedení hotelu v budoucnu rozhodlo tento fakt změnit a jeden či dva bezbariérové pokoje vybudovat, lze očekávat, že tento počin by byl ze strany hostů se sníženou mobilitou velmi kladně oceněn.
47
Gastronomie Hosté oceňují také dvě klimatizované a nekuřácké hotelové restaurace s celkovou kapacitou 180 míst. Obě se nacházejí v přízemí a mají bezbariérový přístup. Restaurace Arkáda je převážně využívána pro servírování snídaní ubytovaným hostům. Restaurace Avanti je otevřena denně od 11:00 do 23:00 a plní účel hotelové restaurace, ve které se hosté mohou naobědvat, zajít si na večeři či jen tak posedět u skleničky dobrého vína či piva. Také jsou v ní servírovány obědy, večeře či rauty účastníkům konferencí, průjezdním skupinkám či ubytovaným sportovním týmům. Pokud se jedná o akce většího formátu, kdy kapacita jedné restaurace plně nepostačuje, otevírá se pro tyto účely též protější již zmiňovaná restaurace snídaňová. Hotelová gastronomie se zaměřuje především na tradiční české a moravské pokrmy, mezinárodní speciality, steaky, rybí pokrmy a pestrou škálu nápojů. Restaurace nenabízí zvýhodněná polední menu, ubytovaným hostům je však poskytována sleva ve výši 10 % z útraty. Hotel rovněž nabízí pořádání banketů, rautů, svateb, promocí, oslav narozenin a dalších akcí pro uzavřenou společnost.
Obr. 13: Restaurace Arkáda (40)
Obr. 14: Snídaně (40)
Obr.15: Hotelová restaurace Avanti (40) 48
Bowling bar Vyznavače aktivního odpočinku jistě potěší bowling bar se dvěma bowlingovými drahami, který je otevřen denně od 14:00 do 02:00. Bowling bar je vybaven barovým pultem, barovými židlemi a několika klasickými stolky s koženými sedačkami. Nad drahami je zavěšen širokoúhlý LCD televizor, kde mají hosté možnost sledovat sportovní přenosy. Wellness centrum Pro relaxaci je hostům k dispozici wellness centrum, kde mohou využít např. vířivku, finskou a aroma saunu, solární louku či reflexologickou zónu. Pro ubytované hosty jsou denně vyhrazeny večerní neprivátní vstupy do wellness ve dvou časových intervalech, tj. od 17:30 do 19:00 a od 19:30 do 21:00. Další variantou relaxace je zprostředkování masáží.
Obr.16: Bowling (40)
Obr. 17: Posezení v bowling baru (40)
Obr.18: Vířivka ve wellness (40)
Obr.19: Relaxace ve wellness (40)
49
Shrnutí nabízených služeb Stávající služby, jenž jsou hotelem nabízeny v rámci aktivního využití volného času (bowling, relaxace ve wellness centru či masáže), jsou hosty hodnoceny kladně. Zaměstnanci hotelové recepce však ze strany ubytovaných hostů zaznamenávají poptávku také po plaveckém bazénu či vlastním fitness centru. Těmito doprovodnými službami však hotel AVANTI nedisponuje. Parkoviště Hosté mohou využít také hotelového parkoviště, jenž je snímáno kamerovým systémem a v noci je navíc střeženo při pravidelných pochůzkách hotelovou ostrahou. Kapacita parkoviště činí 56 parkovacích míst a čtyři garážová stání. Ubytovaní hosté mohou služeb hotelového parkoviště využít bezplatně, pouze pokud upřednostní parkování v garáži, je jim účtován poplatek ve výši 100 Kč za noc. Pro účastníky konferencí, seminářů a ostatní nebydlící hosty je parkování zpoplatněno částkou 20 Kč/ hod. Shrnutí Třebaže hotel AVANTI disponuje vlastními parkovacími místy, jejich kapacita při vyšší obsazenosti hotelu mnohdy nestačí plně pokrýt potřeby hostů. Částečně tento nedostatek sice lze řešit využitím odstavných parkovacích ploch v docházkové vzdálenosti od hotelu, nicméně rozšíření hotelových parkovacích kapacit by zcela jistě přispělo ke zkvalitnění poskytovaných služeb. Rovněž u softwarového systému, s jehož pomocí lze parkoviště obsluhovat, jsou registrovány časté poruchy. Pro výše popsané nabízené produkty uplatňuje hotel AVANTI následující cenovou politiku: A) Ubytování – s platností od 1. 1. 2014 byl pultový ceník ubytovacích služeb nahrazen ceníkem pohyblivým, kdy se ceny za přenocování v nabízených pokojích a apartmánech flexibilně upravují vždy v závislosti na vytíženosti daného termínu. Pro přehlednost jsou v následující tabulce uvedeny základní ceny pokojů platné v roce 2015.
50
Tab. 3: Základní ceník ubytování pro rok 2015 (zpracováno dle hotelového ceníku)
pokoj Basic jednolůžko dvoulůžko třílůžko
1 530 Kč 1 785 Kč
pokoj Classic pokoj Premium 1 840 Kč 2 050 Kč 2 370 Kč
2 150 Kč 2 350 Kč
apartmá
VIP apartmá
3 060 Kč 3 060 Kč
3 570 Kč 3 570 Kč
prezidentské apartmá 5 300 Kč 5 300 Kč
Ubytování další osoby na apartmá je možné za příplatek 300 Kč/ noc. Ubytování dětí do 3 let je zdarma (zdarma taktéž zapůjčení dětské postýlky). Při pobytu dětí od 3 let do 12 let je hotelem účtován příplatek 200 Kč za lůžko a noc. Dětem starším 12 let je za ubytování účtována plná cena. Se stoupající obsazeností hotelové kapacity bývají ceny za ubytování rovněž navyšovány a to v rozmezí + 5 % až + 30 %. V době konání Grand Prix a nejvýznamnějších brněnských veletrhů dochází k markantnímu zvýšení, při kterém ceny mohou vzrůst až o 250 % oproti výše uvedenému základnímu ceníku. Naopak v období nízké poptávky jsou aplikovány slevy v rozmezí – 5 % až – 20 % ze základního ceníku. Obor hotelnictví je velmi náročný na velký objem kapitálu, jelikož produkt (stravování, přenocování a další služby), je svým charakterem neskladovatelný (například neobsazená lůžka produkují ztrátu, jelikož jsou s nimi spojeny tzv. fixní náklady). A právě z těchto důvodů je proto velmi žádoucí potenciální zájemce o ubytování motivovat systémem slev a výhod. Hotel AVANTI v současnosti nabízí svým hostům následující slevy a výhody: •
Sleva first minute – pokud si hosté rezervují ubytování minimálně 3 měsíce před svým plánovaným příjezdem, obdrží slevu 10 % z celkové ceny ubytování.
•
Sleva last minute – při rezervaci tzv. na poslední chvíli, v tomto případě tedy tři a méně dní před příjezdem poskytuje hotel slevu 5 % z celkové ceny ubytování.
•
On-line platba – v případě, že si hosté vytvoří rezervaci na webových stránkách hotelu, tedy přímo na www.hotelavanti.cz a toto ubytování si rovněž ihned on-line předplatí, je jim odečteno 10 % z celkové ceny ubytování.
•
Při pobytu na 3 a více dní nabízí hotel AVANTI svým klientům slevu 5 % 51
z celkové ceny ubytování. •
Smluvní ceny – pro stálé hosty a také zvýhodněné ceny ubytování pro korporátní klientelu.
B) Pronájem konferenčních prostor bývá realizován ve většině případů dle níže zpracovaného ceníku platného pro rok 2015. Tab. 4: Ceník pronájmu sálů (zpracováno dle hotelového ceníku)
Salonek Malý sál Velký sál Kongresový sál Meeting room 1 Meeting room 2 Meeting room 3 Meeting room 4
3 hodiny pronájmu každá další hodina 1 000 Kč 500 Kč 2 500 Kč 600 Kč 4 000 Kč 800 Kč 5 000 Kč 1 000 Kč 3 500 Kč 700 Kč 2 000 Kč 600 Kč 2 500 Kč 600 Kč 1 000 Kč 500 Kč
celodenní pronájem 3 500 Kč 6 000 Kč 7 000 Kč 10 000 Kč 7 000 Kč 6 000 Kč 6 500 Kč 3 500 Kč
Firmám, které kongresového zázemí hotelu využívají pravidelně a řadí se tak již ke „stálým klientům“, bývají za pronájem sálů nabídnuty příznivější ceny. Tab. 5: Ceník prezentační a audiovizuální techniky (zpracováno dle hotelového ceníku) cena za hodinu ozvučení bezdrátový mikrofon plátno dataprojektor zpětný projektor flipchart tabule laserové ukazovátko video televize DVD přehrávač CD přehrávač pódium prezentér řečnický pult
100 Kč 500 Kč 100 Kč
50 150 100 200 50
Kč Kč Kč Kč Kč
52
celodenní pronájem 500 Kč 400 Kč 300 Kč 3 000 Kč 400 Kč 250 Kč 250 Kč 200 Kč 550 Kč 400 Kč 600 Kč 300 Kč 3 000 Kč 300 Kč 400 Kč
C) Gastronomie – ubytovaným hostům je garantována 10 % sleva z útraty v hotelové restauraci. D) Bowling – v čase od 14:00 do 17:00 je hostům účtována částka 190 Kč/ hod za dráhu. Od 17:00 až do 02:00 se cena zvyšuje na 220 Kč/hod za jednu dráhu. Rezervaci bowlingových drah si mohou vytvořit jak ubytovaní hosté, tak i ti nebydlící. E) Wellness centrum – cena za dvouhodinové využití privátního wellness pro skupinku do 4 osob činí 1 290 Kč. Skupince od 5 do 8 osob je účtována částka 1 590 Kč. Ubytovaným hostům poskytuje hotel slevu 15 % z výše uvedených cen. Distribuční cesty Pro hotel je samozřejmě nejvýhodnější, pokud se na něj potenciální zájemci o nabízené produkty obrací přímo (tj. upřednostní sjednání kýžených služeb bez zprostředkovatelů), neboť v takovém případě nemusí hotel za zprostředkované služby vyplácet svým partnerům provize. Zákazníci hotelu AVANTI často využívají rezervačního formuláře na webové stránce www.hotelavanti.cz, kde si mohou vybrané ubytování zarezervovat či rovnou předplatit. Vlastní webové stránky hotelu jsou přehledné, poskytují dostatečné informace o nabízených službách a rezervaci lze vytvořit v několika jednoduchých krocích. Hojně využívanou metodou jsou také telefonické rezervace poskytovaných služeb. Pakliže klienti preferují, aby jim byly rezervované služby fakturovány, musí být tento požadavek vždy podložen písemnou objednávkou spolu s uvedením fakturačních údajů odběratele služeb. Hotel AVANTI nabízí své ubytovací kapacity rovněž prostřednictvím internetových rezervačních portálů ať již tuzemské či zahraniční provenience (například přes Booking, HRS, Hotel.de, Venere, HotelRez, Hotelbeds, HotelCZ, Agodu). Za realizované ubytování pak těmto partnerům náleží provize v rozmezí od 15 % do asi 20 %. Výše provizí je pevně zakotvena v příslušných smluvních ujednáních s jednotlivými hotelovými partnery. 53
Lidé V hotelu AVANTI pracuje v současné době 44 zaměstnanců na hlavní pracovní poměr a 2 zaměstnanci na zkrácený pracovní úvazek. Při vyšší obsazenosti hotelu bývá tento stav navyšován zpravidla o dva brigádníky, kteří chodí vypomáhat na hotelovou recepci s příjezdy individuálních hostů či skupin. Ve výrobním středisku a také v odbytových střediscích vypomáhají učni oborů kuchař a číšník ze sousedního středního odborného učiliště tradičních řemesel, kteří v hotelu získávají praktické zkušenosti. Následující tabulka znázorňuje současný stav zaměstnanců hotelu a zachycuje taktéž vývoj počtu zaměstnanců v letech předcházejících. Tab. 6: Vývoj počtu zaměstnanců v letech 2005 – 2015 (vlastní úprava) pracovní pozice ředitel hotelu sales manažerka marketingová manažerka provozní účtárna a sekretariát kuchaři a cukráři číšníci a servírky recepční obsluha wellness pokojská pomocná síla údržba celkem
počet zaměstnanců v roce 2015 1 1 1 2 4 7 7 6 2 5 3 5 44
počet zaměstnanců v letech 2010 – 2014 1 1 1 2 3 6 7 6 2 5 3 5 42
počet zaměstnanců v letech 2005 – 2009 1 1 1 2 3 6 5 5 0 4 2 4 34
Z přehledu v tabulce je patrno, že v průběhu let došlo k nárůstu počtu zaměstnanců, především tedy na přelomu let 2009 a 2010. V té době byly dokončeny stavební úpravy a následně zahájen provoz wellness centra a bowlingového baru, což s sebou přineslo vytvoření dalších nových pracovních příležitostí. Zvýšená kvalita a rozsah poskytovaných služeb posléze přispěla k zařazení hotelu AVANTI do vyšší ubytovací třídy - First class. Nyní pracuje v hotelu AVANTI 52 % žen a 48 % mužů. Průměrný věk žen činí 41 let a u mužů pak 40,95 let. Většina zaměstnanců pracuje ve firmě již několik let, zvýšená míra fluktuace byla zaznamenána pouze u personálu hotelové restaurace.
54
Shrnutí Co se týče zabezpečení chodu hotelu z personálního hlediska, byl stávající počet zaměstnanců autorkou práce shledán nedostačujícím. Zejména se jedná o zaměstnance hotelové recepce, na něž jsou kladeny zvyšující se nároky ze strany managementu hotelu. Toto navyšování pracovních povinností bez souvztažného adekvátního zvýšení počtu zaměstnanců by se časem mohlo negativně projevit ve zvýšené míře chybovosti lidského faktoru či se negativně promítnout do profesionality a očekávané kvality nabízených služeb. Propagace Hotel AVANTI ke své propagaci využívá v prvé řadě vlastní webové stránky (www.hotelavanti.cz), na kterých přehledně a srozumitelně informuje návštěvníky o nabízených službách. K dispozici je zde rovněž obsáhlá fotogalerie hotelu tématicky rozdělena do několika sekcí. V rámci internetové reklamy a zviditelnění se na internetu investuje hotel finanční prostředky také do informačních bannerů na portále www.seznam.cz. Po kliknutí na vytvořený reklamní banner je pak uživatel přesměrován přímo na webové stránky hotelu. O zviditelnění usiluje hotel AVANTI také uveřejňováním PR článků, například na serverech www.idnes.cz, či www.hotely-hotelum.cz a také na odborných serverech z oblasti hotelnictví, gastronomie, průmyslu a kongresové turistiky. Využívány jsou také nabídky neplacené internetové inzerce. Naopak investice do tištěné inzerce pomalu ustupují. V této souvislosti lze zmínit pouze hotelové prospekty a vizitky, které jsou hotelem ke zviditelnění se nadále využívány. Vedení hotelu AVANTI také investovalo peněžní prostředky k zakoupení navigačních tabulí, jenž hostům usnadňují orientaci po městě a pomáhají k jejich rychlejšímu příjezdu do hotelu. Dvě tyto směrové tabule jsou umístěny na sjezdech z dálnice D1 a D2, další informační cedule se nachází na Sportovní ulici, v bezprostřední blízkosti hotelu. Ke zvýšení povědomí o existenci hotelu slouží rovněž několik reklamních bannerů umístěných po Brně. 55
V rámci podpory prodeje a péče o stálé zákazníky jsou hosté hotelu AVANTI od dubna 2014 za každý pátý pobyt odměňováni věrnostním voucherem v hodnotě 500 Kč. Tento voucher pak mohou dle svého uvážení uplatnit například v hotelové restauraci či si zajít na hodinovou masáž, popř. jim o tuto hodnotu bude ponížena částka za ubytování. Několikrát ročně jsou vysílány spoty na rádiích Petrov, Beat, Kiss Hady a na rádiu Country. Další PR aktivity: •
členství Hotelu AVANTI v Asociaci hotelů a restaurací ČR (AHR ČR),
•
prostřednictvím AHR ČR je hotel prezentován a propagován na zahraničních veletrzích (2x ročně v Rusku a v Londýně),
•
sponzor Národního divadla Brno,
•
mediální partnerství s hokejovým klubem HC Kometa Brno,
•
mediální partnerství s fotbalovým klubem FC Zbrojovka Brno,
•
vlastní facebookové stránky + remarketing na Facebooku (cílené investice do remarketingu na Facebooku),
•
PPC kampaně (opětovné oslovení uživatelů, kteří již jednou navštívili webové či facebookové stránky hotelu).
V rámci hotelu je brand značky podporován tím, že zaměstnanci hotelu AVANTI nosí stejnokroje s logem hotelu (u recepčních uniforma sestává z černých kalhot, černého saka s logem hotelu, bílé košile a šátku v odstínu zlaté barvy; uniforma číšníků a servírek se odlišuje v tom, že místo černého saka nosí černou vestu taktéž s logem hotelu). Všechny televizní programy v hotelových pokojích jsou rozšířeny o vlastní hotelový informační kanál (ten poskytuje informace o hotelu, fotogalerii hotelu a aktuální informace o dění ve městě Brně). Kooperace Hotel AVANTI navázal spolupráci s následujícími partnery: •
spolupráce s hokejovou halou dětí a mládeže (nachází se přímo naproti hotelu 56
•
spolupráce s Hotelem Bobycentrum (např. při organizaci silvestrovského programu či ubytování herců z muzikálu Děti ráje)
•
spolupráce s hokejovým klubem HC Kometa Brno (ubytování a stravování)
•
spolupráce s fotbalovým klubem FC Zbrojovka Brno (ubytování, strava)
•
spolupráce s partnerským hotelem Atlantis (nachází se u brněnské přehrady)
•
spolupráce s Českou florbalovou asociací.
Tvorba balíků služeb a programová specifikace V současné době si hosté mohou vybírat z následujících čtyř pobytových balíčků: A) Balíček SPORT – zahrnuje ubytování na dvě noci, součástí je také polopenze (snídaně formou švédských stolů, večeře pak výběrem z jídelního lístku) a zapůjčení koloběžek na pět hodin. V případě zájmu o výlet do Aqualandu Moravia v Pasohlávkách obdrží hosté slevu 10 % z ceny vstupného do tohoto vodního ráje. B) Balíček WEEKEND – také tento balíček je kalkulován na dvě noci pobytu. Oproti výše uvedenému balíčku SPORT se liší pouze ve výběru volnočasové aktivity, tj. místo koloběžek mají hosté na výběr, zda upřednostní raději dvě hodiny hry bowlingu, či zvolí spíše dvouhodinový privátní vstup do wellness centra. C) Balíček FAMILY – stejně jako předchozí balíček WEEKEND zahrnuje ubytování na dvě noci (kdykoli, nejen o víkendu) a totožné stravování. Co se týče nabízených aktivit, zde je v kalkulované ceně hostům nabízeno dvouhodinové vyžití při hře bowlingu. Součástí balíčku je rovněž 10 % sleva na služby a vstup do Aqualandu Moravia v Pasohlávkách. D) Balíček ROMANTIC – u tohoto dvoudenního pobytového balíčku si hosté mohou vybrat, zda preferují snídani na pokoj, či klasicky v restauraci formou švédských stolů. K večeři je jim pak navíc servírován aperitiv, láhev jakostního vína a na závěr digestiv. Dále u tohoto balíčku mají na výběr, zda zvolí dvouhodinovou privátní relaxaci ve wellness centru, či upřednostní aktivní odpočinek, tj. dvouhodinové vyžití při hře 57
bowlingu. Oproti všem předchozím výhodným balíčkům zahrnuje tento ještě překvapení na uvítanou (pozornost hotelu). Všechny výše uvedené balíčky jsou kalkulovány pro pobyt v pokojích typu Classic. Ceny se odvíjí dle počtu hostů (kalkulovány jsou balíčky pro dva, pro tři ale nejvýše však pro čtyři osoby). 3.3.2 Interní analýza hotelu dle modelu 7S
Obr. 20: Příklad 7S modelu, převzato z (23). Strategie hotelu Zajišťování vynikajícího servisu zákazníkům pomocí důrazu na neustálé zlepšování kvality poskytovaných služeb. Udržování a zvyšování profesionality hotelového personálu s cílem rozšířit okruh spokojených zákazníků. Dlouhodobým záměrem je udržet si své stávající zákazníky (a v ideálním případě získávat také nové) a především předcházet tomu, aby zákazníci nacházeli důvody využívat služeb konkurence. Organizační struktura V Hotelu AVANTI pracuje v současné době 44 zaměstnanců. Na chod hotelu dohlíží majitel společnosti PROGIO a. s., pan Ing. Ladislav Došek, jemuž je hierarchicky 58
podřízen ředitel hotelu, pan Ing. Roman Petřík. O propagaci hotelu a budování dobrých vztahů s PR pečuje marketingová manažerka. Organizaci veškerých kongresových akcí od rezervace příslušných prostor, přes zajištění požadované audiovizuální techniky až po zpracování kalkulace coffee – breaků, obědů a večeří má v kompetenci sales manažerka hotelu. Na chodu ekonomického úseku se podílí mzdové účetní a sekretářky. Za provoz odbytových středisek zodpovídají provozní. Ti také dohlíží na každodenní chod hotelového provozu, zodpovídají za výběr vhodných dodavatelů surovin a nápojů a za uzavírání smluv s těmito dodavateli. Ve výrobním středisku pracují kuchaři, cukrářka, o umývání nádobí se stará pomocná síla v kuchyni. Chod výrobního střediska řídí šéfkuchař, který rovněž sestavuje jídelní lístek a po konzultaci s provozním rozšiřuje tuto nabídku o sezónní tématicky zaměřené menu. Na pozice kuchařů a číšníků se zaučují učni ze sousedního Středního odborného učiliště tradičních řemesel. Za chod front office zodpovídá vedoucí hotelové recepce. Řízení úseku hotelových pokojů (neboli house keeping) má na starost hotelová hospodyně. O odstranění technických závad, jež se v hotelu mohou vyskytnout, dbá technický úsek. V hotelu existují jasné vazby nadřízenosti a podřízenosti, pro každý hotelový úsek je ustanoven kompetentní vedoucí pracovník. Shrnutí Nedostatečné personální zabezpečení se kromě úseku hotelové recepce negativně odráží i v chodu dalších hotelových středisek. Především samotný fakt, že hotel specializující se na pořádání kongresových akcí, zaměstnává pouze jednu sales manažerku, je autorkou práce vnímán kontraproduktivně. Její pracovní fond (tj. osmihodinové směny pouze ve všedních dnech) totiž nestačí k plnému zajištění a vyřešení všech nutných záležitostí. Častokrát (i během víkendů, svátků či v pozdních večerních hodinách) totiž dochází k situacím vyžadujícím přítomnost či rozhodnutí sales manažera. Také v případě, že sales manažerka onemocní či si vybírá dovolenou, v podstatě neexistuje odpovědný zaměstnanec, který by ji byl schopen kompetentně zastoupit. Její pracovní záležitosti jsou zpravidla převeleny na vedoucí hotelové recepce, čímž se její pracovní vytížení rázem zdvojnásobí a je tak vystavena mnohem většímu tlaku. Z opačného úhlu pohledu pak hrozí, že tímto dočasným opatřením 59
nebude hotelovým hostům poskytnuta očekávaná profesionální obsluha. Informační systémy Hotel AVANTI využívá hotelový a restaurační informační systém Agnis, jež sestává ze sedmi modulů. Modul „recepce“ umožňuje tvorbu, změny a storna rezervací, tisk sestav obsazenosti, soupisu snídaní, zúčtování inkasa, příjem a odubytování hostů a další nezbytné úkony. Modul „časování“ slouží pro vytváření, storna a změny v rezervacích masáží, wellness služeb a bowlingu. Sales manažerka v tomto modulu vytváří rezervace sálů a ostatních kongresových prostor. Drobný prodej na recepci je účtován v „pokladně“. Provozní úsek hotelu pracuje v modulu „restaurační provoz“, v němž lze sledovat změny (příjem, převod či výdej) zboží v jednotlivých hotelových střediscích. Z tohoto modulu se rovněž generují podklady k měsíčním inventurním soupisům. Agnis ke své činnosti potřebují i ostatní hotelová střediska, tudíž je tento systém provázán rovněž s oběma restauracemi, s denním a také s bowlingovým barem. Pro vedení podvojného účetnictví, ke zúčtování mezd, k vystavování faktur za poskytnuté služby a k evidenci a správě skladového hospodářství využívá ekonomický úsek hotelu účetní software. Dále jsou v hotelu využívány tyto informační a bezpečnostní systémy: •
hotelový kartový systém VISION Ving Card slouží k čipování magnetických karet k hotelovým pokojům. Přes tento systém lze také načipovat karty k jednotlivým školicím sálům.
•
Kartoun – elektronická evidence docházky zaměstnanců pomocí čipových karet. Tento systém slouží rovněž k elektronickému ovládání závory parkoviště a k čipování parkovacích karet pro zaměstnance hotelu.
•
Bezpečnostní kamery – monitorují situaci na hotelovém parkovišti a dále pak na jednotlivých hotelových patrech a též ve vstupní hale u recepce.
•
Systém elektronické požární signalizace – ústředna EPS se nachází v zázemí recepce
•
systém bezdrátového zabezpečení kancelářských prostor
60
Shrnutí Bylo by velmi žádoucí zamyslet se nad výměnou hotelového rezervačního systému za efektivnější a to především z důvodu morálního zastarávání, četných chyb, nutnosti častých oprav a opětovného „up – grade“. Kvůli těmto nedostatkům současný rezervační systém zaměstnancům hotelu práci spíše komplikuje, je velmi pomalý a nezřídka se stává, že hosta nelze dohledat v databázi či kolega/ kolegyně pracující u vedlejšího počítače nemá k dispozici stejné výchozí informace. Poměrně často se objevují i nesrovnalosti v oblasti skladového hospodářství, jelikož Agnis špatně vyhodnotí informace, či celý systém jednoduše „zamrzne“. Obdobné problémy evidují i číšníci v restauraci. Obsluze navíc není systémem umožněno
rozdělení účtu
na jednotlivé položky (pokud hosté nechtějí platit vše dohromady, ale preferují útratu rozdělit poměrně mezi sebe). Spolupracovníci Je nesmírně důležité, aby byli spolupracovníci vhodným způsobem motivováni a neměli tak potřebu poohlížet se po jiných pracovních příležitostech. Kromě základního měsíčního mzdového výměru jsou zaměstnanci hotelu AVANTI motivováni k co nejlepším pracovním výkonům především pohyblivými složkami mzdy. Těmi se rozumí osobní ohodnocení (jež může být v případě neplnění pracovních povinností kráceno či odňato) a dále prémie (jejich výše závisí na tržbách hotelu v příslušném měsíci). Hotel zajišťuje svým zaměstnancům možnost závodního stravování a přispívá jim také fixní měsíční částkou na penzijní připojištění či životní pojištění. Styl řízení Rozhodující slovo má a tedy i konečný verdikt vynáší majitel hotelu, což je pochopitelné a naprosto přirozené. Přesto však nejedná striktně autoritativně, ale přihlíží také k názorům, námětům a připomínkám ředitele hotelu, sales manažerky, marketingové manažerky a obou provozních. Proto se autorka práce přiklání spíše k demokratickému stylu řízení, neboť výše zmiňovaní členové top managementu mohou na pravidelných poradách vedení hotelu do jisté míry participovat na řízení společnosti.
61
Sdílené hodnoty Na pracovišti panuje přátelská atmosféra a převládají spíše neformální vztahy, což podporuje výkony zaměstnanců a přispívá k jejich ochotě spolupracovat. Vedoucí hotelové recepce má přirozenou autoritu a dokáže úsek front office vhodným způsobem vést a motivovat. Mezi hodnoty, jež sdílí vedení hotelu AVANTI a veškerý personál, patří především profesionalita, spolehlivost, odpovědnost, pružnost a poctivost. Schopnosti Do kontaktu s hosty přicházejí nejčastěji zaměstnanci hotelové recepce, číšníci a servírky v odbytových střediscích a také provozní a sales manažerka. Recepční musí být schopna komunikace v anglickém jazyce slovem i písmem. Nespornou výhodu představuje znalost dalšího světového jazyka, neboť jazyková vybavenost je pro práci na hotelové recepci velmi důležitá. Pro tuto pozici se vyžaduje také patřičné vzdělání (minimálně středoškolské). Výhodou je předchozí praxe na hotelové recepci a vzdělání v oblasti cestovního ruchu. Recepční musí být schopna rovněž ovládat příslušný hotelový rezervační systém, mít základní uživatelské znalosti Microsoft Office, musí být ochotná pomoci hostům, komunikativní, odolná vůči stresu a oplývat organizačními schopnostmi, vstřícným jednáním a milým vystupováním vůči hostům. Číšníci a servírky musí být vyučeni v oboru a mít rovněž předchozí praxi. Je od nich vyžadována také znalost alespoň jednoho světového jazyka. Musí se orientovat v nabídce pokrmů a nápojů a tyto umět hostům vhodně doporučit. K hostům musí být zdvořilí, vstřícní a usměvaví. Také u kuchařů je vyžadováno vyučení v oboru a předchozí praxe. Kuchař musí být schopen samostatně pracovat v jednotlivých úsecích hotelové kuchyně, od studené, přes teplou, až po úsek expedice pokrmů. Musí také striktně dodržovat bezpečnostní a hygienické normy a bezvýhradně se řídit předepsanými recepturami a technologickými postupy při přípravě pokrmů. Shrnutí U zaměstnanců zastávajících funkce provozních a sales manažerky se všeobecně očekává patřičná úroveň znalostí anglického či německého jazyka, leč v praxi tomu tak bohužel není. Na veškeré e - maily v cizích jazykových mutacích je tudíž odpovídáno 62
zaměstnanci hotelové recepce a to i v případě dotazů týkajících se stravování či pronájmu konferenčních prostor. Obdobně i překlady jídelního lístku či aktuální sezónní nabídky menu jsou opět zajišťovány hotelovou recepcí. Úroveň jazykové vybavenosti top managementu tedy byla vyhodnocena jako nedostačující. 3.3.3 Analýza spokojenosti zákazníků V současné době je spokojenost hostů s poskytovanými službami analyzována na základě recenzí, jenž jsou hosty zveřejňovány na rezervačních portálech. Od vlastního dotazníkového šetření hotel AVANTI upustil už před několika lety, neboť stávající metoda zpětné vazby byla vyhodnocena jako velmi efektivní a svému účelu zcela postačující. Metodika průzkumu S přihlédnutím k výše uvedeným skutečnostem a rovněž k faktu, že v roce 2014 většina hostů, jenž si rezervaci vytvořili přes rezervační portály, k tomuto účelu jednoznačně preferovala právě portál Booking.com (viz kapitola 3.2.2 týkající se analýzy zákazníků a detailněji graf 6 znázorňující rezervační portály, jenž byly hosty k uskutečnění rezervace využity), se autorka rozhodla k vyhodnocení spokojenosti hostů se stávajícími hotelovými službami právě na základě vyplněných recenzí převážně z těchto portálů. Celkem tedy bylo vyhodnoceno 290 recenzí z rezervačních portálů Booking.com (46), HRS (41), Venere (42), Hotel.CZ (44), Hotel.de (43) a rovněž hodnocení zveřejněná na webových stránkách hotelu AVANTI (40) a také na cestovním webu Trip Advisor (45). Výsledky dotazníkového šetření V rámci tohoto dotazníkového šetření byly vyhodnoceny pouze recenze uveřejněné respondenty za posledních 6 měsíců a to z důvodu aktuálnosti a maximální možné vypovídací schopnosti zjištěných skutečností. Z dotazníků byly vygenerovány informace o struktuře, pohlaví a věkovém rozmezí respondentů a dále pak o účelu jejich pobytu v hotelu AVANTI. Hosté byli rovněž dotazováni na spokojenost s personálem, 63
s nabízenými službami, s čistotou, komfortem či s vybavením hotelových pokojů. V otevřených otázkách byli respondenti dotazováni na jejich celkovou spokojenost (tedy co se jim v hotelu líbilo) a měli také možnost uvést své náměty a doporučení na vylepšení stávajících služeb. Výsledky výzkumu byly pro přehlednost zpracovány v následujících grafech.
Účel pobytu respondentů 31% 41%
28% služební cesta
dovolená
účast na konferenci, školení
Graf 10: Účel pobytu respondentů (zpracováno dle dotazníkového šetření) 28 % respondentů si hotel AVANTI zvolilo ke strávení dovolené. Téměř třetina hostů přijela na školení či se jednalo o účastníky konference a 41 % respondentů zde bylo na služební cestě. Dá se tedy říci, že 2/3 hostů si ubytování v hotelu AVANTI vybralo z důvodu obchodní cesty či pořádaného školení a tento fakt plně koresponduje rovněž s výsledným grafem č. 7 v analýze zákazníků (viz kapitola 3.2.2).
Struktura respondentů
22%
52%
10% 16%
jednotlivci
rodiny s dětmi
skupiny přátel
páry
Graf 11: Struktura respondentů (zpracováno dle dotazníkového šetření) Nejčastěji se o svou zkušenost se službami hotelu AVANTI podělili jednotlivci, jenž tvořili 52 % všech respondentů. Recenzi dále uveřejnilo 16 % hostů, kteří v hotelu bydleli s rodinou a s dětmi. Zpětnou vazbu poskytlo také 10 % respondentů cestujících s přáteli či ve skupině a 22 % hostů cestujících v páru. 64
V následujícím grafu jsou zobrazeny výsledné hodnoty značící spokojenost hostů s analyzovanými indikovanými oblastmi. V tomto grafu udává osa X průměrnou procentní hodnotu odpovědí hostů a na ose Y jsou zobrazeny jednotlivé služby. U všech těchto oblastí měli respondenti možnost ohodnotit kvalitu stávajících služeb pomocí desetistupňové škály ( z níž jeden bod značil desetiprocentní spokojenost). Nejvíce byli hosté spokojeni s hotelovým personálem. Pochvalovali si zejména jeho profesionalitu, vstřícnost, příjemné a přátelské vystupování či rychlé řešení požadavků. Rovněž kvalita poskytovaných služeb byla hosty kladně ohodnocena. Co se týče kvality spánku, ta by mohla být podle mnohých respondentů na vyšší úrovni, neboť si v otevřených dotazníkových otázkách stěžovali především na tenké stěny, slyšitelnost hostů z vedlejších pokojů, hluk z chodby či tvrdé matrace atd. S úrovní čistoty hotelového pokoje i v celé budově hotelu byli respondenti vesměs spokojeni. Pouze v několika případech si hosté stěžovali na nedostatečně uklizený pokoj, případně na opomenutí pokojské doplnit či vyměnit spotřebovaný artikl za nový.
Průměrné hodnocení respondentů 80,00%
kvalita spánku
79,00%
zařízení pokoje
81,00%
komfort
86,00%
personál služby
84,00%
čistota
84,00% 82,00%
poměr ceny a kvality 0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
Graf 12: Průměrné hodnocení respondentů (zpracováno dle dotazníkového šetření)
65
V následující otevřené otázce byli hosté dotazováni na celkovou spokojenost s pobytem v hotelu. Výsledky jsou shrnuty v níže uvedeném grafu. Lze z něj vyčíst, že hosté kladně ocenili přátelský a profesionální personál recepce (především vstřícné a milé vystupování, ochotu a promptní řešení požadavků). Hosté si rovněž pochvalovali kvalitu a sortiment snídaňové nabídky. 15 % respondentů s povděkem ocenilo možnost bezplatného parkování na hotelovém parkovišti a stejné procento hostů vyzdvihlo především čistotu hotelových prostor. 13 % respondentů uvítalo možnost relaxace a odpočinku ve wellness centru a téměř totožný počet hostů byl velmi spokojen se stravováním v hotelové restauraci. Bezplatné připojení k internetu bylo kladně ohodnoceno 4 % respondentů.
S čím byli respondenti spokojeni 12%
21%
4% 15%
20% 15% profesionální a přátelský personál bezplatné parkování čistota v hotelu stravování v hotelové restauraci
13% kvalitní snídaně wellness v ceně pobytu bezplatné wifi připojení
Graf 13: S čím byli respondenti spokojeni (zpracováno dle dotazníkového šetření) V dotazníku byl hostům rovněž poskytnut prostor pro vyjádření jejich podnětů a připomínek týkajících se toho, co by na stávajících službách vylepšili či změnili (popřípadě s čím nebyli spokojeni). Výsledky jsou interpretovány v následujícím grafu. 21 % respondentů si stěžovalo na nedostatečné hotelové pokrytí signálem wifi či na nefunkční a pomalé internetové připojení. Vzhledem k tomu, že z analýzy zákazníků a rovněž z tohoto dotazníkového šetření vyplynulo, že hotel AVANTI je navštěvován převážně hosty na služební cestě či účastníky konferencí, kteří se v dnešní době bez kvalitního internetového připojení již prakticky neobejdou, je tomuto zjištěnému nedostatku třeba přikládat patřičnou pozornost. 19 % hostů si stěžovalo na nedostatečnou zvukovou izolaci pokojů. Respondenti byli rušeni převážně hlučnými hosty bydlícími v sousedních pokojích či hlukem pocházejícím 66
z chodeb v blízkosti výtahů. Pro 11 % hostů by se ubytování stalo příjemnějším, pokud by byl hotelový pokoj vybaven rychlovarnou konvicí a ingrediencemi pro přípravu kávy či čaje. Stejné procento respondentů si stěžovalo na nedostatečné zatemnění hotelového pokoje. Především v letních měsících byli hosté časně buzeni slunečními paprsky prosvítajícími skrze tenké závěsy. 13 % hostů nebylo spokojeno s pestrostí hotelové snídaně. Tento poznatek je v přímém rozporu s předcházejícím grafem, v němž si pětina respondentů kvalitní snídani pochvalovala. Především zahraniční hosté by však ve snídaňové nabídce uvítali více ovoce, zeleniny a dále kvalitnější kávu či čerstvé ovocné džusy. 18 % respondentů nebylo spokojeno s lokalitou, v níž se hotel nalézá. Stěžovali si především na vzdálenost od hotelu do centra města či méně atraktivní okolí. 3 % hostů by ocenila větší televizor a zbylá 4 % respondentů si stěžovala na tvrdé matrace.
S čím byli respondenti nespokojeni 18%
21%
3% 11%
19% 11% 4% slabá, pomalá či nefunkční wifi absence rychlovarné konvice na pokojích pestrost snídaní malý televizor
13% nedostatečné odhlučnění pokojů tvrdé matrace průsvitné závěsy umístění hotelu
Graf 14: S čím byli respondenti nespokojeni (zpracováno dle dotazníkového šetření) V závěru dotazníkového šetření jsou zpracovány identifikační údaje o respondentech. Z následujícího grafu je patrno, že zpětnou vazbu poskytlo 66 % hostů mužského pohlaví a dotazník vyplnilo pouze 34 % žen.
67
Pohlaví respondentů 34%
66% muži
ženy
Graf 15: Pohlaví respondentů (zpracováno dle dotazníkového šetření) Mezi respondenty převažovali hosté ve věku 26 – 45 let. Dotazník vyplnilo také 32 % respondentů ve věku 46 – 60 let. Věk 11 % ubytovaných hostů nepřesáhl 25 let. Zpětnou vazbu hotelu poskytlo rovněž 2 % hostů starších šedesáti let.
Věková struktura respondentů 2%
11%
32%
55% do 25 let
26 – 45 let
46 – 60 let
nad 60 let
Graf 16: Věková struktura respondentů (zpracováno dle dotazníkového šetření) Shrnutí dotazníkového šetření Zpětná vazba byla hotelu nejčastěji poskytnuta od hostů, kteří přijeli z důvodu služební cesty. V převážné většině byly dotazníky vyplněny jednotlivci, z nichž téměř 2/3 tvořili muži ve věkovém rozmezí 26 – 45 let. Nejvíce byli hosté spokojeni s přátelským a profesionálním vystupováním personálu, pochvalovali si i kvalitní snídani. Kladně ohodnotili také čistotu v hotelu. Rovněž nabídka bezplatného parkování či neprivátního vstupu do wellness byla ze strany respondentů oceněna kladně. Co se týče námětů na zlepšení služeb, zde si respondenti stěžovali nejčastěji na slabé, pomalé či nefunkční internetové připojení a také na nedostatečné odhlučnění pokojů. Téměř pětina hostů nebyla spokojena s lokalitou, v níž se hotel nachází, neboť je dle jejich subjektivního
68
názoru umístěn daleko od centra města. Především zahraniční hosté však nebyli spokojeni ani s pestrostí nabízených snídaní. Nejčastěji se negativní hodnocení týkalo špatné kvality kávy, absence čerstvých ovocných šťáv či malého výběru čerstvého ovoce a zeleniny.
3.4 Analýza vnějšího prostředí hotelu dle modelu SLEPT Ke zjištění skutečného stavu daného objektu (hotelu, instituce či sdružení) lze využít metody strategické analýzy obecného okolí SLEPT, jež zkoumá obecné faktory prostředí, v němž je podnik situován a na něž musí určitým způsobem reagovat (13). 3.4.1 Sociální faktory Dle údajů Českého statistického úřadu vzrostl v roce 2014 počet obyvatel České republiky na 10 538 275 osob a to především v důsledku kladné bilance zahraniční migrace. Oproti předchozímu roku došlo k meziročnímu zvýšení počtu uzavřených sňatků, ke zvýšení porodnosti a naopak k poklesu potratů, rozvodů a k poklesu úmrtnosti. Rovněž průměrná délka života se u obou pohlaví prodloužila téměř o 0,6 roku na 75,8 let u mužů a 81,7 let u žen. Co se týče věkové struktury obyvatelstva, potvrzuje se, že populace ČR stárne, neboť průměrný věk obyvatel vzrostl na 41,7 roku.
Graf 17: Struktura přírůstku obyvatel v letech 1950 – 2014 ( převzato z (20). 69
Přibylo také osob ve věkové skupině nad 65 let, jejichž počet se zvýšil na 1 880 000, což představuje 17,8 % z celkové populace ČR. V produktivním věku se v minulém roce nacházelo 67 % obyvatel (19). V loňském roce zaznamenal Jihomoravský kraj ze všech regionů České republiky největší růst v počtu hostů ubytovaných v hromadných ubytovacích zařízeních. V roce 2014 využilo ubytovacích kapacit Jihomoravského kraje 1 511 991 hostů, což přispívá k tomu, že se region Jižní Morava z hlediska návštěvnosti nadále drží na druhé pozici, hned za hlavním městem Prahou. Zatímco počet ubytovaných hostů se v celé republice zvýšil o 1,5 %, Jihomoravský kraj zaznamenal nárůst o 5,9 % (21).
Vývoj návštěvnosti hromadných ubytovacích zařízeních v Jihomoravském kraji 1600000
počet hostů (v tisících)
1400000 1200000
počet hostů nerezidenti rezidenti
1000000 800000 600000 400000 200000 0 2012
2013
2014
Graf 18: Vývoj návštěvnosti v Jihomoravském kraji (vlastní úprava dle (21)) V Jihomoravském kraji byl dle zveřejněných údajů Českého statistického úřadu vloni zaznamenán také největší nárůst v počtu přenocování a to o 6,3 %. Jak je patrno z následujícího grafu, nejvíce turistů přijíždí z okolních států, převážně z Polska, Slovenska a Německa. V posledních letech byl rovněž zaznamenán opětovný nárůst rusky hovořící klientely. Také z Itálie v posledních letech jezdí téměř 20 000 turistů ročně, čímž po Rusech a Rakušanech zaujímají šestou pozici v tabulce návštěvnosti (21)
70
Přijezdový cestovní ruch na Jižní Moravě dle národnosti a počtu návštěvníků
počet návštěvníků (v tisících)
120000 100000 Polsko Slovensko Německo Rusko
80000 60000 40000 20000 0 2012
2013
2014
rok
Graf 19: Příjezdový cestovní ruch na Jižní Moravě (vlastní tvorba dle (22)) 3.4.2 Legislativní a politické faktory Politické a především právní faktory mají na provozování pohostinských a ubytovacích služeb klíčový vliv. Podnikání v oblasti hotelnictví a gastronomie je regulováno převážně právními předpisy, jež se týkají obchodního a pracovního práva, účetnictví, daňové evidence a hygieny. Oblast obchodního práva upravuje zejména: •
zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník,
•
zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání,
•
zákon č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů.
Při poskytování služeb hraje jednu z nejdůležitějších úloh lidský faktor. Legislativním úpravám v oblasti pracovního práva je tedy taktéž nutné věnovat zvýšenou pozornost. Tato problematika je ošetřena především zákonem č. 262/2006 Sb., zákoníkem práce, ve znění pozdějších předpisů.
71
Oblast účetnictví upravuje především zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů. Daňové problematiky se nejvíce dotýkají tyto zákony: •
zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, ve znění pozdějších předpisů,
•
zákon č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty, ve znění pozdějších předpisů,
•
zákon č. 337/1992 Sb., o správě daní a poplatků, ve znění pozdějších předpisů.
V oblasti hygieny je především pro provozy závodního stravování naprosto nezbytné dodržovat nařízení týkající se skladování a uchovávání potravin, technologické postupy přípravy pokrmů, atd., jež regulují následující zákony, vyhlášky a nařízení: •
zákon č. 258/2000 Sb., o ochraně veřejného zdraví,
•
zákon č. 634/1992 Sb., o ochraně spotřebitele, ve znění pozdějších předpisů,
•
zákon č. 110/1997 Sb., o potravinách a tabákových výrobcích,
•
vyhláška č. 147/1998 o způsobu stanovení kritických bodů v technologii výroby, ve znění pozdějších předpisů,
•
vyhláška č. 137/2004 o hygienických požadavcích na stravovací služby a o zásadách osobní a provozní hygieny při činnostech epidemiologicky závažných, ve znění pozdějších předpisů,
•
nařízení Evropského parlamentu a Rady (ES) č. 852/2004 o hygieně potravin,
•
nařízení Evropského parlamentu a Rady (ES) č. 178/2002, kterým se stanoví obecné zásady a požadavky potravinového práva.
V oblasti provozu hotelu je třeba dbát a dodržovat především těchto zákonů a vyhlášek: •
zákon č. 133/1985 Sb., o požární ochraně, ve znění pozdějších předpisů,
•
vyhláška č. 246/2001 o stanovení podmínek požární bezpečnosti a výkonu státního požárního dozoru (vyhláška o požární prevenci),
•
vyhláška č. 85/1978, vyhláška Českého úřadu bezpečnosti práce o kontrolách, revizích a zkouškách plynových zařízení (24).
3.4.3 Ekonomické faktory Ve srovnání s předchozím čtvrtletím rostla česká ekonomika v prvním čtvrtletí roku 2015 rekordním tempem 2,8 %. HDP vzrostlo v meziročním srovnání o 3,9 %, což 72
od poloviny roku 2008 představuje nejrychlejší růst. Po více než šesti letech tak byl konečně překonán předkrizový vrchol české ekonomiky, jehož dosáhla ve třetím čtvrtletí roku 2008 (viz následující graf). Pro příznivý vývoj ekonomiky měl klíčový význam především pokračující růst odvětví výroby dopravních prostředků, zařízení a strojů. Pozitivně se do této oblasti promítl také dopad změn spotřebních daní u tabákových výrobků (podíl na růstu zhruba o 1 % bod). (25).
Graf 20: Vývoj HDP ČR v letech 1998 – 2014 (převzato z (25)) Míra nezaměstnanosti vykazovala dle Úřadu práce ČR v červnu 2015 hodnotu 6,2 %. V tu dobu bylo na úřadech práce evidováno 451 395 uchazečů o zaměstnání. Meziročně se počet nezaměstnaných snížil o 85 784 osob. V současné době připadá na jedno volné pracovní místo asi 4,7 uchazečů. Nejvyšší míru nezaměstnanosti vykazují města Most (11,9 %), Karviná (11,3 %), Ústí nad Labem (11,2 %) a Bruntál (10,6 %). (26).
nezaměstnanost v procentech
Obecná míra nezaměstnanosti časová řada pro ČR 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% 2009
ženy muži celkem
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
rok
Graf 21: Nezaměstnanost v ČR v letech 2010 – 2015 (vlastní tvorba dle (27)) 73
Také Jihomoravský kraj patří bohužel dlouhodobě k oblastem s nadprůměrnou úrovní nezaměstnanosti. Míra nezaměstnanosti zde dosáhla v pololetí roku 2015 hodnoty 6,8 % Celkem bylo na úřadech práce evidováno 2 426 absolventů všech stupňů škol, 28 607 žen a 7 457 uchazečů se zdravotním postižením. Nezaměstnanost v Jihomoravském kraji vykazuje do značné míry sezónní charakter, což se projevuje převážně v jižních částech okresu s vysokou koncentrací zemědělských prací (27). V listopadu 2013 se Česká národní banka rozhodla oslabit korunu se záměrem zhruba rok a půl udržet její kurz na hodnotě 27 Kč za Euro. Tímto krokem chtěla Česká národní banka také předejít deflaci, tedy dalšímu poklesu cen, a přimět tak občany více nakupovat. Je logické, že oslabení koruny uvítali zejména vývozci, neboť se jim tímto krokem zlepšila situace na zahraničních trzích. Na druhé straně ale pro české domácnosti tento počin znamená reálně méně peněžních prostředků k utrácení. Kvůli slabé koruně se českým spotřebitelům prodraží také zahraniční zájezdy a lze tedy predikovat, že by proto mohli preferovat spíše dovolenou strávenou v tuzemsku. Naopak je reálné, že uměle oslabená koruna by mohla přispět ke zvýšení zájmu zahraničních turistů o dovolenou v České republice (28).
Graf 22: Vývoj kurzu koruny vůči euru v letech 2011 – 2015 (převzato z (29)
74
3.4.4 Technologické faktory Vliv technologických faktorů na poskytování ubytovacích a stravovacích služeb sice není až natolik rozhodující jako předchozí analyzované body, přesto je však nesmírně důležité, aby provozovatelé těchto služeb měli povědomí o nejnovějších trendech také v této oblasti. Především co se týče zabezpečení objektu a s tím související ochrany hotelu, například prostřednictvím bezdrátového zabezpečení kancelářských prostor, instalací systému elektronické požární signalizace a vybavení objektu bezpečnostními kamerami. Vývojem prochází také kartové či dveřní systémy, hotelové rezervační systémy a klimatizační zařízení. Jsou vyvíjeny též lepší technologie v oblasti vytápění pokojů, internetového připojení či kuchyňského zařízení. V poslední době vzrůstá především u mladší generace důvěra k internetovému nakupování, v důsledku čehož přibývá on-line plateb.
3.5 Analýza vnějšího prostředí hotelu podle Portera V následující analýze bude odvozena síla konkurence v analyzovaném odvětví hotelnictví a gastronomie za pomoci rozboru těchto pěti hybných sil:
Obr. 21: Porterův model konkurenčních sil (převzato z (57))
75
3.5.1 Odběratelé Odběrateli služeb hotelu AVANTI jsou jak běžní obyvatelé z celé České republiky, tak občané ze zahraničí různého věkového složení, rozličných profesí a zájmů. Z hlediska konkurence místa existuje v Brně dostatek alternativních poskytovatelů ubytovacích a stravovacích služeb, volnočasových aktivit a rovněž agentur specializujících se na realizaci kongresových akcí. Také povědomí klientů o existenci konkurenčních nabídek v posledních letech vzrůstá. Tudíž za předpokladu, že zákazníci nebudou spokojeni se stávající úrovní čerpaných služeb, jim nic nebrání využít právě konkurenční nabídky. Náklady na přechod odběratele k jinému poskytovateli substitučních služeb jsou, dá se říci, nulové. Vyjednávací síla odběratelů je tedy bezesporu vysoká. 3.5.2 Dodavatelé Hotel AVANTI má stálé dodavatele denního tisku, alkoholických a nealkoholických nápojů, ovoce, zeleniny, mražených výrobků, čisticích a úklidových prostředků. Také praní ložního prádla je řešeno dodavatelsky. Hotel dlouhodobě spolupracuje s následujícími dodavateli: •
pivovar STAROBRNO,
•
Coca – Cola HBC – dodavatel nealkoholických nápojů,
•
Nowaco, Bidvest – dodavatelé mražených a chlazených výrobků,
•
Chrištof – praní hotelového prádla.
Ostatní suroviny a produkty nakupuje hotel ve velkoobchodech (např. ve velkoobchodě potravin MAKRO Cash and Carry ČR). Na trhu dnes existuje velká konkurence mezi dodavateli totožného zboží a jejich vyjednávací síla je velmi nízká. 3.5.3 Potenciální noví konkurenti Zahájení činnosti v oblasti hotelnictví a gastronomie je veskrze snadné, proto se míra hrozby vstupu nových potenciálních konkurentů může jevit velmi pravděpodobně jako vysoká. Nezanedbatelnou překážkou však zůstává především kapitálová náročnost vstupu na nový trh (například vstupní investice na výstavbu či rekonstrukci objektu hotelu, investice do vybavení, marketingu, propagace, náboru a školení nových 76
zaměstnanců, vybudování sítě dodavatelů a ochota potenciálních zákazníků vyzkoušet služby „nezavedeného“ hotelu). Jak bylo autorkou již zmíněno, v tomto odvětví existuje v Brně poměrně značné množství konkurentů, kteří dokáží uspokojit široké spektrum přání a potřeb zákazníků, tudíž v dohledné není autorkou práce předpokládán vstup nových konkurentů na tento trh. 3.5.4 Náhradní výrobky (substituty) Hrozba substitutů se nevyhýbá ani podnikání v oboru hotelnictví a gastronomie. Hosté mohou z nejrůznějších (nejčastěji převážně z finančních) důvodů upřednostnit ubytování v hotelech nižší kategorie, v penzionech, motelech, botelech, ubytovnách či kempech. Také v oblasti gastronomických služeb existuje široké spektrum konkurenčních nabídek (pohostinství, rychlých občerstvení, barů, kaváren a vináren), jimž může zákazník dát přednost před hotelovou restaurací. 3.5.5 Konkurenční rivalita K prozkoumání konkurenční rivality bylo vybráno území města Brna, v němž je hotel AVANTI situován. Brno je krajským městem Jihomoravského kraje a současně také druhým největším městem v České republice. Rozkládá se na ploše 230,2 km² v údolí řek Svitavy a Svratky. V Brně žije téměř 400 000 obyvatel. Nachází se zde řada významných památek, například katedrála sv. Petra a Pavla na Petrově či hrad a pevnost Špilberk, jenž tvoří nejznámější dominantu města. Mnoho turistů z tuzemska i ze zahraničí přijíždí do Brna s cílem prohlédnout si funkcionalistickou rezidenční Villu Tugendhat, jež byla zapsána na seznam UNESCO. V Brně mohou zájemci navštívit také rozsáhlé historické podzemí pod Zelným trhem, Mincmistrovský sklep či kostnici pod kostelem sv. Jakuba. Ve městě se nachází také rozsáhlý areál brněnského výstaviště, v němž se celoročně pořádá nepřeberné množství tuzemských i zahraničních výstav. Díky své strategické poloze v srdci střední Evropy a pestré škále ubytovacích zařízení patří město k vyhledávaným destinacím pro realizaci kongresové a veletržní turistiky. V Brně existuje nepřeberné množství poskytovatelů ubytovacích služeb, ať již se jedná o apartmány, ubytovny, vysokoškolské koleje, penziony, ubytování v soukromí či motely a hotely nejrůznějších tříd. Pro zhodnocení tržní rivality proto bylo autorkou 77
ze všech těchto konkurentů vybráno 10 hotelů, jenž pokládá z hlediska nabízených produktů a dalších parametrů za nejvhodnější pro konfrontaci s hotelem AVANTI. Základní poznatky jsou v přehledné formě zpracovány v následujících dvou tabulkách. Tab. 7: Porovnání nabízených služeb konkurenčních hotelů (vlastní tvorba na základě (40, 35, 36, 37, 38, 39)). AVANTI
Grand Hotel
Atlantis
Holiday Inn
zařízení počet hvězdiček
hotel
hotel
hotel
hotel
hotel
hotel
****
****
***
****
****
****
počet pokojů
99
105
62
200
214
368
bezbariérové pokoje
ne
neuvedeno
neuvedeno
ano
ano
ano
cena za noc
od 1 530 Kč
od 2 135 Kč
od 1 000 Kč
od 3 200 Kč
od 1 750 Kč
od 1 865 Kč
MHD
MHD
MHD
pěší linkovým vzdálenost autobusem, vlakového a autem či vozem autobusového taxi nádraží
Continental Orea Voroněž
dostupnost
MHD
umístění
Královo pole
v centru
u brněnské přehrady
u brněnského výstaviště
v centru města
u brněnského výstaviště
konferenční zázemí
ano
ano
ano
ano
ano
ano
pobytové balíčky
ano
ne
ano
ne
ano
ano
wellness centrum
ano
ne
nemají vlastní, ale spolupracují s Infinite
ano
ano
sauna
nabídka aktivit pro volný čas
bowling, masáže, koloběžky
On – line rezervace
ano
ano
ano
ano
ano
ano
rezervační oddělení
ne
ano
ne
ano
ano
ano
internetové připojení
ano, zdarma
ano, zdarma
ano, zdarma
ano, zpoplatněno
ano, zdarma ano, zdarma
vlastní parkoviště
ano, zdarma
ano, zpoplatněno
ano, zdarma
ano, zpoplatněno
ano, zpoplatněno
dětské hřiště, posilovna, kadeřnictví, fitness tenisové kurty, masáže, fitness, kosmetika, centrum, lanové centrum, sauna, sauna, vířivka obchody se sauna, casino venkovní bazén, privátní vířivka suvenýry kulečník, šipky
78
ano, zpoplatněno
Tab. 8: Porovnání služeb konkurence (vlastní tvorba dle (40, 30, 31, 32, 33, 34)). AVANTI
Hotel Arte
Noem Arch
Hotel Vista
Maximus Resort hotel
International
zařízení počet hvězdiček
hotel
hotel
hotel
hotel
hotel
****
****
****
***
****
****
počet pokojů
99
15
18
65
62
230
bezbariérové pokoje
ne
ne
ne
ne
ano
ano
cena za noc
od 1 530 Kč
od 1 534 Kč
od 1 950 Kč
od 1 512 Kč
od 2 200 Kč
od 3 750 Kč
dostupnost
MHD
MHD
MHD
MHD
MHD+hotelový autobus
MHD
umístění
Královo pole
v centru
Královo pole
Medlánky
brněnská přehrada
centrum
konferenční zázemí
ano
ne
ano
ano
ano
ano
pobytové balíčky
ano
ano
ano
ano
ano
ano
wellness centrum
ano
ano
ano
ne
ano
ano
nabídka aktivit pro volný čas
bowling, masáže, koloběžky
sauna, masáže
whirpool, masáže, sauna
sauna, masáže
tenis, wellness, masáže, bowling
fitness, wellness
On-line rezervace
ano
ano
ano
ano
ano
ano
rezervační oddělení
ne
ne
ne
ne
ne
ano
internetové připojení
ano, zdarma
ano, zdarma
ano, zdarma
ano, zdarma
ano
ano
vlastní parkoviště
ano, zdarma
ano, zdarma
ano, zdarma
ano, zdarma
ano, zdarma
ano, placené
Z tabulek zřetelně vyplývá, že nabízené služby a doplňkové produkty jednotlivých hotelů jsou si velice podobné, odlišují se pouze v zanedbatelných detailech. Při prohlížení webových stránek výše uvedených konkurenčních hotelů se lze přesvědčit také o velmi podobné cenové politice jednotlivých hotelů (kdy jsou téměř všichni ochotni k ponížení pultových cen o – 5% až – 20 % za: včasnou rezervaci, za předplatbu, či v rámci last minute nabídek). Konkurenční rivalita je tedy značně vysoká. 79
3.6 Komplexní zhodnocení – SWOT analýza Závěrečná SWOT analýza byla sestavena po zhodnocení vnitřního a vnějšího prostředí hotelu a rovněž na základě výstupů z interní analýzy spokojenosti zákazníků. Výstupy jsou zde rozděleny do čtyř oblastí, tedy na silné a slabé stránky hotelu, jeho příležitosti a možná ohrožení. Současný stav byl hodnocen pomocí pětibodové stupnice, kdy číslo 5 značí velmi dobrý stav a číslem 1 jsou naopak označeny nejproblematičtější oblasti. Tab. 9: SWOT analýza ( vlastní tvorba) SILNÉ STRÁNKY
současný stav
Rozsah a kvalita poskytovaných služeb Zkušenosti v oboru
4 4
Kvalifikovaný a školený personál Stabilní kolektiv
4 3
Nízká míra fluktuace zaměstnanců Efektivní marketingová komunikace a propagace hotelu Specializace na pořádání kongresových akcí Věrnostní program pro stálé hosty Zvýhodněné ceny pro stálé hosty Dobré jméno podniku Celková průměrná hodnota
3
PŘÍLEŽITOSTI Navázání spolupráce s dodavateli služeb (s provozovateli plaveckého bazénu či fitness center) Oživení ekonomiky po období bezmála šestileté stagnace Vzrůstající návštěvnost Jihomoravského kraje Příznivý demografický vývoj obyvatelstva České republiky Celková průměrná hodnota
4
SLABÉ STRÁNKY
současný stav
Morální zastarávání vybavení Absence bezbariérových pokojů Nedostatečná úroveň hotelového rezervačního software Nedostatečné pokrytí signálem wifi Častá poruchovost chodu hotelového parkoviště
2 1
Vzdálenost hotelu od centra města Nedostatečná jazyková vybavenost managementu hotelu Nedostatečné personální zabezpečení
2
4 4 3 3 3,6 Celková průměrná hodnota současný stav HROZBY
2 2 3
2 1
1,875 současný stav
3
Změny legislativních norem
3
4
Kapitálová náročnost nového vybavení Obtížná diferenciace od konkurenčních produktů
2
3 3 3,25
Hrozba substitutů Silná konkurence v oboru Celková průměrná hodnota
80
1 2 1 1,8
Z uvedené SWOT analýzy je patrná převaha silných stránek hotelu nad slabými. Nicméně jsou ve slabých stránkách zachyceny významné nedostatky analyzovaného hotelu. Pro tyto oblasti budou posléze navrhnuta nápravná opatření vedoucí ke zlepšení stávajících stavů.
81
4 Vlastní návrhy řešení Vlastní návrhy na zlepšení služeb hotelu AVANTI vychází z provedených analýz současného stavu a rovněž z výsledků dotazníkového šetření. V následující tabulce je zaznamenán souhrn oblastí, na něž je potřeba se zaměřit. Tab. 10: Souhrn analyzovaných oblastí vyžadujících zlepšení ( vlastní tvorba)
analyzovaná oblast: ubytování
snídaně recepce top management parkoviště
konferenční zázemí doplňkové služby
zjištěné nedostatky - absence bezbariérového pokoje - nedostatečné odhlučnění pokojů - připojení k internetu - vybavení pokojů - pestrost nabídky - kvalita servírovaných nápojů - personální zabezpečení - hotelový rezervační systém - personální zabezpečení - jazyková vybavenost - nedostatečná kapacita - poruchovost software - rozšíření o garážová stání - průběžná obnova prezentační a audiovizuální techniky - sledování nových trendů - spolupráce s plaveckým stadionem - spolupráce s fitness centry
4.1 Návrhy na personální zabezpečení V interní analýze hotelu, jenž detailněji rozebírá jednotlivé prvky marketingového mixu, bylo poukázáno na nedostatečný počet zaměstnanců především na úseku hotelové recepce. Obdobně bylo v interní analýze 7S zjištěno, že problém personálního 82
zabezpečení se týká i managementu hotelu, konkrétně pracovní pozice sales manažerky, jejíž časový fond byl z hlediska potřeb hotelu shledán rovněž nedostačujícím. Tyto skutečnosti by se v dohledné době mohly negativně promítnout do profesionality a očekávané kvality poskytovaných služeb. Pakliže je snahou vedení hotelu stávající standard služeb zachovat, v tom případě autorka jednoznačně doporučuje přijetí dalšího kvalifikovaného zaměstnance na hotelovou recepci. Tento zaměstnanec by měl působiště v zázemí hotelové recepce a jeho pracovní náplň by spočívala v kontrole veškerých rezervací dle jednotlivých náborů, segmentů a v přidělování pokojů dle zvláštních požadavků hostů, dále ve včasném vystavování zálohových faktur u skupinových rezervací, v komunikaci s účtárnou a ověřováním uhrazených plateb těchto faktur, ve vytváření týdenních přehledů skupinových rezervací a v ověřování, zda jsou u těchto rezervací k dispozici veškeré potřebné údaje o počtu účastníků, skladbě pokojů, způsobu úhrady a rovněž o
požadavcích na doplňkové služby.
Současně by tento zaměstnanec zastával funkci sales manažera a se stávající manažerkou by se mohl střídat v rámci dvousměnného provozu (čímž by mohly být vyřešeny již dříve popsané obtíže plynoucí z její nepřítomnosti). Byl by zasvěcen do cenové politiky týkající se pronájmu školicích sálů a veškeré prezentační a audiovizuální techniky. Taktéž by byl schopen zpracovat nabídky coffe breaků, rautů a dalšího požadovaného občerstvení. Přijetí tohoto zaměstnance se pochopitelně projeví ve vyšších mzdových nákladech a s tím spojeným zvýšením odvodů v oblasti zdravotního a sociálního pojištění. V interní analýze dle modelu 7S bylo rovněž poukázáno na nedostatečnou úroveň jazykové vybavenosti top managementu. S přihlédnutím ke skutečnosti, že u osob zastávajících například funkci provozního, sales manažerky či ředitele hotelu lze všeobecně předpokládat takřka každodenní nutnost osobní, telefonické či e – mailové komunikace v cizím jazyce, by měla být tomuto nedostatku věnována zvýšená pozornost. Pro zlepšení schopnosti dorozumění se v cizím jazyce v rámci ústního i písemného projevu proto jednoznačně doporučuji absolvování kurzu anglického či německého jazyka. Kurz by probíhal jednou týdně v rámci devadesátiminutových lekcí a zaměstnanci by mohli docházet do jazykové školy nacházející se v blízkosti 83
hotelu (například do jazykové školy PARK, jejíž specializací je výuka anglického jazyka, či do státní jazykové školy sídlící na Kotlářské ulici, jenž nabízí výuku sedmi světových jazyků a mimo jiné také možnost firemních kurzů probíhajících přímo na pracovišti). Roční kurz anglického jazyka je účtován částkou od 9 380 Kč za osobu (48). V případě ročního kurzu německého jazyka je účtována částka 8 690 Kč za účastníka (49).
4.2 Návrhy na zlepšení technického zázemí Jak již bylo detailněji popsáno v interní analýze 7S, stávající hotelový rezervační systém není příliš efektivní. Jednak z důvodu morálního zastarávání, poměrně časté poruchovosti a také nutnosti opětovných „up – grade“. Přičemž velmi často dochází k chybnému vyhodnocení položek vedených v rámci skladového hospodářství, taktéž velmi často jsou zaznamenávána i chybná hlášení při čipování hotelových karet či hosty nelze dohledat v databázi. Současný rezervační systém je také velmi pomalý, následkem čehož se úměrně této skutečnosti prodlužuje i doba, kterou jsou hosté nuceni při svém příjezdu či odjezdu a rovněž při úhradách plateb na recepci strávit. Proto je autorkou práce za nejdůležitější investici v této oblasti považován právě nákup nového software. Jako jeden z nejvhodnějších se jeví hotelový a restaurační informační systém nabízený společností Mefisto Software, která má v tomto oboru více než dvacetileté zkušenosti a nabízí komplexní softwarové řešení uzpůsobené specifikům českého a slovenského hotelnictví. Jsou zde nabídnuty komplexní moduly od pokladních systémů, skladového hospodářství, rezervací, receptur, ubytování hostů až po možnost správy hotelových pokojů, sportovišť a konferenčních akcí. Přes připojení na nejrůznější periferie pak lze rovněž řešit například vytápění pokojů, telefonní ústřednu, internet pro hosty, zámkové systémy, výčepní systém v restauraci atd. Pro řízení větších hotelů je doporučován software Mefisto Grand sestávající ze tří základních modulů a to: recepce – ke správě ubytovacího úseku; modulu pokladního systému a modulu skladového hospodářství. Tento software lze dále rozšířit o směnárnu, banketing – ke správě akcí pořádaných hotelem, modul osokonta – pro správu věrnostních a slevových karet, modul WebBook, jímž lze spravovat on-line rezervace ubytování přes webové stránky, a modul fit – 84
pro komplexní správu sportovních či wellness služeb. Sama autorka již má se softwarem společnosti Mefisto osobní a velmi kladné zkušenosti, kdy v rámci chodu hotelu na předchozím pracovišti k žádným obtížím, jenž byly popsány u stávajícího software, nedocházelo. Proto je autorkou práce software společnosti Mefisto považován za velmi efektivní a obrátila se v této záležitosti na výše uvedenou společnost se žádostí o zpracování cenové nabídky (50). V analytické části práce je autorkou kladen důraz rovněž na sledování nových trendů v oblasti kongresové turistiky. Vzhledem k tomu, že i z provedených analýz jednoznačně vyplynulo, že hotel je navštěvován především účastníky kongresové turistiky či hosty na služební cestě, je třeba těmto trendům věnovat zvýšenou pozornost. Díky rostoucí ekonomice je firmám opět umožněno investovat do vzdělávání svých zaměstnanců. Registrovat však lze nejen poptávku po klasických školeních, ale i po jejich novějších formátech. Například v rámci firemního či osobního vzdělávání je registrován rostoucí trend využití nových technologií a to především tabletů a chytrých telefonů (51). Kongresová centra rovněž zaznamenávají ze strany organizátorů firemních konferencí či kongresů zvýšený zájem o audiovizuální záznamy z pořádaných akcí či dokonce o jejich přímé přenosy. Streamování prezentací skýtá možnost zapojení se do akce také širší cílové komunitě, tedy nejen té, jenž se může akce zúčastnit fyzicky. Další a poměrně často využívanou alternativou ze strany klientů jsou žádosti o tvorbu záznamu a archivace video-přednášek či prezentací prostřednictvím on-line knihoven na webových stránkách pořadatelů konferencí (52).
4.3 Návrhy na zlepšení služeb Podněty týkající se návrhů na zlepšení stávajících služeb byly zjišťovány od respondentů prostřednictvím dotazníkového šetření.
85
Nejfrekventovanější stížnost se týkala slabého, pomalého či nefunkčního internetového připojení. K internetu se lze v hotelu připojit pomocí wifi či prostřednictvím internetového kabelu. Přesto však měla značná část hostů s připojením k internetu problémy. Tyto potíže byly registrovány v rámci bezdrátového datového přenosu především v pátém, šestém a sedmém ubytovacím patře hotelu. Vzhledem k tomu, že služeb hotelu využívají většinou hosté na služební cestě či účastníci konferencí a všeobecně lze usuzovat, že v dnešní době už se bez kvalitního internetového připojení hosté neobejdou, je třeba tomuto zjištění věnovat zvýšenou pozornost. Řešením by mohlo být zakoupení 3 kusů opakovačů signálu, například EW-7438RPn od společnosti EDIMAX, jimiž lze snadno pokrytí wi-fi signálem zdvojnásobit a také získat lepší kvalitu wifi. Cena za tento repeater se pohybuje od 709 Kč za kus (53). Tyto wifi repeatery by mohly být zapojeny v pátém, šestém a sedmém patře hotelu. Další námět ke zlepšení stávajících služeb se týká hotelové snídaně. Ačkoli kvalita snídaně byla většinou hostů hodnocena velmi kladně, značné procento respondentů si postěžovalo na její nedostatečnou rozmanitost a pestrost. Zajistit plnou spokojenost všech hostů s výběrem servírovaných pokrmů lze i při maximální snaze ze strany hotelu opravdu jen stěží. Jedná se o téměř nadlidský úkol tím spíše, že zahraniční hosté mají většinou odlišné stravovací návyky a také rozdílné nároky na kvalitu a rozmanitost sortimentu. Nicméně s přihlédnutím k nejfrekventovanějším námětům (většinou právě ze strany zahraničních hostů) by bylo vhodné zařadit do nabídky širší sortiment čerstvého ovoce a zeleniny, ovocných a zeleninových salátů, zvýšit kvalitu servírované kávy a investovat finanční prostředky k zakoupení odšťavňovače pro přípravu čerstvých ovocných šťáv. Vhodným řešením by byl například šnekový odšťavňovač Nature7 SJ150W v ceně 3 490 Kč (58). Do rozšíření nabídky by bylo vhodné investovat měsíčně zhruba o 3 000 Kč více. Jak již bylo zmíněno v analytické části práce, kromě zájmu o využití masáží, rezervací bowlingových drah či odpočinku ve wellness centru, registrují zaměstnanci hotelové recepce ze strany ubytovaných hostů poptávku také po dalších doprovodných službách umožňujících aktivní trávení volného času. Nejčastěji jsou hoteloví 86
zaměstnanci dotazováni na existenci vlastního fitness centra či bazénu. Pro hosty by pochopitelně bylo nejpříznivějším řešením, kdyby se vedení hotelu rozhodlo k vybudování vlastního bazénu či fitness centra. To by však pro hotel znamenalo nezanedbatelné finanční náklady. V současné situaci se proto jako velmi efektivní alternativa
nabízí
navázání
vzájemné
spolupráce
s
provozovateli
těchto
doprovodných služeb. Jako nejpříznivější možná varianta se autorce práce jeví navázání spolupráce s městským plaveckým stadionem Lužánky a to především díky jeho strategické poloze. Plavecký stadion se nalézá v bezprostřední blízkosti hotelu a
disponuje
padesátimetrovým
plaveckým
bazénem
uzpůsobeným
potřebám
vrcholových sportovců a sloužícím též široké veřejnosti. Dále je zde vybudován relaxační bazén a dětský vodní svět, jenž plně pokrývá potřeby rodičů s malými dětmi. Bazén je provozován ve všední dny, o víkendech i svátcích. Městský plavecký stadion by v rámci spolupráce kupříkladu mohl poskytovat hostům hotelu AVANTI slevu 10 % ze vstupného jako kompenzaci za doporučení jeho služeb (54). Obdobně by bylo vhodné navázat spolupráci s fitness centry v nejbližším okolí hotelu. Kupříkladu s fitness centrem Blue gym sídlícím na Kotlářské ulici, jenž disponuje posilovnou, soláriem, infrasaunou, zájemcům je k dispozici také 10 rotopedů a dva sály pro lekce aerobního cvičení (55). V analytické části práce bylo rovněž poukázáno na poruchovost software sloužícího k obsluze hotelového parkoviště. Také kapacita parkovacích míst při vyšší obsazenosti hotelu mnohdy zcela nestačí pokrýt potřeby hostů. Proto se autorka práce přiklání k návrhu na celkovou modernizaci hotelového parkoviště, zejména pak z hlediska rozšíření parkovacích míst. Vzhledem k tomu, že zástavba v bezprostředním okolí hotelu neskýtá šanci na případný odkup pozemku, jeví se jedinou možností k navýšení odstavných parkovacích ploch investice do výstavby podzemních garáží. Jelikož se jedná o finančně velmi nákladnou investici, bylo by vhodné v dostatečném časovém předstihu oslovit několik zavedených stavebních firem se žádostí o zpracování projektu a následného nacenění všech nákladů nezbytných k realizaci tohoto projektu.
87
4.4 Návrhy na zlepšení ubytovacích služeb V interní analýze marketingového mixu bylo poukázáno na fakt, že ačkoli je hotelem AVANTI nabízeno ubytování v rozličných typech hotelových pokojů a apartmánů, nelze v nabídce nalézt pokoj uzpůsobený pro hosty se sníženou mobilitou. V sedmém ubytovacím patře hotelu sice existuje bezbariérová koupelna, není však přímou součástí žádného z hotelových pokojů. Tento nedostatek by mohl být v přímém rozporu s očekáváními, jenž jsou hotelovými hosty (a to nejen těmi se sníženou mobilitou) na kvalitu a úroveň ubytovacích služeb čtyřhvězdičkového hotelu všeobecně kladeny. Proto se autorka práce domnívá, že by bylo vhodné vybudovat alespoň jeden pokoj s vlastní bezbariérovou koupelnou. Tento pokoj by mohl být umístěn ve třetím či čtvrtém ubytovacím patře hotelu, v blízkosti výtahu a situován do klidnějšího dvora. Realizace tohoto návrhu bude sice pro hotel znamenat zvýšení finančních výdajů v souvislosti s přestavbou pokoje Classic na pokoj bezbariérový a následně nutnost zakoupit potřebné vybavení, nicméně přispěje současně ke zvýšení pohodlí, soukromí a kvality ubytovacích služeb pro hosty s tělesným handicapem. Náklady na realizaci tohoto návrhu jsou propočítány v následující kapitole. Následující návrhy na zlepšení ubytovacích služeb vychází z výsledků dotazníkového průzkumu. První z nich se týká nedostatečné zvukové izolace hotelových pokojů. Je všeobecně známým faktem, že pro zachování duševního i fyzického zdraví je nesmírně důležitý odpočinek. Hlučné okolí rozhodně nenavozuje vhodnou atmosféru pro chvíle odpočinku či relaxace, naopak bývá důvodem časté únavy. Vzhledem k tomu, že od ubytovacích služeb hotelu je ze strany hostů očekávána určitá úroveň kvality spánku, je také této oblasti třeba přikládat adekvátní důležitost a započít tedy s postupným odhlučněním hotelových pokojů. Prioritně by mohl být tento návrh realizován v pokojích, jenž jsou kvůli svému umístění vystaveny větší míře hluku z okolí, tedy převážně pokojů situovaných v blízkosti výtahů (designové pokoje typu Premium jsou již odhlučněny). Vhodným řešením se jeví speciálně k tomuto účelu vyvinuté akustické interiérové příčky s modrou sádrokartonovou deskou Rigips, jejichž 88
výhody spočívají ve vysoké účinnosti, v lehkosti konstrukce a rovněž i v rychlosti instalace (56). Náklady na odhlučnění 1 pokoje typu Classic či Basic byly vykalkulovány na 10 304 Kč (59). V ceně je zahrnuto pořízení akustických protipožárních MA (DF) 12,5 Activ Air 1250 x 2000 včetně spotřeby materiálu: napojovacího
těsnění,
rychlošroubů,
stavěcích
třmenů,
samovrtných
šroubů,
natloukacích hmoždinek, spárovacích tmelů a skelné pásky (59). V rámci průzkumu bylo dále zjištěno, že závěsy v hotelových pokojích neplní svou úlohu, jelikož jimi povětšinou prosvítají sluneční paprsky. Ke zvýšení kvality spánku ubytovaných hostů by tedy dozajista přispělo také zakoupení zatemňujících závěsů, jimiž by byly postupně nahrazovány závěsy stávající (tento nedostatek se netýká pokojů Premium, kde již byly blackoutové závěsy pořízeny). V této záležitosti by mohla být vedením hotelu oslovena některá kamenná prodejna bytového textilu sídlící přímo ve městě Brně, například Bytové studio ALSYSCOM, jenž nabízí tyto zatemňující závěsy od 320 Kč za 1 metr (60), či za úvahu stojí rovněž oslovení prověřených prodejců, nabízejících toto zboží prostřednictvím internetového prodeje. Například prodejnu bytových doplňků DANTE.CZ. Zde by bylo možné pořídit tyto závěsy do jednoho pokoje za cenu 1 398 Kč (61). Co se týče vybavení pokoje, značná část hostů by v pokoji uvítala především rychlovarnou konvici. V současné době však disponují konvicemi pouze apartmány a designové pokoje Premium. Lze tedy usuzovat, že zakoupení rychlovarných konvic spolu s poskytnutím ingrediencí na přípravu kávy či čaje by v očích hostů výrazně zvýšilo vnímanou kvalitu poskytovaných ubytovacích služeb a přispělo by tak ke zvýšení jejich pohodlí a spokojenosti. V dnešní době existuje na trhu nepřeberné množství prodejců tohoto artiklu, vhodnou variantou se jeví například nákup rychlovarných konvic Sencor SWK 1031 SS (s objemem 1 litr) v nerezovém designu, jejichž cena se pohybuje od 349 Kč (62).
89
5 Finanční vyhodnocení návrhů Aby bylo možné přistoupit k realizaci návrhů předestřených v předchozí kapitole, je nezbytně nutné nejprve vyčíslit rozpočet nákladů s nimi souvisejících. V níže uvedené tabulce je zachycen výčet předpokládaných jednorázových nákladů, jenž budou potřeba vynaložit v roce 2016. V kalkulaci je zahrnut nákup nového hotelového rezervačního systému od společnosti Mefisto Software, dále pořízení 3 ks repeaterů pro posílení a vyšší kvalitu signálu wifi, náklady na zakoupení odšťavňovače do snídaňové restaurace a náklady na nákup zatemňujících (blackoutových) závěsů a rovněž rychlovarných konvic na hotelové pokoje. Tab. 11: Výčet předpokládaných jednorázových nákladů v roce 2016 (vlastní tvorba) položka nový rezervační software Mefisto zakoupení 3 ks wifi repeaterů nákup odšťavňovače nákup blackoutových závěsů nákup rychlovarných konvic celkem
jednorázové náklady v roce 2016 v Kč 188 571 2 127 3 490 121 626 27 571 343 385
Následující tabulka zachycuje předpokládané průběžné náklady, které bude nutné vynaložit v letech 2016 – 2018. V přehledu jsou vyčísleny mzdové náklady na nově přijatého zaměstnance, náklady na dvouletý kurz anglického jazyka pro čtyři členy top managementu, zvýšení výdajů v souvislosti s rozšířením sortimentu hotelových snídaní (především o více druhů čerstvého ovoce, zeleniny, salátů, čerstvých šťáv a kvalitnější druhy kávy). V roce 2016 jsou rovněž naplánovány stavební úpravy a nákup speciálního zařízení v souvislosti s vybudováním bezbariérového pokoje. Podrobný soupis nezbytného vybavení je vyčíslen v tabulce č. 12. V přehledu jsou také zachyceny předpokládané průběžné náklady na odhlučnění 79 pokojů typu Classic. Tyto stavební práce jsou plánovány v horizontu následujících 3 let, kdy pro rok 2016 byly tyto akustické úpravy kalkulovány na 19 pokojů. V letech 2017 a 2018 se předpokládá 90
odhlučnění vždy 30 těchto pokojů. Náklady na nezbytné sádrokartonářské práce a na přestavbu bezbariérového pokoje byly stanoveny expertním odhadem, jelikož jejich skutečná výše může být u jednotlivých dodavatelů rozdílná. Tab. 12: Předpokládané průběžné náklady v letech 2016 – 2018 (vlastní tvorba)
mzdové náklady kurzy anglického jazyka rozšíření snídaňové nabídky vybavení bezbariérového pokoje
průběžné náklady v Kč 2016 2017 2018 204 000 204 000 204 000 0 37 520 37 520 36 000 36 000 36 000 22 343 0 0
náklady na přestavbu tohoto pokoje
15 000
0
0
195 776
309 120
309 120
264 480 775 119
417 600 1 004 240
417 600 966 720
položka
náklady na odhlučnění pokojů Classic (kalkulován pouze potřebný materiál) náklady na nezbytné sádrokartonářské práce (při zadání zakázky externí společnosti) celkem
Tab. 13: Náklady na nezbytné vybavení bezbariérové koupelny (63, 64, 65, 66, 67). položka 2 ks madlo Help, 81 cm 2 ks madlo Multi, 31 cm 1 ks madlo Help, 90 cm 2 ks madlo Help, 60 cm 1 ks sprchové sedátko Aris 1ks výklopné zrcadlo Help, 60 cm 1ks umyvadlo pro tělesně postižené Senior 10TP60060 1ks kombinovaný bezbariérový klozet se zvýšenou sedací hranou Jika OLYMP 1 ks sprchový kout Diana do bezbariérové koupelny 2 ks široké dveře celkem
91
částka v Kč 2 024 598 1 331 2 316 1 290 2 396 1 832 2 776 2 780 5 000 22 343
Přínosy navrhovaných změn Lze očekávat, že díky přijetí nového zaměstnance na sloučenou pracovní pozici sales manažera a administrativního pracovníka recepce budou odbourány dosavadní obtíže týkající se nedostatečného personálního zabezpečení a s tím souvisejícího nadměrného pracovního vytížení úseku hotelové recepce. Další pozitivní efekt bude spočívat v navýšení pracovního fondu sales manažerky a tudíž budou moci být všechny požadavky na rezervace konferenčních prostor, zajištění techniky a občerstvení a ostatní náležitosti kompetentně a včas řešeny. Tím bude hostům a zákazníkům hotelu zajištěna očekávaná profesionální obsluha a současně bude zachována rovněž kvalita poskytovaných služeb. Od kurzů anglického jazyka, jenž budou navštěvovány členy managementu hotelu, lze předpokládat pozvolný progres v oblasti porozumění psané i mluvené formě cizího jazyka. Stěžejní přínos však bude spočívat ve zvýšení kompetencí samostatně řešit obchodní telefonáty a e – maily v cizí jazykové mutaci. Nejdůležitějším přínosem náhrady stávajícího rezervačního hotelového software za
vhodnější
bude
zvýšení
efektivity
chodu
hotelové
recepce
zejména
při administrativních úkonech týkajících se procesů ubytování a odhlašování hostů a úhrad čerpaných služeb. Ke zlepšení internetového připojení přispěje nákup a instalace wifi repeaterů ve vyšších ubytovacích podlažích hotelu. Zakoupením šnekového odšťavňovače a rozšířením nabídky o kvalitnější kávu, více druhů čerstvého ovoce a zeleniny bude možné docílit větší rozmanitosti snídaňové nabídky, což následně povede ke vzrůstající spokojenosti hotelových hostů. Vybudování pokoje s vlastní bezbariérovou koupelnou přispěje k většímu komfortu a pohodlí hostů se zdravotním handicapem. Plánovaným odhlučněním hotelových pokojů a následným pořízením zatemňujících závěsů bude možné docílit zvýšení kvality spánku ubytovaných hostů. 92
Závěr Hlavním cílem této diplomové práce bylo navrhnout opatření vedoucí ke zlepšení služeb hotelu Avanti. Aby mohlo být těchto cílů dosaženo, analyzovala autorka práce nejprve současný stav zkoumaného hotelu. Dílčí části těchto analýz sestávaly z vývoje obsazenosti hotelu, z analýzy ubytovaných hostů, dále bylo zkoumáno interní prostředí hotelu (k čemuž byla využita analýza marketingového mixu a model 7S) a také externí prostředí hotelu (zde autorka vycházela z modelu SLEPT a z Porterova modelu konkurenčních sil). Prostřednictvím dotazníkového šetření byla zjišťována spokojenost hostů se stávajícími službami. Nedostatky byly zjištěny především u spokojenosti s internetovým připojením, dále s vybavením hotelových pokojů a s mírou jejich zvukové izolace. Analytickou část práce zakončuje komplexní SWOT analýza, v níž jsou identifikovány silné a slabé stránky hotelu a také jeho příležitosti a ohrožení. Byly zjištěny nedostatky v oblasti personálního zabezpečení chodu hotelu, jazykové vybavenosti managementu hotelu, dále bylo poukázáno na zastarávání technického vybavení hotelu, absenci bezbariérových pokojů, poruchovost software sloužícího k obsluze parkoviště a na nedostatečnou kapacitu odstavných parkovacích ploch, absenci vlastního bazénu či fitness centra. Vlastní návrhy řešení následně vychází právě z dílčích analýz a z výsledků experimentální části práce. Tyto návrhy se týkají personálního zabezpečení chodu hotelu, zlepšení technického zázemí hotelu, zlepšení služeb hotelu a zvláštní kapitola je věnována také zlepšení ubytovacích služeb.
93
Seznam použitých zdrojů 1) BERÁNEK, J. Moderní řízení hotelového provozu. 5., zcela přepracované vyd. Praha: MAG Consulting, 2013. 335 s. ISBN 978-80-86724-45-4. 2) HÄNSSLER, K. H. Management in der Hotellerie und Gastronomie. Betriebswirtschaftliche Grundlagen. 8. Auflage. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH, 2011. 455 s. ISBN 978-3-486-70448-8. 3) JANÍK, P. Modulová kniha. Poskytování ubytovacích služeb. Brno: Tribun EU, 2014. 166 s. ISBN 978-80-263-0569-9. 4) KOTLER, P. Marketing podle Kotlera: jak vytvářet a ovládnout nové trhy. Praha: Management Press, 2000. 258 s. ISBN 80-7261-010-4. 5) KŘÍŽEK, F., NEUFUS, J. Moderní hotelový management: nové trendy a metody v řízení hotelů. 2., aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada, 2014. 224 s. ISBN 978-80-247-4835-1. 6) HANZELKOVÁ, A., KEŘKOVSKÝ, M. a kol. Business strategie – krok za krokem. Praha: C. H. Beck, 2013. ISBN 978-80-7400-455-1. 7) PÁSKOVÁ, M., ZELENKA, J. Cestovní ruch – výkladový slovník. 2. vydání. Praha: Linde, 2012. 768 s. ISBN 978-80-7201-880-2. 8) RYGLOVÁ, K., BURIAN, M., VAJČNEROVÁ, I. Cestovní ruch – podnikatelské principy a příležitosti v praxi. Praha: 2011. 213 s. ISBN 978-80-247-4039-3. 9) TESONE, D. Zásady řízení pro obor hotelnictví, gastronomie a turismu. Praha: Wolters Kluwer, 2011. 389 s. ISBN 978-80-3757-655-4.
94
10) VEBER, J. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce. 2. vydání. Praha: Management Press, 2006. 358 s. ISBN 80-7261-146-1. 11) ZELENKA, J. Marketing cestovního ruchu. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského, 2010. 240 s. ISBN 978-80-86723-95-2. 12) O´ MAHONY, D. Pět kroků ke zvýšenému počtu rezervací. Hotel and Spa Management. 2010, č. 3, s. ISSN 1B02-3774. 13) SMEJKAL, V., RAIS, K. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 3. rozšířené a aktualizované vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. ISBN 978-80-247-3051-6. 14) BLAŽKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1535-3. 15) HANZELKOVÁ, A., KEŘKOVSKÝ, M., ODEHNALOVÁ, D., VYKYPĚL, O. Strategický
marketing.
Teorie
pro
praxi.
Praha:
C.
H.
Beck,
2009.
ISBN 978-80-7400-120-8. 16) TOMEK, G., VÁVROVÁ, V. Marketing od myšlenky k realizaci. Příbram: PB Tisk, 2007. ISBN 978-80-86946-45-0. 17) KOTLER, P., DUBOIS, B. Marketing management. 8e éd. Paris: Publi – Union Éditions, 1995. 742 s. ISBN 2-85790-092-9. 18) MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ ČR. Průměrná délka pobytu turistů se u nás
opět
zkrátila.
Mmr.cz
[on-line].
[cit
2015-11-13].
Dostupné
z:
www.mmr.cz/cs/Ministerstvo/Pro-media/Tiskove-zpravy/2014/Prumerna-delka-pobytuturistu-se-u-nas-opet-zkratila/.
95
19) ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Vývoj obyvatelstva České republiky v roce 2014. Czso.cz [on-line]. [cit 2015-11-03]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/vyvojobyvatelstva-ceske-republiky-2014. 20) ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Struktura přírůstku obyvatel v letech 1950 – 2014. Czso.cz [on-line]. [cit 2015-11-03]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/strukturaprirustku-obyvatel-v-letech-1950-2014. 21) CENTRÁLA CESTOVNÍHO RUCHU JIŽNÍ MORAVY. Vybrané statistiky cestovního ruchu – vývoj návštěvnosti hromadných ubytovacích zařízení v Jihomoravském
kraji.
Ccrjm.cz
[on-line].
[cit
2015-11-07].
Dostupné
z:
www.ccrjm.cz/cz-pro-partnery/statistiky/vybrane-statistiky-cestovniho-ruchu-jiznimoravy-2012-2014. 22) MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ ČR. Příjezdový cestovní ruch ČR. Mmr.cz [on-line]. [cit 2015-11-07]. Dostupné z: www.mmr.cz/getmedia/8a19cfc5-75514cb8-b9df-937f8bc2/bef3/Prijezdovy-cestovni-ruch-CR-prezentace-4Q-2014.pdf. 23) BRAINTOOLS.CZ. Příklad 7S modelu. Branitools.cz [on-line]. [cit 2015-11-14]. Dostupné z: www.braintools.cz/toolbox/strategie/priklad-7s-modelu.htm. 24) CESTOVNÍ RUCH.CZ. Zákony a vyhlášky vztahující se k oboru cestovního ruchu, hotelnictví, lázeňství a gastronomie. Cestovniruch.cz [on-line]. [cit 2015-11-07]. Dostupné z: www.cestovni-ruch.cz/zdroje/zakonycr.php. 25) FINANČNÍ NOVINY.CZ. Česká ekonomika rostla v 1. čtvrtletí rekordně a nejrychleji v EU. Financninoviny.cz [on-line]. [cit 2015-11-08]. Dostupné z: www.financninoviny.cz/zpravy/ceska-ekonomika-rostla-v-1-ctvrtleti-rekordne-anejrychleji-v-eu/1216288.
96
26) ÚŘAD PRÁCE ČR. Stav nezaměstnanosti v krajích ČR. Vzdelavanivsem.cz [on-line].
[cit
2015-11-08].
Dostupné
z:
www.vzdelavanivsem.cz/svet-prace-
aktualne/prace. 27) ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Obecná míra nezaměstnanosti v ČR a v krajích. Czso.cz [on-line]. [cit 2015-11-08]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/obecnamira-nezamestnanosti-v-cr-a-krajich. 28) ČESKÁ NÁRODNÍ BANKA. Oslabení koruny. Cnb.cz [on-line]. [cit 2015-11-08]. Dostupné z: www.cbn.cz/menova-politika/oslabeni-koruny/index.html. 29) KURZY.CZ. Kurz koruny vůči euru. Kurzy.cz [on-line]. [cit 2015-11-08]. Dostupné z: www.kurzy.cz/kurzy-meny/grafy/nr/CZK-EUR/od-8.11.2010/. 30) HOTEL ARTE. O nás. Hotelarte.cz [on-line]. [cit 2015-11-14]. Dostupné z: www.hotelarte.cz/o-nas/. 31) HOTEL NOEM ARCH. Noemarch.cz [on-line]. [cit 2015-11-14]. Dostupné z: www.noemarch.cz/cz/hotel. 32) HOTEL VISTA. Ubytování. Vistahotel.cz [on-line]. [cit 2015-11-14]. Dostupné z: www.vista-hotel.cz-hotel-vista-ubytovani-v-hotelu/. 33) MAXIMUS RESORT. Ubytování. Maximusresort.cz [on-line]. [cit 2015-11-14]. Dostupné z: www.maximus-resort.cz/-hotel-maximus-resort-brno. 34) HOTEL INTERNATIONAL. O nás. Hotelinternational.cz [on-line]. [cit 2015-1114]. Dostupné z: www.hotelinternational.cz/cs/o-nas/. 35) GRANDHOTEL BRNO. Grandhotelbrno.cz [on-line]. [cit 2015-11-14]. Dostupné z: www.grandhotelbrno.cz/cz/index.html. 97
36) HOTEL ATLANTIS. Ubytování. Hotelatlantis.cz [on-line]. [cit 2015-11-15]. Dostupné z: www.hotel-atlantis.cz/ubytovani.php. 37) HOLIDAY INN BRNO. O nás. Hibrno.cz [on-line]. [cit 2015-11-15]. Dostupné z: www.hibrno.cz/o-nas/. 38) HOTEL CONTINENTAL BRNO. O nás. Continentalbrno.cz [on-line]. [cit 201511-15]. Dostupné z: www.continentalbrno.cz. 39) OREA HOTEL VORONĚŽ. Pokoje. Oreahotelvoronez.cz [on-line]. [cit 2015-1115]. Dostupné z: www.oreahotelvoronez.cz/cz/pokoje. 40) HOTEL AVANTI. O hotelu. Hotelavanti.cz [on-line]. [cit 2015-11-15]. Dostupné z: www.hotelavanti.cz/o-hotelu/hotel-avanti. 41) HRS.COM. Hodnocení hotelu. Hrs.com [on-line]. [cit 2015-11-28]. Dostupné z: www.hrs.com/web3/searchWeb1000.doactvity=showHotellistWithPromotion&showOv erlay=true&clientId=Y3NfX05FWFC. 42) VENERE.COM. Hodnocení hotelu. Venere.com [on-line]. [cit 2015-11-28]. Dostupné z: www.venere.com/hotel/details.html?tab=description&q-localised-checkin=28/11/2015&hotel-id=294245q-room-0-adul. 43) HOTEL.DE. Hodnocení hotelu. Hotel.de [on-line]. [cit 2015-11-28]. Dostupné z: https://www.hotel.de/HotelDetail?searchmode=Normal. 44) HOTEL.CZ. Hodnocení hotelu. Hotel.cz [on-line]. [cit 2015-11-28]. Dostupné z: www.hotel.cz/brno/sortby-reviews/.
98
45) TRIPADVISOR.CZ. Hodnocení hotelu. Tripadvisor.cz [on-line]. [cit 2015-11-28]. Dostupné
z:
https://www.tripadvisor.cz/Hotel_Review-g274714-d634401-Reviews-
Avanti_Hotel_Brno. 46) BOOKING.COM. Hodnocení hotelu. Booking.com [on-line]. [cit 2015-11-30]. Dostupné z: https://www.booking.com/hotel/cz/avanti.cs.html. 47) MINISTERSTVO SPRAVEDLNOSTI. Veřejný rejstřík a sbírka listin. Orjustice.cz [on-line]. [cit 2015-12-10]. Dostupné z: https://www.or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl-detail? dokument=41193045&subjektId=527437&spis=6851. 48) JAZYKOVÁ ŠKOLA PARK. Obchodní a odborná angličtina. Skolapark.cz [online]. [cit 2015-12-19]. Dostupné z:
www.skolapark.cz/cs/obchodni-a-odborna-
anglictina. 49) STÁTNÍ JAZYKOVÁ ŠKOLA BRNO. Firemní kurzy. Sjsbrno.cz [on-line]. [cit 2015-12-19]. Dostupné z: www.sjs-brno.cz/typy-kurzu/firemni.html. 50) MEFISTO SOFTWARE. Hotelový software Mefisto Grand. Mefisto.cz [on-line]. [cit
2015-12-19].
Dostupné
z:
http://www.mefisto.cz/clanky/Hotelovy-software-
Mefisto-GRAND.html. 51) LEARN 2 GROW.CZ. Trendy ve firemním vzdělávání pro rok 2015. Learn2grow.cz [on-line]. [cit 2015-12-27]. Dostupné z: www.learn2grow.cz/blog/clanky/3-trendy-vefiremnim-vzdelavani-pro-rok-2015. 52) DOCPLAYER.CZ. Kongresová turistika. Docplayer.cz [on-line]. [cit 2015-12-27]. Dostupné z: www.docplayer.cz/2391746-Kongresova-turistika.html.
99
53) CONRAD.CZ. Wifi repeater Edimax. Conrad.cz [on-line]. [cit 2015-12-20]. Dostupné
z:
www.conrad.cz/wifi-repeater-edimax-ew-7438rpn-300-mbit-s-2-4-
ghz.k986354. 54) MĚSTSKÝ PLAVECKÝ STADION LUŽÁNKY. Areál. Bazenzaluzankami.cz [on-line]. [cit 2015-12-21]. Dostupné z: www.bazenzaluzankami.cz/areal. 55) FITNESS BLUE GYM. Posilovna. Bluegym.cz [on-line]. [cit 2015-12-21]. Dostupné z: www.bluegym.cz/posilovna. 56) BYDLENÍ PRO KAŽDÉHO. Stavba a rekonstrukce. Bydleniprokazdeho.cz [online].
[cit
2015-12-22].
Dostupné
z:
www.stavba-a-rekonstrukce-
bydleniprokazdeho.cz/sadrokartony-podhledy-a-pudni-vestavby/bydlet-v-tichu-jakpostupovat. 57) VLASTNÍ CESTA.CZ. Porterův model pěti hybných sil. Vlastnicesta.cz [on-line]. [cit 2015-11-29]. Dostupné z: www.vlastnicesta.cz. 58) SROVNÁNÍ CEN.CZ. Nature 7 odšťavňovač šnekový. Srovnanicen.cz [on-line]. [cit 2015-12-25]. Dostupné z: www.srovnanicen.cz/q/snekovy-odstavnovac/?Z=20. 59) RIGIPS.CZ. Sádrokartonové předstěny spřažené RIGIPS, kalkulátor. Rigips.cz [online].[cit 2015-12-22]. Dostupné
z:
www.rigips.cz/eshop/kalkulator/predsteny/sprazene/dvojite-oplasteny-
sprazene. 60) BYTOVÉ STUDIO ALSYSCOM. Závěsy – metráž. Povlecenizaclony.cz [on-line]. [cit 2015-12-25]. Dostupné z: www.povleceni-zaclony.cz/category/zavesy-metrazblackout/137. 61) DANTE.CZ. Závěs KATRYN béžový. Dante.cz [on-line]. [cit 2015-12-25]. Dostupné z: www.dante.cz/zaves-katryn-bezovy.html. 100
62) MALL.CZ. Rychlovarná konvice Sencor. Mall.cz [on-line]. [cit 2015-12-23]. Dostupné z: https://www.mall.cz/rychlovarne-konvice/sencor-swk-1031-ss?v=565135. 63) ČESKÉ STAVBY.CZ. Bezbariérové koupelny mají svá pravidla. Ceskestavby.cz [on-line]. [cit 2015-12-26]. Dostupné z: www.ceskestavby.cz/clanky/bezbarierovekoupelny-maji-sva-pravidla-19955.html. 64) LIVING.CZ. Bezbariérové koupelny – jak na ně. Living.cz [on-line]. [cit 2015-1226]. Dostupné z: www.living.cz/koupelna/bezbarierove-koupelny-jak-na-ne.html. 65)
SIKO.CZ.
Koupelny.
Siko.cz
[on-line].
[cit
2015-12-26].
Dostupné
z:
www.siko.cz/koupelny/bezbarierove-koupelny/program-pro-seniory-a-handicapovane. 66) KOUPELNY SEN.CZ. Sanitární keramika. Koupelnysen.cz [on-line]. [cit 2015-1226]. Dostupné z: www.koupelny-sen.cz/bezbarierova-invalidni-sanitarni-keramika. 67) SPRCHOVÉ KOUTY.COM. Kouty a dveře. Sprchovekouty.com [on-line]. [cit 2015-12-26].
Dostupné
z:
www.sprchove-kouty.com/index.php?
page=detail&id=4038&kat=kouty&pod=dvere.
101
Seznam obrázků Obrázek 1: Kongresový sál
43
Obrázek 2: Denní bar
43
Obrázek 3: Dvoulůžkový pokoj Classic
44
Obrázek 4: Třílůžkový pokoj Classic
44
Obrázek 5: Designový pokoj Premium
45
Obrázek 6: Designový pokoj Premium
45
Obrázek 7: Apartmá s kuchyňkou
46
Obrázek 8: Ložnice v apartmá
46
Obrázek 9: Ložnice ve VIP apartmá
46
Obrázek 10: Obývací pokoj VIP apartmá
46
Obrázek 11: Ložnice s rohovou vanou v prezidentském apartmá
47
Obrázek 12: Obývací pokoj v prezidentském apartmá
47
Obrázek 13: Restaurace Arkáda
48
Obrázek 14: Snídaně
48
Obrázek 15: Hotelová restaurace Avanti
48
Obrázek 16: Bowling
49
Obrázek 17: Posezení v bowling baru
49
Obrázek 18: Vířívka ve wellness
49
Obrázek 19: Relaxace ve wellness
49
Obrázek 20: Příklad 7S modelu
58
Obrázek 21: Porterův model konkurenčních sil
75
Seznam grafů Graf 1: Vývoj obsazenosti hotelu
36
Graf 2: Průměrná roční vytíženost ubytovací kapacity
37
Graf 3: Vývoj obsazenosti hotelu v letech 2013 – 2014
38
Graf 4: Národnostní složení ubytovaných hostů
39
Graf 5: Způsob rezervace ubytování hostů
39
Graf 6: Rezervační portály využívané pro sjednání ubytování
40
102
Graf 7: Účel pobytu ubytovaných hostů
40
Graf 8: Pohlaví ubytovaných hostů
41
Graf 9: Věková struktura hostů
41
Graf 10: Účel pobytu respondentů
64
Graf 11: Struktura respondentů
64
Graf 12: Průměrné hodnocení respondentů
65
Graf 13: S čím byli respondenti spokojeni
66
Graf 14: S čím byli respondenti nespokojeni
67
Graf 15: Pohlaví respondentů
68
Graf 16: Věková struktura respondentů
68
Graf 17: Struktura přírůstku obyvatel v letech 1950 – 2014
69
Graf 18: Vývoj návštěvnosti v Jihomoravském kraji
70
Graf 19: Příjezdový cestovní ruch na Jižní Moravě
71
Graf 20: Vývoj HDP ČR v letech 1998 – 2014
73
Graf 21: Nezaměstnanost v ČR v letech 2010 – 2015
73
Graf 22: Vývoj koruny vůči euru
74
Seznam tabulek Tabulka 1: Základní informace o hotelu Avanti
33
Tabulka 2: Finanční a kvantitativní aspekty v letech 2010 - 2014
35
Tabulka 3: Základní ceník ubytování
51
Tabulka 4: Ceník pronájmu sálů
52
Tabulka 5: Ceník prezentační a audiovizuální techniky
52
Tabulka 6: Vývoj počtu zaměstnanců v letech 2005 – 2015
54
Tabulka 7: Porovnání nabízených služeb konkurenčních hotelů
78
Tabulka 8: Porovnání služeb konkurence
79
Tabulka 9: SWOT analýza
80
Tabulka 10: Souhrn analyzovaných oblastí vyžadujících zlepšení
82
Tabulka 11: Výčet předpokládaných jednorázových nákladů v roce 2016
90
Tabulka 12: Předpokládané průběžné náklady v letech 2016 – 2018
91
Tabulka 13: Náklady na vybavení bezbariérového pokoje
91
103
