ABSTRAKT ABSTRACT KLÍČOVÁ SLOVA KEYWORDS

ABSTRAKT Tato diplomová práce se zabývá analýzou systému hodnocení a odměňování zaměstnanců ve vybrané společnosti. Teoretická část práce se zaobírá shrnutím základních pojmů týkajících se metod hodnocení a odměňování zaměstnanců. Praktická část práce analyzuje současný stav vybrané společnosti a výzkum, který je zpracovaný na základě dotazníkového šetření. Na základě provedených analýz jsou vypracovány vlastní návrhy ke zlepšení současného systému hodnocení a odměňování ve společnosti.

ABSTRACT This master´s thesis focuses on analysis of the current system for employee evaluation and remuneration in selected company. The theoretical part focus on summary of basic terms related to methods of employee evaluation and remuneration. The practical part analyzes the current situation in the selected company, and of a research performed based on a questionnaire survey. On the basic of the realized analysis are draw up its own proposals to improve the current system of evaluation and remuneration in society.

KLÍČOVÁ SLOVA Zaměstnanci, systém odměňování, pracovní výkon, hodnocení zaměstnanců, mzda, odměňování zaměstnanců, zaměstnanecké benefity.

KEYWORDS Employees, system of remuneration, working efficiency, evaluating employees, wage, rewarding employees, employee´s benefits.

BIBLIOGRAFICKÁ CITACE VESELSKÁ, L. Analýza a návrh změn systému hodnoceni a odměňování zaměstnanců ve vybrané společnosti. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2014. 152 s. Vedoucí diplomové práce Ing. Markéta Kruntorádová.

ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že předložená diplomová práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem ve své práci neporušila autorská práva (ve smyslu Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Brně dne 28. května 2014 .

….......................................... Podpis

PODĚKOVÁNÍ Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

OBSAH ÚVOD ............................................................................................................................. 11 1 VYMEZENÍ PROBLÉMU A CÍLE PRÁCE .............................................................. 13 2 TEORETICKÁ ČÁST ................................................................................................. 14 2.1 Řízení lidských zdrojů .......................................................................................... 14 2.1.1 Předmět řízení lidských zdrojů ...................................................................... 15 2.1.2 Cíle řízení lidských zdrojů ............................................................................. 16 2.1.3 Subjekty řízení lidských zdrojů ..................................................................... 17 2.1.4 Model řízení lidských zdrojů ......................................................................... 18 2.2 Hodnocení práce ................................................................................................... 21 2.2.1 Postup hodnocení práce ................................................................................. 22 2.2.2 Metody hodnocení práce ................................................................................ 22 2.3 Hodnocení pracovního výkonu ............................................................................. 24 2.4 Hodnocení pracovníků .......................................................................................... 26 2.4.1 Typy hodnocení ............................................................................................. 27 2.4.2 Funkce hodnocení .......................................................................................... 29 2.4.3 Cíle hodnocení pracovníků ............................................................................ 29 2.4.4 Metody hodnocení pracovníka....................................................................... 31 2.4.5 Chyby v hodnocení ........................................................................................ 36 2.5 Odměňování zaměstnanců .................................................................................... 38 2.5.1 Systém odměňování ....................................................................................... 39 2.5.2 Celková odměna ............................................................................................ 40 2.5.3 Mzdové formy................................................................................................ 41 2.6 Zaměstnanecké benefity ....................................................................................... 47 2.6.1 Formy zaměstnaneckých benefitů ................................................................. 47 2.6.2 Poskytování zaměstnaneckých výhod z hlediska zákoníků práce ................. 48

2.6.3 Poskytování zaměstnaneckých výhod z hlediska zákona o daních z příjmů 49 3 ANALYTICKÁ ČÁST ................................................................................................ 56 3.1 Základní informace o společnosti ......................................................................... 56 3.2 Předmět podnikání společnosti ............................................................................. 57 3.3 Historie společnosti............................................................................................... 58 3.4 Ekonomická situace .............................................................................................. 60 3.4.1 Výsledek hospodaření .................................................................................... 60 3.4.2 Vývoj nákladů a výnosů společnosti ............................................................. 61 3.4.3 Vývoj zadluženosti ........................................................................................ 63 3.4.4 Předběžná situace za roku 2013 ..................................................................... 65 3.5 Organizační struktura ............................................................................................ 68 3.6 Zaměstnanci .......................................................................................................... 72 3.6.1 Počet zaměstnanců ......................................................................................... 73 3.6.2 Struktura zaměstnanců ................................................................................... 74 3.6.3 Fluktuace zaměstnanců .................................................................................. 76 3.6.4 Produktivita práce společnosti ....................................................................... 77 3.6.5 Vývoj mzdových nákladů a celkových nákladů ............................................ 80 3.6.6 Vývoj průměrné mzdy ................................................................................... 82 3.7 Současný systém hodnocení a odměňování zaměstnanců .................................... 84 3.7.1 Analýza systému hodnocení .......................................................................... 84 3.7.2 Analýza systému odměňování ....................................................................... 86 3.8 Analýza spokojenosti zaměstnanců vybrané společnosti ..................................... 94 3.8.1 Shrnutí výsledků dotazníkového šetření ........................................................ 94 3.9 Konkurence na trhu práce vybrané společnosti .................................................... 99 3.10 Analýza trhu práce ............................................................................................ 102 3.10.1 Situace na trhu práce ve Zlínském kraji a v okrese Uherské Hradiště ...... 103

3.10.2 Nabídka a poptávka práce v okrese Uherské Hradiště .............................. 106 3.10.3 Analýza oblíbenosti benefitů v České republice........................................ 108 3.11 Swot analýza ..................................................................................................... 110 3.12 Shrnutí analytické části práce ........................................................................... 113 4 NÁVRHOVÁ ČÁST ................................................................................................. 115 4.1 Návrhy změn systému hodnocení zaměstnanců ................................................. 115 4.1.1 Návrhy změn pravidelnosti opakování hodnocení ....................................... 116 4.2 Návrhy změn systému odměňování zaměstnanců .............................................. 120 4.2.1 Fixní benefity ............................................................................................... 121 4.2.2 Flexibilní benefity ........................................................................................ 125 4.3 Vyhodnocení navrhovaných benefitů z daňového hlediska ............................... 129 4.4 Harmonogram implementace navrhovaných změn ............................................ 132 5 EKONOMICKÉ ZHODNOCENÍ NAVRHOVANÝCH ZMĚN .............................. 135 5.1 Náklady navrhovaných změn.............................................................................. 135 5.1.1 Administrativní náklady .............................................................................. 135 5.1.2 Náklady na fixní benefity ............................................................................ 136 5.1.3 Náklady na flexibilní benefity ..................................................................... 137 5.1.4 Celková kalkulace nákladů navrhovaných benefitů u zaměstnavatele ........ 137 5.2 Přínosy navrhovaných změn ............................................................................... 140 ZÁVĚR ......................................................................................................................... 142 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY .......................................................................... 145 SEZNAM GRAFŮ, OBRÁZKŮ A TABULEK........................................................... 149 SEZNAM ZKRATEK .................................................................................................. 151 SEZNAM PŘÍLOH....................................................................................................... 152

ÚVOD V posledních letech náleží mezi hlavní konkurenční výhody společnosti nejen finanční zdroje, moderní a výkonná technika, propracovaná strategie řízení, ale především kvalitní a kvalifikovaná pracovní síla, protože loajální a výkonní zaměstnanci ztělesňují pro každou organizaci nepostradatelný prvek, od něhož se odvíjí hodnota nabízených kvalitních produktů a služeb, a tím i celková úspěšnost každé společnosti na trhu. Lidský kapitál společnosti lze tedy pokládat za rozhodující bohatství podniku, o které je nutno kvalitně pečovat a investovat do něj, aby byl zaručen jeho potřebný rozvoj. Správně a dobře motivovaný zaměstnanec je bohatstvím pro každou společnost, a proto ochota investovat do motivujícího a vhodného pracovního i mimopracovního prostředí svých zaměstnanců vede k jejich spokojenosti, motivaci a zvyšující se loajalitě ke společnosti. Z tohoto důvodu je velmi důležité, aby byl ve společnosti správně nastavený kvalitní systém hodnocení a odměňování, který bude motivovat zaměstnance společnosti k vyšší produktivitě práce a posléze k většímu uspokojení z vykonané práce. Což

se

tedy

pozitivně

odrazí

na

jejich

pracovním

nasazení

a

zároveň

také konkurenceschopnosti firmy. Tato diplomová práce se bude zabývat návrhem změn stávajícího systému hodnocení a odměňování zaměstnanců ve vybrané společnosti. Hodnocení a odměňování zaměstnanců se v posledních letech bezpochyby stává stále více zmiňovanou a důležitou doménou v oblasti personálního řízení. Nastavit vhodný systém hodnocení a následného odměňování, včetně jeho dodržování, je stěžejním úkolem všech vedoucích pracovníků v každé společnosti. Důležitá je taktéž pravidelné vyhodnocování účinnosti hodnocení a odměňování pracovníků a aktualizace tohoto hodnocení a odměňování na základě sledování nejnovějších trendů ve společnosti a konkurenčních firmách. Diplomová práce bude rozdělena do pěti hlavních kapitol. V první kapitole bude vymezena charakteristika problému a základní cíle diplomové práce. Druhá kapitola se bude zaobírat shrnutím základních teoretických pojmů týkajících se metod hodnocení a odměňování pracovníků. Třetí kapitola se bude zabývat podrobnou analýzou systému hodnocení a odměňování zaměstnanců vybrané společnosti, kde bude důkladně

11

rozebraný současný stav podniku. Analýza společnosti bude následně podložena také vlastním anonymním dotazníkovým šetřením mezi zaměstnanci. Dále analýzou několika firem, které tvoří konkurenci vybrané hodnocené společnosti a trhu práce ve Zlínském kraji, především pak v okrese Uherské Hradiště. Nejdůležitější částí práce bude čtvrtá kapitola, ve které budou předneseny vlastní návrhy na zlepšení situace současného systému hodnocení a odměňování zaměstnanců v analyzované společnosti. Pátá kapitola se bude zabývat ekonomickým dopadem navrhovaných úprav, a to především v oblasti nákladů na zavedení rozšířeného systému hodnocení a odměňování a přínosů navrhovaných změn.

12

1 VYMEZENÍ PROBLÉMU A CÍLE PRÁCE Otázka hodnocení a odměňování zaměstnanců v dnešní době patří mezi velmi diskutovanou otázkou v oblasti personální činnosti každé společnosti. Proto by měl každý podnik usilovat o to, aby nastavený systém hodnocení a odměňování byl objektivní, nezkreslený, odpovídat realitě a vedl ke spokojenosti dané společnosti, tak i jejich pracovníků. Hlavním cílem diplomové práce je na základě analýzy hodnocení a odměňování zaměstnanců ve vybrané společnosti navrhnout opatření, která povedou ke zlepšení a zefektivnění daného systému i ke zvýšení spokojenosti samotných zaměstnanců společnosti zároveň přijatelný pro jejich zaměstnavatele. Zavedením těchto změn ve společnosti by mělo být klíčové pro zvýšení motivace, omezení jejich fluktuace a následné zvýšení produktivity práce. Součástí návrhů také bude zhodnocení nákladů a přínosů, které se dostaví se zavedením změn. Nedílnou součástí návrhů bude splnění podmínka realizovatelnosti a finanční přijatelnost změn pro praxi. Uvedení do problematiky systému hodnocení a odměňování zaměstnanců bude zpracováno na základě čerpání vhodných informací vhodných informací z odborné literatury, příslušných zákonů, poznatků získaných načerpaných v rámci studia a důvěryhodných internetových zdrojů. Podstatnou součástí diplomové práce bude analýza současné situace ve vybrané společnosti. Informace pro zpracování této analýzy budou

získány

prostřednictvím

poskytnutých

interních

materiálů

společností

a rozhovoru s ekonomkou společností. Pro získání celkového pohledu na současnou situaci systému hodnocení a odměňování zaměstnanců vybrané společnosti bude klíčovým zdrojem informací provedení anonymní dotazníkového šetření spokojenosti zaměstnanců ve vybrané společnosti.

13

2 TEORETICKÁ ČÁST Tato kapitola bakalářské práce se bude zabývat (zaobírat) základními teoretickými poznatky, které se týkají řízením lidských zdrojů, hodnocení a odměňování pracovníků malých a středních podniků. Jedná se o důležitou personální činnost, jelikož na pracovní výkon zaměstnanců působí řada faktorů1, které jsou nepostradatelnou součástí vykonávané práce a mnohé z nich mohou být také výrazně ovlivněny samotným zaměstnavatelem. Ochota člověka pracovat se především zakládá na motivaci k práci samotným zaměstnavatelem. Odvíjí se od ohodnocení práce, pracovního prostředí a celkového vztahu zaměstnance k podniku. Za tohoto předpokladu hodnocení a odměňování pracovníků lze považovat za jedny z ústředních oblastí personálního managementu.

2.1 Řízení lidských zdrojů „Vezměte mi mé továrny a spalte budovy, ale nechejte mi mé lidi a já můj podnik postavím znovu“ Henry Ford

Podnik nebo jakákoliv jiná organizace mohou fungovat pouze tehdy, podaří-li se jí shromáždit, propojit, uvést do pohybu a využívat materiální zdroje spolu s finančními, informačními a v první řadě s lidskými zdroji (Duda, 2008, s. 7). Řízení lidských zdrojů je strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího podnikového zdroje – lidí, kteří pracují v organizaci a kteří individuálně i kolektivně přistupují k dosahování plánů a cílů organizace (ARMSTRONG, 2007, s. 27).

1

Mezi faktory působící na výkon zaměstnance při pracovním výkonu patří; osobnostní předpoklady

pro práci, všeobecná inteligence, znalosti, schopnosti, dovednosti, kvalifikace pracovníka, délka praxe, aj.

14

2.1.1 Předmět řízení lidských zdrojů Jedná se o proces, jehož objektem je rozhodování v oblasti zaměstnaneckých vztahů, které ovlivňují výkonnost samotných zaměstnanců a celé organizační jednotky. Předmětem řízení lidských zdrojů je v první řadě samotný zaměstnanec podniku jako (TOMŠÍK, 2011, s. 17 - 18): 

jedinec v organizaci a jeho role, funkce, pozice, a vztahy k:  práci na pracovišti,  organizaci,  majiteli organizace,  managementu organizace,  konkurenci,  zákazníkům,  spolupracovníkům,



člen pracovního kolektivu – který je součástí celé organizační jednotky,



spotřebitel výrobků a služeb – dané společnosti, které uspokojují jeho potřeby.

Při řešení výše uvedených vztahů zaměstnanci očekávají od svých zaměstnavatelů především (TOMŠÍK, 2011, s. 17 - 18): 

uplatnění svých schopností,



spravedlivou odměnu,



záruku trvalého zaměstnání,



odpovídající pracovní prostředí,



dobrý kolektiv.

Na základě výše uvedených vztahů zaměstnavatel má právo očekávat od svého zaměstnance především (TOMŠÍK, 2011, s. 17 - 18): 

požadovanou kvalitu odvedené práce,



sdílení podnikových zájmů a hodnot a tím,



loajalitu podniku (šíření dobrého jména),



iniciativu a tvorbu nových nápadů.

15

2.1.2 Cíle řízení lidských zdrojů Obecným záměrem řízení lidských zdrojů je zabezpečit, aby byla organizace schopna pomocí lidí úspěšně plnit své cíle. Řízení lidských zdrojů se týká plnění cílů organizace v následujících oblastí činnostech (TOMŠÍK, 2011, s. 16 - 17): A) Efektivnost organizace – znamená vytvoření charakteristický a specifických postupů v oblasti lidských zdrojů, které tvoří klíčové schopnosti rozhodující o tom, do jaké míry budou podniky konkurenceschopné. Podpora řízení lidských zdrojů k efektivnosti podniku je vedena přes strategie v oblasti řízení talentů, znalostí a soustavného vytváření a zlepšování vztahů se zákazníky podniku ve smyslu „Všechno co děláme, řídíte Vy“. B) Řízení lidského kapitálu – tvoří lidé, kteří pracují v podniku a na kterých závisí úspěšnost podnikání. Jedná se o lidský faktor v dané organizaci, tedy to je kombinace inteligence, zkušenosti a dovednosti, která dává podniku její zvláštní specifický charakter. Cílem je zabezpečit, aby daný podnik získal a udržel si potřebné kvalifikované, oddané a správně motivované pracovní síly, a které jsou schopny změny, inovace, učení se, a kreativního úsilí, což vede k zabezpečování dlouhodobého naplňování podniku. C) Řízeni znalostí – jedná se o postupy nebo procesy vytváření, získávání, ovládání, sdílení a využívání znalostí, které mohou být uloženy kdekoliv (taktní, explicitní), které směřují ke zlepšování se a výkonu v organizaci. Cílem je podporovat rozvoj specifických dovedností a znalostí pro podnik, které vedou u zaměstnanců k hromadění kumulovaných zkušeností. D) Řízení odměňování – aspiruje o zvyšování motivace, pracovní angažovanosti a oddanosti zaváděním politiky a postupů, aby pracovníci byli hodnoceni a odměňováni za to, co dělají a čeho dosahují ve prospěch podniku. Zároveň za úroveň schopností, dovedností a znalostí, kterou mají nebo si jí osvojí. E) Zaměstnanecké vztahy – hlavním cílem je vytvořit klima, v němž je možno udržovat produktivní a harmonické vztahy mezi majiteli, managementem a pracovníky a jejich odbory. F) Uspokojování rozdílných potřeb – cílem je aplikace poznatků manažerské funkce vedení lidí k vytváření a vedení politiky, která vyvažuje a respektuje

16

potřeby všech zainteresovaných stran – zaměstnanců, manažerů a vlastníků. Zabezpečuje pro podnik různorodé pracovní síly a bere v úvahu individuální a skupinové rozdíly v zaměstnání, v osobních potřebách, ve stylu práce a v aspiracích a poskytuje stejné příležitosti všem zaměstnancům. G) Překlenování rozdílů mezi teorií a realitou podnikové praxe – hlavním cílem je překlenovat rozdíly mezi tradovanou teorií, která zevšedňuje negativní a pozitivní zkušenosti podnikové praxe a vlastní podnikovou praxí. Rozdíly jsou například: odlišné priority podniku, nedostatek výpomoci ze stran liniových manažerů,

neodpovídající

infrastruktura

sloužící

činnostem,

nedostatek

prostředků, odpor k změnám, nedůvěra k manažerům.

2.1.3 Subjekty řízení lidských zdrojů Za uskutečnění řízení lidských zdrojů v organizaci podniku mají v závislosti na velikosti a struktuře odpovědnost (TOMŠÍK, 2011, s. 23): 

liniový manažer – mají všeobecné i specifické povinnosti, při kterých přímo rozhodují o zaměstnancích v podniku a dále rozhodují o práci v podniku a za veškerá svá rozhodnutí nesou odpovědnost. Tedy mají přímé rozhodovací kompetence a odpovědnost,



personální manažer2 – jedná se o neliniové manažery, nebo také štábní manažery, kteří nemají žádné rozhodovací pravomoce. Jde o druhou nejdůležitější osobu v podniku, která vytváří podklady pro rozhodování liniového manažera.



specialisté - specialisty v organizaci podniku mohou být: psycholog, právník, sociolog, specialista na mzdové otázky podniku, specialista na vzdělání a výchovu daného podniku, apod.,



odborové organizace – do řízení lidských zdrojů v podniku vstupují na základě kolektivních smluv,



externí organizace - externími organizacemi v podniku jsou: personální, konzultační a poradenské organizace.

2

Role, které personální manažer zastávat jsou: obchodní partner, poradce pro liniového manažera, prognostik, obhájce zaměstnanců, auditor.

17

2.1.4 Model řízení lidských zdrojů V odborné literatuře se uvádí mnoho modelů řízení lidských zdrojů. Mezi hlavní patří modely: a) Systémový b) Strategický c) Model nejlepšího postupu (nejlepší praxe, nejlepšího výsledku) d) Diagnostický model e) Model „zaměstnaneckých vztahů Systémový model řízení lidských zdrojů Tento model vnímá personalistiku jako subsystém vyššího systému managementu dílčích organizací. Úmysly každé organizace jsou východiskem pro plánování v personalistice, které zpětně sleduje úmysly organizace. Tedy jednotlivé složky řízení lidských zdrojů jsou chápány jako prvky systému a personální požadavky organizace jsou zjišťovány systémovými analýzami (KRAJÁČ, 2005, s. 12). Strategický model Model strategického přístupu dělíme na: 1) Model shody - jde o jednu z prvních výslovných formulací pojetí lidských zdrojů, kterou vytvořila Michiganská škola. Představitelé této školy zastávali názor, že systémy lidských zdrojů a struktura organizace by měly být řízeny způsobem, který je v souladu se strategií organizace. Odtud název „model shody“. Dále přichází s názorem, existence cyklu lidských zdrojů, který tvoří čtyři typické procesy nebo funkce vykonané ve všech organizacích. Těmito procesy podle Armstronga jsou (ARMSTRONG, 2007, s. 28 - 29): 1. Výběr – sloučit existující lidské zdroje s pracovními místy. 2. Hodnocení – řízení pracovního výkonu. 3. Odměňování – jedná se o jeden z nejvíce nedostatečně užívaných a špatně prováděných manažerských nástrojů stimulace výkonu v celé organizaci. Organizace musí odměňovat stejně tak krátkodobé i dlouhodobé výsledky

18

a respektovat, že „podnik musí fungovat a vyvíjet úsilí v současnosti, aby uspěl v budoucnosti“. 4. Rozvoj – rozvíjení vysoce kvalitních a kvalifikovaných pracovníků.

Odměňování

Výběr

Řízení pracovního

Pracovní výkon

výkonu

Rozvoj

Obrázek č. 1: Cyklus lidských zdrojů Zdroj: převzato z Armstrong, 2007, s. 29

2) Harvardský systém - tento systém, který vytvořil na Harvardské škole v roce

1984 Beer a kol., je založen na mínění, že překážky dosavadního personálního řízení lze řešit způsobem, že si manažeři vytvoří individuální pohled jednak na pracovníky zaměstnané v podniku a podnikem rozvíjené, tak zároveň na politiku a praxi řízení lidských zdrojů, která může těchto cílů dosáhnout. Dle Beera je důležité dlouhodobé stanovisko v řízení lidských zdrojů a nezbytnost dívat se na lidi především jako na potencionální kapitál než jen jako na nákladovou položku. Harvardský systém upozorňuje na dva charakteristické znaky řízení lidských zdrojů: 

linioví manažeři uznávají svou větší míru odpovědnost za zabezpečování propojenosti strategie konkurenceschopnosti a personální politiky,



funkcí personální jednotky je definovat politiku a zásady, jimiž se řídí koncipování a realizace personálních činností tak, aby se více vzájemně podporovaly a rozvíjely.

19

Harvardský model měl na teorii i praxi řízení lidských zdrojů podstatný vliv, obzvlášť svým důrazem na skutečnost, že řízení lidských zdrojů se především týká všech manažerů než jen personalistů (ARMSTRONG, 2007, s. 29). 3) Kontingenční

model

-

kontingenční

model

především

zdůrazňuje,

že neexistuje univerzální, ani žádný prvotřídní návod pro organizace, jak řešit problémy. Tedy že neexistuje optimální systém řízení. Tento model vychází ze specifických podmínek jednotlivých organizací a jejich rozdílných podmínek řídících situací. Kontingenční přístup říká, že úspěšné organizace jsou pouze ty, které se dokáží přizpůsobit svému okolí. Dále zdůrazňuje, že při definování cílů, politiky, strategie organizace a definování souboru činností a úloh personálního útvaru je nutné zvažovat okolnosti, v nichž daná organizace existuje. Kontingenční model se v první řadě soustřeďuje na dosažení souladu mezi celkovou strategií organizace a strategií lidských zdrojů (KOCIANOVÁ, 2012, s. 23). Model nejlepšího postupu (nejlepší praxe, nejlepšího výsledku) Model podřizuje řízení lidských zdrojů cílům a funkčním úkolům organizace. Tento model říká, že lidé jsou přijímáni, rozmísťováni, motivováni, vzděláváni, s ohledem na cíle a poslání organizace. Zdůrazňuje se především oddanost a angažovanost jednotlivých pracovníků organizace než jejich ochota se podřizovat. Hájí procesy řízení organizační kultury za účelem dosažení kontroly nad zaměstnanci a jejich vnějškovým chováním pomocí tzv. měkkých složek vedení (KRAJÁČ, 2005, s. 13). Diagnostický model Je model založený na personální analýze a na souladu všech zúčastněných osob, kterých se týkají cíle organizace. Smyslem je nalézt míru souladu či nesouladu profilu a struktury organizace s jejím personálním uspořádáním a kvalitou (KRAJÁČ, 2005, s. 13).

20

Model „zaměstnaneckých vztahů“ Jedná se o model, který je zaměřen především na lidi, na vytváření optimálního pracovního prostředí, na kvalitní sociální atmosféru a na silné stránky pracovníků. Ti za příznivých okolností následně dokáží dělat „zázraky“ ve prospěch své organizace (KRAJÁČ, 2005, s. 13).

2.2 Hodnocení práce „Systémy hodnocení jsou často jen rozcvičkou v papírování.“ Jack Welch Pro firmu má každá práce, každé pracovní místo určitou hodnotu a specifický význam. Úkolem hodnocení práce je zjistit, jakou hodnotu a význam má každá konkrétní práce a dále je důležité zajistit vzájemné hodnotové rozdíly dílčích prací ve firmě. Hodnocením práce tedy rozumíme systematické určování hodnoty každé práce nebo pracovní role ve vztahu k jiným pracím ve firmě (KOUBEK, 2011, s. 165). Pomocí hodnocení práce firma zajišťuje, aby požadavky, obtížnost práce i pracovní podmínky na pracovním místě se projevily v rozdílnosti na odměnách jednotlivých pracovníků. Tímto umožňuje pravidelné a spravedlivé odstupňované odměňování. Nemá za úkol hodnotit výkon zaměstnanců, ani neurčovat konkrétní výši jeho odměny (KOUBEK, 2011, s. 166). Výsledkem hodnocení práce je určení primárních mzdových relací v podniku. Ty následně slouží jako vodítko pro diferenciaci peněžního ohodnocení práce, jehož výsledkem jsou mzdové tarify, tedy skutečné ocenění práce zaměstnance (KOUBEK, 2011, s. 166).

21

2.2.1 Postup hodnocení práce Postup při hodnocení práce podle Koubka (2011, s. 166) bývá následující: 1. shromáždění veškerých informací o práci. Obvykle se při shromažďování využívá aktuálně dostupných popisů pracovního místa. Pokud tyto informace nejsou, je zapotřebí uskutečnit analýzu pracovních míst a zpracovat, popřípadě aktualizovat její popisy, 2. výběr faktoru či faktorů, které budou používány k stanovení hodnoty odlišných prací v podniku. Mezi nejčastěji používané faktory k hodnocení práce patří např. odpovědnost, dovednosti pracovníků, pracovní podmínky, 3. následně se rozhodne, jakým způsobem aplikují vybrané faktory k ohodnocení relativní hodnoty odlišných prací v podniku. Tedy, jaká se použije metoda hodnocení práce.

2.2.2 Metody hodnocení práce Obvykle se používá jedna metoda hodnocení práce ze čtyř základních metod, nebo také se mohou použít jejich kombinace. Hodnocení práce může být analytické (kvantitativní) nebo sumární (nekvantitativní) (KOUBEK, 2011, s. 166). 2.2.2.1 Analytické metody hodnocení práce Metody, které usilují o zavedení určitého způsobu měření náročnosti každého požadavku práce. Jedná se o požadavky práce, které nejsou nebo nemohou být měřitelné3, jsou tímto způsobem kvalifikovány prostřednictvím zpracovaných pořadí a v závislosti na významu jednotlivých požadavků. Následné jsou určeny dílčí hodnoty práce podle jednotlivých požadavků. Mezi tyto metody zejména patří (ARMSTRONG, 2007, s. 542-544): 

Bodovací metoda (metoda bodových stupňů) – jedná se o nejčastěji používaný typ analytického hodnocení práce. Metoda je založena na rozčlenění práce na jednotlivé faktory (klíčové prvky), které představují požadavky, schopnosti

3

Mezi neměřitelné požadavky patří např. odpovědnost, složitost řešení problému.

22

toho, kdo práci vykonává. V některých případech také na dopad, jaký daná práce má. 

Faktorové porovnání (metoda řad pořadí) - metoda spočívá v několika základních bodech, kterými jsou:  základem pro hodnocení pracovních funkcí jsou platné mzdové tarify za hlavní práce,  hodnota práce je stanovena přímo v peněžních jednotkách,  rozčleněním částky mzdového tarifu hlavní práce na základě požadavků práce je určen význam dílčích faktorů práce v závislosti na složení pracovních funkcí v podniku a situaci na pracovním trhu.

2.2.2.2 Sumární metody hodnocení práce Při sumárních metodách je práce posouzena jako celek. Hodnota hodnocených prací je výsledkem souhrnného subjektivního posouzení. Tyto metody nevyhovují požadavkům předpisů o stejném odměňování prací o stejné hodnotě, jelikož stejná hodnota, která je vyjádřená tímto způsobem, je hrubá a nepřesná. Mezi tyto metody patří (ARMSTRONG, 2007, s. 544 - 546): 

Metoda pořadí - metoda porovnává práci jako celek se všemi ostatními pracemi a je uspořádáno sestupné pořadí těchto prací, podle toho, jak je vnímána jejich hodnota pro organizaci. Na vrcholu je práce s největší složitosti, odpovědí a namáhavostí a na posledním místě práce s nejnižší hodnotou. Nejsou tedy odděleně hodnoceny aspekty jednotlivých prací.



Klasifikační metoda (metoda mzdových skupin, neboli katalogová metoda) jedná se o nejobvyklejší sumární přístup pracující s určitým počtem tarifních stupňů, které jsou definovány obecně a charakterizují hodnocené požadavky práce. Číslo tarifního stupně sděluje stupeň náročnosti prací, které jsou zde zařazené ve srovnání s ostatními stupni.

23

2.3 Hodnocení pracovního výkonu Pod pojmem pracovní výkon rozumíme množství práce, které připadá na měřené časové období4. Pokud se jedná o jednoduché opakovatelné práce, je výkon dán např. počtem vyrobených kusů, počtem služeb za směnu. U složitých prací je pracovní výkon vyjádřen dvěma základními ukazateli (technicko-organizační podmínky a osobní předpoklady pracovníka) a je spojen s delším časovým obdobím. Kromě výše uvedeného pracovní výkon znamená dále pracovní chování, přístup k práci, ochotu, absenci, pozdní docházku, frekvenci pracovních úrazů, vztahy se spolupracovníky, aj. charakteristiky jednice, které jsou považovány za významné ve spojení s vykonávanou prací (TOMŠÍK, DUDA, 2011, s. 129). Za koncepci pracovního výkonu a zároveň za jeho kritéria se považují jednak výsledky práce a zároveň také chování (pracovní a sociální) a charakteristiky pracovníka (osobnost pracovníka, jeho znalost, nabyté znalosti, hodnotová kritéria, aj.) (KOUBEK, 2007, s. 213). Aby pracovní výkon mohl být hodnocen, musejí být nejdříve stanovena jeho kritéria. Kritéria hodnotící výsledky, prvky vlastností, schopností a chování (KOUBEK, 2007, s. 213). Výsledky Při hodnocení výkonu práce se u jednotlivých zaměstnanců posuzuje především na realizované výsledky (prodej výrobků nebo služeb), práce, množství (vyrobených výrobků nebo poskytnutých služeb), a kvalitu odvedené práce. Dalšími hodnocenými výsledky pracovního výkonu jsou např. (TOMŠÍK, DUDA, 2011, s. 129):

4



množství zmetkovitosti,



množství reklamací,



úrazovost,



množství obsloužených zákazníků,



spokojenost zákazníků.

Měřené časové období při plnění pracovního výkonu může být: směna, týden, měsíc, rok, nebo několik let.

24

Pracovní chování Pracovního chování sledujeme v několika hodnotících kritériích, které mají kvalitativní charakter. Konkrétní kritéria pracovního chování vystupují vždy z náplně pracovního postavení jednotlivých zaměstnanců. Hodnotících kritérií nesmí být mnoho, jelikož velký počet kritérií vede vždy k formalismu. Z tohoto důvodu tedy nepřináší pro pracovníka ani pro organizaci žádné podstatné a významné informace o hodnoceném zaměstnanci. Pracovní chování se může sledovat především v těchto souvislostech (DUDA, 2008, s. 79): 

hospodárné jednání – zde posuzujeme, zda zaměstnanec dosahuje požadovaného poměru mezi náklady a výnosy při plnění pracovního úkolu,



rozhodovací vlastnosti a odpovědnost – posuzuje se míra připravenosti plnit pracovní úkoly a schopnosti přijímat vyvážená rozhodnutí a nést za ně odpovědnost,



dispoziční schopnosti – posuzuje se, jak pracovníkovo plánování provedení jeho pracovního úkolu a schopnost plnit úkoly v pořadí dle důležitosti,



poměr k novým úkolům – posuzování míry vlastní iniciativy zaměstnance při plnění nových pracovních úkolů.

Sociální chování U sociálního chování se předmětem hodnocení stávají následující kritéria (DUDA, 2008, s. 80): 

spolupráce – posuzují se vztahy pracovníka s ostatními zaměstnanci. Sleduje se stupeň kooperace s interními popř. externími spolupracovníky, chování k nadřízeným a vztah k zákazníkům,



schopnost vést lidi – posuzuje se schopnost zaměstnance, zda si dokáže získat a udržet osobní a odborovou autoritu, a je schopen vést své spolupracovníky,



pracovní spolehlivost – posuzuje se především dodržování bezpečnosti práce,



firemní a kulturní hodnoty – vytváření systémů hodnot, se kterými se zaměstnanci firmy ztotožňují a dávají jim pocit, že jsou součástí dané firmy.

25

Schopnosti a vlastnosti Při hodnocení schopností a vlastností zaměstnance při plnění pracovního úkolu se posuzují (TOŠÍK, DUDA, 2011, s. 130): 

dovednosti – verbální schopnosti, organizační schopnosti, schopnost vést lidi, tvořivost, fyzická síla, schopnost týmové práce, schopnost empatie, schopnost koordinace činnosti,



znalosti – znalost práce, vzdělání (diplomy a osvědčení), znalost jazyků,



potřeby – samostatnost, sociální potřeby, přizpůsobivost, odolnost vůči zatížení a stresu,



rysy osobnosti – spolehlivost, cílevědomost, ctižádostivost, vytrvalost, čestnost, smysl pro osobní odpovědnost, loajalita.

Při hodnocení pracovního výkonu se musí rovněž přihlížet k faktorům vnitřního prostředí. Tyto faktory bezprostředně s pracovníkem nesouvisí a nemůže je sám ovlivnit, ale mohou ovlivnit plnění jeho úkolů. Mezi nejzávažnější např. patří (DUDA, 2008, s. 79): 

nedostatečné zadávání úkolů,



nedostatky ve školení pracovníka,



nevhodné pracovní podmínky na pracovišti,



nejasná pravidla a metody řízení ovlivňující práci,



nedostatečná spolupráce ze strany spolupracovníků,



nedostatečná kontrola pracovníka.

2.4 Hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníků je jedním z hlavních úkolů personálního managementu. V oblasti řízení lidských zdrojů je důležitým podkladem pro celou řadu rozhodování a plánování v organizaci. Poskytuje důležité informace o pracovním výkonu zaměstnance, jeho schopnostech a pracovním profilu. Dává informace o vytíženosti jednotlivých zaměstnanců a množství práce, která jim byla přidělena. Zásadním významem hodnocení pracovníků je přiřadit pracovníkům takovou pracovní pozici, která bude odpovídat jejich schopnostem a vlastnostem takovým způsobem, aby je

26

motivovala k odvádění ekonomicky efektivní práce a zvyšovala jejich potencionál (DUDA, 2008, s. 76). Hodnocení pracovníků tedy představuje posuzování pracovníkových vlastností, postojů, názorů, jednání a vystupování vzhledem k specifické situaci, ve které se vyskytuje, vzhledem k činnosti, kterou vykonává, vzhledem k druhým lidem, s nimiž vstupuje do kontaktu (DUDA, 2008, s. 76).

2.4.1 Typy hodnocení Typy hodnocení pracovníků zejména rozlišujeme na dle provedení dle frekvence hodnocení. 2.4.1.1 Dle provedení Hodnocení dle provedení dále rozlišujeme na formální a neformální hodnocení. 

Formální hodnocení – je zpravidla racionální, standardizované, periodické a má pravidelně se opakující interval. Výsledky jsou zaznamenávány, dokumentovány slouží jako podklad pro jiné personální činnosti. Formální hodnocení je zaměřováno na:  Výsledky práce – jedná se o měřitelné charakteristiky, tzv. Tvrdá data. Jsou jimi: množství, kvalita, včasnost, náklady.  Pracovní chování – jedná se především o iniciativu, rozvážnost, kritičnost, schopnost vedení kolektivu, disciplínu, technické znalosti, ochotu a umění jednat s lidmi.

 Měkká data – jedná se o data vyjadřující názory a postoje lidí. 

Neformální hodnocení – je součástí průběžného hodnocení pracovníka jeho přímým nadřízeným nebo manažerem během plnění pracovního úkolu a je determinováno

spíše

situací

daného

okamžiku,

pocitem

hodnotitele,

jeho dojmem a zároveň jeho momentální náladou v okamžiku hodnocení než skutečným výstupem práce. Má příležitostný charakter hodnocení a nebývá zaznamenáváno a nebývá ani podkladem pro další personální rozhodnutí (KOUBEK, 2007, s. 208).

27

2.4.1.2 Dle frekvence

Hodnocení dle frekvence dále rozlišujeme:  Hodnocení ve zkušební době – zahrnuje hodnocení pracovníků v oblasti zvládání úkolů pracovního místa, adaptace na pracovní místo, na pracovní prostředí a pracovní kolektiv. Hodnocení zaznamenává a bývá podkladem pro další personální oblasti. Z tohoto důvodu se také sledují znalosti, dovednosti, schopnosti pracovníka, jeho pracovní a sociální chování. Provádí se vždy s dostatečným předstihem před ukončením zkušební doby.  Periodické hodnocení zaměstnanců  Každodenní (průběžné) – jedná se o typické neformální hodnocení, které je zaměřeno na bezprostřední pracovní výkon daného pracovníka a slouží k diferencovanému přístupu při vedení lidí, zejména ukládání pracovních úkolů a kontrole práce.  Příležitostné – je vyvoláno momentální situací a potřebou. Ukázkou tohoto hodnocení je zpracování pracovního posudku při rozvázání pracovního poměru.  Systematické – jedná se o analytické hodnocení, které se opakuje pravidelně,

zpravidla

jedenkrát

ročně,

a

využívá

různých

standardizovaných postupů. Pracovník je hodnocen podle stanovených kritérií v dané organizaci.  Podle složek  Kvalitativní – posuzují chování, jednání, dovednosti, osobnostní vlastnosti apod., které jsou potřebné u dané pracovní funkce. Zpravidla jsou posuzovány u pracovníků, kteří přicházejí do kontaktu se zákazníky. Kritériem mohou být např. znalosti sortimentu, způsob zacházení se sortimentem a jeho údržba, způsob vedení rozhovoru se zákazníkem a předvedení mu prodávaného zboží, ochota při poskytování informací, úprava zevnějšku pracovníka a čistota pracovního úseku.  Kvantitativní  představují výkonnost (produktivitu) pracovníka při pracovním výkonu. Výsledky jsou porovnávány se standardem, plánem podniku, výsledkem jiného pracovníka. Kritéria mohou být

28

např. množství provedených služeb, množství vyrobeného, prodaného zboží (Duda, 2008, s. 80 - 81).

2.4.2 Funkce hodnocení Mezi základní funkce hodnocení patří (DUDA, 2008, s. 77): 

poznávací funkce - možnost průběžného monitorování pracovní výkonnosti,



srovnávací funkce - možnost uplatnění principu diference mezi pracovníky z hlediska hmotných, morálních a sociálních ocenění,



kauzální funkce - sledování příčin změn v pracovním jednání,



stimulační funkce - podněcování snahy pracovníků dosáhnout příznivějšího hodnocení,



výběrová funkce - v rámci firemní koncepce možnost postupu.

2.4.3 Cíle hodnocení pracovníků Hlavním cílem hodnocení pracovníků z pohledu zaměstnavatele je zjistit, do jaké míry jednotliví pracovníci zvládají nároky svého pracovního místa, jaká je další možnost jejich využití ve společnosti, co je třeba pro to udělat, seznámit pracovníky s možnostmi jejich dalšího rozvoje, posoudit, resp. ovlivnit jejich zájem v tomto směru a diferencovat odměňování. Hodnocení pracovníků podává přehled o výsledcích práce jednotlivých pracovníků a současně signalizuje charakterové vlastnosti zaměstnance, tedy to jaký zaměstnanec je, jaké jsou jeho schopnosti, vlastnosti, dovednosti a jeho pracovní předpoklady. Pro splnění uvedených cílů systému je nutné, aby splňovaly následující požadavky (DUDA, 2008, s. 77 – 78): 

pravidelné hodnocení,



relativní stabilnost,



co největší objektivnost,



konkrétnost a komplexnost,



všeobecná známost a srozumitelnost hodnocení,



provázanost na podnikový motivační systém.

29

Oblasti hodnocení Při hodnocení pracovníků existují ve své podstatě tři oblasti, na které je možné se zaměřit při hodnocení pracovníků. Z příčiny, aby hodnocení bylo efektivní, musí být zaměřeno na všechny oblasti najednou. Jedná se o oblast vstupu, výstupu a procesu (HRONÍK, 2006, s. 20 - 23). 1) Výstup – nejčastěji představují výkony a výsledky, které jsou velmi dobře měřitelné. Stále častěji se při hodnocení výstupů používá metoda Balance Score Card (BSC). 

Přímé hodnocení (měření) výstupu – lze považovat výkon či výsledek, který lze číselně vyjádřit a má rozlišovací schopnost. Přímým hodnocením výstupu je například obrat, chybovost, počet obchodních schůzek.



Nepřímé hodnocení výstupu – výsledky mohu hodnotit i na základě stupnice, na které odhaluji hodnotu výstupu. Například na stupnici 0 - 4 ohodnotím výstup pracovníka hodnotou 3.

2) Vstup – mezi vstupy jsou velmi často zařazovány kompetence. Ovšem leckteré kompetence odráží i přístup hodnoceného k úkolu, který je hodnocen v rámci oblasti procesu. Pod vstupy rozumíme vše, co pracovník do své práce vkládá. To mohou být nejen kompetence, ale i zkušenosti. 3) Proces - hodnocení procesu je hodnocením přístupu pracovníka k různým zadáním, úkolům a podobně. Zjednodušeně lze říci, že se jedná o střední článek mezi vstupy a výstupy, tedy o tom, jak se pracovník chová v práci (HRONÍK, 2006, s. 20 - 23).

30

2.4.4 Metody hodnocení pracovníka Metody hodnocení pracovníka plní podpůrnou funkci. Jsou nástrojem ke sledování a plnění kritérií pracovního výkonu, které jsou v dané organizaci. Úsilí nalézt nejvhodnější způsob hodnocení pracovníka vedlo ke vzniku mnoha metod. Tyto metody jsou rozděleny do dvou základních skupin, a to Metody hodnocení zaměstnance orientované na minulost, které posuzují již vykonanou práci, a metody hodnocení zaměstnance orientované na budoucnost, které identifikují rozvojový potenciál pracovníka (DVOŘÁKOVÁ, 2007, s. 263). 2.4.4.1 Metody hodnocení pracovníka orientované na minulost Jedná se o metody dobře měřitelné, neboť hodnotí již vykonanou práci. Tyto metody slouží také jako podklad pro odměňování pracovníka za odvedený výkon. Metody patřící do této skupiny jsou následující (DVOŘÁKOVÁ, 2007, s. 263 - 268): 

Řízení podle stanovených cílů – metoda MBO (Management by Objectives) – jedná se o metodu, která je založena na uzavření dohody mezi pracovníkem a jeho nadřízeným o hlavních cílech vykonávané práce, na určité období. Je stanoven plán, jak a kdy budou plněny stanovené cíle. Pracovník je pravidelně hodnocen, zda dosahuje stanovených cílů. Hodnocení realizace cílů se provádí až do konce sjednaného termínu. Po skončení sjednané lhůty je zhodnocena míra splněných cílů a uzavře se nové dohoda na příští období.



Srovnání se standardním pracovním výkonem – jedná se o metodu, při které se porovnává výkon jednotlivce se standardním pracovním výkonem odpovídajícímu obvyklé intenzitě práce.



Testování a pozorování pracovního výkonu – metoda je založena na testování specifických znalostí a dovedností pracovníka, nebo také na kontrole dodržování pracovněprávních předpisů při výkonu práce. Hodnoceno může být na základě např.: test na alkohol a jiné návykové látky, písemné testy jazykových znalostí, testy na ověření znalostí počítačových programů, aj.



Hodnotící stupnice – jedná se o nejvíce uplatňovanou metodu, kdy hodnotitel oceňuje pracovní výkon zaměstnance zaškrtnutím stupně určitého kritéria.

31

Každý stupeň kritéria je obodován nebo slovně ohodnocen. Celkové ohodnocení pracovníka je výsledkem sumou dosažených bodů za všechna kritéria. 

Metoda BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) – metoda, která je založená na tvoření hodnotících stupnic pro dílčí aspekty pracovního jednání a na definici požadovaném pracovním jednání ve specifikovaném pracovním prostředí jako podmínky efektivního pracovního výkonu. Jde o metodu, která je náročná na přípravu, ale je velmi oblíbená u jejich uživatelů. Značnou výhodou této metody je její zpětná vazba na pracovní výkon, srozumitelnost a poměrná jednoduchost užívání.



Metoda kritických případů – metoda, při které hodnotitel stručně zaznamenává kritické události za určité sledované období, které se staly pracovníkovi při plnění pracovních úkolů. Dokumentují se jedinečné projevy jednání (efektivní nebo výrazně neefektivní) pracovníka. Je vyhovující k hodnotícímu rozhovoru a jako podklad k dalšímu školení.



Hodnotitelské zprávy – jedná se o písemné hodnocení pracovníkových předností, slabin, potenciálu a návrhů na zlepšení, které písemně zhotovuje hodnotitel za určité časové období.



Hodnotící dotazník – při této metodě hodnotitel posuzuje pracovní výkon a jednaní pracovníka zaškrtnutím pole v dotazníku, které dle jeho názoru nejlépe vyjadřuje, jak konkrétní pracovník plní příslušné kritérium jeho práce. Každé tvrzení je obodováno a celkový součet bodů udává hodnocení pracovníka.



Srovnání pracovníků – jedná se o běžnou metodu, kdy přímý nadřízený hodnotí na základě subjektivního názoru. Metoda se zakládá na srovnávání pracovní výkon zaměstnance s pracovními výkony ostatních pracovníků ve skupině. Srovnání může být prováděno formou:  prostého pořadí pracovníků – srovnání na základě pracovního výkonu a jednání, např. od nejefektivnějšího až po nejméně produktivního pracovníka  párového porovnání – každý je porovnáván s každým v dané skupině pracovníků.  nucené distribuce – pracovník je zařazen do předem vymezených kategorií pracovního výkonu kopírujícího křivku normálního rozdělení.

32

 Hodnotící pracovníka

rozhovor

–

představuje

nejvýznamnější

část

systému

hodnotící

rozhovor,

hodnocení

obzvláště

při

participativním5 stylu vedení lidí. Jedná se o typ hodnocení pracovníka, které má vytvořit neformální atmosféru, i přes to vyžaduje dokonalou přípravu hodnotitele, mají-li být uskutečněny cíle hodnotícího rozhovoru. Veškeré výsledky musejí být zaznamenány do hodnotícího dokumentu. Z důvodu dosažení cíle co nejlepšího a nejpřesnějšího průběhu hodnotícího rozhovoru, vyžaduje metodická příprava hodnotitele (DVOŘÁKOVÁ, 2007, s. 272 - 273):  objektivní průběžné hodnocení pracovního výkonu – hodnotitel potřebuje podklady a konkrétní informace o celém hodnoceném období k prosazení objektivity do hodnocení. Hodnocení musí být pouze na podkladě zjištěných a přesných informací,  aktivní spoluúčast hodnoceného a projev zjevné snahy hodnotitele o konstruktivní pomoc a nikoli pouze kritiku – existence snahy ujistit hodnoceného pracovníka, že cílem jeho hodnocení je snaha mu pomoci ke zlepšování a rozvoji v pracovním výkonu,  nezačínat rozhovor negativní skutečností – pokud je možné, začínat hodnotící rozhovor pochvalou a vyjádřením spokojenosti s určitými aspekty pracovního výkonu hodnoceného. Teprve následně vyjádřit kritiku.  společné úsilí o řešení problémů pracovníka, pracoviště a celé organizace vedoucí ke společné dohodě o formulaci dalších pracovních cílů a cílů osobního rozvoje – při hodnocení mohou obě zúčastněné strany aplikovat výhradně věcná a pravdivá fakta významné pro hodnocení. Důležitým faktorem je možnost vyjádření hodnoceného pracovníka svého názoru na závěr hodnocení, jenž se ho týká,  nemít v hodnocení překvapení pro hodnoceného – významnost průběžné rekapitulace (např. zdali a kolikrát byl hodnocený pracovník 5

Jedná se o styl, kdy vedoucí pracovník plně důvěřuje svým podřízeným a tím je vede k osobnímu rozvoji. Stojí v pozadí, neprojevuje aktivní postoj a dává prostor všem zúčastněným k projevení názorů a připomínek.

33

během

hodnoceného

období

upozorněn

na

jisté

nedostatky

při pracovním výkonu). Vytknutí chyb poprvé až na konci hodnotícího období u hodnoceného vzbuzuje pocit nerovného jednání nadřízeného,  zapojit pracovníka do procesu hodnocení a pokusit se realizovat prvky sebehodnocení - nejpůsobivější je hodnocení, na kterém se účastní samotný pracovník a kde sám osobně vytýčí své zaměření do budoucího období. K přípravě hodnotícího rozhovoru a tedy zajištění jeho snadného průběhu ovlivňuje jeho organizace a zabezpečení. Hodnotitel tedy musí zrealizovat následující kroky (DVOŘÁKOVÁ, 2007, s. 273 - 274): 1) místnost – zajištění dostatečně velkých prostor, ve kterých může rozhovor probíhat v klidu, aniž by byl hodnocený s hodnotitelem někým rušen, jelikož účast třetí osoby na hodnocení je nepřípustná, 2) dostatečný čas – nutná je také rezervace dostatečného času na průběh rozhovoru. Absolutně nežádoucí je atmosféra nedostatku času a spěchu, dále telefonní hovory a vyřizování pracovních záležitostí ze strany hodnotitele či hodnotícího, 3) cíle rozhovoru – vysvětlení cílů rozhovoru a zdůraznit hledisko podpory rozvoje hodnoceného zaměstnance a dát mu najevo zájem o jeho názor na hodnotící skutečnosti ze strany hodnotitele. Je žádoucí, aby zaměstnanec sám zhodnotil svůj pracovní výkon a zdůvodnil své zhodnocení fakticky. 4) stručná osnova – hodnotitel musí mít připravenou osnovu rozhovoru v bodech o tom, které záležitosti chce projednat s daným pracovníkem. Osnova slouží k tomu, aby se hodnotitel neodchýlil od hlavních tématů, 5) poznámky – poznámky, které si hodnotitel zapíše v průběhu rozhovoru, napomáhají usnadnit zápis výsledků hodnotícího rozhovoru, 6) předčasný závěr – hodnotitel by si neměl dělat nikdy předčasný závěr na hodnoceného pracovníka, přistupovat na spory a konflikty bez objektivních argumentů, 7) výsledek hodnocení – na konci hodnotícího rozhovoru by měly být zopakovány cíle a následně shrnut výsledek, k němuž hodnocení dospělo.

34

 Zpětná vazba - zpětná vazba je metodou vícezdrojového hodnocení zaměstnance, které poskytuje informace o průběhu a výsledků činnosti, která je zpravidla poskytovaná manažerem. Zpětná vazba je pozitivní vazbou, jelikož obsahuje informace o tom, co je špatné a co je dobré včetně stanovení cesty k dalšímu rozvoji a zlepšování. Zpětná vazba může mít podobu (TOMŠÍK, DUDA, 2011, s. 144):  Systém 360O zpětné vazby – metoda vícezdrojového hodnocení pracovníka, při které jsou hodnotiteli spolupracovníci a podřízení hodnoceného pracovníka. Jako hodnotitelé mohou být pověřeni také vnitřní zákazníci nebo externí partneři. Tato forma hodnocení postihne mnohem širší charakter aspektů pracovních kompetencí hodnoceného pracovníka. Neboť spolupracovníci (na stejné úrovni hodnoceného) dokáží přesněji popsat pracovní výkon a jednání pracovníka než jeho nadřízený a ohodnocení přímými podřízenými přináší přesnější poznatky o stylu řízení a zadávání pracovních úkolů hodnoceným zaměstnancem.  Coaching – jedná se o individuální metodu hodnocení zaměstnance, která poskytuje pomoc při vyřešení jeho pracovních či jiných problémů. Manažer, nebo přímý nadřízený dává rady zaměstnanci, podporuje rozvoj jeho schopností a dovedností, vede jej k lepšímu pracovnímu výkonu. Efektem této metody je pracovníkova vyžadovaná kumulovaná zkušenost, která bude mít přínos pro celou organizaci nebo její část.  Counselling – jde o dvoustranou hodnotící metodu založenou na bipolárním6 vztahu. Manažer využívá tuto metodu k poznání potřeb pracovníků a současně je chápat a motivovat k dosažení podnikových cílů, popřípadě cílů osobních, a navození jejich krátkodobého a dlouhodobého uspokojení7.

6 7

Vztah založený na „pomáhat zaměstnanci, aby si pomohl“. Pocit štěstí, pocit smysluplnosti.

35

2.4.4.2 Metody hodnocení pracovníka orientované na budoucnost Metody hodnocení pracovníka orientované na budoucnost identifikují vývojový potencionál zaměstnance. Mezi tyto metody se zejména řadí (DVOŘÁKOVÁ, 2007, s. 269): 

Sebehodnocení – smyslem metody je zapojení pracovníka do hodnocení tím, že sám analyzuje směry svého rozvoje v pracovním výkonu. Jeho sebehodnocení následně bývá konfrontováno s úsudkem jiného hodnotitele.



Assessment

centre

–

metoda

AC

identifikuje

sociální

charakteristiky

a vlastnosti pracovníka (dovednost komunikace, koordinace činností, kreativita, odolnost vůči zátěžím, spolupráce s ostatními, aj.) Informace o zaměstnanci se dosahují testováním, řešením případových studií a cvičeními, při kterých je hodnocený pracovník sledován a posuzován několika různými hodnotiteli. Daná cvičení mohou být řešena individuálně nebo kolektivně, zahrnují hraní rolí, skupinovou diskuzi, aj. Metoda se využívá především pro hodnocení rozvojového potenciálu, rozvoji sociálních dovedností a tréninku manažerských dovedností pracovníků.

2.4.5 Chyby v hodnocení Ani ten sebelepší, kvalitně implementovaný hodnotící nástroj nám nepomůže odstranit všechna úskalí hodnocení. Jakmile do procesu hodnocení vstoupí lidský faktor (osobnost hodnoceného a hodnotitele), je hodnocení objektivní reality poznamenáno naším subjektivním přístupem k realitě. Chyby, k nimž může dojít během procesu hodnocení, lze rozdělit na chyby způsobené (PILAŘOVÁ, 2008, s. 91 - 95): 

nesprávnou interpretací informací,



aktuálním stavem hodnotitele,



osobností a úrovní sociální percepce.

V každém systému hodnocení pracovníků mohou být přítomné určité druhy chyb. Může se jednat buď o chyby, které obsahuje konkrétní systému hodnocení, nebo dále chyby způsobené na straně hodnotitelů a také chyby na straně hodnocených (DVOŘÁKOVÁ, 2007, s. 274).

36

Chyby zakotvené v systému hodnocení V případě chyb zakotvených v samotném systému hodnocení se jedná např. o chybně stanovená kritéria hodnocení, nedostatečnou metodickou přípravu hodnotitele, špatnou metodiku hodnocení, nedostatečnou objektivizaci příčin úrovně pracovního výkonu, nevhodný průběhu vlastního hodnocení, uspěchanost a formálnost závěrů hodnocení a neodpovídající práce s výsledky hodnocení (DVOŘÁKOVÁ, 2007, s. 274). Chyby hodnotitelů Chyby, kterých se mohou dopouštět samotní hodnotitelé, mohou být způsobeny nedodržením formálních a zároveň obsahových zásad a cílů hodnocení určitého pracovníka. Mezi jejich nejčastější chyby patří (DUDA, 2008, s. 89): 

haló efekt – v případě, kdy výkon pracovníka je v určité oblasti natolik dobrý, že hodnotitel pak ignoruje problémy v jiných oblastech nebo naopak,



předpojatost / zaujatost hodnotitele (efekt zakotvení) – hodnotitel má hodnoceného pracovníka předem zařazeného bez ohledu na jakákoliv fakta o jeho současném pracovním výkonu,



tendence hodnotitele hodnotit pracovníky dle svých vlastních měřítek – u hodnocených zaměstnanců dochází k upřednostňování těch stránek pracovního výkonu a přístupu k práci, které sám hodnotitel preferuje,



kumulativní chyba (zátěž minulosti) – pohledy na pracovníka jsou přenášeny z minulého období bez ohledu na současný pracovní výkon hodnoceného,



zlatý střed efekt - hodnotitelé mají tendence používat pouze průměrné stupně hodnocení, většina pracovníků tak vychází jako průměrná,



arogantní postoj – hodnotitel nepřipouští možnost diskuze k výsledku hodnocení,



špatně zvolené měřítko stupnice hodnocení – projevuje se buď přílišnou shovívavostí, nebo přísností hodnotitele.

37

Chyby na straně hodnocených Problémem mohou být i postoje hodnocených pracovníků k hodnocení. Jestliže zaměstnanci dojdou k názoru, že hodnocení se provádějí jen kvůli tomu, aby jim způsobilo těžkosti, těžko můžeme počítat s jejich vstřícností. Abychom se vyhnuli chybám v hodnocení, je nutné (Koubek, 2007, s. 230): 

informovat pracovníky o smyslu, kritériích, cílech, použitých metodách hodnocení a normách a zajistit si jejich ochotu k případné spolupráci,



proškolit pracovníky, kteří budou hodnocení provádět, zpracovávat dokumenty hodnocení a provádět pohovory s hodnocenými pracovníky,



důkladně vypracovat postup hodnocení,



připravit všechny podklady používané k hodnocení.

2.5 Odměňování zaměstnanců „Výše civilizace a kultury člověka je právě taková, jak vysoká je mzda, kterou jim vynáší jejich denní práce. Touha člověka po vyšší mzdě se nikdy nezastaví.“ Tomáš Baťa Odměňování zaměstnanců za jejich efektivní pracovní působení ve společnosti je nejstarší a zároveň jednou z nejdůležitějších činností oddělení lidských zdrojů. V moderním pojetí řízení lidských zdrojů nevyplývá z odměňování pouze mzda a plat či jiné formy peněžní odměny, jenž poskytuje zaměstnavatel svým zaměstnancům jako kompenzaci za provedenou práci. Zahrnuje také nepeněžní a nehmotné odměňování, kterými mohou být povýšení, formální uznání, zaměstnanecké výhody8. Systém odměňování firmy by měl přilákat nezbytný počet a potřebnou kvalitu aspirantů o zaměstnání ve firmě, odměňovat zaměstnance za jejich úsilí loajalitu, schopnosti, zkušenosti a dosažené výsledky. V komerčních organizacích má systém odměňování za úkol napomoci k dosažení konkurenceschopnosti na trhu. Charakter systému

8

Zaměstnanecké výhody jsou zpravidla nepeněžní a mohou zahrnovat věci nebo okolnosti, které nejsou zcela samozřejmé – druh kanceláře, zvláštní vybavení, služební auto, fond na vzdělání, holič, masáže, apod. O těchto odměnách rozhoduje a kontroluje je v podstatě samotná organizace.

38

odměňování, jeho náklady a časová náročnost musejí být vždy přiměřené možnostem dané firmy a především musejí být racionální (HŘEBÍČEK, 2008, s. 120). V každé organizaci je odměňování zaměstnanců vždy velmi citlivou záležitostí, jelikož jakákoliv změna v zaběhnutém systému je pokaždé vnímána s velkou nedůvěrou a ostražitostí. Se zaváděním systému hodnocení pracovníků je v každé organizaci očekáváno zintenzivnění transparentnosti systému odměňování a zvýšení objektivace odměňování zaměstnanců. Zavedený systém hodnocení by měl být schopen od sebe diferencovat výkonné pracovníky od nevýkonných, pracovníky s odlišnou tržní hodnotou a především také s odlišnou úrovní požadovaných kompetencí (PILAŘOVÁ, 2008, s. 60 - 61). Dle zákoníku práce náleží zaměstnanci mzda, za kterou se považuje peněžité plnění nebo plnění nepeněžité hodnoty9. Mzda se jednotlivým pracovníkům poskytuje dle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce, dle obtížnosti pracovních podmínek a na základě pracovní výkonnosti a dosahovaných pracovních výsledků. Její výše by neměla klesnout pod minimální hranici.10 Mzda může být sjednána na základě pracovní, kolektivní či jiné smlouvy, nebo stanovena organizací vnitřním předpisem či mzdovým výměrem (ZÁKONÍK PRÁCE, 2006).

2.5.1 Systém odměňování Systém odměňování zaměstnanců, je součástí personální politiky každé firemní organizace, která podporuje její podnikatelskou strategii. Systém odměňování se skládá z politiky, postupů, procesů a procedur organizace, které jsou navzájem propojeny podle jejich přínosu při odměňování zaměstnanců (ARMSTRONG, 2009, s. 517).

9

Naturální mzda - jako naturální mzda mohou být poskytovány výrobky, s výjimkou lihovin, tabákových výrobků nebo jiných návykových látek, výkony, práce nebo služby. Výše naturální mzdy se vyjadřuje v peněžní formě tak, aby odpovídala ceně, kterou zaměstnavatel účtuje za srovnatelné výrobky, výkony, práce nebo služby ostatním odběratelům 10 tzv. minimální mzdu, která představuje nejnižší přípustnou výši odměny za práci v pracovněprávním vztahu.

39

Struktura systému odměňování: 

Hmotné odměny a výhody  peněžní odměny přímé – základní mzdy, příplatky za práci, prémie, podíly,  peněžní odměny nepřímé – jedná se o příplatky na pojištění a zdravotní péči, na dovolenou, na cestování, na stravování, firemní výrobky a služby za nižší ceny,  nepeněžní nepřímé odměny – mobilní telefon, služební automobil, pomocný personál, vybavení pracoviště,



Nehmotné odměny a výhody  jedná se především o volnou pracovní dobu, odborný růst, růst kvalifikace, růst rozhodovací pravomoci, aj. (DUDA, 2008, s. 91 – 92).

Při tvorbě systému odměňování musí každá organizace dbát na to, aby daný systém odpovídat

základním

cílům,

kterými

jsou:

transparentnost,

srozumitelnost,

jednoduchost, spravedlivost, přitažlivost, dále musí být motivační a efektivní. Významným požadavkem při tvorbě systému odměňování je, aby byl pracovníky akceptován. Proto je vhodné, aby se pracovníci dané organizace podíleli na jeho vytváření, zavádění i fungování, a to z důvodu, aby se stal společným vlastnictvím a společnou odpovědností vlastníka, vedení a pracovníků firmy (KOUBEK, 2011, s. 158). Systém odměňování ve své podstatě není nic jiného, než způsob stanovení mezd, platů a zaměstnaneckých výhod pracovníků za jejich odvedení práce (KOUBEK, 2011, s. 158).

2.5.2 Celková odměna Systém odměňování zahrnuje nejen formy peněžní odměny, jako jsou mzdy a platy, prémie a odměny, ale i nepeněžní odměny, mezi které patří různé zaměstnanecké benefity, které v úhrnu tvoří celkovou odměnu (TOMŠÍK, DUDA, 2011, s. 182). Celková odměna tedy obsahuje všechny typy odměn – přímé i nepřímé, vnější i vnitřní. Koncept celkového odměňování má větší účinek na motivaci a oddanost lidí, zlepšuje

40

pozitivně zaměstnanecké vztahy, umožňuje flexibilitu v uspokojování individuálních potřeb pracovníků a dopomáhá firemní organizaci k úspěšnému boji v získávání nových talentů (ARMSTRONG, 2007, s. 520). Celková odměna propojuje vliv dvou hlavních kategorií odměn, kterými jsou (ARMSTRONG, 2007, s. 520): 

transakční odměny – jedná se o hmotné, hmatatelné odměny, které vyplývají z transakce mezi zaměstnavatelem a pracovníky, týkajících se peněžních odměn a zaměstnaneckých výhod,



relační (vztahové) odměny – jedná se nehmotné odměny, které se týkají vzdělávání a rozvoje, zkušeností a zážitků z práce. Základní mzda/plat

Transakční odměny

Zásluhová odměna

Celková hmotná odměna

Celková odměna

Zaměstnanecké výhody Vzdělávání a rozvoj

Relační (vztahové) odměny

Zkušenosti / zážitky z

Nepeněžní / vnitřní odměny

práce Obr. 2: Složky celkové odměny Zdroj: převzato z Armstong, 2007, s. 521.

2.5.3 Mzdové formy Hlavním posláním mzdových forem je mzdově ohodnotit výsledky práce pracovníka a zároveň i všechny aspekty11 jeho výkonu s přihlédnutím k daným mzdovým faktorům, které jsou v dané firemní organizaci zabudovány. Jednou z podstatných otázek, které musíme vyřešit při z vytváření systému odměňování pracovníků, je výběr vyhovující mzdové formy, popřípadě kombinace mzdových forem. V první řadě se musí rozhodnout, zda pracovníci budou placeni za odpracovanou dobu, za jejich výkon nebo i další zásluhy. Dále se musí ujasnit, zda bude odměňovaný výkon vázán na individuální, skupinový nebo celofiremní výkon (KOUBEK, 2011, strana 169).

11

Aspekty se rozumí to, co vše pracovník přináší do firmy, co vše vkládá do své práce. Tedy své schopnosti v podobě dovedností, znalostí a chování směřující k potřebnému výsledku práce.

41

Užíváním mzdových forem v organizaci podniku sleduje zaměstnavatel několik cílů (TOMŠÍK, DUDA, 2013, s. 196): 

orientují zaměstnance na priority v jejich práci,



působí na získávání a stabilizaci zaměstnanců,



zlepšují postavení firmy na trhu práce,



umožňují zaměstnancům podílet se na výsledcích firmy,



podněcují zájem o individuální a kolektivní práci12,



posilují výkonově orientovanou firemní kulturu13,



mohou vytvořit průhledný vztah mezi mzdou a výsledkem práce a tím být přímým stimulem k plnění předem stanovených úkolů.

Zásady pro poskytování mzdových forem v podnikatelském sektoru jsou plně v pravomoci dané firemní organizace. Tyto zásady mohou být zakotveny ve vnitřním předpisu, mzdové části kolektivní smlouvy a jsou ovlivněny druhem mzdové formy (DVOŘÁKOVÁ, 2007, s. 334). 2.5.3.1 Časová mzda Časová, nebo také základní, mzda a plat. Jedná se o nejpoužívanější mzdovou formu, která je poskytována pracovníkovi podle odpracovaného času. Stanovuje se zpravidla hodinovou, týdenní nebo měsíční částkou. Její použití je vhodné především (KOUBEK, 2011, s. 170): 

kdy je obtížné měřit množství práce a kvalitu práce,



kdy množství a tempo (intenzitu) práce nemůže pracovník ovlivnit,



kdy potřeba práce není rovnoměrná (kolísá),



kdy jsou důležitější jiné charakteristiky výkonu než množství vykonané práce14.

12

Za předpokladu, že jsou v organizaci využívány individuální a kolektivní formy mzdy. Musí být k dispozici jasná informace, že vysoký výkon je přiměřeně odměněn. 14 např. důraz na kvalitu, službu zákazníkům nebo hraní určité role. 13

42

2.5.3.2 Zásluhové mzdové formy Jedná se o typ mzdových forem, kdy je pracovník odměňován na základě výkonu, schopností a dovedností, tedy dle jeho přínosu pro firmu. Mohou se využívat jako dodatek ke mzdě časové, nebo existují samostatně. Nejobvyklejším typem jsou tzv. výkonové mzdové formy (pobídkové), odměna pracovníka je přímo úměrná jeho pracovnímu výkonu15. Usilují o posílení a zviditelnění vazby odměny za výkon a tím motivovat pracovníky. Pro efektivnost výkonového systému musejí být splněny následující tři požadavky (KOUBEK, 2011, s. 171 - 172): 1. Zajištění přesného a spravedlivého hodnocení pracovního výkonu. 2. Přesně definovaný a stanovený vztah mezi výkonem a odměnou, který musí být jasný, viditelný a přímý. Pracovníci si tento vztah musejí uvědomovat i v případě, kdy je odměna vázána na pracovní výkon pracovní skupiny nebo i celé firmy. 3. Jasné stanovení standardního (žádoucího) pracovního výkonu, nadstandardního výkonu. Dále stanovení ještě přijatelného a již nepřijatelného pracovního výkonu. Úkolová mzda Je nejpoužívanější a nejjednodušší typ pobídkové16 formy mzdy. Je vhodná především pro odměňování dělnických profesí, za plnění předem zadaných pracovních úkolů, které jsou stanoveny ve výkonových normách. V dnešní době se vyžívá více variant úkolových mezd, kterými jsou např. (KOUBEK, 2011, s. 175): 

s rovnoměrným průběhem závislostí mzdy na výkon - je tvořena násobkem počtu odvedených jednotek práce krát sazba za jednotku práce,



s diferencovaným průběhem závislostí mzdy na výkon - je určena jedna sazba

za kus pro všechny přijatelné kusy až do jisté normy nebo stanoveného množství,

15

Přesněji řečeno složkám pracovního výkonu, které jsou nějakým způsobem měřitelné nebo klasifikovatelné. 16 Pobídková (výkonná) mzdová forma je základní formou zásluhové mzdové formy, kdy je pracovník odměňován podle výkonu, schopností, dovedností – tedy obecně podle svého přínosu nebo nějaké jeho složky. Jeho odměna je přímo úměrná pracovnímu výkonu, které je měřitelný, nebo klasifikovatelný.

43



operační kolektivní úkolová mzda – využívá se v případě, kdy skupina dělníků se stejnorodou kvalifikační strukturou současně vykonává stejnou pracovní operaci,



akordní úkolová mzda – je využívána v případě, kdy skupina dělníků s různorodou kvalifikační strukturou vykonává komplex odlišných na sebe navazujících pracovní operací směřujících k vyrobení jistého funkčního celku.

Podílová (provizní) mzda Jedná se o typ pobídkové mzdové formy uplatňovaný především v obchodní činnosti či v některých službách. V dnešní době je možno použít především tří variant podílové (provizní) mzdy, kterými jsou (KOUBEK, 2011, s. 176): 

Přímá podílová mzda – odměna pracovníka je zcela závislá na prodaném množství nebo poskytnutých službách.



Podílová mzda s garantovaným základem - pracovník má garantovanou základní mzdu a k tomuto základu dostává provizi za prodané množství.



Zálohová podílová mzda - pracovník dostává měsíční zálohu a ta je poté odečtena od jeho provize.

Smíšená mzda Obvykle se jedná o kombinace časové mzdy s úkolovou nebo s podílovou mzdou. Hlavním důvodem kombinace mzdových forem je zachovat výhody časové mzdy a k ní přidat některou z výhod pobídkových forem mezd, a tím motivovat pracovníky. Mzdy a platy za očekávané výsledky práce Jedná se o odměny za dohodnutý soubor prací či dohodnutý výkon, které se pracovník zaváže podniku odvést za určité období v odpovídajícím množství a kvalitě. Příkladem této formy mzdy jsou (KOUBEK, 2011, s. 176 - 179): 

Smluvní mzda – jde o předem dohodnutou mzdu za splnění předem určeného pracovního výkonu v předem určeném čase mezi podnikem a pracovníkem. Po ukončení dohodnutého časového období je pracovní výkon ohodnocen.



Mzda s měřeným základem – jedná se o mzdu, kdy má pracovník pevnou časovou mzdu, která je pevně dána a je možné ji doplnit odměnou za odvedený

44

pracovní výkon. K hodnocení výkonu slouží denní údaje o výkonu. Výkon

pracovníka je soustavně sledován a v případě potřeby je svým nadřízeným motivován ke zlepšení výkonu. 

Programová mzda - tento typ mzdy je využíván u skupiny pracovníků, které je zadán určitý druh pracovního výkonu a zároveň je vymezen určitý časový prostor k jeho provedení. Pracovník obdrží pravidelnou pevnou částku po dobu plnění dohodnutého programu. Po jeho splnění včas, v odpovídajícím množství a kvalitě, mu je vyplacena dohodnutá mzda obsahující podíl pohyblivé složky.

Mzdy a platy za znalosti a dovednosti Odměna pracovníka se váže na to, zda je pracovník schopen kvalifikovaně a efektivně plnit svou roli či vykonávat úkoly řady různých pracovních míst nebo prací. V současné době se používají tři přístupy (KOUBEK, 2011, s. 179 - 181): 

Hierarchický

model

-

znalosti

a

dovednosti

se

řadí

hierarchicky,

od nejjednodušších po složitější. Jednotliví pracovníci začínají na prvním stupni žebříčku a mzda či plat se jim zvyšuje se zvládnutím každého vyššího stupně dovedností. 

Model stavebních bloků - na sobě nezávislé různé znalosti a dovednosti, které si lze osvojit v libovolném pořadí.



Model bodových přírůstků – v případě, kdy hodnota různých nových znalosti a dovednosti není stejná, je přiřazena určitá bodová hodnota a pracovníci získávají body tím, že tyto znalosti či dovednosti zvládají.

Mzdy a platy za přínos Jedná se o zásluhové odměny, kdy odměňování pracovníků je v tomto případně novinkou. Přínos pracovníka pro organizaci je dán výsledky, kterých jedinec dosahuje a schopnostmi, které při dosahování výsledků uplatňuje. Pracovník je tedy odměňován za to, co do své práce vkládá. Jedná se o odměňování za dosavadní výkon a odměňování za budoucí úspěch (KOUBEK, 2011, s.182).

45

2.5.3.3 Dodatkové mzdové formy Dodatkové mzdové formy obvykle odměňují výkon, zásluhy pracovníka nebo obojí. Bývají vázány na individuální, skupinový a celofiremní výkon. A mohou být také jednorázové nebo se periodicky opakují. Mezi nejběžnější dodatkové mzdové formy patří (KOUBEK, 2011, s. 183-185): 

Prémie – jedná se o typickou pobídkovou formu a nejčastěji bývají poskytovány k časové nebo úkolové mzdě. Mohou mít podobu jednorázové nebo periodicky se opakující prémie.



Odměna za úsporu času – metoda je využívaná v případě časové formy mzdy u dělníků, kteří jsou bonifikováni za odvedení žádoucího množství práce během kratší doby, než stanovuje norma.



Osobní ohodnocení - používá se v případě dlouhodobě dosahovaných pracovních výsledků zaměstnance a k ohodnocení náročnosti této práce.



Odměna za zlepšovací návrh - využívají se za účelem zlepšování vazby zaměstnanců na organizaci. Mezi pracovníky se rozdělí určité pevné procento podílu zisku. Rozdělení je zpravidla závislé na velikosti základní mzdy nebo platu nebo postavení pracovního místa v hierarchické struktuře firmy.



Příplatek ke mzdám či platům – mohou být povinné, které zaměstnavateli vyplývají ze zákona17 (jsou jimi např. příplatek za přesčas, za práci ve svátek, v sobotu a v neděli, za práci v noci, za vedení, za zastupování, aj.), nebo také mohou být dobrovolné, které jsou poskytovány na základě dohody s odbory (jsou jimi např. příplatky na dopravu do zaměstnání, na oděv, na ubytování, aj.).



Zvláštní zvýhodnění pracovníka  třináctý plat,  vánoční příspěvek,  příspěvek na dovolenou,  příspěvek k životnímu nebo pracovnímu výročí,  náborový příspěvek,  lokální příspěvek,  odměna za zvýšení kvalifikace.

17

Zákon č. 262/2006 Sb. Zákoník práce.

46

2.6 Zaměstnanecké benefity Zaměstnanecké benefity jsou považovány za součást odměňování pracovníků, však na rozdíl od odměny za odpracovaný výkon, dobu, pracovní podmínky, schopnosti či tržní hodnotu pracovníka se zpravidla poskytují pracovníkům pouze za to, že jsou dané firmě v pracovním poměru (KOUBEK, 2011, s. 185). Některé firmy u nás jako zaměstnanecké benefity prezentují to, co je stejně ze zákona svým pracovníkům poskytovat musejí. Skutečné zaměstnanecké benefity jsou však takové výhody, které poskytuje firma ze své iniciativy, motivována potřebou získat a udržet si žádoucí pracovníky, upevnit jejich vztah ve firmě, pocit sounáležitosti s firmou, získat jejich loajalitu, přispět ke sblížení jejich individuálních cílů s firemními cíli a přispět k vytvoření harmonických pracovních vztahů ve firmě (KOUBEK, 2011, s. 187). V dnešní době by měly benefity poskytované zaměstnancům nabízet nejen atraktivní výběr služeb a volnočasových aktivit, ale měly by být rovněž moderním produktem, který umožňuje zaměstnancům svobodnou volbu výběru. Lze očekávat, že v České republice se směr benefitů z dosavadních převážně krátkodobých benefitů (stravenky, firemní auto, mobil, notebook, apod.) přesune ve prospěch benefitů dlouhodobého charakteru (penzijní pojištění, životní pojištění, zdravotní pojištění, apod.), jako tomu již je ve vyspělých zemích EU (MACHÁČEK, 2013, s. 16).

2.6.1 Formy zaměstnaneckých benefitů Zaměstnanecké benefity lze poskytovat v podniku dvěma formami (MACHÁČEK, 2013, s. 15): 1. Fixní způsob poskytování benefitů18 – jedná se o základní benefity stanovené zaměstnavatelem v kolektivní smlouvě nebo ve vnitřním předpisu, na které mají nárok všichni zaměstnanci a je pouze na nich, zda je budou čerpat či nikoliv.

18

Do této kategorie benefitů mohou být zařazeny např. stravenky, mobilní telefon, služební auto, poskytnutí občerstvení, dovolená nad rámec zákona, příspěvky na rekreaci či na vzdělání, zdravotní péče, příspěvky na životní nebo penzijní připojištění, možnost slev na výrobky

47

2. Flexibilní způsob poskytování benefitů – Cafeteria systém – u tohoto systému zaměstnavatel stanoví určitý balíček zaměstnaneckých benefitů a zároveň stanoví roční limit bodů pro jejich čerpání pro každého zaměstnance.19 Zaměstnanec si volí v rámci předepsaného limitu takové benefity, které budou nejlépe uspokojovat jeho potřeby. Tato forma benefitů se v posledních letech čím dál více prosazuje v České republice.

2.6.2 Poskytování zaměstnaneckých výhod z hlediska zákoníků práce Zákoník práce (dále jen ZP), který je založený především na filozofii „co není zakázáno, je dovoleno“, umožňuje zaměstnavateli poskytovat nadlimitní plnění svým zaměstnancům a různá plnění ve formě zaměstnaneckých benefitů. Avšak tato plnění nemusí být obsažena pouze ve vnitřním předpisu zaměstnavatele nebo v kolektivní smlouvě. Mnohdy postačí začlenění těchto plnění v pracovní smlouvě. Jedná se např. o následující plnění zaměstnavatele (MACHÁČEK, 2013, s. 22) (ZÁKONÍK PRÁCE):  odstupné - dle § 67 a 68 ZP – dochází-li k rozvázání pracovního poměru u zaměstnance výpovědí nebo dohodou danou zaměstnavatelem z důvodů uvedených v § 52 písm. a) až c) ZP, přísluší zaměstnanci odstupné ve výši nejméně jednonásobku až trojnásobku jeho průměrného výdělku ve vazbě na trvání pracovního poměru u zaměstnavatele. Pokud dochází k ukončení pracovního poměru výpovědí nebo dohodou danou zaměstnavatelem z důvodů uvedených v § 52 písm. d) ZP, přísluší zaměstnanci odstupné ve výši až dvacetinásobku jeho průměrného výdělku, 

náhrady výdajů v souvislosti s výkonem práce20 – dle § 151 až 190 ZP zaměstnavatel je povinen poskytnout zaměstnanci náhradu výdajů, které mu vzniknou ve spojení s výkonem práce, v rozsahu a za podmínek stanovených v zákoníku práce (dále jen ZP),

19

To znamená např. dle pozice zaměstnance, dle odpracovaných let ve firmě, apod. Náhrady výdajů v souvislosti s výkonem práce se rozumí cestovní výdaje, za které poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci cestovní náhrady, které vzniknou zaměstnanci při: pracovní cestě, cestě mimo pravidelné pracoviště, přeložení, výkonu práce v zahraničí, přijetí do zaměstnání v pracovním poměru, mimořádné cestě v souvislosti s výkonem práce mimo rozvrh směn v místě výkonu práce nebo pravidelného pracoviště.

20

48



pracovní podmínky zaměstnanců - dle § 224 až 226 ZP - zaměstnavatel je povinen vytvářet pracovní podmínky, které zajišťují bezpečný výkon práce. Dále v souladu se zvláštními právními předpisy zajišťovat závodní preventivní péči. Zaměstnavatel je také povinen zaručit bezpečnou úschovu svršků a osobních předmětů, které nosí obvykle zaměstnanci do zaměstnání,



odborný rozvoj zaměstnanců - dle § 227 až 235 ZP – zahrnuje především zaškolení a zaučení, odbornou praxi absolventů škol, prohlubování kvalifikace a zvyšování kvalifikace. Zároveň stanovuje minimální výši pracovního volna s náhradou mzdy při zvyšování kvalifikace zaměstnance, přičemž ZP umožňuje, aby mohla být sjednána a ustanovena vyšší mzda nebo další práva zaměstnance v oblasti zvyšování kvalifikace,



stravování zaměstnanců - dle § 236 ZP - zaměstnavatel je povinen umožnit stravování ve všech směnách. Dále v kolektivní smlouvě nebo ve vnitřním předpisu mohou být sjednány a stanoveny další podmínky pro vznik práva na stravování a výše finančního příspěvku zaměstnavatele.

2.6.3 Poskytování zaměstnaneckých výhod z hlediska zákona o daních z příjmů Zaměstnanecké benefity poskytované zaměstnavatelem mohou být řešeny z daňového hlediska dle zákona o daních z příjmů (dále jen ZDP) (MACHÁČEK, 2013, s. 16): U zaměstnance  osvobozeny od daně z příjmů ze závislé činnosti,  nezahrnovány nebo zahrnovány do vyměřovacího základu zaměstnance pro stanovení odvodu pojistného na sociální a na zdravotní pojištění,  zdaňovány daní z příjmů ze závislé činnosti z tzv. superhrubé mzdy. U zaměstnavatele  poskytovány na vrub daňově uznatelných výdajů (nákladů),  poskytovány na vrub daňově neuznatelných výdajů (nákladů),  poskytovány z FKSP21, ze sociálního nebo obdobného fondu tvořeného ze zisku po jeho zdanění.

21

Fond kulturních a sociálních potřeb.

49

Za optimální řešení zaměstnaneckých benefitů se považují ty, které jsou na straně zaměstnance a zároveň na straně zaměstnavatele daňově i odvodově nejvýhodnější. Dle ZDP se jedná o benefity, které jsou u zaměstnance osvobozeny od daně z příjmů ze závislé činnosti a nezahrnují se do vyměřovacího základu pro odvod pojistného na sociální a zdravotní pojištění a součastně jsou plně daňovými výdaji zaměstnavatele (MACHÁČEK, 2013, s. 16). 2.6.3.1 Daňový režim zaměstnaneckých benefitů na straně zaměstnance Při posuzování daňového řešení poskytovaných zaměstnaneckých benefitů na straně zaměstnance je nezbytné pokaždé zkoumat, zda se jedná o příjem, který je u zaměstnance předmětem daně z příjmů ze závislé činnosti. Následně je potřebné zkoumat, zda se jedná o příjem, který podléhá dani z příjmů ze závislé činnosti anebo je od této daně osvobozen dle § 6 odst.7 a odst. 9 ZPD (MACHÁČEK, 2013, s. 23 - 24). Jedná-li se o peněžitá plnění vyplácena zaměstnavatelem, podléhají vždy u zaměstnance zdanění daní z příjmů ze závislé činnosti z tzv. superhrubé mzdy. Jedná-li se o nepeněžitá plnění, většina těchto příjmů u zaměstnance je osvobozena od daně z příjmů ze závislé činnosti (MACHÁČEK, 2013, strana 23 - 24). Mezi benefity poskytnuté zaměstnavatelem svým zaměstnancům v podobě nepeněžního plnění, které jsou u zaměstnance osvobozeny od daně z příjmů ze závislé činnosti, patří (dle ZDP): 

§ 6 odst. 7 písm. a) – „náhrady cestovních výdajů poskytované v souvislosti s výkonem činnosti, ze které plyne příjem ze závislé činnosti, do výše stanovené nebo umožněné zvláštním právním předpisem pro zaměstnance zaměstnavatele, který je uveden v § 109 odst. 3 zákoníku práce, jakož i hodnota bezplatného stravování poskytovaná zaměstnavatelem na pracovních cestách; jiné a vyšší náhrady, než stanoví tento zvláštní právní předpis, jsou zdanitelným příjmem.22 „

22

Limity cestovních náhrad jsou uvedeny ve Vyhlášce č. 429/2011 Sb., o změně sazby základní náhrady za používání silničních motorových vozidel a stravného a o stanovení průměrné ceny pohonných hmot pro účely poskytování cestovních náhrad.

50



§ 6 odst. 9 písm. a) - „ nepeněžní plnění vynaložená zaměstnavatelem na odborný rozvoj zaměstnanců související s předmětem činnosti zaměstnavatele nebo

nepeněžní

plnění

vynaložená

zaměstnavatelem

na

rekvalifikaci

zaměstnanců. “ 

§ 6 odst. 9 písm. b) - „ hodnota stravování poskytovaného jako nepeněžní plnění zaměstnavatelem zaměstnancům ke spotřebě na pracovišti nebo v rámci závodního stravování zajišťovaného prostřednictvím jiných subjektů. “



§ 6 odst. 9 písm. c) – „ hodnota nealkoholických nápojů poskytovaných jako nepeněžní plnění ze sociálního fondu, ze zisku (příjmu) po jeho zdanění anebo na vrub výdajů (nákladů, které nejsou výdaji na dosažení, zajištění a udržení příjmů zaměstnavatelem zaměstnancům ke spotřebě na pracovišti. “



§ 6 odst. 9 písm. d) – „ nepeněžní plnění poskytovaná zaměstnavatelem zaměstnancům z fondu kulturních a sociálních potřeb, ze sociálního fondu, ze zisku (příjmu) po jeho zdanění anebo na vrub výdajů (nákladů), které nejsou výdaji (náklady) na dosažení, zajištění a udržení příjmů, ve formě možnosti používat rekreační, zdravotnická a vzdělávací zařízení, předškolní zařízení, závodní knihovny, tělovýchovná a sportovní zařízení nebo ve formě příspěvku na kulturní pořady a sportovní akce.23 “



§ 6 odst. 9 písm. g) – „ hodnota nepeněžního bezúplatného plnění poskytovaného z fondu kulturních a sociálních potřeb podle příslušného předpisu, u zaměstnavatelů, na které se tento předpis nevztahuje, hodnota nepeněžních darů poskytovaných za obdobných podmínek ze sociálních fondů nebo ze zisku (příjmu) po jeho zdanění, anebo na vrub výdajů (nákladů), které nejsou výdaji (náklady) na dosažení, zajištění a udržení příjmů, a to až do úhrnné výše 2 000 Kč ročně u každého zaměstnance. “



§ 6 odst. 9 písm. i) – „ hodnota přechodného ubytování, nejde-li o ubytování při pracovní

cestě,

poskytovaná

jako

nepeněžní

plnění

zaměstnavatelem

zaměstnancům v souvislosti s výkonem práce, pokud obec přechodného ubytování není shodná s obcí, kde má zaměstnanec bydliště, a to maximálně do výše 3 500 Kč měsíčně. “ 23

Jedná-li o poskytnutí rekreace včetně zájezdů, je u zaměstnance z hodnoty nepeněžního plnění od daně osvobozena v úhrnu nejvýše částka 20 000 Kč za kalendářní rok. V tomto případě se jako plnění zaměstnavatele zaměstnanci se posuzuje i plnění poskytnuté pro rodinné příslušníky zaměstnance.

51



§ 6 odst. 9 písm. o) – „ příjmy do výše 500 000 Kč poskytnuté zaměstnavatelem jako sociální výpomoc zaměstnanci v přímé souvislosti s překlenutím jeho mimořádně obtížných poměrů v důsledku živelní pohromy, ekologické nebo průmyslové havárie na územích, na kterých byl vyhlášen nouzový stav, za předpokladu, že tyto příjmy jsou vypláceny z fondu kulturních a sociálních potřeb nebo ze sociálního fondu za obdobných podmínek u zaměstnavatelů, na které se předpis o fondu kulturních a sociálních potřeb nevztahuje nebo ze zisku (příjmu) po jeho zdanění anebo na vrub výdajů (nákladů), které nejsou výdaji (náklady) na dosažení, zajištění a udržení příjmů. “

 § 6 odst. 9 písm. p) bodu 2 – „ platba zaměstnavatele v celkovém úhrnu nejvýše 30 000 Kč ročně jako příspěvek na penzijní pojištění poukázaný ve prospěch jeho zaměstnance na penzijní pojištění u instituce penzijního pojištění, na základě smlouvy uzavřené mezi zaměstnancem a institucí penzijního pojištění, nebo na základě jinak sjednané účasti zaměstnance na penzijním pojištění.24 “

 § 6 odst. 9 písm. p) bodu 3 – „ platba zaměstnavatele v celkovém úhrnu nejvýše 30 000 Kč ročně jako příspěvek na pojistné, které hradí zaměstnavatel pojišťovně za zaměstnance na jeho pojištění pro případ dožití nebo pro případ smrti nebo dožití, nebo na důchodové pojištění, a to i při sjednání dřívějšího plnění v případě vzniku nároku na starobní důchod, nebo invalidní důchod pro invaliditu třetího stupně, nebo v případě, stane-li se zaměstnanec invalidním ve třetím stupni podle zákona o důchodovém pojištění, nebo v případě smrti (dále jen „soukromé životní pojištění“), na základě pojistné smlouvy uzavřené mezi zaměstnancem jako pojistníkem a pojišťovnou, která je oprávněna k provozování pojišťovací činnosti na území České republiky podle zákona upravujícího pojišťovnictví, nebo jinou pojišťovnou usazenou na území členského státu Evropské unie, Norska nebo Islandu.25 „

24

25

Za podmínky, že byla sjednána výplata plnění z penzijního pojištění až po 60 kalendářních měsících a současně nejdříve v roce dosažení věku 60 let, a dále za podmínky, že právo na plnění z penzijního pojištění má zaměstnanec, a v případě smrti zaměstnance jiná osoba, kromě zaměstnavatele, který hradil příspěvek na penzijní pojištění. Za podmínky, že ve smlouvě byla sjednána výplata pojistného plnění až po 60 kalendářních měsících a současně nejdříve v roce dosažení věku 60 let, a dále za podmínky, že právo na plnění z pojistných smluv soukromého životního pojištění má pojištěný zaměstnanec, a je-li pojistnou událostí smrt

52

Mezi benefity poskytnuté zaměstnavatelem svým zaměstnancům v podobě nepeněžního plnění, které u zaměstnance podléhají zdanění daní z příjmů ze závislé činnosti, patří: 

§ 6 odst. 6 ZDP – „ Poskytuje-li zaměstnavatel zaměstnanci bezplatně motorové vozidlo k používání pro služební i soukromé účely, považuje se za příjem zaměstnance částka ve výši 1 % vstupní ceny vozidla za každý i započatý kalendářní měsíc poskytnutí vozidla. Jde-li o najaté vozidlo, vychází se vstupní ceny vozidla u původního vlastníka, a to i v případě, že dojde k následné koupi vozidla. Poskytne-li zaměstnavatel zaměstnanci bezplatně v průběhu kalendářního měsíce postupně za sebou více motorových vozidel k používání pro služební i soukromé účely, považuje se za příjem zaměstnance částka ve výši 1 % z nejvyšší vstupní ceny motorového vozidla. Poskytne-li zaměstnavatel zaměstnanci bezplatně v průběhu kalendářního měsíce více motorových vozidel současně, považuje se za příjem zaměstnance částka ve výši 1 % z úhrnu vstupních cen všech motorových vozidel používaných pro služební i soukromé účely.26 „

2.6.3.2 Daňový režim zaměstnaneckých benefitů na straně zaměstnavatele Mezi benefity poskytnuté zaměstnavatelem svým zaměstnancům, které pro něj představují daňově uznatelné výdaje dle ZDP patří:

 § 24 odst. 2 písm. j) bod 3 – výdaje (náklady) na pracovní a sociální podmínky, péči o zdraví a zvýšený rozsah doby odpočinku zaměstnanců vynaložené na rekvalifikaci zaměstnanců podle jiného právního předpisu upravujícího zaměstnanost27 

§ 24 odst. 2 písm. j) bod 4 – „ výdaje (náklady) na pracovní a sociální podmínky, péči o zdraví a zvýšený rozsah doby odpočinku zaměstnanců vynaložené na provoz vlastního stravovacího zařízení, kromě hodnoty potravin, nebo příspěvky na stravování zajišťované prostřednictvím jiných subjektů a poskytované až do výše 55 % ceny jednoho jídla za jednu směnu, maximálně

pojištěného, osoba určená podle zákona upravujícího pojistnou smlouvu, kromě zaměstnavatele, který hradil příspěvek na pojistné. 26 Je-li částka, která se posuzuje jako příjem zaměstnance za každý i započatý kalendářní měsíc poskytnutí vozidla, nižší než 1 000 Kč, považuje se za příjem zaměstnance částka ve výši 1 000 Kč. 27 Dle zákonu č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti.

53

však do výše 70 % stravného vymezeného pro zaměstnance v § 6 odst. 7 písm. a) při trvání pracovní cesty 5 až 12 hodin28. Za stravování ve vlastním stravovacím zařízení se považuje i stravování zabezpečované ve vlastním stravovacím zařízení prostřednictvím jiných subjektů. Příspěvek na stravování lze uplatnit jako výdaj (náklad) na další jedno jídlo za zaměstnance, pokud délka jeho směny v úhrnu s povinnou přestávkou v práci, kterou je zaměstnavatel povinen poskytnout zaměstnanci podle zvláštního právního předpisu, bude delší než 11 hodin29. „ 

§ 24 odst. 2 písm. j) bodu 5 – „ výdaje (náklady) na pracovní a sociální podmínky, péči o zdraví a zvýšený rozsah doby odpočinku zaměstnanců vynaložené na práva zaměstnanců vyplývající z kolektivní smlouvy, vnitřního předpisu zaměstnavatele, pracovní nebo jiné smlouvy, pokud tento nebo zvláštní zákon nestanoví jinak.30 „



§24 odst. 2 písm. zp) – „výdaje (náklady) vynaložené v rámci pomoci poskytnuté formou nepeněžního plnění v souvislosti s odstraňováním následků živelních pohrom, ke kterým došlo na území členského státu Evropské unie, Norska nebo Islandu.31 „

Mezi benefity poskytnuté zaměstnavatelem svým zaměstnancům, které jsou pro něj daňově neuznatelnými výdaji, patří: 

§ 25 odst. 1 písm. h) bod 1 – „ příspěvky na kulturní pořady, zájezdy a sportovní akce. „



§ 25 odst. 1 písm. h) bod 2 – „možnosti používat rekreační, zdravotnická a vzdělávací zařízení, předškolní zařízení, závodní knihovny, tělovýchovná

28

Příspěvek na stravování lze uplatnit jako výdaj (náklad), pokud přítomnost zaměstnance v práci během této stanovené směny trvá aspoň 3 hodiny. Příspěvek nelze uplatnit na stravování za zaměstnance, kterému v průběhu směny vznikl nárok na stravné podle zvláštního právního předpisu. 29 Dle § 176 odst. 1 písm. a) zákoníku práce. 30 Mezi benefity vyplývající z kolektivní smlouvy mohou být zejména: příspěvek na penzijní připojištění se státním příspěvkem a na soukromé životní pojištění zaměstnance v neomezené výši, náklady na zajišťování dopravy zaměstnanců do a ze zaměstnání nebo hrazení jízdenek za hromadnou dopravu do zaměstnání, poskytnutí peněžitého i nepeněžitého plnění zaměstnanci na jeho přechodné ubytování, poskytování nealkoholických nápojů zaměstnancům ve formě peněžního plnění, peněžní příspěvek zaměstnancům na jejich vzdělávání, které nesouvisí s předmětem činnosti zaměstnavatele, hrazení soukromých hovorů zaměstnancům mající k dispozici služební, telefony, peněžní příspěvek zaměstnancům na rekreaci, sportovní a kulturní vyžití. 31 Tyto výdaje (náklady) nelze současně uplatnit jako nezdanitelnou část podle § 15 odst. 1 nebo položku snižující základ daně podle § 20 odst. 8.

54

a sportovní zařízení, s výjimkou zařízení uvedených v § 24 odst. 2 písm. j) bodech 1 až 3. „ 

§ 25 odst. 1 písm. j) – „výdaje nad limity stanovené tímto zákonem nebo zvláštními předpisy.32 „

 § 25 odst. 1 písm. k) – „výdaje (náklady) převyšující příjmy v zařízeních k uspokojování potřeb zaměstnanců nebo jiných osob s výjimkou § 24 odst. 2 písm. j) body 1 až 3 a s výjimkou výdajů (nákladů) na přechodné ubytování zaměstnanců, nejde-li o ubytování při pracovní cestě, poskytované jako nepeněžní plnění zaměstnavatelem zaměstnanci v souvislosti s výkonem práce, pokud obec přechodného ubytování není shodná s obcí, kde má zaměstnanec bydliště; přičemž výdaje (náklady) i příjmy se posuzují za každé zařízení $k uspokojování potřeb zaměstnanců nebo jiných osob, samostatně. „ 

§ 25 odst. 1 písm. t) – „ výdaje na reprezentaci, kterými jsou zejména výdaje na pohoštění, občerstvení a bezúplatná plnění.33 „



§ 25 odst. 1 písm. zm) – „hodnota nealkoholických nápojů poskytovaných jako nepeněžní plnění zaměstnavatelem zaměstnancům ke spotřebě na pracovišti. „



půjčky zaměstnancům na bytové účely či k překlenutí tíživé finanční situace.34



sociální výpomoc zaměstnancům k překlenutí mimořádně obtížných poměrů v důsledku živelní pohromy, požáru, ekologické nebo průmyslové havárie či jiné mimořádně závažné události na územích, na nichž byl vyhlášen nouzový stav35.

32

Tyto limity nalezneme v § 18a a 35a zákona č. 20/1966 Sb., o péči o zdraví lidu, ve znění zákona ČNR č. 548/1991 Sb. Dále v zákoníku práce v části sedmé hlavě 3. 33 Za bezúplatné plnění se nepovažuje reklamní nebo propagační předmět, který je opatřen jménem nebo ochrannou známkou poskytovatele tohoto předmětu nebo názvem propagovaného zboží nebo služby, jehož hodnota bez daně z přidané hodnoty nepřesahuje 500 Kč a který není s výjimkou tichého vína předmětem spotřební daně. 34 Půjčky poskytované z vyčleněných finančních prostředků z FKSP, sociálního fondu či ze zisku po jeho zdanění. Sjednané úroky z půjčky jsou u zaměstnavatele zdanitelným příjmem. 35 Sociální finanční výpomoci poskytované z FKSP, ze sociálního fondu, ze zisku po jeho zdanění nebo na vrub nedaňových výdajů.

55

3 ANALYTICKÁ ČÁST Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit. Kapitola diplomové práce bude

3.1 Základní informace o společnosti Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit. Sídlo:

Kunovice, Na Záhonech 1177, 686 04.

56

3.2 Předmět podnikání společnosti Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

57

3.3 Historie společnosti Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

58

59

3.4 Ekonomická situace Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

3.4.1 Výsledek hospodaření Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

60

2014).

3.4.2 Vývoj nákladů a výnosů společnosti Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

61

3.4.2.1 Výnosy z běžné činnosti Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

62

3.4.3 Vývoj zadluženosti Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

63

64

3.4.4 Předběžná situace za roku 2013 Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

65

66

67

3.5 Organizační struktura Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

68

69

70

71

3.6 Zaměstnanci Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

72

3.6.1 Počet zaměstnanců Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

73

3.6.2 Struktura zaměstnanců Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

74

75

3.6.3 Fluktuace zaměstnanců Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

76

3.6.4 Produktivita práce společnosti Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

77

78

79

3.6.5 Vývoj mzdových nákladů a celkových nákladů Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

80

81

3.6.6 Vývoj průměrné mzdy Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

82

83

3.7 Současný systém hodnocení a odměňování zaměstnanců Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

3.7.1 Analýza systému hodnocení Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

84

85

3.7.2 Analýza systému odměňování Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

3.7.2.1 Pracovní poměr Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

3.7.2.2 Skladba mezd Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

86

87

88

89

90

3.7.2.3 Rozvržení pracovní doby Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

91

3.7.2.4 Benefity poskytované zaměstnancům Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

92

93

3.8 Analýza spokojenosti zaměstnanců vybrané společnosti Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

3.8.1 Shrnutí výsledků dotazníkového šetření Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

94

95

96

97

98

3.9 Konkurence na trhu práce vybrané společnosti Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

99

100

101

3.10 Analýza trhu práce Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

102

3.10.1 Situace na trhu práce ve Zlínském kraji a v okrese Uherské Hradiště Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

103

104

.

105

3.10.2 Nabídka a poptávka práce v okrese Uherské Hradiště Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

106

107

3.10.3 Analýza oblíbenosti benefitů v České republice Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

108

109

3.11 Swot analýza Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

110

111

112

3.12 Shrnutí analytické části práce Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

113

114

4 NÁVRHOVÁ ČÁST Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

4.1 Návrhy změn systému hodnocení zaměstnanců Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit. .

115

4.1.1 Návrhy změn pravidelnosti opakování hodnocení Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

116

.

117

118

119

4.2 Návrhy změn systému odměňování zaměstnanců Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

120

4.2.1 Fixní benefity Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

121

122

123

124

4.2.2 Flexibilní benefity Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

125

126

127

128

4.3 Vyhodnocení navrhovaných benefitů z daňového hlediska Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

129

130

131

4.4 Harmonogram implementace navrhovaných změn Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

132

133

134

5 EKONOMICKÉ ZHODNOCENÍ NAVRHOVANÝCH ZMĚN Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

5.1 Náklady navrhovaných změn Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

5.1.1 Administrativní náklady Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

135

5.1.2 Náklady na fixní benefity Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

136

5.1.3 Náklady na flexibilní benefity Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

5.1.4 Celková kalkulace nákladů navrhovaných benefitů u zaměstnavatele Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

137

138

139

5.2 Přínosy navrhovaných změn Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

140

141

ZÁVĚR Hlavním cílem diplomové práce bylo analyzovat současný stav a navrhnout změny ve stávajícím systému hodnocení a odměňování zaměstnanců v analyzované společnosti tak, aby byl přijatelný a dostatečně motivující pro všechny zaměstnance analyzovaného podniku a současně vhodný i pro zaměstnavatele. Systém hodnocení a odměňování by měl být spravedlivý, objektivní a musí odpovídat realitě. Diplomová práce je rozdělena do čtyř hlavních částí. První část diplomové práce se zabývala základními teoretickými pojmy týkajících se hodnocení a odměňování zaměstnanců a výhod pro zaměstnance, zaměřených na teoretické poznatky a trendy v malých a středních společnostech, které byly zpracovány na základě odborné literatury. Prostřednictvím teoretických východisek práce jsou objasněny základní pojmy vztahující se k oblasti systému hodnocení a odměňování. Jedná se především o definování mzdového systému, mzdových forem, celkové odměny, produktivity práce, motivace pracovníků forem a metod hodnocení zaměstnanců. Je zde také uveden výčet zaměstnaneckých výhod včetně jejich daňového dopadu na straně zaměstnance i zaměstnavatele. Druhá část diplomové práce se zabývala podrobnou analýzou zhodnocení současného stavu hodnocení a odměňování ve vybrané společnosti. Na začátku této kapitoly diplomové práce byl uveden stručný popis analyzované společnosti, historie podniku, hospodaření společnosti, vývoj fluktuace zaměstnanců a produktivity práce. Následovala analýza hodnocení práce zaměstnanců a způsob jejich odměňování. Současně byly uvedeny mzdové formy a další poskytované zaměstnanecké výhody uplatňované ve společnosti. Stěžejní část této kapitoly diplomové práce bylo anonymní dotazníkové šetření v analyzované společnosti. Šetření se zabývalo zhodnocením systému hodnocení a odměňování z pohledu zaměstnanců společnosti a sloužilo k zobrazení spokojenosti či nespokojenosti pracovníků v dané problematice. Z výsledků dotazníkového

šetření

vyplynulo

několik

nedostatků

v

systému

hodnocení

a odměňování ve společnosti, se kterými jsou zaměstnanci nespokojeni. Mezi tyto nedostatky lze zejména zařadit nespokojenost se současným systémem hodnocení a odměňování, nedostatečnou zpětnou vazbu při hodnocení, přičemž hodnocení nemá

142

vliv na výši jejich mzdy a nemožnost kariérního růstu. Dále byly zjištěny jisté výhrady zaměstnanců s nabídkou poskytovaných benefitů ve společnosti. Pracovníci by nejvíce uvítali možnost týdne dovolené navíc, příspěvek na penzijní připojištění a sick days. Kromě výše uvedených negativů vyplynula z dotazníkového šetření řada pozitivních ukazatelů, ve kterých zkoumaná společnost obstála výborně. Jedná se zejména o profesionální úroveň vztahů na pracovišti mezi spolupracovníky a také mezi pracovníky a jejich nadřízenými. Dále jde o spokojenost s pracovní dobou a s přestávkami v práci. Výsledky dotazníkového šetření byly použity jako podkal pro návrhovou část diplomové práce. V další části této kapitoly byla provedena analýza konkurence hodnoceného podniku na trhu práce. Konkurenční firmy byly porovnávány s vybranou společností z pohledu průměrné mzdy, produktivity práce a poskytovaných benefitů. Dále byla provedena analýza trhu práce v kraji a okrese, ve kterém se analyzovaná společnost nachází. Z uvedených analýz vyplynuly silné a slabé stránky v oblasti systému hodnocení a odměňování vybrané společnosti, které jsou na konci této kapoty shrnuty ve swot analýze. Mezi silné stránky podniku lze zejména zahrnout stabilitu společnosti na trhu práce, přátelskou atmosféru mezi spolupracovníky, výše průměrné mzdy. Mezi slabé stránky společnosti se především řadí nespokojenost se systémem hodnocení a odměňování, s čím souvisí vysoká míra fluktuace. Z analýzy okolního prostředí podniku byly zjištěny hrozby, se kterými by se mohla společnost potýkat. Jsou jimi zejména odliv kvalifikovaných pracovníků ke konkurenčním podnikům, nedostatek absolventů technických oborů v okrese, příliv nových konkurentů a „náhražky“ produktů, nebo eventuální reformy v systému daní z příjmů. Třetí část diplomové práce se zabývala vlastními návrhy změn v systému hodnocení a odměňování zaměstnanců ve vybrané společnosti, které by měly vést k odstranění současných nedostatků. Tyto úpravy byly navrženy na základě výše uvedených nedostatků obou systémů. V oblasti hodnocení zaměstnanců se návrhy týkají změny hodnotícího pracovníka a intervalu konání hodnocení, které bude propojeno s odměňováním zaměstnanců na základě dosažených bodů v hodnocení. Od toho se dále bude odvíjet nárok na počet dní dovolené, které budou moci pracovníci získat v rámci týdne dovolené navíc. V oblasti odměňování zaměstnanců návrhy zahrnují již zmíněný pátý týden dovolené navíc, příspěvek na penzijní připojištění, sick days, rozšíření odměň při významných životních událostech, jazykové vzdělávací kurzy a benefity

143

v podobě masáží, kultury a sportu. Součástí daných změn je návrh na rozlišení zaměstnaneckých výhod na fixní a flexibilní benefity. Čerpání zaměstnaneckých výhod spadajících do fixní složky benefitů bude podmíněno bodovým ohodnocením u týdne dovolené navíc, počtem čerpání nemocenské dovolené u sick days a počtem odpracovaných let ve společnosti při získávání odměň při významných životních událostech. Čerpání flexibilní složky benefitů bude v případě jazykových vzdělávacích kurzů a masáží podmíněno pracovní pozicí. Ostatní zaměstnanecké výhody spadající do této flexibilní složky benefitů nebudou ničím ovlivněny. Nedílnou součástí této kapitoly je zachycení daňových dopadů jednotlivých navrhovaných benefitů z pohledu zaměstnance i zaměstnavatele. Dále je rozpracován harmonogram zpracování a zavedení konkrétních navrhovaných změn v analyzované společnosti. Poslední část diplomové práce se zabývala náklady a přínosy navrhovaných změn. V první části této kapitoly byly vyčísleny náklady na jednotlivě navrhované benefity. Ty však byly vyčísleny odhadem na základě orientačního průzkumu cen poskytovaných benefitů v okolí sídla společnosti, protože je může ovlivnit mnoho různých faktorů a tím se problematicky vyčíslují ve skutečné výši. Dané náklady vynaložené na navrhované změny by se měly projevit snížením úrovně fluktuace zaměstnanců a v udržení kvalifikovaných pracovních sil, ve zvýšení spokojenosti a motivace pracovníků ve společnosti a tím k předpokládanému zvýšení efektivity a produktivity jejich práce.

144

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ARMSTRONG, M., 2007. Řízení lidských zdrojů. Grada Publishing. 800 stran. ISBN 978-80-247-1407-3. DUDA, J., 2008. Řízení lidských zdrojů. Key Publishing. 182 stran. ISBN 978-80-87071-89-2. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol., 2007. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C.H. Beck. 486 stran. ISBN 978-80-7179-893-4. HRONÍK, F., 2006. Hodnocení pracovníků. Grada Publishing. 128 stran. ISBN 80-247-1458-2. HŘEBÍČEK, V., 2008. Řízení lidských zdrojů. 1. Vydání. Vydala Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta. 156 stran. ISBN 978-80-210-4537-8. KOCIÁNOVÁ, R., 2012. Personální řízení – východiska a vývoj. 2. rozšířené a

přepracované

vydání.

Grada

Publishing.

152

stran.

ISBN

978-80-247-3269-5. KOUBEK, J., 2011. Personální práce v malých a středních firmách. 4. aktualizované a doplněné vydání. Grada Publishing. 288 stran. ISNB 978-80-247-3823-9. KOUBEK, J., 2007. Řízení lidských zdrojů – základy moderní personalistiky. 4.

rozšířené

a

doplněné

vydání,

Management

press.

400

stran.

ISBN

978-80-7261-168-3. KRAJÁČ, P., 2005. Úvod do řízení lidských zdrojů. Institut pro místní správu, Praha. 87 stran. ISBN 80-239-5423-7. MACHÁČEK, I., 2013. Zaměstnanecké benefity a daně. 3. aktualizované a rozšířené vydání Praha: Wolters Kluwer ČR. 200 stran. ISBN 978-80-7478-000-4. PILAŘOVÁ, I., 2008. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. 1. Vydání. Grada Publihing. 128 stran. ISBN 978-80-247-2042-5. TOMŠÍK, P., DUDA, J., 2011. Řízení lidských zdrojů. Brno: Mendelova univerzita v Brně. 266 stran. ISBN 978-80-7375-556-0. Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů ze dne 20. listopadu 1992. Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce ze dne 21. dubna 2006.

145

146

147

148

SEZNAM GRAFŮ, OBRÁZKŮ A TABULEK Grafy Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

Obrázky Obrázek č. 1: Cyklus lidských zdrojů…………………………………………………..19 Obrázek č. 2: Složky celkové odměny………………………………………………....41 Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

149

Tabulky Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

150

SEZNAM ZKRATEK Aj.

A jiné

Apod.

A podobně

Atd.

A tak dále

Č.

Číslo

FKSP

114/2002 Sb., o fondu kulturních a sociálních potřeb

Hod.

Hodina

Kč

Koruna česká

Km

Kilometr

Např.

Například

Odd.

Oddělení

Odst.

Odstavec

Resp.

Respektive

S.

Strana

Sb.

Sbírky

Spol.

Společnost

THP

Technicko hospodářský pracovník

Tis.

Tisíc

Tzv.

Tak zvaná

ZP

Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů

ZDP

Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, ve znění zákona č. 500/2012Sb.

151

SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Organizační struktura společnosti.……………………...…………..…..…….1 Příloha 2: Hodnotící formulář……………………………………………………………5 Příloha 3: Dotazník (ne)spokojenosti zaměstnanců 2013………………………………..6 Příloha 4: Vyhodnocení dotazníku spokojenosti zaměstnanců 2013…………………..10 Příloha 5: Dotazník pro pracovníky společnosti…………......…………………………17 Příloha 6: Vyhodnocení dotazníku……………………………………………………..23

152

Příloha 1: Organizační struktura společnosti Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

1

2

3

4

Příloha 2: Hodnotící formulář Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

5

Příloha 3: Dotazník (ne)spokojenosti zaměstnanců 2013 Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

6

7

8

9

Příloha 4: Vyhodnocení dotazníku spokojenosti zaměstnanců 2013 Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

10

11

12

13

14

15

16

Příloha 5: Dotazník pro pracovníky společnosti.

Dotazník pro pracovníky společnosti Dobrý den, jmenuji se Lenka Veselská a jsem studentkou 5. ročníku Podnikatelské fakulty Vysokého učení technického v Brně a touto cestou bych Vás chtěla požádat o vyplnění tohoto dotazníku, který bude sloužit výhradně pro účely mé diplomové práce na téma: Analýza a návrh změn systému hodnoceni a odměňování zaměstnanců ve společnosti. Rozeslání

tohoto

dotazníku

bylo

schváleno

vedením

společnosti.

Prosím

o vyplnění tohoto dotazníku co nejrealističtěji, přímé odpovědi nebudou zveřejněny, výsledky budou vyjádřeny pouze formou výsledných grafů. Dotazník je anonymní a jeho vyplnění by Vám nemělo zabrat více než 10 minut. Vaši odpověď prosím zakřížkujte. Děkuji Vám za Váš čas a spolupráci.

I. ČÁST – PRACOVNÍ PODMÍNKY 1) Hodnotíte Vaše pracovní prostředí jako vyhovující?  ano  spíše ano  nevím  spíše ne  ne V případě, že jste označil/a ne nebo spíše ne, uveďte prosím důvod: …………………………………………………………………………………………… 2) Jste spokojen/a s nastavením pravidel a firemních zásad?  ano  spíše ano  nevím  spíše ne  ne V případě, že jste označil/a ne nebo spíše ne, uveďte prosím důvod: …………………………………………………………………………………………… 3) Jste spokojen/a s pracovními podmínkami na pracovišti?  ano  spíše ano  nevím  spíše ne  ne V případě, že jste označil/a ne nebo spíše ne, uveďte prosím důvod: …………………………………………………………………………………………… 4) Jste spokojen/a s rozvržením Vaší současné pracovní doby?  ano  spíše ano  nevím  spíše ne  ne

17

V případě, že jste označil/a ne nebo spíše ne, uveďte prosím důvod: …………………………………………………………………………………………… 5) Vyhovují Vám přestávky v průběhu pracovní doby?  ano  spíše ano  nevím  spíše ne  ne V případě, že jste označil/a ne nebo spíše ne, uveďte prosím důvod: …………………………………………………………………………………………… 6) Je pro Vás práce, kterou vykonáváte, zajímavá?  ano  spíše ano  nevím  spíše ne  ne V případě, že jste označil/a ne nebo spíše ne, uveďte prosím důvod: …………………………………………………………………………………………… 7) Je Váš pracovní výkon (množství vykonané práce) přiměřený vzhledem k délce Vaší pracovní doby?  ano  spíše ano  nevím  spíše ne  ne V případě, že jste označil/a ne nebo spíše ne, uveďte prosím důvod: …………………………………………………………………………………………… 8) Na jaké úrovni byste charakterizoval/a vztahy s Vašimi spolupracovníky?  velmi dobré  dobré  normální  špatné  velmi špatné V případě, že jste označil/a špatnou nebo velmi špatnou, uveďte prosím důvod: …………………………………………………………………………………………… 9) Na jaké úrovni byste charakterizoval/a vztah s Vaším nadřízeným?  velmi dobrý  dobrý  normální  špatný  velmi špatný V případě, že jste označil/a ne nebo spíše ne, uveďte prosím důvod: …………………………………………………………………………………………… 10) Jak hodnotíte vzájemnou komunikaci na pracovišti mezi a spolupracovníky?  velmi dobrou  dobrou  normální  špatnou  velmi špatnou

Vámi

V případě, že jste označil/a špatnou nebo velmi špatnou, uveďte prosím důvod: …………………………………………………………………………………………… 11) Jak hodnotíte vzájemnou komunikaci na pracovišti mezi Vámi a nadřízeným?  velmi dobrou  dobrou  normální  špatnou  velmi špatnou V případě, že jste označil/a špatnou nebo velmi špatnou, uveďte prosím důvod: ……………………………………………………………………………………………

18

12) Jsou konflikty vniklé na pracovišti neprodleně řešeny Vaším nadřízeným?  ano  spíše ano  nevím  spíše ne  ne V případě, že jste označil/a ne nebo spíše ne, uveďte prosím důvod: …………………………………………………………………………………………… II. ČÁST – HODNOCENÍ PRÁCE 13) Je Vám jasný a srozumitelný současný systém hodnocení ve společnosti?  ano  spíše ano  nevím  spíše ne  ne V případě, že jste označil/a ne nebo spíše ne, uveďte prosím důvod: …………………………………………………………………………………………… 14) Jste spokojen/a se současným systémem hodnocení?  ano  spíše ano  nevím  spíše ne  ne V případě, že jste označil/a ne nebo spíše ne, uveďte prosím důvod: …………………………………………………………………………………………… 15) Je Váš pracovní výkon pravidelně hodnocen nadřízeným?  ano  spíše ano  nevím  spíše ne  ne V případě, že jste označil/a ne nebo spíše ne, uveďte prosím důvod: …………………………………………………………………………………………… 16) Jsou výsledky Vaší práce dostatečně kontrolovány?  ano  spíše ano  nevím  spíše ne  ne V případě, že jste označil/a ne nebo spíše ne, uveďte prosím důvod: …………………………………………………………………………………………… 17) Dostáváte dostatečnou zpětnou vazbu od nadřízeného ohledně Vašeho výkonu (jeli třeba, Váš nadřízený Vás pochválí, ale také pokárá)?  ano  spíše ano  nevím  spíše ne  ne V případě, že jste označil/a ne nebo spíše ne, uveďte prosím důvod: …………………………………………………………………………………………… 18) Pokud uděláte při Vaší práci chybu, rozebere ji Váš nadřízený s Vámi a řekne, jak příště postupovat správně?  ano  spíše ano  nevím  spíše ne  ne V případě, že jste označil/a ne nebo spíše ne, uveďte prosím důvod: …………………………………………………………………………………………… 19) Jste spokojen/a se Vaším momentálním pracovním zařazením?  ano  spíše ano  nevím  spíše ne  ne

19

V případě, že jste označil/a ne nebo spíše ne, uveďte prosím důvod: …………………………………………………………………………………………… 20) Působí na Vás hodnocení nadřízeným pozitivně?  ano  spíše ano  nevím  spíše ne  ne V případě, že jste označil/a ne nebo spíše ne, uveďte prosím důvod: …………………………………………………………………………………………… 21) Má kladné hodnocení vliv na výši Vaší mzdy?  ano  spíše ano  nevím  spíše ne  ne V případě, že jste označil/a ne nebo spíše ne, uveďte prosím důvod: …………………………………………………………………………………………… III. ČÁST – MOTIVACE A ODMĚŇOVÁNÍ PRÁCE 22) Je Vám jasný a srozumitelný současný systém odměňování ve společnosti?  ano  spíše ano  nevím  spíše ne  ne V případě, že jste označil/a ne nebo spíše ne, uveďte prosím důvod: …………………………………………………………………………………………… 23) Jste spokojen/a se současným systémem odměňování?  ano  spíše ano  nevím  spíše ne  ne V případě, že jste označil/a ne nebo spíše ne, uveďte prosím důvod: …………………………………………………………………………………………… 24) Máte možnost kariérního postupu na Vaší pracovní pozici?  ano  spíše ano  nevím  spíše ne  ne V případě, že jste označil/a ne nebo spíše ne, uveďte prosím důvod: …………………………………………………………………………………………… 25) Motivuje Vás kladné hodnocení Vašim nadřízením k lepšímu pracovnímu výkonu?  ano  spíše ano  nevím  spíše ne  ne V případě, že jste označil/a ne nebo spíše ne, uveďte prosím důvod: …………………………………………………………………………………………… 26) Myslíte si, že výše mzdy odpovídá Vašim současným schopnostem?  ano  spíše ano  nevím  spíše ne  ne V případě, že jste označil/a ne nebo spíše ne, uveďte prosím důvod: ……………………………………………………………………………………………

20

27) Myslíte si, že výše mzdy odpovídá náplni a náročnosti Vaší práci?  ano  spíše ano  nevím  spíše ne  ne V případě, že jste označil/a ne nebo spíše ne, uveďte prosím důvod: …………………………………………………………………………………………… 28) Je pro Vás mzda jediným hlediskem Vaší práce, které je pro Vás důležité?  ano  spíše ano  nevím  spíše ne  ne Pokud ne, uveďte, jaká další hlediska Vaší práce jsou pro Vás důležitá: …………………………………………………………………………………………… 29) Motivovala by Vás větší pohyblivost mzdy (pohyb prémií, odměn a především cílové odměny)?  ano  spíše ano  nevím  spíše ne  ne V případě, že jste označil/a ne nebo spíše ne, uveďte prosím důvod: …………………………………………………………………………………………… 30) Co Vás nejvíce motivuje k lepšímu pracovnímu výkonu?  mzda  prémie  pochvala od nadřízeného  zaměstnanecké výhody poskytované zaměstnavatelem  jiné: …………………………………………………………………………………….. 31) Jste informován/a o všech zaměstnaneckých výhodách, které Vaše společnost nabízí?  ano  spíše ano  nevím  spíše ne  ne V případě, že jste označil/a ne nebo spíše ne, uveďte prosím důvod: …………………………………………………………………………………………… 32) Jste spokojen/a se zaměstnaneckými výhodami, které Vám jsou poskytovány zaměstnavatelem?  ano  spíše ano  nevím  spíše ne  ne V případě, že jste označil/a ne nebo spíše ne, uveďte prosím důvod: …………………………………………………………………………………………… 33) Chtěl/a byste ve Vaší společnosti systém zaměstnaneckých výhod, kde byste si mohl/a zvolit z určité nabídky výhod ty, které by Vám nejvíce vyhovovaly?  ano  spíše ano  nevím  spíše ne  ne V případě, že jste označil/a ne nebo spíše ne, uveďte prosím důvod: ……………………………………………………………………………………………

21

34) Které z následujících zaměstnaneckých výhod byste uvítal/a?  příspěvek na penzijní připojištění  příspěvek na životní pojištění  jazykové vzdělávací kurzy  týden dovolené navíc  sick day  slevy v zařízeních (wellness, masáže, bowling,…)  příspěvek na rekreaci  příspěvek na kulturu a sport  příspěvek na dopravu  nápoje  všeobecné kupóny (které platí v obchodech)  zvýhodněné půjčky zaměstnancům  jiné (uveďte jaké) …………………………………………………………………. Doporučil/a byste společnost jako dobrého zaměstnavatele?  ano  spíše ano  nevím  spíše ne  ne V případě, že jste označil/a ne nebo spíše ne, uveďte prosím důvod: ………………………………………………………………………………………… Uvažujete o změně zaměstnání?  ano  spíše ano  nevím  spíše ne

 ne

V případě, že jste označil/a spíše ano nebo ano, uveďte prosím důvod: …………………………………………………………………………………………… INFORMACE O RESPONDENTOVI Pohlaví:  muž Věk:  do 25 let

 žena  25 – 35 let

 35 – 45 let

 46 – 55 let

Vaše nejvyšší dosažené vzdělání:  základní  vyučen/a  střední s maturitou vysokoškolské: Bc.  Mgr./ Ing. /atd. Jak dlouho pro tuto společnost pracujete?  méně než 1 rok

 1 rok – 4 roky

 5 – 10 let

Jaké je Vaše současné pracovní zařazení?  výrobní pracovník  mistr  vedoucí pracovník  technicko-hospodářský pracovník

 nad 55 let  vyšší odborné

 více než 10 let

 řídící pracovník

DĚKUJI VÁM ZA VAŠI OCHOTU A ČAS NAD VYPLŇOVÁNÍM TOHOTO DOTAZNÍKU.

22

Příloha 6: Vyhodnocení dotazníku Tyto informace si vybraná společnost nepřeje zveřejnit.

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54