A

SZAKMAI BESZÁMOLÓ Szervezetfejlesztési program a Nemzeti Élelmiszerláncbiztonsági Hivatalban ÁROP-1.2.18/A-2013-2013-0006

Verzió: 1.0 2014. április 30. Nemzeti Élelmiszerlánc-biztonsági Hivatal

Szervezetfejlesztési program a Nemzeti Élelmiszerlánc-biztonsági Hivatalban ÁROP-1218/A-2013-2013-0006 SZAKMAI BESZÁMOLÓ

TARTALOMJEGYZÉK 1

Bevezetés......................................................................................................................................... 3 1.1 1.2

2 3

A dokumentum célja ............................................................................................................... 3 A projekt áttekintése ............................................................................................................... 3

Projektcsapat ................................................................................................................................... 5 A beavatkozási területek tevékenységeinek és elért eredményeinek bemutatása ........................ 6 3.1

Teljesítménymenedzsment ..................................................................................................... 6

3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.2

Folyamat-optimalizáció ........................................................................................................... 7

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.3

A CAF alkalmazásának megkezdése .............................................................................. 13 Az önértékelés folyamata .............................................................................................. 14 Fejlesztési terv, rangsorolás .......................................................................................... 14 A fejlesztés eredményei ................................................................................................ 15

Változás kezelés..................................................................................................................... 15

3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.5.4 4 5

Érettségi szint meghatározása......................................................................................... 9 Tudás architektúra létrehozása ..................................................................................... 10 A tudás tárolása ............................................................................................................. 11 A Tudás megosztása ...................................................................................................... 11 A Tudás felhasználása.................................................................................................... 12 A megvalósítás tapasztalatai ......................................................................................... 13

Minőségirányítás ................................................................................................................... 13

3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.5

A fejlesztési projekt indítása............................................................................................ 8 Folyamatok átvilágítása, értékelése ................................................................................ 8 A kiválasztott folyamatok felmérése, elemzése .............................................................. 8 Fejlesztési javaslat készítése............................................................................................ 9 Folyamatok állandó követése, monitorozása .................................................................. 9 A megvalósítás tapasztalatai ........................................................................................... 9

Tudásmenedzsment ................................................................................................................ 9

3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5 3.3.6 3.4

A fejlesztés indítása és előkészítése ................................................................................ 6 Célok tervezése ............................................................................................................... 6 Teljesítményindikátorok kidolgozása .............................................................................. 6 Mérésre átadás................................................................................................................ 7 Legfontosabb tapasztalatok és a módszer jövőbeli alkalmazása .................................... 7

Azonosítás ..................................................................................................................... 16 Felmérés, elemzés ......................................................................................................... 16 Tervezés ......................................................................................................................... 16 Végrehajtás és fenntartás ............................................................................................. 16

Összegzés....................................................................................................................................... 17 Mellékletek .................................................................................................................................... 18 5.1 5.2

A projekt számszerűsíthető eredményei ............................................................................... 18 Rövidítések jegyzéke ............................................................................................................. 18

2/18


1

1.1

BEVEZETÉS

A dokumentum célja

Hivatalunk, a Nemzeti Élelmiszerlánc-biztonsági Hivatal az Új Széchenyi Terv Államreform Operatív Programban (továbbiakban: ÁROP) meghirdetett ÁROP-1.2.18/A-2013 kódszámú konstrukcióra sikeres pályázatot nyújtott be „Szervezetfejlesztési program a Nemzeti Élelmiszerlánc-biztonsági Hivatalban” címmel és a Támogatási szerződés megkötését követően 2013. decemberében megkezdte a projekt megvalósítását. A projekt szorosan kapcsolódik a Magyary Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program „szervezeti” beavatkozási területéhez. A KIM által készített és a pályázathoz mellékelt módszertanok komplex rendszerének bevezetése már rövid és középtávon is az egyes szervezeti egységek teljesítményének növekedését kell, hogy eredményezze. Ez a szervezeti egység szintű teljesítmény növekedés pedig összességében az egész szervezet teljesítmény-növekedését eredményezi. A szervezetfejlesztés, azon belül is az önértékelés mindemellett a NÉBIH vezetése számára hasznos eszköz arra, hogy a hivatal saját küldetésével és jövőképével kapcsolatos releváns területeken jól definiált fejlesztési célokat és teljesítmény elvárásokat fogalmazzon meg. A megfelelően bevezetett szervezetfejlesztési módszerek alkalmasak arra is, hogy a NÉBIH vezetése folyamatosan figyelemmel kísérhesse a hatékonyság megvalósulása érdekében tett beavatkozások teljesülését. Továbbá, hogy az elért eredmények alapján újra és újra meghatározza a szervezet belső fejlesztési szükségleteit, illetve, hogy kritikus helyzetekben akár vezetői szinten is beavatkozzon a folyamatokba. A projekt megvalósulásának legfontosabb hozadékának azt tartjuk, hogy a fejlesztési módszertanok elsajátítását követően azok beépülnek a hivatal mindennapi működésébe és automatikusan aktiválódnak egy-egy jövőbeni változás, fejlesztés esetén. Pályázatunk egyik vállalása volt, hogy a projekt végén szakmai beszámolót készítünk, amely röviden tartalmazza a projekt tevékenységeit, eredménytermékeit és a megvalósítás tapasztalatait. Jelen dokumentum elkészítésével a fenti cél vezérelt bennünket, vagyis egy olyan átfogó beszámoló összeállítása, amely tartalmazza a vállalt feladatok megvalósítását, bemutatja a megvalósulás menetét és kitér az eredmények hasznosulására is. A szakmai beszámolót az egyes beavatkozási területek szakmai koordinátorainak beszámolói alapján a projektvezető állította össze.

1.2

A projekt áttekintése

A projektben a pályázati konstrukcióban meghatározott módszertanok segítségével Hivatalunk belső működési hatékonyságának javítására került sor a Magyary Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program szellemében. A projekt 2013. december 2-től 2014. április 30-ig tartott. A projekt megvalósulásának közvetett hozadéka, hogy a hivatal vezetői és kulcsszakemberei a létrehozandó munkacsoportok keretében és a képzések során új szervezetfejlesztési, stratégiai módszerekkel ismerkedtek meg, amit tovább tudnak adni a projektben közvetlenül részt nem vevő munkatársaknak, valamint az így kialakuló szervezeti munkakapcsolatok erősítik a hivatal belső kommunikációját. A projekt keretén belül az alábbi 5 beavatkozási területen folyt a munka. A Teljesítménymenedzsment beavatkozási területen a szervezeti célok meghatározására és a pályázati módszertan részeként rendelkezésre bocsátott szervezeti teljesítmény indikátorok testre szabására került sor, amit szervezeti célfán ábrázoltunk. 3/18


A Folyamatmenedzsment beavatkozási területen a jogi és gazdasági funkcionális egységek közreműködésével kiválasztásra kerül öt folyamat, amelyeket részletesen feltérképeztünk, beazonosításra kerültek azok a pontok, ahol racionalizálni lehet a működést, majd ezzel összefüggésben elindítottuk ezeknek a folyamatoknak a fejlesztését. A Tudásmenedzsment beavatkozási területen két módszer bevezetésére került sor az egyéni és szervezeti tudásmegosztásra. Ezek a rendszeres időközönként megjelenő hírlevél - ami a Hivatal munkatársain kívül a minisztériumi és a vidéki igazgatóságok kollégáinak is megküldésre került -, valamint az újonnan belépő kollegák számára készített információs tananyag volt. A Minőségmenedzsment beavatkozási területen elvégeztük a CAF 2013 modellen alapuló önértékelést, önértékelési jelentést és a vezetés választása után intézkedési tervet készítettünk a CAF Hivatalon belüli további alkalmazásáról. A folyamat alatt az önértékelést végző munkatársak állapították meg az intézmény erősségeit illetve gyengeségeit, egyéni és konszenzusos értékelés során. A Változásmenedzsment beavatkozási területen egy informatikai fejlesztésből következő nagyobb volumenű változás lemodellezésére került sor, amihez kapcsolódóan workshop megrendezésére került sor. A projekt számszerűsíthető eredményeit az 5.1-es pont mutatja be. A Hivatal a projekt megvalósítása során köteles volt a hatályos jogszabályokban meghatározott tájékoztatási és nyilvánossági kötelezettségeknek eleget tenni, a projektről és a támogatásról az ott meghatározott módon és tartalommal információt nyújtani. Ennek megfelelően sajtóközlemények kiküldésére, projekttáblák kirakására, a Hivatal honlapján aloldal működtetésére és fotódokumentáció készítésére is sor került. Minden ÁROP pályázati felhívásra benyújtott pályázat, így jelen pályázat esetében is kötelező volt vállalni, hogy a projektgazda legkésőbb a projekt fizikai befejezésekor érvényes Esélyegyenlőségi tervvel rendelkezzen. Tekintettel arra, hogy Hivatalunk rendelkezett esélyegyenlőségi tervvel a pályázat benyújtásakor, így a projekt fizikai befejezéséig felülvizsgálta azt és a szükséges módosításokat elvégezte. A társadalmi fenntarthatósági szempontok közül a jogszabályi keretek összefoglalását végeztük el a projekt során. Ennek keretében összegyűjtésre kerültek a projekt által érintett ügycsoportok, illetve feladat/szolgáltatás kereteit meghatározó jogszabályok, valamint a felhasználók és az ügyfelek számára is érthető formában összefoglalásra kerültek a főbb jogi rendelkezések.

4/18


2

PROJEKTCSAPAT

A Hivatalnál az elnök közvetlen alárendeltségébe tartozó Rendszerszervezési és Felügyeleti Igazgatóság feladata alapvetően a NÉBIH átfogó rendszerfejlesztéseinek szakmai megtervezése és végrehajtásának menedzselése. Ennek szellemében lett kialakítva az adminisztratív és szakmai projektvezetés is jelen projektben, hiszen az alább felsorolt kulcsszereplők mind a fenti szervezeti egységtől lettek delegálva: Dr. Volford Zsolt Zentai Tamás Tóthné Lippai Edit Kozma Tünde Gabriella Dr. Herényi Bulcsú Dr. Józwiák Ákos Makovényi Anna Tóthné Lippai Edit Dr. Zarka Péter

-

Projektszponzor Projektvezető Szakmai felelős Projekt adminisztrátor Teljesítménymenedzsment szakmai koordinátor Folyamatmenedzsment szakmai koordinátor Tudásmenedzsment szakmai koordinátor Minőségmenedzsment szakmai koordinátor Változásmenedzsment szakmai koordinátor

A fenti csoport tagjai alkották a projekten belül a Projekt Irányító Bizottságot (PIB). Feladatuk első sorban a projekt megvalósításához szükséges erőforrások biztosítása és a projekt legfelső szintű támogatása (szponzor); a projekt operatív irányítása (vezető); a pályázatban megfogalmazott szakmai célok és vállalások megfelelő minőségben történő elkészítésének ellenőrzése (szakmai felelős); valamint az egyes beavatkozási területek feladatainak gyakorlati megvalósítása (szakmai koordinátorok). A PIB irányítása alatt a szakmai feladatok gyakorlati megvalósításban részt vevő, mintegy 80 fős projektcsapat került felállításra. A hivatal valamennyi szervezeti egysége delegált tagokat. Azon kollégák kerültek delegálásra, akik az elvégzendő feladatokhoz kellő szakmai ismerettel, megfelelő projektszemlélettel rendelkeztek. Az egyes beavatkozási területek elvégzett tevékenységeinek bemutatásánál részletesen is kitérünk a szakmai megvalósítók létszámára, összetételére.

5/18


3

A BEAVATKOZÁSI TERÜLETEK TEVÉKENYSÉGEINEK ÉS ELÉRT EREDMÉNYEINEK BEMUTATÁSA

3.1 3.1.1

Teljesítménymenedzsment A fejlesztés indítása és előkészítése

Az első fázis során állapotfelmérést végeztünk, majd meghatároztuk a fejlesztés terjedelmét, amelyet a NÉBIH elnöke jóváhagyott. A fejlesztés terjedelmét leíró dokumentum magába foglalja a 2014. évre kitűzött négy fő intézményi célt (Tudáscentrum, Átláthatóság, Kapcsolatrendszer és kommunikáció, Reakció kész hatóság), valamint az ezeken belül megállapított négy-négy alcélt. Ezt követően összegyűjtöttük mindazokat a jogszabályokat és szabályozó anyagokat, amelyek a kijelölt fejlesztés terjedelme tekintetében relevánsnak ítélhetők. Az első fázis során három munkacsoport megbeszélésre került sor. A munkacsoport megbeszélésekről minden esetben emlékeztető készült, valamint a részvevők jelenléti ívet is kitöltöttek. Az első fázis eredményeképpen Állapotfelmérő jelentés, Feljegyzés a fejlesztés terjedelméről, valamint Lista a vonatkozó jogszabályokról, intézményi tevékenységtábla (SIPOC diagram) című dokumentumok készültek. Az előzetesen vállalt Jelenleg mért mutatószámok táblázat című dokumentum az első fázis tapasztalatai alapján nem került elkészítésre, miután a kijelölt fejlesztés terjedelme alapján olyan új fejlesztési területek lettek meghatározásra, amelyek vonatkozásában a múltban mutatószámok nem kerültek meghatározásra. 3.1.2

Célok tervezése

Az alprojekt második fázisában a célok tervezését végeztük el. Ebben a szakaszban két munkacsoport megbeszélés volt. A második fázisban a Teljesítményfejlesztési céltérkép és célfát bemutató dokumentum, valamint az Intézményi célok szervezeti érintettsége táblázat és a Szervezeti egység szintű céltérkép készült el. Ezek a dokumentumok a fejlesztés terjedelmeként azonosított négy főcél és az azokon belüli négy-négy alcél tovább bontását tartalmazzák. A Hivatal valamennyi szervezeti egységének megnyilatkoztatása alapján mindösszesen 229 szervezeti egység szintű cél került kijelölésre 2014. évre. 3.1.3

Teljesítményindikátorok kidolgozása

Az alprojekt harmadik szakaszában kidolgozásra kerültek a meghatározott intézményi célok megvalósulásának mérésére szolgáló indikátorok. Ebben a fázisban csak egy munkacsoport megbeszélés volt, amelyről az előző megbeszélésekhez hasonlóan emlékeztető és jelenléti ív készült. Az alprojekt szakértői a munkacsoport értekezleten megbeszélt felosztásban és ütemezés szerint önállóan dolgoztak. Az elkészült dokumentumokat a szakértők e-mailben megküldték valamennyi alprojekt szakértőnek az előzetesen megbeszélt határnapokon. Ennek a szakasznak a végén az alábbi dokumentumok kerültek kidolgozásra: Előzetes mutatószám definíciós lista Mutatószám tesztelési jegyzőkönyv Feljegyzés a meghatározott kiindulási és célértékekről Mutatószám definíciós lap. Szervezeti teljesítményindikátorok (17 db) Az előbb felsorolt dokumentumok a meghatározott intézményi és szervezeti egység szintű célok elérését jelző mutatók meghatározást és jellemzését fejtik ki részletesen.

6/18


3.1.4

Mérésre átadás

A negyedik és egyben utolsó fázis a mérésre átadás volt. Az alprojektnek ebben a szakaszában formális munkacsoportülésre már nem került sor. A záró szakasz eredményeképpen elkészítésre kerültek a Teljesítmény menedzsment Eredménytermék minták című munkadokumentum IV. fejezetében megadott 4.1 formában a fenntarthatósági intézkedési javaslatok, valamennyi korábban definiált indikátor vonatkozásában. 3.1.5

Legfontosabb tapasztalatok és a módszer jövőbeli alkalmazása

Az alprojekt megvalósítása során azzal szembesültünk, hogy bár a Hivatal valamennyi szervezeti egysége megfogalmazza saját fejlesztési igényeit, terveit azonban ezek a tervek egymástól függetlenül és nem kellőképpen uniformizált formában készülnek. Tapasztalataink rávilágítottak arra is, hogy megfelelő iránymutatások nélkül a szervezeti egységek sok esetben nehezen mérhető fejlesztési célokat határoznak meg saját maguk számára. Mindezeken túl számos esetben tetten érhető volt, hogy a Hivatal szervezeti egységei nem rendelkeznek elégséges információkkal a felső vezetés által adott időszakra kitűzött célterületekről. Ez utóbbi körülmény azt is eredményezte, hogy az intézményi szintű teljesítmény menedzsment rendszerszinten nem volt értékelhető és mérhető mutatószámok segítségével jellemezhető. A Teljesítménymenedzsment jelen alprojekt keretében kialakított rendszere reményeink szerint a jövőben fenntartható és működőképes szisztémát fog eredményezni. Amely rendszer folyamatos felülvizsgálata és a tapasztalatok alapján végrehajtott továbbfejlesztése a Hivatal eredményességét nagyban elősegítheti. A projekt végén arra a megállapításra jutottunk – a fejlesztési módszerek jövőbeni alkalmazásáról tartott műhelymunka megállapításaival összhangban -, hogy a jövőben is megtartjuk azt a módszert, hogy minden év végén a Hivatal felső vezetésének megnyilatkoztatásával és az egyéb hosszú távú stratégiai dokumentumok célkitűzéseinek figyelembe vételével meghatározzuk a következő év fő fejlesztési céljait valamint az azok alá rendelhető négy-négy alcélt a BSC logika alkalmazásával. Ezáltal definiálhatjuk a következő évre vonatkozó fejlesztések terjedelmét. Ezt követően a Hivatal szervezeti egységei kijelölhetik a fejlesztendő területekhez illeszkedő mérhető, releváns, megvalósítható, határidővel rendelkező és jól definiált (SMART módszertan) szervezeti egység szintű céljaikat, természetesen az azokhoz kapcsolódó indikátorok megadásával együtt. Mindezeken túl a kialakított hivatali teljesítménymenedzsment folyamatos fejlesztése érdekében hatékony felülvizsgálati és beszámoltatási rendszert vezetnénk be, amelynek segítségével az egyes években elért célok aránya összehasonlítható lesz. A rendszer bevezetésekor elvárhatónak tartanánk, ha a 2014. évre meghatározott fejlesztéseknek legalább a 70%-a megvalósulna. Hosszú távon azonban ennek a megvalósulási százaléknak a növekedését szeretnénk elérni.

3.2

Folyamat-optimalizáció

A beavatkozási területen belül 5 funkcionális folyamat felülvizsgálatára került sor az alábbi témákban: Peres és nem peres eljárások; Költségvetés tervezése, előirányzat kezelés; Jogosult állatorvosokat érintő elszámolás; Ki és beléptetési rendszer; Gépkocsi nyilvántartás és üzemeltetés. A folyamatmodellezés célja, hogy mind a működés hatékonyságára, mind a gazdálkodás eredményességére hatással legyünk. Ahhoz, hogy egy adott intézmény funkcionális folyamatainak működése hatékony legyen, folyamatosan nyomon kell követni a folyamat teljesülését. Ezért a pályázati módszertannal összhangban, a folyamat optimalizálás során a folyamatok felmérése, értékelése, elemzése mellett elvégeztük a folyamatok jövőbeli monitorozásának tervét, és javaslatot készítettünk a szükség esetén végrehajtandó beavatkozásokra. A megvalósítás során KIH-es és külső 7/18


folyamatszakértőket is igénybe vettünk, akik kvázi „kívülállóként” olyan problémákra is rávilágítottak, amik megkérdőjelezhetetlen „történelmi hagyományként” épültek be az egyes funkcionális folyamatokba, megbénítva a fejlődést. A folyamatok fejlesztése reményeink szerint csökkenteni fogja azok átfutási idejét, a szervezet és az abban dolgozó emberek terheltségét, ezért alkalmas arra, hogy mindkét problémára, a túlterheltségre és a határidő csúszásokra is megoldást nyújtson. E célnak a megvalósulása vezérelte a beavatkozási területen végrehajtott munkánkat is. A beavatkozási terület lépései - a pályázati módszertant követve - 5 fázisban kerültek megvalósításra az alábbiak szerint, figyelembe véve a Hivatal sajátosságait is. 3.2.1

A fejlesztési projekt indítása

A fázis első lépéseként a funkcionális folyamatokért felelős vezetőkkel történő interjúk megállapításai alapján kijelölésre kerültek azok a folyamatok, amelyek felülvizsgálatát el kívántuk végezni a projekt keretein belül. A munkacsoport kijelölését követően konzultációra került sor a KIH-es szakértőkkel. A fázis következő lépése a jelen állapot felmérése volt, melyről feljegyzés készült. Ehhez a pályázati anyag részét képező, kitöltött SzK és a funkcionális folyamatokért felelős vezetőkkel történő interjúk megállapításai kerültek felhasználásra. A fázis másik elvárt eredménye a Folyamatfejlesztési Terv volt, amelyet a szakmai koordinátor készített el. A terv tartalmazta a fejlesztendő folyamatok megnevezését, a folyamat terjedelmét, meghatározta a fejlesztést kiváltó tényezőket, eseményeket, kitért a fejlesztés céljára, az elvárt eredményekre és határidőkre, nevesítette a folyamatfejlesztési munkacsoport tagjait és a folyamatgazdákat. 3.2.2

Folyamatok átvilágítása, értékelése

A folyamat-teljesítményt jellemző mutatószámok és a tervezett fejlesztéstől elvárt eredmények (mutatószám értékek) meghatározása a rendelkezésre álló intézményi stratégiai célok, valamint az ügyfél-igények, vezetői elvárások alapján történtek. Ezt és a kiválasztott folyamatok listájának (prioritás mátrix) összeállítását a munkacsoport végezte a szakmai koordinátor vezetésével. 3.2.3

A kiválasztott folyamatok felmérése, elemzése

A fázis során elsősorban csoportmunka és strukturált interjúk keretében történt a módszertanban javasolt lépések elvégzése: a fejlesztésre kijelölt folyamatok jelenlegi állapotának dokumentálása, a jelenlegi teljesítmény felmérése, a veszteségek, problémák feltárása. Az egyes lépések megvalósításához a módszertanban javasolt, részletesen kifejtett eszközöket (pl. úszósáv diagram) használtuk. A szakmai koordinátor feladata a munkamódszer megismertetése a folyamatgazdákkal és a fázis lépései során keletkező dokumentumok, eredménytermékek koherenciájának biztosítása volt. Ebben a fázisban már bekapcsolódott a külső folyamatfejlesztő team is, amely a következő fázisra folyamatfejlesztési koncepciót készített. Első körben az egymást követő folyamatok megfogalmazását, időrendiségét egyeztették a feladatot végrehajtók. Sorrendet állítottak fel a folyamatok, a létrehozott dokumentumok és az alkalmazott dokumentumkezelő rendszerekben végzett feladatok között. A folyamatok szabályozóiban (külső- és belső) megfogalmazott feladatokat a ténylegesen végzett feladatokkal és folyamatokkal hasonlították össze, amely alapján elkészült egy folyamat ábra, amelyet kiegészített egy tevékenység jegyzék. Az így elkészített dokumentumok ismételt azonos körben való elemzésével feltárásra kerültek azok a események, amelyek a rendelkezésre álló szabályzatokban nem jelentek meg, illetve azok, amelyek igényként fogalmazódtak meg a különböző végrehajtó személyek és szervezeti egységek között. Ezekkel történő módosítása ismételten felrajzolásra, dokumentálásra került.

8/18


A szervezeti egységek ügyintézői által elkészített és elfogadott javasolt folyamatoptimalizálás az érintett egységek vezetőivel ismételten egyeztetésre és módosításra került. A folyamatok közötti „lépések” sorszámmal való ellátása alapozta meg a folyamatok azonosítási lehetőségeit. A végrehajtásban résztvevők – a választott megjelenítési forma követelményeinek megfelelően – az egyes döntési lehetőségeket azonos sorszámmal és betűjelzéssel látták el. A visszacsatolások lehetővé tették a folyamat megszakítását, javítását, illetve a pótlásokra nyújtanak visszatérési lehetőségeket. 3.2.4

Fejlesztési javaslat készítése

A kiválasztott, fejlesztendő funkcionális folyamatok elemzése során feltárt alapproblémák alapján megfogalmazásra kerültek a fejlesztési javaslatok, prioritások. Az így előkészített fejlesztési javaslatot a NÉBIH elnöke jóváhagyta, egyben intézkedett a fejlesztési javaslatban megfogalmazott feladatok végrehajtásáról határidők és felelősök kijelölésével. Ezt követően megtörténik a fejlesztési javaslatok bevezetése, a szükséges elnöki utasítások kidolgozása, frissítése. A fenti megállapítások a projekt eredményeit bemutató vezetői tájékoztatón lettek bemutatva. 3.2.5

Folyamatok állandó követése, monitorozása

Ebben a fázisban került kidolgozásra az a javaslat, hogy a folyamat optimalizálást követően hogyan fog történni a jövőben a folyamatok visszamérése, annak érdekében, hogy a folyamatok teljesítmény ne essen vissza. 3.2.6

A megvalósítás tapasztalatai

A fejlesztendő folyamatok priorizálásánál és kiválasztásánál több szempont is volt. A leterheltség, a folyamatok rendezetlensége vagy átláthatatlansága mellett vol olyan is, amelyet jogszabályi változás miatt kellett megvizsgálni. A fejlesztésben részt vevő szervezeti egységek nyitottsággal és kellő motiváltsággal fogtak bele a folyamat optimalizációba, azonosították, hogy a projektbe vetett többlet energia befektetés hosszú távon az esetleges racionalizációval megtérülhet. A projektben részt vevők korábban nem, vagy csak ad hoc jelleggel találkoztak hasonló jellegű folyamat optimalizációval. Fontos tapasztalat volt, hogy az egyes szervezeti egységek közötti párbeszéd már magában is sok esetben javulást eredményezett. Olyan rendezett, letisztult és „tökéletesnek hitt” folyamatoknál is találtunk módosításra, javításra szoruló lépést, ahol erre a részt vevők nem számítottak.

3.3

Tudásmenedzsment

A tudásmenedzsment célja, hogy keretet szolgáltasson a Hivatal tudásának/szellemi javainak azonosításához, létrehozásához és napi szintű megosztásához, ezáltal a döntéshozatal támogatásához, az információáramlás hatékonyságának növeléséhez. E célnak a megvalósulása vezérelte a beavatkozási területen végrehajtott munkánkat is. A beavatkozási terület lépései - a pályázati módszertant követve - 5 fázisban kerültek megvalósításra az alábbiak szerint. 3.3.1

Érettségi szint meghatározása

Első lépéseként kijelölésre került a szakmai koordinátor és a tudásmenedzsment munkacsoport. A munkacsoporti tagok kiválasztásánál szem előtt tartottuk egyrészt, hogy a Hivatalon belül fellelhető valamennyi tudás azonosításra kerülhessen, másrészt, hogy a munkacsoport a szervezet egészére vonatkozóan hatékonyan tudja a tudásmenedzsment folyamatokat kialakítani, fejleszteni, illetve bevezetni a szervezet mindennapjaiba. A munkacsoport munkáját nagyban segítette a 23 9/18


„Tudáskoordinátor” is, akik valamennyi szervezeti egységről kerültek kijelölésre, feladatuk pedig a saját szervezeti egységük képviselete, annak bemutatása volt. A NÉBIH-ben létező egyéni és a szervezeti szintű tudás és tudásmenedzsment fogalmának definiálása, valamint a szervezetnél már létező tudás beazonosítása érdekében több, a pályázati módszertanban szereplő eszközt is bevetett a munkacsoport. Ezen lépéseknél KIH-es szakértő bevonása is megtörtént, a feladatok minél pontosabb meghatározása érdekében. Első körben strukturált interjúk keretében felmérésre kerültek a NÉBIH vezetőinek vélekedése a tudásmenedzsment témakörről, a szervezet és a rendelkezésre álló tudás viszonyáról, illetve a vezetői elképzelésekről, irányokról. Ezek a megállapítások, vélemények összegyűjtésre kerültek a projekt dokumentációban. Az interjúkat összekötöttünk a Hivatal jövőbeni munkáját nagyban meghatározó, 10 évre szóló nemzeti középtávú Élelmiszerlánc-biztonsági Stratégia megvalósításával kapcsolatos további teendők megvitatásával. Második lépésként a szervezetben dolgozók tudásáról és a tudásmenedzsmentről alkotott fogalmának definiálása érdekében anonim, online kitöltésű tudásmenedzsment kérdőív került megküldésre a Hivatal valamennyi dolgozójának. A majd 1200 fős hivatali állományból a kérdőívet több mint 360 fő - a dolgozók 31%-a - töltötte ki. A kérdőívek értékelése által láthatóvá vált, hogy melyek azok a tartalmi és technológiai elemek, amelyek hozzájárulnak a szervezeten belüli tudásmenedzsment folyamatok működéséhez, illetve mely területek lehetnek a gátjai a TM folyamatok sikeres bevezetésének. Mindezeken felül a munkacsoport brainstormingot is tartott, melynek keretén belül mentális térkép segítségével a tudás fogalma került meghatározásra, illetve a tudásmenedzsment folyamatok térképét is sikerült felvázolni. A fenti támogató eszközök segítségével megállapítható volt, hogy a NÉBIH intézményi szintű tudásmegosztása - főleg a közös múlt hiányából adódóan – fejlesztéseket igényel. A legfontosabb megállapítások voltak, hogy információ hiány, erőforrás hiány jellemzi a Hivatalt, melyhez kapcsolódik a tudásmegosztásra ösztönzés hiánya is, valamint, hogy a nagymértékű dokumentáltság ellenére azok felhasználása és hasznosulása elég csekély. Általánosságban megállapítható, hogy „ahány ház, annyi szokás”, azaz az egyes igazgatóságok nagyon eltérően működnek. Igazgatóságon belül működik a tudásmegosztás, igazgatóságok között – hivatali szinten kevésbé. Azaz létezik a szervezeten belül már most jó gyakorlat a tudásmegosztásra, azt lenne érdemes átvennie azoknak a részlegeknek is, ahol ez jelenleg még nem része a mindennapoknak. 3.3.2

Tudás architektúra létrehozása

A szervezeti tudásmenedzsment célok meghatározását a munkacsoport az első fázis lépései során szerzett ismeretek és tapasztalatok alapján fogalmazta meg. A meghatározásban fontos szerepet játszott a Teljesítménymenedzsment Munkacsoport második fázisának eredményei, valamint a NÉBIH jövőjét meghatározó, 10 éves nemzeti középtávú Élelmiszerlánc-biztonsági Stratégiában rögzített célok is. A munkacsoport készített egy problémafát és egy célfát is a szervezeti tudásmenedzsment célok meghatározásához. Mindezek alapján a tudásmegosztással elérhető intézményi célok a következők: - A NÉBIH tudásmenedzsment stratégiája összhangban legyen a Stratégia célkitűzéseivel - A Hivatal tudásmenedzsment stratégiája segítse elő a NÉBIH feladatainak hatékonyabb ellátását - Tudásmenedzsment szerepének megerősítése: minél több dolgozó legyen aktív a szervezet tudásmenedzsment folyamataiban - Tudásmenedzsmentet támogató folyamatok kialakítása: a tudásmegosztást szolgáló eszközök fejlesztése és minél nagyobb arányú használata - Tudásmenedzsment ösztönző rendszer bevezetése - A szervezeten belüli tudásmegosztás támogassa a NÉBIH szervezeti egységei közötti együttműködéseket 10/18


-

Szervezeti és egyéni tudásszint folyamatosan emelkedjen

A Munkacsoport a Hivatalon belül elsődlegesen a mindennapi munkavégzést segítő tudásmenedzsmenttel kapcsolatos fejlesztéseket határozott meg, a projekt keretében pedig az alábbi tudásmegosztást segítő folyamatok kerültek azonosításra. - az újonnan belépő kollégák számára információs tananyag elkészítése, valamennyi szervezeti egység bemutatásával - a NÉBIH belső hírlevelének elindítása, szakmai és funkcionális hírekkel és információkkal - a projekttagok és a vezetőség részére, valamint a releváns igazgatóságokon dolgozók részére szemléletformáló képzés, ill. előadássorozat tartása a tudásmenedzsment céljairól és alkalmazásának hasznáról - feljegyzés a TM rövid, illetve hosszú távú működtetésére vonatkozóan. A szervezeti tudáskultúra megalapozásának egyik pillérei a projekt keretén belül megtartott képzések voltak, külső szakmai tanácsadó résvételével. - Az első képzésen a munkacsoport tagjai, valamint valamennyi igazgatóságról delegált Tudáskoordinátor vettek részt. A képzés elsődlegesen a szemléletformálásra fókuszált, a tudásmenedzsment célokról, a kommunikációs csatornák és a tudásmegosztás fontosságáról szólt. A képzésen az elméleti háttér bemutatásán túl gyakorlati feladatokra is sor került. A résztvevők megfogalmazhatták azokat a tudásmenedzsmenthez kapcsolódó fejlesztési igényeiket, amelyeket a napi munkavégzésüket megkönnyítené. - A vezetőknek tartott képzésen kiemelésre került a tudásmenedzsment vezetők általi támogatásának fontossága, ill. a projekt keretében tervezett eredmények ismertetése. Tájékoztattuk a vezetőséget a munkatársak tudásmegosztással kapcsolatos nyitott hozzáállásáról, ötleteiről, jelezve ugyanakkor a dolgozók félelmét a további leterheltség és kapacitáshiányból adódó problémákról is. - A szervezeti kultúra megalapozásában leginkább szerepet játszó két igazgatóság a REFI és az ÉKI munkatársai részére került megtartásra a harmadik rendezvény. Az előadássorozat és workshop célja ebben az esetben a Tudásmenedzsment folyamatok gyakorlati alkalmazásának megismerése volt, mind rendszerszervezési és fejlesztési, mind stratégia megvalósítási, mind projektszervezési, mint kommunikációs oldalról. 3.3.3

A tudás tárolása

A szervezeti Tudástérkép segítségével rendszerezhető a Hivatalban dokumentáltan fellelhető szervezeti szintű információ és tudásvagyon. Tekintve, hogy a Hivatal 19 igazgatóságból és az Elnöki Titkárságból áll, személyi állománya majdnem 1200 fő, így az egyes szervezeti egységek tudására vonatkozó-, valamint a szervezet munkatársainak tudására vonatkozó adatokból előállítandó teljeskörű tudástérkép elkészítésének időigénye meghaladta a projekt megvalósításának idejét, ezért csak a valamennyi szervezeti egységre vonatkozó legfontosabb elemek gyűjtése történhetett meg. A projekt keretén belül az alábbi elemeket összegyűjtése történt meg: elnöki utasítások tárháza, döntésminták tára, képzések tára, adatbázisok, informatikai rendszerek tára, projektek tára. A Hivatal munkatársainak személyes tudására vonatkozóan tesztelést végeztünk, mely alapján javaslatot tett a munkacsoport egy később kialakítandó – informatikai fejlesztéssel egybekötött Személyes Tudástár kialakítására. 3.3.4

A Tudás megosztása

A fejlesztésmegvalósulása érdekében formális tudásmegosztó folyamatok kialakítása is szükséges volt. A NÉBIH a projekt keretén belül két „kézzel fogható” eredményt vállalt, melyet sikeresen el is készített. 11/18


Az egyik a rendszeres időközönként megjelenő intézményi szintű hírlevél elindítása, melynek célja az információ áramlás biztosítása, belső kommunikáció elősegítése, a mindennapi NÉBIH-es munka során hasznos információk és aktuális szakmai hírek biztosítása egymás számára. A hírlevél szerkezetét és az általános hivatali szintű rovatokat a munkacsoport kommunikációért felelős tagjai állították össze, míg a szakterületi hírek összeállításában az igazgatósági Tudáskoordinátorok vettek részt az aktualitástól függően. Az online-alapú hírlevélről a kollégák e-mailenkaptak tájékoztatást. A pályázatban vállaltaknak megfelelően a Hírlevelet eljuttattuk a fővárosi és megyei kormányhivatalok mezőgazdasági szakigazgatási szerveihez, valamint a Vidékfejlesztési Minisztérium - Élelmiszerlánc-felügyeletért és Agrárigazgatásért Felelős Államtitkárságához is. A másik az újonnan belépő dolgozók számára készített információs tananyag, melyben a Tudáskoordinátorok írtak, ill. gyűjtöttek információkat a saját szervezeti egységükről a Munkacsoport által összeállított struktúrában. A tananyag elkészítésekor célunk volt, hogy egy olyan e-learning tananyag készüljön, amely színesen és gyakorlatorientáltan mutatja be az egyes egységek feladatait, felelősségi területét és mindazt, amit az adott szervezeti egység fontosnak tart. A tananyagot a 2014. január és március között belépett új kollégák tesztelték le, a tananyag végén található elégedettségi kérdőív kitöltésével. 3.3.5

A Tudás felhasználása

A tudásmegosztó folyamatok gyakorlati alkalmazását és annak eredményességét a projekt keretén belül – a rendelkezésre álló szűk határidők miatt - elsődlegesen az újonnan belépő kollégák számára készített információs tananyag elégedettségével tudtuk mérni. „A NÉBIH és szervezeti egységeinek bemutatás” c. kurzust elsőként elvégzők az információs anyaggal elégedettek voltak, azt olvasmányosnak tartották, tartalma alapján átláthatóvá vált számukra a hivatal felépítése, és az gyakorlati segítséget jelent mindennapi munkájuk során is. Elismerésnek vesszük, hogy minden elégedettségi kérdőívet kitöltő javasolja más kollégája számára is a tananyag elolvasását. A másik ilyen eredménymérésre a Személyes Tudástár pilot projektjénél került sor. A fent említett okok miatt ennek a tudástárnak a kialakítása csak szűkebb körben zajlott egyelőre – 5 osztály bevonásával -, az ő részvételükkel történt meg a válaszadási hajlandóság felmérése, kérdések pontosítása, vélemények összegyűjtése. A tudásmenedzsment beavatkozási területen elvégzett munka zárásaként – a fejlesztési módszerek további alkalmazása témájú műhelymunka megállapításaival összhangban - feljegyzés készült a pályázati módszertanban rendelkezésre bocsátott helyzetértékelési sablon használatával a megvalósulás folyamatáról (tény-terv-eredmény), a projekt keretén belül elvégzett fejlesztésekről és javaslatok kerültek megfogalmazásra a tudásmenedzsment működtetésére rövid, illetve hosszú távon is. A Tudásmenedzsment működésére vonatkozó főbb javaslatok az alábbiak. Rövid távon a mindennapi munkavégzést segítő fejlesztések bevezetése tűzhető ki célként. - Tudásmegosztást támogató technológiák és belső információs csatornák hatékony működésének biztosítása (belső honlap felülvizsgálata, átalakításának szükségességének vizsgálata) - intézményi szintű hírlevél rendszeres megjelentetése, aktuális tartalmakkal való megtöltése - tudástárak jelenlegi elemeinek folyamatos feltöltése és aktualizálása - Szakmai közösségek kialakítása (szakmai fórumok, egyeztetések, értekezletek biztosítása, a szakmai konferenciákról, szemináriumokról beszámolók készítése, jó gyakorlatok megosztása) - Belső oktatások, szakmai képzések tartása, erről kellő információ biztosítása 12/18


-

- Ne csak az új belépők ismerjék meg a NÉBIH-et bemutató ismertető tananyagot - Távoktatási keretrendszer minél szélesebb körű kihasználása és tovább fejlesztése Definiált feladatokhoz felelősök megnevezése (SzMSz és elnöki utasítás módosítása) Erőforrás hiány enyhítése (túlterheltség kezelése, egyértelmű munkafolyamatok leírása, helyettesíthetőség biztosítása)

Hosszú távon az ÉLBS-ben foglaltaknak megfelelően a NÉBIH Tudáscentrummá válásához javasolható fejlesztési lehetőségek az alábbiak. - NÉBIH belső Tudásmenedzsment Stratégiájának elkészítése - Felelős személy/szervezeti egység kijelölése (ÉKI-JHI-REFI hármas és valamennyi szervezeti egységről Tudáskoordinátor kijelölése) - Erőforrás hiány enyhítése (létszámbővítés a többletfeladatok tükrében) - Kritikus tudással rendelkező dolgozók azonosítása és megőrzésére - Tudástár elemeinek bővítése, informatikai fejlesztésekkel egybekötve (Személyes tudástár kiterjesztése valamennyi dolgozóra, kutatástár, szakmai igazgatóságok anyagainak tára) - Lehetséges források felkutatása és biztosítása a tudásmenedzsment feladatokra - Tudásmegosztásra ösztönző rendszerek kidolgozása és bevezetése (szóbeli, írásbeli, anyagi, szakmai karrier biztosításának lehetősége) A feljegyzés kitért továbbá a tudásmegosztás eredményességének mérési módjára is, melyre vonatkozóan output indikátor (hírlevelek száma, megbeszélések száma), és outcome indikátorokat is tartalmaz (dolgozói elégedettség mérése, hivatal megítélése a vállalkozók és a fogyasztók oldaláról). 3.3.6

A megvalósítás tapasztalatai

A pályázati módszertani lépések érthetőek, alkalmazhatóak voltak a NÉBIH-re, a megvalósításban több alkalommal is megfelelő sorvezetőnek bizonyultak. A projekt megvalósítása során azonosításra kerültek a NÉBIH-en belüli tudásmenedzsment folyamatok, meghatározásra kerültek a tudásmegosztással elérhető szervezeti célok, továbbá a projekt részeként konkrét szervezeti tudásmegosztási felületek is kialakításra kerültek - a hírlevél bevezetésével, valamint a Hivatal valamennyi szervezeti egységét bemutató tananyag elkészültével, mely első sorban az új belépő kollégák beilleszkedését hivatott segíteni. A projekt keretén belül szervezett képzések és együtt gondolkodások hatékony segítséget nyújtottak a szemléletformálásra, és egyben jó alapot teremtettek az egymás megismerésére is, mely az együttműködési hajlandóságot is növelte a projekt résztvevők körében. A szervezetben felhalmozott tudás felmérésével, elérhetővé tételével és megőrzésével a projekt eredményeként elindulhatott egy olyan szervezeti tudáskultúra kialakulása, amelyben a folyamatos tanulás és ismeretszerzés, valamint a tudás megosztása a napi munkafolyamatok szerves részét képezik, ezáltal növelve a NÉBIH szervezet hatékonyságát is.

3.4

Minőségirányítás

A projekt keretében a NÉBIH elvégezte az önértékelés elemzést a CAF szervezeti önértékelési keretrendszer módszertana alapján. Megállapításra kerültek az intézmény erősségei illetve gyengeségei, és elindult egy újfajta minőségi szemlélet bevezetése. A beavatkozási terület lépései - a pályázati módszertant követve - 3 fázisban kerültek megvalósításra az alábbiak szerint. 3.4.1

A CAF alkalmazásának megkezdése

A fázis kiinduló lépése az volt, hogy felsővezetői döntés született az önértékelés elvégzéséről. Ez gyakorlatilag maga a pályázati anyag benyújtásakor megtörtént, hiszen abban vállaltuk a CAF 2013 szerinti értékelés elvégzését. 13/18


Az önértékelés megtervezése során megállapításra került az önértékelés kiterjedése, amely esetünkben az egész szervezetet jelentette, valamint az alkalmazandó pontozásos értékelési módszer. Figyelembe véve, hogy a NÉBIH munkatársai nem rendelkeznek minőségfejlesztési tapasztalattal, illetve, hogy a szervezetértékelési kérdőív alapján elmondható, hogy a hivatal fejlettsége ezen a területen minimális, ezért a hagyományos értékelési tábla alkalmazása mellett döntöttünk. Az önértékelés megkezdése vezetői értekezlet keretében lett bejelentve, egyúttal felkértük az összes szervezeti egységet, hogy delegáljon munkatársakat az önértékelési csoportba. 3.4.2

Az önértékelés folyamata

Az önértékelési csoport 24 főből állt, mind vertikális, mind horizontális, illetve a belső szervezeti egységek szerinti tagozódás vonatkozásában is reprezentálva a hivatalt, azaz vezetők, ügyintézők (felső- és középfokú végzettségűek) is kiválasztásra kerülnek. A csoport létszámának megállapításánál figyelembe vettük az Európai Uniós ajánlást (7-15 fő), valamint azt, hogy a csoport mérete alkalmas legyen arra, hogy a konszenzus keresése során hatékony és eredményes munkát tudjon végezni. Az értékelési csoport tagjait külső tanácsadó segítségével készítettük fel két napos képzés keretében. Itt ismertetésre került a CAF modell alkalmazásának lényege és az, hogy az egységes értékelés érdekében az osztályozás és indokolás milyen szempontok alapján történjen. Az értékeléshez szükséges adatokat, információkat, illetve dokumentációkat az értékelésben résztvevő munkacsoport tagjai az INTRANET-en tudták elérni (Alapító okirat, SzMSz, Élelmiszerláncbiztonsági stratégia, stb.). A CAF kérdőívek kitöltését az online rendszer használatával, anonim módon végeztük, ezzel is ösztönözve az önértékelőket az őszinteségre. Az önértékelés elvégzésére a NÉBIH számítástechnikai oktatótermében került sor. A kitöltött kérdőívek feldolgozását, alapos elemzését követően került sor a konszenzusos megbeszélésekre. Az adott válaszok gyakoriságát figyelembe véve, az azonosságokat kiszűrve készítettük el az összesítést, majd következett a közös álláspont kialakítása. A megbeszélések során közösen elfogadott erősségek és fejlesztendő területek kerültek kiválasztásra, valamint megállapításra kerültek az egyes al-kritériumok számszerű értékelései. Ez alapján készült el az önértékelési jelentés, amely részletesen felsorolja a megállapított erősségeket és fejlesztendő területeket. Az önértékelők pozitív hozzáállása és nyitottsága hozzájárult ahhoz, hogy a kérdőívek kitöltése időben le tudott zárulni, a konszenzusos megbeszélések során pedig a kollégák kellően rugalmasan képviselték álláspontjukat, megértve azt, hogy a felső vezetők elé letisztult, közös álláspontot kell benyújtani, ami segíti őket a fejlesztendő területek priorizálásában. E közben külső tanácsadó bevonásával egy napos képzést szerveztünk a NÉBIH szervezeti egységei vezetőinek az önértékeléssel, a CAF módszertannal kapcsolatos alapinformációk, gondolkodásmód elsajátításához. A vezetők egy interaktív gyakorlat során összegyűjtötték az általuk fontosnak vélt erősségeket és fejlesztendő területeket, ezek nagyon sok hasonlóságot mutattak az önértékelési csoport főbb megállapításaival. 3.4.3

Fejlesztési terv, rangsorolás

Az önértékelő jelentés tartalmát alapul véve a NÉBIH vezetősége a megállapított 18 fejlesztendő területből a „CAF további alkalmazása, és testre szabása” területet sorolta az első helyre, így a projektvezetés ennek megvalósítására intézkedési tervet készített. Ez az intézkedési terv tartalmazza a következő önértékelés végrehajtásának ajánlott időpontját, annak kereteit, a végrehajtás legfőbb felelőseit, becslést a szükséges anyagi és humán erőforrás igényről, valamint az időbeli ütemezésről. Egyúttal kísérletet tesz annak felvázolására, hogy az intézmény életébe milyen módon lehetne beépíteni rendszer szinten is a CAF önértékelést. 14/18


3.4.4

A fejlesztés eredményei

A CAF módszer alkalmazásával a NÉBIH megteremtette egy új minőségügyi kultúra bevezetésének a lehetőségét. Megtettük az első lépést egy tudatos „benchmarking” politika (annak tanulmányozása, hogy mit tesznek mások és hogyan) kialakítása felé. A szervezeti önértékelés ciklikus folyamat, azaz elvégzésével és kiértékelésével a folyamat nem zárul le, mert a fejlesztések megvalósulását követően elő kell készíteni a következő önértékelést. A CAF módszertan alkalmazásának általunk tapasztalt további előnyei összefoglalva. - lehetőséget biztosított a „jó gyakorlatok” azonosítására a hivatal szervezeti egységeiben, - inputot szolgáltat az intézményi stratégia elkészítéséhez, - eszköz az intézményi stratégiában megfogalmazott célkitűzések egy részének megvalósulásának visszamérésére, - eszköz a munkatársak minőségügyi szemléletének erősítésére, a minőségügyi kultúra megteremtésére, - segítséget nyújthat ahhoz, hogy a különböző minőségfejlesztési technikák a hétköznapi működés részévé váljanak, - az önértékelési munka „team” munkára épül, így segíti ennek a munkamódszernek az elterjesztését a hivatalon belül, - az önértékelés a szervezet összes tevékenységét és területét érinti, így az elszigetelten működő folyamatok, szakterültek is bekapcsolódhatnak az „áramlatba”, - lehetőséget nyújt arra, hogy többet tudjunk meg magunkról, - jó eszköznek bizonyul a vezetés számára a szervezeti tevékenység fejlesztéséhez, - nő a hivatalon belüli együttműködési készség.

3.5

Változás kezelés

A változáskezelés feladata, hogy keretet szolgáltasson a Hivatalban bekövetkező változásokhoz történő alkalmazkodáshoz, a változások lehetőség szerint zökkenőmentesen történjenek, és azok a szervezetrendszerben, munkafolyamatokban meg tudjanak szilárdulni. A NÉBIH esetében a változások kezelése többnyire ad-hoc módon megy végbe, formalizált, szervezett változáskezelés nincsen, azonban egyes elemeit, mint például az érintett vezetők bevonása, vagy kommunikációs csatornák felhasználása a változásban érintett személyek értesítésében, használja a szervezet. A hivatal életében többféle változás következhet be, ezek egy részében a szervezet változására nincs szükség, ezek az elsőfokú változások. Elkerülhetetlenül adódnak olyan változások is - főként jogszabályi, gazdasági vagy politikai eredetűek -, amelyeket a szervezet meglévő keretei között nem tud kezelni. Az ilyen, másodfokú változások esetén a szervezet önmaga is változik, ilyenkor tudatos változáskezelésre van szükség, hogy a változás megfelelően irányított módon, hatékonyan, hatásosan menjen végbe. Az alprojekt célja az volt – a pályázati vállalásainkkal összhangban – hogy egy másodfokú változás változáskezelését lemodellezze. Konkrét változáskezelési terv végrehajtására nem volt mód, mert ebben az időpontban nem adódott ilyen szintű változás, így csak egy, a jövőben magvalósítandó változáskezelési terv elkészítésére vállalkozhattunk. A változásmenedzsment beavatkozási terület témáját a Hivatalban jelenleg is zajló, de igazi hatásait csak a következő évben kifejtő, nagyszabású informatikai jellegű fejlesztés adta, nevezetesen az Élelmiszerlánc-felügyeleti Információs Rendszer (FELIR) fejlesztése. A fentiekre tekintettel a pályázati módszertan IV. és V. fázisa nem, vagy csak részben valósult meg a korábbi vállalásainkkal összhangban. Természetesen az V. fázis és az alprojekt egyik legfontosabb outputja, azaz a változásmenedzsment workshop – ami egyben projekt szintű indikátorunk is – megtartásra került, kicsit módosított, NÉBIH specifikus tartalommal.

15/18


3.5.1

Azonosítás

Első lépéseként megtörtént a változáskezelés szükségességének megállapítása. A fenti FELIR projekt olyan szintű változásokat hoz a Hivatal és szakmai felügyelete alá tartozó egyéb más intézmények életében, ami szükségessé tette egy változáskezelési terv kidolgozását és annak tartalmának jövőbeli megvalósítását. Ezt követően kijelölésre került az alprojekt feladatainak megvalósításáért felelős szakmai koordinátor és a munkacsoport. A munkacsoport összeállításánál olyan szakemberek kerültek kiválasztásra, akik a FELIR projektben is kulcsszakembereknek számítanak, így ismerve annak a fejlesztésnek minden aspektusát a leginkább megfelelőek arra, hogy az általa okozott változásokat előre feltérképezzék és részt vegyenek azok kezelésében. A szakmai koordinátor a FELIR fejlesztés projektvezetője lett. A munkacsoport ezután meghatározta a szervezet azon területeit, szervezeti egységeit, folyamatait és a személyeket, amelyeket a változás érint. A fázis legfontosabb eredményterméke a változás tartalmi kereteit meghatározó dokumentum volt, amely tartalmazza a változás célját, kapcsolódását a szervezet stratégiájához, felvázolja a jövőképet, nevesíti a változás fő támogatóját. 3.5.2

Felmérés, elemzés

Ebben a fázisban meghatározásra kerültek a rendelkezésre álló és szükséges erőforrások, felmértük a kiinduló állapotot, és eltérés-elemzést végeztünk. A változással érintett terület vezetőinek bevonása és elkötelezettségük kialakítása kulcsfontosságú a változáskezelésben, hasonlóképpen az érintett munkatársak hozzáállásának felmérése. A vezetők tájékoztatására tréning keretében került sor külső vállalkozó bevonásával, aki a változásmenedzsment elméleti hátterének bemutatásán túl gyakorlati eszközrendszert is prezentált a résztvevőknek. A fázis végén érintetti térképet készítettünk, ahol meghatározásra kerültek a változással érintett célcsoportok, valamint beazonosításra kerültek azok érdekei, céljai, befolyása és viszonyulása a FELIR fejlesztés jövőbeli eredményeihez. 3.5.3

Tervezés

A folyamat során megtörtént a változás végrehajtásának lépésenkénti megtervezése, és elkészült a változás kezeléséhez szükséges kommunikációs terv első verziója. Ez a dokumentum kitér a változás menedzseléséért felelős személyekre, a változással érintett területekre, folyamatokra és a változással érintett szervezeti egységekre ill. csoportokra, valamint az alkalmazott kommunikációs formákra is. 3.5.4

Végrehajtás és fenntartás

Ebben a szakaszban megtörtént a tervek, folyamatok és eszközök finomhangolása a FELIR projektben kulcsszereplőinek részvételével megtartott változásmenedzsment workshop-on. Megállapításra került továbbá, hogy a változáskezelés nem zárul le a végrehajtási feladatokkal, része a bekövetkezett változások, normák rögzítése a szervezetben. Az érintetteknek be kell mutatni a változás eredményeit, az új ismereteket-tapasztalatokat fel kell dolgozni, és meg kell osztani.

16/18


4

ÖSSZEGZÉS

Tekintettel arra, hogy a pályázatunkban vállalt fejlesztési célokat a meghatározott követelmények figyelembe vételével, a megadott határidőre és költségkereten belül maradva sikerült teljesítenünk, így a projekt megvalósítását sikeresnek tartjuk. Érdemes megemlítenünk, hogy a projektben megvalósult tevékenységek, fejlesztések tervezve volt, sőt egy része a projekt nélkül is létre jött volna. Az ÁROP projekt viszont olyan biztos és világosan körülhatárolt keretet biztosított ezeknek a tevékenységeknek, amik nagyban elősegítették a végső célok elérését. Az által, hogy a feladat-határidő-felelős „hármas” világosan beazonosításra került az egyes alprojektek esetében, megtámogatva ezt a projekt anyagi hátterével, biztosítottá vált a célok határidőben, megfelelő minőségben történő elérése. A személyi jelegű juttatások lehetősége külön motiváló erőnek bizonyultak a projektcsapat tekintetében. Bár viszonylag rövid és kis költségvetésű projektről volt szó, mégis sikerült mintegy 90 fő bevonása a feladatok elvégzésébe. A szervezetfejlesztésre fogékony munkatársak egy meghatározó csoportja találkozott közvetlenül a projekt valamely tevékenységével, módszertanával. Általuk és a tréningek révén egy újabb réteg – főleg a kulcsszereplőnek számító vezetők - ismerkedhetett meg a fenti fejlesztési technikákkal és a projekt eredményeivel. A projekt outputjai pedig közvetve vagy közvetlenül minden munkatársat érintenek kisebb vagy nagyobb mértékben.

17/18


5

MELLÉKLETEK

5.1

A projekt számszerűsíthető eredményei

Mutató neve

Kiinduló érték

Minimálisan elvárt célérték

Elért célérték

1.

Célfát bemutató dokumentum

0 db

1 db

1 db

2.

Szervezeti teljesítmény indikátorok

0 db

5 db

16 db

3.

Felülvizsgált működési folyamatok

0 db

2 db

5 db

4.

Szervezeti tudás megosztására alkalmas fórumok

0 db

2 db

2 db

5.

CAF önértékelési modell vagy más minőségmenedzsment modell alapján kidolgozott intézkedési terv

0 db

1 db

1db

6.

Változásmenedzsment műhelymunka

0 db

1 db

1 db

5.2

Rövidítések jegyzéke

NÉBIH, Projektgazda, Hivatal SzK KIH KIM MgSzH ÉLFF ÁROP Kiemelt projekt

CAF ÉLBS vagy Stratégia FELIR

Nemzeti Élelmiszerlánc-biztonsági Hivatal – pályázó szervezet Szervezetértékelései kérdőív Közigazgatási és Igazságügyi Hivatal Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium Mezőgazdasági Szakigazgatási Hivatal Vidékfejlesztési Minisztérium Élelmiszerlánc-felügyeleti Főosztály Államreform Operatív Program ÁROP 1.2.18. - Szervezetfejlesztési Program: Jelen pályázat előzményének tekinthető, azt szakmailag megalapozó kiemelt projekt a KIM vezetésével közös értékelési keretrendszer (Common Assessment Framework) Élelmiszerlánc-biztonsági Stratégiával Élelmiszerlánc-felügyeleti Információs Rendszer

18/18

A

Recommend Documents