A vezetővé válás pszichológiája GT52A005 (félévközi jegy, 2 c) A vezetővé válás pszichológiai támogatása

élőfej

A vezetővé válás pszichológiája GT52A005 (félévközi jegy, 2 c)

A vezetővé válás pszichológiai támogatása GT521002 (vizsgajegy, 2 c)

Előadó: Hámornik Balázs Péter Email: [email protected] www.erg.bme.hu

Feladat FILM A film a második világháborúban játszódik, a német és amerikai tengeralattjáró személyzetéről, és küldetéséről szól. • Az amerikai haditengerészet képtelen feltörni a német tengeralattjárók kódjait, ezért bízzák meg egy amerikai tengeralattjáró kapitányát és legénységét, hogy szerezzék meg egy német tengeralattjáróról, a németek által használt titkos kódot (enigmát). • Abban a pillanatban, amint az amerikaiak megszerzik a német hajón lévő enigmát, hirtelen támadás éri őket, aminek következtében kénytelenek a megsérült német hajón maradni és alkalmazkodni a számukra idegen környezethez. • A film során végig követhetjük a team fejlődésének különböző szakaszait, azt, ahogy legénység összekovácsolódik miközben a fiatal vezetői is kivívja a csoport elismerését. A filmben megfigyelhetjük a hatékony együttműködés és kommunikáció fontosságát, jelentőségét, amely ebben a helyzetben az2 életben maradást szolgálta.

1

élőfej

Manager - Vezető Minden menedzser vezető, de nem minden vezető menedzser.

• Vezető (angol ige: lead) – „Helps to do the right thing”

• Manager (angol ige: manage) – „Helps to do the things right”

3

A hatalom forrásai • vonatkoztatási hatalom • szakértői hatalom • információs hatalom •törvényes, vagy legitim hatalom • kényszerítő hatalom • jutalmazó hatalom

4

2

élőfej

A vezetés története

Klasszikus vezetési felfogás • Frederick Taylor (1856-1915) Tudományos munkaszervezés (Scientific Management) • Jules Henri Fayol (1841-1925) Tudományos vezetéselmélet • Hugo Münsterberg (1863-1916) Pszichotechnika

6

3

élőfej

Egy kis történet … • Max Weber: Bürokrácia = A szervezet az ügyeket pontosan meghatározott, hierarchikus szabályok szerint végzi – Racionális, személytelen

• Frederick Taylor: Tudományos munkaszervezés – Hatékonyságnövelés a szervezeti feltételek által (az ember ebben csak jól teljesíthetne) – Pl. teljesítménybérezés, specializáció, kiválasztás

• Henri Fayol: Tudományos vezetéselmélet – Vezetői képességek külön vizsgálata • Tervez, szervez, irányít, koordinál, ellenőriz 7

Még egy kis történet… Human relations (az emberi kapcsolatok) •Elton Mayo vizsgálatsorozata (1930-50): Hawthorne-vizsgálat •Szociális környezet hatása a teljesítményre: - oda kell figyelni a dolgozók problémáira, - be kell őket vonni a munkamódszerek, munkafeltételek megválasztásába •Önmegvalósító emberkép (1960-1970): Pl: Rogers és Maslow 8

4

élőfej

McGregor X és Y elmélete • X elmélet: az embereket kényszeríteni kell, ellenőrizni, irányítani, büntetéssel fenyegetni, hogy munkára bírjuk őket. Szeretik ha irányítják őket, igyekszenek elhárítani a felelősséget. Biztonságot akarnak, nincsenek ambícióik. • Y elmélet: az átlagember számára kívánatos a munkavégzéssel járó testi, szellemi erőfeszítés. Nem a külső kényszer, hanem a szervezeti célokkal való azonosulás eredményeként képes magát irányítani, ellenőrizni. Keresi a felelősséget. 9

McGregor: X-elmélet szerint az ember • Idegenkedik a munkától és kerüli azt. • Közvetlenül kell irányítani, ellenőrizni, kényszeríteni vagy büntetéssel fenyegetni, hogy megfelelő erőfeszítést fejtsen ki a szervezet célkitűzéseinek elérése érdekében. • Igyekszik kibújni a felelősség alól, és elvárja a hivatalos utasítást. • Többre becsüli a munkahelyi biztonságot minden más munkafeltételnél, és kevésbé becsvágyó. A „megfelelő” vezetői magatartás: a bürokratikus eljárás. – Hierarchikus tekintély-ellenőrzés. – Vertikális kommunikáció, döntés csak fent. – Világosan megfogalmazott írott szabályok és eljárások. – Tervek és időbeosztások. – Felügyeleti és ügyintézési feladatkörök. 10

5

élőfej

McGregor: Y-elmélet szerint az ember • Természetesnek és elfogadhatónak tekinti a munkát (mint a játékot), ha az kielégítő számára. • Ha a szervezet célkitűzésével azonosul képes magasfokú kezdeményezőkészséget, önirányítást és önellenőrzést gyakorolni. • Nemcsak megtanulja elfogadni a munkájával járó felelősséget, de keresi is azt. • Keresi az alkalmat arra, hogy munkáját alkotó módon végezze. A megfelelő vezetői magatartás: - bizalmon alapuló, kölcsönös tisztelet és nyílt munka, együttműködés. - elkötelezettség érzése, azonosulás kialakítása, értékek egyeztetése. - asszertív kommunikációs stílus: önérvényesítő, de nem lekezelő, nem fölényes, kérés, érvelés, javaslat a 11 kritizálás helyett.

William Ouchi: Z-elmélet „Japán menedzsment”

• • • • • • • • • • •

hosszú távú (de nem feltétlenül élethosszi) alkalmazás, lassú előléptetés, többszakmás előmenetel vagy karrier Nagy elköteleződés a szervezethez (lojalitás és morál) az implicit (hallgatólagos) és az explicit (egyértelmű) kontroll-mechanizmusok keveréke, vertikális és horizontális kommunikáció egyaránt, kollektív részvételen alapuló döntéshozatal, de egyéni felelősség, a cég gondoskodása az alkalmazottakról, a kommunikáció információ és tanács formájában jelenik meg, a feladat elvégzése fontosabb, mint a lojalitás vagy engedelmesség és fontosságot és presztízst tulajdonítanak a külső 12 tevékenységnek és környezet irányában kifejtett hozzáértésnek.

6

élőfej

Feladat…

VAK (Vezetői Attitűd Kérdőív) Próbáld meg kitölteni a kérőívet úgy, mintha vezető lennél! Lássuk, hogyan gondolkozol a vezetői feladatokról! • Az állításokra egyetértéssel (igen) és egyet nem értéssel válaszolhatsz (nem)

Kiértékelés • Minden eltalált "igen" válasz egy (1), minden "nem" válasz mínusz egy (-1) pontot ér (kivéve a fordított "®" kérdéseket!). Az alábbiakban felsoroltuk a tételek számát és a hozzákapcsolódó válaszokat, amelyek alapján pontoznod kell. • Így a 10 alapskála értéke 3 és –3 közt mozog, a pozitív érték a vezetői hiba jelenlétét mutatja. • Az X-attitűd értéke 9 és –9 közt lehet, pozitív értékeknél az X-típusú, negatív értéknél az Y-típusú hozzáállás jellemző inkább. 13

Feladat… PA

ME

papírmunka fontossága

megerősítés hiánya

felsőbbrendű ség

Tétel 1 /igen

Tétel 9 /nem®

Tétel 4 /igen

Tétel 15 /igen

Tétel 19 /igen

Tétel 27 /igen

Tétel 23 /nem® Tétel 33 /igen

KO

FE

FÜ

DI

függetlenek/ újítók elnyomása

diktatórikus döntéshozás

Tétel 11 /nem®

Tétel 6 /igen

Tétel 30 /nem®

Tétel 12 /igen

Tétel 21 /nem®

Tétel 25 /igen

Tétel 32 /igen

PI

KU

JÖ

SI

kommunikáci ós zavarok

piszkos megbízás

kulturális összhang hiánya

jövőorientált ság hiánya

siker utódok nélkül

Tétel 7 /nem®

Tétel 2 /igen

Tétel 3 /nem®

Tétel 5 /igen

Tétel 13 /igen

Tétel 10 /igen

Tétel 16 /nem®

Tétel 22 /igen

Tétel 17 /igen Tétel 24 /igen

Tétel 14 /nem® Tétel 28 /igen

Tétel 20 14 /igen

Tétel 31 /igen

Tétel 29 /nem®

7

élőfej

Feladat… XX Xattitűd Tétel Tétel Tétel Tétel Tétel Tétel Tétel Tétel Tétel

7 /nem 8 /igen 9 /nem 14 /nem 15 /igen 18 /igen 26 /igen 30 /nem 15 32 /igen

X és Y vezetők: MR. X SZEMÉLYES JELLEMZŐI Eredményorientált Nem toleráns Távolságtartó, objektív Tartózkodó, zárkózott, arrogáns Elitista Indulatos Követelőző, fenyegető Parancsol Nem érdeklik az etikai kérdések Lejárat másokat, vádol Javaslatokat nem veszi jónéven Bosszúálló, megtorol, visszatartja a fizetést, fizetési szint meghatározása önkényes Kis dolgokban takarékos, a nagyokban meg pazarol Nagyon autokrata, parancsuralmi

MR. Y SZEMÉLYES JELLEMZŐI A módszerekre és az eredményre fókuszál Engedékeny Elfogult, érdeklődő Könnyed, nyitott, barátságos Dolgozó központú Türelmes Kérdez, jutalmaz Delegál Foglalkoztatják a moráliskérdések Véleményt kér másokról Meghallgatja mások véleményét Korrekt fizetési besorolás és kifizetés Jól gazdálkodik a pénzzel Bevonó, csapatépítő

16

8

élőfej

Vezetési Elméletek 1. Tulajdonságelméletek 2. Döntési stílus elméletek 3. Személy- és feladatorientált elméletek 4. Kontingencia (vagyis szituációs) elméletek 5. Motivációs elméletek 17

Tulajdonságelméletek • Képesség a vezetésre • Képesség a technikai részletek átlátására • Képesség az emberi kapcsolatok kiépítésére és ápolására

18

9

élőfej

Feladat… • Hogy éltek meg bizonyos helyzeteket? – – – – –

Sorbaállás? Dugóban ülés? Mikor mások félrebeszélnek? Tétlenség? Mások „szerencsétlenkedése” egy feladattal?

• Töltsétek ki a következő kérdőívet! 1 = messzemenően egyetért a bal oldali állítással 5 = messzemenően egyetért a jobb oldali állítással 3 = nem tudja eldönteni 2, 4 = hozzávetőleges, közepes egyetértés az adott oldallal 19

A és B típusú személyég és a vezető • Nem vezetőkre dolgozták ki, de jól alkalmazható • A szív és érrendszeri megbetegedések rizikója magas lehet az A-típus esetében • A-típusú viselkedésjegyek: – Bizalmatlanság, és bizonytalan önbecsülés – Folyamatos időnyomás alatt élnek, sietnek – Ellenségesség, akár jelentéktelen esetekben is

• B-típusú viselkedésűek azok, akikre a fentiek nem jellemzők 20

10

élőfej

Vezetői tulajdonságelméletek • 40-es, 50-es évek kutatásai: a sikeres vezetőket jellemző tulajdonságok leírására irányultak. Tulajdonságokat, fizikai jellemzőket, képességeket vizsgáltak, de nem kaptak egységes profilt. • Tulajdonságok: alkalmazkodás, együttműködési készség, felelősségvállalás, önállóság, döntésképesség, kezdeményezőkészség, teljesítményorientáció, kitartás, stressz tűrés magabiztosság. • Képességek: intelligencia, koncepcióalkotás készsége, diplomáciai érzék, szervezőkészség, meggyőzés, kapcsolatok kialakításában való jártasság, kreativitás. 21

Vezetői tulajdonságelméletek • Képesség a vezetésre: Irányítani a szervezeti célok megvalósításának irányába motiválni az embereket. • Képesség a technikai részletek átlátására: Megérteni az általa irányított munka természetét, képes legyen a beosztottjai nyelvét beszélni, legyen birtokában a megfelelő tudásnak és tapasztalatnak. • Képesség emberi kapcsolatok kiépítésére és ápolására: kapcsolatai személyes jellegűek, ehhez azonban ismernie kell érzelmeit és azokat irányítani is tudnia kell. 22

11

élőfej

Tulajdonságelméletek • „Nagy Ember” elképzelés: – Történelmi személyek, sikeres vezetők tulajdonságai – Ez alapján az általánosan vett „jó vezető” jellemzői • Korlátai: – Csak a személyiségre figyelt – Hiányzik a döntési stílus és az irányítás jellege 23

Döntési stílus elmélet • Döntéseibe milyen mértékben vonja bele beosztottjait a vezető. • 1930-as évek Lewin, Lippitt, White kutatási eredményeinek hatása. • Személy- és Feladatorientált vezetés. • Ohio State University tanulmányai. • Michigan egyetem tanulmányai.

24

12

élőfej

Vezetői viselkedés elméletek • Lewin kísérleti eredményei  Autokratikus  Demokratikus  Laissez-faire

• A vezetési stílus hat:  Csoportteljesítményre  az elégedettségre  a munka minőségére

25

Autokratikus

Demokratikus

A vezető engedelmességet követel, ellentmondást, vitát nem tűr. Beosztja a munkát, a munkatervet és a végeredményt nem ismerteti. Lépésről lépésre diktálja a műveletet. Minden fontos kérdésben ő dönt. A munka dicséretében vagy bírálatában személyes, szubjektív.

A tagok vita után döntik el ki mit csinál, maguk osztják ki a munkát, a vezető technikai tanácsot ad, tanít és beilleszkedik a csoportba. A tagok szabadon választják meg, kivel dolgoznak. A vezető értékelésében objektív, reális.

Laissez-faire A vezető nem ír elő semmit, a feladatot nem beszélik meg közösen, mindenki azt csinál, amit akar. A vezető ellátja a csoportot nyersanyaggal, de a megbeszélésben nem vesz részt.

13

élőfej

Értékelés Autokratikus Értékelése személyeskedő, visszajelzése fölényes, lekicsinylő. Merev, hierarchikus kommunikáció.

Demokratikus Tárgyilagos értékelés: pontos és tárgyilagos visszajelzést ad a részfeladatokban nyújtott teljesítményről a csoport tagoknak.

Laissez-faire A vezető nem értékel, nem bírálja sem a tagokat, sem a teljesítményük et.

Csoport teljesítmény Autokratikus Magas szintű teljesítmény, de csak a vezető jelenlétében. Amikor nincs jelen a vezető, a teljesítmény rohamosan csökken.

Demokratikus Normál teljesítmény, a munka üteme változatlan akkor is, ha a vezető személyesen nincs jelen.

Laissez-faire Alacsony szintű teljesítmény, ha a vezető nincs jelen, teljes anarchia van. Rossz a végzett munka minősége.

14

élőfej

Csoport légkör Autokratikus

Demokratikus

Laissez faire

Nagy a csoportban az ellenségesség, a frusztráció agressziót kelt, ami megrontja a viszonyokat. Bűnbakképzés jelenség, mint indulat-levezetés. Nagyobb a szociális távolság a vezető és a csoport között.

Az öntevékeny, együttes döntés jó közösségi életet eredményez. Nyugodt csoportlégkör, ahol a tagok megbecsülik egymást. Nagy az érdeklődés a feladat és egymás iránt. A motiváció itt a legmagasabb.

A csoporttagok nem érzik jól magukat ebben a légkörben. Egymás iránti érdeklődésük minimális.

„Teljesen autokrata” vezető • Hatalmának irracionális felhasználása. • Ösztönzési módszere az elbocsátással való fenyegetés. • Folyamatosan ellenőriz és parancsokat osztogat. • Nem bízik az alkalmazottak önálló kezdeményezéseiben. • A csoport csak annyit dolgozik, hogy elkerüljék a büntetést. • A csoporttagok frusztráltak, önbecsülésük csökken. 30

15

élőfej

„Jóindulatú autokrata” vezető • „Paternalista” vezető, aki beosztottjait gyermekként kezeli. • Jóindulatáért lojalitást vár cserébe. Érdeklődik beosztottjai iránt, ritkán durva vagy nyers. • Ellenőrzi beosztottjait, megköveteli, hogy kövessék utasításait, normáit és munkamódját. • Nem biztosít döntési szabadságot, erősen kontrollálja a helyzetet. • A csoport egy része rokonszenvet érez a vezető iránt. • Egyéni kezdeményezés nincs, mindent a vezetőtől várnak, nincs egyéni fejlődés. 31

Közömbös (laissez faire) vezető • Nem szeret vezető lenni, ezért a vezetéssel járó felelősséget, amikor csak lehet, tovább „passzolja”. • Nem fogalmazza meg világosan az elérendő célokat és képtelen döntéseket hozni. • Nem ellenőriz, hagyja, hogy az események maguktól alakuljanak. • A csoport morálja és termelési szintje a minimumra csökken. • Nincs egészséges csoportszellem. 32 • Nem tudják mit várnak el tőlük.

16

élőfej

Demokratikus vezető • Csoportjában együttműködés van. • Érzékeny az emberi kapcsolatokra és szükségletekre. • Tudja, hogy a csoport erőforrásához az egyéni felelősségvállalások útján juthat hozzá. • Eszközöket ad a csoporttagoknak az egyéni fejlődéshez. A feladatokat és az elvárt eredményeket jól definiálja. • A vezető, mint informátor. • Involvál és autonómiával ruházza fel a csoporttagokat. A feladat elvégzésének részleteiről, a beosztottak maguk döntenek. • Érdekes feladatokkal és az együttműködéssel motivál. • A szervezetben, csoportban nő az elégedettség érzése. A dolgozók lelkesek, a termelés mennyiségileg is és minőségileg is kiváló. 33

Személy- / Feladatorientáció • A tipologizálás alapismérvei a vezető figyelmének irányultsága és személyisége. • Nem csak a vezető személyisége a meghatározó… • Feladatközpontú vezető: normák megállapítása, szerveznek, ellenőriznek, eredmény érdekli őket. • Semélyközpontú vezető: dolgozókkal közösen hozzák meg a döntéseiket, figyelnek a dolgozók igényeire, problémáira, gondot fordítanak a dolgozók elégedettségére. 34

17

élőfej

Személy- és feladatorientált elméletek Blake-Mouton-féle vezetői rács: 1. Klubstílusú vezető 2. Nemtörődöm vezető 3. Csoportközpontú vezető 4. Tekintélyelvű vezető 35

The Leadership Grid

18

élőfej

Ohio State University studies  Nemtörődöm, „szanatórium” típusú vezetés (1,1): minimális erőfeszítésre hajlandó, nincsenek eredmények.  Tekintélyelvű vezetés (9,1): csak az eredmény érdekli, utasításokat ad és azokat betartatja.  Kompromisszumos, középutas vezetés (5,5): egyensúly keres a dolgozók és a szervezet szükségletei között.  Klubstílusú vezetés (1,9): Kitüntetett figyelmet szentel az emberi kapcsolatokra.  Csoportközpontú vezetés (9,9): erősen összetartó, elkötelezett csoport kialakítása, kölcsönös bizalom, közös célok. 37

Feladat… Milyennek látom önmagam? X-el jelöld meg azokat a tulajdonságokat, amelyek véleményed szerint igazad rád! Válassz 9 tulajdonságot! Utána a páratlan sorok összegét írd az első téglalapba és a párosokét a kettőspont utániba! 1

Gyorsan reagáló, keveset mérlegelő

Inkább csak az új dolgok vonzzák

Csak a legfrissebb dolgokat tartja észben

2

Megfontoltan reagáló, sokat mérlegelő

A külsőségek kiemelten fontosak számára

Inkább a saját tapasztalataiban bízik

3

Kritikus, elsőre nem fogad el semmit

Könnyen meggyőzhető

A mások tapasztalatait felhasználó

4

Egyszerre csak egy dologgal szeret foglalkozni

Nehezen hozható ki a sodrából

„A dolgok sorát mindig kiváró” türelmes típus

5

„Ami szívén az a száján” szókimondó típus

Állandóan újító

Saját szempontjait előtérbe helyező, várni nem tudó

6

Érzelmi dolgokra érzékenyen reagáló

Következetes

„Megadja a dolgok módját” komótos

: 38

19

élőfej

Feladat…

•Jobboldali: személyorientáltság

Feladat/teljesítményorientáció

•Baloldali szám: feladatorientáltság

Személy/érzelemorientáció

39

Kontingencia- (szituációs) elméletek A kontingencia elmélet szerint nincs egy helyes útja a vezetésnek. A hatékony vezetés függ a vezető és a követők tulajdonságaitól, valamint a különböző helyzeti tényezőktől.  Nincs olyan, hogy legjobb vezetés.  Vezetési stílus: Különböző helyzetekhez különböző vezetési stílus illik.  Alkalmazhatóság: A vezetési stílus változatos és illeszteni kell az adott helyzeti követelményekhez.  Középút: A kontingencia modellek szerint (a) létezik aranyközépút a létező vezetési elméletek között, amelyek illeszkednek az összes szituációkhoz; (b) minden szituáció egyedi, így azt meg kell ismerni és egyedinek kell kezelni.  Középpontban: (a) vezetési stílus (b) a követő motivációja és készsége; (c) a feladat jellege. 40

20

élőfej

Feladat… • Vezetői képességek kérdőív

41

Kontingencia elméletek

42

21

élőfej

A feladat és kapcsolatorientált viselkedés jellemzői Feladatorientált viselkedés: A vezető definiálja a szerepeket és elmondja mit, hogyan, hol, mikor, mikorra kell elvégezni. • Célkitűzés • Szervezés • Időütemterv elkészítés • Iránymutatás • Kontroll, ellenőrzés. Kapcsolatorientált viselkedés: Kétoldalú kommunikáció, meghallgat és facilitálja a viselkedést, és érzelmileg támogatja a munkatársait. • Támaszt nyújt • Kommunikál • Interakcióra késztet • Aktív hallgatás • Visszajelzést ad 43

Hersey-Blanchard modellje A hangsúly a beosztottak érettségén és a vezető viselkedésén van. Beosztottak érettsége: - Akarat, hajlandóság: az egyén rendelkezik a munkavégzéshez szükséges felelősségvállalással, elköteleződéssel és motivációval. - Képesség: az egyén rendelkezik a szükséges képzettség és tapasztalattal. Vezetői viselkedés: Feladatorientált Személyorientált. 44

22

élőfej

Hersey és Blanchard modell

45

Hersey és Blanchard modell Dolgozói viselkedéstípusok Akarat, hajlandóság (érettség)

R2 = nem képes, de akar, hajlandó R1 = nem képes, és nem hajlandó

R4 = képes, akar, hajlandó R3 = képes, nem hajlandó, bizonytalan

Képesség, készség (szakmai)

23

élőfej

Hersey-Blanchard modellje

47

Vezetési stratégiák A vezetői tevékenység intenzitása Átmeneti tartomány

autokrata

egyeztető 48

demokratikus A csoport érettségi szintje

24

élőfej

Motivációs elméletek • Serkentő legyen a társas- és a munkakörnyezet • Külső (extrinzik)  Belső (intrinzik) motiváció • Cél: minél inkább belső motivációból dolgozzanak (nem kell annyi ösztönző) • Nem mindenhol lehet ezt… 49

Vezetői szerepek (Mintzberg szerint) • Nyilvános megjelenések • Főnöki szerep, a vezető • Kapcsolatteremtő

• Személyközi szerep

• Információgyűjtő • Információszétosztó • Szóvivő

• Információs szerep

• • • •

• Döntési szerep

Kezdeményező Zavarelhárító Erőforráselosztó Tárgyaló, megegyező

50

25

élőfej

Vezetői funkciók és feladatok 1. Tervezés  2. Tájékozódás, tájékoztatás  3. Helyzetelemzés  4. Döntéshozás  5. Szervezés, koordináció  6. A végrehajtás irányítása, a dolgozók motiválása  7. Ellenőrzés, értékelés 51

Mitől sikeres a vezető? Erre több különböző tényező lehet hatással

- A vezető személyisége - A munkafolyamatok szervezettsége, tervezése - A dolgozókkal való bánásmód, a dolgozók bevonásának mértéke - A helyzettől függő vezetési stílus megválasztása az egyének elvárásai, céljai, szükségletei környezeti, szituációs tényezők kulturális környezet

52

26

élőfej

Feladat • Külső-belső kontroll kérdőív (?)

53

Feladat… Karikázza be azt a számot, ami legjobban kifejezi az álláspontját! 1 2 3 4 5 6

= = = = = =

teljes mértékben egyetértek vele egyetértek a megállapítással néhány kivételtől eltekintve egyetértek vele inkább nem értenék egyet vele többnyire nem értek egyet a megállapítással nagyon nem értek egyet a megállapítással

54

27

élőfej

Feladat Külső - Belső Kontrollosság • A kontroll azt jelenti, hogy egy esemény kimenetelét minek tulajdonítja az egyén. A belső kontrollos személy önmagában hisz, és úgy érzi, hogy ő (személyiségével, képességével, tudásával, tapasztalatával, stb.) nagyban képes befolyásolni a dolgok kimenetelét. Míg a külső kontrollos személyiség a szerencsében és a véletlenben bízik. • Az összesítésnél a válaszokat átlagoljuk. Minimum 1, maximum 6 pontot lehet elérni. Minél magasabb a pontszám, annál inkább a belső kontrollos attitűd jellemzi a személyt. 5-6 pontérték között: Belső kontrollos. 5,5 érték felett túlságosan magára veszi a dolgok kimenetelét. 4-5 pontérték között: Inkább belső kontrollos. 3-4 pontérték között: Külső-belső kontrollos. A helyzet dönti el, mikor melyik attitűd a jellemzőbb. 2-3 pontérték között: Inkább külső kontrollos. A külső körülményekre támaszkodik. 1-2 pontérték között: Külső kontrollos. 55

Köszönöm a figyelmet!

A következő óra időpontja: 2009. Október 7. 1715-2000

28

élőfej

Alkalmazott vezetéspszichológia II. gyakorlat Gyakorlatvezető: Hámornik Balázs E-mail: [email protected] www.erg.bme.hu

Kommunikáció a kapcsolatainkban

• Benyomás kialakulása • Verbális és nem verbális kommunikáció • Kommunikáció a szervezetben • Konfliktuskezelés

•2

1

élőfej

Énkép és önismeret • Énkép: elképzelés, és vélemény önmagunkról • Itt is hatnak az észlelés torzításai: magunkat sem pontosan látjuk – – – –

Pl. hangulat szerint változhat Ezzel változik önértékelésünk is Önsorsrontó gondolatok („úgysem fog sikerülni”) Az alacsony önértékelés összefügg a lelki problémákkal

• Az énkép változik, nem állandó •3

Énkép és önismeret • Az énkép védelme – énvédő mechanizmusok: – Pszichológiai immunrendszer – Kommunikációban és viselkedésben – Feszültség- és szorongásoldásra

• Kisebbrendűségi érzés – Egyfajta önértékelési zavar

• Negatív énkép  csökkent önértékelés  konfliktusok elkerülése (ami a kudarcok elkerülése is) • „ha nem próbálom ki magam, nem veszíthetek” • Ellene: a helyzet és a problémák tudatosítása •4

2

élőfej

Énkép és önismeret • Az önismeret fejleszthető • Határaink kiszélesíthetőek – tanulással… – Johari-ablak: Nyitható, csukható…

Erre felé kell nyitni Hogy ismerjem magam és mások is ismerjenek

Csak én ismerem, más nem tud•5róla

Énkép és önismeret • Zárt személyiség – Introvertált:

• Nyitott személyiség – Extravertált:

– Könnyen teremt kapcsolatokat – Társaságkedvelő – Kommunikatív – Felszínes néha – Külső ingerek kötik le saját belső dolgai helyett – Befolyásolható – Nyugtalan  Egyik sem jobb a •6

– – – – – – – –

Zárkózott Nehezen oldódó Nem csábítja a külvilág Inkább magányos Megfontolt Nyugodt Elkötelezett Kitartó

másiknál!

3

élőfej

Feladat •

Eysenck Személyiségkérdőív kitöltése 1. Töltse ki a kérdőívet! 2. Beszélni a négy faktorról (extravertált, introvertált, érzelmileg kiegyensúlyozott, érzelmileg kiegyensúlyozatlan). 3. Tippelje meg magát, melyik negyedbe tartozik? 4. Értékelés. 5. Csoportszinten megnézni hogyan alakulnak a negyedek. •7

Eysenck kérdőív kiértékelése

•8

4

élőfej

Interakció A

B

•9

Benyomásformálás és társas megismerés •

Az első benyomás meghatározza a későbbi interakciókat • A személyek észlelésénél szándékot feltételezünk Benyomásformálás útjai: 1. Fogalomvezérelt (kategóriaalapú, FENTRŐL LE) – Külseje alapján beskatulyázzuk előzetes ismereteink szerinti kategória-rendszerünkben – Pl. kor, nem, ruházat, bőrszín, beszédstílus, csoport – Tipikus pl.: minél vonzóbb egy nő annál jobb képességeket tulajdonítunk neki •10

5

élőfej

Benyomásformálás és társas megismerés 2. Adatvezérelt (LENTRŐL FEL) folyamat: – A beérkező információkat alaposan feldolgozzuk, mérlegeljük, és így alkotunk benyomást • Jellemzőbb a fogalomvezéreltség, mivel… - „az ember, mint kognitív fösvény” - Könnyebb, gyorsabb, automatikus - Kevésbé veszélyezteti az énképünket • „Burkolt személyiségelméletek”: amik a mi fejünkben élnek másokról, és ez alapján ítéljük meg őket, nem önmaguk alapján! • Séma: egyszerűsített tudásstruktúra a helyzetről vagy akár személyekről is • A benyomásaink önfenntartóak… •11

Benyomásformálás és társas megismerés • Ami az észlelésünket befolyásolja: – Hangulat, érzelmi állapot – A helyzet, amiben vagyunk – Sémáink, sztereotípiáink, tapasztalataink – Személyiségünk – Hasonlít-e a személy ránk – A személy ismerőssége – Empátiás készségeink, érzékenységünk •12

6

élőfej

Benyomásformálás és társas megismerés • Holdudvar-hatás: – A könnyen megismerhető tulajdonságok alapján kiegészítjük a képet a személyről – Ám úgy, hogy az összhangban legyen (és nem feltétlen igaz legyen) – Aki szép, az okos is…

• Elsőbbségi hatás: – Az első információk már irányt szabnak az azt követő jellemzők feldolgozásának – Ha az első negatív tulajdonság, akkor nehezebb kompenzálni, mint ha pozitívval kezdett volna •13

Benyomásformálás és társas megismerés • A torzítások ellen: – A fenti hatások létét tudatosítjuk magunkban – Hagyunk időt magunknak véleményt alkotni – Erőfeszítést teszünk, hogy minden információt beépítsük a véleménybe – Motiváltság a megismerésre – Érdekes a másik ember a számunkra •14

7

élőfej

Kommunikáció Kódolás

Üzenet

Dekódolás

csatorna

Adó

Vevő

„communis”: „közös”, „megoszt”, „közössé tesz”, „közöl” •15

Kommunikáció = közlés, információcsere Dekódolás

Kódolás Adó

csatorna

Vevő

üzenet

visszajelzés

Az üzenet: – Legyen világos – Legyen konkrét – Legyen felismerhető

• Kódolás (nyelvek…): jel, szám, szimbólum, szó, mimika, gesztusok •16

8

élőfej

A zaj • Más forrásból származó jel, ami az információnkat torzítja • Hibalehetőség a küldőnél/fogadónál: – – – – –

(de)kódolási hiba (pl. kétértelmű szavak) Érzelmi hatások (szerelem…) Szerhasználat (drog, alkohol…) Nyelvi akadályok Eltérő kulturális háttér

• Hibalehetőség a csatornában, üzenetben: – Érthetetlen üzenet – Zajos környezet

• Hibalehetőség a visszajelzésben/pontosításban: – Szimplán ezek hiánya… – Ezek érthetetlensége

•17

A zaj • A zaj lehet: – Fizikai (nem hallom a nagy lármában) – Pszichológiai (nem szimpatikus a küldő) – Szemantikai (nem értem a szaknyelvet) Korlátozott nyelvi kód:  Gyengébb kifejezőkészség, kisebb Fizikai zajok csökkentése (csöööndeeet!) szókincs Figyelem növelése  Rossz benyomás az Közös nyelv, vagy kódrendszer egyénről  Rossz körülmények közt Kérdezés élőkre jellemző

• A hibák kiküszöbölése: – – – – – Visszacsatolás

•18

9

élőfej

Egy út, két út, három út… • Egyirányú kommunikáció: – Egy irányba van csak üzenet – Nem lehet pontosítást kérni – Pl. TV, • Kétirányú kommunikáció: – Oda-vissza információáramlás – Lehetőség van visszakérdezni • Háromutas kommunikáció: – Az információközlésre visszajelzés érkezik, és erre egy megerősítés – Ez a legmegbízhatóbb •19

Szervezeti kommunikációs struktúra Felfelé irányuló

Lefelé irányuló

Horizontális kapcsolatok

•20

10

élőfej

Szervezeti kommunikációs struktúra Lefelé irányuló •Munkavégzés utasításai, magyarázatok

Felfelé irányuló

•Munkatervek, elvek, célok, feladatok •Eljárások, szabályok közlése •Visszajelzés a teljesítményről •Nevelő szándékú üzenetek

• • • • •

Horizontális Feladatkoordináció Információ-megosztás Problémamegoldás Konfliktusmegoldás Jellemzője: kétirányú

•Hibaforrás: minél több szinten halad keresztül, annál nagyobb a torzulás veszélye

• Beosztott visszajelzése • Jelentések, beszámolók • Javaslat fejlesztésre • Névtelen tanácsok, sérelmek és viták • Problémák közlése • Hibaforrás: a beosztottak félelme, információvisszatartás, torzulás a hosszú láncban

•21

Kommunikáció a szervezetben •

Interakció: = Kölcsönhatás (személyekkel vagy tárgyakkal)

•

Kommunikációs stílusok struktúrái:

– A szervezet jellegétől függ…(pl. hierarchikus-e?) 1. Lefelé irányuló kommunikáció: – – –

Utasítások, eljárások, szabályok közlése Visszajelzések a teljesítményről, nevelő szándék Veszélye: sok szinten áthaladva torzulhat az üzenet

2. Felfelé irányuló kommunikáció: – –

Jelentések, beszámolók, javaslatok, sérelmek, viták Információ-visszatartás, beosztottak félelmei, hosszú láncban eltorzul az üzenet •22

11

élőfej

Kommunikáció a szervezetben 3. Horizontális kommunikáció: – – – –

Feladatkoordináció, információ-megosztás Problémamegoldás Konfliktuskezelés !!! Ez kétirányú !!!

ezek eddig hierarchikus szervezetre! 

Hálózatos, nem hierarchikus szervezetben? – Hálózatos kommunikáció – Nincs alá-, fölérendeltségi viszony – Elfogadóbb légkör, nyíltabb problémakezelés – Döntések teamekben •23

Kommunikáció eredménye

Helytelen kommunikáció • Csoportellenállás • Mobbing • Pletykaáramlás

Helyes kommunikáció • Elégedettség • Teljesítmény • Jó légkör • Célravezető konfliktuskezelés

•24

12

élőfej

Feladat • Példa a helytelen kommunikációra: - Információtorzulás: Héli üstökös - Információtorzulás: (Pletykaáramlásos gyakorlat)

•25

Szervezeti kommunikációs formák Hagyományos szervezet

Hálózatos szervezet •26

13

élőfej

Belső kommunikációs minták

Kör

Lánc

„X”

„Y” •27

Kommunikációs alakzatok • Leavitt: kísérlet Melyik alakzat a legjobb? – Kör: demokratikus, de alacsony teljesítmény – Y: központosított, legjobb teljesítmény – Lánc: nincs közvetlen kapcsolat a vezetővel – X: leghatékonyabb és legelégedettebb, első kézből kapnak információt

• A jó kommunikáció segíti a szervezet sikerét és növeli az elégedettséget • Javítja a vezető helyzetét is! •28

14

élőfej

Feladat • Autós játék lewini csoportszerkezetekkel

•29

A konfliktusok fajtái • Termékeny – konstruktív konfliktus (jó konfliktus): mindkét fél számára kielégítően végződik • Terméketlen – destruktív konfliktus (rossz konfliktus): olyan konfliktus, amely a másik teljes megsemmisítésére törekszik

•30

15

élőfej

Egyéni konfliktus kezelés (Thomas-Kilman) • • • • •

Versengés Elkerülés Kompromisszum keresés Alkalmazkodás Problémamegoldás

•31

A konfliktusok megítélése Hagyományos nézet szerint ártalmas, mert  Elvonja a menedzser figyelmét a fontos dolgokról,  Energiát és erőforrást igényel  Rossz vezetés eredménye

Modern irányzat szerint hasznos lehet  Elősegíti új taktika és stratégia kialakítását  Megakadályozza a túlzott megelégedettséget és kényelmességet

Megszüntetni !

Menedzselni ! •32

16

élőfej

Verbális kommunikáció

Nem verbális kommunikáció

Szavak, mondatok A hallás az elsődleges a fogadásban Tudatos Figyelmet igényel Jelentését a nem verbális kommunikáció árnyalja, megváltoztatja (pl. az irónia) Életünk során később fejlődik ki, mint a nem verbális

Arcmimika Gesztusok Hanghordozás a beszédkor Tekintet iránya és időtartama Közelség Mozgások Lábkeresztek Kényszermozgások Kézremegés Idegesség jelei

Nem mindig tudatosul Nagyon erős hatású A kettőt párhuzamosan használjuk •33 Arányuk 30 : 70

Feladat • Bemutatkozós feladat

•34

17

élőfej

Feladat • Melyik köszöntési módot találtad kényelmesnek/kényelmetlennek és miért? • Voltál-e már olyan helyzetben, amikor valaki úgy köszöntött, ahogyan arra nem számítottál? Pl. kézfogás helyett puszival, öleléssel? • Melyik köszönési forma kikre jellemző?

•35

A nem-verbális kommunikáció • Kulturálisan eltérő lehet a metakommunikáció (pl. bolgár fejcsóválás)

• Indirekt – Spontán, önkéntelenül használjuk – Mimika, hangsúly

• Direkt – szándékosan használjuk – Kézmozdulatok, órát nézni, száj elé tett ujj

• A szem szerepe: „a lélek tükre…” – Szemkontaktus: ha nincs, akkor zavarban van, vagy nem mond igazat… – Pupillák nagysága összefügg a lelkiállapottal • Tág pupilla: nyitott, érdeklődés (szexuális is), alkoholt •36 fogyasztott

18

élőfej

A nem-verbális kommunikáció • Testtartás (kinézika):

– Érzelmi állapotot, viszonyulást kommunikál – Egy letört ember jellegzetes tartása…

• Fejtartás:

– Bólogatás, fejbillentés

• Vállak:

– Leengedett vállak = magabiztosság – Felhúzott vállak = feszültség

• Kéz - kézfogás: – – – –

Közelség közben A kézfogás ereje Tartás; kinek a keze van felül? Tenyér felfelé fordítva = nyitottság, barátságosság

• Felsőtest:

– Hátradől, félrenéz = nem érdekli; előredől = érdekli •37 – a partnerek felveszik egy idő után egymás testhelyzetét

•38

19

élőfej

A nem-verbális kommunikáció • Karok: – Keresztbe font karok = elutasítás – Övvonal alatti gesztikulálás = negatív vélemény

• Lábak: – Ülőhelyzetben mindegy  a szék kényelmes-e – Az van a társaság középpontjában aki felé a lábfejek mutatnak

•39

Nem-verbális kommunikáció Vokális jelzések:

•40

20

élőfej

Nem-verbális kommunikáció • Érintés: – – – – –

Intimitást fejez ki A férfiak kezdeményezik az érintést Az idősebb kezdeményezi A magasabb státuszú kezdeményezi Kultúrafüggő: pl. keleti társadalmak: több érintés

•41

Proxemika (térközszabályozás) A térköz kifejezi a partnerek viszonyát: 1. Intim zóna: 0-60cm  szeretteink, vagy tömegben, de akkor lesütött szemmel 2. Személyes zóna: 60-120cm  intim beszélgetések, szemkontaktus, halk beszéd 3. Társas zóna: 120cm-8m  nincs intim beszélgetés, hangos beszéd, szemkontaktus még megvan = a 3 lépés távolság. A személyes terünket a legtöbbször védjük, óvjuk az idegen betolakodókkal szemben úgy, mint az állatvilágban is. •42

21

élőfej

Köszönöm a figyelmet!

A következő óra időpontja: 2009. november 4. 17:15-20:00

22

Alkalmazott vezetéspszichológia

Hámornik Balázs Péter [email protected] 2009. november 4. 1

III. SZERVEZETI KULTÚRA – TEAM MUNKA

2

1

Mit jelent a szervezeti kultúra  specifikusan jellemző érték- és viselkedésminta  azonosan értelmezett, mélyen beágyazódó előfeltevések, attitűdök, meggyőződések, hiedelmek és normák  filozófia, amely alátámasztja a szervezet politikáját, a munkahelyi klímát, a fizikai elrendezést is akár  Kialakulása 3

Szervezeti kultúra építőkövei • Munkakörrel vagy a szervezettel való azonosulás • Egyén- vagy csoportközpontúság (individualizmus-kollektivizmus) • Humán orientáció (feladat - kapcsolat) • Belső függés-függetlenség • Erős vagy gyenge kontroll szabályokkal, felügyelettel • Kockázatvállalás - kockázatkerülés (bizonytalanság tűrése, illetve kerülése) • Teljesítményorientáció • Konfliktustűrés-konfliktuskerülés • Cél (eredmény) - eszköz (folyamat) orientáció • Nyílt rendszer (külső) - zárt rendszer (belső) orientáltság 4 • Rövid vs. hosszú távú időorientáció

2

Egyéni és szervezeti folyamatok

Szervezeti Szocializáció

Személyes Individualizáció

Szocializáció Versus Individualizáció

5

A szervezeti kultúra szintjei Megfigyelhető jellemzők

láthatatlan jellemzők

6

3

Hofstede: Nemzeti vs. vállalati kultúra • PDI Power Distance:

– hatalmi távolság (H: 46)

• IDV Individualism:

– individualizmus-kollektivizmus (H: 80)

• MAS Masculinity:

– nőiesség-férfiasság (H: 88)

• UAI Uncertainty Avoidance Index: – bizonytalanságkerülés (H: 82 )

• LTO Long-Term Orientation:

– Hosszú idői orientáció (H: 50)

• http://www.geert-hofstede.com/hofstede_dimensions.php • http://www.kwintessential.co.uk/map/hofstede-uncertaintyavoidance.html 7

alacsony

hatalmi távolság

magas

Hofstede szervezeti kultúra típusai

Család

Piramis

Paternaliszitkus, klán-szerű

strukturált, személytelen

Piac

Olajozott

Lapos hierarchia, Önálló tagok alacsony

bürokratikus

bizonytalanság kerülés

magas

8

4

magas

Feladat

alacsony

hatalmi távolság

Család

Piramis

Piac

alacsony

Olajozott

bizonytalanság kerülés

magas

9

Magyarország helye?

10

5

Handy szervezeti kultúra modellje • Hatalomkultúra (Zeusz) • Szerepkultúra (Apollo) • Feladatkultúra (Athene) • Személykultúra (Dionüszosz)

11

Hatalomkultúra (pókháló)  Meghatározó szerepe egy központi szereplő

 Kevés szabály, inkább tapasztalatokra épül  A bürokrácia háttérbe szorul - az egyénben hisznek  Politikai magatartás figyelhető meg - a döntések az erőviszonyoktól függnek  Előnye: rugalmas  Általában kisebb, vállalkozó típusú szervezetek modellje 12

6

Szerepkultúra (oszlopcsarnok) • A logika és ésszerűség alapján működik • Tartóoszlopai a funkcionális szakterületek • Sok munkaköri szabály, leírás, ügyrend

• Szűk körű felső vezetés • Stabil – változatlan környezetben jól működik, de a változásokhoz nehezen tud alkalmazkodni • Előnye: biztonságot, belátható jövőt kínál tagjainak 13

Feladatkultúra (négyzhetháló) • Legfőbb törekvése a munka elvégzése • A befolyás alapja a szakértelem és a személyiség • Megosztott hatalom • Tagjai önállóan cselekszenek és ellenőrzik önmagukat • Teljesítményhez kötött értékelés • Előnye: jó alkalmazkodóképesség, rugalmasság, átalakíthatóság • Egyetértő légkörben jól működik, de erőforráshiány esetében a versengés konfliktusokhoz vezet 14

7

Személyiségkultúra (halmaz)

• Tagjai szabad akaratukból összefognak

• Leegyszerűsített szervezet • Központi alakjai magas szaktudású emberek • Nincs vezetői hierarchia • Az egyén szabadon bármikor kiléphet a szervezetből • Ügyvédi kamarák jellegzetes kultúrája 15

Quinn szervezeti kultúra modellje • Összpontosítás – Befelé vs. kifelé összpontosítás

• Kontroll – Rugalmasság vs. szoros kontroll

16

8

Támogató kultúra

Szabály orientált

Célorientált

Innováció orientált

Jellemzői

Kölcsönös bizalom, felelősség, együttműködés, összetartás, informális szóbeli kommunikáció

Pozíciók tisztelete, munkamegosztás, szabályozottság, írásos kommunikáció

Racionális tervezés, hatékonyság, feladathoz kötődő szóbeli kommunikáció

Környezet figyelése, kockázatvállalás, kreativitás, versenyszellem, teamek

Központi értéke

Emberi erőforrás, kohézió, közszellem fejlesztése, tréningek

Stabilitás, egyensúly, formális kommunikációs rendszer

Termelékenység, hatékonyság, profit

Rugalmasság, állandó készenlét, növekedés, erőforrások megszerzése

Legfontosabb a vezetés számára

Munkatársak

Eddig elért eredmények megőrzése

Célok, és azokat megvalósító részcélok teljesítése

Lehetőségek feltárása és kihasználása

Szervezetelméleti háttere

Human Relations

Német iskola és bürokrácia tanok

Racionális célkitűzés modelljei

Környezeti kihívásokra választ kereső nyílt rendszermodellek

17

Schein szervezeti kultúra modellje

A „vezérek" (executives)

A „műszakiak" (engineers) A „melósok" (operators) 18

9

Melósok (operators) • Vonalbeli vezetők és végrehajtó munkások alkotják ezt a csoportot, ők végzik a szervezet alaptevékenységeit (pl. termék előállítása, szolgáltatás) • Ők tapasztalják meg a különböző funkciók egymásrautaltságát, és nekik kell megtanulni, hogy hogyan kezeljék ezt • A fölöttük álló vezetőknek kell elsajátítani, hogy hogyan kezeljék minél hatékonyabban az operátorokat 19

Műszakiak (engineers) • A műszakiak rendelkeznek szaktudással, ők tervezik és kísérik figyelemmel a munkát • Előnyben részesítik a rendszereket és gépeket az emberekkel szemben, jobban szeretik az automatikusan, megbízhatóan működő folyamatokat, megoldásokat • Számukra a kapcsolatépítés, csapatmunka és bizalom csak „szükséges rossz” a munka folyamán • Érezhető a feszültség az operátorokkal, és ez a feszültség teszi szükségessé a vezetők jelenlétét 20

10

Vezérek (executives) • Szerepük lényege a döntéshozatal, pénzügyi felelősség a tulajdonosok felé (pl. növelni a részvényárfolyamot) • Tökéletlen információkra támaszkodva is fontos döntéseket kell hozniuk • Általában saját magukra vannak utalva • Számukra a humán erőforrás csupán költségtényezővé válik • A beosztottak tréningezése igen költséges, így gyakran nem tudnak hozzájárulni a vezetők ehhez – így egyetértés születik a műszakiakkal: az emberi erőforrás korlátozása szükséges 21

Erős – gyenge kultúra

Erős kultúra: • Alapja a magatartásbefolyásolás képessége elsősorban • A domináns kultúra azon értékei, amelyek erősen befolyásolják a tagok magatartását

Gyenge kultúra: • A szubkultúrák túlságosan erősek • Nincs egy olyan domináns kultúra (vagy olyan érték), amely integrálhatná azokat

22

11

Erős és gyenge szervezeti kultúrák Erős Kultúra: • munkahelyi elégedettség • tiszta szerepek • magas munkamotiváció • a szervezeti kultúra megértése • bevonódás • szervezethez való elköteleződés • hűség • jó teljesítmény • internalizált értékek

Gyenge Kultúra: • munkahelyi elégedetlenség • szerepzavar • alacsony munkamotiváció • feszültség, értetlenség • alacsony fokú bevonódás • szervezethez való elköteleződés hiánya • hiányzás, fluktuáció • szegényes teljesítmény • értékek elutasítása 23

Az erős szervezeti kultúra Előnyök

Hátrányok

 Elkötelezettséget, lojalitást, azonosulást eredményez

 Kevéssé rugalmas  Lassan válaszol a környezet gyors válaszaira

 Nő a szervezet megtartó képessége, kisebb a fluktuáció

 Nehéz egy másik erős kultúrával felváltani, mivel a már kialakult meggyőződéseket, elveket kell kicserélni

 Nincs szükség sok szervezeti szabályra, már maga a kultúra is befolyásolja a tagok magatartását 24

12

Magyar szervezetek • A magyar szervezetek többsége átmeneti állapotban van: a régi erős kultúrájukat újakkal váltják fel • Azonban a változásnak erős korlátai vannak: nehéz gazdasági helyzet, válságos piaci vagy pénzügyi szituációk • A kríziseket azonban csak erősen centralizált, autokratikus vezetéssel lehet megoldani • Ez odáig vezethet, hogy az új magatartásminták érvényesülését megakadályozza, és éppen a régi kultúrát erősíti meg 25

Pro és kontra Miért nem változik könnyen a szervezeti kultúra?  sok ideig fejlődik a szervezet, külön részek születnek arról, hogy érez és gondolkozik a szervezet  a szelekció és előléptetés a kultúra túlélését garantálja  a felsővezetők olyan menedzsereket választanak, akik fenntartják

Mikor képes a szervezeti kultúra spontán változni?  drámai kríziskor  vezetőváltáskor  ha a szervezet kicsi és fiatal  ha gyenge a kultúra

26

13

Csoport és Team

…nem minden csoport team, de minden team csoport…

27

28

14

A csoport jelentése

29

A csoport jellemzői A csoport meghatározása a tagok száma szerint: kiscsoport (3-20) nagycsoport (25- ) A csoport meghatározása az interakciók alapján: •elsődleges (primer) csoportok: szimpátián alapuló, intim kapcsolatok. A közös cél eléréséért a tagok közt kölcsönös függés van. •másodlagos (szekunder) csoportok: felülről alakítva, szervezetten jönnek létre.

30

15

A csoport kialakulása Formális csoport (legális): •Mesterségesen kialakított csoportok •Hierarchikus munkamegosztás.

Informális csoport (alegális): •A tagok önkéntes, érzelmi motivációjuk, közös érdeklődésük alapján kapcsolódnak egymáshoz és vállalják a csoport-hovatartozást •Pl. kortárscsoport, baráti asztaltársaság 31

Vonatkoztatási csoport • Az egyén önmeghatározásában játszik szerepet.

– Normatív funkció: ennek a csoportnak a normáit fogadjuk el magunkra nézve és e szerint viselkedünk. – Összehasonlító funkció: olyan támpontot nyújt, amihez mérheti tudjuk saját képességeinket, ismereteinket, önmagunkat.

• Pozitív és negatív vonatkoztatási csoportok • Nem mindig lehetünk tagjai a vonatkoztatási csoportnak  Ilyenkor feszültséget élünk át. 32

16

A csoport létrejötte • A valahova tartozás alapvető emberi motiváció – „mi tudat” • A csoportalakulás szakaszai: 1. Alakulás (forming) – Bizonytalanság, tisztázatlan szerepek, mindenki a szebbik arcát mutatja

2. Viharzás (storming) – Verseny a szerepekért, konfliktusok, és sok nyílt kommunikáció 33

A csoport létrejötte 3. Normázás (norming) – Normák (közös szabályok), szerepek alakulnak ki (vezető is), a konfliktus elül, elindul a közös munka

4. Működés (performing) – Magas teljesítményre képes, koordináció, kommunikáció, és interperszonális kapcsolatok a csoporton belül

5. Szétválás (dissolving) – A feladata elvégezve, az eredmények, és tapasztalatok összegzése, megszűnés – (de lehet visszalépni, pl. ha jön egy új tag) 34

17

A csoportfejlődés szakaszai 1.

•Alakulás (forming)

2.

•Viharzás (storming)

3.

•Normázás (norming)

4.

•Működés (performing)

5.

•Szétválás (dissolving) 35

Mi tartja fenn a csoport működését? A csoport pszichológiai jellemzői A csoport működését 1. a normák 2. a szerepek 3. a csoport struktúrája  Azaz a csoport kohéziója tartja fenn.

36

18

A norma funkciói A norma az a szabályok, elvárások rendszere, amelyet a csoport hoz létre, s amelyet a tagok betartanak és betartatnak. Explicit és implicit szabályok vannak. A norma kialakulásának módjai: •A vezető határozza meg. •A csoport előtörténete határozza meg. •Más helyzetből tevődött át.

Kevesebb a konfliktus, ha azokat is bevonják (involválják) a normakialakításába, akikkel azt szeretnék a későbbiekben betartatni. 37

A norma funkciói •A csoport fenntartása •A csoportcélok elérése •A releváns viselkedés létrehozása

Lehetőség szerint ne csak a vezető jelenlétében; alámerülési jelenség: a munkacsoport normája miatt az egyén nem mert nagyobb teljesítményt produkálni

•A csoporthoz tartozás erősítése •A normaszegésből származó előnyök 38

19

A csoportnorma kialakulása • Normaalkotó funkció: SHERIF: autokinetikus effektus Csoportos helyzetben megegyezés jön létre. Később a korábban kialakított közös véleményhez, mint Muzafer Sherif csoportnormához 1906-1988 A csoport normarendszerének igazodtak. kialakulását vizsgálta. 39

A szerepek Szerepek: A tagok által elfoglalt szociális státusz. Tartalmától függően megkülönböztethetünk: Feladat-orientált szerep (konstruktív): kezdeményező, információt nyújtó, szervező, ellenőr, adatgyűjtő, kérdező, szabályalkotó. Kapcsolat-orientált szerep: bátorító, békére törekvő, kapuőr, beszédes, mókamester, csöndes, sztár, követő, megfigyelő. A tagoknak mindkét szerepmegosztásban van helye. Destruktív szerepek: akadékoskodó, vetélkedő, mindentudó, hírharang.  Minden szerep rossz, ha eltúlzott!

20

Feladat… • Belbin…

41

Belbin-féle csoportszerepek Kivitelező: „Kényelmetlenül érzem magam egy megbeszélésen, ha az nincs megfelelő módon előkészítve és irányítva.” „Nehezen kezdem el a munkát addig míg nem tűztük ki világosan a célokat.” Koordinátor: „Képes vagyok kihozni a többiekből, amit a csapatért tenni tudnak.” „Meg tudom győzni az embereket arról, hogy mit kell tenni.” Serkentő (Alakító): „Fő jelszavam a cselekvés, ezért azon fáradozom, hogy a csapatmegbeszélés ne csupán időfecsérlés legyen, és hogy a célkitűzést senki s 42 tévessze szem elől.”

21

Belbin-féle csoportszerepek Ötletgyáros: „Kerülöm a túlságosan kézenfekvő megoldásokat és a járatlan utat keresem.” Forráskutató: Gyorsan észreveszem és megragadom a kínálkozó lehetőségeket.” „Hasznosítom a csoporton kívüli kapcsolataimat.” Helyzetértékelő (Ellenőr, értékelő): „Erőszakosnak és önkényesnek látszom, amikor megpróbálom elérni, hogy valamilyen problémát elérjünk.” „Kritikát kapok, mert túlságosan elemző és nem eléggé intuitív módon gondolkodom.” Csapatjátékos: „A legkülönbözőbb emberekkel vagyok képes együttdolgozni.” „Jó érzéssel tölt el, ha hozzájárulhatok a jó munkakapcsolatok 43 kialakításához.”

Belbin-féle csoportszerepek Megvalósító (Befejező, lezáró): „Mindent végigcsinálok, amit elkezdtem.” „Sosem kerülünk időzavarba, hiszen szeretem időben megoldani a feladatokat.” Specialista: „Legfőbb erősségem szakmai tudásom és tapasztalatom.” „Úgy érzem, hogy speciális tudásomat és gyakorlatomat valamilyen hasznos cél érdekében használom.”

44

22

Csoportstruktúra • Meghatározza a kommunikációt (ld. előző óra…) – Egyszerű feladatoknál a kerék jó – Bonyolult feladatoknál a kör – Láncban torzul az információ (nincs elegendő visszacsatolás) – Hálóban a legelégedettebbek…

45

A csoportkohézió • Csoportkohézió: az az erő, amely a csoportot összetartja. – Személyközi kohézió: az erő a csoporttagok jó kapcsolatából adódik. – Feladat-alapú kohézió: a csoportcél fontossága eredményezi az összetartást.

• Az összetartó csoport jellemzői:

– A tagok kedvelik egymást, érzelmileg elfogultak. – Nagy az összetartozás érzése: „Mi-tudat”.

• A csoportba kerülés erőfeszítésének mértéke meghatározó. • A kohézió fokozza a teljesítményt, a teljesítmény fokozza a kohéziót. • A tagok létszámának növekedésével csökken („társas őgyelgés” jelensége). 46

23

A csoportkohézió előnyei és hátrányai A(z túl) erős csoportkohézió hátrányai: • rigiditás, • elszigetelődés, • a „közös ellenség” léte, • előítéletes gondolkodás, • deindividualizáció: csökken a csoporttag felelősség érzete. Ez negatívan hat az egyén motivációjára és a teljesítményére Ez később ronthatja a csoport teljesítményt 47

A csoport teljesítmény meghatározói 1. Személyi változók 2. Szituációs változók 3. A feladat jellege

48

24

Személyi változók •Képességek, személyiségvonások és ezek kombinációi. •Homogén és heterogén csoportokat különböztetünk meg. •A demográfiai, életrajzi különbségek (nem, életkor, szociokulturális háttér): • a koedukált csoportok alkalmazkodóbbak, több időt és energiát szánnak az interperszonális megnyilvánulásokra, mint magára a feladatra. •Az egynemű csoport inkább feladatorientált és jellemzőbb rá a versengés. 49

Személyi változók – Összetétel, képességek, személyiségek – Demográfiai/nemi/életrajzi különbségek – Heterogén vagy homogén csoportok – DE a sok okos ember sem jó együtt!!! • Csoportgondolkodás • Apolló-team (Belbin)  Góbi Expedíció

– Személyiség: extrovertált/introvertált – (más-más munkát kedvelnek) 50

25

Szituációs változók Munkahelyi környezet, személyes tér (!) • Hogyan ülnek a csoportban? • Pl. egyetem, iskola? Tréning? • Patkó/kör alak: mindenki lát mindenkit – Jó! • Frontális (pl. padsorok) – személytelen, egyoldalú információcserét támogat csak

52

Szituációs változók Territoriális faktor Személyes tér: amit magunkénak érzünk, ahová nem szívesen engedünk be másokat.  A téri elhelyezkedés erősen befolyásolja az interakciót.

sarok-sarok

sarok-vég

legtávolabbi pont

face-to-face

egymás mellett

vég-vég

26

Egyformán kompetens embereknél

Jó együttműködés

Önálló munka, csoportban… Önálló munka, csoportban…

Egyformán kompetens embereknél 54

Az egyes elrendezések hogyan befolyásolják a társas kapcsolatokat?

55

27

A feladat jellege • Felosztható-e részfeladatokra? • ki lehet-e osztani ezeket egyes tagoknak? • Végezhető-e team munkában? 1. Additív feladat: az egyéni teljesítmények összeadódnak (papírgyűjtés) 2. Kiegészítő feladat: az egyéni teljesítmények átlaga a csoport teljesítmény 56

Feladat jellege • Additív feladat (additive task): • A csoportteljesítmény a csoporttagok együttes, összehangolt tevékenységétől függ. Pl. papírgyűjtés. • Kiegészítő feladat (compensatory task): • Az egyéni teljesítmények átlaga a csoport teljesítmény. • Elválasztó feladat (disjunctive task): • A csoport teljesítménye a legjobban teljesítő csoporttag eredményétől függ. Pl. matek-feladat. • Összekötő feladat (conjuctive task): • A csoport eredményességét a leggyengébb teljesítményt nyújtó csoporttag határozza meg. Pl. hegymászás, túrázás.

28

Melyik vonal hossza egyezik meg az A-vonal hosszával?

Csoportdinamika http://www.youtube.co m/watch?v=TYIh4Mkc fJA

1 „A” mintavonal

2

3

Összehasonlító vonalak

59

Videó – Asch kísérlet • Ez a Konformitást szemlélteti – – – – – –

Hogy kommunikál a vizsgálati személy? Miből látszik, hogy zavarban van? Hogy kommunikálnak a beépített személyek? Látszik rajtuk, hogy „tudnak valamit”? Te engednél a nyomásnak ebben a helyzetben? Egy szervezetben hogy lehetne ez ellen fellépni?

60

29

Döntés csoportban • Többségi egyetértés:

– a csoportnyomás legalizált változata.

• Konszenzus:

– sikerült olyan végkövetkeztetést hozni, amit mindenki elfogad a csoportban.

• A csoportgondolkodás folyamata (Janis, 1972):

– Erősen összetartó csoportban egy dinamikus vezetővel az élen a csoport elszigetelődik a valóságtól és a csoporttagok nem élnek át kételyt. A csoportkohézió megakadályozza az eltérő vélemények kifejezését.

• Egyéniségvesztés a csoportban:

– a csoport elrejti az egyént, felelősségérzése csökken, olyat tesz, amit egyénileg nem tenne. Nő az agresszív viselkedések száma.

• Polarizációs hatások a csoportban:

– A csoportvita hatására a nézetek szélsőségesebbé válnak. A miatt az egyéni kockázatvállalás mértéke 61 megnő.

Csoportgondolkodás Mi történik, ha sok okos ember leülnek és döntés hoznak egy fontos kérdésről? A társas összehasonlítás elmélet Az információ befolyása elmélet

62

30

Csoportgondolkodás • Szakértői csoportok tagjai hasonlóképpen gondolkodnak. A vélemények polarizálódnak, amelyek helytelen döntésekhez vezetnek. • Csoportgondolkodás: hasonló gondolkodású emberek nagyon összetartó csoportjának döntési folyamatán eluralkodik az egyetértésre való törekvés. • A döntést hozó csoportban nagy a csoport kohézió, és el vannak szigetelve alternatív információ-forrásoktól. • A csoport vezetője egyértelműen egy bizonyos megoldásra hajlik. • A csoportvitára jellemző a saját sérthetetlenségük illúziója. A szakterület képviselői meg vannak győződve saját igazukról, ezért nem vesznek tudomást az ellenkező információkról. • Megtörtént eset: Challenger űrsikló balesete •

http://www.youtube.com/watch?v=qYpbStMyz_I&feature=relate d

63

Csoportgondolkodás = hasonló gondolkodású emberek, erősen összetartó csoportja annyira egyetértésre törekszik, hogy a valóságot tévesen ítéli meg és rosszul dönt. (neve //Doublethink) • Nagy csoportkohézió kell • Elszigetelve az alternatív információktól • A csoport véleménye egy megoldás felé hajlik • Saját sérthetetlenségük illúziója • Az ellenkező információk elhárítása 64

31

Csoportpolarizáció

65

A deindividualizáció jelensége

66

32

Társas serkentés • A másik személy puszta jelenléte befolyásolja viselkedésünket, kommunikációnkat, még ha sokszor nem is akarunk erről tudomást venni. • Szociális serkentés, szociális facilitáció:  Triplet (1897) – Mások jelenléte akkor tölt fel bennünket energiával, amikor számunkra egyszerű, jól begyakorolt, rutin jellegű feladatot kell végezni. 67

Társas gátlás • Ellenben bonyolultabb, komplex feladathelyzetben a másik jelenléte gátlón hat teljesítményünkre. • Félünk attól, hogy mások ügyetlennek, ostobának tartanak bennünket, azért mert nem tudtunk jól teljesíteni egy adott feladatban és félünk a negatív értékeléstől. 68

33

Arousal és teljesítmény Optimális arousal szint: NEHÉZ FELADAT

Teljesítmény

Optimális arousal szint: KÖNNYŰ FELADAT

Arousal szint 69

Nemcsak embereknél… • A magas arousal szint az egyszerű helyzetekben és/vagy a már jól megtanult feladatokban serkenti a teljesítményt. • A magas arousal szint a komplex helyzetekben és/vagy a még kevésbé rögzült feladatokban gátolja a teljesítményt. 70

34

Társas lazsálás • Ha a teljesítményt értékelik, megnő az egyén izgalmi szintje, amely növeli, vagy csökkenti a teljesítményt, a feladat komplexitásától függően. • Ha a teljesítményt nem értékelik, az egyén teljesítménye csökken a jól begyakorolt feladatokban. • Csoportmunkában hajlamosak vagyunk megbújni. • A társas lazsálás azért következhet be a csoportban, mert az egyéni erőfeszítés nem kap figyelmet. • A nyugodt állapot csökkenti az egyszerű feladatokon nyújtott teljesítményt, azonban növeli a komplex feladatokon mutatott teljesítményt. • A társas lazsálás jelensége eltűnik, amint a személyek egyéni teljesítményét értékelik. • Különböző vizsgálatok azt mutatták ki, hogy a társas lazsálás inkább a férfiakra jellemző és inkább a nyugati, mintsem a keleti kultúrákban. 71

Társas serkentés – Társas lazsálás háttere TÁRSAS SERKENTÉS Az egyéni teljesítményt értékelik

Egyszerű feladatoknál növeli a teljesítményt Megnövekedett aktivitás szint/izgalom Komplex feladatoknál csökkenti a teljesítményt

Mások jelenlé jelenléte

Alacsony szintű Az egyéni teljesítményt nem értékelik

Egyszerű feladatoknál csökken a teljesítmény

Aktivitás/nyugalom Komplex feladatoknál nő a teljesítmény TÁRSAS LAZSÁLÁS 72

35

L. Festinger: Társas összehasonlítás • Bizonytalan szituációkban, nem áll rendelkezésünkre objektív mérce • Hozzánk hasonlókkal vetjük magunkat össze

– Teljesítmény: jó, vagy gyenge másokhoz képest – Vélemény: helytálló-e Minél közelebb áll a személy teljesítménye a csoport átlagához, annál stabilabb a személy igényszintje és önértékelése (stabilabb önértékelés, bizonytalanság csökkenés)

• Iskolai helyzetben:

– Objektív teljesítménymérés minél több területen – Korábbi teljesítmény meghaladása – Visszajelzés: hogyan lehet javítani 73

Versengés - Kooperáció • A versengés növeli a teljesítményt – egyszerű feladatoknál • Szorongás, rossz légkör • Konstruktív, vagy destruktív: – – – –

Versengés Versengés Versengés Versengés

tétje területe eszköze kimente: nyílt vagy zárt

Sherif kísérlete: – Versengés könnyen ellenségeskedéshez vezet – Eleségesség fölérendelt célokkal oldható fel – Könnyebb az ellenségességet kiváltani, mint 74 megszüntetni

36

Versengés-kooperáció dilemmája • Fogolydilemma: büntetés kölcsönös tagadás esetén legkisebb-kooperációra B személy vall nem vall

5/5

vall A személy

10/0

nem vall

0/10 1/1

Optimális játékstratégia: • Nem szabad elsőként versengeni • Versengő magatartás-versengés • Nem szabad haragot tartani • Hosszú távú nyereséget tartsuk szem előtt • A versengés nyeresége ne legyen aránytalanul nagy az egyoldalú kooperáció veszteségéhez képest 75

Versengés - Kooperáció • Versengés okai: – – – –

Kulturális Iskola jellemzői Csoportnorma Személyiség: kiegyensúlyozott, hiperversengő

• Kooperáció az oktatásban: – Mozaik I. módszer – Mozaik II. módszer • Puzzle, csoportteljesítményre épülő feladatok • Differenciált oktatás 76

37

Kooperatív csoportmunka feltételei • Pozitív interdependencia • Egyéni beszámoltatás, mindenki felelős a többi tag munkájáért – megosztott felelősség • Heterogén csoportösszetétel • Megosztott vezetés • A feladat és egymás támogatásaegyformán fontos • Szociális ismereteket közvetlenül tanítják • A tanár csak szervez, ellenőriz 77

FELADATVÉGZÉS CSOPORTBAN

VERSENGÉS ÉS EGYÜTTMŰKÖDÉS 78

38

A team jelentése

79

A Team munka • Nyílt és explicit kommunikáció • Kétutas kommunikáció • Egyértelmű, pontos vezetői utasítások • Szakértői teamek: – Légiirányítók. Orvosok, atomerőműi operátorok (pl. Paks) – Különböző szakterületek – Nagy feszültség, terhelés, stressz 80

39

A Team munka • Szakértői teamek – a vezető: – – – –

Jó kommunikáció Érzelmi kiegyensúlyozottság Jó társas készségek – empátia Problémamegoldás, döntéshozás

• A probléma megoldásához kell: – Értelem (IQ), szociális készségek (kommunikáció, együttműködés) – Ezek segítségével áll össze egy közös kép a feladatról, helyzetről, problémáról, egymásról = megosztott mentális modell 81

A Team munka • A megosztott mentális modell: – A feladat, a helyzet, a probléma benne – Folyamatos interakcióval, kommunikációval alakul ki a feladatról – Benne vannak egymás igényei, különböző helyzetek – Közös értelmezési keret a teamben – Ennek segítségével eltervezhető a feladat (kinek mi kell hozzá majd…) – Közös konceptuális keret ~ „egy nyelvet beszélünk” 82

40

A megosztott mentális modell Team -tag Team -tag

Team -tag

Team -tag

Team -tag

Team -tag

Megosztott mentális modell tartalmaz reprezentációkat:

Team -tag

A célról A helyzetről A feladatokról (kinek mi a dolga) Egymás igényeiről (eszközben, és információban) • Egymás kompetenciáiról • A szükséges beavatkozásokról

Team -tag

• • • •

Team -tag

Team -tag

83

Team -tag

Team -tag Team -tag

Megosztott mentális modell a teamben A megosztott mentális modell növelheti a team munkát és a team teljesítményét, akkor ha a team tagjainak pontos kép van: •A feladatukról, az elvárásokról •Az interakció, kommunikációs szabályokról •A helyzetről •Egymás igényeiről… 84

41

85

A hatékony team • Tudatososság a szituációról • Kommunikáció (kétirányú pl.) • Vezetés (helyzethez illő vezetési stílusok használata) • Jó személyközi kapcsolatok (érzékenység)

86

42

A nem hatékony team • • • • • • •

Egyirányú kommunikáció Helyzethez nem illő vezetési stílus Megoldatlan konfliktusok Konformitás, alkalmazkodás A problémát nem észlelik Utasításra várnak A struktúra és a stabilitás az elsődleges (éljük túl…) 87

Összeszokott teamek jellemzői • Döntést hoznak nagy nyomás alatt (stresszhelyzetben) • A feladatteljesítés közben különböző koordinációs stratégiát alkalmaznak, amelynek az alapja a stabil szakmai tudás. 88

43

Köszönöm a figyelmet! A következő óra időpontja: 2009. November 11. 17.15-20.00 HámornikBalázs [email protected] (E506)

44

Alkalmazott Vezetéspszichológia

IV. Gyakorlat 2009. nov. 11. 17:15-20:00 Hámornik Balázs Péter [email protected] 1

IV. ÉRZELEM, MOTIVÁCIÓ, STRESSZ

2

1

Témák • • • • • •

Érzelmek Érzelmi intelligencia Motiváció Teljesítmény motiváció Stressz és stresszorok Stressz kezelése

3

Arcok – Alapérzelmek Arcok – Alapérzelmek

-Öröm -Meglepetés -Harag -Undor -Bánat -Félelem 4

2

Feladat… • Arcok teszt…

5

Érzelmek • Összetett érzelmek: - Morális érzelmek (meggyőződés, lelkiismeret) - Intellektuális érzelmek (csodálkozás, kétkedés) - Esztétikai érzelmek (természet, művészet szeretete) - Praxikus érzelmek (bátorság) • „Faciális feedback”: az arcizmaink érzése befolyásolja az érzelmi élményünket… 6

3

Faciális Feedback Elmélet Az érzelemátélés és arcizommozgás nem csupán egyirányú folyamat, hanem oda-vissza működik, tehát ha bizonyos arckifejezést elegendő ideig felöltünk, a hozzá tartozó érzelem meg fog jelenni. Ha a ceruzát a szánkkal tartjuk néhány percig (ez inkább a haragos arckifejezéshez áll közel), valószínűleg dühösebbé válunk, míg hogyha a fogunkkal tartjuk néhány percig (ez inkább a boldog arckifejezéshez áll közel), valószínűleg vidámabbak leszünk. 7

Feladat… • Érzelmek szerepjáték

8

4

Érzelmi intelligencia (EQ) Meyer és Solovay • Miért is kell? – Az érzelmek információkat hordoznak – Nem lehet az érzelmeket figyelmen kívül hagyni – Nem tudjuk elrejteni őket – Döntésekhez kell – Logikusak tudnak lenni… – Vannak egyetemes és specifikus érzelmek 9

Érzelmi intelligencia (EQ) • Lehetővé teszi az érzelmi információ hatékony feldolgozását, megértését • Összetevői: – Érzelmek észlelése – Érzelmek megértése – Integrálása (érzelmek és gondolkodás) – Érzelmek kezelése

10

5

Az érzelmi intelligencia és a vezetés Az EQ a vezetőket segítheti: •a csoportfolyamatok irányításában, •a tervezés, szervezés flexibilis, rugalmas megvalósításában, •saját maguk és mások motiválásában, •körültekintőbb döntések meghozatalát teszi lehetővé. •Rugalmas tervezés: alkalmazkodik a szituációhoz, átgondol több lehetőséget, alternatív tervekkel áll elő, nem próbálkozik folyamatosan ugyanazzal a dologgal, nem ragaszkodik egy bizonyos úthoz, ha az nem válik be. •Motiváció: ráveszi az embereket, hogy folytassák munkájukat, még akkor is, amikor azok már feladnák, bátorítja az embereket, hogy próbálkozzanak újra, ha nem 11 sikerült valami, képes motiválni másokat és önmagát is.

Asszertivitás – Agresszivitás – Passzivitás • Az asszertív viselkedés:

– saját érdekei szerint cselekszik, túlzott aggodalom nélkül kiáll jogaiért és egyben úgy érvényesíti jogait, hogy mások érdekeire tekintettel van. – magabiztos, céljait eléri, de nem mások rovására.

• A passzív viselkedés:

– saját érdekeit nem védi, mások kihasználják őt, jogait megsértik. – nem ér el célokat, sértett, elzárkózó.

• Az agresszív viselkedés:

– megsérti mások jogait és kihasználja őket. – mások kárára éri el céljait, másokat kiszámíthatatlan, ellenséges.

lebecsül,

• Nem mindig és minden helyzetben reagálunk azonos módon, mégis többnyire van egy stílus, amely jellemzi viselkedésünket. 12

6

Asszertivitás • Hatékony önérvényesítés • Az agresszivitás és az önalávetés között optimális szinten • Önmenedzselés, de mások figyelembevételével • Különösen jó: – Jogérvényesítéskor – Kapcsolat menedzselésnél – Szimpátia nyerésre 13

14

7

Feladat… • Passzív, asszertív vagy agresszív?

15

Teljesítménymotiváció • Előzetes várakozásokkal indulunk neki egy-egy feladatnak • (mert láttunk ilyet, vagy csináltuk…) • Elvárt teljesítményszint = igényszint • Cél felé 2 motívum hajt: – A sikernek előlegezett öröm – A kudarctól való félelem

(a medve bőre)

16

8

Teljesítménymotiváció • Sikerkeresők: – A siker elérése vezeti – Olyan feladatokat választ, melyekben reális esély van a sikerre (nem biztos…) – Túl könnyűt nem, mert az nem próbatétel – Túl nehezet nem, mert az nem sikerülne – A kontrollt szereti a kezében tartani… – A kudarcát azzal magyarázza, hogy nem tett meg mindent (még keményebben…) – Vagy a feladat volt rossz, szerencsétlen 17

Teljesítménymotiváció • Kudarckerülők:

– A sikertelenséget kerülné el – Túl könnyű feladatokat választ (nincs kudarc) – Túl nehezeket választ (biztos kudarc, de másnak sem menne, nem az ő kudarca) – Kudarcai: Belső, állandó okokból (buta vagyok)

Vizsgaszorongás (tesztszorongás): – Állásinterjúkon is lehet ugyanez – Erősíti: versenyhelyzet, időnyomás – Ellene: a hibát a tanulás részeként felfogni!!! (na ebből is épültünk valamit…)  külső-belső kontrollosság itt? 18

9

Teljesítménymotiváció • Nem csak a cél lebeg előtte hanem az út is (sziklamászás…) • Persze a szervezeteknek az ilyen ember kell, és vezetéshez főleg • De van ahova pont nem kell (tanár) 19

Hatalom és affiliáció • Hatalommotiváció: – Mások feletti hatalomgyakorlásért – Befolyás, hírnév, státusz, presztízs – Vezetőként: az eredményesség a cél, nem a jó társas kapcsolatok

• Affiliációs motiváció (kapcsolattartás): – Társulás motívum – Fogadják el és szeressék, segít másoknak – Vezetőként kapcsolatorientált: néha rossz mert nem mer olyan döntést hozni ami fáj másoknak 20

10

Feladat… • Motivációs kérdőív…

21

Motivációs rendszer • Maslow: 7 szintű piramis • Az alsóbbak kellenek a felsőbbek eléréséhez… Növekedési szükségletek Hiányszükségletek

22

11

A stressz •

A szervezet olyan helyzettel találkozik, amelyről úgy ítéli meg, hogy meghaladja erőforrásait (komfort zóna  pánik zóna)

1. Befolyásolhatatlan helyzet 2. Bejósolhatatlan helyzet 3. Képességeink határait érinti, énképünket rontja 23

Stressz • Optimális: – Interakció a környezettel megvan

• Mérsékelten magas: – Még tud teljesíteni – Kitolja határait…

• Extrém magas: – Pánik és félelem – Nem képes teljesíteni 24

12

Feladat… • Debilizáló és facilitáló szorongás.

25

A stressz jelentése Stressz = megsérteni, bántani megterhelés/stressz  igénybevétel stresszor  stressz Stressz: Alkalmazkodási kapacitásunkat, erőforrásainkat meghaladó helyzetre adott válasz.

 ha a szervezet olyan helyzettel találkozik, amely az egyén megítélése szerint meghaladja rendelkezésére álló erőforrásokat. Munkahelyi stressz: a munkatartalom, munkaszervezés és munkakörnyezet kedvezőtlen, ártalmas szempontjaira adott érzelmi, kognitív, viselkedéses és fiziológiai válaszminta.

a

26

13

A stresszorok közös jellemzői • Kontroll:

•munkavégzésünk során nincs befolyásunk arra, hogy milyen munkát, milyen módszerrel, ütemezéssel végzünk.

• Bejósolhatóság:

•Egyrészt a figyelmeztető jelzés lehetővé teszi valamilyen előkészítő folyamat beindítását, ami kivédheti vagy csökkentheti a kellemetlen inger hatását. Másrészt a biztonságos időszakban megnyugodhatunk.

• Én-kép:

•nagy a kudarc esélye, ami pedig negatívan 27 befolyásolhatja a magunkról kialakított képünket.

A stresszorok csoportosítása

Eustressz: „jótékony stressz” kihívás, késztetés. Energiát ad új képességek megszerzésére, ösztönöz. Distressz: „túlzott, kontrollálatlan, negatív stressz” felmorzsolja energiánkat, kiégést okoz. Hosszú távon testi-lelki károsodáshoz vezet. 28

14

„Jó” és „rossz” stressz T e lj e s ít m é n y

csúcsteljesítmény fáradtság egészséges izgalom Pánik, összeroppanás

unalom Készenléti állapot (izgalom, stressz) 29

A stresszállapot jelei, következményei RÖVID TÁVÚ HATÁSOK Cannon: „Harcolj vagy menekülj” reakció. Célja, hogy a szervezetet több energiával lássa el.

Jelei:

Nő a vérnyomás és a szívritmus, felgyorsul a légzés, nő az izomfeszültség, kitágulnak a pupillák, fokozódik az izzadás, csökken az emésztés, a nyálelválasztás (növelve a tüdőbe vezető légutak méretét), emelkedik a vércukorszint (több energiát biztosítva az izmoknak), endorfinok szabadulnak fel (belső fájdalomcsillapító), a felületi erek összehúzódnak, hogy egy esetleges sérülés esetén csökkentsék a 30 vérveszteséget (sápadtság).

15

A stresszállapot jelei, következményei HOSSZÚTÁVÚ HATÁSOK

Általános Adaptációs Szindróma (Selye János) A szervezet alkalmazkodóképessége véges és kimeríthető. Az alkalmazkodóképességnek 3 szakasza van: 1.szakasz: alarm reakció - rövidtávú hatások. 2.szakasz: ellenállás - a stresszor folyamatos hatása melletti alkalmazkodás, kifejlődhet a megfelelő ellenállás. 3.szakasz: kimerülés - az alkalmazkodási energia kimerül, ha a szervezetet hosszú ideig ugyanazon stresszor hatása éri.

Jelei:

Szív-koszorúér betegségek, tartósan emelkedett vérnyomás. Immunrendszer működésének csökkenése: fertőzések, daganatos megbetegedés 31

Stressz Aktív ellenállás

Kimerülés

Az ellenálló képesség mértéke

Alarm reakció

Idő Megjelenik a stresszor

32

16

Feladat… • Stresszorok rangsorolása.

33

Komfortzóna-modell – Stressz és tanulás • Az optimális stressz fejleszthet minket • Unalmas, rutin tevékenységeink – Komfort zóna – Minimális stressz, de nem tanulunk újat • Új, szokatlan, néha stresszes helyzetek – Tanulási zóna – Szorongást is kiválthatnak – Sikeres megküzdés ezekkel fejlesztő hatású: bővül a komfort zónánk, és léphetünk tovább újabbak felé • Túl messzire merészkedünk – Pánik zóna – Félelem, pánik, egyedüli cél a túlélés, és menekülés – Nincs lehetőség tanulni belőle  a túl nehéz feladat nem hatásos 34

17

35

Munkahelyi stresszorok csoportosítása • Munkafeladattal kapcsolatos stresszorok • Munkakörnyezettel kapcsolatos stresszorok

• Szervezetben betöltött szereppel kapcsolatos stresszorok 37

18

Munkafeladattal kapcsolatos stresszorok • Túl sok, vagy túl nehéz feladat (mennyiségi, illetve minőségi túlterhelés) • Monotónia, unalom (mennyiségi, illetve minőségi alulterhelés) • Túlszabályozott munka, befolyásolás lehetőségének hiánya • Alkalmazkodás, együttműködés • Műszakozás • Túlóra, túlmunka • Időkényszer, fokozott munkatempó • Döntéskényszer • Folyamatos változásokkal lépést tartani (szakmai bizonytalanság38

Munkakörnyezettel kapcsolatos stresszorok • • • • • •

Zaj Megvilágítás Klímaviszonyok Légszennyezettség, sugárzás Rezgésártalom Munkaeszköz, munkagép, berendezés, bútorzat, és ezek belső kialakítása, elrendezése • Személyes tér biztosítása • Ellátási feltételek

39

19

Szereppel kapcsolatos stresszorok • Szerep kétértelműség „mit kell csinálnom?” „melyik feladatot csináljam meg előbb?”

• Szerep konfliktus „ez nem az én feladatom lenne!” „biztonság, hatékonyság?”

• Feladatkör, hatáskör, felelősség diszharmónia „el kell intéznem ezt a feladatot, de sok kérdésben nem dönthetek” „persze engem vonnak felelősségre, pedig nem is 40 én feladatom”

Szervezetben betöltött szereppel kapcsolatos stresszorok • Túl sok, vagy túl kevés felelősség „én vagyok a felelős az embereimért” „már megint meg kell kérdeznem a főnököt…”

• Előmeneteli lehetőség hiánya vagy túlzott mértékű előléptetés • Megbecsülés hiánya 41

20

Szervezetben betöltött szereppel kapcsolatos stresszorok • Jó munkatársi kapcsolatok hiánya, konfliktusok • Konfliktus a felettessel, beosztottakkal • Szervezeti légkör:

– szervezethez tartozás érzésének hiánya, – döntésekben való részvétel mértéke, – nem megfelelő kommunikáció

• Foglalkoztatás bizonytalansága • Túlságosan alacsony fizetés • Igazságtalan ellenőrzési, értékelési rendszerek • Gyakori szervezeti változások 42

Vezetők stresszorai • A középvezető vezető és beosztott is egyben. • Az állás bizonytalansága (létszámleépítés, korai nyugdíjazás). • Nagy mértékű felelősségükhöz kevés valódi hatalom tartozik. • Alulról és felülről is folyamatos támadások érik őket. • Jó munkatársi kapcsolatok és a szociális támogatottság hiánya (vezetők gyakran magányosnak érzik magukat) • Túlórázás (családi kapcsolatok rovására) • Szerep kétértelműség, szerepkonfliktus 43

21

Szervezeten kívüli stresszorok • Konfliktusokkal teli családi kapcsolatok, anyagi, társadalmi problémák • Családi és munkahelyi szerepek összeegyeztetésének nehézségei • Személyes hitek, meggyőződések és a vállalati politika közt konfliktusok • Gyakori költözés • Összességében: Work-Life Balance 44

Stressz és betegség A stresszel kapcsolatban hozható leggyakoribb betegségek? Valóban a stressz az, ami megbetegít? •Nem csak az a fontos, hogy mi történik velünk, hanem az is, hogy a történteket hogyan éljük át. •A stressz csak előkészíti a talajt a betegség számára, de nem maga a stressz okozza a betegséget. •Nem magára a helyzetre reagálunk, hanem arra, amit az számunkra jelent. 45

22

Alarm vagy riadó betegségek Eredete: Genetikai hajlam – Személyiségjegy – Szituációk Az állandó versenyhelyzet, elfojtott indulatok, rohanás, időzavar a szimpatikus idegrendszer aktivitásához vezet (vérnyomás emelkedés, erőteljesebb szívdobogás, vércukorszint növekedés, stb). Rizikófaktorok: Dohányzás, koleszterinszint emelkedés, elhízás, cukorbetegség, mozgásszegény életmód, „A” típusú személyiség. 46

Emésztőszervi betegségek • Hajlamosabbak a két tűz közé szorított középvezetők, beosztottak. • A túlzott aggodalmaskodás, elbizonytalanodás a paraszimpatikus idegrendszer által vezérelt emésztőszervekben okoz károsodást – „nem tudja megemészteni”, „megfekszi a gyomrát”, „lenyeli”

• Jelei: mindig a legrosszabbat várja, önmaga számára megsokszorozza a stresszt. 47

23

Immunrendszeri betegségek A stressz károsan befolyásolja az immunrendszer működését is, és ezáltal elősegíti a fertőzések, sőt a rák kialakulását is. Az állandó veszélyt, készenléti állapotot követő kimerültség az, ami kedvez a kórokozóknak. Jelei: tüdőgyulladás, felső légúti megbetegedések, influenza. 48

A stressz hatása a viselkedésre •Egészségkárosító viselkedésformák: dohányzás, túlzott alkoholfogyasztás, kábítószer-használat, túlzott kávéfogyasztás, balesetezés. •Harag, agresszió: könnyen megsért másokat (frusztrációs tolerancia). -Az agresszió irányulhat egy munkatársra, felettesre - Vagy egy munkaeszközre, munkadarabra (lopás, szándékos rongálás, szándékosan rossz munka végzése)

- A munkahelyi pletyka gerjesztése a verbális agresszió egyik megnyilvánulása lehet. 49

24

A stressz hatása a viselkedésre • Menekülés a munkából: – hiányzás, kilépés, fluktuáció, korai nyugdíjba vonulás, sztrájk,

• Teljesítményromlás: – erős érzelmi felindultság zavarja az információfeldolgozást

• Balesetezés-hibázás • Egyéb életszerepek károsodása: – házastársi, baráti, polgári szerepek. – Szerepek egyensúlya felborul 50 (work-life balance)

Lelki reakciók a stresszre: Depresszió Hangulatbetegségek (pl.): A szomorúság, a levertség, a csökkent motiváció, az élet iránti érdektelenség és a negatív gondolatok jellemzőek - például tehetetlenségérzés, a meg nem felelés érzése, és az alacsony önértékelés Testi tünetei: alvászavar, étvágytalanság vagy túlevés, fáradékonyság, energiahiány, fásultság, megnövekedett szorongás, az érdeklődés elvesztése, a memóriafunkciók hanyatlása, a csökkent immunműködés 51

25

Lelki reakciók a stresszre: Szorongás • Elővételezett veszélyre adott érzelmi válasz: aggódás, félelem. •Csak akkor abnormális, ha olyan helyzetben jelentkezik, amelyet az emberek többsége könnyedén megold. • Tünetei: gyors szívverés, verejtékezés, kézremegés.  Debilizáló szorongás. •A szorongást fokozza az elégtelen képzettség, az alkalmazkodás, az önbizalomhiány, a túlzott konformizmus, az alacsony szintű megküzdési készség, a szociális ügyetlenség, az aktuális pszichés- vagy szomatikus egyensúlyzavarok. • A teljesítmény visszajelzésének esetlegessége. 52

Lelki reakciók a stresszre: 1. Kiégés • Tartós érzelmi megterhelés, stressz kapcsán lép fel. • Tünetei: reménytelenség, kimerültség, inkompetencia érzés, célok elveszítése, csökkent produktivitás, negatív önértékelés, az empátiás készség beszűkülése, emocionális kiürültség, cinikusság. • Veszélyeztetettek ott, ahol nagy a frusztráció és az érzelmi megterhelés, hiányoznak a teljesítmény mérésének objektív kritériumai, hosszú a munkaidő, bizonytalan a feladat társadalmi presztízse. • A kiégés terápiája a megelőzés: • A coping stratégiák fejlesztése, a túlzott involválódás kerülése, valamint a védő, a terheket megosztani 53 képes team, mind a prevenció eszköze lehet.

26

2. Teljesítményromlás •Nehéz az összpontosítás, a gondolatok logikus összerendezése, figyelem-ingadozás. •Az erős érzelmi felindultság zavarja az információfeldolgozást, így a bonyolultabb feladatokban nyújtott teljesítmény romlik (fordított U alakú összefüggés). •Tesztszorongás: az erős stressz hatására bekövetkező gondolkodási károsodások azt eredményezhetik, hogy az emberek mereven ragaszkodnak megszokott viselkedésmintáikhoz, függetlenül attól, hogy azok az adott helyzetben célravezetők-e. 54

3. Munka-alkoholizmus • A munkaalkoholizmus során függőség alakul ki a munkával szemben. – Az egyén csak a munkavégzés keretei között érzi jól magát, túlzottan involválódik, nehezen fejezi be a munkát. – Bizonytalan a szabad társas kapcsolatokban, a pihenés megszokott formái feszültté teszik, (hétvége, szabadság), a személyiség merevebb lesz, elszíntelenedik.

• A munka-alkoholisták erejükön felüli munkamennyiséget vállalnak, tökéletességre törekszenek, azt hiszik, mindent jobban tudnak. • Vesd össze: A-típusú személyiség… 55

27

3. Munka-alkoholizmus • A magyar közgondolkodásban a sokat dolgozó ember követendő minta. (igaz ez?) • A munkafüggés lelki problémákat palástolhat és súlyos egészségügyi kockázatot jelenthet. • Belső motivációból is kialakulhat és külső tényezők is serkenthetik. • A munkafüggők közül sokan magányosak, a munka a belső üresség érzésének megszüntetésére szolgál. • A függőség hatása lehet: kimerültség, szorongásos panasz, pánikroham és depresszió, fizikai betegség. 56

3. Munka-alkoholizmus avagy munkamánia • A munkamániások gyakran nagyobb kárt okoznak a cégnek, mint amennyi hasznot hoznak: – Beosztottaiktól irreálisan sokat várnak el – Rosszul gazdálkodnak az idővel, gyenge csapatjátékosok – Gyakrabban betegek.

• Kezelés: legjobb a megelőzés. 57

28

Csúcsteljesítők vs. Munka-alkoholisták Csúcsteljesítők • Határozott belső cél • Élvezik a munkát és a szabadidőt • Szoros baráti kapcsolatok • Jó időbeosztás • Jól tűrik a bizonytalanságot • Jó elképzeléseket dolgoznak ki • Képesek kikapcsolni

Munkamániások • A hibák elkerülésére koncentrálnak • Minden kihagyott perc időveszteség • Feláldozzák a kapcsolati hátteret • Rossz időbeosztás • Rosszul tűrik a bizonytalanságot • Bírálat „miért nem fog sikerülni” 58 • Görcsösen erőlködnek

Munka-alkoholizmus teszt • Fontosabbnak érzi a munkáját a családnál, vagy más tevékenységnél? • Gyakran áll határidők szorításában, melyeket úgy érzi, nem tud teljesíteni? • Sok munkát vállal? A végkimerülésig dolgozna? • Nehezére esik a koncentráció? Gyakran elvész a részletekben? • Annyira a tökéletességre törekszik, hogy ez akadályozza a munkavégzésben, nehezére esik valamire azt mondani: elkészült? 59

29

Pl. Munka-alkoholizmus teszt kérdések • A nap sikerét alapvetően munkateljesítménye alapján ítéli meg? • A munkája áll a középpontban? Arról beszél a legszívesebben? • Árt a túlórázás a családi életnek, vagy a kapcsolatainak? Lemond találkozókat munkára hivatkozva? • Hétvégén, nyaralás alatt, lefekvés előtt, autózás közben is a munkára gondol? • Gyakran aggódik a jövő miatt? Még akkor is, amikor fut a szekér? 60

Elégedetlenség A munkahelyen tartósan fennálló stresszhatások  a dolgozók elégedetlenné válnak: •Munkahelyükkel •Szervezettel •Szerepükkel Ez pedig jelentős mértékben meghatározza a termelékenységüket, munkavégző képességüket. 61

30

Megküzdés

Hogyan próbálják a dolgozók leküzdeni az erőforrásaikat meghaladó fenyegetéseket? 62

Egyéni megküzdés Definíció: kognitív és viselkedéses erőfeszítések a személy erőforrásait meghaladó fenyegetések legyőzésére. • Megküzdési stratégiák – problémaközpontú megküzdés: a problémára összpontosít, hogy megkísérelje azt a jövőben elkerülni, megváltoztatni. Pl.: tárgyalás, cselekvés, óvatosság. – érzelemközpontú megküzdés: célja, hogy enyhítse a stresszkeltő helyzethez kapcsolódó érzelmi reakciókat. Pl.: értelemkeresés, minimalizálás, fantáziába menekülés, önvád. • Adaptív stresszkezelési technikák: • Támaszkeresés • Feszültségkontroll • Problémaközpontú reagálás • Negatív hatású feszültségcsökkentő viselkedések: • Dohányzás • Gyógyszerfogyasztás 63

31

Kollektív megküzdés • A munkahelyi stresszorok jelentős része nem egyéneket, hanem csoportokat érint. • A megküzdés is történhet csoportosan. • Leggyakoribb formája: társas támogatás. • Esetmegbeszélés feszültségcsökkentés céljából. • Esetmegbeszélés tanácskérés céljából. • Társak mozgósítása. • Pozitív visszajelzés. 64

Egyéni tényezők Egyéni különbségek: rugalmasság-merevség, érzelmi érzékenység, introverzió-extraverzió, önértékelés, kontrollérzés, én-hatékonyság.

Stresszérzékenység: szégyenlős, pesszimista, alacsony önbecsülésű személyek, a kihívásokra krónikus ellenségességgel, vagy tehetetlenséggel reagálnak. Rossz megküzdő kapacitás: a stressz hosszú idejű fennállásával betegség alakul ki. 65

32

Egyéni tényezők Coping potenciál dimenziók: Olyan személyiségtulajdonságok, amelyek hozzájárulnak az egyén megküzdési hatékonyságának erősítéséhez, növelik a valószínűségét, hogy az egyén a helyzetnek és a személyiségének leginkább megfelelő megküzdési formát fogja választani. A-típusú személyiség…(vesd össze!) 66

A stresszkezelés szintjei

Dilts piramis

67

33

Környezet •Mindennapi környezetünk befolyásolja hangulatunkat. •A szürke, személytelen, ingerszegény környezet éppúgy nyomasztóan hat, mint a túlzsúfoltság, a zaj… •A zaj fokozza a feszültséget, a fény a közérzetünket. Ugyanaz a szín különböző emberekből eltérő érzéseket vált ki. A kék, zöld általában nyugtat, tágítja a teret. A piros, sárga, narancssárga inkább izgató, élénkítő, melegítő hatású. A barna meghittséget áraszt, a fehér a tisztaságot sugallja. •Szobanövények otthonosságot nyújtanak és egészséges is. Szellőzés, illat, szék, berendezés. 68

Viselkedés • Mindaz, amit megteszünk: dohányzás, alkoholfogyasztás, étkezés, önmagunkkal- és másokkal való kapcsolat, kommunikáció. • Komplex szűrővizsgálatok. • Testmozgás, sport: a fizikai megterhelés semlegesíti a szervezet stresszre adott válaszreakcióit, növeli a stressztűrő képességet. • Időzavar kiküszöbölése tervezéssel, szervezéssel. 69 • Kikapcsolódás, pihenés.

34

Képességek • Ha tudjuk, mit kell tennünk, de nem tudjuk, hogyan tegyük. • Magatartáscsoportok, szokásrendszerek és általánosan alkalmazott stratégiák tartoznak ide. • A relaxáció fokozza stressztűrő-képességünket. Nemcsak izomlazítást, hanem teljes idegi és lelki lazítást is jelent. Hatására javul az immunrendszer állapota, testileg-szellemileg felfrissülünk. • Konfliktuskezelő és kommunikációs készségek. Az, aki ezekkel a képességekkel nem rendelkezik megsokszorozza maga körül a stresszt. 70

Meggyőződések és értékek. Identitás •Amit önmagunkról és a világról gondolunk, hiszünk. Korlátozó hiedelmeink megnehezítik a stresszel való megküzdést. •„A világ ellenséges, nem bízhatok meg senkiben.” „Csak magamra számíthatok, nem kérhetek segítséget senkitől.” „Az érzelmek kimutatása férfiatlan dolog, a gyengeség jele.” •Az értékeink és azok hierarchiája meghatározza magatartásunkat. 71

35

Átkeretezés és a jelentés átalakítása • „Önmagában semmi sem jó vagy rossz, a gondolkodás teszi azzá.” (Shakespeare) • Bármilyen esemény jelentősége attól a kerettől függ, amelybe helyezzük • A keret megváltoztatásával megváltoztatjuk a jelentést is • A jelentés megváltoztatásával megváltozik a viselkedésünk is • A balszerencse is nézőpont kérdése • Félig tele vagy félig üres? esete 72

A munkahelyi stressz forrásainak megváltoztatása • • • • • • •

A feladat újrafogalmazása. A munkahelyi környezet újrafogalmazása. Rugalmas munkavégzés. „Részvételi menedzselés” ösztönzése. Az egyén bevonása a karrierfejlesztésébe. Munkaszerepek elemzése és célok kitűzése. Társadalmi támogatás és visszajelzés biztosítása. • Összetartó teamek létrehozása. • Tisztességes vállalati politika kialakítása. 73

36

A stressz következményei • Érzelemi életre gyakorolt hatások: – Szorongás – Ellenségesség – Nyugtalanság, ingerlékenység – Borús hangulat – Negatív önértékelés – Tehetetlenség-érzés – Kiégés (fizikai-mentális-érzelmi) kimerülés, célok elvesztése…pl. tanárok) 74

A stressz következményei • Az értelmi képességekre gyakorolt hatások: – – – – –

Gyenge összpontosítás Emlékezete romlása (rövid+hosszútáv) Tervezési, szervezési képességek romlanak Határozatlanság, rosszabb döntési képesség Romló kreativitás, kevésbé tud új információkat keresni, merevebb – Nehezebben viseli a bírálatot – Teljesítményromlás 75

37

A stressz következményei • A viselkedés változásai: – Több egészségkárosító viselkedés (dohányzás, alkohol, drogok) – Agresszív viselkedés – Menekülés a munkából (a környezetére is kihat ez: hibázás, baleset, hiányzás) – A team munka is romlik: konfliktusok, klikkek, hiányzás, teljesítményromlás 76

Köszönöm a figyelmet! Zh időpontok: december 10. 17:00 és 18:00 HSZK / R, T, U december 17. 17:00 és 18:00 HSZK / A, C termek január 14. 16:00 és 17:00 HSZK / A és C termek január 21. 16:00 és 17:00 HSZK / A és C termek [email protected]

38