A vezetővé válás pszichológiája 1

A vezetővé válás pszichológiája

1

A VEZETŐVÉ VÁLÁS PSZICHOLÓGIÁJA A vállalatok nagyon sok figyelmet, pénzt fordítanak vezetőik kiválasztására és képzésére, mert tudják, hogy a szervezet életét és sikerét nagymértékben a vezetők határozzák meg. Olyan fontos funkciókat töltenek be a szervezetben, amelyek meghatározzák az egész vállalat működését, sorsának alakulását. A vezetők vezetési stílusa erősen befolyásolja a munkahelyi légkört, amely meghatározza a dolgozók mindennapi pszichés jóllétét, munkahelyi elégedettségét. A vezetés egy interakció a vezető és a vezetettek között. A követők azok, akik elfogadják, vagy adott esetben elutasítják a vezetőt. A vezető viselkedésével irányítja a csoportot a közösen kitűzött célok elérésé felé. A jó vezető magas szociális hatékonysággal rendelkezik, azaz képes munkatársait, beosztottjait a cél elérésére ösztönözni, motiválni. A vezető a követettek szükségleteit elégíti ki. Egy munkahelyen mindenkinek vannak személyes céljai, amelyek általában a szakmai előmenetellel, személyes tervekkel kapcsolatosak. Ezekért a célokért - különböző eszközökkel - harcolunk és megtesszük a tőlünk telhetőt, hogy a céljainkat elérjük. Ahhoz, hogy céljainkat elérhessük másokon, illetve mások által betöltött pozíciókon keresztül visz az út. Az emberek a különböző csoportosulásokon keresztül kerülnek olyan más személyekkel kapcsolatban, akik szolgálatukra lehetnek bizonyos célok elérésben, illetve jutnak hozzá azokhoz az eszközökhöz, amelyek kellenek a szükségletek kielégítéséhez. Mindezért a csoporttagok elfogadják vezetőik befolyását és követik őt, mert bíznak abban, hogy rajta keresztül megkapják azt, amire szükségük van. A vezetőnek szintén saját céljai és érdekei vannak (tekintély, befolyás, biztonság). Más érdekeit is csak akkor képes tartósan kielégíteni, ha abból viszonzás származik. Még a leginkább emberbaráti vezető is belefáradna abba, ha folyamatosan csak adna, és nem kapna viszonzásul semmit a többiektől. A vezetőnek egyensúlyoznia kell egyrészt a csoport felől-, másrészt a szervezet felől érkező elvárások között, amelyek sokszor ellentmondóak egymásnak. A felső vezető a profittermelés és/vagy a teljesítménynövekedés érdekében olyan döntést hoz, amelyet a vezetőnek meg kell valósítania a beosztottjaival - sokszor saját személyes meggyőződével ellentétben - amely eltérhet a csoporttagok érdekeitől, és ellenállást válthat ki. Egy hatékony vezető attól hatékony, hogy nem borítja fel a három tényező között az egyensúlyt.


2

A vezető saját szükségletei VEZETŐ A csoport-tagok szükségletei

A szervezeti célok

VEZETŐI KÉSZSÉGEK, TULAJDONSÁGOK Már ovisoknál megfigyelhetők kik a „vezető egyéniségek”. Az ilyen gyerekeknek tekintélyük van a csoportban, inkább modellnyújtóak, mintsem követőek, akik gyakrabban utasítanak és kezdeményeznek a többiekhez képest. A szociális hatékonysággal rendelkező gyerekek nagymértékben befolyásolják, azaz emelik a csoport tevékenység-színvonalát. A társas hatóképességgel rendelkező gyerek (szociális penetrancia) kezdeményeznek, irányítanak és viselkedésük mintául szolgál másoknak. MÉREI FERENC (1985) egy kísérlete arról szólt, hogy nagyközösségben megfigyelte a gyerekek játéktevékenységét és ez alapján különválasztotta a szociális hatóképesség szempontjából átlagos gyerekeket azoktól, akik markáns vezetői képességekkel rendelkeztek. „Átlagos” gyerekek azok, akik gyakrabban engedelmeskedtek, és többször követtek másokat, mint ahányszor maguk kezdeményeztek; többször utánoztak, mint ahányszor őket utánozták; nem támadtak, de ha megtámadták őket, védekeztek. A vezetőül kiválasztott gyereknek a közösségben tekintélye volt, általában szereposztásos tevékenységek jellemezték a játékok során, többször modellnyújtó, mint modellkövető, sokszor parancsoló és kezdeményező, ritkán engedelmes és utánzó. Az „átlagosokból” álló gyerekek a játéktevékenységük során csoporttá fejlődtek, amelynek az ismérvei: saját szokásaik alakultak ki, olyan hagyományos cselekvési módok, amelyek csak a csoport együttlétekor figyelhetőek meg, azaz saját tevékenységi szokások, játékszabályok, csoportzsargon jellemezte őket. A kísérlet harmadik szakaszában a saját viselkedési szokásokkal és hagyományokkal rendelkező csoportba bekerült egy vezető gyerek, és arra voltak kíváncsiak, hogy éppen úgy vezetője lesz-e az összeszokott csoportnak, mint ahogy az volt a nagyközösségben, vagy a csoport „felszippantja” a vezetőt, úgy hogy az átveszi a csoport szokásait és követi a hagyományokat. Az eredmények azt mutatják, hogy a vezető veszít a hatóképességéből, miután külső emberként bekerül egy összeszokott csoportba. Bár nem őt követik, hanem ő az, aki átveszi a


3

csoporttagok cselekvési mintáit, mégis megőrzi vezetői készségét. Gyorsan magáévá teszi a kialakult szokásokat, hagyományokat, és már a második, harmadik együttléttől kezdve ő vezeti a csoporttagoknak azt a játékát, amelyet tőlük tanult, ő ügyel azoknak a szabályoknak a betartására, amelyeket a csoport még nélküle alakított ki. A vezetői készséggel rendelkező gyerek a csoportra parancsolja a csoport saját hagyományait, a csoporttagok pedig engedelmeskednek annak a vezetőnek, aki őket utánozza. A parancsolás és engedelmesség tekintetében a vezető gyerek az erősebb. A cselekvések tartalmát, a játékszokásokat és a hagyományokat tekintve azonban a csoport bizonyult erősebbnek. A csoportalakulásban, a csoport hagyományainak megteremtésében is döntő szerepe van a vezetőnek. A vezetőt, a vezető döntéseit könnyebben elfogadja a csoport, ha a csoport tagjai akarták az adott személyt vezetőjének. De mi van akkor, ha idegen tagként kerül be a vezető egy csoportba. Milyen reakciókra számíthatunk? REAKCIÓK AZ ÚJ FŐNÖK ELŐTT •

Ellenállás, lázadás és kihívás

•

Sértődöttség és ellenségesség

•

Agresszió és bosszú

•

Hazugság és bizonyos érzések letagadása

•

Mások hibáztatása

•

Uralkodás a csoport gyengébb tagjai felett

•

Versengés és győzelemre törekvés

•

Szövetségek kiépítése a hatalommal rendelkező figura ellen

•

Alávetés és engedelmeskedés

•

Dicsérés és magasztalás

•

Kegyek és pártfogás kérése

•

Lemondás és konformitás

•

Részvétel hiánya, visszavonulás

Munkahelyi felmérések során megfigyelték, hogy a dolgozók sokszor nem a hivatalosan kinevezett vezetőjüket tekintik vezérüknek, hanem vannak úgynevezett informális, nem hivatalos vezetők a csoportban, akik spontán módon érdemlik ki a többiek bizalmát, tiszteletét. Mi kell ehhez? Fontos szempont a szimpátia. Vannak emberek, akikhez vonzódunk anélkül, hogy tudnánk az okát. Adunk a véleményükre, szeretnénk kivívni elismerésüket. Talán azok az emberek lesznek spontán módon vezetők, akik képesek kiváltani sokak szimpátiáját? Valószínűleg több is kell ehhez.


4

Vannak úgynevezett karizmatikus vezetők, akik nemcsak, hogy szimpátiát keltenek, de személyes varázsuk, kisugárzásuk révén képesek másokban is odaadó lelkesedést és elkötelezettséget kiváltani olyan lyan célok iránt, melyekért ők maguk küzdenek. Ezeknek az embereknek küldetéstudatuk van, jól képviselnek egy víziót, egy jövőképet, és sokszor sorsfordító a tevékenységük. Olyan vágyakat, igényeket, álmokat testesítenek meg, melyek ott lappangtak már korábban is az emberekben. A karizmatikus vezetőknek szélsőséges esetekben nagy ideálképző erejük van, az emberek szinte mindenható varázserőt tulajdonítanak nekik, és teljes mértékben megbíznak abban, hogy az ügy, amit vezetésük alatt képviselnek, megvalósul. Csak a szeretet érzése a célok, a közösség iránt, vagy csak a kiközösítéstől való félelem érzése önmagában nem lenne elég, de ez a kettő együtt erőteljes azonosulást szül az eszme követőiben a vezető iránt. Átveszik értékeit, ítéleteit, gondolatait. Mindeközben óriási teher nehezedik emberileg a karizmatikus vezetőre. Meg kell felelnie az emberek elvárásainak, olyannak kell lennie, amilyennek látni szeretnék, különben összeomlik minden. Ebben segít a három lépés távolság, azaz nem szabad túl közel engedni a követőket, mert akkor nehéz fenntartani az ideálképet. Ember a talpán az a karizmatikus vezető, aki megússza ezt a kalandot személyiségtorzulás nélkül. A vezető énképe – negatív visszajelzések hiánya miatt - pozitív irányban torzul el, de egy idő után már a pozitív visszajelzés hiányát is büntetésként éli meg, kiprovokálja a dicséretet, a magasztosítást. Az igazi tragédia akkor következik be, ha az egésznek vége lesz. Az egykori vezér, a tömegek bálványa soha többé nem lesz képes beosztottként, egyszerű halandóként élni. VEZETÉS VAGY MENEDZSMENT? Menedzser: mit jelent ez a napjainkban nagyon divatossá vált szó? Van-e különbség a menedzser és a vezető között? A magyarban nehéz különbséget tenni a két szó jelentése között, inkább egyfajta elnevezésbeli divat uralkodik a névjegykártyákon. Racionális magyarázatot csak a nemzetközi cégek megjelenése adhat a „menedzserek” megszaporodására.

LEADER SOUL Visionary Passionate Creative Flexible Inspiring Innovative Imaginative

Az angolban már élesebben elkülönül a kettő. A vezet ige (lead) az iránymutatással áll kapcsolatban, a vezető (leader) hozzáértése és felmutatott eredményei révén szabhat irányt a többiek tevékenységének. Helps to do the right thing – segít a megfelelő dolgot tenni.

5


A menedzsel (manage) ige viszont kezel, igazgat, intéz jelentéssel is bír, és azt is ezzel az igével fejezhetjük ki, ha valaki boldogul valamivel, sikerül neki megcsinálni valamit. A menedzser (manager) tehát a rá osztott szerepnél, jogkörénél fogva segíti a leader (vezető) által kitűzött irányt tartani, koordinálni a célok elérését, elintézni a dolgokat – helps to do the things right. A magyarban tehát a „vezető” (leader) cím igazság szerint a vezetés felsőbb szintjeit illetné, míg a menedzser (manager) a közép és alsó vezetőket.

MANAGER MIND Rational Persistent Tough-minded Structured Deliberate Authoritative Stabilizing

A „menedzser” egyébként mindkét nyelvben munkahelyi környezetben érvényes státuszt jelöl, míg a „vezető” kifejezés jóval általánosabb – hétköznapi értelemben is használatos. Tehát minden menedzser vezető, de nem minden vezető menedzser. A HATÉKONY, EREDMÉNYES VEZETÉS SZABÁLYAI A vezetői feladatok ellátása számtalan vezetői kompetencia meglétét feltételezi. Az alábbiakban áttekintjük azokat a főbb javaslatokat, amelyek a vezetői munkát hatékonyabbá tehetik. 1. A vezetőnek állandóan keresnie kell a jobbítás, a növekedés és a változás lehetőségeit, a kihívást jelentő feladatokat. Meg kell kérdőjeleznie, hogy a fennálló helyzet, gyakorlat megfelelő-e, és meg kell találnia mindent, ami nem jól működik a szervezetnél. A kezdeményezőkészség, a proaktivitás fontos annak érdekében, hogy ne a környezeti feltételek, hanem saját elképzelései, döntései függvénye legyen a vezető viselkedése. Általában olyan problémákra kell fókuszálniuk, amelyekre hatással lehetnek, amelyek megoldása tőlük függ, és nem szabad olyan kérdésekkel foglalkozniuk, amelyekre nem képesek hatni, és amelyek jelentős mennyiségű energiát emésztenek fel.

2.

A releváns, kihívást jelentő célok alapos és pontos megfogalmazásának képessége nagyon fontos a vezetői tevékenységek tekintetében. A célok megfogalmazásánál figyelni kell a célkitűzéshez felhasznált információk megbízhatóságára, pontosságára, a célok következményeire és a célok teljesítéséhez szükséges emberi és anyagi erőforrások meglétére. Fontos, hogy a vezetőnek legyen jövőképe, valamilyen távoli célja, ami aztán kisebb részcélokra bonthatók, konkrét határidőhöz, személyekhez kötve az egyes célok teljesítését. A dolgozók motiválása


6

érdekében érdemes az egyének és a szervezet céljait összehangolni. Éreznie kell a vezetőnek, hogy a dolgozóit milyen célok irányítják, vezérlik és ezen információkat felhasználva olyan jövőképet tud felvillantani az egyéneknek, amelyben saját igényeik kielégítését fedezhetik fel. A célok megfogalmazásához, a dolgozók megnyeréséhez, meggyőzéséhez a vezetőknek szintén hatékony kommunikációs eszközökre van szüksége. 3. A vezetőnek nyitottnak kell lennie az új eljárások, megközelítések alkalmazására, a meglévő gyakorlaton túllépő lehetőségek felkutatására, valamint vállalnia kell az ezzel járó kockázatot is. A kreativitás fejlesztése érdekében a vezető kommunikációs készségei elengedhetetlenek, mind a dolgozók meghallgatása, az ötleteik begyűjtése és a velük való együttműködés, együttgondolkodás biztosítása érdekében. Mindehhez szükség van a bizalmi légkör kialakítására, valamint arra, hogy a dolgozók rugalmasan álljanak a bizonytalansághoz, a változásokhoz és a kísérletezés következtében előálló hibákat a tanulási folyamat részeként kezeljék. Az ilyen viszonyulásmód kialakításában a vezető kulcsszerepe megkérdőjelezhetetlen.

4.

A vezető egyik lényeges feladata, hogy az emberek csoportjából jóval többet hozzon ki, mint ami az egyének tudása, képességei alapján várható lenne. Ehhez a csoporttagok közötti együttműködésre és kooperációra van szükség, amit a bizalom magas szintjével, a felelősség megosztásával, valamint a közös célokkal érhetünk el. A bizalom megteremtése azért is nagyon fontos, mert a bizalmatlanság légkörében a jelentős ötletek, információk, kezdeményezések, következtetések eltorzulhatnak, vagy el is tűnhetnek, ami félreértéseket, valamint a hatékonyság csökkenését eredményezi.

5. Az információk, a hatalom és a felelősség megosztása jelentős mértékben hozzájárulhat a szervezet eredményes működéséhez. Mindezek motiválttá, érdekeltté, felelősségteljessé teszik a dolgozót, amely a teljesítmény javításához, fokozásához, valamint elégedettségéhez járulnak hozzá. Ehhez szükség van arra, hogy a vezető képes legyen megérteni beosztottjai igényeit, szükségleteit, érzelmeit, szándékait, ami megfelelő empátiát igényel.

6.

A felelősség megosztására, egyes feladatok delegálására azonban nemcsak közvetlenül a beosztottak, hanem a vezető érdekében is szükség van. Leginkább a rutinfeladatokat kell másra bízni, hogy a vezetőnek


7

legyen ideje a lényeges problémákkal foglalkozni, valamint akkor is érdemes megbízni egyes feladatok teljesítésével a munkatársakat, ha valaki nagyobb tudással rendelkezik egy probléma megoldását illetően. Sok vezető azonban szinte képtelen delegálni a feladatokat. Ennek leggyakrabban az az oka, hogy a vezető nem bízik az alkalmazottjaiban, abban, hogy megfelelő minőségben és határidőre képesek teljesíteni a feladatot. A feladatokkal való megbízás gátját képezheti még az, ha a vezető tart a dolgozók neheztelésétől a rájuk bízott munka miatt, vagy ha a vezetőnek igénye van az ellenőrzés, kontroll gyakorlására. Ennek az ellentettje, a túlzott megbízás, aminek oka lehet a vezető nem megfelelő időgazdálkodása, vagy a saját képességeiben való bizalom hiánya, ami viszont egyes munkatársak túlterheléséhez vezethet. A megbízással kapcsolatban probléma lehet még, ha nem a megfelelő időben történik a feladat delegálása, vagy ha nem a megfelelő dolgozó van megbízva a feladat teljesítésével. Az eredményes megbízás létrejöttéhez az is elengedhetetlen, hogy a vezető a döntéshozatalhoz, a feladatok végrehajtásához minden szükséges információt a megbízott alkalmazott számára hozzáférhetővé tegyen, ez azonban sokszor az információ megosztás ellenzése következtében meghiúsul. 7. A vezető időbeosztása, munkájának megszervezése, a feladatok rangsorolása nagyon lényeges az egyéb vezetői feladatok eredményes teljesítése érdekében. A hatékony időgazdálkodás a vezetői munka nélkülözhetetlen velejárója. A jó időbeosztás elkészítése különböző időintervallumokra vonatkozhat. A vezető összegyűjtheti a hosszú, vagy a rövidtávon megvalósítandó feladatokat, amelyekből egy fontossági rangsort kell kialakítania ahhoz, hogy hatékony időbeosztás mellett a feladatait is megfelelően el tudja végezni. Időbeosztás hiányában a vezető állandó időhiányban szenvedve, túlterhelten, időkényszer alatt kénytelen dolgozni, ami megnöveli a hibázás esélyét, valamint stresszhez és az eredménytelenség érzéséhez vezethet. A vezetők azonban sokszor nem tulajdonítanak megfelelő jelentőséget munkájuk, napi tevékenységük megtervezésének. A napi feladatokat tartalmazó lista, azonban nem minden körülmény között eredményezi a hatékonyabb vezetői gyakorlatot. Ha a lista nem tartalmazza a feladatok fontossági rangsorát, valamint ha túl hosszú, akkor kicsi az esélye annak, hogy az összes feladat teljesíthető lesz, ami elégedetlenséghez, az én hatékonyság érzés csökkenéséhez vezethet. A lista rövidítéséhez és a fontos problémákra való koncentráláshoz járulhat hozzá, ha a rutinfeladatokat nem rögzítjük a napi listán. Érdemes üres blokkokat is beiktatni, így a váratlan eseményekkel is lehet számolni. Nemcsak a napi lista elkészítése járulhat hozzá a hatékony időgazdálkodáshoz, hanem a napi munkavégzést megzavaró körülmények kiiktatása is. Zavaró körülmények eredhetnek a fizikai környezetből is, de leggyakrabban a dolgozók azok, akik a vezetőt megzavarják a munkavégzés során. A munkavégzés gyakori megszakítása jelentős stresszforrás a vezetők számára, ami a teljesítmény csökkenéséhez, egyéb stressz reakciókhoz, valamint elégedetlenséghez vezethetnek. A munkamegszakítások elkerülése érdekében érdemes a vezetőt nem túlságosan elérhetővé tenni, valamint a megbeszélésekhez szükséges előzetes egyeztetés (mind a találkozás időpontjára, időtartamára és témájára vonatkozóan) szükségességét bevezetni, ami megakadályozhatja, hogy bárki lényegtelen fecsegéssel rabolja az idejét. Bár nagyon fontos, hogy a vezető odafigyeljen az alkalmazottaira, ezt azonban nem tudja minden körülmény között megvalósítani. Így ahhoz, hogy a legfontosabb feladatait el tudja látni, egyes kérésekre tudnia kell néha nemet mondani.

8


8.

A vezetői feladatok ellátása nagyon összetett és számtalan stresszforrást rejt magában, aminek következtében szinte magától értetődő, hogy a vezető (testi, szellemi) megfelelő kondíciójának fenntartása nélkülözhetetlen. A vezetői munka során leggyakrabban fellépő stresszorok a következők lehetnek: a. döntéskényszer, a döntésekkel járó felelősség emberekért, eszközökért, berendezésekért, a szervezet működéséért; b. időkényszer, a határidők sürgetése, az állandó készenlét; c. a koncentrálás, a sokféle feladat együttes kezelése; d. a váratlan helyzetek kezelése; e. a bizonytalanság a szervezet sorsát illetően; f. az emberekkel való foglalkozás, a konfliktusok kezelése; g. a vezetői szerepek összeférhetetlensége.

tisztázatlansága,

vagy

egyes

vezetői

szerepek

A túlzott mértékű stressz nemcsak a vezetői munkakörben dolgozók megbetegedésére (magas vérnyomás, infarktus, gyomor és nyombélfekély) van hatással, hanem kedvezőtlenül befolyásolja a vezetők intellektuális kapacitását. Így a szorongó vezető a problémamegoldáskor leginkább a tapasztalataira hagyatkozik, ami a legtöbb esetben nem eredményez olyan jó megoldást, mint a vezetők intellektuális kapacitásának kihasználása esetében. Így a megfelelő intellektuális teljesítmény, a kreativitás és a vezetők pszichológiai képességeinek (empátia, emberekkel való törődés, kommunikáció) biztosítása érdekében érdemes a vezetőket megtanítani a stresszcsökkentő stratégiák alkalmazására, az egészséges életmód feltételeire, valamint fejleszteni kell az önismeretüket, az interperszonális képességeiket (konfliktuskezelés, kommunikáció) és biztosítani kell számukra a pszichológiai támogatást (pl. életvezetési tanácsadás). A FEJEZET Katalin

LÉTREHOZÁSÁBAN KÖZREMŰKÖDTEK:

Horváth Ferenc, Juhász Márta, Krasz

IRODALOMJEGYZÉK Mérei Ferenc, Binet, Á. (1985). Gyermeklélektan, Gondolat Kiadó, Budapest Klein Sándor (2000). Munkapszichológia I. II., Edge 2000 Kft., Budapest Klein Sándor (2000). Vezetés- és szervezetpszichológia. Edge 2000 Kft., Budapest

A vezetővé válás pszichológiája 1

Recommend Documents