A MARKETING ESZKÖZEI
A vevőkapcsolatok ápolása: a fogalom tisztázása és egy mérőskála kialakítása A vevőkapcsolatok ápolása (CRM) a szervezet számára versenyelőnyt teremt, és kedvező hatást gyakorol a teljesítményre. De mi is valójában a CRM? Számos szakértő szerint nem egyértelmű a fogalom jelentése: csak egy divatos kifejezés, amely számos téma tárgyalására használható. Gyakorlati (taktikai) szinten pl. azonos tartalmú, mint az adatbázismarketing vagy az e-marketing; stratégiai szinten pedig hasonló fogalom, mint a fogyasztó megtartása vagy a fogyasztói partnerség. Tárgyszavak: CRM; marketingkutatás; teljesítménymérés; tudásmenedzsment; vevőkapcsolat.
CRM és kapcsolati marketing A definíciók pontosítására van szükség az eddigi ismeretek („kumulatív”) összefoglalására. A CRM a gyakorlati szakemberek és a kutatók figyelmének középpontjában áll, de máig nem áll rendelkezésre egy megbízható mérési skála, amellyel mérhetővé válna a CRM hatása a gazdasági teljesítményre. Korábban számos tanulmány foglalkozott a vevőkapcsolatok jellegével és jelentőségével, de két kérdést még ezek is nyitva hagytak: – Nem határozták meg a CRM pontos jelentéstartalmát. – Nem tárták fel teljes körűen a CRM megvalósítási formáit a gazdasági szervezetekben. A CRM és a kapcsolati marketing fogalma több szakértő szerint akár fel is cserélhető egymással. A kapcsolati marketingre vonatkozó eddigi definíciókat Gummesson értelmezte újra (2002). A fogalmat átfogó vállalatirányítási és társadalmi környezetbe helyezte. Eszerint a kapcsolati marketing olyan piaci tevékenység, amely „kapcsolatokon, hálózatokon és interakción alapul, és felismeri, hogy a marketing az értékesítő szervezet, a piaci és a társadalmi hálózatok kezelésének egészébe ágyazó-
dik bele.” A kapcsolati marketing „az egyes fogyasztókkal hosszú távra szólóan mindkét fél számára előnyös (win-win) kapcsolatra irányul, amely során a résztvevők közösen hoznak létre új értéket.” A fogalom különböző meghatározásainak mindegyike jelzi, hogy mind a CRM, mind a kapcsolati marketing központi kérdése a vevő-eladó kapcsolat erősítése a kölcsönös előnyök érdekében. Vállalati szempontból a CRM és a kapcsolati marketing olyan szervezeti érték, amely a vevő-eladó kapcsolatot a vállalat stratégiai vagy operatív gondolkodásának középpontjába helyezi. A közös vonások ellenére van néhány különbség is a CRM és a kapcsolati marketing között: A kapcsolati marketing: – inkább stratégiai jellegű; – érzelmi és magatartásbeli fogalom, amely a kötődésre, az empátiára, a kölcsönösségre és a bizalomra koncentrál; – nem csak a szállító és a fogyasztó kettősét öleli fel, hanem rajtuk kívül tartalmaz más, olyan érdekeltekkel való kapcsolatépítést is, mint pl. a saját alkalmazottakkal, sőt, még magukkal a kormányzati szervezetekkel is. Ezzel szemben a CRM: – inkább taktikai jellegű; – önmagában inkább a menedzserek ügye, amennyiben arra összpontosít, hogyan lehetne összehangolt erőfeszítéseket tenni a fogyasztói kapcsolatok kialakítására, fenntartására és erősítésére. – inkább „csak” a kulcsfontosságú fogyasztókkal való kapcsolatok kiépítésére figyel. A CRM-koncepció jelentőségének növekvő elismertsége ellenére csak kevés kutatás célja a koncepció megvalósítása. Nem sokan foglalkoznak a vevőközpontúság megtartásával, a szervezeti struktúra átalakításával és az információtechnológia (IT) erősítésével. Nem alakult ki olyan elméleti integráló keret, amely felvázolná, hogy miként válhat a CRM megfelelő módon átalakítva a konkrét szervezeti tevékenységek komplex együttesévé. Eddig csak kevesen próbálkoztak egy megbízható mérési eszköz létrehozásával, és a fogalom empirikus tesztelésével. Jelen tanulmány szerint a CRM „olyan átfogó stratégia és folyamat, amely lehetővé teszi, hogy egy szervezet beazonosítsa, megszerezze, megtartsa és gondozza a nyereséget hozó fogyasztókat a velük való hosszú távú kapcsolatok építése és fenntartása révén.”
Az CRM elemei A CRM egy olyan többdimenziós szerkezet, amely négy általános magatartási elemből áll: összpontosítás a kiemelt fogyasztókra, CRMszervezet, tudásmenedzselés és technológia-alapú CRM (1. ábra). Ez a hipotézis összhangban áll azzal az elképzeléssel, amely szerint a sikeres CRM-hez a következő kulcsterületek megfelelő menedzselésére van szükség: – stratégia, – személyek, – technológia és – folyamatok.
összpontosítás a legfontosabb vásárlókra
CRM-szervezet
CRM
tudásmenedzselés
technológia-alapú CRM
1. ábra Az CRM négy dimenziója Akkor beszélhetünk kiváló fogyasztókezelési képességről, ha ezeket a területeket összehangoltan kezelik. Ha egy vállalat maximalizálni akarja hosszú távú teljesítményét a fogyasztói elégedettség, a bizalom, az értékesítés és a beruházások megtérülése tekintetében, akkor az általa megcélzott vásárlókkal hosszú távú és kölcsönösen előnyös kapcsolatokat kell kiépítenie, fenntartania és erősítenie. Összpontosítás a kiemelt vevőkre. Ez az elem rendkívül erős fogyasztóközpontú magatartásra utal, ami azt jelenti, hogy az adott szervezet személyre szabott ajánlatokkal folyamatosan kiváló, és értéktöbbletet tartalmazó szolgáltatást kínál a kiemelt fogyasztók számára. A mo-
dell e dimenziójának előterében a fogyasztóközpontú piaci tevékenység, a kiemelt fogyasztó életértékének (lifetime value) meghatározása, a megszemélyesítés és az interaktív piaci tevékenység áll. A fogyasztóközpontú marketing az új évezred elején nyert lendületet: egyes kiválasztott fogyasztók megértésére és igényeik kielégítésére irányul. A CRM azoknak a kulcsfontosságú fogyasztóknak a tudatos kiválasztását szorgalmazza, akik stratégiai jelentőséggel bírnak. Nem minden fogyasztó egyformán fontos: egy vállalat nyereségének 80%-a fogyasztóinak 20%-ától származik (Pareto). Egy CRM-szemléletű vállalatnak a kulcsfontosságú fogyasztók gondos kiválasztását követően minden erejére szükség van a fogyasztók igényeinek és kívánságainak megértéséhez; ez elengedhetetlen az erős kapcsolatok kialakításához. A kulcsfontosságú fogyasztók életérték fogalma egy adott fogyasztótól származó jövedelmek és a fogyasztóra fordított költségek különbségeként definiálható (Jain és Sing, 2002). Az adott fogyasztóval a tranzakciók időtartama alatt keletkezett jövedelmeket vették figyelembe, és azokat a költségeket, amelyeket a vállalat a fogyasztó megnyerésére, az eladásra és a kiszolgálásra fordított. Az CRM minden egyes fogyasztó életértékét egyénileg becsüli, majd ennek alapján dönti el, hogy a szervezet kapcsolatba lépjen-e vele, és hogy tegyen-e személyre szabott ajánlatot. Ha a vállalat a nyereséges fogyasztók igényeihez szabott ajánlatokra koncentrál, és csökkenti a veszteséges fogyasztók támogatását, várhatóan nő a nyereség. A megszemélyesítés tömeges szabványosítás alkalmazásával megvalósított, személyre szabott piaci tevékenység. Lehetővé teszi, hogy a fogyasztók sajátos igényeinek kielégítésére egyéni megoldások szülessenek. Mivel a fogyasztók igényei, kívánságai és erőforrásai erősen különbözőek (diverzifikáltak), magatartásukat nehezebb kiszámítani, mindez növeli az előrelátás pontatlanságát. Ezek a körülmények a tömeges marketing elavulásához vezettek. Ahhoz, hogy egy vállalat sikeres legyen, kapcsolatalapú marketinget kell alkalmaznia, és kínálatával gyorsan kell igazodnia az igényekhez. Mindehhez arra van szükség, hogy a vállalat piaci tevékenységét az egyes fogyasztókhoz hozzáigazítsa. Interaktív marketing. A közös piaci tevékenységnél a partnerek folyamatos, kétirányú kommunikációja létfontosságú ahhoz, hogy közöttük erős kapcsolatok jöjjenek létre, és hogy ezek fenntarthatók is legyenek. Ilyenkor a kereskedő és a fogyasztó együtt tevékenykedik a termelésben és a formatervezés (dizájn) terén is. A közös piaci tevékenység kulcsa a kooperáció és a kommunikáció. A vállalatok ilyen módon az egyes fogyasztókkal közösen kínálhatnak személyre szabott megoldásokat, a
kapcsolatból értéket hozhatnak létre, erősíthetik a fogyasztói lojalitást és csökkenthetik vállalkozási költségeiket. A szervezet. A CRM lényegi változásokat hozhat létre a vállalat megszervezésében és az üzleti folyamatokban. A vállalatoknak kiemelt figyelmet kell szentelniük azoknak a szervezeti kihívásoknak, amelyek velejárói minden CRM kezdeményezésnek. Ahhoz, hogy a vállalati szervezetet teljes egészében és sikeresen felépítsék a CRM köré, a következő elemek működtetésére van szükség: – szervezeti struktúra, – erőforrás elkötelezettség és – humánerőforrás-menedzsment. Szervezeti felépítés. Az CRM megköveteli, hogy az egész szervezet dolgozzon az erős fogyasztói kapcsolatok létrehozásán és táplálásán. A szervezeti struktúra tervezése e közös cél megvalósítása szempontjából akkor tekinthető a leghatékonyabbnak, ha a szervezetbe folyamatteameket, fogyasztóközpontú teameket, tudományközi és funkcióközi teameket illesztenek bele. Egy ilyen szervezet kialakításához erős koordinációra és integrációra van szükség a funkciók között. Erőforrás elkötelezettség. A szervezeti struktúra megtervezése, és a benne foglalt elemek megfelelő integrálása után kell sort keríteni az erőforrások szervezeti szintű elkötelezésére. Különösen fontos, hogy az értékesítési és marketing-erőforrások, a műszaki szakértelem, és kiváló erőforrás-fejlesztési szolgáltatások mind rendelkezésre álljanak. Humánerőforrás-menedzsment. A stratégia, az emberek, a technológia és a folyamatok kezelése mind létfontosságúak a CRM-hez, de a fogyasztói kapcsolatok építőkövei mégiscsak az egyes alkalmazottak. A CRM-orientáltáció megvalósítása során nem a technológia, hanem az emberek jelentik a legfőbb nehézséget. A belső marketing (amelynél az emberi erőforrás és a marketing összekapcsolódik) feladata, hogy betáplálja az alkalmazottakba a szolgáltatás-irányultság és a fogyasztócentrikusság jelentőségét. A belső marketing négy jelentős folyamata: marketingképzés és -oktatás, belső kommunikáció, juttatási rendszerek, alkalmazottak bevonása. Tudásmenedzselés. A tudásalapú vállalati szemlélet szerint egy vállalat létezésének elsődleges indoka a tudás létrehozása, átadása és alkalmazása. A CRM szempontjából tudás alatt az értendő, ami tapasztalatból, vagy a fogyasztói adatok empirikus tanulmányozásából megtanulható. A „tudásmenedzselés” kulcsfontosságú oldalai a tudás elsajátítása és generálása, a tudás terjesztése és megosztása, valamint a tudásra való reagálás képessége.
A tudás elsajátítása és generálása. A CRM-hez lényeges a kulcsfontosságú fogyasztók ismerete, mert ezt fel lehet használni a fogyasztókkal való kapcsolatok kialakításánál, és ezáltal is erőteljesen növelni lehet a vállalat versenyképességét. A fogyasztói szükségletekről és preferenciákról szóló információk kétirányú kommunikációval megragadhatók mind közvetlenül, mind közvetve egy interaktív visszacsatolási rendszerben. A tudás generálásának elsődleges célja a teljes körű (360 fokos) fogyasztói szemlélet létrehozása. A vállalkozási tudás megszerzésének olyan eszközei, mint pl. az adatbányászat vagy az adattárolás hozzásegíthetik a vállalatot ahhoz, hogy a fogyasztói információkat beépítse stratégiai vállalkozási ismereteibe. A tudás terjesztése és megosztása. A tudásnak nem sok haszna van, ha nem osztják meg a vállalat egészével. Ráadásul a tudás értéke a terjesztéssel és a megosztással képes eszkalálódni. A szervezeteknek erős mechanizmusokat kell kifejleszteniük a fogyasztói tudás megosztására, hiszen ezzel meg tudják könnyíteni a különböző részlegeik akcióinak összehangolását. Válaszadó képesség a tudásra. A reagálási képesség a tudásra a megszerzett és elterjesztett ismeretekkel kapcsolatos cselekvési formákban ölt testet. Ilyen képesség a célpiaci szegmensek megfelelő kiválasztása, a marketingcsomag tudatos összeállítása oly módon, ami kedvező fogyasztói reakciókat vált ki, továbbá a termék- és szolgáltatási ajánlatoknak a fogyasztók aktuális és várható igényeire irányuló, gondos személyre szabása. A marketing e képességek birtokában többet foglalkozik a fogyasztói kereslet jobb kielégítésével, és az azonnali akciók nemcsak a szolgáltatás minőségét emelik, hanem a hosszú távú vevőkapcsolatokat is elősegítik. Technológia-alapú CRM A sikeres CRM-hez nagyon fontosak a pontos fogyasztói adatok, ennélfogva a technológia lényeges szerepet játszik abban, hogy a CRM mit ad hozzá a vállalati tudásanyaghoz. Az IT eredendő előnyei valóban olyan képességekkel ruházzák fel a vállalatot a fogyasztói információk gyűjtése, tárolása, elemzése és megosztása terén, ami megerősíti a reagálás képességét az egyéni fogyasztói igényekre, és ezáltal a fogyasztók vonzásának és megtartásának képességét is. Az IT eddig nem ismert és nem várt előnyei mára valóra váltották a személyes kapcsolattartás ígéretét, a fogyasztói érték elemzését, és a tömeges személyre szabást . Ezzel a CRM hagyományos szemlélete is átalakult integrált, világ-
hálón kezelhető megközelítéssé, amelyet olyan eszközök jellemeznek, mint a fogyasztói információs rendszerek, a fogyasztóbarát folyamatok automatizálása, és a telefonos ügyfélszolgálat (call center). Az CRM olyan „információ-intenzív stratégiákat” hívott életre, amelyek magasabb szintre emelik a korábban létező technológiát, és alkalmazását hozzákapcsolják a vállalkozás által megcélzott kezdeményezésekhez. A CAD/CAM, a rugalmas termelési rendszerek, a just-in-time termelésszervezés, adattárolás és adatbányászat (data mining), a komplex CRMszoftverek több, jobb minőségű és alacsonyabb költségigényű személyre szabást tesznek lehetővé. Segítik a személyzetet a fogyasztók jobb kiszolgálásában minden kontaktponton. Sok fogyasztóközpontú tevékenységet nem is lehetne végrehajtani korszerű IT nélkül.
A mérési skála kialakításának módszere Szükséges lenne a CRM-dimenziók többoldalú mérőskálájának kifejlesztése. Az alábbiakban megvizsgáljuk, milyen módszerek állnak rendelkezésre ehhez. Tételgenerálás és a tartalom érvényessége Jelen tanulmány szerint a CRM olyan többdimenziós szerkezet, amely négy magatartási elemből áll: összpontosítás a kulcsfogyasztókra, CRM-szervezet, tudásmenedzselés és technológia-alapú CRM. A dimenziók meghatározását követően a szerkezet mindegyik dimenziójának mérésére kifejlesztethető egy tételcsomag („tételgenerálás”). Ebben a kutatók összesen 78 állítást/tételt fogalmaztak meg a négy dimenzióra. A tételgenerálás után négy CRM-szakértőt kértek fel a tartalom érvényességének értékelésére. Megadták számukra az összes elem definícióját, és megkérték őket, hogy az állítások mindegyikét rendeljék hozzá valamelyik megfelelő elemhez, vagy egy ún. „nem alkalmazható” kategóriához. A besorolás után azokat a tételeket, amelyeket a szakértők nem konzisztensen soroltak be, kihagyták. Ebben a folyamatban végül összesen 30 elemet töröltek, tehát a továbbiakban már csak 48 állítás elemzése következett. Tételtisztítás Az CRM-skála belső konzisztenciájának tesztelése és a tételek számának kezelhetősége érdekében felmérést végeztek egy hongkongi
egyetemen. Az MBA programban részt vevő 150 közép- és felső szintű vezetőnek osztottak ki egy 48 tételből álló kérdőívet, és kérték őket arra, hogy rangsorolják a tételeket egy hatos skálán. A rangsorolás kritériuma az volt, hogy mennyire értenek egyet az állításokkal. Cégük saját marketingtevékenységéből kiindulva faktoranalízist végeztek. A minősítés eredményeként további 25 tételt (kérdést) töröltek, végül egy 23 tételből álló CRM mérőskála maradt. Az ezt követően elvégzett komponenselemzés négyfaktoros megoldást eredményezett (1. táblázat), amelyet az alkalmazott mutatók („alfa koefficiensek”) alapján a kutatók elfogadhatónak minősítettek. 1. táblázat A faktoranalízis eredményei Kulcsfogyasztókra való összpontosítás (KFÖ)
KFÖ1
KFÖ2 KFÖ3 KFÖ4 KFÖ5 CRMSz1 CRMSz2 CRMSz3 CRMSz4
CRMSz5 CRMSz6
CRMSz7
A szervezet folyamatos párbeszédet folytat a kiemelt fogyasztókkal (törzsvásárlókkal) ajánlataink személyre szabása céljából Személyre szabott szolgáltatásokat és termékeket nyújt a törzsvásárlóinak Fokozott figyelemmel kezeli a kulcsfogyasztókat Erőfeszítéseket tesz a törzsvásárlói igények kielégítésére Eleget tesz a fogyasztók termékkel/szolgáltatással kapcsolatos változó igényeinek Fogyasztóközpontú teljesítmény-előírásokat vezet be minden fogyasztói érintkezési ponton A szervezet megfelelő értékesítési és marketinges szakértelemmel rendelkezik A képzési programok a vevőkapcsolatok erősítésére irányulnak A szervezet kialakította a fogyasztó megszerzésével, fejlesztésével, megtartásával és reaktiválásával kapcsolatos üzleti célokat Elegendő idő és erőforrás a CRM céljaira Az alkalmazottak teljesítményének mérése és elismerése a fogyasztói igények teljesítésén alapul Szervezeti struktúránk tervezése fogyasztóinkból indul ki
CRMszervezet (CRMSz)
0,74
0,710 0,682 0,675 0,699 0,709 0,706 0,700 0,608
0,516 0,500
0,462
Technológiaalapú CRM (TACRM)
Tudásmenedzselés (TM)
1. táblázat folytatása Kulcsfogyasztókra való összpontosítás (KFÖ)
TACRM1
TACRM2 TACRM3 TACRM4 TACRM5 TM1 TM2 TM3 TM4 TM5 TM6
Megfelelő műszaki személyzet, amely technikai támogatást tud nyújtani az IT alkalmazásához a vevőkapcsolatokban Megfelelő szoftver a fogyasztók kiszolgálásához Megfelelő hardverje a fogyasztók kiszolgálásához Egyedi fogyasztói információk elérhetők minden kontaktponton Szervezetemnek átfogó adatbázisa van fogyasztóinkról Fogyasztóink pontosan számíthatnak arra, hogy mikor teljesülnek a szolgáltatások Fogyasztóink számíthatnak arra, hogy munkatársaim azonnal reagálnak kéréseikre A munkatársak készséggel szolgálnak felvilágosítással a vevőknek Pontos ismeretekkel rendelkezik a kiemelt fogyasztókról Csatornák biztosítása a folyamatos interaktív kommunikációhoz a kiemelt fogyasztók részére A fogyasztók kérésére a munkatársak azonnal rendelkezésre állnak Saját érték Variancia (%)
CRMszervezet (CRMSz)
Technológiaalapú CRM (TACRM)
Tudásmenedzselés (TM)
0,808
0,742 0,576 0,570 0,429 0,774 0,578 0,530 0,437 0,334 2,707 4,739 20,605
3,982 17,314
2,869 12,472
2,707 11,770
A megbízhatóság és az érvényesség értékelése A tételválasztást követően „megerősítő” faktoranalízist végeztek. Ennek célja a faktorszerkezet vizsgálata, a méretezés (dimenzionálás), valamint a skála megbízhatóságának és érvényességének bizonyítása volt. Az adatokat a kutatók a pénzügyi szolgáltatási szektorból gyűjtötték be. A felmérés egy kérdőíves, kétlépcsős eljárást tartalmazott. Mintegy 1200 vállalatból álló, véletlenszerűen kiválasztott mintát alkalmaztak. Az így kapott adatokat a skála tisztítása céljából elemezték. A megerősítő faktoranalízis inputja a 23 tételből álló korrelációs mátrix volt. Az elemzésben két mérési modellt teszteltek: egy egytényezős, és egy korreláló, négytényezős modellt. A két modell csekély illeszkedést
mutatott, de a második modell pontosabbnak bizonyult, ezért azt finomították tovább. A méretezés („dimenzionalitás”) elemzése után a tételszám 23-ról 18-ra csökkent. Az eredmény arra utalt, hogy a hongkongi pénzügyi vállalatoknál alkalmazott CRM többdimenziós struktúra. A CRM négy alskálája megbízhatóságának becslésénél minden egyes tényező szerkezeti megbízhatóságára végeztek számításokat; ezek eredménye megerősítette a CRM mérőskála megbízhatóságát. A „szerkezeti érvényesség” definíció arra utal, hogy egy adott mérőeszköz milyen mértékben tudja becsülni a szerkezetet annak megfelelően, amit mérni hivatott. A CRM-skála szerkezeti érvényességének vizsgálatát a konvergencia, diszkriminancia és nomológiai (jogi) érvényesség becslésével végezték el. A „konvergencia érvényesség” arra utal, hogy egy adott szerkezet kettő vagy több mérőeszköze milyen mértékben egyezik meg egymással. A „diszkriminancia érvényesség” azt mutatja, hogy egy koncepcionálisan eltérő szerkezet mérőeszközei mennyire térnek el. A „jogi érvényesség” egy skála azon tulajdonságát mutatja, hogy az elvárásoknak megfelelően viselkedik-e (valamilyen másik, hozzá kapcsolódó konstrukcióhoz viszonyítva). Elméletileg megalapozottnak tűnt az a feltételezés, hogy pozitív öszszefüggés van az CRM és az üzleti teljesítmény között. Jelen esetben tehát a jogtudományi érvényességet akkor lehetett igazolni, ha a CRMmérések pontszámai pozitívan és szignifikánsan korreláltak az üzleti teljesítménnyel. Összességében mind a három érvényes típus igazolást nyert, az eredmények alátámasztották a négytényezős CRM-modell szerkezeti érvényességét. A skála általánosíthatósága A tényezők kutatók által javasolt szerkezete jól illeszkedett az adatokhoz, de nem volt kizárható, hogy az eredmények specifikusan az adott mintára jellemzőek. E tekintetben kételyeket kelthetett, hogy a második tanulmányhoz csak egy behatárolt vállalati kör, a hongkongi pénzügyi szektor adatait használták. A kutatók ezért a mérési és a strukturális modell általánosíthatóságának megállapítása érdekében egy harmadik minta alapján is elvégezték a korábbi vizsgálatot, amelyhez az adatokat már több különböző ágazat vállalataitól szerezték be. Ami a mérési modellt illeti, ezen elemzés során mind az adatok illeszkedése, mind a 18 tétel szignifikanciája tekintetében olyan eredményeket születtek, ami ismételten bizonyította, hogy a kutatók által kifejlesztett skála a CRM megbízható operatív mérőeszközeként alkalmazható. Ezt követte a
strukturális modell (2. ábra) tesztelése. Az adatok alátámasztották azt a feltevést, hogy pozitív korreláció van a CRM és a piaci, valamint a pénzügyi teljesítmény között.
összpontosítás a legfontosabb vásárlókra
bizalom
piaci teljesítmény CRMszervezet
a fogyasztó elégedettsége
CRM tudásmenedzselés
értékesítés megtérülése pénzügyi teljesítmény
technológiaalapú CRM
beruházás megtérülése
2. ábra A strukturális modell Az eredmények biztatónak tűnnek a skála általánosíthatósága tekintetében. A kutatók arra jutottak, hogy az általuk javasolt 18 tételes CRMskála megbízhatósága és érvényessége magas szintű. Arról is meggyőződtek, hogy skálájuk nemcsak a pénzügyi szektorban alkalmazható, hanem más ágazatokban is.
Elméleti és gyakorlati következtetések A kutatás hasznos eredményekkel zárult mind az elmélet, mind a gyakorlat számára. Az CRM itt felvázolt elmélete egy integrált keretet nyújt, amely érthetővé teszi a CRM-koncepció átültetését a gyakorlatba. Mind a fogalomalkotás, mind az empirikus eredmények bíztatóak a CRM
elméleti és empirikus kutatása számára. A marketingszakemberek számára e tanulmány mondanivalója úgy fogható meg, hogy csak akkor lehet kitűnő CRM-teljesítményt felmutatni, ha megvalósul mind a négy magatartási elem összhangja. A gyakorlati szakembereknek meg kell győzniük a legfelső vezetőket a kiemelt fogyasztókra koncentrálás jelentőségéről, arról, hogy ez a vállalatot nélkülözhetetlenné teszi a fogyasztók számára. Ekkor ugyanis a váltás költségei annyira fontossá válnak a fogyasztó számára, hogy valószínűsíthető a fogyasztói lojalitás megjelenése. A CRM az üzleti siker fontos tényezője. A vállalatoknak a vevőkapcsolatok erősítése érdekében felügyelniük kell külső és belső folyamataikat. A javasolt skála olyan diagnosztikus eszközként használható, amelylyel azonosíthatóak a speciális javulást igénylő területek. A módszer értelmes kivitelezéséhez szükség van bizonyos kiindulópontokra vagy normákra, amelyek összehasonlítási alapként szolgálnak. Pl. külső viszonyítási pontok kijelölése ágazati szinten értelmes összehasonlításra nyújt lehetőséget a fő versenytársakkal. Emellett a vállalati CRM periodikus mérése segítheti a menedzsereket abban is, hogy nyomon kövessék az időbeli változásokat. A négyelemes CRM-modell a humánerőforrásmenedzserek oktatási igényeinek kielégítését is szolgálhatja csakúgy, mint ahogy a legfelső vezetőknek is hasznos lehet a releváns és hatékony marketingstratégiák és -taktikák kialakításához. A CRM a pénzügyi szektorban nagyobb mértékben hat a marketingre, mint a pénzügyi teljesítményre A marketingteljesítmény hatékonyan növelhető a CRM alkalmazásával. Ha a bizalom erősödik és a vevőelégedettség javul, várhatóan megfelelően a pénzügyi teljesítményben is javulás áll be. A CRM fontos tőkének tekinthető a fogyasztó megtartására irányuló törekvések erősítésében, ezáltal a nyereségesség javításában is. Összeállította: Subáné dr. Varga Judit Irodalom: [1] Sin, Y.; Tse A.; Yim F.: CRM: conceptualization and scale development. = European Journal of Marketing 39. k. 11/12. sz. 2005. dec. p. 1264–1290. [2] YongSeog, Kim: Toward a successful CRM: variable selection, sampling, and ensemble. = Decision Support Systems, 41. k. 2. sz. 2006. jan. p. 542–553.
