Goodpaster , K. E. - Matthews , 1. B. [ 19821: Can a Corporation Havc a Conscience ? Han'ard Business Revrew, 2. sz. Griffin , R. W. [19901: Management. ( 3~ ed .) Houghton Mifflin Co., Boston. Hammer . M. - Champy , J. [19931: Reengineering (he Corporation . Harper Business. Haspeshlagh , P. Jemison , D. B. 119911 : Creating value through corporate renewal . The Frce Press , New York. Hisrich, R. D. - Peters, M. P. [ 19911 : Vállalkozás. Akadémiai Kiadó. Budapest. B Iványi A. Sz. [ 19901 : Innovációs stratégia és módszertan. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, udapest Kapitány Á. - Kapitány G. [1993]: Rejtjelek. 1. Szorobán Kiadó, Budapest . Kapitány Á. - Kapitány G. [ 1995 ]: Rejtjelek. 2. Kossuth Könyvkiadó, Budapest. B Kaplan , R. S. - Norton , D. P. [19981: Balanced Scorecard . Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, udapest Vállalati környezetmenedzsment Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Kindler J. ( 1997]: Kerekes S. Budapest. Koenig, G. [ 1990]: Intrapreneurship in Encyclopedie de Gestion . Economica . Paris. Lewicki, R. J. - Litterer , J. A. [19851: Negotiation . lrwin , Homewood , Illinois . Marosán Gy . [é. n.]: Stratégiai menedzsment. Calibra Kiadó, Budapest. Miner , J. B. [19881: Organizational Behavior. Random House, New York. Mintzherg , 11.119831 : Power In antl Around Organization . Prentice Hall, New Jersey. Montmorillon , B. de 119861 : Croissance de. l'entreprise in Les groupes industriels . Economica , Paris. Nickels , W. G. - McHugh , J. M. - McHugh , S. M. [19901: Understanding Business. irwin , Homewood , Illinois. North , K. [1992]: Environmcntal Business Management . iLO . Genf. Nussenbaum , M. [1990]: Prises de controle , fusions , acquisitions in Encyclpcdie de gestion . Economica, Paris. Nutt , P. C. [19891: Selecting Tactics to implement Stratcgic Plans. Strategic Management Jounaal, Vol . 10/2. Papin, R. [ 1988 ]: Stratégie pour la création d'enterprise. Dunod , Paris. Pataki B. - Bogdán Á. [1996]: BPR külföldön és Magyarországon. Ipargazdaság, 11-12. sz. Péne, D. [19901: Evaluation d'entrrprse in Encyclopedie de gestion. Economica, Paris. Porter, M. E. 11993]: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó. Budapest. Pratt , Sh . [19921: l r zletértékelés . Kossuth Könyvkiadó, Budapest. ' Samuelson, P. A. - Nordhaus, W. D. [1989]: Microeconomics . ( 13° cd.). McGraw-Hill Book Co., New York. Sen , A. [19931: Van-e az üzleti élet etikájának gazdasági jelentősége? Közgazdasági Szemle, február. Simon FI. A. [1982]: Korlátozott racionalitás. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Stevenson , li . 11. [19921: Harvard Business School AMP. Tari E. 119981 : Stratégiai szövetségek az üzleti életben. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. dó, Tenner A. R. - DeToro , I. J . [19981: BPR - vállalati folyamatok újraformálása. Műszaki Könyvkia Budapest. illinors. Thompson , A. A. (jr .) - Strickland, A. J. [1992]: Strategic Management . lrwin , Homewood , s Harvard Busines Tregoe, B. - Limmerman, 1. [1993]: Strategy IQ test. Ficld Guide to Business Tcnns . Thc Economist Refercnce Book, Boston. Tricker , R. ( ed ) [1993]: Corporate Govemance . Internrrtional Revrew , január. UNEO-lEP [19891: Environmcntal Auditing Report of UN Environmental Programme . Vecsenyi J. [é. n.]: A vállalkozások üzleti terve. Nemzetközi Menedzser Központ, Budapest. . New York Zaltman , G. - Duncan, R. [19771: Strategies for Planned Change . Wiley Interscience Publ ., a. Zsolnai L. [19971: Versenyképesség és etika. - Versenyben a Világgal kutatás Z2 záró tanulmány BKE Vállalatgazdaságtan Tanszék. Budapest.
158
5. FEJEZET
A szervezetés eszközei
Milyen összefüggés van a felmeriiliő problémák és az alkalmazott eszközök között az alábbi területeken? • tervezés, folyamatkövetés: • adat- és hírkezelési rendszerek ; • üzletpolitika; • szer v ezetépítés ; • vezetési nehézségek kezelése; • gazdálkodás támogatása; • személyügyi politika; • döntéstámogatás; • pénzügyi elemzés; • piaci érvényesülés.
Ebben a fejezetben a gyakorló vezetők JzaillLr1 lih cl•;,- }: 'I. Lc ! il! ,;~ it. megoldáezetői sicrepek és vezesokat mutatok be — mégpedig nem a korábban bemulatott v tési helyzetek sorrendjében, hanem a hasonló eszközöket igényelő problémák csoportosításában —. amelyek az előző fejezetekben ismertetett szerepek eljátszásához és a helyzetekből adódó problémák megoldásához adnak segítséget. Ez az ismertetés csak felhívja a vezetők figyelmét a lehetséges megoldási eljárásokra, módszerekre, a technikákr és alkalmazási területükre, de nem jelent teljes „használati utasítást', mert az eszközök részleteit egész könyvek írják le, amelyeket a fejezet végén sorolok fel.
Valamely, viszonylag egyszerű probléma megoldása is sokféle szempont vizsgálatát követelné meg, ha erre lenne idő és energia. Ezek hiányában azt az egyszerű megoldást szokták alkalmazni, hogy kiválasztanak néhány szempontot (a prioritásokat) és a problémák vizsgálatát ezekre korlátozzák. Ez az egyébként praktikus módszer azonban azzal a veszéllyel jár, hogy az elhanyagolt. figyelmen kívül hagyott szempontok a vezetői magatartást esetleg rossz irányba viszik. A eszközök — amelyeket gyakran nem maguk a vezetők, hanem munkatársaik, beosztottaik, szakértőik alkalmaznak — használata abban segít, hogy minél kevesebb szempontot kelljen elhanyagolni, mert a javasolt megoldások gyors és többnyire kielégítő pontosságú mérlegelést tesznek lehetővé..
Tervezés, folyamatok követése VONALTERV A vonalas tervezés, ismert nevén a Gantt diagram ( Gantt's bar eltart) egy derékszögű koordináta-rendszer, amelynek a pozitív skáláit használják. A függőleges skála egyszerű felsorolást tartalmaz, ahol egy adott szervezet előtt álló, egymástól akár független feladatokat sorolnak fel. A vízszintes skála a naptárt mutatja napi, heti vagy havi ütemezésben. A függőleges skálán feltüntetett feladatok mellé vízszintes vonalat húznak, ami a vízszintes skála naptárára vetítve mutatja, hogy az adott feladat a naptárban mennyi időt vesz i génybe. Ezt a vízszintes vonalat, anti tehát a hosszával arányos időkiterjedést jelent, akár szakaszolni is lehet az adott feladatra jellemző, egymást követő fő eg s Y égekre. Igy például ha a feladat egy gép üzembe állítása, akkor az egymást követő v onalszakaszok (részfeladatok): a beszerzés, a telepítés, a próbaüzem, az átadás. Ha egymás alatt több feladat idővonala van, akkor a vízszintes tengely naptára felett át lehet tekinteni, hogy egy adott időben milyen feladatok és azok milyen szakas za terheli a szervezetet. Ez elkészíthető egy tervezett ütemre, és alkalmas az esemény ek k övetésére is. A kifinomultabb alkalmazásban a terv- és tényadatokat eltérő gr afikai jelzéssel vagy színmegoldással akár egyazon diagramra is fel lehet vezetni. 161
g betartani (ezt nevezik kritikus kétiésckre, másrészt hol kell a pro ramot szigorúan ú t nak). Az eseményeknek a kezdő- és végidőpontjai között a tevékenységek várható időtartama helyezkedik el.
2. ábra. Vonalas tervezés
egymást kővető események sorrendje
3. ábra. Folyamattervezés
— ®--®4i
n
adóegységek (nap, hét, hónap stb.)
egy esemény teljes megvoláslási ideje első részidő második részidő harmadik részidö
A vonalterv jó áttekinthetősége, egyszerű kezelhetősége miatt nagyon alkalmas egy adott szervezet egyszerre többféle feladatának az összehangolására, áttekintésére és a megvalósulás követésére. A vonalterv általában csak átfutási időadatokat tartalmaz, de esetenként ki lehet egészíteni például felelősökkel, határidővel. sőt néha a jellemző erőforrásokra is lehet utalni, mint például a me g valósításhoz szükséges létszám, költségek stb.
c
az események sorszámozósa folyamat, a rajta lévő számok az elvégzéshez szükséges minimális és maximális időt mutatják.
A kritikus út tervezése (critical patti method) bonyolult, több önállóan is kezelhető eseményből álló, de egy egységes végeredmény elérését szolgáló program megterve zését segíti, ahol a feladat összetettsé g e miatt szükség van a részfolyamatok összehangolására. A módszer célja egyrészt logikai hálóval áttekinthetővé tenni: milyen sa önálló részfolyamatok hogyan kapcsolódnak egymáshoz, az egyik megvalósulá mennyire feltétele a másiknak. Ennek érdekében a rendszer tevékenységeket és eseményeket, illetve ezek időtartamát és időpontjait kezeli. Viszonylag egyszerű szá-mítási módszerek alkalmazásával meghatározható, hogy a teljes program megvaló sulási határidejének kockáztatása nélkül milyen munkafázisokban van lehetős ég
A tevékenységek (részfeladatok) és várható időtartamuk, illetve ennek alapján megállapítható kezdési és befejezési idejük alapján összeállítható a kritikus út hálója. Ennek elkészítése során minden tevékenységhez, annak kezdetét és végét jelentő eseményhez több valószínű időt is hozzá lehet rendelni, mint például legkorábbi kezdés, legkorábbi befejezés, legkésőbbi kezdés. legkésőbbi befejezés stb. A kritikus út tervezési módszere megfelelő algoritmusaival választ ad arra, hogy egy-egy részt evékenység mennyi olyan tartalékidővel rendelkezik, ami még nem veszélyezteti az egész program véghatáridejét. A rendszer kiemeli azokat a tevékenységeket és esem ényeket, amelyek megvalósításában nincs tartalékidő, tehát késés esetén az egész program csúszni fog. Ezeket az eseményeket nevezik kritikus eseményeknek, ezeknek a láncolatát pedig kritikus útnak. A kritikus úton lévő tevékenységek jelentik az adott program szűk keresztmetszetét.
162
163
PROGRAM, FOLYAMAT- ÉS KRITIKUS ÚT TERVEZÉS
Ezt a rendszert bonyolult, nagy projektek (építkezés, kutatás, fejlesztés stb.) tervezésére és annak követésére használják, mert alkalmas arra, hogy a tervezett állapothoz mérten kövesse a megvalósulást és ezzel rámutasson, adott helyzetben melyek a kritikus események és tevékenységek, amelyekre a vezetésnek figyelnie kell. A kritikus út módszerének fejlesztése során kidolgoztak olyan m egoldásokat is, amelyek nemcsak az időszükségletet, hanem más erőforrásokat is, például lé tszámot, költséget tudnak a modellhez rendelni. Ezeket erőforrás-allokáló modelleknek nevezik.
közelíti a problémát, a rendszerszemléletű tervezést lehet strukturális tervezésnek
ASD-TERVEZÉS
A zéró alapú tervezés ( ero base planning) elsősorban a költséggazdálkodásban ismert, de ma már általános szervezési módszerként is használják. Alkalmazása egyszerű, ugyanakkor a nagy hibaszázalékú tervezési eljárásokkal való szakítást jelenti. A zéró alapú tervezés két lépcsőből áll. Az elsőben fel kell sorolni mindazokat az elemeket, tényezőket, szempontokat, amelyek a tervezni kívánt probléma szempontjából egyáltalán szóba jöhetnek. Ha például egy szervezet éves költségvetését készítjük el vagy egy termék előállításának költségeit akarjuk megtervezni, akkor ebben a fázisban azt vizsgáljuk, hogy milyen költségkihatású tényezők fognak megjelenni. A hagyományos üzemgazdasági módszerek közül leginkább az előkalkulációhoz hasonlít. A módszer második lépésében minden felsorolt tényezőt, szempontot – lehetőleg műszaki kalkulációk alapján – számszerűsíteni kell. Minél több esetben alkalmazzák a statisztikai becslést, annál kevésbé lesz használható az eredmény. A munkának ez a szakasza hasonlít az értékelemzéshez, azaz tüzetesen át kell gondolni, hogy milyen költségek merülhetnek fel és milyenek fogadhatók el. A zéró alapú tervezés onnan kapta nevét, hogy a tervezők semmilyen bázisadatot (múltbeli adatot) nem vesznek fi g yelembe, hanem kiszámítják, hogy mennyi ráfordításra van szükség. A zéró alapú tervezés a költségmeghatározásokon túl általánossá vált a létszámtervezésben, az eszközök tervezésében, általában az erőforrás-tervezésben, sőt a vállalati reorganizációnak is ez az egyik alapja. A módszer azt igényli használóitól, hogy nagyon alaposan gondolják át a tervezett tevékenységben megjelenő hatásokat. Másként szólva: a tervezők ebben a rendszerben nulláról indulva teljesen újratervezik a folyamatokat. Ez a módszer tehát a reengineering egyik megvalósulásaként is ér telmezhető.
Az ASD betűszó az akciók–struktúra–dinamika szavakból állt össze (actiondvnarnic–sn-ucture planning). Ezt a tervezési módszert a stratégiai tervezéshez fejlesztették ki, de használható üzleti részfolyamatok tervezéséhez is. A módszer lényege, hogy a szokásos tervezési paraméterektől eltérően a tervezők nem a költségekre, erőforrásokra, nyereségre és más hagyományos tervezési kate góriákra fi g yelnek, hanem a szervezet – a vállalat – egészét, illetve annak lényeges változásait tekintik át. Az ASD-tervezésben az időegység sem határozható meg hónapokban vagy években. A szervezet előtt álló feladatokat ez a módszer akcióknak tekinti. Így lehet fejlesztési, termelési, piaci, szervezetátalakítási stb. akciókról beszélni. A vezetők akciókat terveznek és akciók végeredményében gondolkodnak. Az akciótervek általában a projekttervezés szabályai szerint készülnek, tehát nem a vállalat egészét, hanem csak egy kiemelt hadműveletet tekintenek át. A vállalat egészének elmozdulása a különböző akciók és a normálfolyamatok együtteseként értékelhető. Ezen belül azonban az új, a fontos dolgok akciók keretében valósulnak meg. Az akció a vezetők tevékenységének központi eleme. Az ASD-tervezés másik fontos szempontja a dinamikára, azaz az elmozdulásokra való irányultság. A dinamikus tervezők számára nem az abszolút adatok, hanem a változások és azok iránya, mértéke a fontos. Egy példán érzékeltetve ez azt jelenti, hogy a vezetés nem azt tartja számon, hogy a vállalat bekerült-e a legnagyobb ötszázak klubjába, hanem hogy ott előremozdult vagy hátra. A dinamikus tervezők a piaci részarányokkal, a hatékonysági mutatókkal, a jövedelmezőséggel, a részvényártolyamokkal és más viszonyszámokkal operálnak. A vállalati célokat is változási mutatókban jelölik meg. A dinamikus tervezés a versengés, a versenyszellem megjelenési formája. Az ASD-tervezés harmadik eleme a struktúrákban való gondolkodás. Ilyen struktúra lehet például a piac- vagy termék-, a létszám-, a költségszerkezet, a vállalat felépítése stb. Strukturális elemek az értéklánc alkotói is. A strukturális közelítés lehetővé teszi, ho gy az adott összefüggéseket átfogóan vizsgálják, a vállalat vagy a működés egészére gyakorolt hatásokat mérjék A strukturális tervezés rendszerekb en 164
rrcvezni. Az ASD-terverés a holisztikus, átfogó szemléletet érvényesíti, amely a szervezet egészét és annak változásait kezeli, szemben a hagyományos módszerekkel, amelyek többnyire egy-egy részfolyamatot igyekeznek elmélyíteni. Az ASD nemcsak tervezési – bár itt ismert a legjobban –, hanem vállalatértékelési rendszerként is szolgál. ZÉRÓ ALAPÚ TERVEZÉS
BEGYAKORLÁSI GÖRBE A b
egyakorlási görbe (learning curee) akkor segíti a tervezést és a gazdálkodást, amikor valamilyen új termék gyártására vagy új eljárás bevezetésére kerül sor, és azt v árhatóan hosszabb ideig fogják alkalmazni. Ebben az esetben ugyanis minél több al kalommal használják az új megoldást vagy minél több terméket gyártanak, annál nagyobb mértékben csökken a termék alkalmazásának vagy legyártásának időszüks églete és ezzel költségigénye is. 165
A begyakorlási vagy más nevén tapasztalati görbe egy koordináta-rendszer pozitív skáláin ábrázolható. Adatait többnyire tapasztalati mérésekkel veszik fel, de a begyakorlási görbék jellege nagyon hasonló egymáshoz, jószerint függetlenül attól , hogy milyen területeken mértek. A koordináta függőleges pozitív tengelyén többnyire a mért fajlagos je llemzőt veszik fel, így például az e gységnyi termék előállításához szükséges munkaórát vagy egységnyi termék előállításához felhasznált bruttó anyagmennyiséget. A vízszintes pozitív tengelyen a halmozott előállított mennyiséget ábrázolják, azaz a tengelyen előrehaladva azt lehet leolvasni, hogy összesen hány egységnyi terméket gyártottak vagy akarnak gyártani.
szolgálhatnak, de a pításának is alapjául tt lehet alkalmazni őket. kal együ pontok
normaalapképzésben csak a műszaki szem-
ÉLETCIKLUS GÖRBE g Az életciklus görbét (lifti c.ycle curve) tapasztalatok alapján dolgozták ki. A örbe egy derékszögű koordináta-rendszer pozitív tengelyein felvett adatok alapján írható le. Altalában a függőleges tengelyen az egy időegység — többnyire év vagy hónap — alatt gyártott vagy eladott mennyiséget, a vízszintes tengelyen a termék teljes élett tartamá veszik fel, többnyire ugyancsak hónapokban vagy években.
5. ábra. Életciklusgörbe
4. ábra. Begyakorlási görbe
egy tervezési ♦ időegység (pl. év) alatt gyártoll (eladott) termékek mennyisége
egy termék előállítására fordított idö vogy költség
az egész termelési lGlyomol alatt előállított termékek összes mennyisége
A tenGelyck között a tapasztalati görbe jellegzetesen ellaposodó elliptikus ív, amely meghatározott gyártott mennyiség után a vízszintes tengellyel lényegében párhuzamossá simul. Ez azt jelenti, hogy meghatározott mennyiség legyártása — azaz a beg yakorlás — után már fajlagos idő-, anyag- vagy költségmegtakarítás nem várható. A begyakorlási görbék alkalmazása során gondot jelenthet, hogy a fajlagos ráfore dítások csökkenése nemcsak a begyakorlás, hanem egyéb műveletek következmény is lehet, például a fejlesztések is hozhatnak hasonló eredményt. Éppen ezért a tapasztalati görbék értékeléskor az egyéb, nem a begyakorlásból adódó hatásokat ki szokták szűrni. Erre megfelelő statisztikai módszerek állnak rendelkezésre. ez A begyakorlási görbék legfőbb alkalmazási területe a termelés és a termelésh a szükséges erőforrások tervezése. Néhány esetben a munkakövetelmények megáll 166
fej
tés i bevehetést
érettség
hanyatlás
a é lettartama (evekben)
A görbék — gyakorlatilag függetlenül attól, hogy milyen termékről van szó — nagy általánosságban azonos jellemzőkkel rendelkeznek. A görbe jellegzetes, jól megkülönböztethető szakaszai a következők: •
Az első szakaszban a görbe hosszú és lapos, ez az az idő, amikor a terméket még csak fejlesztik, de a gyártás vagy az eladás még nagyon kevés darabra vonatkozik.
•
A következő szakaszban a görbe hirtelen és meredeken emelkedni kezd, ez a piaci bevezetés korszaka, amikor a gyártók és értékesítők erőfeszítésének eredményeképpen az eladott mennyiség rohamosan emelkedik. Ezt a szakaszt fellendülésnek is nevezik. I67
•
•
A harmadik szakaszban a görbe emelkedése lelassul, sőt akár meg is áll, azaz a kibocsátott mennyiség az egymást követő időszakokban nem változik jel entősen Ez az érettség szakasza. A gyártók, forgalmazók részére ez az az időszak, amikor . biztosan nagy mennyiséget lehet eladni, és ezzel megalapozott haszonra lehet szert tenni. A görbének ez a szakasza van legtávolabb a vízszintes koo rdinátától , azaz itt a legnagyobb a termelés vagy eladás. Az utolsó szakasz a hanyatlásé, amikor a görbe értéke folyamatosan csökken, az időszakonkénti kibocsátott mennyiség egyre kevesebb. Az életciklusnak ez a szakasza jelzi, hogy ideje új termék fejlesztésével foglalkozni, mert lassan az adott termék eladhatatlan lesz. Ennek oka lehet az, hogy más termék kiszorítja, vagy kimegy a divatból, esetleg elavul vagy a piac telítődik.
Az életciklus görbék teljes hossza — a forgalmazás összideje — egy-két hónap és több száz év is lehet. Az életciklus-elemzők a görbék alakja és tendenciái alapján elég jó előrejelzéseket adnak arra, hogy meddig tarthat a gyártás. Az életgörbék tényleges alakja az általános jellegzetességek mellett természetesen na gymértékben függ a piacot befolyásoló valamennyi tényezőtől, így önmagában az életciklus görbék általában nem elegendők egy termék forgalmazási prognózisához, de azt nagymértékben segítik.
•
•
Regresszió elemzés, amely a statisztikát hívja segítségül, és független változók számítható elmozdulásaiból határozza meg a függő változók várható értékét. Ígv számítják például a hirdetési ráfordítások és a várható eladások összefüggését. ükonotnetriai modellezés a makrogazdasági folyamatokból következtet a várható vállalati eseményekre. Ilyen alapon készítenek beruházási- és fogyasztási keresletprognózist vagy inflációs elemzéseket. Az
A minőségi előrejelzések néhány ismert változata a következő: •
Delphi módszer szerinti jövőképalkotás, ami egy csoportos alkotómódszer alkalmazása. Ennek alapja a szakértői vélemények ismételt ütköztetése olyan kérdésekben, amelyekben nem lehet pontosan körvonalazni a jövő eseményeit. Ilyen lehet például a technológiai változások előrejelzése.
•
Vásárlóerő-becslés, amely a tapasztalt kereskedők és más, a terméket és piacot jól ismerő szakemberek véleményeinek összevetésén alapul.
•
A
véleményegyeztetés, egy vállalat — belső vagy külső — szakértőinek vitája során közmegegyezéssel vagy többségi alapon kialakult álláspont.
ELŐREJELZÉSI MÓDSZEREK
KÖLTSÉGVETÉS KÉSZÍTÉSE, KERETGAZDÁLKODÁS
Az előrejelzések (forecasting) a tervezési módszerek fontos kiegészítő részei, mert a tervek lehetséges mozgásterét igyekeznek behatárolni. A vezetők általában négyféle előrejelzést vesznek figyelembe:
A költségvetés készítése (brrdgeting) a tervezési módszerek egyik legismertebb része. Magán a költségvetésen többfélét értenek, a nemzetgazdaság egész éves pénzügyi tervétől egy mosogatógép beépítésének előkalkulációjáig. A kialakult szokások szerint a költségkeret kidolgozása, a költségvetés készítése az üzleti tervezés része, és az teszi sajátossá az általános tervezési folyamatokon belül, hogy
1. kereskedelmi, értékesítési előjelzések, amelyek a piaci igények és lehetőségek összevetésére támaszkodnak; 2. technológiai előrejelzések, amelyek hatnak a termékekre, a termelés típusára; 3. az üzleti élet kereteit adó társadalmi, jogi, gazdálkodási környezet változásainak jelzései; 4. az emberi erőforrások előrejelzése a népesedési adatok és a vállalat élőmunkaellátottságának változása alapján. Az előrejelzések egy része mennyiségi típusú elemzésekre épül, más előrejelzése pedig minőségileg közelítik a jövőképet. A mennyiségi módszerek közül általánosan ismertek a következők: •
k
elemzések, amelyek valamely mérhető gazdasági jellemző időbeli változásai alapján vetítik előre, hogy mire lehet számítani. Ezt alkalmazzák a kereske delmi előrejelzésben, a jövedelemtervezésben vagy a készletelemzésben. Idősoros
168
•
nem az egész vállalkozásra, hanem csak egy akcióra, szervezetre vagy projektre irányul; • többnyire csak pénzügyi összefüggéseket tartalmaz; • olyan szerkezetben készül, hogy a szokásos nyilvántartási rend szerint utólag minden tételéről me g állapítható legyen, mennyi valósult meg belőle: • alkalmas arra, hogy gazdálkodó vagy felelős személyek eldöntsék és szabályoz-r ák az adott programot. A költs égvetési gazdálkodásnak a magyar szóhasználat szerint a keretgazdálkodás felel meg, azaz valamely cél vagy szervezet gazdálkodását egy előre megtervezett és jóváhagyott költségvetés szabja meg. A gazdálkodási keretek alapján történő munkasz ervezés nagyon elterjedt, divizionális formájukat cost centernek, költségközpontnak nevezik . 169
A költségvetések két nagy elv szerint készülnek. Az egyik módszer szerint a költségvetés tárgyá képező akció összes lehetséges költségét olyan alapon veszik számba, elrogy a szokások vctgt' t a előírások azok nyilvántartását szabályozzák. ilyen alapon készülnek például a ternték-
•
iparági helyzetelemzés, amely a szakinában uralkodó és a vállalat piacain jellemző állapotokat kereskedelmi, technológiai, társadalmi, környezeti és egyéb szempontok szerint mutatja be: v k marketingter e a következő részletezésben: • tevékenységi előirányzatok mint termelési és szolgáltatási tervek; • értékesítési, piacfejlesztési elképzelések. piac- és versenyelemzés, árpolitika; • kutatási és fejlesztési tervek: anyagi folyamatok tervei, logisztikai tervezés; emberi erőforrások tervezése; költség- és eredménytervezés; pénzügyi. finanszírozási tervek; a szervezet- és működésfejlesztés tervei; tervváltozatok és azok összehasonlításai, hatásvizsgálatok, kockázatbecslés; részlettervek (energetikai ellátás, karbantartás, raktározás stb.); a tervek megvalósítását támogató akciók, programok.
előkalkulációk vagy árvetésck. Ebben a költségek összeállítása költségnemenként történik. azaz összegyűjtik az összes anyagköltséget, bérköltséget. más közvetlen költségeket. majd s zámításokkal meghatározzák az arányosítható költségeket. mint például az általános költségek. Az ily utódon összeállított költségelőirányzatot állítják szembe egy bevételi elképzeléssel, és ennek alapján határozzák meg a költségvetés végeredményét. a hasznot vagy a veszteségeket. Ez utóbbi lépé s néhány esetben cl is marad, például ha bevételekkel az akció jellege miatt nem számolhatnak. Ilyen lehet például egy kutatási projekt költségvetése. A másik bevett módszer a költségvetés tételemek a felmerülés jellege szerint számítható riszszesítése. Egy beruházási program esetében lehet például külön számolni az ingatlanbeszerzés, a tervezés, az engedélyezés, a közművesítés, az alapozás, a mély- és magasépítés. a gépészeti szerelés, a végkikészítés és az átadás szakaszainak költségeivel. Ezek adott esetben nem mások, mint a vállalkozók ajánlatai. A keretgazdálkodásra berendezkedő szervezetek a költségvetéseket költségviselők szerint állítják össze. és ezt tekintik gazdálkodási keretnek. Költségviselő, azaz keretgazda általában egy szervezet, személy vagy egy projekt.
• •
Minden módszerre érvényes az az alapelv, hogy a költségvetésnek teljes körűnek és valósághűnek kell lenni. Nem tekinthető elfogadható költségvetésnek az, amelyik nem kalkulál például a pénzügyi vagy adózási terhekkel. A költségvetés készítésének egy további vezérelve, hogy jóváhagyása egyben a projekt megvalósításának engedélye is. A vezetők megbízóiknak felelősek a költségkeretek betartásáért; a költségvetéstől való eltérés csak külön szabályok szerint történhet.
Az üzleti terv a fentebb említett célokon túlmenően fontos szerepet játszik a vállalat általános megítélésében. Ha a vállalat hiteleket akar igénybe venni vagy tőkeemelési szándékai vannak, akkor az üzleti terv az egyik legfontosabb dokumentum, amelynek alapján a pénzek felett rendelkezők eldöntik, hogy támogatják-e a vállalat elképzeléseit. Más oldalról a gazdálkodás szervezésében is nagy jelentősége van a tervnek, mert a kialakult szokások szerint a tervben jóváhagyott akciók. keretek, programok szabad utat kapnak, míg az attól eltérő elképzelések megvalósítása további döntéseket igényel.
ÜZLETI TERV KÉSZÍTÉSE
ÚJ TERMÉKEK HALÁLOZÁSA
Az üzleti terv (business plun) több célt szolgáló dokumentáció. Mindenekelőtt alkalmat ad arra, hogy alaposan átgondolják, mit fognak csinálni a tervezés által felölelt időszakban, mi lesz ennek következménye stb. További fontos üzleti tervezési cél a döntéshozók segítése, azaz a terveket jóváhagyók (vezetők, igazgatóság) előtt he kell mutatni, hogy az elképzelések mit is jelentenek a gyakorlatban. A harmadik lehetőség annak áttekintése, hogy valamely üzleti cél elérése, például a nyereség vagy a piaci részesedés növelése érdekében milyen lehetőségek. változatok állnak rendelkezésre. Végezetül az üzleti terv a vállalati folyamatok szabályozásának kiváló eszköze, mert lehetővé teszi a teljesítmények tervhez mérését. A szokások szerint a tervek kiterjednek mindazokra a körülményekre, összefüg ésekre, amelyek a az adott időben a gazdálkodás egészében fontosak lehetnek. En -g nek megfelelően az üzleti tervek főbb részei (fejezetei) a következők:
A vezetők megfigyelései szerint az új kezdeményezések elég alacsony hányadából lesz üzletileg is hasznosítható. E tapasztalatok alapján kidolgozták az új termékek halálozási elméletét (nrortnlity rate of new products), amely arra ad választ, hogy a termékfejlesztések milyen szakaszában milyen okok miatt kell abbahagyni a munkát. Az új termékek halálozása a tapasztalatok szerint 90 százalékos, másképp fogalmazva tíz fejlesztési kezdeményezésből többnyire csak egy valósul meg. Ezt az öszszefüggést egy derékszögű koordináta-rendszer pozitív tengelyei között húzható elliptikus görbe szemlélteti. A függőleges tengelyre viszik fel az új kezdeményezések darabszámát és a megv alósulás szakaszait, a vízszintes tengelyre pedig a megvalósítási időt. Az új termékek halálozási görbéje a vízszintes tengelyhez simuló, azzal lassan párhuzamossá váló parabolaív, melynek szakaszai a következők (az új termékek százalékában kif ejezve):
• •
▪ • • • • •
bevezetés, amely a tervezés körülményeit mutatja be; t vezetői összefoglaló, amely a fontosabb megállapításokat és a javasolt döntéseke tartalmazza; 170
171
• • • • • • •
új termékek ötletének felvetése műszaki és gazdasági elemzés fejlesztések és kísérletek végső műszaki tervek kísérleti széria kibocsátása sikeres kereskedelmi bevezetés üzleti haszon, termelés
GAZDASÁGOS GYÁRTÁSI MENNYISÉG
100 % 60 % 40 % 30 % 20 % 15 % 10 %
Az egyes fázisok tehát azt mutatják, hogy az új termékek hány százaléka felel meg a követelményeknek. 6. ábra. Új termékek halálozása innovóciók, új kezdeményezések száma
kísérletek, modellek műszaki tervek 4rr prototípus, nullszéria kereskedelmi bevezetés haszontemieiés
A gazdaságos gyártási mennyiség elemzése (breakeven turul}isis) az üzleti tervezésben a legáltalánosabban használt módszerek egyike. Alapja a fedezeti pont megállapítása, azaz annak a minimális mennyiségnek a rögzítése, amelynek legyártása esetén a termelés nyereséges lesz. A legegyszerűbb és legáltalánosabb gazdaságos termékmennyiség vagy más néven fedezetipont-számítás a lineáris modellezés alapján áll. Ennek az a lényege, hogy megállapítják: • • •
a termelés fix költségeit; a termelés változó költségeit; végül, hogy egy termék estében milyen eladási ár érhető el, vagy milyet akarnak elérni.
Ezen adatok alapján meghatározható, hogy hány darab előállítása esetén egyezik meg az összes bevétel az összes költség összegével. Ezt a mennyiséget nevezik fedezeti pontnak. I-Ia ennél több termék előállítására és eladására kerül sor, akkor a termelt darabszámmal egyenes arányban nagyobb nyereség, ha pedig kevesebbre, akkor ugyancsak egyenes arányban nagyobb veszteség keletkezik. Azt az elméletet, mely szerint a gyártott mennyiség növelése általában is növeli a nyereséget méretgazdaságosság (econorny of scule) néven ismerik. 7. ábra. Gazdaságos gyártási mennyiség
r
megvalósulási idő
Az új termékek halálozási görbéjének az a jelentősége, hogy a fejlesztési szakemberek és a vállalati vezetők előtt világossá teszi, milyen jelentős tömegű fejlesztési elképzelést kell felkarolni ahhoz, hogy megfelelő mennyiségű piacképes új termék léphessen az életciklusuk hanyatló szakaszában lévő régi termékek helyére. Az új termékek halálozási görbéjének adatai a tapasztalatok szerint függetlenek az iparágtól. Ugyanakkor a görbék — azaz a fejlesztési ciklusok — hossza ágazatonként nagyon eltérő lehet. A reklámiparban az egész halálozási folyamat egy-két nap g alatt lejátszódik, az eredendően új technológiák alkalmazásában a ciklus évtizedeki is eltarthat. Azonos termékek esetén kimutatható a rokonság a termék életgörbéjén ek és az új termék halálozási görbéjének időhorizontjai között. 172
összes költség dorabszómmol arányoson • változó költség
termelés költségei
fedezeti pont, ahol az ár megegyezik az összes költséggel
173
A módszernek vannak kifinomultabb és bonyolultabb változatai, melyek többféle és nemcsak egyenes arányok szerint változó költségekkel és bevételekkel s zámolnak . Ezek a modellek is alkalmasak arra, hogy ismert gyártási és értékesítési k örülmények között meghatározzák: milyen eladási volumen felett lehet nyereséggel kalkulálni. Más megoldások képesek arra, hogy a gazdaságos gyártási mennyiséget értéktartományként állapítsák meg azzal a korlátozással, hogy adott mennyiségű termék előállítása felett olyan pótlólagos beruházásokra van szükség, amely a gazdaságos gyártási mennyiséget — vagyis a fedezeti pontot — más mennyiség előállításához köti. A gazdaságos gyártási mennyiség meghatározása nemcsak a termelés és az értékesítés tervezésére, de az üzemnagyság meghatározására is alkalmas.
•
•
•
huzalozás nélküli technikák; rüsKülönféle mi kúelési rendszerek. Huzalozott továbbító automatikus memóriákkal; adatok, hangok. képek és ezek komzítők, binációinak fogadása, kibocsátása, tárolása egyéni és csoportos. azonnali vagy késleltetett üzemmódokban. Irodai szolgáltató és kisberendezések. (h r atrendezők. iratmegsemmisítők, adattárolók, adatazonosítók, postaszolgálati technikák, pénz- és értékpapír-ellenőrzők, számlálók, szortírozók, sokszorosítók, iratkötegelők, rajzológépek stb.). Személy-, berendezés- és adatt'édehni rendszerek, azonosítók, jelérzékelők, riasztók, be- és kiléptetők, eseményrögzítők, katasztrófavédelmek. biztonságtechnika. megsemmisítő rendszerek stb.
Adat- és hírkezelési rendszerek Azzal, hogy az informatika betört a vállalati életbe és a vezetők mindennapjaiba, egyes kialakult vezetési szokások és eljárások is megváltoznak. Az egyik jelenség a vezetők beavatkozási szokásaihoz kapcsolódik. Az általános gyakorlat szerint a kezdeményezések felülről lefelé, vezetőtől beosztotti irányba hatnak. Az informatikai rendszerek (brfnnnntion systerns) kezelése esetén a beosztottak kezdeményezése nagyobb szabadságot kap, mert a hagyományos módszer alkalmazása éppen azt az előnyt korlátozza, amivel az informatikai rendszer rendelkezik. Egy jól informatizált munkahelyen dolgozó döntési kompetenciáját érdemes szélesebbre szabni, mint a hagyományos megoldásokban. A másik változás a beosztottak tájékozottságának a következménye. Az informatika révén az alacsonyabb beosztásúak előtt is ismertek lesznek olyan vállalati problémák, amelyek korábban a felső vezetés privilegizált információi voltak. Ezt a helyzetet nem tilalommal és adatszűréssel érdemes fogadni, hanem éppenséggel ki kell használni a beosztottak széles tájékozottságából következő kezdeményezéseket. A harmadik jellegzetesség a szervezeti tanulással függ össze. Tévedés az a vezetői közelítés. amely szerint az informatika az informatikusoké. Maga a szervezet működése, a vezetői munka természete is megváltozik, és ezért amikor a szervezet átáll az informatikai rendszerek alkalmazására, a vezetőnek képessé kell tennie magát az új folyamatoknak a befogadására, értelmezésére és értékelésére. ÖNMŰKÖDŐ IRODA Az adatkezelés és hírfeldolgozás teljes rendszerét átfogó irodai szolgáltatási rendszereket nevezik önműködő irodáknak (oJjice automation). Ez azokat a technikai lehetőségeket tartalmazza, amelyek a 20. század végén rendelkezésre állnak. Az így kialaek kított és felszerelt munkahelyeket némileg pontatlanul számítógépes munkahelyn anevezik. Itt ugyanis többről van szó, mint egy számítógép vagy hálózat csatlakozt tásról. Ezek lényegében a következők: •
Olyan számítástechnikai berendezések összeállítása, amelyek ismerik az irodai vagy üzemi munka alapvető folyamatait tartalmazó programokat. Ezek helyi• helyközi, nemzetközi és globális hálózatokhoz is kapcsolhatók. 174
Az önműködő irodák felszerelése nagyon tág lehetőségek között mozog, és ennek megfelelően költségkihatásuk is tág határok között helyezkedik cl. Az asztal—szék— szekrény típusú irodák kora lejárt, és ma már a legegyszerűbb irodai munkahelyek is rendelkeznek technikai rendszerekkel. Ezeket hatásosan támogatja az irodabútorok és az irodai szolgáltatások széles skálája. Az önműködő irodákban végzett munka felkészültséget, technikai ismereteket, szervizrendszereket követel meg. Ma még az önműködő irodák technikai felkészültsége jóval intelligensebb és tágabb, mint a felhasználói igények. ADATFELDOLGOZÓ RENDSZEREK Adatfeldolgozási rendszereken (elecvronic dara processing) általában az elektronikus — informatízált — adatfeldolgozást értik. Természetesen léteznek kézi és mechanikus, illetve más adatfeldolgozások (lyukkártya, lyukszalag, mágneskártya, mágneslemez stb.), sőt előfordulnak sokkal régebbi. elavult rendszerek is. Az adatfeldolgozó rendszerek szerepe az adatgyűjtés. az adatrendezés és olyan feladatok me goldása, amelyekre egyértelmű algoritmusokat lehet felállítani. Ezek h asználatához meg kell szervezni a nagy tömegű adattárolást, a gyors adathozzáférést, visszahívást és keresést, azonosítást. Az adatfeldolgozás megszervezésének kulcskérdése az adatbázis-rendszerek sz erkesztése, működtetése, karbantartása. A jól kialakított és tagolt adatbázisok alapján nagyon sok olyan feladat is megoldható, amelyre az adatkezelő rendszer nincs is felkészítve. Az adatbázisképzés fontos alapelve a minél több elemi információ tárolása és az azokhoz való hozzáférés — lehetőleg minél több lekérdezési, csop ortosítási lehetőség szerinti — biztosítása. Az adatfeldolgozás kényes pontja az adatbevitel, amely nagy adattömegnél soktélc k övetelményt támaszt, így például a gyorsaság, megbízhatóság stb. Az adatbevitel tá mogatására többféle eszköz áll rendelkezésre optikai, mágneselvű, vonalkó175
A d öntéstámogató rendszerek felkészültek a változatok számítására, azok összehasonlítás ára és kiértékelésére.
dos, írás- és más azonosításra alkalmas információértékelő adatkombinátorok, jelér zékelők. Az adatfeldolgozás igen fontos része a feldolgozóprogram, amely vagy kereskedelemben kapható rendszer, vagy saját fejlesztésű. Ma a kereskedelemben lénye g ében mindenféle adatfeldolgozáshoz lehet kapni kész programcsomagokat és azok folyamatos fejlesztéses követését is. A nagy felhasználók ilyen kész csomagok alapján szokták a saját kifinomított rendszereiket tökéletesíteni. Az adatfeldolgozó rendszerek az irodai munka mechanikus, illetve előre programozható részeit végzik. Jelentős időt takarítanak meg, emellett olyan mellékszolgáltatásokat is nyújtanak, mint a nagy pontosságú feldolgozások, a gyors hozzáférhetőség stb. Az önműködő irodák felszerelései egyre könnyebbé teszik az adatfeldolgozási munka eredményeinek értelmezését. Az adatfeldolgozások végeredményei olyan szervezettségben és formában jeleníthetők meg, amelyek egyrészt a felhasználók igényeihez igazodnak, másrészt továbbításra, tárolásra alkalmasak, azaz beilleszkednek az adat- és hírkezelés általános rendszereibe.
. A döntéstámogató rendszerek működtetésének alapja a felhasználóbarát táblázatkezelő rendszer, amelyet különböző grafikai megjelenítők is támogathatnak. Ezen túlmenően sokféle adatrendező és -kiértékelő rendszert is össze lehet kapcsolni a döntéstámogatással. A döntéstámogató rendszerek korlátja magában a rendszerben van, ugyanis csak adatalapú döntési képeket lehet kezelni velük. A közvetlenül nem mérhető – imponderábilis – befolyásolást csak közvetett módon. többnyire előre kigondolt osztályozásokkal lehet csak a rendszerekbe bevonni. Így például különböző beruházási változatok összehasonlításánál azt a mérhetetlen elemet, hogy a döntéshozók melyik csoportját milyen magánérdek befolyásolta, a döntéstámogatási rendszer csak úgy tudja kezelni, ha ezt a befolyásoltságot és annak irányát is meghatározzák. Erre azonban többnyire nem kerül sor, ezt a döntéshozók maguk játsszák le. VEZETŐI TÁJÉKOZTATÁS
DÖNTÉSELŰKÉSZÍTŐ ADATGYŰJTÉS ÉS-FELDOLGOZÁS
A vezetői tájékoztatás rendszere (management information system, MIS) a számítógéppel támogatott adat- és hírkezelési rendszerek legismertebb, legtöbbször használt változata. A vezetői tájékoztatási rendszereknek többféle változata ismert, így a legáltalánosabbak a középvezetők napi munkájához kapcsolódó rendszerek, de ismertek kifejezetten a felső vezetőket kiszolgáló megoldások is. Léteznek olyan értelmezések, melyek szerint az adatkezelő és döntéstámogató rendszerek is a vezetői tájékoztató rendszerek részeként foghatók fel. A szűkebben értelmezett vezetői tájékoztató rendszerek egy szervezet – esetleg egy egész vállalat – működésére jellemző adatok kezelését, válogatását és ezek alapján beszámolók, jelentések megalapozását szolgálják. Általában a szervezet saját múltbeli adatait, valamint terveit és azok teljesülését követik nyomon, de egyes szakterületek esetében külső adatokat (piaci hírek, versenytársak adatai stb.) is kezelhetnek.
Az adatkezelő és -feldolgozó rendszerek (decision suppart) fontos csoportja arra szakosodott, hogy az adatokat olyan módon gyűjtse, tárolja, csoportosítsa, hogy az a döntéshozók munkáját segítse, sőt előre megfogalmazott problémák esetén akár a döntési alternatívákat vagy az előre megszabott feltételek bekövetkezése esetén magát a döntést is bemutassa. A döntéstámogató rendszerek a vezetőket és a döntéshozatalt segítik, de nem helyettesítik azokat. Altalában a következő megoldások ismeretesek: •
•
•
Az adatgyűjtés lehetőséget ad arra, hogy bármilyen – sőt, egyszerre több – szempont szerint rendezni lehessen az adatokat. A különböző adatcsoportok szigorú algoritmusú rendszerekkel elemezhetők, összehasonlíthatók. beAz adatokat befolyásolni lehet, tehát egy vagy töhfi adat megváltoztatásával folyásolható az adatokból következő állapot. Így például egy vállalati mérleget magában foglaló rendszer értelmezi és kimutatja azt, hogy a mérleg egyik soraulanak megváltozása miként változtatja meg a mérleg egészét, az eredménykim végtást és a programba beépített mutatószámokat. Az adatok befolyásolása, a eredmények lekérdezése párbeszédes (interaktív) formában történik. Az adatokat és az azokból képzett csoportokat, jelzőszámokat igen változat szemléletes, látványos és rugalmas formában lehet kimutatni. 176
os
,
A vezetői tájékoztató rendszerek általában ott hatékonyak, ahol a vezetést támogató más rendszerek is léteznek. Közülük első helyen kell megemlíteni a vezetői számvitelt, amely az általános s zámviteli rendszeren túlmenő részletezés, gyűjtéses csoportosítás elvégzésével lehetővé teszi, hogy a vezető pontosan azokat az adatokat és híreket kapja kézhez, amelyeket igényel. Igen sok esetben a vezetői tájékoztatás nem más, mint a vezetői számvitel alapján összeállított adatértclmezés. A vezetői tájékoztató rendszerek általában csak adatszerűsé g eket kezelnek, tehát írásos jelentésekhez többnyire csak az adatokat, táblázatokat. grafikákat szolgáltatják, de magát a jelentést nem tudják elkészíteni. Az olyan munkaszervezetek, amelyek gyakorta kényszerülnek jelentések, bes zámolók összeállítására, tapasztalati alapon képesek előre megfogalmazni azokat az adatigé-
177
nyéket, melyekre szükségük lesz. Ennek alapján előre ki lehet dolgozni az össze állításokhoz szükséges vezetői tájékoztató rendszereket. Sok helyen olyan jelentési rendszereket alka lmaznak amelyek teljes egészükben a vezetői tájékoztatás termékei, így például termelési vagy ár uforgalmi. beszámolók, pénzügyi jelentések. Más esetekben a döntéshozók részére a vezetői t ájékoztató rendszer olyan ábrákat szolgáltat, melyek alkalmasak a kérdések és a megoldás me gjelenítésére Ezek sok vállalatnál a döntéshozói megbeszélések elengedhetetlen kellékei, gyakran kiszorítják a . hagyományos jelentéseket, előterjesztéseket. A vezetői tájékoztató rendszerek különleges csoportját alkotják azok az összetett programok. melyeket célfeladatok megoldásához állítanak fel. Ilyen lehet például egy hitelképességi vizsgálat vagy egy vállalatértékelés. Az ilyen sokrétű feladatok támogatására a bankok vagy a tanácsadó cégek olyan önálló számítógépes programokat dolgoznak ki, amelyek tartalmazzák a döntéshez szükséges adatokat és az azokból levonható összefüggéseket.
köze tartoznak a műszaki problémák megolA szakértői informatika dására kidolgozott megoldások, az ú`Tyncvezctt CAD-CAM technológiák. A számítógéppel vezérelt tervezés, gyártás és az egyéb mérnöki munkák egy része szorosan kapcsolódik a számítógép-vezérlésű gépekhez, berendezésekhez. A számítógépekkel ámo g atott üzemi rendszerekkel megvalósítható a teljes automatizálás és a robotizát
clo.
Végül meg kell említeni a legáltalánosabban használt szakértői rendszereket, a számítógépes programcsomagokat, amelyek a dolog természeténél fogva informatizáltak, ugyanakkor a legváltozatosabb felhasználói követelményekkel képesek megbirkózni. Az a viharos tempó, ahogy a számítógépek berobbantak a köznapi és ezen belül is az üzleti életbe, jól bizonyítja, hogy maga a számítástechnika tekinthető a legáltalánosabb és legszélesebben értelmezett szakértői rendszernek. SZERV EZETKÖZI RENDSZEREK
SZAKÉRTŐI RENDSZER Az adat- és hírkezelési rendszerek legmagasabb szintjét a szakértői rendszerek (expert svstem) jelentik. Ezek az emberi gondolkodást számítógépes háttérrel igyekeznek utánozni. Ennek során
nemcsak az adatokban és algoritmusokban megfogalmazott tudásanyagra építenek, de képesek kezelni az ellentmondásokat is. A szakértői rendszerek a rosszul vagy pontatlanul megfogalmazott kérdéseket is értelmezik, többféle lehetőség esetén mérlegelni is képesek, számolnak a következményekkel, a lehetőségekkel. A köznapi üzleti gyakorlatban többnyire nem használják őket, de a nemzetgazdasági számításokban. a tudományos életben és a fejlesztések területén általáno-
sak.
A korlátozott felhasználhatóság mellett azonban van néhány olyan terület, ahol a szakértői rendszerek (expert systems) mindennapos alkalmazása elég általános. Az üzleti életben ilyen például a jogi és az adótanácsadás. Mindkettőnek az az alapja, hogy a szakosodott tanácsadó rendszerek hatalmas tömegű szabályozási. jogi, eljárási információhalmazt tudnak áttekinteni és azok kapcsolatait is kezelik. Ennek következtében ezek a rendszerek — folyamatos felfrissítés esetén — képesek korrekt válaszokat adni igen bonyolult kérdésekre is, s képesek eljárási változatokat is bemutatni. Egy másik szokásos alkalmazási kör a rendszervizsgálat, a hibakeresés és a hiba okainak megállapítása. Ez berendezésekre és nem stabil fizikai állapotú rendszerekre — tehát vállalatokra is értelmezhető. A hibakiszűrési rendszereket, a diagénosztizálást használják a kórházakban, a számítógéprendszereknél. a vállalatelemz seknél, karbantartó és javító üzemeknél stb. Ezeknek a szakértői rendszereknek egy része arra is képes, hogy hibajavítási utasításokat adjon. Szakértői rendszerként lehet értékelni egyes multimédiás CD-ROM megoldáso hoz kat is, amelyek óriási és nagyon jól kezelhető adattömegükkel és azok egymás sét való kapcsolhatóságával valamely kérdés gyors és több szempont szerinti áttekinté teszik lehetővé. 178
Az adat- és hírkezelési rendszerek fejlődésének jelenleg az egyik főiránya a szervezetközi rendszerek (inter orgatrisational svstem) alkalmazása. Ezt a kifejezést több értelemben is használják. Egyrészt a világban hatalmas informatikai hálózatok jöttek létre — a legelterjedtebb világhálózat ma az INTERNET —, amelyek részben hír- és adattömegeket kezelnek, de párbeszédes alkalmazásukkal cselekvő műveletek kiszolgálására is alkalmasak, mint például bevásárlás, szolgáltatások igénybevétele stb. Másrészt ennél szűkebb, többnyire csak egy adott szervezet — például egy vállalat — egyes adat- és hírkezelésben önálló egységeinek és ezek számítógépes rendszereinek kapcsolatát értik alatta (INTRANET). A szervezetközi rendszerek együttes — integrált — működését többnyire az jellemzi, hogy a részt vevő különböző szervezeti egységek mindegyike rendelkezik a saját céljait kiszolgáló adat- és hírkezelő, valamint másféle független rendszerrel, ami az egységes vállalati rendszer szempontjából alrendszernek felel meg. Ezek a független rendszerek azonban egymás számára értelmezhetők, egymásba és egymáshoz is kapcsolhatók. Az alrendszerek külön-külön többnyire lefedik a vállalat minden lényeges tevékenységi körét, tulajdonképpen a vállalat egészének építőkövei (modulok). Az alrendszerek közötti kapcsolatok azért fontosak, mert éppen ez teszi lehetővé a több alrendszerre hatást gyakorló folyamatok kezelését. Így például a termelés, az a nyagellátás, az eladás olyan üzleti tevékenységek, amelyek egy vállalat nagyon sok s zervezetével állnak kapcsolatban, és a folyamat ezen alrendszerek összekapcsolásával vezérelhető. vállalati rendszerek kialakítása megváltoztatja az alrendszerek tevékenységét és tartalmát. igy például nincs szükség az alrendszerekben külön-külön adatbázisokra, elég egy helyen – többnyire az adat első felmerülésének helyén vagy valamely adatközpontban – nyilvántartani az adatot. A többi alrendszer is használhatja ezt. Ennek következtében az alrendszereknek nyitottnak, mások sz ámára is hozzáférhetőnek kell lenniük. A független és önálló alrendszerekkel szemben az egységes s zervezetközi rendszer össze tudja hangolni az adatképzést, az adatszolgáltatást, így kivédA
179
hető, hogy több szervezet ugyanazt a vezetői igényt esetleg eltérő tartalommal teljesítse. Közismert ugyanis, hogy a szervezeteken belüli hatalmi harc gyakran az információs hatalomért vívo harcként jelenik meg. Szervezetközi rendszer esetén érvényesülhet az információs közhatalomtt elve, azaz minden résztvevő hozzájut az adatokhoz és hírekhez.
•
•
A szervezetközi rendszerek előnyeit a fentieken túl a megtakarítási lehetőségekben , a gyorsaságban szokták megjelölni. Hátrányai közt emlegetik a biztonsági kérdések nehezebb kezelhetőségét, az adatmanipulálási lehetőségeket, az öncélúságot és a számítástechnikai szakemberek hatalmi előretörését. Mindezen gyengeségek ellenére a szervezetközi rendszerek kiszorítják a hagyományos vállalati információs rendszereket, megváltoztatják a vállalatok hatalmi rendszerét és jól segítik a vállalati teljesítmények növelését.
Üzletpolitika A STRATÉGIAI VEZETÉS FOLYAMATA
Az üzletpolitika (strategy, business policy) – vagy ahogy gyakorta, némileg pontatlanul nevezik: a stratégiaalkotás – a hosszú távú tervezésből ered. A vállalatok jelentős
része néhány tevékenységet, így például a befektetést, a fejlesztéseket, a beruházásokat stb. mindig is hosszú távú tevékenységnek értelmezett. Ebből a megközelítésből alakult ki az a gondolkodás, hogy a vállalat egészét, minden főfolyamatot érdemes hosszú távon is áttekinteni. Ennek a törekvésnek a következtében alakultak ki az üzletpolitikai tervezési módszerek, továbbá az az általános gyakorlat is, hogy miképp lehet stratégiai módon gondolkodni. Ennek legfontosabb lépései a következők: •
során az általános gazdasági helyzetet, a technológiai környezetet és a piaci viszonyokat értékelik. A belső környezet – az adottságok – sorában a vezetést, a szervezetet, a pénzügyeket, a piaci tevékenységet, a termelést, a termékeket, az emberi erőforrások állapotát és a kutatás-fejlesztés helyzetét vizsgálják. Mind-ezek alapján kijelölik a változásokat követelő legfontosabb környezeti feltétele ket ket. Ennek során nemcsak az erősségeket és a gyengeségeket, de a lehetősége és a veszélyeket is igyekeznek feltárni. •
Ezek figyelembevételével megfogalmazzák a vállalat új üzletpolitikáját, stratégi ját, új küldetését és üzleti céljait. 180
á-
A stratégiai vezetés utolsó fázisa az új elképzelések bevezetésének és alkalmazásának részletezése, például: milyen legyen a kívánatos vezetés, az új szervezeti felépítés, a pénzügyi-. technikai-, emberi erőforrások kihasználása, az adat- és hírkezelési rendszer.
Az új stratégia kidolgozásának fentebb vázolt lépései után következik a megvalósítás, azaz a vállalatok és a folyamatok szükséges átalakítása.
ALAPVETŐ TEVÉKENYSÉG Az üzleti gyakorlatban ismert az a jelenség, hogy a vállalatok nemcsak azzal foglalkoznak, ami alapvetően a céljuk (core business), küldetésük, hanem sok, másféle tevékenységet is végeznek. Ezek egy része az alapvető képességek, szerepek kibővítése – például egy személyautógyár teherautókat is kezd gyártani. Más része, ha a vállalat olyan tevékenységet is folytat, amit a piacon másoktól készen megvehetne, de valamilyen üzleti meggondolás miatt saját maga végzi – például az energiatermelés és -szolgáltatás, a dolgozók szociális ellátása, a karbantartás, a segédüzemek működtetése stb. Minél nagyobb mértékben állítja elő maga a vállalat a piacon megvehető szolgáltatásokat és termékeket, annál inkább beszélhetünk vállalati önellátásról, autarchiáról. Az alapvető képességek érvényesülése három feltétel teljesülését jelenti: • • •
A jelenlegi helyzet elemzése, a vállalat küldetésének, céljainak értelmezése, a különböző meglévő stratégiák, üzletpolitikák felülvizsgálata.
• A vállalat belső és a külső környezetének vizsgálata. A külső környezet elemzése
A következő lépés a vállalat új stratégiájának pontosítása, a kívánatos helyzetek felvázolása, az egyes szervezetek stratégiájának részletezése.
sokféle piacon lehet eladni az adott képességet (terméket); a vevők számára ezek a termékek fontosak; a képességeket a versenytársak csak nagyon nagy befektetésekkel tudják lemásolni.
Alapvető stratégiai elhatározás, hogy a vállalat milyen mértékben koncentrál kizárólag a főprofiljához tartozó tevékenységre és mennyire vállalja egyéb, kiegészítő munkák vé g zését. A szokások és a vezetői elképzelések mellett ebben nagy szerepe van a piaci körülményeknek is. Ha ugyanis a vállalat elérhető piaci környezetében a számára szükséges termékekre és szolgáltatásokra a hiány vagy a drágaság jellemző, akkor a vállalat önellátásra szorul. A vállalatok az alapvető képességeik tekintetében a következő üzletpolitikát gyakorolják: `
e
szközeiket és erejüket az alapvető képességek növelésére, fejlesztésére koncentrálják; 181
•
egyre jellemzőbb, hogy termék és/vagy szolgáltatás helyett rendszereket amelyek a vevők, felhasználók összes kapcsolt igényeire kiterjednek;
•
az önellátó, autark rendszereket leépítik, a profilokat tisztítják, a kiegészítő szol_ gáltatásokat, alkatrészeket, részegységeket piaci feltételek szerint vásárolják. Az ellátás biztonsága érdekében beszállítói, kiszolgálói hálózatokat hoznak létre, amelyek szerződésekkel és logisztikai kapcsolatokkal csatlakoznak a v állalathoz, de közvetlen irányítási, hierarchikus kapcsolatban nincsenek vele.
ár
ulnak,
matokba.
KiEGYENSÚLYUZUTT VEZETÉS A vezetés számára jelentős kihívás, hogy a stratégiai célokat hogyan egyeztessék össze az operatív tervekkel, a napi vezetési problémákkal. E kérdés megoldásában segít a kiegyensúlyozott stratégiai teljesítmény-mutatószám rendszer (balanced scorecard) alkalmazása. Ennek a vezetési módszernek a középpontjában a küldetés, a stratégiai célok megvalósítása áll. Ez úgy érhető el, ha a vállalat négy területén – vevők; működési folyamatok; fejlődés, tanulás; pénzügyi eredmények – folyamatosan mérik a teljesítményeket. Ezek alakulása biztonságos képet ad a stratégiai célok megvalósulásáról. A vezetés mind a négy területen meghatározza azokat mutatókat, teljesítményeket, amelyek alapján meg lehet ítélni a vállalat egészének állapotát. A módszer alapfeltevése az, hogy ha a vizsgált területeken a változások kedvezőek, akkor a szervezet a stratégiai célok felé halad. A kiegyensúlyozott vezetés során a stratégiai célokat közvetlenül mérhető tervcélokká alakítják át, és ezek megvalósulása jelenti a stratégia realizálását. A négy legfontosabbnak ítélt terület megfigyelésére alkalmazott mutatók a következők: • a vevőket a vevői elégedettség, a visszatérő vevők aránya, a piaci részesedés és annak változása, valamint a vállalat részesedése a kiemelt vevők piacából jellemzi; • a működési folyamatokat a minőség, az új termékek aránya és bevezetésük ideje. a reagálási idők, a költségviszonyok mutatják; • a fejlődés és tanulás az alkalmazotti elégedettséggel, az informáltsággal. az információkhoz való hozzáféréssel, a vezetésben való részvétellel függ össze; • a pénzügyi jellemzők között szerepel a befektetések megtérülése, a jövedelme ség, a hozzáadott érték, az eszközhatékonyság.
182
A vezetés a kiválasztott megfigyelési területekre kidolgozza azokat a teljesítménymutatószám rendszereket, amelyek követése nemcsak a mindenkori állapotok értékelését teszi lehetővé, de a szükséges vezetői beavatkozásokat is. Ez a módszer a stratégiai vezetés operacionalizálása. Annak érdekében, hogy a kiegyensúlyozott vezetés hatékony legyen, a módszert a stratégiai vezetést megvalósító személyek és szervezetek tartják kézben. Ennek megfelelően a stratégiai célok kitűzése során kialakítják a legfontosabb és jellemző tatókat és azok megfigyelését, minősítését beépítik a vezetői informáteljesítménymu ciós rendszerekbe, a visszacsatolási mechnanizmusokba és a döntéshozatali folya-
ző-
A PIACI RÉSZESEDÉS ÉS A NÖVEKEDÉS KAPCSOLATA A stratégiai vezetésben használt egyik legelterjedtebb módszer, a BCG-módszer (BCG portfolio-man•ix) – amelyet a Boston Consulting Group fejlesztett ki – alkalmas a vállalat és a termékek piaci helyzetének szemléletes áttekintésére, és ennek alapján cselekvési lehetőségek felvázolására. Lényege, hogy a vállalat vagy termékei helyzetét két szempontból össze kell vetni az általános piaci helyzettel. Az egyik a piaci vagy üzleti növekedés üteme, a másik pedig a piaci részesedés mértéke. Az így tapasztalt értékeket a BCG-módszer a lehető legegyszerűbben osztályozza: a piaci növekedés vagy részesedés a többiekhez viszonyítva lehet alacsony vagy magas. A kétféle jellemző szerint minősített adatokat egy-egy mátrixalakot képező koordináta-rendszer pozitív tengelyein ábrázolják. Ezt a formát Scatter-diagrammnak nevezik. A vízszintes tengely lehet a piaci részesedés két állapota, a magas és az alacsony, a függőleges tengely mentén pedig a növekedés magas vagy alacsony állapotát lehet jelezni. A mátrix ezek szerint 2x2 mezőre oszlik. A magas részesedésű és gyors növekedésű mezőben lévő termékek vagy vállalatok a sztárok, a jövő üzleti lehetőségei. A gyorsan növekvő, de alacsony piaci részesedésű termékek vagy vállalatok nagy kérdőjelek. Ez az új kihívások és kockázatok területe. Az alacsony növekedési ütemű, de nagy piaci részesedésű termékek vagy vállalatok az üzleti lehetőségek fejőstehenei. a stabil, kevés befektetést igénylő haszontermelés alapjai. Es végül a kis piaci részesedésű és lassú növekedésű termékek vagy vállalatok olyanok, mint a döglött kutyák, nem érdemes rájuk áldozni. A mátrixot igen nagy adatbázis alapján állítják össze. Egyszerűsége folytán arra is alkalmas, hogy adott esetben becsléssel megállapítsák egy tennék vagy egy vállalat jelleghetességét és az ebből következő javasolt magatartást. A portfolió-elemzés er edményeképp a vállalatok arra törekednek, hogy a döglött kutya kategóriába sodródott termékek gyártását leállítsák, a sztárokba pénzt pumpáljanak, hogy inald fej őstehenek legyenek, a nagy kérdőjelek sorsáról pedig egyenként szoktak dönteni. 183
9. ábra. Üzletviteli fénykép
8. ábra. Termékportfolió-elemzés a piaci helyzet alapján
erős piaci növekedés üteme
I gyenge
magas
o fejlesztések célpontja és egyben nagy kérdőjelek
a jövő reménységei, o sztárok
semmi hasznot nem ígérő döglött kutyák
stabil jövedelme! termelő fejőstehenek
kicsi
nagy
7
piaci részesedés mértéke
alacsony alacsony
közepes
magas
I versenyképesség ígéretes stratégiák területei felszámolondó területek vizsgálatokat, fejlesztéseket igényelnek
A portfolió-mátrixot a vállalatok gyakran használják üzleti egységeik, divízióik értékelésére és összehasonlítására is. ÜZLETVITELI FÉNYKÉP A General Electric és a McKinsey tanácsadó közösen dolgozta ki azt a vállalatfényképezési módszert (business screen, GE'9), amely alkalmas a gyors stratégiai áttekintésre és ennek alapján üzletpolitikai lépések kezdeményezésére. A módszer két közelítésben minősítő értékelési rendszer. Az egyik szempont a vállalat piaci vonzereje, a másik a versenyképessége. Piaci vonzerő alatt olyanokat értenek, mint piaci méretek és változásaik, jövedelmezőség, ciklikusság, technológiai felkészültség stb. A versenyképességen pedig piaci részesedést, az árlminőség viszonyt, a fogyasztók elégedettségét, a vezetők felkészültségét stb. értik. A vállalatot mindkét megközelítésben háromféle fokozatban értékelik: alacsony, közepes és magas. Ha a kétféle értékelési rendszert egy Scatter-diagram mátrixban ábrázolják oly módon, hogy ott egymás mellé kerülnek a magas minősítésűek, akkor egy kilenc mezős mátrixot kapunk, ahova be lehet sorolni a vállalatokat. Ez a vállalati fénykép.
184
Az üzletviteli fénykép a portfolió-mátrix továbbfejlesztése. A piaci pozíció helyére egy kifinomultabb mutató, a piaci vonzerő lépett, a piaci részesedést pedig a sokkal általánosabb versenyképesség foglalta el. Más oldalról a minősítések lehetősége is bővült, mert a kétfokozatú skála helyére háromfokozatú lépett. Ez egyébként jobban is illeszkedik az üzleti gyakorlatban alkalmazott egyéb megoldásokhoz, például a tervezésben szokásos pesszimista—racionális—optimista hármas értékeléshez. Azok a vállalatok, melyek mindkét közelítésben magas vagy egy magas és egy közepes minősítést kaptak, stratégiailag ígéretesek, érdemes fejleszteni őket. Azok a vállalatok, amelyek két közepes vagy legalább egy alacsony osztályzatot kaptak, további vizsgálatokat igényelnek — például jövedelmezőségi alapon lehet a sorsukról dönteni. Végül a közepes és alacsony osztályzatúak, illetve a mindkét szempontból alacsony minősítésűek nem alkalmasak a további fejlesztésekre, tevékenységüket fel kell számolni. Az üzletviteli fénykép leegyszerűsítő következtetései a stratégiai döntések meghozatalához csak fenntartásokkal alkalmazhatók. Ennek ellenére ez a fényképezésiértékelési rendszer elég elterjedt, mert jól úttekinthető módon ad választ az üzletpolitika egyik alapkérdésére: milyen irányba érdemes végiggondolni az adott vállalat jövőjét. Kizárólag ezen fényképek alapján nem szoktak dönteni, de átfogó szemléletük miatt alkalmasak általános helyzetáttekintésre. 185
Az üzletviteli fénykép legszélesebb alkalmazási területe a vállalatokon belül az önálló egységek minősítése, összehasonlítása. A több vállalattal rendelkező szervezetek is alkalmazhatják áttekintő vállalat-összehasonlításra. A rendszer elvileg alkalmas termékek minősítésére is, de arra inkább a piaci részesedést és piaci növekedést minősítő BCG-mátrixot használják. VÁLLALATI MEGJELENÉS A vállalati kultúra a vállalat képessége, felkészültsége az előtte álló feladatok megoldására, céljai elérésére. Ennek nagyon sok összetevője van, így a technológiai tudás, az innovatív hajlam, a szervezettség stb. Vannak azonban a vállalati kultúrának olyan látható jegyei is (corporate fashion), amelyeket a vállalattal érintkezők közvetlenül tapasztalnak. Ilyen érintkező körnek kell tekinteni az alkalmazottakat, az ügyfeleket, a piaci és adminisztratív partnereket stb. A vállalatvezetés általában arra törekszik, hogy a vállalati kultúra látható jegyei jó benyomást tegyenek a belső és külső környezetre. A látható kultúrahordozó jegyek a következők: •
vállalati külső kép, rend, tisztaság, színek, természet, fények keltette benyomás; • vállalati azonosságot kifejező szimbólumok, mint feliratok, zászlók, emblémák; • az alkalmazottak együvé tartozásának kifejezései, mint egyenruha, ruhajelzések, kitűzők stb.; • a vállalati ceremóniák, ünnepek rituáléja, fogadások, formalitásoktól mentes formaságok; • arculat, dokumentációk egységessége; • ügyfélfogadás, ügyfélszolgálat; • öltözködési és viselkedési előírások; • stílusbeli és etikai követelmények; • személyes és távkapcsolattartási módszerek; • figyelmességek, segítőkészség; • írásos kapcsolattartás formája, stílusa, általános fordulatok. Mindezek a jegyek alakítják ki az alkalmazottak és az ügyfelek benyomásait a vállalatról. A kultúrájukra adó cégek éppen ezért külső megjelenésüket tervezik, ellenőrzik és karbantartják. Az alkalmazottak, az új munkavállalók munkába állítási programjá nak egyik része a vállalati kultúra látható jegyeinek tudatosítása, a dolgozók felkészítése ezek elfogadására és betartására.
SZERVEZETI KULTÚRA A szervezeti kultúra és annak fejlesztése (corporate culture developrnent) elismert A szervezetek képességeit javító akciók többnyire olyan sikergyártási módszer. önálló, egymástól független programok, amelyek eredményeképp megváltoznak a szervezet és a benne dolgozó emberek kulturális jellemzői, szokásai, és ezek hatására nőnek a teljesítmények. A legismertebb kultúrafejlesztési módszerek a következők: •
minőségbiztosítási rendszer alkalmazása, a vállalkozás új felfogás szerint vezetése, amely kiemelkedő értéknek a hibátlanságot és a megbízhatóságot tartja;
•
egységes logisztikai rendszer, amely igen magas szintű szervezettséget, együttműködést követel a szervezetektől és az emberektől;
•
a vállalati folyamatok egészét átláthatóvá, követhetővé tevő átfogó pénzügyi szabályozás (kontrolling);
•
emberi erőforrás-gazdálkodási módszerek, amelyek új lehetőségeket és ezzel munkakedvet, ambíciót teremtenek az alkalmazottaknak;
•
számítástechnikával támogatott módszerek (informatika) széles körű bevezetése, melyek közül is kiemelkednek az átfogó – integrált – megoldások;
• környezetvédelmi felelősségvállalás, ami arra ösztökéli az embereket, hogy csele-
kedeteiket ne csak a közvetlen üzleti érdekek szerint alakítsák, hanem a természeti környezetre gyakorolt közvetlen és közvetett hatásokat is mérlegeljék;
•
erkölcsi felelősségvállalás, ami a vállalat és a társadalmi környezet kapcsolatát alakítja át, az emberek viselkedése gondosabb, körültekintőbb lesz.
Más megoldások is ismertek. A folyamat lényege, hogy az embereket a megszokottól eltérő magatartásra serkentsék. A tapasztalatok szerint a szervezetési megoldások általában ilyen eredményekkel járnak, de amikor a szervezet egészét átfogó nagy rendszereket építenek, akkor azok kulturális hatása sokkal erőteljesebb, mintha magát a szokások megváltoztatását célozzák. ÁLTALÁNOS VÁLLALATMODELL A vállalati munka bármely területének megszervezésében segít, ha a vállalatot nagy és működő rendszerként fogjuk fel. Ez a közelítés a szervezetés egyik alapkövetel-
186
187
ménye. Ennek megértésére érdemes rendszerelvűen áttekinteni egy vállalat felépülését. Ez kétféle felfogásban is megtehető. Az egyik felfogás a vállalat egészét mint rendszert értelmezi. A vállatok ebben az értelemben — függetlenül attól, hogy mivel is foglalkoznak — nagyon hasonlítanak egymásra. Minden vállalat valamilyen módon megszerez fizikai, szellemi vagy jo g i természetű javakat. Ilyen a munkaerő, a pénz és minden, ami ezért vehető, valamint a nem megvásárolható, de üzletileg hasznosítható lehetőségek, képességek. A vállalatok mindezeket valamilyen módon átalakítják és eladhatóvá teszik. Ez az átalakítás a vállalati tevékenység lényege. Az átalakítás végeredménye termék vagy szolgáltatás. A vállalat tevékenységét az méri és jellemzi, hogy miképp tudja a termékét vagy szolgáltatását a piacon hasznosítani.
adatokat kell ;: rendszeren belül megoldani és melyeket azon kívül. Ilyen természetű probléma például annak eldöntése, hogy valamit gyártsanak vagy készen vegyenek, avagy milyen szolgáltatásokat kell nyújtani a vevőknek az eladás után és melyek azok. amelyeket a vevőknek maguknak kell megszerezniük. A rendszerfelfogás érvényesítése a stratégiaalkotás része. A másik általános vállalatmodell — Mintzberg szerint — abból indul ki, hogy milyenek is a vállalatok. Ez a közelítés a szervezet és a működés jellemzőiből adódó következtetésekre épül. Ezek alapján ugyancsak az állapítható meg, hogy a vállalati szervezetek — a vállalat természetétől függetlenül — nagyjából hasonlítanak egymáshoz. A vállalatokat alkotó, többnyire szervezetileg is elkülönülő legjellemzőbb résztevékenységek a következők: • •
10. ábra. Általános vállalatmodell
vezetés; technostruktúrák, azaz felkészültség, képesség arra, hogy a tevékenységeket ellássák; kiszolgáló, támogató rendszerek, például informatika, logisztika; szervezetműködtetők, középszintű vezetők; végrehajtók, a fizikai vagy szellemi tevékenységek, a javak átalakításának megvalósítói.
• • • ótálokuiós
eladás
munkaerő
feldolgozós
s_cigÓl!clÓsok
anyag, energ,o
értékesítés
i09a , input
,en
hoszon/veszes elszámolása
készletezés transzformáció
output
Az általános vállalatmodell (general corporate system) azzal a felfogással, hogy a rendszernek van egy bemenete, egy belseje (ez maga a vállalat) és egy kimenete, közvetlenül leképezi az általános rendszerelmélet egyik alaptételét, amely szerint az egész világon minden, ami rendszernek tekinthető, hasonló elven működik. A működés két nagy lehetősége — a kívülről való működtetés és az önműködés tekintetében — az általános vállalatmodell az önműködést tételezi fel, tehát a vállalatnak saját képességei, adottságai alapján kell eredményeket elérnie. Ennek érdekében alkalmazzák az önszabályozó rendszerek a visszacsatolást (feedback). A vállalat mint rendszer megismerése azért lehet fontos a vezetésnek, mert alkatinat ad a külső és belső hatások elkülönítésére, azaz tisztázza, hogy milyen lel188
Mindkét értelmezés arra ad lehetőséget, hogy a vállalat teljesítményének vizsgálatakor azt elemezzék. hogy az ismertetett rendszerelemek és azok kapcsolatai hogyan szolgálják a vállalat üzleti céljait. A VÁLLALATI TEVÉKENYSÉG TERÜLETEI Az általános vállalatmodellek bemutatják, hogy a vállalat mint szervezeti rendszer hogyan értelmezhető. Más vizsgálódások azt világítják meg, melyek a nagyjából minden vállalatra jellemző, többnyire egymást követő folyamatok, tevékenységek. A kutatások szerint az üzleti vállalkozások szervezetei — a vállalatok — működésében folyamatosan ismétlődő tevékenységláncok (operations) alakultak ki. Ezek ismétlődően, spirálisan követik egymást, nincs első és utolsó, hanem csak egymást követő tevékenység. Ezt a tevékenységláncot piacvezérelt gazdálkodásnak nevezik. A piacvezérelt gazdálkodás elkülöníthető elemei a következők: •
• • • •
a piac igényeinek megismerése, mérése, kutatása, befolyásolása, fogyasztási,
vásárlási szokások megismerése és befolyásolása; a termékek és szolgáltatások kialakítása, tervezése, fejlesztése; a termékek és szolgáltatások előállításának tervezése és fejlesztése, a szűk értelemben vett vállalati (alap)tevékenység meghatározása; az erőforrások biztosítása; a termelés és a szolgáltatás; 189
• •
a megtermelt, előállított javak, szolgáltatások piacra juttatása, eljuttatása a vevőhöz; az eddig felsoroltak nyilvántartása, elszámolása.
vállalati tevékenység ilyen szakaszolása abban segít, hogy ha a teljesítményeket rkarják növelni vagy a gyengeségek okait keresik, akkor külön-külön meg lehet izsgálni, hogy az egyes tevékenységi szakaszoknak mi a gyenge és az erős pontja, nilyen a szakaszok egymással való kapcsolata. A vállalatoknál az ismertetett szakaszok szervezettsége, teljesítménye nem egyforma erős – rendszerelméleti szóhasziálattal élve a vállalati alrendszerek nem egyenszilárdságúak. Ebből az következik, rogy a vállalat egészének teljesítménye a legkisebb teljesítményű szakaszhoz igazolik, a többi területen kapacitás- és erőforrás-felesleg mutatkozik. Ezt nevezik a szűk :ereszmetszetek problémájának SIKERESSÉG sikeresség (excelfencv) minden vezető és szervezet titkos vagy nyíltan kifejezett ágya. A siker elérését lehet a legáltalánosabb üzletpolitikának tekinteni. A személyes sikernek vannak érzékelhető jegyei. Ilyenek például a tekintély, a negbecsültség. Sokan sikernek tekintik a közismertséget is, bár ez nem mindig poziív. Sikernek számít az is, ha egy vállalatot, egy vezetőt, egy szakértőt minta példát :mlegetnck, esetleg vitás ügyek eldöntésére kérnek fel. Sikernek tekintik a nyilváiosság előtti pozitív szereplést. A köztudatban a sikeresség egyik megjelenése a ii vatali és társadalmi beosztás, rang, közhatalmi státus is. Nagyon általános sikernérce az anyagi teljesítmény, azaz a jövedelem, a vagyon. A vállalatok sikeressége néhány jellemzővel leírható. Minél több van belőlük, .nnál sikeresebb egy vállalat. A legismertebb jellemzők a következők: r
• • • • • • • •
a stabilitás, azaz a vállalat hosszú távon képes piaci partnerei rendelkezésére állni; a jövedelmezőség, haszontermelés, pénzcsinálási képesség; a fejlődés, amely lehet egyszerű növekedés, de gyakrabban kedvező változások sorozata; a vagyongyarapodás és -gyarapítás, terjeszkedés; a termékek a szolgáltatások, az ügyfelekkel való kapcsolatok kiváló és megbízható minősége; fejlesztési irányultság, kezdeményezés, változásképesség; a természeti és a társadalmi környezet tiszteletben tartása; az emberek elégedettsége a vállalaton belül és a külső kapcsolatokban.
190
A sikeres vállalatok szokásait. munkamódszerét a következők jellemzik: időben és gyorsan oldják meg a problémákat: közvetlenek és figyelmesek az ügyfelekkel; támogatják az önállóságot, a kezdeményezéseket: igyekeznek az emberekre hatni a teljesítmények növelése érdekében; a vezetők kézben tartják a dolgokat; azzal foglalkoznak, amihez a legjobban értenek; egyszerű, átlátható szervezeti megoldásokat alkalmaznak, a szervezetek karcsúak, laposak; • e g yszerre központosítanak és decentralizálnak.
• • ▪ • • ▪ •
A sikeresség a vállalatok nagy értéke, amire önállóan is lehet üzleti célokat, magatartásmintákat építeni. A sikeresség megváltoztatja a vezetőket, de ha egy vezető csak sikereket ért el és kudarcélményei nincsenek, akkor környezete számára elviselhetetlenné válhat. ÜZLETI KIVÁLÓSÁG A sikeresség mérésére, a vállalatok közötti összehasonlításra alkalmazott módszerek egyik ismert és elfogadott formája az üzleti kiválóság mérése (business excellency). Ezzel a megoldással minősítési és díjazási eljárás keretében azt igyekeznek feltérképezni, hogy egy vállalat egészében mennyire tekinthető kiválónak. A kiválóságvizsgálatok a vállalati minőségi díjak folytatásaként alakultak ki. Az Európában és Magyarországon is meghonosodott kiválóságvizsgálati módszert az EFQM, azaz az európai minőségi vezetési alap hozta létre és tartja karban. Az EFQM-minősítés felkészülési és kiértékelési szakaszból áll. A felkészülés évekig is eltarthat, s a vállalat jelentős átalakításával jár. A kiértékelés részben belső – önértékelés –, részben pedig külső szakértői minősítés (erre több szakértő párhuzamos vizsgálata alapján kerül sor). Az üzleti kiválóságértékelés legfontosabb területei a következők: • a vcvőcentrikusság; • a vezetés állapota; • a folyamatos fejlődés: • a dolgozók részvétele a változásokban; • a megelőzések; • a piaci partnerekkel való kapcsolat; • összevetés a legjobbakkal; • a társadalmi felelősség érvényesítése.
191
I 1. ábra. Az üzleti kiválóság modellje
irányítás 9%
vezetés 10%
—►
üzlelpolitika stratégia 8%
erőforrások 9%
dolgozói elégedettség 9%
—►
vevői elégedettség 20%
folyamatok 14%
--r►
—♦
odorságok 50%
üzleti eredmények 15%
társadalmi kihalás 6% eredmények 50%
Az üzleti kiválóság elnyerésére irányuló törekvések keretében a vállalatok olyan programokat valósítanak meg, mint a teljes körű minőségbiztosítás (ISO 9000 család), a környezetbiztosítási rendszer bevezetése (ISO 14000 család), fogyasztói elégedettségi vizsgálatok és ezek visszacsatolása, alkalmazotti megelégedettségi programok, kritikus folyamatok és azok irányításának újragondolása, a társadalmi kapcsolatok újraértékelése (jótékonyság, oktatás, az egészségügy támogatása, sport és szociális szolgáltatások teljesítése stb.). A programok kiterjednek az energiatakarékosság, az anyagtakarékosság és más, társadalmilag hasznos folyamatok megszervezésére is.
Szervezetépítés
környezet viszonya (enviroment and stntctrsre). A kérdésre azért érdemes felhívni a figyelmet, mert bizonyítható kapcsolat áll fenn a szervezet jellege és az üzleti stratégia között. Az is követelmény, hogy a stratégia és a környezet megfeleljenek egymásnak. Érdemes ezért megvizsgálni, hogy mi a kapcsolat a szervezet és a környezet között. A legegyszerűbb esetben a szervezet mechanikus vagy szerves (organikus) jellegűnek tekinthető, a környezet pedig bizonytalannak vagy stabilnak. A mechanikus szervezetekre az alá- és fölérendeltségek, a szabályozottság, a technikai koordináció a jellemző, a szerves szervezetekre pedig az oldalirányú mozgások, az emberközpontú kapcsolatrendszerek, a kiegyensúlyozott hierarchiák stb. A szervezetelemzők kimutatták, hogy bizonytalan környezethez nem jól illeszkednek a mechanikus szervezetek, viszont a szerves megoldások jól kezelik a bizonytalanságokat. A stabil környezet ugyanakkor jobban illeszkedik a mechanikus szervezetekhez és nem kívánja meg a szerves szervezeteket. Ebből az következik, hogy a stratégiaalkotás egyik kulcskérdése, a szervezet megválasztása igen nagy mértékben a környezet állapotának függvénye. Jelentős környezeti változások önmagukban is kiváltanak stratégiai és szervezeti mozgásokat. A szervezetek jellegzetességeinek és a stratégiának a kapcsolata természetesen nem csak a környezet összefüggésében értelmezhető. A továbbiakban még kitérek a jellegzetes helyzeteknek megfelelő szervezeti megoldásokra, valamint a hozzájuk kapcsolható üzletpolitikákra és vezetési megoldásokra is. SZERVEZETEK ÉLETSZAKASZAI Mind a termékeknek, mind a szervezeteknek véges az életük. A szervezetek életszakaszainak (strttctnral life cycle) ismerete azért fontos. mert egyrészt ennek alapján előre lehet vetíteni a szervezet további fejlődési ívét, másrészt a szervezeti jellemzők me g változásából felismerhető a vállalat öregedése. A vezetők ezeket az ismereteket elsősorban a szervezeti változások és szervezetfejlesztések megtervezésekor hasznosíthatják. A szervezeti életben általában négy szakaszt különböztetnek meg: •
A szervezet születése, amikor még többnyire a kis méretek a jellemzők, kevés a bürokrácia, a feladatkörök között átfedések tapasztalhatók. egy központi személy tartja kézben az ügyeket, nincsenek írott szabályok, az adminisztráció még nem terjedt ki és nem kifinomult.
•
Az ifjúság, amikor már megjelennek a szabályozás bürokratikus vonásai, kialakul egy vezetői csapat, a részlegek önállósodnak, a belső munkamegosztást és kapcsolattartást szokások és néha már írások is szabályozzák. A szervezetek egymás közti kapcsolatait a vezetők tartják kézben.
A SZERVEZETI KÖRNYEZET ÉS A SZERVEZET VISZONYA Az üzletpolitika egyik fontos kérdése, hogy milyen legyen a vállalat szervezete. A szervezetépítés (organisalion design) nagyon sokféle megközelítést es lehetőséget kínál. Vannak olyan szervezetési nézetek is, hogy a vezetéstudomány végül is nem más, mint a szervezetépítés és a szervezet működtetésének tudománya. Anélkül hogy elmerülnék ebben a vitában, egy olyan fontos összefüggést érdemes kiemelni, amely a stratégiaalkotás szempontjából kitüntetett jelentőségű. Ez pedig a szervezet és a 192
193
• A középkor, amikor a szervezet már mélyen tagolt, bürokratikus szokások és szabályok alakulnak ki. Uralkodnak a szabályzatok, önálló szervezetek jelennek meg, általános a szakmai tökéletességre való törekvés. Szabályozási és ellenőrzési rendszerek működnek. A több szervezetet érintő ügyek kezelésére bizottságok és munkacsoportok szerveződnek. A működést a formális szervezet, a szervezetközi alkalmi csoportok és az informális hatalmi és szakmai kapcsolatok együttese jellemzi.
•
Az öregkor, amelyet vagy mélyreható szervezeti változás, vagy a teljesítmények visszaesése és ezzel a megszűnés követ. Ezek a megöregedett szervezetek nagyok és túlszabályozottak. A legkisebb részfeladatokra is szabályokat alkotnak. A csúcsvezetés túlterhelt. sok az adminisztratív részleg, kiterjedtek a belső levelezések, az ügyek a bonyolult döntéselőkészítési rendszerek miatt késnek. Elhatalmasodik a pénzügyi típusú problémakezelés. Az alsóbb szintek feszegetni kezdik a szabályokat és a korlátokat.
Figyelemre méltó az a tapasztalat, hogy a szervezet életkora és az alapítói közt szoros kapcsolat van. Ha például egy érett középkorban lévő szervezet alapít egy új vállalkozást (leányvállalatot vagy fiókintézetet), akkor nagy a valószínűsége, hogy ez az új alapítású vállalat is rögtön „középkorú” lesz, azaz az érettség jegyei jelennek meg a szervezetben. a vezetésben, a kommunikációban vagy a szabályozásban. A nagyvállalkozások, a multinacionális cégek friss alapításaira is ez jellemző. az inúság elvesztésének minden előnyével és hátrányával együtt. Új, teljesen kezdő cégek azonban ritkán tudják az ifjúsági életciklust elkerülni. mert hiányoznak azok a kulturális hátterek, rutinok, amelyek pótolhatnák az első évek tapasztalatait.
A szervezeti életciklus természetének ismerete – a szervezetfejlesztés – a belső működés javításához nyújt segítséget. Egyrészt lehetővé teszi, hogy viszonylag egyszerű módszerrel felismerjék saját szervezetük „életkorát” (jellegzetes megnyilvánulásait). Ennek alapján könnyebb kidolgozni azt az új szervezeti és irányítási modellt, amely közelebb áll az elképzelésekhez vagy az igényekhez. Ha az elemzés kimutatja, hogy a teljesítmények csökkennek, akkor még abban az esetben is az elmúlás veszélye áll fenn, ha a szervezet csak a közelmúltban alakult. Ebben az esetben „fiatalítás” szükséges. Ez nem azt jelenti, hogy az idősebb embereket fiatalabbakra kell cserélni. hanem a vezetési megoldásokat kell egy ifjú vállalat szokásaihoz igazítani. Ennek megfelelően a szervezeti életkorelemzés akár a válságkezelés részeként is segítheti az arra rászoruló és a problémát ismerő vezetőket. A felsorolt életszakaszokon a vállalatok nem logikus, tervezett módon mennek át, ezek inkább szokásokként jellemezhetők. Az egyik korszakhól a másikba való átala-k kulás konfliktusokkal jár. a hatalmi viszonyok átrendeződnek. Az életszakaszo elöregedését a vezetők megakadályozhatják, ha ellent tudnak állni azoknak a rendszerint felbukkanó elképzeléseknek, melyek az öregkorhoz sodorják a szervezetet.
194
A GYARTAS TIPUSA ÉS A SZERVEZET KAPCSOLATA A szervezetek kialakításában jelentős szerepe van annak, hogy milyen természetű az a tevékenység, amelyet a szervezet folytat. Alapvetően a termelési tevékenység jellegét szokás összekapcsolni célszerűnek tartott szervezeti megoldásokkal, de a szolgáltatások esetében is vannak ajánlott lehetőségek. Az egyedi vagy legfeljebb néhány alkalommal ismétlődő tevékenységeket végző szervezetek esetében a formalizáltság alacsony, a központosítottság nem túl erős, a közvetlen munkavégzők aránya magas, a szóbeli kapcsolattartás a jellemző koordinációs megoldás. Ennek az az oka, hogy az egyedi ügyek kezelése egyedi megoldásokat igényel még akkor is, ha maguk a megoldások rutinokat, sablonokat követnek. Ilyen ügyek például az egyedi megrendelésre teljesítő termelés, a befektetési döntés, az érdemi hitelelbírálás és a projektszervezetés is. A tömegtermelés vagy rendszeresen ismétlődő szolgáltatás magas formalizáltsággal és központosítással jár együtt. Az alkalmazottak 20–30 százaléka nem közvetlen termelő- vagy szolgáltató-, hanem háttértevékenységeket végez. A szervezet egésze mechanisztikus, jól elkülönülnek a tevékenységek és a szerepek. Magas az írott belső szabályok szerepe. Ahol folyamatos termelés vagy szolgáltatás alakul ki (közszolgálatok, vegyipar, informatikai üzemek stb.) ott előtérbe kerülnek a folyamat technikai és technológiai szabályainak tökéletesítését célzó törekvések. Ez a professzionalizmus iránti igény nem követeli meg a formalizált szervezeti kapcsolatrendszert, a központosított vezetést. Alacsony az egy irányító által ellenőrzött beosztottak száma, és nagyon megnő az indirekt munkavégzők aránya, akár meg is haladhatja a közvetlen termelők számát. A technológiai szabályokon kívül kevés az írásos kapcsolattartás, az egész szervezet organikus, öntörvényű jegyeket hordoz, a mechanikus elemek nem meghatározóak. A rutinszerű szolgáltatásokat teljesítő vállalatoknál – ha a szolgáltatásra jellemző mozzanatok elkülöníthetők és a napi munkakövetelmények az egyes munkavállalóknál azonosak – a tömegtermelésre jellemző szervezetek kialakítása a célszerű. A nem rutin jellegű szolgáltatások naponta eltérő feladatokat adnak, a teljesítés döntő mértékben a munkavégzőtől függ. Ez a munka komoly felkészültséget és mozgásteret igényel, ezért ilyen területen általában nem mechanikus jellegű szervezetek alakulnak ki. Alacsony a formalizáltság és a centralizáció, magas a közvetlen munkavégzők aránya. A szabályozás és az adminisztráció nem játszik túl fontos szerepet ezekben a szervezetekben.
195
SZERVEZETI FORMÁK
.
Az üzleti életben a szervezetek néhány szokásos formát (organisational sn-ucture) követnek. mert kialakult, hogy milyen körülmények között milyen megoldások a célravezetők. A legismertebbek a következők: •
a kis vállalkozások a vezető közvetlen irányításával, gyakorlatilag szervezet nélkül dolgoznak, ahol maga a vállalat az egyetlen szervezeti keret, s a vezető határozza meg, hogy ki milyen szerepet tölt be;
•
azokban az esetekben amikor a felettesek irányítása mindenre kiterjed, akkor tevékenységelvű, az alá- és fölérendeltséget szigorúan előíró (lineáris) szervezetek jömiek létre, amelyekben minden szerepre, feladatra meghatározott szervezeti egységet vagy személyt jelölnek ki. 12. ábra. Alá- és fölérendeltségi szervezet
vezető
közép vezető
közép vezető
becszt,et
1 alsó vezető
alsó vezet
-~
alsó vezető
beosztott
beoszt•.,tl
beesztofr.
beoszlat
beosztott
beosztott
h.
Ha a vezetés bonyolult vagy nagyon nagy szakértelmet követel meg részterületeken is, akkor törzskari szervezeteket hoznak létre. A törzskarok a szakmai tevékenységeket közvetlenül irányítják. A törzskari szervezet ennek megfelelően az alá- és fölérendeltségi viszonyokhoz képest egy másik, ugyancsak alá- és fölérendeltségi hálózatot tartalmaz. Ez a két rendszer egymás mellett és egymáson keresztül érintkezik. A rendszerben vannak az úgynevezett vonalbeli vezetők, akik az alá- és fölérendeltségi szervezetben dolgoznak, és mellettük megjelennek a törzskari vezetők, akiknek ugyancsak kialakul a saját alá- és fölérendeltségi szervezetük. A törzskariak azonban azokban a szakmai kérdésekben, amelyekben hatáskörük van, nemcsak a saját beosztottaikat irányítják, hanem a vonalbeli vezetők beosztottait is, sőt akár a vonalbeli vezetőket is. Törzskari beosztás például a pénzügyi, a személyzeti, a logísztikai vagy a marketingigazgatás. A pénzügyi vezető ennek me g felelően pénzügyi kérdésekben irányítja, sőt akár utasíthatja is a nem közvetlenül alá beosztott embereket, sőt vezetőket. A törzskari szervezet olyan bevált megoldás, amelyben többes irányítás jellemző, azaz egy munkatárs adott esetben a saját vezetőjétől és szakmai illetékesség alapján a törzskari vezetőktől is kaphat utasítást, illetve azoknak is beszámol. Ennek a problémának a koordinációjára általában bürokratikus módszereket alkalmaznak, szabályzatokat rendszeresítenek stb.
• Amikor egyes tevékenységek és azok eredménye jól elkülöníthető, és a vezetés indokoltnak látja ezeket egymástól függetlenül is működtetni, akkor önálló szervezeteket alkotó felelősségi központokba — divíziókba — szervezi őket. 13. ábra. Divizionális törzskari szervezet
sztatt
vezető
Az alá- és fölérendeltségi viszonyokat egyértelműen tükröző szervezetekre az a jellemző, hogy minden ember pontosan tudja ki a felettese, akinek jelent és ki a beosztottja, akitől jelentést kap. Ez az egyértelműség, átláthatóság megkönnyíti a szabályozást, a folyamatok megszervezését, és nagyon alkalmas az események, a felelősségek áttekintésére. A rendszer alkalmazása nem kíván különösebb kooperációs vagy koordinációs képességeket, mert ezek a struktúrából következnek. Éppen ezért a gyors reagálást igénylő szervezetek esetén, mint például a hadsere g ek, tűzoltóság stb. ezek a megoldások általánosak.
196
Közép vezető
atv.:z ió vezető
Törzskari vezető
Alsó vezető
Alsó
vezető
Alsó vezető.
Beosztott
—{
Beosztott
—,
Beosztott
197
Beosztott
•
A felelősségi központok különleges esete, amikor a vállalaton belül szervezetileg nem különítik el a divíziót, hanem a meglévő szervezet egyes elemeit (osztályokat, részlegeket, irodákat vagy személyeket) szervezik egy közös egységbe (stratégiai üzleti egység — Strategic Business Unit — SBU) valamely meghatározott üzleti cél elérése érdekében. Ez a megoldás kettős irányítást tételez fel, mert az SBU-nak és az eredeti delegáló szervezet vezetésének is vannak hatáskörei és szerepei. Az SBU átmenet a mátrixszervezetek felé.
•
Ha a munka jellege megkívánja, hogy adott kérdésekben két vagy több szervezet tartósan együttműködjön, akkor mátrix- vagy tettzorszervezeteket hoznak létre. Ezekre az jellemző, hogy a bennük részt vevő, egyébként egymástól független szervezetek adott szakkérdésekben együtt lépnek fel. A mátrix- és tenzorszervezetekben a közös területeket termékek, piacok vagy tevékenységek szerint jelölik ki. 14. ábra. Mátrix- és tenzorszervezet
▪
Ha önálló szervezeteket a közös tulajdonlás köt össze, akkor vagyonkezelő és befektető — holding — szervezetet hoznak létre, ha pedig szakmai kapcsolatok igényelnek közös üzletpolitikát, stratégiát, akkor konszernek alakulnak ki. A holding és konszern vezetői az egyébként független szervezetek szervezetési jogosítványainak egy részét mindkét megoldásban magukhoz vonják. A konszern olyan vállalati csoportosulás, amelynek tagjai jogilag önállóak, köztük valamilyen műszaki-technológiai együttműködés alakult ki, közös üzleti és piaci céljaik érdekében együttesen lépnek fel; a rendelkezésre álló fejlesztési forrásokat ésszerűen osztják meg egymás között, így optimális tőkeallokációt valósítanak meg, és mindezek nyomán összehangolt termék-, technológia- és piacpolitikát alakítanak ki. A holding ezzel szemben egy vagyonkezelő, pénzügyi szabályozást és ellenőrzést megvalósító, irányító társaságnak tekinthető. 15. ábra. Holding- és konszernkapcsolatok I vállalat
I holding konszern
I vállalat
válk lat
divízió vezető
' közé p .! vezeró
közép vezető
I I
tCrTskori vezető
alsó vPzetö --
alsó vezető
alsó vezető
o•zskcci vezető
vállalat
léányváilolar
érdekeleség
alsó vezető
leányvállalat
ieánvvátlaloi
leányvállasat
----------------- -
i
d vízió vezető -1 r
•
vezeti tbrzskQfl vezel~
alsó vezeti
j
alsó vezető
alsó vezető
t;eC'sztct
beosztott
becszrofit
beosztott
l
beosztott l a haldingkapcsolotok a tulajdonlás mértékér, o konszemkapcsolatok a kooperáció mértékét tüntetik fel beosztott l
L z
Gyakran alkalmazzák azt a megoldást is, hogy adott, üzletileg jól megfogalma csapatát (team) vagy szervezeteket bíznak-hatófeldvégzsrmbeky meg — függetlenül attól, hogy a formális rendszerben hol foglalnak helyet. Ezek isa másodlagos szervezetként működnek. A csapatok, bizottságok közismert formáj a meghatározott célra és időre kialakított célcsoport (task forte). 198
A konszern és holding irányításban a vállalatnál ismert hierarchikus problémák mellett új tényezők is jelentkeznek. Mindenekelőtt ilyen a jogi önállóság. ami az irányítási és beleszólási lehetőségeket egyrészt korlátozza, másrészt csak bizonyos csatornákon keresztül engedi megvalósulni. A konglomerátumok — azaz a több vállalatból álló csoportok — vezetésében érvényesülnek a leginkább a kormányzási jellegű megoldások. Valamely konszernhez vagy holdinghoz tartozó vállalat döntéseibe való beleszólás, az érdekérvényesítés a kormányzási csatornák mellett elsősorban a személyes részvétel alapján történhet. Ha ugyanis a különböző tagvállalatokban az irányító hatalmat ugyanaz a vezetői kör tartja kézben. 199
•
ők töltik be a vezető funkciókat, akkor ezzel biztosított a közös érdek megjelenítése, képviselete és kezelése, több vállalatra kiterjedő érvényesítése.
17. ábra. Bonzai-modell
Ha a szervezet tagjait meghatározó módon nem munka- és hatáskörmegosztás , hanem gazdasági elszámolás köti össze, akkor hálózatokat alkotnak, amelyeknek tagjai önállóak, de a hálózat egészével meghatározott viszonyban állnak. Ilyenek az ügynökök, a dealerek, a franchise rendszerek stb.
ÜGYFELEK
ügy?élszolgálat.
szolgálat
sZOlgó
óyPé
szelgóiai
I6. ábra. Hálózat
alegység 1 vállalkozó
alegység vez^tő
vállalkozó
vállalkozó
vállalkozó
vállalkozó
a vonalak marketingszerződést és logisztikai kapcsolatot jelentenek
•
területi szakmai. vezető
területi szakmai vezető
kbzpont
A szolgáltatóvállalatok olyan szervezeteket alkotnak, ahol az ügyfélkezelés munkatársai a szervezeti rajzolat tetején helyezkednek el, és minden más tevékenység alárendelt, kiszolgáló jellegű, beleértve a csúcsvezetést is. Ezt bonzai-modellnek nevezik. A bonzai-modell a japán törpefácskáról kapta nevét, amelynek kicsi, vastag törzse felett széles lombkorona feszül. Ez szimbolizálja azt a vezetési felfogást, mely szerint a vállalat „törzse” a vezetés, amely alul helyezkedik el és az erre épülő (egyes leírások szerint energiát ebből merítő) lombkorona, vagyis az alkalmazottak. A legfelső szint, a levélzet, vagyis azok az emberek, akik érintkeznek az ügyfelekkel, a piaccal, ami a modell szerint a kék ég, a levegő, azaz a bonzai fácska éltetője. A szimbolikus modell azzal, hogy fejtetőre állította a szokásos hierarchiaábrázolást, és a vezetést nem felül, hanem alul, mintegy támaszként jeleníti meg, új vezetési koncepciót is kifejez: a vezetőknek az a dolga, hogy a vállalat „fáját” megtartsák és táplálják, az alkalmazottak (ágacskák és levelek) pedig termik a gyümölcsöket.
200
•
Ismertek más, kevésbé elterjedt megoldások is. A földrajzilag és kulturálisan nagy kiterjedésű rendszereket, a multinacionális cégeket gyakran szatellit módon szervezik. Héjházas megoldást — például felelősségi körök szerinti rétegezést — alkalmaznak a globális vállalatok. Sok, egymásnak szállító vállalattal rendelkező szervezet szívesen alkalmazza a térrácsos és a méhkaptár szerkezetet. Fejlesztő vállalkozásokban alkalmaznak hangyaboly megoldásokat. A szponzorálási elvek alapján működő rendszerek a szőlőfürtre emlékeztetnek, amelyben a szemeket koordinációs mechanizmusok kötik össze. FELELŐSSÉGI KÖZPONTOK
Abban az esetben, ha egy szervezeten belül jól elkülöníthető tevékenységeket végeznek, amelyek teljesítményeinek önálló szabályozása a vezetés számára fontos, úgy felelősségi központokat — divíziókat (divisions) — lehet létrehozni. Ezek a központok sikeres eszközként támogatják a szervezetést, mert teljesítményük és gazdasági jellemzőik általában javulnak. A felelősségi központok legismertebb változatai a következők: •
Megfigyelési egység, amelynek tevékenységét a vállalati tervezési és nyilvántartási rendszer önállóan kezeli. Ez lehet egy költséghely, de lehet meghatározott tevékenységet végző szervezetek csoportja is. Az elkülönülő tervezés és megfigyelés önmagában is teljesítménynövelő, de egyben alapja lehet a célfeladatok 201
megfogalmazásának. Ezt a megoldást az önállósodás első lépcsőjeként vagy fel_ tételeként is szokták értelmezni. •
Nyereségközpont, amely tevékenységét nagy szabadsággal, önállóan végzi és ennek eredményeképp haszontermelésre kötelezett. Ez a haszon az alapja a felelősségi központ megítélésének, érdekeltségének. Nyereségközpont lehet egy önálló terméket vagy szolgáltatást kibocsátó szervezet, függetlenül attól, hogy teljesítményét vállalaton kívül vagy belül használják tovább.
•
Bevétel- vagy jövedelemközpont, ahol a működés kritériuma, hogy a lebonyolított forgalom nagyságával hogyan tudja a szervezet egészét támogatni. Bevételi központ lehet kiskereskedelmi üzlet, benzinkút, étterem, értékesítési ügynökség stb.
•
Költségközpont, amely a tevékenységi körébe tartozó költségeket befolyásolni tudja. Feladata és érdekeltsége általában az, hogy a költségekkel takarékoskodjon, meghatározott előirányzatot ne lépjen túl. Költségközpont lehet egy kiszolgáló. ellátó szervezet.
•
Befektetési központ, amely úgy működik, mint a vállalat egy önálló befektetése. Ennek megfelelően feladata a befektetett tőke megtérülésének gyorsítása. a vag yon gyarapítása, a befektető vállalat számára haszon biztosítása. Befektetési központ lehet egy önállósítható üzemegység, szállodalánc egy tagja, egy pékség stb.
•
Tevékenységi központ vagy teljesítményközpont. Ez az egység meghatározott – fizikailag is jellemezhető – feladatot kap és hozzá olyan hatáskört, amely az adott teljesítmény eléréséhez szükséges. A tevékenységi központ kiértékelése annak alapján történik, ho g y a feladatát hogyan oldotta meg. A tevékenységi központok lehetnek a projekt típusú vezetési módszerek alapjai. Tevékenységi központ lehet egy építésvezetőség, egy szerkesztőség, egy bankfiók vagy egy kórházi osztály.
Vezetési nehézségek kezelése VEZETÉS A KIVÉTELEK KEZELÉSÉVEL A kivételek kezelésével történő vezetés (management !iy exceplions) nagyon elterjedt és jól használható szervezetési módszer. Alkalmazásához azonban néhány fontos feltétel szükséges. Ezt a módszert akkor lehet csak eredményesen alkalmazni, ha a beosztott munkatársak feladata, felelőssége jól megfogalmazható (jól programozható), ha a feladatok jelentős része ismétlődő, rutinszerű. 202
A vezetők ilyen esetekben három feladatot töltenek he: 1. Szabályokat alkotnak arra, hogy a beosztottak milyen helyzetekben hogyan viselkedjenek. Ezeket a szabályokat folyamatosan karbantartják, pontosítják. 2. Megfigyelési és ellenőrzési rendszereket hoznak létre annak megállapítására, hogy a beosztottak valóban a szabályok szerint járnak-e el, milyen eltérések tapasztalhatók, s ezek milyen következményekkel járnak. 3. Beavatkoznak és intézkednek mindazokban az esetekben, amikor a szabályok nem adnak kellő megoldást vagy úgy rendelkeznek, hogy vezetői beavatkozást kell kérni. Ilyen lehet például egy bank hitelnyújtási szabályzata, amely – ha a hitelkérelem megfelel az előírásoknak és a normáknak, akkor – adott értékhatár felett a döntési jogkört a vezetőre vagy más fórumra, például hitelccnzúrabizottságra telepíti. Vezetői beavatkozásra kerül sor a zavar- és kárelhárítás érdekében is. Ebben a rendszerben a vezetői beavatkozást nevezik kivételnek. mert a felmerülő esetek többsége szabályozott, így nem követeli meg a vezetők cselekvő részvételét. A kivételes beavatkozás elvén történő szabályozás természeténél fogva arra épít, hogy a beosztott dolgozók képesek a problémákat kezelni, megoldani, és a szabályok ehhez elegendő iránymutatást adnak. Ilyen helyzetek többnyire mechanikus felépítésű, bürokratikusan működő szervezeteknél (közintézmények, pénzintézetek ügyfélszolgálati részlegei, technológiailag jól meghatározható gyártási és ellenőrzési folyamatok, elszámolási rendszerek stb.) következnek be. MEGEGYEZÉSES VEZETÉSI CÉLOK KIALAKÍTÁSA A megegyezéses vezetési célok (ntcrrzgernent by objectives) kialakítása egy olyan szervezetési megoldás, amely arra a tapasztalatra épít, hogy a célok kialakításában részt vevő beosztottak nagyobb erőfeszítéssel és nagyobb sikerrel segítik a vállalatot a célok elérésében, mint azok a beosztottak, akik csak végrehajtó szerepet kaptak, de nem szólhatnak bele a célok kijelölésébe. Ez a szervezetési rendszer idő- és munkaigényes, de növeli a teljesítményeket. Alapvetően a következő lépésekből áll: •
Meghatározzák a szervezet általános és közös céljait és a szervezeti teljesítmények mérésének módszereit,
•
A fentiek alapján – ha kell – módosítják a szervezet felépítését, hogy minden önálló szervezeti egység képes legyen értelmezni a célokat, és mérhető legyen a teljesítménye. 203
•
•
A vezetők az önálló szervezeti egységekben is megfogalmazzák a helyi célokat, azok mérési lehetőségeit. Ezzel egy időben a beosztottak is megfogalmazzák , hogy ők a szervezet egészének céljaiból mit tudnak elérni, és ezt hogyan lehet mérni. A fentiek alapján közösen kialakítják az önálló szervezet céljait és a teljesítménymérés módszereit, a mércéket, amelyek segítik az egész vállalat céljainak elérését.
A folyamatos tanulás (cnntinuous learning) alatt azt értik, hogy a munkatársakat
•
állandóan valamilyen szinten tartó vagy fejlesztő képzésre ösztönzik. Ennek a módszernek egy ismert változata az élethosszig tartó tanulás (life long learning). A vezetés átütő változtatásokkal (management by breakthrough) módszer arra irányul, hogy a problémák megoldása érdekében radikális, a korábbi megoldásokkal szakító módszereket alkalmazzanak.
•
A vezetés döntési szabályokkal (management by decision rules) azt jelenti, hogy a munkatársak részére rögzítik a mozgásterüket, a játékszabályokat, az eljárásokat, a hatásköröket és ellenőrzik ezek betartását. Jellegzetes vezetési módszer például a közigazgatásban.
•
•
Kialakítják azt a megfigyelési rendszert, amelyik időről időre vagy meghatározott állapotokban méri a célok teljesülését, a teljesítményeket. Szükség esetén módosítják az önálló szervezetek céljait is.
•
Összegzik a szervezet teljesítményeit, és azok halmozott értékeléséből megállapítják,~hogy a beosztottak és az önálló szervezetek miként járultak hozzá a szervezet céljainak eléréséhez.
•
•
Mérik a szervezet egészének a teljesítményét, és azt is összevetik a célokkal.
•
A módszer alkalmazásával általánossá válik a célok és a teljesítmények személyekre, önálló szervezetekre és a vállalat egészére vonatkozó mérése. Az alkalmazás fontos feltétele, hogy a beosztottak és az önálló szervezetek részére is mérhető, jól azonosítható célokat alakítsanak ki. A megegyezéses eredménycélok szerinti vezetés arra épít, hogy az emberek, ha ismerik a követelményeket, képesek teljesíteni őket. Ez a módszer nagy szabadságot, kezdeményező légkört kíván, kreatív problémamegoldásra alkalmas. Az emberek azokért a célokért tesznek a legtöbbet, amelyeket maguk ismertek fel és fogalmaztak meg. Ez a tapasztalat – elsősorban a fejlesztő területeken – többszörösen is igazolódott.
A vezetés kapcsolattartással (management by communication) azt célozza, hogy a munkatársak lehetőleg a legtöbb információt kapják a vállalat egészéről és a konkrét ügyekről, mert ez javítja a döntési kompetenciájukat. A hatáskör átruházás (management by delegation) a beosztottak számára lehe-
tővé teszi, hogy vezetői feladatokat is ellássanak, és ezzel tehermentesítsék a felsőbb vezetést.
•
A vezetés motiválással ( managetnent by motivativn) arra irányul, hogy a munkatársak érdekeltek legyenek az adott probléma megoldásában, és ennek alapján öntevékenyen dolgozzanak.
• Vezetés rendszerek alkalmazásával (management by system) olyan, elsősorban igazgatási esetekben hasznos, ahol a felmerülő problémák többsége rendszabályokkal kezelhető.
VEZETÉST TÁMOGATÓ RENDSZEREK
•
A vezetői problémák megoldására kialakított számtalan módszer közül az előzőekben részletezett két, nagyobb sikerű megoldás mellett ismertek mások is. Ilyenek a következők:
Több változat alkalmazása (management by alternatives) során egy problémára egyszerre többféle megoldást is alkalmaznak, és az idő előrehaladtával alakul ki, melyik közülük a legjobb.
•
Kockázatvállalás (management by risk) olyankor indokolt, ha a vezetés nem tudja pontosan előre, hogy az akcióknak milyen hatásai lehetnek, de mégis belevág valamelyikbe azért, hogy a megoldást elősegítse.
•
Vezetés utasításokkal (marutgernent by directinns) elsősorban kritikus helyzetekben indokolt, amikor idő- vagy költségmeggondolásokból más módszer alkalmazása olyan hátrányokat jelent, amelyeket el kell kerülni.
•
A hatékony részvétel szervezése (management by participation) arra épül, hogy a
munkatársak a döntéselőkészítésben, a döntések meghozatalában és a végrehajtásban minél magasabb informáltsággal vegyenek részt. •
A munkatársak oktatása (management by teaching) módszernek az a lényege,
hogy minden új feladat előtt a munkatársakat kiképezik az újdonságok kezelésére. 204
205
Vezetés újításokkal (management by innovation) elsősorban olyan kiélezett versenyhelyzetekben jellemző, ahol az újítások révén várható többlethozamok jelentősek.
6. Az információs folyamatokat ki kell szélesíteni, mert a tájékozott emberek kezdeményezőbbek. Nemcsak a vezetőket, de a beosztottakat is tájékoztatni kell a fontosabb eseményekről. A csoportok tevékenysége is fontos, az együttes eredményeket, teljesítményeket kell értékelni.
•
Próbáld és tévedj (trial and error) akkor ad segítséget, ha eddig ismeretlen természetű problémával kell szembenézni, és nincs lehetőség annak alapos tanulmányozására. Ha a kiválasztott megoldás hibásnak bizonyul, akkor másik irányba kell próbálkozni egész addig, amíg a jó módszer nem alakul ki. A módszert menet közbeni tanulásnak (learning by doing) is nevezik.
7. A szervezetek olyan átalakítása, ahol az egyének munkája mellett a csoportok munkája is fontossá válik. A csoportos teljesítményeket is ki kell értékelni, mert általában a szervezet számára ez hasznosabb, mint az egyénenkénti teljesítmény. Ezt a szinergikus hatások magyarázzák.
•
Vezetés tárgyalással ( management by negotiation) olyan esetekben hasznos, ha érdek- vagy véleménykülönbségek közelítése, egyeztetése a cél, anélkül hogy a kapcsolatok ezt megsínylenék. A tárgyalások jellegzetes változata az alku.
8. Végezetül széles körben lehet alkalmazni az iteratív megoldásokat. Értékelni kell a próbálkozásokat is, alkalmat kell adni a meglévő szabályok, eljárások változtatására, a visszacsatolásokra.
EMBER ALKOTTA RENDSZEREK VEZETÉSE
VÁLTOZÁSVEZETÉS
A szervezetés egyik ismert problémája: hogyan hangolják össze egy vállalat technikai felkészültségét az emberek képességeivel. A gyakorlatban ezek soha nincsenek teljes összhangban, de minél nagyobb az eltérés, annál nagyobb veszteségekkel kell számolni. Azt a módszert, amelyik a kívánatos együttműködést, összehangolást megteremti, szociotechnikának hívják. A módszert nyolc tevékenység együttes alkalmazása jelenti:
A szervezetek természete a változás, maga a vezetés pedig a változtatás, azaz a vezető akaratából bekövetkező változás. A változások a vezetés egészére, a szervezet életének minden szakaszára jellemzők. A külső és belső körülmények alakulása egyaránt változtatási szükségletet jelent, amit a vezetők felismernek, értékelnek és meghatározzák a változások területeit. A változások kezdeményezése és irányítása élénkséget, fejlődést jelent, de mindig együtt jár a szervezetnek és egyes tagjainak ellenállásával is. A változtatások legnehezebb szakasza éppen a kigondolt és elhatározott kezdeményezés megvalósítása. A változtatások élén a kreatív egyének és szervezetek állnak. Ezek nyitott, eredeti. független, kevés kötöttséget tisztelő, elkötelezett. kockázatvállaló, sőt gyakran fanatikus emberek. Jellegzetes típusuk az úgynevezett házon belüli vállalkozó, akinek három típusát különböztetjük meg:
1. Kompatíbilis, tehát egymás szintjének, képességének megfelelő helyzeteket kell teremteni. Ez alatt a képzettségnek és szakértelemnek megfelelő munkát, az érdeklődést felkeltő környezetet, a technikai érdeklődés kihasználását stb. értjük. 2. A különleges követelményeket, a speciális feltételeket csökkenteni kell. A munkát
az átlagemberek és feltételek szintjén érdemes megszervezni. 3. A véletlenszerű, váratlan események lehetőségét korlátozni kell, mert ezek gyakran olyan zavarokat okoznak, amelyeket az átlagos munkavállalók nem tudnak kezelni. 4. Az egyéni képességeket fejleszteni kell abban az értelemben, hogy a képességei-
ket kiaknázó, nagy mozgásteret engedő szerepeket kell az emberekre bízni. 5. Laza szervezeti és működési korlátokat kell állítani, így például célszerű megengedni a szervezetek közti informális együttműködést, a más részlegek munkájába való betekintést, a minél több információhoz való hozzáférést.
206
1. a felfedezőt. aki többnyire nem tudja, hogyan kell kezdeményezéseit üzleti sikerré alakítani: 2. a bajnokot, aki hisz a gondolataiban és számol az olyan realitásokkal is, mint a költségek, az idő, az ellenállás stb.; 3. és végül a támogatót, aki egy jó ügy érdekében megtisztítja az utat az akadályoktól és szembeszáll az akadályozókkal. Ez utóbbi gyakran a szervezet felső vezetője. A szervezeten belüli ellenállás három tipikus formája: 1. a megértés és a bizalom hiánya, ami mindenkiben felmerülhet, aki nem kezdeményezője egy változásnak vagy nem ismeri azt elég alaposan; 207
2. a bizonytalanság, amelyben az is szerepet játszik, hogy a megszerzett hatalmat és befolyást senki sem akarja elveszíteni;
•
3. a más közelítést vagy célt képviselők ellenérdekeltsége. Hasonló szerepet töltenek be a kételkedők, a döntésképtelenek, akik újabb és újabb lehetőségeket vizsgálnak az elhatározás helyett. Az ellenállások különböző fajtáinak visszaszorítására a felvilágosítást. a részvétel szervezését, a tárgyalásokat, a elkötelezett vezetői támogatást és akár a vezetői hatalmat is fel lehet használni.
Ha a változások eredménye és az emberek iránti elkötelezettség kiegyensúlyozott, akkor a vezető beilleszkedik a szervezetbe, egyensúlyoz a még elfogadható és a már elviselhetetlen mértékek között, kompromisszumokat köt és kölcsönös elégedettségre törekszik.
•
Ha az emberek iránti elkötelezettség magas, de alacsony a változások céljaival való azonosulás, akkor a változtatás hasonlít a kaszinóélethez, kedves és elégedett emberek barátságosan viselkednek, jó a légkör és elviselhető a munkatempó. A változtatások eredményei ilyenkor bizonytalanok.
•
Végül meg kell említeni azokat a változásvezetőket, akik mind az emberek, mind a változások céljai iránt erős felelősséget éreznek. Ilyenkor a csapatjáték a jellemző, a közös felelősség, a bizalom és a kölcsönös tisztelet alapján.
A szervezeti változások négy típusát szokták megkülönböztetni: (I) a működés, (2) a termelés, (3) a termék/piac és (4) az emberek változtatását eredményező megoldásokat, illetve ezek kombináciöit. A működés egészének a változtatását szervezeti változásnak nevezik, amelynek jellegzetes lépései a következők: • • •
kiolvasztás, azaz a befagyott, megcsontosodott felfogások, módszerek fellazítása; változtatás, azaz egy új állapot létrehozása; befagyasztás, azaz az új állapot megszilárdítása.
A szervezeti változások akkor tekinthetők üzletileg eredményesnek, ha a szervezet teljesítménye mérhető módon javul.
Nem lenne helyes az ismertetett változásvezetési megoldásokból kiemelni a követendő példát, mert a tapasztalatok szerint adott helyzetben mindegyik eredményes lehet. A szervezetfejlesztés különböző szakaszaiban gyakran eltérő módszereket alkalmaznak, hiszen maga a szervezeti változások irányítása hosszú, önmagában is változó, iteratív folyamat. Ezen belül vannak szinte spontán önmegvalósító. alkalmazkodó elemek, de előfordulnak radikális akciók is. Az a tapasztalat, hogy a környezeti változások által kiváltott változtatás kisebb emberi ellenállással szembesül, mint a belső, gyakran radikálisabb kezdeményezések.
VÁLTOZTATÁSVEZETŐ) MEGOLDÁSOK A változtatások vezetésére többféle megoldást is kidolgoztak. Általánosan ismert a vezetői rács elmélete, amely a szervezeti változások lehetséges és javasolt módszereit foglalja össze. Ez két szempont szerinti értékeléssel kialakított minősítésen nyugszik. Az egyik a változtatások céljai, eredményei iránti elkötelezettség, a másik pedig az emberek és elégedettségük iránti elkötelezettség. A változtatásvezetést c két szempont szerint osztályozzák, és ennek alapján a következő módszereket, stílust ajánlják a szakértők: •
•
A változás céljai és az emberek elégedettsége iránti alacsony elkötelezettség a bátortalan, minimális változtatásokat támogató vezetést jellemzi. Ilyen esetekben csak a külső kényszerek által kiváltott változtatásokra kerül sor. amire egyébként hajlamosak is a szervezetek. Ezt nevezik szervezeti inerciának. Ha a változások céljai iránti magas elkötelezettség az emberek iránti alacsony felelősséggel párosul, akkor ez többnyire zsarnoki megoldásokat. az engedelmesség elvárását eredményezi. Az ilyen vezetés alatt végrehajtott változások technikai mutatói többnyire jók, de az emberi mutatók kezeletlenek. 208
VEZETÉSI STÍLUS, A HATALOM/SZABADSÁG VISZONY A vezetőkkel foglalkozó kutatások nagyon sokféle vezetési stílust (leadership continuum) tártak fel, melyek közül egyiket sem lehet idealizálni. Bebizonyosodott, hogy hasonló helyzeteket és problémákat eltérő módszerekkel is lehet eredményesen kezelni. Hogy mégis eligazodjanak az egyes vezetési módszerek, stílusok előnyei és hátrányai közt, a leggyakrabban azt vizsgálják, hogy a vezetők milyen hatalmat tartanak meg és milyen mozgásteret engednek beosztottaiknak. E két tényező viszonya alapján lehet a vezetés stílusait a leginkább szembetűnően bemutatni. A következő változatok a legáltalánosabbak: • • • • •
autokratikus stílus (a vezető nem osztja meg hatalmát beosztottaival, azoktól végrehajtást vár el); patriarchális stílus (a vezető elvárja, hogy utasításainak en g edelmeskedjenek, ezért cserébe megvédi és ellátja beosztottait); liberális (a vezető kiadja utasításait, de szabad kezet ad azok végrehajtásához): kénvmír (a vezető jutalmazással és büntetéssel befolyásolja az eseményeket); purticipatír (a vezető megbeszéli beosztottaival a feladatokat): 209
• • • •
lojális (a vezető csak irányelveket ad, és elvárja, hogy ezeket alkotó módon értelmezve betartsák); luissez faire (a vezető hagyja a beosztottakat szabadon érvényesülni, csak magatartási és együttműködési kereteket állít fel); karizmatikus (a vezető személyes vonzerejével hat a beosztottakra, befolyását közvetlenül érvényesíti): demokratikus (a vezető nagy önállóságot ad a beosztottaknak, és beszámoltatással irányítja őket).
A hatalom és a szabadság viszonyán túl más tényezők is szerepet játszanak a vezetési stílusok megválasztásában. Ilyenek a személyes jellemzők: intelligencia, értékek, képességek stb. és a társadalmi környezet természete, a felmerülő problémák sajátossága, a szervezet szokása, a kultúrák.
ÉRTEKEZLETVEZETÉS Az értekezlet (meeting) az üzleti életben gyakori személyes kapcsolattartási forma, jószerint a vezetés minden szerepében alkalmazzák. A négyszemközti megbeszélésektől a többnapos és többszáz fős konferenciáig sokféle változata ismert. A különféle értekezlettípusoknak van néhány közös jellemzőjük. Ezek a következők: •
Az értekezlet eredményes vezetése érdekében hasznos, ha tervezett módon zajlik. A résztvevők körét, a megbeszélés tárgyát a helyszínt, az időpontot stb. célszerű minden résztvevő számára előre tisztázni.
•
Olyan értekezleten, ahol bonyolult, esetleg nézetkülönbséget kiváltó téma kerül tárgyalásra, hasznos ha előre, többnyire írásban tájékoztatják a résztvevőket a legfontosabb összefüggésekről és álláspontokról. A helyszínen kiosztott dokumentumok – kivált ha azok terjedelmesek – kifejezetten zavarják a munkát.
•
Ha az értekezlet célja több mint véleménycsere, tehát például döntésre is sor kerül (szavazással vagy vezetői hatáskörben), akkor a határozatot egyértelműen, írásban célszerű megfogalmazni.
•
Az értekezlet vezetése, a hozzászólások lehetőségének megteremtése, a megbeszélés lezárása, az ügyrend betartása adott személy, például az elnök feladata. A vezető nélküli értekezlet eredménytelen. A vezetőnek nemcsak az értekezletvezetéshez kell értenie, hanem a résztvevők előtt tekintéllyel is kell rendelkeznie.
•
Eredményes módszer, ha az értekezleten a résztvevők – kivált a vezérszónokok. a napirendek előterjesztői – vizuális technikával is összefoglalják mondanivalójukat, kiemelik a fontos részeket. A felmérések szerint a vizuális megjelenítés 25 százalékkal javítja a megértést a csak szóban elmondottakhoz képest. Az írásos, nagy terjedelmű napirendek megértését segíti az egy-két oldalas vezetői őszszefoglaló.
•
Az üzleti jellegű értekezletekről készülhetnek emlékeztetők, jegyzőkönyvek, de a későbbiekben ritkán használják őket. A résztvevők kérésére a különvéleményeket g meg lehet örökíteni. Jó megoldás, hogy a résztvevők – ha akarják – ma uk írhatják meg „hozzászólásaikat” a jegyzőkönyv számára.
ELVÁRÁSOK Az üzleti életben gyakran találkozunk tervekben vagy a célokban meg nem fogalmazott követelményekkel (elvárásokkal). Az elvárásokat (expectancies) az emberek érzékelik, és esetenként jobban figyelembe veszik, mint a nyílt érdekeltségeket vagy büntetéseket. Az elvárások az egyének tudatában szükségletekként jelennek meg, amelyek arra irányulnak, hogy az érintett ne csak a saját, de a szervezet egészének céljait is elérje. Az elvárások erőfeszítéseket váltanak ki az emberekből, melyek eredményeképp arra lehet számítani, hogy a szervezet egészének teljesítményei javulnak, s az emberek ennek ellenében elismerést (magasabb béreket, dicséretet, előléptetést) várnak. Az elvárások sokféle formában jelennek meg, de a legközvetlenebbül azok hatnak, amelyeket a közvetlen vezetők érzékeltetnek vagy fogalmaznak meg. Az elvárások valójában az üzletpolitika megjelenési formái, amelyeket a vezetők közvetítenek a beosztottak felé. Az elvárások érvényesítésének egyik általános módja az erőltetés, amellyel az érintettek magatartását akarják befolyásolni. Az erőltetés a szokásos tervteljesítési elszámoltatáshoz hasonló számonkéréssel igyekszik az elvárásokat közvetíteni, és kicsikarni azok teljesítését. Az erőltetett szempontok időnként fölébe kerekednek a tervek és célok valódi követelményeinek. Az erőltetés veszélyes, mert a beosztottak csak az így képviselt szempontokat veszik figyelembe, ezeket tekintik fontosnak. Az erőltetett elvárások aránytalanságokhoz vezetnek a beosztottak munkájában. Ugyanakkor ez a nagyon általánosan használt megoldás a vezetők kedvelt módszere, mert alkalmas arra, hogy egyéni elképzeléseiket a beosztottak felé továbbítsa.
210
A mechanikusan, bürokratikusan irányított szervezetek jellegzetessége az értekezlet. Na a vezetők idejük nagyobbik felét értekezleteken töltik, akkor a szervezetés hatásfoka rendszerint alacsony. 211
AZ EMBEREK BEFOLYÁSOLÁSA
TÁRGYALÁS A tárgyalói szerep a vezetők általános feladata. A tárgyalás (negotiation) a problémamegoldás jól ismert módszere. Tárgyaláson általában két fél megbeszélését értik, de természetesen több érdekelt is jelen lehet. A tapasztalatok szerint ha ötnél több fél között alakul ki tárgyalás, az már kevésbé hatásos. A tárgyalások alaphelyzete, hogy az érdekeltek közt érdekellentétek állnak fenn, és ezeket megbeszéléssel igyekeznek közelíteni. Természetesen van érdekellentétek nélküli vagy csak véleménycserére irányuló tárgyalás is, de ezeket inkább értekezletnek tekintjük. A tárgyalásokat befolyásoló legfontosabb tényezők a következők: • • • •
a megbeszélések tárgya, tartalma, az üzleti érdekek; a résztvevők kapcsolata, bizalma egymásban, felhatalmazásaik; a tárgyalás színhelye, ideje, stílusa, feltételei; a kölcsönösség, alkuképesség, a célok rugalmassága.
A tapasztalatok szerint a tárgyalások akkor sikeresek. ha a felek elismerik egymást. kompromisszumkészek, és fontos számukra a megállapodás. Az erőfölényből született megállapodások általában válaszlépéseket ingerelnek. A tárgyalások alapelve: az győz, aki tovább bírja érvekkel, türelemmel. A győztesek általában előre, alaposan felkészülnek a partnerekből, az érvekből, helyzetismeretből. A tárgyalóstílusok közül érdemes megemlíteni a döntőbíró szerepet, amit gyakran a vitában közvetlenül nem érintett félre bíznak. Elfogadott a tortaszeletelés is, amikor mindenki részesül valamilyen előnyben. Igen sikeres az áthidaló megoldások alkalmazása. ami nagy találékonyságot igényel. Eredményesek a szisztematikus tárgyalók is, ahol lépésről lépésre elemzik a problémákat, mert ennek során gyakran szinte kínálja magát a megoldás. Estenként a tárgyaló személyek cseréje is eredményes lehet, például ha elmérgesedett a helyzet. Tárgyalási alapelv, hogy ne szakadjon meg a párbeszéd. a patthelyzetet fel kell oldani. Ennek jó módszere, ha a tárgyalást magasabb szintre emelik. esetleg kivárják. amíg új körülmények válnak ismertté. Gyakran alkalmaznak kombinációs megoldásokat, csomagterveket, a szóban forgó vitatott kérdéseken túllépnek és olyan elemeket is bevonnak – kiegészítő jelleggel – a tárgyalásba, amely ugyan érinti a feleket. de nem feltétlenül kellene velük foglalkozni. A tárgyalások egy különleges esete az alku, amely válságkezelési módszerként is ismert. Az alku vége az egyezség, amely ha csak egyoldalú előnyöket hordoz. akkor általában rövid életű. Az alkuban az érdekek és a hatalmi viszonyok határozottabban jelennek meg, mint a tárgyalások egyéb változataiban, így az alkudozás nagy felkészültséget és határozott személyi tulajdonságokat feltételez. A vezetők egyre gyakrabban alkalmaznak tárgyalási tanácsadókat, akik rendelkeznek a szükséges ismeretekkel és képességekkel. 212
Az emberi szükségletek fontossági sorrendet alkotnak, így alapvetők a fiziológiai szükségletek, majd a biztonságra törekvés, a közösséghez tartozás, az elismerés vágya és végül az önmegvalósítási törekvések. Ezeken kívül másféle szükségletek is vannak. A ma általánosan elfogadott nézetek szerint a szükségletek megismerése és kielégítése a leghatásosabb módja az emberek befolyásolásának (rnotivation). A szükségleteken kívül más tényezők is motiválják az embereket. Ilyen lehet a kényszer, amit sokan alapvető szükségletnek is tekintenek, vagy ilyen az alkalom kihasználása, amit önmegvalósításnak is lehet tekinteni. A szükségletkielégítésre vagy más logikus összefüggésre épülő befolyásolási rendszerek úgy működnek, hogy igyekeznek kielégíteni az emberben meglévő igényeket. Az emberi cselekedetek mozgatórugói közt vannak nem logikus elemek is. Ezek kiismerése és kihasználása a befolyásolás másik nagy területe. Néhány ilyen általánosan ismert hétköznapi motivációs motor: • • • • • • •
keresd a nőt; a több, az több; a pénz beszél; kitűnni a többiek közül; a sárga irigység; a hiúság; az enyéim érdeke.
A példaképpen felsorolt, az emberi természetben meglévő hétköznapi motivációs motorokat a szervezetés részben az érdekeltségi, befolyásolási rendszerekben, részben az egyének közvetlen befolyásolásában hasznosítja. Ha egy vezető kiismeri, hogy munkatársainak mi a „gyengéje”, akkor igen hatásos motivációs eszközhöz jut. A befolyásolási, érdekeltségi rendszerek főbb területei a következők: 1. az emberi erőforrás-gazdálkodás elemei (bérezés, jutalmazás, előléptetés, büntetés stb.) ; 2. a munkaszervezés, a felelősségi és döntési hatáskörök megítélése, a munkakörök határainak megállapítása; 3. a vállalati kultúra kialakítása, a szabadságérzet, az egyéni ambíciók érvényesítési esélye, a siker lehetősége, az elégedettség klímája; 4. végezetül a fentebb bemutatott hétköznapi motivációs motorok. 213
A felsorolt tevékenységeket együttes irányítás alatt célszerű tartani. Tekintettel a munka szerteágazó voltára, az anyagi és műszaki folyamatok erős számítástechnikai támogatást igényelnek.
Gazdálkodás támogatása ANYAGI ÉS MŰSZAKI FOLYAMATOK
AZ ÉPPEN IDŐBEN MÓDSZER
vállalati alaptevékenység – legyen az termelés vagy szolgáltatás – általában anya)k és információk átalakítását jelenti, beleértve azok összeszerelését vagy szétbon.sát is. Az anyagi jellegű átalakítást az anyagi és műszaki ellátás (logistic) alapozza ieg. Ez a tevékenység az anyagszükséglet tervezésétől a kész termék elszállításáig a Ijes anyagfolyamatot és a termelés fizikai folyamatát átfogja. A folyamatoknak mert egy anyagi és egy információs összefüggése is. Az anyagi és műszaki ellátás legfontosabb elemei a következők:
Az anyagi és műszaki ellátás egyik részterületét, a készletgazdálkodást érinti ez a világszerte elterjedt megoldás, amelyre használatos a Jól Időzített Termelés (Just hr Time) kifejezés is. A rendszer lényege a készletek és ezen keresztül a raktárterek minimalizálása a következő módon:
Anyagszükséglet-meghatározás, amelynek alapja a termelés és az üzemeltetés anyagigénye. Itt döntik el, hogy mi az, amit a vállalat maga állít elő és mi az, amit megvásárol, mikor kerül sor a termelésben az anyagok felhasználására, mennyi a gyártási ciklusok és fázisok átfutási ideje. A beszerzés az aktív piaci műveleteket, azok időzítését és gazdasági feltételeinek megállapításét foglalja magában. A beszerzéskor dől el a költségek legnagyobb része, ezért a beszerzést önálló gazdálkodási szabályok szerint működtetik. A készletezés a termelésellátást, a biztonságot és a takarékosságot szolgálja. A készletezési politikák fő feladata, hogy a lehető legkisebb készlettel érjék el az összes többi célt. A termelés az anyagok fizikai, kémiai és biológiai tulajdonságain alapuló változtatásokat jelenti. Idetartoznak a nem szellemi természetű szolgáltatótevékenységek is. Az anyagmozgatás, -szállítás a termelésszervezésével áll szoros kapcsolatban. Az anyagmozgatás minimalizálása általában a költségcsökkentés fontos forrása. Az éppen gyártásban nem lévő anyagok, félkész és az értékesítési hálózatba ki nem juttatott késztermékek tárolása. raktározása, megóvása, nyilvántartása. A termelés kiszolgálása, ellátása, energiaszolgáltatás. A folyamatos munkához szükséges eszközök, berendezések tekintetében ugyancsak el kell látni a fentebb részletezett teendőket.
214
it
•
A termelés tervezése napra, sőt órára pontosan meg tudja állapítani, hogy milyen anyagra, alkatrészre, részegységre mikor van szükség.
•
Az anyagok, alkatrészek beszállítói (külső partnerek vagy a vállalat üzemei) készen állnak arra, hogy pontosan erre az időpontra érkeztessék áruikat.
•
A termelők mellett a szállítási vállalkozók is garanciát vállalnak a pontos beszállításért.
•
Az áruk csomagolása, előkészítése olyan, hogy azokat közbenső műveletek nélkül azonnal gyártásba lehet venni. Ezt a szállítóeszközök, a rakodási rendszerek is segítik.
•
Az áruk minőségi átvétele nem a megérkezéskor, hanem azok feladásakor történik a szállító minőségi garanciájának tanúsításával.
•
A gyártás egész menetét úgy ütemezik, hogy gyártásközi készletezésre se kerüljön sor, azaz a keresztmetszeteket és az átfutási időket összehangolják, a teljes gyártás egyenszilárdságú rendszert alkot.
Az „éppen időben” rendszer készletminimalizáló hatása mellett más járulékos előnyöket is biztosít. Ilyen a termelés szervezettségének növekedése, a gyártási idők rövidülése, a kapacitáskihasználás javulása. Ezen járulékos előnyök alapján ma már nem készletgazdálkodási, hanem általános gyártásszervezési rendszernek tekintik. Pénzügyi megközelítésben az „éppen időben” módszer hatásos költségcsökkentő me goldás. A készletek minimalizálása következtében nemcsak a közvetlen költségeket~mérsékli, hanem a termeléshez szükséges tőkét is, így kamatmegtakarító hatású. Azok a felárak, amelyeket a beszállítók és szállítmányozók kérnek többletköltségeikért, ezekből a megtakarításokból többszörösen megtérülnek. Ehhez járul még a felszabaduló raktárak anyagmozgató embereinek és technikájának megtakarítása is. 215
A GYÁRTÁSI FORRÁSTERVEZÉS A vállalatok életének meghatározó folyamata a gyártási forrástervezés (nrarrufacturing resources planning – MXY). Ennek során alakul ki, hogy a szervezet mit csinál eszközeivel és embereivel. A gyakorlatban kialakult egy jól bevált lépéssorozat:
E feladat megoldására is kialakultak eljárások. Általánosan alkalmazható úgynevezett szakaszos megoldás a következő: • •
Megállapítják azokat a kapacitáshelyeket, amelyeket mérni kell. Ilyenek lehetnek például műhelyek, gépek, munkahelyek, információk vagy emberek. Megállapítják ezek sorrendjét a termelésben, a szolgáltatásban vagy az irányításban. Megvizsgálják az első kapacitáshely átbocsátó képességét a végtermékben egy adott időre vetítve. Ezt a lehetőséget mint a következő kapacitáshely ellátási forrását vizsgálják és megállapítják, hogy ezeket termékeket vagy információkat fel lehet-e dolgozni. Ezt a munkát sorban minden kapacitáshelyre elvégzik és megvizsgálják, hogy az előző kapacitáshely „gyártmányát” a ciklusidőn belül fel tudják-e dolgozni. Ahol a válasz nemleges, ott szűk kapacitás van, amit meg kell oldani például új emberek vagy új gépek beállításával, munkaszervezéssel vagy más módon. Ha ezt nem teszik meg, az előző kapacitáshelyek vagy feleslegesen dolgoznak, vagy kihasználatlanok lesznek. Ha a válasz igen, akkor nincs szűk keresztmetszet, a rendszer alkalmas a termelésre vagy a szolgáltatásra.
A folyamat előrejelzéssel indul. Erdemes rámutatni. hogy nagyon sok tervezési rendszer nem az előrejelzésekből, hanem vállalati lehetőségekből vagy a nyereségvágyból indul ki. Ezek azonban kevésbé sikeresek, mint az előrejelzésekből való kiindulás. • Az előrejelzések alapján elkészül egy üzleti terv. • Az üzleti terv megvalósítási forrása a meglévő eszközök és képességek, a pénzügyi terv és az emberek lehetőségei. • A forrásvizsgálatok után kidolgozzák a részletesebb, szervezetekre, piacokra és termékekre vonatkozó terveket. • Ezután megvizsgálják, hogy az előrejelzések milyen konkrét piaci műveletekben valósíthatók meg, így különösen a beszerzések és eladások lehetőségeit elemzik. • Mindezek alapján elkészítik a végrehajtó szervezetek feladat- és költségterveit. • A tisztességes és eredményes termelés legfontosabb feltétele a megfelelő kiszolgálás, ellátás. A tapasztalatok szerint a tervezésnek ez a lépcsője nem elég alapos, gyakran csak a szokásokra hagyatkozik. Ebből következnek többnyire a gyártási, és ennek nyomán az üzleti zavarok. • A következő lépés a kapacitások terheléseinek megállapítása, azok átcsoportosítása. A kapacitások között külön kezelik a technikai és az emberi vonatkozásokat. • Készülhetnek konkrét gyártási programok, ütemtervek, és hozzájuk rendelhetők a szükséges erőforrások is. • Mindezek után meg lehet indítani a gyártást. • A folyamat szerves része a visszacsatolás és a beavatkozás lehetőségeit megteremtő gyártáskövetés és -ellenőrzés.
•
Általános tapasztalat, hogy ha a gyártási források tervezési folyamata elnagyolt vagy hiányos, akkor az üzleti veszteségekhez vezet.
A színvonalelemzés (henclrmarking) alapján végzett összehasonlítás a vállalati működés egészének vagy részeinek megítélését teszi lehetővé. A összehasonlítások alapja az iparági átlag, vagy a versenytársak színvonala, vagy pedig a legjobb eddigi eredmények. Az összehasonlítás kiterjed a vállalat számokban kifejezhető mutatóira és a számokkal közvetlenül nem jellemezhető tulajdonságokra is. Az összehasonlítás alapját képező adatok vagy más értékek normatívaként működnek. Az összehasonlítás megszokott formája és módszere, amikor a vállalat a piacvezető vagy más tekintélyes vállalat eredményeit igyekszik elérni, vagy ezek alapján tűz maga elé célokat. Az összehasonlítás egyben alapot ad a vállalat állapotának megítélésére is. Az említett rendszerben a vállalat tényleges állapotát mérik össze a normatív értékekkel és ennek alapján minősítik a vállalat helyzetét.
•
SZŰK KERESZTMETSZETEK VIZSGÁLATA A termelési és szolgáltatási folyamatok jellegzetes problémája a szűk keresztmetszet (bottlerreck), ami azt jelenti, hogy egy adott szakasz lehetőségei kisebbek, mint másutt. Az időfolyamatokban ilyennek lehet tekinteni a kritikus utakat, a vezetési folyamatokban pedig a határozathozatalt. A szűk keresztmetszetek feltárása és feloldása alapvető gazdálkodási érdek. 216
• • •
•
A termelőüzemek esetében a szűk keresztmetszet-vizsgálatoknak nagy hagyományai vannak, a szolgáltatók azonban kevéssé alkalmazzák ezeket a módszereket. Ezért húzódnak el a szolgáltatási idők. Más esetekben tumultus, sorállás alakulhat ki az elégtelen ügy félszolgálati kapacitások miatt. A szűk keresztmetszet-vizsgálatokat a gyártási forrástervezéssel együtt szokták végezni, de ahol ismétlődő termelési, szolgáltatási vagy információs zavarok vannak, ott indokolt azt önállóan is megtenni, mert így nagyon gyakran fény derül a problémák valós okaira. SZÍNVONALELEMZÉS
217
TERMÉK- ÉS FOLYAMATKAPCSOLAT
A MINŐSÉG MEGTEREMTÉSE
A termelési és szolgáltatási folyamatok (produrt and process) elemzésekor megfigyelték, hogy jellegzetes kapcsolat alakult ki a termék-előállítás vagy a szolgáltatás adott időszak alatti gyakorisága és az alkalmazott technoló g iák között. Ennek megfelelően eltérő termelésszervezési megoldásokat alkalmaznak. A legjellegzetesebb típusok a következők:
A minőség fogalmát (quality aspects) az üzleti életben leggyakrabban a vevői igények teljes körű kielégítéséhez kapcsolják. Minőség alatt egyrészt a termékek, szolgáltatások jellemzőit. másrészt a folyamatok megfelelőségét, kiválóságát értik. A minőség a szervezetek számára közvetlen cél, és egyúttal a piaci érvényesülésnek is feltétele. Éppen ezért a minőség garantálására sokféle megoldást dolgoztak ki. Néhány jellegzetes változatuk:
•
•
A projekt-. az egyedi termelésszervezés akkor célszerű, ha a termelési vagy szolgáltatási folyamat részekre bontható, és az ezek közti kapcsolat nem túl szoros. Ezek a megoldások alkalmi jellegűek, különböznek egymástól. Ilyen az építési vállalkozás, az üzleti tanácsadás vagy egy nyomozóiroda. Mríhehymunkát szerveznek abban az esetben, ha kis mennyiségben sokféle terméket állítanak elő, de az egész munkafolyamatnak van egy jellegzetes főiránya. Ilyen lehet egy mérték utáni szabóság, lakatosüzem, cukrászda, mozi.
A szabályozott, szabványosított munkavégzést jelentő átfogó minőségbiztosítási rendszer, amely önmagában biztosítja a hibamegelőzést.
▪
rVullahiba-eljárások, melyek sok esetben a minőségbiztosítási rendszer részét képezik. E megoldások a lehető legtöbb mérési pontot keresik meg és nem engedik, hogy hibás termék vagy szolgáltatás javítás nélkül bekerüljön a további fo-
•
lyamatokba.
•
Sorozatgyártást érdemes szervezni abban az esetben, ha nagy mennyiségben többféle terméket kell előállítani oly módon, hogy az előállítás lépései egymáshoz hasonlóak. Ilyenek például a pénzintézetek szakosított ügyfélszolgálati pultjai, az újságnyomtatás.
•
Az általános ellenőrzési rendszer lényege, hogy a vállalat minden tevékenységét egy ezzel megbízott felügyelő ellenőrzi. Ez a munka a legfelső vezetőtől a végrehajtó szintekig mindenkire vonatkozik, és a nagyon egyszerű „tovább mehet vagy nem mehet” szabállyal hatékonyan működik.
•
Futószalag vagy ennek megfelelő elven történő termelés folyik ott, ahol a technikai – gépi vagy informatikai – lehetőségek minden munkafázisra kiterjednek, ugyanakkor na g y mennyiségben, esetleg többféle hasonló terméket állítanak elő. Ez jellemző a fogyasztási cikkek termelésére vagy a gyorsétkeztetésre.
•
A minőségi köröket a munkavégzők alkotják, akik a hibák természetét és eredetét a legjobban ismerik, és javaslatokat tesznek, illetve valósítanak meg a hibák kiszűrése céljából.
•
Folyamatos iizemeltetésre ott kerül sor, ahol szigortían körülírható folyamatjellemzők vannak, a folyamatok egyes elemei közt a kapcsolat szoros, ugyanakkor nagy mennyiségben termelnek vagy szolgáltatnak. Ilyen a helyzet a cementgyártásban, az olajlepárlásnál vagy a~villamosenergia-előállításban, a szolgáltatások terén a közszolgálatokban va gy az informatikai hálózatok üzemeltetésében.
•
A részletes termék-, folyamat-, valamint munkaszabályozás nagy segítséget ad a hibák elkerüléséhez.
•
a vállalati A folyamatos tanítás, begyakorlás, felfrissítés és szinten tartó képzés alkalmazottak mellett esetenként a szállítókra és a vevőkre is kiterjed.
A termelés és a folyamatok jellegzetességeinek összekapcsolása azért fontos, mert gyakori jelenség, hogy a vezetők nem a folyamat jellegének üregfelelő megoldásokat akarnak alkalmazni. Ez természetesen nemcsak a folyamatszervezésben fordulhat elő, de itt jellegzetes hibaforrás. Tipikus esete, amikor nagy teljesítményű berendezéseket alkalmaznak egyedi feladatokra oly módon, ho g y a berendezések kiszolgálása is egyedi módon történik. Ilyenkor ezek a berendezések nagyon rossz hatásfokkal működnek.
218
•
Az alkalmazott intenzív statisztikai megfigyelő rendszer elemzéseit visszacsatolják a kimutatható problémákhoz. Minden lényeges – költséges – megoldásnál probléma- és hibatérképeket rajzolnak, folyamat-, mozdulat- és értékelemzést végeznek. ÉRTÉKELEMZÉS
Az értékelemzés (value analysis and engineering) az üzleti életben nagyon elterjedt és elfo g adott ésszerűsítési módszer. Pontos értelmezésben használatiérték-elemzést jelent. Ezzel a módszerrel azt vizsgálják, hogy mi a legcélravezetőbb, a legolcsóbb, 219
legegyszerűbb megoldás ahhoz a funkcióhoz, amit egy termék vagy alkatrésze, egy folyamat vagy egy eljárás betölt, miközben nemcsak az alapkövetelményeket, de a járulékos igényeket (esztétika, cserélhetőség, környezetkímélés stb.) is kielégíti. Az értékelemzést éppen ezért sokan funkcióelemzésnek is nevezik. Ha ezek a kérdések tisztázódlak, akkor minden alkatrészt, minden megoldást, minden tevékenységet módszeres alapossággal megvizsgálnak, szükség van-e rájuk, és ha igen, akkor milyen formában. Azt is elemzik, hogy az adott megoldás mivel helyettesíthető, milyen olcsóbb változatot lehet alkalmazni. Az értékelemzés alkalmas az új termékek és eljárások bevezetés előtti vizs gálatához, és a már alkalmazott megoldások értékelésére is. Az általánosan alkalmazott módszer öt lépésből áll:
Az emberi erőforrás-gazdálkodásnak vannak olyan részei, amelyek minden vállalatnál fellelhetők, akár tudatos az emberi erőforrás-gazdálkodás, akár nem. Ezek azok, ahol mindenképp indokolt előre végiggondolt megoldásokat alkalmazni, például az új emberek felvétele, a kiválasztási, alkalmazási követelmények, az érdekeltsé g , a befolyásolás, a díjazás, a juttatások, a teljesítménykövetelmények, a döntési, hatásköri és felelősségi keretek megállapítása, a fegyelmezés, a jutalmazás, a büntetés, az érdekérvényesítés. Az emberekkel való foglalkozás más összetevői nem általánosak, például a képzés támogatása, a közösségi élet szervezése, az összetartozás erősítése, a karriergondozás, a perspektívaépítés, a munkahelyi környezet alakítása, az időbeosztás szervezése, a kölcsönös respektek megállapítása, a szociális ellátás, a munkahelyen kívüli viszonyok befolyásolása, az etikai, viselkedési normák kidolgozása. Az emberi erőforrás-gazdálkodás néhány tekintetben függ a szervezet külső környezetétől, mint például a társadalom általános gazdasági lehetőségeitől, a közellátástól, az infrastruktúrától, a szociális rendszerektől, a jogrendszertől, a jogalkalmazási szokásoktól. a munka- és dolgozóvédelemtől. Bizonyított tény, hogy azoknál a vállalatoknál, amelyek a fenti problémákra ügyelnek, az emberek nagyobb teljesítményekre vállalkoznak.
1. tájékozódás, a termék vagy szolgáltatás önállóan elemezhető részekre bontása: 2. elemzés, amely az egyes alkotókat, alkatrészeket, részmegoldásokat különkülön értékeli; 3. változatok és javaslatok kidolgozása a rendszer elemeire, alkatrészeire, az egész rendszerre, a termékre és szolgáltatásra 4. elhatározás, azaz döntés a változtatásokról; 5. konkrét fejlesztés, kísérletek, költségelemzés, hatásvizsgálatok.
KISCSOPORTOKON BELÜLI VEZETÉS
Az értékelemzés eredményeképp gyakran nemcsak új megoldások, de teljesen eredeti termékek és szolgáltatások is létrejönnek. Eppen ezért nagyon sok vállalat az értékelemzést a kutató-fejlesztő részlegekre bízza, sőt a folyamatot újratervezésként (reengineering) említik. (Így nevezik a vállalat egészének folyamatelemzését is.) Az értékelemzésnek egy különleges esete, amikor az elemzendő terméket megszerzik a versenytársaktól és azt ízekre szedve megállapítják, hogy mi az a minimum, amit nyújtani kell. Ezt is alapszintelemzésnek, ismert nevén lienchrnarkingrtak is nevezik. Az értékelemzés nagy szakmai hozzáértést követel, ezért vannak tanácsadó cégek. amelyek erre a munkára szakosodtak.
Személyügyi politika EMBERI ERŐFORRÁS-GAZDÁLKODÁS Az emberi erőforrás-gazdálkodás (human resource management) lényege, hogy a munkavégző ember és az általa végzett munka kapcsolatát úgy szervezzék meg, hogy a munkavállalónak sikerei legyenek, elégedett legyen, a munka pedig jól, magas teljesítménnyel folyjon. Az emberi erőforrásokkal annál színvonalasabban lehet g azdálkodni, minél több területre terjed ki a vezetés figyelme, minél több területen alakítanak ki vállalati politikát. 220
U
A kis munkahelyi közösségek saját soraikból legalább olyan eredményesen tudnak vezetőt választani, mintha azokat kineveznék. Eppen ezért gyakran a közvetlen munkairányítókat – néhány szempont megjelölésével – maguk az emberek határozzák meg. Az egyik legegyszerűbb megoldás az. ha a csoport tagjai – többnyire titkosan – nyilatkoznak arról, hogy egymás közül kit látnának szívesen vezetőnek és ki az, akit semmiképp sem fogadnak el. Az így kialakított kép alapján jószerint ki is lehet emelni az elfogadható vezetőt. A módszerrel szembeni fenntartások sokkal inkább elméletiek, mint hasznosak. Természetesen ez a megoldás sem garancia a jó vezető kiemelésére. de mindenképp versenyképes a kinevezési politikákkal. Egy másik, ugyancsak eredményesen alkalmazott módszer a szolgálati idő szerinti előléptetés. Ennek néhány szervezetben, így elsősorban a közszolgálatokban nagy hagyományai vannak. A módszer alapja, hogy aki meghatározott időt tölt el egy helyen, az átlagos felkészültséggel is nagy valószínűséggel képes a munkát irányítani. Ez a tapasztalat is sok ellenvéleményt vált ki, de mégis működőképes megoldást eredményez. Azok a humánpolitikai meggondolások, amelyek a karriertervezést fontosnak tartják, a kiscsoportok vezetését próbaüzemnek fogják fel: itt nyílik alkalom a vezetési készségek, képességek elsődleges bemutatására. Való igaz, azok a vezetők, akik végigmentek a kinevezési szamárlétrán, ezeket a tapasztalatokat általában hasznosnak tartják. 221
Érdemes megjegyezni, hogy a kiscsoportok vezetőinek kiválasztásában (snrall group leaderslrip) nem lazább, hanem más szempontok érvényesülnek, mint a felső vezetők kinevezésében. Ennek megfelelően a kiscsoportok maguk is úgy működnek, mint szelekciós szervezetek, támogatják a saját soraikból kiemelkedő vezetőket. Ismertek olyan szervezetési megoldások is, amelyben a tulajdonosok csak a felső vezetőket engedik kinevezni, az alsó vezetők pedig választásos módszerekkel kapják a meghízásaikat. Az ilyen megoldások azonban többnyire érdekütközésekhez vezetnek. VERSENYEZTETÉS A szervezeti teljesítmények növelésében vitathatatlan szerepe van az egyéni teljesítményeknek is. A tapasztalatok szerint az összes motivációs megoldás közül a legeredményesebb a versenyszellem és a versenyhelyzet megteremtése. A verseny az embereket nagyobb teljesítményekre készteti, a befolyásoló körülményeket a maguk igyekezetével, lelkesedésével is erősítik. A versenyszellem az üzleti és vállalkozói világ motorja. Egy szervezeten belül az emberek versenyeztetése (cvmpetition scoring) olyan problémákat is me gold, amelyek a vezetés rendelkezésére álló más eszközökkel nehezen érhetők cl. A szervezeten belül egyének és kisebb csoportok versengéséről beszélhetünk. Ezeknek a serkentésére a következő megoldásokat ajánlják: • A szervezet tagjai számára világos feladatokat, célokat kell meghatározni, amelyek lehetőleg időben és teljesítményben is mérhetőek. Kifejezetten versengő helyzetet teremt, ha több ember elé hasonló célokat tűznek ki. • A teljesítményeket gyakran kell mérni, és az érintettek számára megmutatni. ki hol tart. • A legjobbaknak jutalmakat, elismeréseket kell felajánlani. A legértékesebb trófea a hatalomból való részesedés, de természetesen fontos és elvárt az anyagi és erkölcsi elismerés is. • Nemcsak a legjobbaknak, de még az átlagosan teljesítőknek is valamilyen elismerést kell adni, merte nélkül a versenyszellem ellanyhul. • A vezetőknek érdeklődést kell mutatniuk az emberek egyéni teljesítményei iránt, büszkévé kell tenni a versengő, igyekvő munkatársakat. A versengés során kialakul egy értékelési, helyezési sorrend, amely az emberek minősítésének része lesz. Ezekre a sorrendekre az a jellemző, hogy lassan változnak, a jól szereplők az így nyert tekintélyüket státusuk részeként értékelik. Éppen ezért a verseny gyakori, sőt folyamatos értékelése kívánatos, mert különben nem teljesítmény, hanem érdemalapú hierarchiák alakulhatnak ki. A versengés nagy tétje az előrejutás. Ez nemcsak teljesítményekkel, de hatalmi küzdelmekkel is párosul. Az előrejutásért folytatott versenyek a legádázabbak. 222
A magasabb beosztásokért folytatott versengést a felső vezetők ugyancsak teljesítményfokozásra használhatják, ha össze tudják kapcsolni a kinevezési feltételeket a mérhető célokkal. CSAPATÉPÍTÉS A vezetői munkák között fontos helyet foglal el a közvetlen munkatársak kiválasztása, a csapatépítés A csapattagok a szervezet különböző pontjain, különböző beosztásokban dolgozhatnak. Kiderült azonban, hogy gyakran vannak olyan feladatok, amelyeket úgy célszerű elvégezni, hogy az adott feladatra kiválasztjuk a szervezet – vagy esetleg szervezeten kívüli – embereket, függetlenül attól, hol végzik napi munkájukat. Ilyen másodlagos szervezetek állandó jelleggel is létrehozhatók a szervezeten belül meghatározott hatáskörrel, feladattal stb. – ezek a bizottságok. Ha azonban csak egy feladatra gyűjtjük össze az alkalmas embereket, ezt csapatnak nevezik. A
csapatmunka a problémamegoldás kiváló eszköze.
A csapatmunka néhány jellemzője a következő: y
• • • • •
• •
a csapat tagjainak kiválasztásában a szakértelem vagy a befol ás, a kapcsolat a fontos, nem a szervezeten belüli formális elhelyezkedés, a beosztás; r a csapat tagjai egyen angúak, nincs alá- és fölérendeltség, legfeljebb a munkaszervező vagy a szószóló tevékenysége különül el; a csapat tagjainak munkamódszerét az jellemzi, hogy mindegyik saját tudásával járul hozzá a munkához, mások véleményének a cáfolata nem fontos, csak ha alkotó, előrevivő vita alakul ki; a csapat nem dönt, ez vezetői feladat; a csapatnak nincs helye a hierarchiában, annak számolnak he, aki felkérte őket; a csapat maga is eldöntheti, hogy befejezte munkáját: az állásfoglalások, vélemények nem többségi, hanem közmegegyezéses alapon jönnek létre. de a különvéleményeknek helye van a jelentésekben.
A csapatépítés (team building) nagy veszélye, ha a csapatot olyan feladatra hozzák létre, amelynek a szervezetben már van gazdája. Ilyenkor hatásköri villongásokra lehet számítani. A másik veszély, ha olyan embereket válogatnak a csapatba, akik korábban is az adott feladattal foglalkoztak, de nem értek el eredményt. A harmadik veszély, ha a csapatba meghívottak nem saját tudásukat adják, hanem helyetteseik vesznek részt a munkában – akkor eleve ezeket kell meghívni. Veszély az öncélúság, a terméketlenség, amikor a csapat munkaterveket, programokat, jelentéseket gyárt, formalizálódik és hierarchizálódik.
223
MUNKAELEMZÉS Bármily szokatlannak tűnik, mégis elég gyakori, hogy a vezetők nincsenek tisztában azzal, mit is kell egy munkakörben elvégezni, sőt alkalmanként maga a munkakör betöltője sem tudja pontosan, mi a dolga. Éppen ezért alkalmazzák sok helyen a munkakörelemzést (job anah vsis). A munkakörelemzés alapos és teljes vizsgálat arról, hogy mi a feladat és mit csinál a munkavállaló. A munkaköri elemzésnek alávetett munkahelyek mindegyikén lehet ésszerűsíteni, felesleges tevékenységeket kiiktatni. A munkakört meghatározott kérdőív szerint többnyire maga a munkavállaló elemzi – ellenőrzés mellett. Egy elemző kérdőív lehetséges felépítése a következő: • • • • •
• • • • • •
meg kell határozni a munkakör nevét és a tevékenység lényegét; fel kell sorolni azokat a tevékenységeket – lehetőleg logikai sorrendben –, amelyeket el kell végezni; meg kell jelölni, hogy milyen munkákat lehet előre megtervezni és melyek az alkalmiak, melyek azok, amelyek elsőbbséget élveznek és miért; be kell mutatni, hogy a munkákról kinek kell beszámolni, ki veszi át azokat és ki fogadja el; be kell mutatni, hogy milyen felhatalmazással. milyen hatáskörrel, milyen döntéseket hoz, illetve milyeneket hozhat, mennyi ebben a saját kezdeményezés, mennyi mások elhatározása és mi függ a folyamatok természetétől; a munkát egy állandó helyen vagy éppen milyen körben mozogva kell végezni: ismertetni kell, hogy milyen eszközöket, berendezéseket kell használni és azok miképp állnak rendelkezésre; hogyan segítik a munkát, milyen leírások, útmutatások vannak, kap-e írásos feladatokat, vannak-e segédkönyvek, katalógusok, szoftverek stb.; milyen fizikai és szellemi megterhelést jelent a munka, ezek szakaszosak vagy folyamatosak: milyen követelmények állnak fenn a munkavállalóval szemben, például tudás. tapasztalat, bizonyítványok, képesség stb.: mi a munka legnehezebb része és miért. MUNKAKÖRI LEÍRÁS
A szervezetés legtöbb szakértője úgy tartja, hogy az egyik legfontosabb munkaszervezési módszer a munkaköri leírás (job descriprion). Maguk a munkavállalók ugyanakkor csak kivételes va gy vitás esetekben használják ezeket a dokumentumokat, inkább a szokásokra, rutinokra és a vezetői iránymutatásokra támaszkodnak. Az ellentmondás dacára a munkakör tartalmának meghatározása – akár írásos formában is – igen fontos eszköz, mert alkalmat ad a munkavállalónak arra. hogy megértse, miért is alkalmazták. 224
A munkaköri leírások szokásos tartalma a következő: . • • • • • •
a munkakör neve, helye a szervezetben; a feladatok, kötelességek, felelősségek felsorolása; a beszámoltató, felügyelő személy meghatározása, az irányítás módja; a hatáskörök, jogosítványok megállapítása beleértve azokat is, ahol másokkal együtt kell működni; a munkakör betöltéséhez minimálisan szükséges feltételek (vizsgák, oklevelek, tapasztalat, esetleg felvételi próba); képzési, továbbképzési követelmények; utalás a nem részletezett, általános szabályokra, mint szervezeti- és működési rend, üzletviteli szabályok stb.
A munkaköri leírások ezeken kívül más részleteket is tartalmazhatnak. Azok a hasznos munkaköri leírások, amelyek alapján egy ríj ember képes önállóan dolgozni. A valóságban azonban ilyen részletes – akár műveleti utasítás mélységű – leírásokra nincs szükség. Rontja a munkaköri leírások hatásosságát, ha olyan általános feladatmeghatározások kerülnek bele, hogy a vezetők utasításai szerinti feladatokat kell elvégezni, vagy a hatáskörben hozott intézkedésért teljes anyagi és büntetőjogi felelősséggel tartozik stb. Az ilyen kitételek egyrészt többnyire jogilag nehezen védhetők, másrészt elbizonytalanítanak, mert a munkavégző formai okokból minden cselekedetére utasítást kérhet. Néhány esetben nem egyéni munkakörökre, hanem munkakör típusokra készítenek leírásokat. Ez a megoldás igen célszerű lehet, ha a munkavégzőktől egyszerre többféle – elvileg önálló – munkakör betöltését is megkövetelhetik, mint például egy mérnöki irodában, egy tanácsadó cégnél, de gyakran a termelőüzemekben is. A szigorúan elhatárolt munkakörök néha kifejezetten akadályozzák a munkát, ezért a rugalmasság hiánya a munkakörök között nehéz szervezetési helyzeteket teremt. TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A teljesítményértékelés (perfonnance evaluation) a munkaszervezés egyik kulcspontja. Ahol nincs megfelelő teljesítményértékelés, ott a teljesítmények alacsonyabbak, mint ott, ahol azokat mérik és értékelik. A teljesítményértékelés alapja a munka meghatározása és mérése. A munka meghatározása gyakran maga a munkaköri leírás, de eredményesebb, ha azon túl konkrét, számokkal is kifejezhető feladatokat lehet előírni. Természetesen vannak munkakörök, ahol ilyen követelmények támasztása csak erőltetett lehet, s így nem javasolt. A munka vagy a teljesítmény mérése lehetőleg objektív, azaz a munkavégző emberen kívül álló mérce szerint történjen. Igen fontosak lehetnek az erőfeszítések is, de a teljesítményértékelésben nem ez számít, hanem az elért eredmény. Ennek meg225
felelően nem jó teljesítménymérce például a munkában töltött idő, vagy a berendezések elektromos fogyasztása, mert ez nem mindig garantál eredményeket. Az értékelés alapjául választott tevékenység és eredménye lehetőleg a vállalat számára fontos dolog legyen. Lehet, hogy egy munkavállaló a napjait szemlélődéssel tölti, mert biztonsági megfigyelő, de ezt nem javasolt teljesítményként értékelni. Ebben az esetben a teljesítmény a biztonsági helyzet vagy annak a változása. A teljesítménymérést követő értékelés akkor hatásos, ha annak következményei vannak. Ezek megjelenhetnek a fizetésben, egyéb elismerésben. büntetésekben, kedvezményekben, munkahelyi elő- vagy visszaléptetésekben stb. Ha a munkavállalók befolyásolása nem kötődik elég szorosan a teljesítményértékeléshez, akkor a teljesítmények elmaradnak a lehetségestől. A legcélszerűbb az, ha a teljesítményértékelést az a vezető végzi, akinek a dolgozó beszámol munkájáról. Igen hatásos, ha a teljesítményértékelésnek megfelelő formát adnak, külön erre a célra meghívják a munkavállalót, érzékeltetik vele, hogy fontos dologról van szó. A teljesítményértékelés az emberek életében jelentős esemény lehet. Alkalmat kell adni a munkavállalónak arra, hogy a teljesítményértékeléssel kapcsolatos véleményét elmondhassa, a megállapításokhoz észrevételeket tegyen. Viták folynak arról, hogy a teljesítményértékelés négyszemközti vagy nyilvános aktus. Példa van mindkettőre. Az azonban bizton állítható, hogy a jó teljesítményeket nyilvánosan kell értékelni.
A szervezetek működésében jól megfigyelhető, hogy a csoportok tevékenysége és kapcsolatai vetekednek a szervezet szakmai tevékenysége alapján kialakuló szervezetekkel és munkával. A csoportok belső információáramlásai gyorsabbak, mint a szervezetekben, az egymás támogatása, az együttműködés, a kapcsolattartás eredményesebb, mint a szolgálati viszonyok.
A SZERVEZETEN BELÜLI CSOPORTOK
A japán Outchi továbbfejlesztette ezt az elméletet és kidolgozta a Z típusú ember jellemzőit. Ez a szervezeti, a csoportban dolgozó ember, aki szeret másokkal együttműködni, hosszú távon a szervezethez köti magát, alkukat köt a többiekkel, híve a megállapodásoknak, saját elképzeléseit alárendeli mások akaratának. Egyes kutatók a stresszel való viszonyuk alapján tipizálták az embereket. Az A típus vállalja a kihívásokat, a feszültségek kezdeményezővé teszik, meg akarja oldani a problémákat. Ezzel szemben a B típusból hiányzik az ambíció, kerüli az ütközéseket, hajlandó akár sokat is dolgozni, ha ezzel megszerezheti az elismerést, és békében hagyják. Más osztályozások is léteznek a munkavállalói magatartásokról (employer's behaviorrr types), nem beszélve a különböző tesztekről, melyek elég pontos emberi jellemrajzokat vázolnak fel. A vezetők számára ezek azért fontosak, mert a különböző beállítottságú emberek egymástól eltérő vezetési módszerekkel befolyásolhatók. Ezek az elméletek arra hívják fel a figyelmet, hogy az emberi természet sokszínűsége miatt nem választható ki olyan vezetési stílus, amely általános érvényűen hatna.
A vállalatok alapvetően üzleti, gazdasági célokra létrehozott szervezetek, tagjaikat azonban nem kizárólag a gazdasági szerepmegosztás köti össze. Ebből adódóan nemcsak ésszerűen, hanem érzelmi alapon is működnek. Ennek legáltalánosabb tükröződése. hogy a vállalatokon belül a szervezeti felépítéstől függetlenül kisebb vagy nagyobb csoportok, közösségek (internal forces) alakulnak. Ezek a munkafeladatokkal, az érdekek mozgásával maguk is változó csoportok valósítják meg a vállalati célokat. Ilyen csoportok lehetnek például a következők: •
• • • • •
a hivatali beosztás alapján összeálló csoport (a felső vezetők, a művezetők. az egyféle szakmai terület képviselői: titkárnők, informatikusok vagy konstruktőrök); a szervezeti tagolás szerint kialakuló csoportok: egy munkafeladat vagy egy üzletpolitikai helyzet mentén kialakuló ideiglenes csoportosulások; szakmai közösségek, szimpátián, barátságon alapuló csoportok; szervezeten kívüli eredetű csoportok (például iskolai vagy lakóhelyi közösségek, családi kapcsolatok); érdekérvényesítési törekvések mentén összetartó csoportok. 226
MUNKAVÁLLALÓI MAGATARTÁSOK A vezetéstudomány egyik jelentős irányzata az emberek tulajdonságaihoz köti a különféle szervezetési módszerek alkalmazását. Az elmélet első kidolgozója McGregor volt, aki szerint alapvetően kétféle munkavállaló embertípus ismert: I. az X típusú ember, aki nem akar dolgozni, így őt kényszeríteni, fegyelmezni és ellenőrizni kell. Az ilyen emberek el is várják, hogy irányítsák őket, ne kelljen felelősséget vállalniuk, kevés ambícióval a biztonságra törekednek; 2. az Y típusú ennek épp az ellenkezője. Az idetartozó emberek lelkesek, ambiciózusak, nem szeretik, ha parancsolnak nekik. Elkötelezettek a munkájukkal szemben, lojálisak a munkahelyükhöz, felelősségteljesek, kezdeményezőek és a szervezetben saját érvényesülésüket keresik.
227
Döntéselőkészítés és döntés CSOPORTOS DÖNTÉS A döntéshozatal egyik lehetséges — és sikeres — változata a csoportos döntés (group decision). A tapasztalatok azt bizonyítják, hogy az esetek többségében a csoportos döntések jobbak, mint az egyének által hozottak. Ennek megfelelően a szervezetésben egyre általánosabban használják őket. A csoportos döntés akkor ajánlott, ha elegendő idő van hatékony csoportmunka kialakítására, a csoport tagjai összességükben rendelkeznek a döntéshez szükséges felkészültséggel, tájékozottsággal, felelősséggel vannak a döntés iránt, a döntés természete előre nem írható le, és a vezetés megbízik a megjelölt döntéshozókban. A csoportos döntések néhány lehetséges változata a következő: •
•
•
koalíciós megegyezések, amelyek alapja a vezetők meghatározó körének megállapodása a döntésre váró feladatokban. Ez azon alapul, hogy közmegegyezés jön létre azokról a célokról, amelyekben a megállapodás erősebb, mint a nézetkülönbségek vagy a bizonytalanságok; döntési hatáskörökkel is rendelkező célcsoportok, bizottságok kialakítása szakértőkből; szakértői vita, ahol lehetőség van egymás véleményének megismerésére és megerősítésére vagy cáfolására. Ezek akkor eredményesek, ha olyan vélemény alakítható ki, amelyet a szakértők elfogadhatónak ítélnek. Ezt a megoldást interaktív munkának nevezik;
lenség, az alkalmazott módszerek nyomán egyes véleményeket elfojthatnak, és végül a felelősség a csoportokban kevésbé tiszta, mint az egyéni döntéshozatalkor. AGYTORNA Az agytorna (brain storming) döntéselőkészítő csoportos alkotó módszer. Arra épül. hogy ha józan és bátor elképzeléseket sikerül egy adott probléma kapcsán megfogalmazni, ezek nagyban hozzájárulnak a döntéshozók támogatásához. Az agytorna három alaplépésből áll: 1. a csoport előtt valaki megfogalmazza az megoldandó problémát. Miután világossá vált, hogy a csoport tagjai értik a feladatot, mindenki — akár több körben is — elmondja, hogy ő milyen megoldásra gondol. Ily módon összegyűjtik mindazokat a lehetséges megoldásokat, amelyek a résztvevők fejében megfogalmazódnak. Ebben a szakaszban nagy szerepe van a vitavezetőnek, aki bátorításával serkenti a résztvevőket, hogy újabb és újabb kezdeményezésekkel álljanak elő; 2. az összegyűjtött megoldások rendezése, csoportosítása, esetleg összevonása vagy kombinálása. Ennek során kialakulnak azok a típusmegoldások, amelyeket fel lehet kínálni a döntéshozóknak; 3. a résztvevők által támogatható néhány típusmegoldást alaposan végig kell gondolni abból a szempontból, hogy gyakorlati megvalósításuk milyen feltételeket kíván és milyen következményekkel jár.
A csoportos döntéshozatal előnye a szélesebb tájékozódás és problémaértelmezés, az egyéni döntésnél bővebb ismeretháttér, a viták során tisztázható gyengeségek felszínre kerülése és az, hogy a résztvevők általában támogatják a döntéseket. A megoldás gyengéje az időigényesség, a kompromisszumok révén kialakuló esetle g es elégedet-
Az agytorna sikere érdekében kidolgoztak még néhány kifinomított változatot is, például korlátozzák a felvethető és megvitatható ötletek számát, más esetekben pedig ugyanazokat az ötleteket több csoport egymástól külön is megvitatja. Ilyen a 635 módszer, amelyben 6 csoport 3 ötletet 5 iterációban vizsgál meg. Egy másik megoldás a Philips 66 módszer, ahol 6 csoport 6 témát 6 alkalommal vitat meg. Az agytornának ezek és további más finomításai azt a célt szolgálják, hogy több embert lehessen bevonni az alkotó folyamatba. Más módszerek viszont nem a résztvevők számát növelik, hanem a problémák elemzésének az elmélyültségét javítják. Ilyen például a Gordon módszer, amelyik két—három napos elkülönült elemzést igényel. Az agytornák szokásos lépéseit ilyenkor további lépésekre bontják és olyan elemeket iktatnak be, mint az analógiák alkalmazása, a hasonló helyzetek és a fennálló problémák összevetése, a használhatónak vélt ötletek kiválasztása és továbbfejlesztése stb. Az üzleti életben az agytornát általában a rosszul megfogalmazható, sokféle kimenetelű döntések előkészítésére használják_ Azokban az esetekben, amelyekben igen vagy nem típusú döntések szükségesek, az agytornának nincs sok szerepe. En-
228
229
•
a nagyjából azonosan tájékozott emberek egy csoportja úgy is segítheti a döntést, ha mindenki elmondja megoldási javaslatait, ezeket összehasonlítják és megkísérlik a változatok körét arra szűkíteni, amelyeknek a legtöbb támogatója és/vagy a legkevesebb ellenzője van. Ezt nominális módszernek nevezik;
•
ha a csoporttagok közösen felállítják a lehetséges változatokat és azokat egymással ütköztetik, esetleg kombinálják, s így alakul ki egy olyan vélemény, amelynek előnyei és hátrányai is ismertek, akkor ezt lehet minősíteni. Ezt a módszert Delphi módszernek nevezik.
nek megfelelően ezek a módszerek inkább a stratégiai, a fejlesztési kérdésekben nyújtanak támogatást.
18. ábra. Döntési fa
DÖNTÉSI FA A döntési fa (decision tree) olyan döntéstámogató rendszer, mely arra kényszerít, hogy logikusan mérjék fel a döntési lehetőségeket, az egyes döntési változatok várható kimenetelét és az azokból következő további lépéseket. Ennek megfelelően döntési fa kialakítására ott van lehetőség, ahol jól megfogalmazhatóak a változatok és kiszámíthatóak a következmények. Alkalmazására elsősorban a folyamatszabályozás során kerülhet sor. Amikor olyan vezetési problémákat kell megoldani, amelyekben több ponton is döntésekre vall szükség, akkor a döntési fa segít eligazodni abban, hogy az egyes döntések hol, milyen hatáskörben jöjjenek létre és milyen további lépésekre kerülhet sor. Tipikusan ilyenek például egy terv kidolgozásának és jóváhagyásának szakaszai, a logisztika megszervezése és ezen belül az anyagbeszerzési vagy készletfeltöltési döntéssorozat, de ilyen egy hitelelbírálás rendje vagy egy új rendelés befogadásának szabályozása. Általában a bonyolult, sok elemű, de áttekinthető folyamatok megszervezésére használják. Egy másik eszköz a döntési tábla és a döntési fa összevonása, amellyel teljes folyamatszabályozást és -leírást lehet készíteni a vállalat belső rutinproblémáinak többségére. A döntési fa (18. ábra) a legegyszerűbb változatot ábrázolja, amikor csak kétféle döntés — az igen és a nem — létezik. Az üzleti gyakorlatban ennél színesebb a helyzet, jellegzetes például a ha... akkor... típusú döntés, ami a fenti fa elágazásaként értelmezhető. További jellegzetesség a vagy-vagy, azaz az alternatív döntés, amit erősen leegyszerűsítve lehet csak igen vagy nem döntésnek tekinteni. A legbonyolultabb a talán, a bizonytalan döntés, amelynek a kimenetele nem világos, nem programozható. Ilyenek tipikusan az instabil környezetben hozott stratégiai döntések vagy a sok döntési feltétel hiánya esetén hozott napi üzleti döntések. Éppen ezen tulajdonságok miatt a döntési fa alapvetően a programozható, azaz következményeiben kiszámítható folyamatok megszervezéséhez nyújt támogatást. Tekintettel arra, hogy a vállalati belső folyamatok nagy része ilyen, ezért a döntési fa igen hatékony folyamat- és rendszerszervezési eszköz. A döntési fa kiindulópontja a megoldandó probléma. Ebből ágaznak el a lehetséges megoldások. A jó áttekinthetőség kedvéért ezeket úgy érdemes kidolgozni, hogy a probléma természetére és megoldására nézve olyan kérdéseket tesznek fel, amelyekre igennel vagy nemmel lehet válaszolni. Ez a két válasz alkotja az első két ágat. A továbbiakban megismétlik ezt a módszert és megkísérelnek logikusan végigmenni minden pozitív és negatív megoldáson és következményein. A gyakorlat azt bizonyítja, hogy a problémák többsége nem egészen tíz igen-nem választásos lépésben eljut egy olyan megoldáshoz, amelyről dönteni lehet.
230
Döntési fákat úgy is lehet készíteni, hogy meghatározott szempont szerint értékelik az igen és nem lehetőségeket. Ilyen szempont lehet például a pénzforgalom, a nyereségesség, a költség-, a befektetésigényesség stb. Ha egy döntési fa készítése során a döntések következményeit szisztematikusan követik, akkor megállapítható, hogy a döntés egészében milyen költségeket jelent vagy milyen hasznot eredményez. Ennek megfelelően a döntési fák megfelelnek az elsődleges hatásvizsgálatoknak is, miután nemcsak a döntések útját, de azok következményeit is felmérik. DÖNTÉSI TÁBLA Egy szervezet kialakításánál, a vezetők kinevezésénél, alkalmazottak felvételénél fontos szempont, hogy melyik szervezeti egység, melyik vezető vagy beosztott milyen hatáskörrel, felelőssé gg el rendelkezik. Ennek az eldöntése nem más, mint a szervezet alapvető jellemzőinek a meghatározása. Ezt a munkát segíti a döntési tábla (decision chart), amely áttekinthető és logikus formában mutatja be a hatásköri jogosítványokat. 231
19. ábra. Döntési tábla
A döntési tábla háromféle információt kapcsol össze 1. mindenekelőtt felsorolja, hogy a szervezeten belül milyen döntési jogosítványok léteznek. Ilyen például a személyes döntés, az együttes döntés, a javaslattétel, a véleményezés, az észrevételezés, az előterjesztés, a vétó stb. 2. megmutatja, hogy milyen szervezetek, esetleg személyek vagy funkciók azok, akiknek, illetve amelyeknek döntési jogosítványai vannak. Ezeket a problémákat a döntési hierarchia alapján rendezi, két alapelv figyelembevételével: • a szervezeti rendben felül álló felülbírálhatja, megváltoztathatja beosztottai döntését; • a döntéseket azon a szinten célszerű meghozni, ahol a legtöbb információ áll rendelkezésre.
Döntés típusa: pl. éves terv Döntéshozck
A fenti információk alapján megrajzolható a döntési tábla. Ezt általában mátrixrendszerben készítik, s itt minden oszlop megfelel egy döntéshozó szervezetnek, személynek vagy funkciónak, és minden sor megfelel egy olyan folyamatnak, amelyben döntési funkció van. A sorok és oszlopok találkozása jelzi, hogy az adott személynek az adott folyamatban valamilyen döntési jogosítványa van, ezt kell feltüntetni a döntési táblában. A sorokat áttekintve tehát megállapítható, hogy adott folyamatban kiknek vannak döntési jogai, az oszlopok pedig azt mutatják, hogy adott szervezet vagy személy hányféle folyamatban és miféle jogosítványokkal rendelkezik. A döntési hierarchia és a szervezeti hierarchia összevetése képet ad a vállalaton belüli hatalmi viszonyokról, mert a magas beosztás csak akkor jelent hatalmat, ha ahhoz döntési jogosítványok is társulnak. A döntési táblát kombinálni lehet a döntési fával, és ennek alapján a tábla megszerkesztése és áttekintése nemcsak a döntéshozókról és a döntés természetéről, hanem magáról a döntési mechanizmusról, a döntési szokásokról is tájékoztat. Ha a táblában valamely vezetői szinten vagy szervezeti részlegnél túl sok döntés összpontosul és másoknál pedig kevés, akkor a döntések valószínűleg túlcentralizáltak. Ha valamely döntésben túl sok a résztvevő, akkor ugyancsak döntési zavar állhat elő, mert a sok résztvevő előbb-utóbb bürokratikus koordinációt igényel, ami túlszabályozáshoz, a döntési folyamat lelassulásához és a felelősség elmosódásához vezet. A döntési tábla megszerkesztése és elemzése ennek megfelelően az irányítás természetének kialakítására is lehetőséget kínál. 232
Vélemény
Egyetértés
Utasítás +
Vezető
Középvezető +
Alsó vezető Beosztott
3. Jelzi, hogy milyen folyamatokban vannak döntési pontok. Ilyen lehet az üzleti terv készítése, a mérlegjóváhagyás, a szerződéskötés, az anyagbeszerzés, a szociális ellátás, a pénzforgalmazás stb. Ezekről a folyamatokról egyébként a folyamat egészét, a résztvevőket, a döntési pontokat stb. részletező folyamatszabályokat készítenek.
Javaslnl
I. Részleg
+ +
II. Részleg
+
A üzemegység
+
B üzemegység
+
+
A döntési táblákat többféle célra is használják. Egyrészt elkészítése maga a szervezet működésének a szabályozása, a hatáskörök tisztázása, másrészt — miután a tábla szervezetekre és személyekre is vonatkozik — az egyedi munkaszerződések, illetve a munkaköri leírások alapja. Ilyen esetekben rendszerint a döntési táblában megfogalmazottak jelentik a feladatot, illetve ezekért felelős a munkakör betöltője. A döntési táblát ezen túlmenően gyakran a Szervezeti és Működési Szabályzathoz kapcsolják, annak folyamatszabályozási alapjaként használják. A DÖNTÉSHOZATAL LÉPÉSEI A döntéseknek két fontos feltétele van. Egyrészt valamilyen probléma, ami a döntés igényét felveti, másrészt valamilyen lehetőség vagy esély arra, hogy döntést lehessen hozni. A közfelfogással ellentétben a döntés az üzleti életben nem alkalmi esemény, hanem folyamatos tevékenység. Ennek az a magyarázata, hogy a vállalatok önszabályozó rendszerek. ahol az önszabályozást döntési rendszerek képviselik. Ennek megfelelően a vállalati élet mindennapjaiban ismétlődő döntéseket is kell hozni. 233
A döntéshozatal általános lépései a következők: • • • • • •
döntési helyzet – probléma és lehetőségek – felismerése; problémaazonosítás, helyzetelemzés; változatok kidolgozása; a kívánt változat kiválasztása; a kiválasztott változat bevezetése; megfigyelés és ellenőrzés.
A vezetők gyakran a folyamatnak csak egy elemében, például a kívánt változat kiválasztásában vesznek részt. Sokan hajlamosak csak ezt a lépést tekinteni igazi döntésnek. Ha azonban arra törekszünk, hogy a döntések értékelhető pozitív változásokat eredményezzenek, akkor a döntési folyamat egészét kell kézben tartani. A hibás döntések jelentős része ugyanis nem az alternatíva kiválasztásánál volt rossz, hanem a döntés más pontjain, például a helyzetértékelésben vagy a bevezetésben. MINŐSÍTÉS, ÍTÉLETALKOTÁS A szervezetés egyik legkényesebb területe, amikor a mennyiségi adatok nem elégségesek a véleményalkotáshoz, ezért minőségi meggondolásokat (jrcdgement) is érvényesíteni kell. Ilyen az ügyek jogi megítélése és értelmezése, a környezeti hatások mérlegelése, az etikai összefüggések kezelése, az emberi szerepek becslése stb. A szervezetést támogató eszközök többsége mennyiségi vagy logikai összefüggésekre épül, szívesen használ modelleket, de az ítéletalkotásban ezek szerepe szerényebb. A vezetők ezekben a fontos kérdésekben döntően tapasztalataikra és szakismeretükre támaszkodnak. Az ítéletalkotást megkönnyítő módszerek: 1. A szakértői elemzés többnyire alapot ad a helyes ítélkezéshez. A szakértők, tanácsadók akkor tudnak igazán segíteni, ha elfogulatlanok, és közvetlenül nem érdekeltek az ítéletalkotásban. A szakértői munka alapja a mély tárgyismeret, az összefüggések megállapításának készsége. A szakértés végül is nem más, mint egy adott probléma lehető legsokoldalúbb vizsgálata. Minél több szempont szerint lehet értékelni egy helyzetet, annál valószínűbb, hogy teljes és megbízható képet lehet alkotni róla. 2. Egy másik, igen jól bevált és gyakran használt módszer szerint a szakértők – többen is, akár egymástól függetlenül, akár közösen csapatmunkában – meghatározzák azokat a főbb szempontokat, amelyek alapján ítéletet kell alkotni. Ezek után megvizsgálják az adott problémát, hogy mennyire felel meg a követelményként értelmezett szempontoknak. Ezt a megfelelést egy tetszőleges skálán osztályozzák, például egy és tíz között. A kapott értékek képezik a „minősítés” alapját. 234
Ezt a rendszert finomítani is szokták azzal, hogy az egyes szempontokat nem azonosan, hanem ugyancsak szakértői vélemény alapján súlyozva veszik figyelembe. Az így kialakított jelzőszám lesz a minősítés. 3. A harmadik módszer a fekete-fehér eljárás, ahol az adott problémára vonatkozóan kérdéseket vagy állításokat fogalmaznak meg oly módon, hogy azokra igennem válaszokat lehet adni. A pozitív és negatív véleményeket összegzik, és ezek egymással való összevetése adja a minősítést. 4. Abban az esetben, ha sok tényező együttes hatását kell értékelni, alkalmazható a „három szem” módszer. Ennek az a lényege, hogy a szakértők kiválasztják azt a három legfontosabb szempontot, amelyeknek együttesen kell érvényesülniük. Ezután megvizsgálják, hogy az eléjük került probléma megoldásában ez hogyan mutatkozik meg, és ezt osztályozzák. Ha minden hatás egyaránt érvényesül, a probléma minősítése első osztályú. Ha csak két hatás domináns, a probléma minősítése másodosztályú és ha csak egy tényező érvényesül a három közül, a probléma harmadosztályú minősítést kap. Ezt a módszert elsősorban termékek és folyamatok minősítésére alkalmazzák. ABC-ELEMZÉS Az ABC-elemzés (ABC' analysis) az élet minden területén érvényesülő tapasztalati szabályra, a Pareto-szabályra épül, amely az üzleti életben is visszaigazolható. A módszer alkalmazásának lényege az, hogy megkeresik a legfontosabb befolyásoló tényezőket és azokat egyenként mérlegelik és minősítik. Ezeket nevezik A kategóriájú tényezőknek. Ezt követően megkeresik a darabszámban már egy nagyságrenddel nagyobb. de befolyásukat tekintve egy nagyságrenddel jelentéktelenebb tényezők csoportját, és ezeket csoportosan értékelik. Ezeket nevezik B kategóriájú tényezőknek. Az ezek után fennmaradók, amelyek darabszámra a legnagyobb, befolyásra pedig a legkisebb tömeget adják, a C kategóriájú tényezők. Ezek hatását globálisan szokták felmérni, illetve esetenként el is hanyagolják. Az ABC-elemzés legáltalánosabb területe a készletgazdálkodás, a megrendelések értékelése, a portfolió-elemzések, de jószerint minden üzleti értékelésben támaszkodnak erre a módszerre. A vezetők előszeretettel emelik ki munkájukban a fontos tényezőket és hanyagolják el a jelentékteleneket. Egyes gazdálkodási folyamatokat is ABC-elven lehet megszervezni, így például az anyagutánpótlás biztosítását vagy a termékek költségelemzését.
235
ERŐSSÉGEK ÉS GYENGESÉGEK ELEMZÉSE A szervezetésben elég gyakori követelmény, hogy a vezetőknek valamely helyzet, megoldás különféle változataival kell szembenézniük. Az ilyen esetekre kidolgozott eljárás az erősségek–gyengeségek–lehetőségek–veszélyek elemzése (SWOT analysis). Ennek a módszernek a használata azért fontos, mert arra kényszerít, hogy a változatok, a lehetőségek lényeges összefüggéseit – pontosabban: esetleges hatásaikat, következményeiket – körültekintően vizsgálják meg. Ezen keresztül segít pártatlan, szakszerű értékítéletet alkotni, ami a változatok megítélése alkalmával fontos lehet. A módszer alkalmazásának az a felismerés az alapja, hogy minden megoldásnak vannak előnyei és lrátránvai, mellékhatásai, minden megoldás rejteget veszélyeket és felszínre hoz új lehetőségeket. Éppen ezért azok a vélemények, melyek egy módszer, egy változat esetében csak előnyökről vagy csak hátrányokról beszélnek, többnyire helytelenek. A véleményalkotókat kényszeríteni kell, hogy gondolják végig azokat az összefüggéseket is, amelyek esetleg éppen érdekeik vagy meggyőződésük ellen hatnak. A SWOT-elemzés alkalmazása elég egyszerű. Többnyire mátrix-táblázatként használják, de az egyszerű felsorolás is megteszi. A mátrix soraiban a különböző változatok, problémák megnevezését tünteti fel, az oszlopok neve pedig előnyök, hátrányok, lehetőségek és veszélyek. Az így megszerkesztett táblába azután beírják a tapasztalatokat, a véleményeket. Egyes értelmezések szerint az erősségek és a gyengeségek a vállalaton belüli hatások minősítését jelentik, a lehetőségek és veszélyek pedig a környezettel való összevetésre adnak alkalmat. A módszer alkalmazásának van egy másik, további szempontokkal is kiegészített változata. Ebben a mátrix oszlopait nem a SWOT szavak jelentik, hanem olyan hatások, amelyeket a vizsgálatot végző fontosnak tart. Ilyen például az üzleti terv összehasonlításakor a jövedelmezőség, a növekedés, a finanszírozhatóság és a tőkeigény. Ezekre a kérdésekre válaszolnak úgy, hogy bejegyzik a mátrixba, melyik változat melyik szempontja előnyös, hátrányos, veszélyes vagy reménykeltő. Az előny–hátrány elemzések összeköthetők pontozásos értékeléssel is, így a pozitív és a negatív tulajdonságok osztályozott egyenlegeként megállapítható, hogy az adott változat vagy javaslat mindent összevetve pozitív va gy negatív megítélésű, illetve a változatok egymáshoz képest milyen értékelést kapnak.
A politikai elemzés azt a környezetet vizsgálja, amelyben a vállalkozás vagy a te-
vékenység működik. Idetartozik a társadalmi berendezkedés és annak stabilitása vagy változékonysága, a hatalmat gyakorló csoportok szokásai, az intézményrendszer, a jogrendszer vizsgálata, a politikai kockázat elemzése. A gazdasági elemzés a jellegzetes piaci tendenciákat, az ország pénzügyi állapotát, a bankrendszert, a gazdaságbiztonságot, az ügyleti és befektetési kockázatokat veszi górcső alá, a befektetők helyzetét, a gazdasági ügyintézést, az adó-, vámeljárási és egyéb rendszereket elemzi. Idetartozik a vállalkozási lehetőségek és a munkavállalási feltételek és szokások értékelése, továbbá az ingatlanokkal és építésekkel kapcsolatos viszony is. A társadalmi elemzés része az infrastruktúra-vizsgálat, a foglalkoztatási és szociális helyzet értékelése, az egészségügyi ellátás, az életminőség elemzése. Idetartozik a munkaerőforrás képzettségének és felkészültségének elemzése is. A társadalmi vizsgálatok foglalkoznak az emberi és politikai jogok gyakorlásával, a közrend viszonyaival, valamint a környezetvédelmi állapotokkal. A technikai elemzések az adott országban járatos vagy elérhető technikák és technológiák színvonalát vizsgálják. Az infrastrukturális szolgáltatásokon kívül idetartoznak a szervizlehetőségek, az utánpótlási hálózatok, a telepítési körülmények stb. A vizsgálatok arra is kitérnek, hogy milyen lehetőség van új megoldások telepítésére, milyenek a befogadási szokások. ELLENŐRZŐ- VAGY KÉRDÉSLISTA Ez a módszer azt a célt szolgálja, hogy valamely gazdasági esemény vagy helyzet kapcsán előre átgondolt, a fontos szempontok mindegyikét tartalmazó kérdéseket tegyenek fel. A módszer ereje abban rejlik, hogy éppen az előre átgondoltság következtében lehetőség nyílik olyan szempontú elemzéseket is elvégezni, melyek fontosak, de ha nem készítik elő őket, kimaradhatnak. A kérdéslista módszerek alkalmazására többnyire akkor kerül sor, ha – az ellenőrzésen túlmenő – rendszerezett adatokat, híreket akarunk összegyűjteni. A kérdéslista (checklist) alkalmat ad arra, hogy általunk nem befolyásolt válaszadók a szerintünk fontosnak tartott kérdésekről nyilatkozzanak. Ez a tevékenység alkalmas arra, hogy a vezetés képet kapjon valamely intézkedésének a körülményeiről, hatásáról, megítéléséről. Kérdéslista kidolgozásánál a következők szerint lehet eljárni:
KÖRNYEZETELEMZÉS
• •
A vállalati helyzet elemzésére bevett módszer a PEST-elemzés (PEST analysis), amely a politikai, a gazdasági, a társadalmi és a technikai körülményeket veszi számba. Arra alkalmas, hogy a vállalkozás egészének vagy valamely üzletág helyzetének a megítélésében nyújtson segítséget.
• •
236
összegyűjteni a probléma értékeléséhez legfontosabb szempontokat; felsorolni azokat a kérdéseket, melyek egy szempont megvilágításához szükségesek és elégségesek; a kérdéseket logikai kapcsolatuk sorrendjébe állítani; kizárni vagy átfogalmazni az egymásnak ellentmondó vagy egymást kizáró kérdéseket; 237
•
ellenőrző kérdéseket beiktatni, melyek biztosítják, hogy a válaszadó átgondoltan, megbízhatóan alakította ki véleményét.
A jó kérdéslisták általában kevesebb, mint húsz perc alatt megválaszolhatók, a válaszadás egyszerű, esetleg csak igen-nem típusú. A kérdéslisták általában önműködőek, tehát kitöltésükhöz, alkalmazásukhoz nem kell írásos vagy szóbeli segítség. VISSZACSATOLÁS A visszacsatolás (feedback) alapvető rendszerelméleti fogalom, mely bekerült a szervezetés eszköztárába is, ahol magát a vezetési folyamatot, annak egészét és részeit jellemzi. A szervezetésben a visszacsatolás nem más, mint annak mérlegelése, összehasonlítása, hogy elértük-e a kívánt célokat, a kívánt állapotot. Ha nem, akkor vagy tovább kell folytatni az akciókat akár az eredetileg elgondolt, akár attól eltérő irányba. vagy módosítani kell a célokon. A visszacsatolás biztosítja, hogy a vezetők felismerjék, elhatározásaik szerint történnek a dolgok. 20. ábra. Visszacsatolás
ethatórozns
megvalós'rás
kiértékelés
megvatrstási hiba
VzsszacSatDlás
ethatÓrDlÓS híbálU
hogy a cél eléréséhez vezető utak, módszerek, eljárások helyesek voltak-e, mit kell azokon esetleg változtatni. A vezetői gyakorlatban vita van a kétféle visszacsatolás képviselői közt. A megvalósítók a célok hibáit ismerik fel, a tervezők viszont a megvalósítók gyengeségeiről beszélnek. A valóságban azonban mindkét területen lehetnek problémák. A viszszacsatolások sokféle ágon és szinten léteznek, beépítve a szervezet teljes működési rendszerébe, a folyamatokba és a programozható eljárásokba. A visszacsatolás a szervezetésben a következő formákban valósul meg: ellenőrzés, amely maga is egy önálló vezetési tevékenység és szerep; szabályozás, amelynek során meg lehet állapítani a visszacsatolási pontokat, valamint azt, hogy a céloktól való eltérés milyen eseteiben kell a vezetőnek beavatkozni; • megfigyelés, azaz az események követése és feljegyzése, beleértve a számviteli és statisztikai nyilvántartási rendszereket is; • kiértékelés, amely nagyobb időszakot vagy eseményt szokott követni, és melynek a célja a tanulságok, következmények megállapítása. • raj akciók indítása, amely természetesen nemcsak visszacsatolás, hanem eredeti kezdeményezés is lehet; • alkalmazkodás, amely a szervezet egészének visszacsatolása egy új helyzethez.
• •
A visszacsatolás nemcsak alkalmi, esetleges megoldás, de folyamatosan is jelen van a vállalatok életében. Lényegében minden fokozatos közelítésű (iterációs) folyamatban, például a tervkészítésben, a tárgyalások során alkalmazzák. Egyes vélemények szerint a visszacsatolás biztosítja, hogy a vezetés ne csak előre tekintsen, hanem hátra is, ne szakadjon el saját múltjától, mert könnyebb és természetesebb arra építeni, mint teljesen elölről kezdeni valamit. A vállalati problémák elemzése során kimutatható, hogy a nehézségek egy jelentős részét éppen a visszacsatolás elmulasztása okozza. A vezetők gyakran egyszerűen elfelejtik, hogy eredményeiket vagy eredménytelenségeiket összevessék a kezdeti elképzelésekkel. Ez a feledékenység vagy mulasztás nem egyszerűen bocsánatos bűn, hanem eleve ellehetetleníti az eredményes működést. A visszacsatolás nem jó tanács, hanem nélkülözhetetlen rendszerjellemző. TANÁCSADÁS
A visszacsatolásnak két alapesete van. Az egyik során azt vizsgálják, hogy az elhatározások jók voltak-e, azok megvalósíthatók-e? Ilyenek a tervelemzések, az előírások, a szabályok átvizsgálása, a stratégia átdolgozása, a szervezet átalakítása, az újratervezések stb. A másik jellegzetes visszacsatolási megoldásban nem vizsgálják, hogy a célkitűzések megfelelőek voltak-e, azokat elfogadják. Ezzel szemben azt elemzik. 238
Az üzleti szervezetés gyakran alkalmaz tanácsadókat. Tanácsadás (consrclting) alatt a független szakértők szerződéses alapon végzett vezetést támogató szolgáltatásait értjük. A tanácsadók a döntések kivételével a vezetési munka minden szakaszát mag ukra vállalhatják; az üzleti élet minden területén működnek, de jellegzetes szakmai vadászterületeik a következők: 239
• • • • • • • • •
stratégia, üzletpolitika, szervezet- és működésfejlesztés; pénzügyi és ügyviteli rendszerek, hitelesítés; emberi erőforrás-gazdálkodás, vezetőkeresés; termelés- és szolgáltatások szervezése, fejlesztések, műszaki és rendszerauditálás (például minőségbiztosítás, környezetvédelem); marketing, értékesítési rendszerek; információs rendszerek; projektszervezetés; gazdasági tanulmányok készítése, átvilágítás; tárgyalás, kapcsolatépítés.
fejlesztési dokumentumok, a fejlesztési javaslatok és a megvalósíthatósági tanulmányok. Ezek szerkezetérc is vannak kialakult szokások, sőt néha előírások is. Elég gyakori, hogy a tanulmányokat széles körben nem vitatják, hanem azok háttérdokumentumként szerepelnek és csak a főbb szempontokat tartalmazó audiovizuális változat lesz a vitaanyag. Ezeket általában prezentáción mutatják be. Ilyen esetekben a bőséges szöveges elemzéseknek nincs helye, viszont az őszszefüggéseket és a hatásokat jól szemléltető ábrák elengedhetetlenek. •
A tanácsadói munka jellegzetes szakaszai a következők: • • • •
átvilágítás, helyzet- és problémaazonosítás; a tanácsadói projekt kialakítása, megszervezése; me g valósíthatósági tanulmány készítése; a javaslatok bevezetése.
Sok vállalati vezető állandó — esetenként nem független, hanem belső — tanácsadót foglalkoztat. Ezek feladata többnyire a szervezetés professzionalizmusának, a szakmai ítéletalkotásnak a javítása. A tanácsadókat gyakran kapcsolatépítésre, kijárásra, lobbizásra is fel szokták kérni. A vállalati hierarchiában a tanácsadók többnyire közvetlenül a felső vezetők után következő, igen befolyásos személyek.
Piacgazdálkodás
JELLEGZETES ÜZLETI DOKUMENTUMOK A szervezetési munka során igen gyakran lehet írásos dokumentumokkal találkozni, illetve ilyeneket kell készíteni vagy készíttetni (például levelezés, szerződéskötés, szabályozás, emlékeztetők, feljegyzések stb.). Az alapvető dokumentumok készítésének megvan a maga jól kialakult gyakorlata. •
•
A bemutató anyagok, prospektusok, a vállalat egészéről vagy néhány termékéről, területéről vagy tevékenységéről adnak számot. Ezek reklámértékük mellett objektívek és részletesek, adatközlők kell hogy legyenek. Egy vállalatismertető például a cég történetét, a szervezet felépítését, a telephelyek ismertetését, a fontos termékeket és piacokat, a kulcsvezetőket és a jellemző adatokat tartalmazza. Meghatározott célra készülő bemutató anyagok, például tőzsdei bevezetés vagy kötvénykibocsátási információ esetén szabályok írják elő, hogy az anyag mit tartalmazzon.
A beszámolók, jelentések valamely időszak vagy valamely esemény tükrözői. A legismertebb és jogszabályi feltételek szerint készülő beszámoló az éves jelentés, amely a mérlegből, az eredménykimutatásból, a kiegészítő magyarázatokból és a szöveges értékelésből áll. A tőzsdére bevezetett vállalatoknak a tőzsdei szabályok szerint is ki kell dolgozniuk jelentéseiket. A vállalatok a kötelező formájú g és tartalmú éves jelentéseken kívül készítenek a nyilvánossá szánfára is éves jelentéseket, amelyek tartalmazzák még a vezetés értékelését. a szervezet és a piaci kapcsolatok, a főbb tevékenységek és üzletágak, a fontosabb vezetők bemutatását stb. Ezek az éves jelentések a vállalat külső megjelenésének látványos hordozói. Egyes vállalatok nemcsak évente, hanem gyakrabban is készítenek hasonló dokumentumokat. A jelentések másik nagy csoportja a vizsgálatokkal, az ellenőrzéssel, a beszámoltatással függ össze, de készítenek jelentéseket egy fontosabb akció, projekt állapotáról, lezárásáról is.
A MARKETING ALAPJAI Azt a vállalati tevékenységet, amely a működést összekapcsolja a piaccal — marketingnek nevezik. A szónak gyakorlatilag nincs magyar megfelelője. A marketing az általános vezetői gyakorlat része, amely jellegzetesen a következő területeket öleli fel: •
piacelemzés. piacismeret, beleértve a földrajzi, társadalmi, szektorális és más ismereteket is, valamint a piacon tevékenykedő emberek, fogyasztók és eladók. versenytársak ismeretét. Ennek a munkának az egyik támogató eszköze a piackutatás;
•
termékismeret és termékfejlesztés, különös tekintettel arra, hogy a piac milyen termékeket kínál és milyeneket igényel; milyenek a piaci márkák, a termékkiszerelési és jelölési lehetőségek, kívánalmak;
A döntéselőkészítő tanulmányok, programok, többnyire valamilyen üzleti akcióra, kezdeményezésre készülnek. A legjellegzetesebbek az üzleti tervek, a szervezet240
241
•
árpolitika. amely a vállalati ráfordítások és nyereségelvárás mellett a piacon elérhető árak oldaláról is közelít, beleértve a különleges árképzéseket (egyedi árak, engedmények stb.). Vizsgálják az árak időbeli alakulását, az ár és mennyiségek viszonyát;
•
A politikai befolyásolás az üzleti élettől formailag független hatalmi viszonyokat igyekszik a vállalkozás javára mozgósítani. Ez jelenti a vezetők közéleti szerepvállalását, a lobbizást, a helyi vagy központi kormányzatokkal való együttműködést stb.
•
elosztás, azaz az áruk és szolgáltatások eljuttatása az előállítótól a felhasználóig, beleértve a kiskereskedelmet, a nagykereskedelmet, a közvetlen eladást;
•
•
az eladások támogatása (promóció), a hirdetés és reklámpolitika, az eladások etikai problémái;
A kollektív üzleti érdekeket képviselő kereskedelmi, szakmai szövetségek, kamarák. egyesületek megalakítása. Rajtuk keresztül az üzleti közösség és annak egyes képviselői részt vehetnek a jogalkotásban, érdekeik szerint befolyásolják az üzleti életre hatást gyakorlókat.
•
Az illegális tevékenységek egy részét a jogszabályok kifejezetten tiltják, esetleg
•
a piacon maradás támogatása kiegészítő és eladás utáni szolgáltatásokkal, szervizhálózattal, vevőbarát garanciális rendszerekkel stb.;
•
a fejlesztési politika befolyásolása piaci információkkal, a vevőknek a saját cégről és a versenytársakról alkotott véleményének megismerésével.
A marketing olyan elemzés, amelynek vizsgálati szempontjai – a saját termékek állapota mellett – kiterjednek a versenytársakra, a helyettesítő és az új termékekre, az új piaci szereplőkre. Ha ezekben az összefüggésekben vizsgálják a vállalat piaci helyzetét, akkor – a tapasztalatok szerint – megfelelő információk állnak a marketingvezetés rendelkezésére. KÖRNYEZETBEFOLYÁSOLÁS A piacorientált gazdaság szervezetése során kettős feladatot kell megoldani. Egyrészt folyamatosan vizsgálják a vállalkozás környezetét, az arra ható tényezőket, másrészt megkísérelnek alkalmazkodni hozzájuk. Egyféle értelmezésben ezt tekintik a vezetés lényegének, és az üzleti képzés is gyakran erről szól. A másik feladat a környezet befolyásolása (enviroment injluencing), azaz olyan viszonyok kialakítása, amelyek jobban megfelelnek a szervezet céljainak. Környezet alatt ebben az esetben a szervezeti (a piaci, társadalmi) környezetet kell érteni, jelesül azt, hogy a vállalat igyekszik környezete figyelmét felhívni magára, tevékenységére, termékeire, hogy eladásait növelhesse. A környezetbefolyásolás legismertebb módszerei a következők: •
Közönségkapcsolatok (public relations) a környezettel, elsősorban a közvéleménnyel, a piacilag fontos partnerekkel. Ebben az értelmezésben részben a vállalat termékeit és szolgáltatásait, részben a vállalat egészét kell bemutatni, ismertté és vonzóvá tenni. Ennek a munkának nagyon kifinomult módszereit tanítják az iskolák a reklámtól a közvetlen kapcsolatépítésig sokféle változatban. 242
büntetik is, más részük pedig határeset, esetleg erkölcsileg elmarasztalható. Idetartozik mindenekelőtt a közvetlen vagy közvetett megvesztegetés, a kölcsönös előnyszerzésen alapuló összefonódás, a közhatalmi befolyás egy adott vállalat javára történő kihasználása. A környezetbefolyásolás kapcsán mérlegelni szokták a vállalat társadalommal vagy annak szűkebb közösségével szembeni felelősségét. Ennek a legismertebb területei a következők: •
gazdasági felelősség: a tulajdonosok, befektetők, hitelezők, piaci partnerek és alkalmazottak felelőssége a vállalkozás eredményes működéséért;
• jogi felelősség: beilleszkedés a társadalom egészének szabályozott gépezetébe; •
erkölcsi felelősség: a kisebb-nagyobb közösségek respektálása a vezetők, a vállalat egésze és a képviselt szakma oldaláról;
•
különleges felelősség: azokban az esetekben áll fenn, ha a vállalat szakmai tevékenysége során különlegesen nagy hatást tud gyakorolni a társadalomra, például veszélyeztetéssel stb. VERSENYSTRATÉGIA ÉS VERSENYELEMZÉS
A vállalkozások döntően piaci versengéssel szerzik meg a számukra kívánatos pozíciókat és eredményeket, ez jogilag és erkölcsileg is elfogadott. A versengésben három alapvető módszert alkalmaznak egymás legyőzésére: 1. A megkülönböztetés a különbözővé vagy kiemelkedővé válás módszere. Ezzel versenyelőnyre lehet szert tenni, új piaci érdeklődést lehet kelteni. Lényege, hogy a vállalat igyekszik különbözni versenytársaitól, valami olyat kínálni, amit azok nem tudnak. 243
2. A költségmegtakarítás azt jelenti, hogy a vállalat képes versenytársaival azonos piaci kínálatot teremteni, de mindenre kiterjedő módszerekkel a saját előállítási és piacra jutási költségeit leszorítja, ezáltal nagyobb haszonra tesz szert. Ezt a hasznot például árengedmény formájában meg lehet osztani a fo gyasztókkal, és ezt további versenyelőnyt jelent. 3. Összpontosítás, amikor a vállalat egy szűkebb, jól körülhatárolható területen működik és ott nagy erővel nyomul előre. Ilyen terület például egy kiválasztott piac, egy meghatározott termékcsoport, egy kiválasztott vevői kör kiszolgálása stb. Az ismertetett alapmódszereken kívül természetesen még sokféle megoldás is eredményre vezethet. Kidolgozták a versenyelemzés (competetive analvsis) egy általánosan elfo g adott módszerét is, amely arra ad választ, hogy egy termék versenyhelyzetének megállapításakor milyen erőket, befolyásokat kell figyelembe venni. Ezek szerint a le g fontosabb hatások a következők:
•
árpolitika, a piaci árak, az előállítási költségek, a hitelezési és más finanszírozási lehetőségek beépítése az árakba. a versenyár-politika érvényesítése, ék mindezeken keresztül az elérhető haszon megállapítása;
•
az elhelvezéspolitikcr az áru fogyasztóhoz való eljuttatását, az elosztási csatornák és hálózatok kialakítását és minden olyan módszer kidolgozását és alkalmazását jelenti, ami megkönnyíti a vevő és eladó közti fizikai és informatív kapcsolat létrejöttét; az ajánlási politikába minden olyan tevékenységet bele kell érteni, amivel a vevő figyelmét az árura vagy szolgáltatásra lehet irányítani.
•
A marketing-mi x, a piaci hatáskeltés módszere vállalatonként, termékcsoportonként, piaconként, időszakonként, sőt vevőnként is eltérő lehet. Éppen ezért ez a munka nagyon részletes elemzést, helyzetmegítélést, találékonyságot követel, kialakult és bevált megoldásai sokszor nagyon rövid életűek. PIACKUTATÁS
• • • • •
a piacra újonnan belépők megítélése, mert ezek valószínűleg agresszívebbek, áldozatkészebbek, mint a már piacon lévők; a helyettesítő termékek helyzete, mert a fogyasztók ezek felé fordulhatnak: a versenytársak mesterkedései, akik ügyeskedéseikkel kiszoríthatják konkurenseiket: a beszállítók, alvállalkozók mozgástere, törekvéseik: végül a vevők lehetőségei, vásárlóereje és viselkedése. Az egyszerűbb piaci vizsgálatokban csak erre szoktak figyelni. A többi tényező elhanyagolása miatt a vezetők gyakran helytelen döntéseket hoznak. A PIACI HATÁSKELTÉS ESZKÖZEI
Az üzleti élet koronája. ha a termék vagy szolgáltatás eljut a vevőhöz, aki azt átveszi, kifizeti. A piaci tevékenység ezért kitüntetett helyet foglal el a szervezetésben. Azt a módszert. amivel a legáltalánosabb értelmezésben is meg lehet hódítani a piacot, a vevőket ma rketing-mix technikának nevezik. Ez nem más, mint a piacbefolyásolás négy alapvető eszközének egy idejű alkalmazása. A marketing-mix elemei a következők: •
termékpolitika, idetartozik a fejlesztés, a csomagolás, a kiszállítás, a termékmegjelenítés, a megkülönböztetés, azaz minden, ami a terméket vonzóvá teheti a vevő számára;
A piackutatás (rnarket research) során a vállalkozás jelenlegi és lehetséges piacaival, a forgalomba hozott termékek és szolgáltatások meglévő és jövőbeni fogyasztóival összefüggő minden adatot és hírt összegyűjtenek és hasznosíthatóvá tesznek. A piackutatás legismertebb területei a következők: •
a piacok méreteinek, természetének, a fogyasztóknak a kiismerése, az elosztási módszerek és az ezeket befolyásoló előírások, szokások, követelmények feltérképezése, a versenytársak kifigyelése;
•
a termékkutatás a piacra kerülő termékek elemzése, a versenytermékekkel való összehasonlítása, a helyettesíthetőség vizsgálata;
•
a befolyásoláselemzés a termék iránti igények és a fogyasztók megdolgozási lehetőségeinek ismerete;
•
a tömegkapcsolatok kiismerése a hirdetések és a más hatáskeltő lehetőségek elemzése alapján.
A piackutatás legismertebb módszerei a következők: •
az adat- és hírfeldolgozás minden elérhető dokumentum megismerése és értékelése;
244
245
•
•
a helyszíni elemzés magán a piacon, a fogyasztók körében például mintavétellel, megfigyeléssel, kérdőívekkel, interjúkkal, fo gyasztói kosarak összeállításával, magatartás-osztályozással stb. a minőségi vizsgálatok, azaz a legfontosabb vevők értékelése, a fogyasztók befolyásolhatóságának feltárása, háttér-információk a szokásokról, a kulturális hatásokról, a termékekkel szembeni elvárások megismerése és az eladások utólagos nyomon követése.
Mindezen munkák eredményeképp kereskedelmi, eladási előrejelzéseket állítanak össze, amelyek az üzleti tervezés alapadataként szolgálják a vállalkozást.
246
Irodalom Angyal Á. [19961: A szervezetés eszközei. Trainex. Budapest. Angyal Á. — Antal Zs. [ I9941: Nyakkendős mesterség. Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem. Budapest. Antal M. Z. — Balaton K. — Tari E. — Drótos Gy. [1988J: Fejezetek a stratégiai menedzsment történetéből. Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem, Budapest. Antal M. Z. — Drótos Gy. — Kovács S. 119911: Módszertani gyűjtemény a vezetés—szervezés tárgyhoz. Aula, Budapest. Antal M. Z. — Balaton K. — Drótos Gy. — Tari E. [1997]: Stratégia és szervezet. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Anthony, R. N. (1990]: Essentials of Accounting. Addison — Wesley Publishíng Co., Readíng. Armstrong, M.119941: Handbouk of Management Techniques. Kogan Page. London. Bakacsi Gy. [19961: Szervezeti magatartás és vezetés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Bakacsi Gy. — Balaton K. — Dobák M. — Máriás A. [19911: Vezetés — Szervezés. Aula, Budapest. Bodnár V. — Dobák M. [1996]: Szervezettervezés és menedzsment kontroll. Kutatási alaptanulrnány. Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem. Budapest. Bűgel Gy. —Salamomté Huszty A. 119981: Vállalatvezetés felsőfokon. Kossuth Kiadó, Budapest. Boone, L. E. — Kurtz, D. L. [19871: Management. Random House, New York. Christensen, C. R. — Garvin, D. A — Sweet, A.11991 1: Edocation for Judgcment. Harvard Business School. Daft, R. L. [1987]: Management. Dryden Press. New York. Dobák M. [19961: Szervezeti formák és vezetés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Budapest. Dobák M. et al.[19961: Szervezeti formák és vezetés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Dobák M. — Tari E. [1997]: Konszern szervezetek Magyarországon. Vezeréstudomdny, l—3. sz. Drótos Gy. lé.n.): A számítógépes információs rendszerek. Tansegédlet. Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem. Budapest. Eppen, G. D. — Gould, F. J. — Schmidt, C. P. 119871: Introductory Management Science. Practice Hall. Englewood Cliffs. Forman, J. [1990]: Business Writing. McGraw-Hill Co. Griffrn, R. W. [1990]: Management. Houghton Mifflin Co.. Boston. Hammer, M. — Champy, J. (1996): A vállalati folyamatok újraszervezése. Panem — McGraw-Hitt. Budapest. Higgins, R. C.1[9921: Analysis for Financial Management. lrwin, Fomewood. Horváth P. — Partner [1996): Controlling — Út egy hatékony controlling rendszerhez. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Joffre, P. — Simon Y. [1989): Encyclopédie de Gestion. Economica. Paris. Karlöf, B. [19871: Business Strategy ín Practice. John Wiley, Chichester. Kinnard, J.119881: Management. D. C. Heath and C'o.. Lexington. Laudon, K. C. [19881: Management Infornratíon System. McMillan Publishing Co., New York. elélése, J.119761: La gestion par les systémes. Hommes ct Techniques, Suresnes. Meszéna Gy. [19891: Pénzügyi számítások. Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem, Budapest. Miner, J. B. [19981: Organizational Behavior. Random House, New York. Morehcad, G. — Griffen, R. W.119981: Organizational Behavior. Houghton Mifllin Co.. Boston. Nickels, W. G. — McHugh, J. M. — McHugh, S. M. [19871: Understanding Business. Irwin, Homewood. Stanton, W.1. 119861: Fundanrentals of Marketing. McGraw-Hill Book Co. Strategor, pulitiquc générale d'entreprise. 119881 Inter Editions, Paris. Szabó K. 11997): Kommunikáció felsóti>kon. Kossuth Kiadó, Budapest. '1'hompson, A. A. — Strickland, A. J. [1992): Strntcgic Management. Irwin, Homewood. Vonderenibse, M. A. — White, G. P. 119981: Operations Management. West Publishing Co., St Paul. 247
Név- és tárgymutató
adat- és hírkezelési rendszerek 174—180 adatfeldolgozó rendszerek 175—176 döntéselőkészítő adatgyűjtés és -feldolgozás 176—177 önműködő iroda 174—175 szakértői rendszer 178—179 szervezetközi rendszerek 174—180 vezetői tájékoztatás rendszere ( MIS) 177—178 Adler, S. 58 Altmann-modell, 21 Anderson, T. D. 146 Angyal Á. 26, 31, 67, 108, 128, 134, 150—152 Antal M. Z 119, 128, 131 Anthony, R. Al. 70 Annstrong, M. 10 auditálás 71, 142. 152
döntés 49. 58, 60—64, 228—24 I agytorna 229—230 csoportos 63, 228—229 —előkészítés 64, 234—235 --hozatal, —hozók 58, 60, 62—63, 233—234 jellege 62 --közvetítés 64 testületi 63 döntési —fa 230—23I folyamat 58, 61 — módszer 62 -- tábla 231—233 Drótos Gy. 82, 119, 128, 131 Drucker, P. F. 122 Drrrtean, R. 110. 112 elemzés ABC— 235 erősségek, gyengeségek (SWOT) 236 környezet— (PEST) 236—237 összehasonlító 24, 30, 217 életciklusgörhe 167—168 Elias, N. 121 ellenőrzés 72—73 elszámolás 69—72 Engler, C. 48, 70
Bakacsi Gv. 10, 17. 26 Balaton K. 17, 119, 128, 131 Beauchuntp, T. L. 150 befolyásoló személyek 39, 63—64 begyakorlási görbe I 65—167 Bergenhenegatnvn, G. J. 131 Bertularrffv, L. von 57 Bogdán Á.143 honzai-modell 200—201 Boorte, L. E. 63 Bovens, M. 148 Bowie, N. E. 150
Gcrlbraitfr, J. 99. Gumin, D. A. 107 gazdálkodás támogatása 214—220 anyagi és műszaki folyamatok 173—174, 214—215 éppen időben módszer 215 értékelemzés 2I9—220 gyártási forrástervezés 216 színvonalelemzés 217 szűk keresztmetszetek vizsgálata 216—217 termék- és folyamatkapcsolatok 218 Gervais, M. 53 Gnndpnster, K. E. 149 Grii'Jin, R. W. 59
Catnp, R. C. 56 Chmnpy, J. 144, 147 Chikárr A. 30 Christensen. C. R, 107 Collins, E. G. C. 138 Dancs M. 154 DeToro, I. J. 144 Devanna, M. A. 138 divízió 201—202 Dobók M. I.0, 17, 53, 65. 101. 103, 148 249
Hajdu O. 21 Hales, C. P. 20 Hammer, M. 144, 147 Haspeshlagh, P. 140 hatalom 81-83 hatalomgyakorlás 16, 17, 66, 81-85 Hisriclt, R. D. 95 Horváth P. 72 Hovrbtyi G. 21 Hull, R. 86
Maslow, A. 26-27 Mattlrews, J. B. 149 McHugh, J. M. 142 Minc, A. 36 Miner, J. B. 100 Mintzberg, II. 3I, 66, 81, 102. 189 Mohai Gy. 45 Marttrnorillon, B. de. 117 Mooijman, E. 131 Moorehead, C. 59 motiválás 26-27, 32-33 munkatársak kiválasztása 85-88 csapattagok kiválasztása 85-86 csapatépítés 86-87 csapattisztítás 87-88
igazgatás 15, 57-60 l ványi A. Sz. 112 Jávor L. 21 Jenáson, D. B. 140 Jof/re, P. 10 jövőkép 19
Nickels, W. G. 142 Nora, S. 36 Nordhaus, W. D. 29 Nortlt, K. 151 Norton, D. P. 129 növekedés 1 17-123, 183-184 jellege 117-118 méretei 122 Nussenbarn, M. 139
Kanmer, R. M. 81 kapcsolat 67-68 kapcsolati háló 68 Kapitány Á. 149 Kaplin, R. S. 129 Karolinv M. 85 Kerekes S. 150 Kerviler, 1. 73 Kieser, A. 17, 20 kihívások 147-149 Kiruller J. 150 Koenig, G. 125 kommunikáció 66-67
Papút, R. 95 Pcrrkinson, C. N. 87 Pataki B. 143 Péne, D. 141 Peter-elv 86 Peter, L. J. 31, 86 Peters, M. P. 31, 95 Peters, T J. 31 Pfej~er, J. 81 piacgazdálkodás 241-246 hatáskeltés eszközei 244-245 környezetbefolyásolás 242-243 marketing alapjai 241-242 -kutatás 245-246 versenystratégia 243-244 Poor J. 85 Pnrter, M. E. 29, 55, 131 portfolió-elemzés 183-184 Pound, J. 16 Pratt, Sh. 22, 141
koordináció, koordinálás 64-67 csapatmunka 64-65 irányai, módszerei 65-67 kormányzás 15. 134-137 Kovács S. 17, 26, 29 Kozma F. 22 környezet 38-39, 150-153, 242-243 kultúra 19, 59-60 Kurtz, D. L. 63 Lodge, C. C. 29 magatartásváltozás 120-122, 227 Máriás A. 17, 119, 128. 131 Marosán Gy. 131 Marosi M. 49 marketing 55, 241-242
rendszerelmélet 20. 56, 57 Rojot, J. 20, 56 250
Salancik, G. R. 81 Scunuelson, P. A. 29 Scott, B. R. 29 Sen, A. 149 Simon H. A. 62. 101 Simon, Y. 10 Skinner, B. F. 27 Skov, R. B. 58 Sntitlter, J. W. 58 stratégia 19, 128-134, 180-181 alap- 130-131 -alkotás 19, 128-134, 180-181 kialakítása 129-130 követése 132 -típusok 131-132 Strickland, A. J. 123, 132 Sweet, A. 107 szabályozás 49-52 alapelvei 49-50 kapcsolata a vállalat működésével 52 mélysége 51-52 szabályozók 51-52 Szabó K. 35, 77 Szilai E. 31 számvitel 35, 70—71. 177 személyügyi politika 220-228 csapatépítés 223 emberi erőforrás-gazdálkodás 220-221 munkaelemzés 224 munkaköri leírás 224-225 teljesítményértékelés 225-226 versenyeztetés 222-223 szervezés 9, 18, 53-57 elmélete 56-57 főbb területei 56-57 folyamat- és működés- 54 munka-. tevékenység- 54 ön- 55 rendszer- 55 szervezet alá- és fölérendeltségi 65, 196 divizionális törzskari 65, 197 életszakaszai 193-194 -elméletek 20, 56 -építés 53, 54, 66, 99-102. 192-194 -fejlesztés 53, 54 hatalmi centrumai 102-103
holding és konszern 199-200 mátrix- és tenzor- 65, 198 tagjainak kapcsolata 103-105 és tevékenység kapcsolata 195 szervezetés eszközei 9. 159-247 adat- és hírkezelési rendszerek 174-180 döntéselőkészítés és döntés 228-241 gazdálkodás támogatása 214-220 piacgazdálkodás 241-246 személyügyi politika 220-227 szervezetépítés 192-202 tervezés, folyamatok követése 161-174 üzletpolitika 180-192 szervezettség 55-56 tájékozódás és tájékoztatás 76-80 eszközei 77 formái 80 információs szerepe 76 követelményei 76-77 tanácsadók 63-64. 239-240 Tari E. 119. 128, 131, 133 teljesítményértékelés 22, 58, 73-76 Tenner A. R.. 144 tervezés 45-49 ASD- 164-165 céljai 48-49 -előrejelzés 168-169 fogalma 45-46 folyamata 47 folyamat- 162-164 formája 47 időtartama 46 jellege 46 kategóriái 45-49 költségvetés-készítés 169-170 kritikus út 162-163 vonalas (Ganzt diagram) 161-162 üzleti 170-171 zéró alapú 165 28 tevékcnységkihelyezés127-1 Thompson, A. A. 132 Tichy, G. E. 22 Tillenra, H. II. 131 Tregoe, B. 128 Tricker, R. 15 újraszervezés 143-147 Unwick-féle elvek 56 251
üzlet- és vagyonértékelés 22, 141-143 üzleti dokumentumok 240-241 üzletpolitika 180-192 üzletviteli fénykép 184-186
vezetési helyzetek 93-157 alkalmazkodás, változás, fejlesztés 108-112 álalakítás, újraszervezés 143-147 felvásárlás, összevonás, bekebelezés 137-143 kormányzás 134-137 működtetés 105-108 növekedés 117-122 stratégiaalkotás 128-134 szervezetépítés 99-105 társadalmi és környezeti kihívások 147-153 üzleti tevékenység megszüntetése 153-157 vállalkozás 95-99, 123-128 válságkezelés 112-117 vezetési tevékenység 17, 202-206 vezetéstudomány nyelve 37 iskolái 18-21 vonulatai 18-21 vezetői helyzetek 32-34 vezetői szerepek 43-91 döntés 60-64 elszámolás, ellenőrzés 69-73 hatalomgyakorlás 81-85 igazgatás 57-60 koordinálás 64-69 munkatársak kiválasztása 85-88 szervezetépítés 53-57 szabályozás 49-52 tájékozódás és tájékoztatás 76-80 teljesítményértékelés 73-76 tervezés 45-49 veszély- és kárelhárítás 88-91 Virág M. 2I visszacsatolás 48, 50, 238-239 Vrnonr, V. H. 58
vállalat átalakítása, újraszervezése 32, 143-147 besorolása 24, 25, értékelő rendszerek 22, 26-28 felvásárlás, összeolvadás 137-141 megjelenése 186 működése, működtetése 53, 105-108 versenyképessége 28-32, 60 vezetése 21-26 vállalati értékek és célok 19 innováció 112 intelligencia. tanulás 19, 1 I I kiválóság 29. 191-192 kultúra 19, 187 sikeresség 16, 18. 29, 190-191 vállalkozás 123-128 belső - 125-127 létrehozása 95-99 jellegzetességei123-124 működtetése 105-108 megszüntetése 153-157 válság 90-91, 112-117 változtatás 16. 17, 108-I I I Vecsernd J. 98 versenystratégia és versenyelemzés 243-244 veszély elhárítása 88-91 előrejelzése 89 értelmezése 88-89 vezetés 9, 13, 15-42, 202-207 elvárásai, értelmezése 15. 210 etikus- 75-78, 90, 103, 108, 149-150 kiegyensúlyozott 182-183 meghatározásai 16-18 nyelvei 34-39 partnerei 39-41 stílusa 58, 59.209-210 stratégiai - 180-181 tárgyalás- 212-213 változás- 207-209
1Vafernum, R. F1. 31 1Veber, Max 81 Yettnn, P. W. 58 7.cdtnrun, G. 110 Zimmermcrn, J. 128 Zsolnai L 149
Management skill
Contents Chapter 1. Introduction ................................................................................................. 9 Chapter 2. Management ...............................................................................................13 15 Explanations of management .......................................................................................................... 16 Dcfinitions and notions of management .................................................................................... 18 ............................................................................. Schools and waves of management science 2 I .............................................................................. Relation of firm 's status and management
28 Competitive management ................................................................................................................ 32 Engines ot' management activity ................................................................................................... ' ..................................................................... Management s languages 39 Managers and stakeholders .............................................................................................................
' 43 Chapter 3. Management s roles .................................................................................
45 Planning................................................................................................................................................... 49 Control.................................................................................................................................................... 53 Organ isation and organisational design ....................................................................................
57
Direction ............................................................................................................ 60 Decision ............................................................................................................. 64 Coordination ...........................................................................................................................................
69
Controlling.............................................................................................................................................. 73 Perlormance evaluation.................................................................................................................... 76 Information management ................................................................................................................. 81 Wield power........................................................................................................................................... 85 Staffing ..................................................................................................................................................... 88 Troubleshooting .................................................................................................
93 Chapter 4. Trpical management's position.............................................................. 95 ............................................................................................................................. Set up of enterprise
99 Organisation development ............................................................................................................... 105 Operating ...............................................................................................................................................
252
2.53
