1. oldal
Fogalmak: - szintaktika: jelek egymás közötti kapcsolata - szigmatika: jelek és az objektum viszonya - szemantika: jelek és a tudati képmás viszonya - pragmatika: jelek és az ember viszonya(érzelmi jellegű) Mérés: Számok hozzárendelése dolgokhoz (tárgyakhoz, személyekhez, tulajdonságaihoz, stb.) szabályoknak valamilyen halmaza szerint. Modell: a valóság valamilyen mása Izomorfia: (modell) formális rendszerben végezető műveletek (valóság) az anyagi dolgokkal végrehajtható fizikai műveletek Mérési skálák 1.Névleges 2.Sorrendi 3.Intervallum 4.Arányos A problémamegoldás elmélete I. Észlelt állapot megváltoztatása, kívánatosnak minősített állapot elérése - tényleges állapot - észlelt állapot - kívánatos állapot Megoldások: 1. észlelt jelen idejű állapot – kívánatosnak észlelt állapot 2. kívánatosnak észlelt állapot – észlelt jelen idejű állapot 3. az előző kettő kombinációja. A probléma ábrázolás venn-diagramokkal
jelenségekhez,
vagy
ezek
III. Potenciális társadalmi problémák A probléma felismerése – J-görbe szerinti elosztás: - Kassandra példája - Maslow-féle szükséglet hierarchia: - fiziológiai - biztonsági - szociális - megbecsülési - önmegvalósítási. A problémamegoldás időrendi alakulása
Howard féle problématér: II.A rendszer szemléletű problématér Probléma taxonómia Probléma megoldás módja Probléma megoldás folyamata A problémák felismerési módja: 1. kényszerítő nyilvánvalóság 2. figyelmeztető rendszerek használata 3. külső hatás 4. kutatás Bartee-féle rendszerszemléletű problématér
IV. Probléma megoldás és döntés probléma megoldási módok – döntések osztályozása: - egyéni - csoportos - szervezeti - társadalmi.
2. oldal
Döntéselméleti irányzatok Filozófiai közelítésmód: Az igazság kategóriája A jó kategóriája A bizonytalanság és kockázat Közgazdasági közelítésmód: Klasszikus közgazdasági modell: 1. biztos körülmények 2. teljes körű információ 3. az eredmények mérhetők 4. hasznosság maximalizálása Adminisztratív modell: A döntést hozó észlelése a fontos. 1. cselekvési változatok nem állnak rendelkezésre 2. az információk hiányosak 3. az információ költséges 4. az információ pontatlan, nem egyértelmű A probléma kezelése: 1. bizonytalanság csökkentése (a kvantitatív dolgok túlsúlya) 2. az időtáv csökkentése 3. költségcsökkentés - egyszerű információk - nem maximalizálás, hanem kielégítő döntés Skinner-féle modell: A jutalmazás szerepe 1. megerősítés (közvetlen, rövid időn belül) 2. erősítések megszakításokkal, nem egyszerre 3. pozitív erősítés hatékonyabb 4. csak empirikus módszerekkel szelektálható a megerősítés. Vezetési stílusok: Russel L. ACKOFF – vezetési tipológiája inaktív reaktív preaktív interaktív 1. INAKTÍV Elégedettek a dolgok állásával Nem törődnek az eseményekkel Bármilyen beavatkozás csak rosszabbá teheti a dolgok állását „úszni az árral” konzervatívok. Pl.: egyetem, intézmények vezetői csak lassan változó környezetben képesek fennmaradni. 2. REAKTÍV „majd meglátjuk, majd elválik” a dolgok állása kielégítő, a kellemetlenségektől kell megszabadulni nem a kifejezett célok felé fordulás jellemzi őket „krízis – vezetés”, „probléma – megoldás” józan észre, intuícióra, tapasztalatra támaszkodnak rangidősséget, beosztást nagyra értékelik ismert helyzetekben jól érzik magukat, az új helyzetet a korábbiakra vezetik vissza fixen állni, lehorgonyozva, bármennyire is örvénylik az ár ne kövessenek el β hibát (rosszat megvalósítani) 3. PREAKTÍV „jelezd előre és készülj fel” a világ és a gazdasági élet jelentős mértékben változik és ezek a változások komoly lehetőséget nyújtanak a fejlődésre
Döntéselméleti alapok I. Döntési alapmodell Döntés: választás cselekvési változatok között. Döntési modell elemei: - döntést hozó - cselekvési változat - tényállapot - eredmény - tényállapotok valószínűség eloszlása - döntési kritérium Döntés ábrázolása: Döntési mátrix Döntési fa/gráf Döntési osztályok: 1. biztos körülmények közötti döntés 2. bizonytalan körülmények közötti döntés 3. kockázatos körülmények közötti döntés Döntési kritériumok 1. Biztos körülmények közötti döntési osztály - minimum vagy maximum kritérium 2. Bizonytalan körülmények közötti döntési osztály - Wald – kritérium - Laplace – kritérium - Hurwitz – kritérium - Savage – kritérium 3. kockázatos körülmények közötti döntés - Bayes – kritérium
növekedni, haladni, fejlődni, jobban működni ne kövessenek el α hibát (jót nem megvalósítani, elmaradt haszon) terveznek előrejelzés – tervezés de: általában csak egy jövőbeni állapotra erőforrás-struktúra változtatás nem változtatják a szervezet céljait, struktúráját, alapvető politikáját bíznak a technikában a változtatásokat a technika segítségével kívánják végrehajtani a rendszeren belül keresik a megoldást, nem forradalmasítanak, reformálnak „merre megy az ár, és előre felkészülni” szúnyog – oltóanyag hasonlat 4. INTERAKTÍV „bekövetkeztető” a jövő irányítható, cselekedeteinktől függ elégedetlen a dolgok menetével, azt hiszi, hogy azok jelentősen megjavíthatók önfejlesztés, önmegvalósítás minőség – mennyiség együttesen! Konkrét és távoli célok megvalósításával foglalkozik A szervezet átalakítását úgy tervezik, hogy képes legyen folyamatosan progresszív módon változni, megváltoztatva céljait, viselkedését, struktúráját, a jövőalakítás kívánalmainak megfelelően „irányítani szabályozni az árat” társadalmi problémamegoldás egész társadalom ügyét szolgálja
3. oldal
Humán erőforrás-menedzsment Humánmenedzsment fogalma A munkáltatónak az emberi erőforrással kapcsolatban költségei merülnek fel, melyeknek meg kell térülniük, illetve az emberi erőforrás működtetése megfelelő profitot kell eredményezzen. A humán menedzsment az a vezetői tevékenység, amelynek célja az emberi erőforrással való hatékony gazdálkodás. + Feladatok Miért speciális erőforrás az emberi erőforrás? - a munkavégző képesség nem választható el az embertől - e tevékenységet az ember szükséglete, érzelmi állapota befolyásolhatja - fejleszthető, ismeret, képesség, készség szintjén egyaránt megjelenhet - nem tárolható stb. - csak bizonyos jogi, gazdasági körülmények között jelenik meg a munkaerőpiacon Az emberi erőforrással foglalkozó menedzsment feladatai - munkaerő szükséglet felmérése - munkaerő tervezés - a szükséges munkaerő biztosítása (toborzás) - álláshirdetés, pályázat - interjú a jelentkezőkkel - kiválasztás, alkalmazás - a felvett dolgozó beilleszkedésének segítése - hatékony foglalkoztatás (motiváció) - fejlesztési tevékenység - alkalmazás megszűnésének, megszűntetésének esetei Munkaerő-toborzás Alapja a munkaerő-szükséglet (bővítés, állások megüresedése, új technológia alkalmazása), célja: külső munkaerő jelentkeztetése, a legalkalmasabbak kiválasztása, alkalmazása. Módszerei: munkaügyi központok, tanácsadó/fejvadász cégek, munkaerő kölcsönzéssel foglalkozó cégek, állásbörzék, pályázatok, hirdetések. Munkaerő-fejlesztés Környezeti, technológiai, stratégiai változások teszik szükségessé. Hatékonyságának mérése: az eredményt viszonyítani kell a képzési célhoz, az érintettek kérdőíven nyilatkoznak, célszerű költséghaszon elemzést végezni. Egyéni, csoportos, egész szervezet érintő fejlesztés. Megismerési folyamat elemei - érzékelés - észlelés - figyelem - emlékezet - képzelet - gondolkodás - érzelem - akarat - cselekvés Az érzékelés és az észlelés közti különbség Az érzékelés a külvilág felfogása ingerek révén. Az észlelés az ingerek tudatosulása, értelmezése. Az emlékezés és a képzelet közti különbség Közös tőről fakadnak; az emlékezés az átéltek felidézése, a képzelet új létrehozása meglevő ismeretek alapján - a mások által átélt dolgokat mi magunk is át tudjuk élni
Énkép felépülése - mit gondolunk magunkról - mások mit gondolnak rólunk - mit titkolunk el a külvilág elől - általunk sem ismert, rejtett elemek A személyügyi munka a személyzeti és munkaügyi feladat integrációja; a csoportépítés valamennyi vezető feladatává vált. Alapelvei - lojalitás, szakmai felkészültség, vezetőkészség a munkakör betöltésének kritériuma - a követelményeket a konkrét feladattal összhangban, a vezetési szintre szabva alkalmazni - vezetői tisztséget mindenki betölthet, aki a kritériumoknak megfelel - a megfelelő személyi feltételek biztosítása vezetői feladat - a személyügyi apparátus szakmai előkészítést végez, nyilvántart - a minősítés, megítélés alapja a végzett munka és a magatartás /lojalitás/ - nyíltság, bizalom, őszinte légkör a munkában - döntés decentralizálása - vezetők minősítésénél a munkatársak véleményét figyelembe kell venni - vezetői feladat az utánpótlás biztosítása Minősítési munka: rendszeres időnként értékelés, a munkatárs fejlődésének segítése; vezetői feladat. Alap~: személyes adatok, életút, követelmény, számonkérés. Kiegészítő~: ismétlődik, a követelmények ellenőrzését + újabb követelmények Kritériumai - tárgyilagosság - a szóbeli minősítés épüljön az írásbelire - elegendő idő a tanulmányozására - megfelelő légkörben, időben, időtartamban történjen - a munkatárs észrevételeit rögzíthesse - megítélése a minősítés alapján történjen - öt évvel a nyugdíjkorhatár előtt nem kell elkészíteni Utánpótlási terv elemei - megüresedő, új munkakörök listája - alkalmas személyek számbavétele - később vezetői munkakörbe alkalmas személyek (tartalék) számbavétele - képzési terv Munkaviszony megszűnésének okai - nyugdíjazás - elbocsátás (hibás kiválasztás, elmaradt fejlődés) - műszaki fejlődés - új termékszerkezet kevésbé munkaigényes - visszaeső kereslet a cég termékére Munkáltató feladatai munkaviszony megszűntetése esetén - dolgozók felkészítése - átképzés, elhelyezkedés segítése Fluktuáció okai a munkavállalók cégek közötti mozgása - lakóhely változtatás - végzettség megszerzése, és a cégnél nincs előrejutási lehetőség - anyagi szempontok - a lakhelyén, ahhoz közelebb tud elhelyezkedni - GYES-en volt, katonai szolgálatot töltött be, nem kíván visszamenni a régi munkahelyére
4. oldal
A Japán vezetési és szervezési gondolkodás fejlődése A japán gazdaság és társadalom befolyása a vezetési és szervezési gondolkodásra Önálló nézeteket vall, a nyugati teóriák, módszerek egy részét elvetette, másokat pedig a „va kon joh szai” (japán szellem, nyugati technológia) jelszavát követve Japán társadalmi feltételeihez igazítva vette át. Az „emberközpontú” gondolkodás állandó érvényesülésének okai A Japán felfogás az embert mint individuumot tekinti, s azt kutatja: - hogyan lehetne az egyén megelégedettségét, s ezen keresztül munkájának termelékenységét növelni, - csoportbeli helyzetét „életminőségét” javítani, - érdekeltségét fokozni, feltárni teljesítmény – visszatartásának motivációit, stb. A japán „emberközpontúság” középpontjában ezzel szemben a csoport, a közösség áll. A konfucianizmus befolyása A feljebbvaló iránti feltétlen engedelmességet az alárendeltek bizalmának elnyerését a felettes és az alárendelt kölcsönös függőségét hirdette. A japán gondolkodásban a közösség, a csoport s végső soron a nagyobb közösség: a nemzet szolgálata, a nacionalizmus gondolatvilága. A japán vezetés- és szervezéstudomány A fejlődés korszakai - családi vállalatvezetés - amerikai menedzsment módszerek A vezetési és szervezési gondolkodás fejlődése 1945-től napjainkig - a nyugati technológia importja - a tradicionális családi rendszer újabb nyugati technikákkal modernizált folytatása Kérdés, hogy a társadalmi-gazdasági változások mennyiben szoríthatják majdan háttérbe a „japán szellemet”, a tradicionális vezetési és szervezési rendszerek mögötti intézményeket és értékeket. A környezeti feltételrendszer és a szervezet kapcsolatának jelentőségére a kontingencia-elmélet irányította rá a figyelmet. A szervezeteket befolyásoló tényezőket két fő csoportra bontjuk: - a szervezet környezetére - a belső adottságokra A befolyásoló tényezők hatása a szervezetekre (ábra) környezeti feltételek-> a szervezet működése és vezetése belső adottságok -> stratégiaalkotás A szervezet környezetének hatása A szervezet környezetét a következő részekre (szegmensekre) bontjuk fel: - piaci - tudományos – technikai - társadalmi – gazdasági - kulturális környezet A vállalatirányítás alapelvei Japánban és az USA-ban Japán vállalatirányítási elvek Hosszú távú alkalmazás és biztonság Lassú értékelés és előléptetés Nem specializált és rugalmas karrier, munka-rotáció és tréning alapján Megegyezéses döntéshozatal Csoportfelelősség Belső, informális ellenőrzés Holisztikus kapcsolat a munkaadóval
Amerikai, ill. nyugat-európai Alkalmazási bizonytalanság és mobilitás, USA 24%/év; Nyugat-Európa 12%/év; Japán 4%/év Felfelé irányuló gyors hierarchiában Munka-specializáció
mozgáskényszer
a
Egyéni döntéshozatal Egyéni felelősség Külső és formális ellenőrzés Az egyéni kapcsolódás, kötődés másodlagos a termelékenység mögött
Nyitott kommunikáció és a hierarchikus szerkezet csökkentése
Zárt (függőleges) kommunikáció
Csoport megerősítés mint motivátor
Pénzügyi ösztönzők mint motivátorok
5. oldal
A „szervezet típusú” japáni (a) és a „rendszer típusú” amerikai (b) vezetési elvek összehasonlítása
A Motiváció folyamelméletei - az elvárás elméletet - a méltányosság elméletet - a célkitűzési elméletet - a megerősítés elméletet. Az elvárás elmélet Az egyének csak olyan erőfeszítésre hajlandók, amelyek számukra kívánatos eredményekre vezetnek. Ez tehát a motiváció racionális megközelítése. Az emberek előre becslik a különböző cselekvési alternatívák ráfordításait és hozamait, majd ezek ismeretében választják ki a legkedvezőbb alternatívát. Kétfajta várakozást különböztet meg. Az egyik az Erőfeszítés – Teljesítmény (E – T) kapcsolatra vonatkozik, és azt becsli előre, hogy a viselkedéshez kapcsolódó erőfeszítés milyen eredményekre fog vezetni. A másik típusa a Teljesítmény – Következmény (T – K) arra irányul, hogy adott teljesítményhez milyen következmények járulnak. A stabilizálódott pozitív Teljesítmény – Következmény várakozást nevezzük teljesítmény/jutalom kapcsolatnak, ami szükséges feltétele az erős motiváltságnak. Ennek hiányában hiába várunk többlet erőfeszítéseket dolgozóinktól. Nem minden következmény egyformán fontos és kívánatos az emberek számára. Ha tehát egy eredménynek alacsony pozitív valenciája van, akkor nem valószínű, hogy az adott személy túlságosan nagy erőfeszítést tesz annak elérésére. 1.Elvárás elmélet Erőfeszítés – Teljesítmény Várakozás (Bekövetkezés Teljesítmény – Következmény valószínűsége: 0 - 1) Valencia (Következmény fontossága) MOTÍVÁCIÓ + KÉPESSÉG--egyéni adottság-szervezeti tényezők TELJESÍTMÉNY--P(T)--F(K)-- + VALENCIA 2.Méltányosság elmélet Következmény értéke =--INPUT/OUTPUT aránya REFERENCIÁK függvényében. Motiváció: nem az egyén belső feszültségének, hanem másokhoz viszonyított összehasonlításból származó feszültség eredménye. Méltányosság megszüntetése: - Inputok megváltoztatása - Inputok, Outputok megideologizálása - Referencia személy Input, Outputjának torzítása A méltányossághoz mérlegelt inputok és eredmények Inputok - A minőség, amit elő tudunk állítani - Megbízhatóság - Felelősségvállalás - Munkakörhöz kapcsolódó tudás - Együttműködési készség - Önfejlődés - Jó munkaattitűd - A mennyiség, amit elő tudunk állítani - Kezdeményezőkészség - Alkalmazkodóképesség – sokoldalúság
- Ítélőképesség - Intelligencia - Tapasztalat - Jó megjelenés - Jó beszéd- és kommunikációs készség - Végzettség - Jó írásbeli kommunikációs készség - A munka iránti elkötelezettség Eredmények - Munka(kör) biztonsága – Fizetség - Hozzáértő, közvetlen felettes - Fejlődési lehetőség - Igazságos, közvetlen felettes – Elismerés - Megfelelő munkafeltételek - Jó személyes kapcsolat - Tervszerűség, megfelelő vezetés - Megfelelő személyügyi politika - Az elvégzendő munka mennyisége - Felelősség - Előmenetel - Jól elvégezhető feladat - Státusz - Kihívó feladat - Személyes életminőség 3.Célkitűzés elmélet A TELJESÍTMÉNY A CSELEKVÉSI SZÁNDÉKBÓL FAKAD ESEMÉNYEK → ÉSZLELÉS → ÉRTÉKELÉS (→ cselekvési szándék) → CÉLKITŰZÉS → TELJESÍTMÉNY Következtetések: - Lineáris összefüggés a cél összetettsége és az eredmények között - Specifikus célok magasabb teljesítményre vezetnek - A participáció önmagában nem vezet jobb teljesítményre - A teljesítmény visszacsatolása döntő jelentőségű
6. oldal
4.Megerősítés elmélet A múltbeli cselekvések következményei befolyásolják a jövőbeni viselkedés bekövetkezési valószínűségét. Pozitív megerősítés pozitív következmény Negatív megerősítés negatív következmény megszüntetése Büntetés negatív következmény pozitív következmény elmaradása Megszüntetés a következmények elmaradása Teljesítményértékelés A teljesítményt mérhetjük egyéni, csoportos, vagy szervezeti szinten. A teljesítményértékelés a szervezet nézőpontjából veszi számba az erőfeszítéseket és a teljesítményeket. A célkitűzés – elmélet kapcsán utaltunk a visszacsatolás fontosságára. A teljesítmény értékelésének két széles értelemben vett célja lehet: - értékelő, minősítő következtetésre jutni az elért teljesítményről, eredményekről; - fejleszteni, változtatni az értékeltek teljesítményt eredményező magatartását. Az értékelési, illetve fejlesztési célú teljesítményértékelés összehasonlítása Összehasonlítási szempont Időorientáció Cél Módszer A közvetlen vezető (értékelő) szerepe A beosztott (értékelt) szerepe
Teljesítményértékelés alapvető célja Értékelés Fejlesztés Múltbeli teljesítmény Jövőbeli teljesítmény A magatartás megváltoztatásával javítani a Tanulás és személyes fejlődés révén teljesítményt a javadalmazási rendszer javítani a teljesítményt segítségével Értékelő skálák, összehasonlítás, Tanácsadás, kölcsönös bizalom gyakoriság-eloszlások alkalmazása megteremtése, célkitűzés, karriertervezés Ítélőbíró, aki értékel Támogató tanácsadó és bátorító személy, aki meghallgat, segít, utat mutat Meghallgat, reagál, megkísérli megindokol- A jövőbeli munkateljesítmény ni és megvédeni múltbeli teljesítményét tervezésének aktív résztvevője
A teljesítményértékelési rendszerekkel kapcsolatban megfogalmazható néhány alapvető követelmény: - A teljesítményértékelésnek világosan megfogalmazott teljesítménykritériumokon kell alapulni, s az értékelést ezekhez a standardokhoz, elvárásokhoz kell kötni! - Az értékelés során ne használjunk túl sok számot, százalékot! - Az értékelés a lehető legteljesebben fogja át a munkakör egészét! Értékeljük a munkakör valamennyi lényeges vonatkozását! - Az értékelt személy lehetőség szerint aktívan vegyen részt az értékelésben, maga is játsszon szerepet a teljesítményelvárások kialakításában! - Az értékelőket képezzük ki a teljesítményértékelési rendszer figyelemmel kísérésére, a visszacsatolásra és az értékelés lebonyolítására! - Fogalmazzunk meg minél több minőségi követelményt, elvárást a teljesítményértékelési rendszerben! A motiváció folyamata:
Motiváció: Teljesítmény = f(képesség x motiváció) Motiváció- eredmény modell:
7. oldal
Képességek Minden munkához sokféle képességre, készségre és tudásra van szükség. Ezek egy részét született adottságként hozzuk magunkkal, másokat tanulás útján sajátítunk el. Képességnek nevezzük a valamely teljesítményre, tevékenységre való testi – lelki adottságot, alkalmasságot, mindazt, amit meg tudunk tenni; egy feladat vagy egy munkakör elvégzésére való rátermettségünket, ügyességünket. Készségnek pedig azokat a speciális képességeket nevezzük, amelyeket gyakorlattal, gyakorlással szerzünk meg. Képességeink általában két nagy csoportba sorolhatók: Szellemi és fizikai képességek. Az elsődleges szellemi képességek közé sorolják a szóbeli kifejezőkészséget, a verbális megértést, a számolási képességet, a térbeli átlátás képességét, az emlékezet és a vizuális észlelés sebességét, és a következtetési képességet. Észlelési sebesség Emlékezet Következtetés Beszéd folyékonysága Számolás Térbeli képességek Verbális megértés Motivációs elméletek: Tartalom elméletek 1. Maslow–féle szükséglet elmélet 2. Herczberg–féle kéttényezős (V. higiéniás) elmélet 3. Teljesítmény–hatalom Mc Clelland
Folyamat elméletek 1. Elvárás elmélet 2. Méltányosság elmélet 3. Célkitűzés elmélet 4. Megerősítés elmélet
A motiváció tartalomelméletei Ezek azok a motiváció elméletek, amelyek a viselkedéseket kiváltó okokra koncentrálva magyarázzák a szervezetekben megfigyelhető magatartást. Közülük a három legelterjedtebbet mutatjuk be: 1.) a motíváció Maslow – féle szükségelméletét 2.) Herzberg két tényező elméletét, és 3.) a teljesítmény – hatalom elméletét. A motíváció Maslow – féle szükségelmélete Az egyik legnépszerűbb tartalomelméleti modell a Maslow (1943) nevéhez kapcsolódó szükséglethierarchia – elmélet. Alapgondolata az, hogy az embereket alapvető szükségleteik kielégítése készteti bizonyos cselekvésekre, és ezek a szükségletek hierarchikus rendbe állíthatók. Maslow az emberi szükségletek kategóriájának öt hierarchikusan egymásra épülő szintjét állította fel: 1.) fiziológiai szükségletek, 2.) biztonsági szükségletek, 3.) közösségi szükségletek, 4.) megbecsülés, elismerés iránti szükséglet, 5.) az önmegvalósítási szükséglet. Herzberg–FÉLE KÉTTÉNYEZŐS ELMÉLET Higiéniás tényezők Fizetés munkafeltételek státusz munkahely biztonsága személyes kapcsolat elégedetlenség MUNKAFELTÉTELEK
Motivációs tényezők - a felelősségvállalás - a nagyobb teljesítmény a fejlődés a karrier lehetősége elégedettség MUNKA TARTALMA
Mc. Clelland (1965) Teljesítmény – hatalom elmélet Teljesítménymotívum:siker fontosságát tükröző belső hajtóerő Hatalmi motívum: másokra való hatás fontosságát tükröző belső hajtóerő Affiliációs motívum:mások általi elfogadás fontosságát tükröző hajtóerő Telj. Hatalom Korrelációja a teljesítményhez? Aff.
8. oldal
HUNT CÉL – MOTÍVÁCIÓ ELMÉLETE John Hunt szerint a motiváció az egyéni célokból érthető meg. A célok irányítják munkahelyi magatartásunkat, s életünk folyamán folyamatosan alakulnak ki. A célok különböznek mind erősségükben / mennyire képesek motiválni / és fontosságukban / prioritás egymáshoz képest/. Visszatükrözik egész hátterünket: értékeinket, hiedelmeinket és tapasztalatainkat. Az elmélet 6 különböző célt különböztet meg, amelyek mögött további részcélokat azonosíthatunk. Komfort, anyagi jólét: ide sorolhatjuk az életstílusunkat, életszínvonalunkat biztosítani képes anyagiakat (pénzt), és a stresszel teli helyzetek kerülését. Strukturáltság: akinek ez a célja, az tisztázott munkakörre, stabilitásra, bizonyosságra törekszik. Szereti egyértelműen látni az elvárásokat, szabályokat. Kapcsolat: kerüli a magára hagyott helyzeteket, az egyedüli munkavégzést, fontosnak tartja a csoporthoz való tartozást, az elfogadottságot, az azonosulást. Elismertség: a teljesítményünk mások általi elismerése, megbecsülése, ennek megfelelő státusz, visszacsatolás és teljesítménnyel arányos javadalmazás. Pozitív én-kép. Hatalom: fölény, mások irányításának, kontrollálásának igénye, dominanciára való törekvés, de csak vezetői hatalom értelemben. Autonómia, kreativitás, fejlődés: önmegvalósítás, kihívás, képességek és készségek kihasználása, tanulás, önfejlesztés, a saját munkavégzés szabadsága, függetlensége, kreatív problémamegoldás. A másoktól való megkülönböztethetőség vágya. Szervezeti magatartás modellje Egyéni viselkedés A szervezeti sikerek és bukások legtöbbje szoros kapcsolatban áll azzal, hogy milyenek az ott dolgozó embereknek a napi munkakapcsolataik. A vezetőknek tehát ismerniük kell az embereket. A szervezeti döntések mindegyike érinti az ott dolgozó embereket, így az emberekre vonatkozó ismereteknek igen nagy a jelentősége. Magatartástudományi alapok Az emberi viselkedést négy alapvető összetevőre bonthatjuk. - ingerkörnyezet, - a személyiség, - a látható viselkedés, - következménye. A viselkedés alapmodellje Inger-környezet Más emberek—Tárgyak—Technológiák—Tervek--Események Személyiség Örökletes tulajdonságok—Szükségletek--Tudás—Attitűdök--Értékek— Készségek—Észlelés--Személyiség jegyek Látható viselkedés Mozgások—Beszéd--Érzelmi reakciók Eredmények --Teljesítmény—Fennmaradás—Balesetek--Másokból kiváltott reakciók— Megerősítés—Frusztráció--Konfliktus Csoportok a szervezetben Az emberek kezdettől fogva csoportokban igyekeztek megoldani az előttük álló feladatokat. Csoportnak két vagy több olyan egymástól kölcsönös függésben álló egyént tekinthetünk, akik valamilyen cél érdekében közösen cselekszenek vagy együttműködnek. Miért érdemes az egyénnek csoportokhoz csatlakozni? Biztonság: az egyedüllét bizonytalanságát a csoport csökkenti; a csoport tagja magabiztosabbnak, erősebbnek, kockázatvállalóbbnak érzi magát, Státusz: mind az egyéni, mind a csoportteljesítmény presztízst jelent, és státuszt Önbecsülés: a csoport tagjai olyan feladatokat kaphatnak, és olyan teljesítményeket érhetnek el, Valahova tartozás: a csoport biztosítja tagjai számára azt az alapvető emberi szükségletet, hogy társas kapcsolatokat alakítsanak ki Támogatás, elfogadottság: a személyes szimpátián alapuló kölcsönös támogatás Hatalom: hatalom iránti igényünket nem élhetjük ki egyedül! Célok megvalósítása: a szervezeti célok gyakran csak a különböző ismeretek, képességek, tehetségek együttes mozgósításával érhetők el. Feszültség: a csoport környezetbe kerülő egyénnek is alkalmazkodnia kell a többiekhez, ez gyakorta belső konfliktust, feszültséget eredményezhet. Személyes „befektetés”: ahhoz, hogy a csoporttól várható előnyökhöz jusson az egyén, először többnyire áldoznia is kell valamit: semmiből nem lehet valamit csinálni. Az egyén befektetései kettős hatással vannak: egyfelől szükséges feltételei az odatartozásnak, másfelől minél többet invesztált abba, annál jobban ragaszkodik is a csoporthoz. Elutasítás: a csoport büntet, szankcionál bizonyos magatartásformákat, Ellentétek: jóllehet a csoportot valami közös cél elérése élteti, a tagoknak lehetnek eltérő saját céljaik Az előnyök Több tudás és információ: a csoport többet tud és több információval rendelkezik, mint bármely – mégoly nagy tudású és jól informált – tagja. Többoldalú probléma megközelítés: mindenki ragaszkodik a maga problémaészleléséhez és problémamegoldó mintáihoz, amely azonban megakadályozhatja egyszerűbb, jobb vagy olcsóbb megoldások alkalmazását. A csoporttagok eltérő közelítései egy-egy problémához kölcsönösen hozzájárulhatnak a saját „rögeszmékből” való kizökkentéshez.
9. oldal
A döntés jobb megértése: ha csoport oldja meg a problémát, hozza meg a döntést, akkor mindenki számára világos, mit és hogyan kell végrehajtani. Az egyszemélyes döntések ismert kommunikációs csapdája az, hogy a megértett, és nem a meghozott döntést hajtják végre. Részvétel-elfogadás: a problémák megoldásához rendszerint kell a csoporttagok támogatása, nem elég csak a jó problémaérzékelés és a szakmailag jó döntés. a csoport tagjai elfogadják a döntést, és felelősséget éreznek megvalósításáért, ha részt vettek a problémamegoldás folyamatában. Sokszor egy szakmailag gyengébb, de elfogadott megoldás eredményesebb lehet, mint egy el nem fogadott kifogástalan minőségű döntés. A hátrányok Bizonytalan felelősség: a közösen hozott döntések sikertelen kimenetele esetén, igen nehéz a döntésekért való felelősséget megállapítani. Csoportnyomás: Hogy elfogadott, jó csoporttagnak tartsák, az arra késztetheti, hogy elhallgassa egyet nem értését, és elfogadja a csoportkonszenzust. Ha véleménye eltérő a többségi csoportvéleménytől, késztetést érez, hogy elfojtsa, visszatartsa, vagy módosított formában fogalmazza meg érzéseit, meggyőződését. A többségi véleményt a csoport tagjai akkor is hajlamosak elfogadni, ha az szakmailag, vagy éppenséggel logikailag ingatag alapokon nyugszik. Egyéni dominancia: egy-egy domináns személyiség kiemelkedik a csoportból sok mindenen alapulhat: formális pozíción kiemelkedő szakmai tudáson a többieknél aktívabb részvételen és közreműködésen, a többieket kifárasztó makacs kitartáson. Társas lógás: a csoport együttes teljesítménye kisebb, mint a tagok egyéni teljesítményeinek összege Vita megnyerés, vs. problémamegoldás: a csoporttagok között sokszor keletkezik konfliktus egy-egy probléma megoldásának módjáról. A konfliktus feloldása során, azonban olykor presztizs szempontok kerülhetnek előtérbe: a vita megnyerése fontosabbá válhat, mint a sikeres problémamegoldás. Szervezeti kultúra: a szervezetek olyan értékek követését várják el tőlük, kijelölik, hogy melyek az elfogadható magatartásformák, és melyek azok, amelyek nemkívánatosak egy szervezeten belül. A csoportok természetesen saját elvárásokat és értékeket is megfogalmazhatnak tagjaikkal szemben, de a szervezet és elvárás-rendszer ennek világos keretet szab. Fizikai munkafeltételek: a csoport tagjainak teljesítménye nem független attól, hogy mekkora tér áll rendelkezésükre, hogyan helyezkednek a munkaeszközök milyen az ergonómiája, milyen a munkahely megvilágítása, színdinamikája, mekkora a zaj. Szervezeti alapformák: A funkcionális (lineáris – funkcionális) szervezet és jellemzői A szervezeten belüli elsődleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik. A döntési jogkörök centralizációja a jellemző: a stratégiai és az operatív jogkörök túlnyomó része a felső vezetéshez telepített. Erőteljes szabályozottságra való törekvés. A kommunikációs csatornák elsősorban az aláfölé rendelt szervezeti egységek között épültek ki. A feltételek: - stabil piaci és tudományos-technikai, technológiai környezet, - viszonylag könnyen áttekinthető termelési tevékenység, nem túl széles termékskála Előnyös tulajdonságai: - a funkcionális specializáció a munkatermelékenység növekedését és az egységköltség csökkenését eredményezheti, - a termelési, illetve munkafolyamat szabályozottsága (standardizáltsága) jelentősen csökkentheti a koordinációs költségeket, A munkamegosztás és a hatáskörmegosztás kapcsolata a szervezetekben Henry Mintzberg (1979) tipizálása: egyszerű struktúra, szakmai bürokrácia, gépi bürokrácia, divízionális forma, adhocrácia A funkcionális szervezet jellemzői Funkcionális szervezet Hatékony működésének előfeltételei Strukturális Munkamegosztás Hatáskörmegosztás Koordináció Konfiguráció Előnyei
Hátrányai
jellemzői:
Legfőbb jellemzők stabil piac, tudományos-technikai, technológiai környezet, viszonylagos könnyen áttekinthető termelési tevékenység, nem túl széles termékskála elsődleges munkamegosztás funkciók szerint, munkaköri leírások, szabályozottság döntési jogkörök centralizáltak, erőteljes szabályozottság vertikális koordinációs mechanizmus számára kiépített csatornák horizontális koordináció törzskarok és bizottságok működtetésével jellemzően technokratikus eszközök segítségével koordinál lásd 7. ábra a specializáció a termelékenység növekedését és az egységköltség csökkentését eredményezi; a folyamatok standardizáltsága csökkentheti a koordináció költségeit; a stabil környezetnek és az operatív válaszképességnek köszönhetően a vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű és olcsó növekvő diverzifikáció esetén a materiális és információs kapcsolatok nehezen áttekinthetők; felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkezhetnek
10. oldal
A divízionális szervezet jellemzői Divízionális szervezet Hatékony működésének előfeltételei
Legfőbb jellemzők széles termékskála, heterogén termékek, termékcsaládok kialakításának lehetőségei, viszonylag dinamikus környezet Strukturális jellemzői: elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű termékek, vevők, régiók szerinti Munkamegosztás divíziók, funkcionális irányító, ellenőrző és szolgáltató egységek a központban, operatív döntések decentralizáltak a központ és a divíziók viszonylatában Hatáskörmegosztás döntések centralizáltak a divíziókon belül, operatív horizontális koordináció nem jellemző, utasítás jellegű vertikális koordináció minimális Koordináció leginkább technokratikus eszközökkel koordinál: tervek, költségvetések, pénzügyi és elszámolási rendszer segítségével Konfiguráció lásd .... ábra Előnyei stratégiai és operatív feladatok szétválaszthatók, vállalati és divíziócélok közötti kapcsolat megteremthetők, divíziók számára világos cél határozható meg, erőteljes piaci orientáció, rekeszelő hatás, alacsony horizontális koordinációs költségek, teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer Hátrányai divízió egoizmus, decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók léte A hatáskörök jelentős része a divízióvezetők kezében van, a szervezet egészére, így a döntések decentralizációja a jellemző. Hatékony működése két feltételhez kapcsolódik: széles termékskála, heterogén termékek, különböző gyakorlati eljárások, ugyanakkor lehetőség termékcsaládok (termékcsoportok) kialakítására. A vállalat egészét tekintve viszonylag dinamikus környezet. A divízionális szervezeti forma előnyei: a stratégiai és az operatív feladatok szétválása, a vállalat központi vezetése a stratégiai feladatokra koncentrálhat, a vállalati célok és a divíziók céljai közötti kapcsolat viszonylag könnyen megteremthető és egyértelművé tehető világos célmeghatározás a divíziók, ill. vezetőik számára erőteljes piaci orientáció a piaci változások hatása közvetlenül nem az egész vállalatot érinti, hanem csak az egyes divíziókat (ún. „rekeszelő hatás”), alacsony horizontális koordinációs költségek (ez tényleges anyagi és szellemi ráfordításokat is jelent, ugyanakkor kifejezhetjük ezzel a gyors döntésekből adódó megtakarításokat is) teljesítményre ösztönző felelősségi-érdekeltségi rendszer kialakulása. Összességében a divízionális szervezet a változó piachoz jól alkalmazkodó, rugalmas szervezeti forma. A cost-center megoldás esetében divíziókat költségviselő helyeket (az elszámolás elsődleges „tárgya” a költség). A divíziók vezetője felelős a költségvetés betartásáért, az érdekeltség a költségminimalizálásához kötődik. Profit-center típusú szervezeti formánál a divíziókat mint profit (nyereség) képző helyeket kezelik (az elszámolás központi eleme a profit). A divíziók vezetése önálló döntéseivel profitja alakulását befolyásolja. Az investmencenterek esetében a divíziók vezetésének hatásköre és felelőssége tovább bővül: a vezetők ún, „tőkebefektetési és működtetési jogosítványokat” kapnak. A vezetői tőkefelhasználás mikéntjéről saját hatáskörükben döntenek. A funkcionális és divízionális szervezet válaszképességének összehasonlítása Szervezeti válaszképesség a hatásokra Állandósult állapot fenntartás Operatív válaszképesség Stratégiai válaszképesség Strukturális válaszképesség
Funkcionális szervezet +++ + +
Profit-center (divízionális) szervezet + + +++ +
A funkcionális és divízionális szervezetek néhány jellemzőjének összehasonlítása Szervezeti jellemzők és kezelésük Kölcsönös függőségek célok között Konfliktus erőforrásokért strukturális Koordinációs technokratikus eszközök személyorientált
Funkcionális szervezet +++ +++ + + + +
Profit center (divizionális) szervezet + + +++ + +++ +
A mátrix szervezet és jellemzői A Libby, McNeil and Libby cég 1919-ben kialakította az ún. product-manager funkciót, átfogó alkalmazására a Procter & Gamble cégnél került először sor, 1928-ban egy szappanfajta kifejlesztésénél és a piaci bevezetésénél. Termékorientált mátrix szervezet. Projektorientált mátrix szervezet. Mikro-mátrix (részleges) típusú szervezeti forma a fejlesztési egységen belül. Törzskari típusú termékorientált szervezeti megoldás
11. oldal
A mátrix szervezet jellemzői Mátrix szervezet Hatékony működésének előfeltételei Strukturális jellemzői: Munkamegosztás Hatáskörmegosztás
Koordináció Előnyei
Hátrányai
Legfőbb jellemzők dinamikus és heterogén környezet, komplex, magas újdonságú, nagy rizikótartalmú feladatok, tárgyi elvű munkamegosztás léte, fejlett kommunikációs készség funkcionális és a tárgyi elvű munkamegosztás egyszerre van jelen, nincs erőteljes szabályozottság, a két dimenzió vezetői együtt döntenek azonos kompetenciával rendelkeznek, döntési centralizáció többvonalas irányítási elv mellett, alacsony fokú formalizáltság, jelentős szerephez jutnak a személyorientált koordinációs eszközök a horizontális és vertikális koordináció strukturális megoldás révén biztosított lásd .... és ..... ábra Adaptív, innovatív, a szervezeti tagokat nagyobb teljesítményre ösztönzi, más struktúra-típuson belül is létrehozható (mikromátrix), új vezetési kultúra kialakítását teszi lehetővé együttes tanulási folyamat révén vezetők rivalizálása, túlhajtott csoportmunka, döntések elhárítása, felelősségvállalástól való tartózkodás, összeomlás veszélye krízishelyzetben
Szervezeti működés, szervezeti formák A szervezetben több ember közös munkát végez azonos cél érdekében. A szervezet kulcseleme az ember, aki mint biológiai lény és eleven energiaforrás vesz részt az együttműködésben, és szervezett egésszé (szervezeti rendszerré) alakítja az eszközök és emberek halmazát. A szervezeti formákat meghatározó jellemzők A különféle szervezeti formák a következő jellemzők alapján különíthetők el egymástól: a munkamegosztás, a hatáskörmegosztás, a koordináció. A munkamegosztás egy nagyobb feladat részekre bontását és a részfeladatok szervezeti egységekhez juttatását jelenti. A munkamegosztás kialakításának szempontjai: funkciók (vagy feladatok); termékek; területek. Csoportosíthatjuk a szervezeteket annak alapján is, hogy a szempontok közül egyidejűleg egyet vagy többet alkalmaznak a szervezet munkamegosztásában, így egydimenziós vagy többdimenziós szervezetről beszélhetünk. Egydimenziós szervezet esetében mindig csak egy-egy elv szerint történik a munkamegosztás. Tehát pl. a funkcionális szervezet egydimenziós, mivel a munkamegosztás a feladatok szerint történik. Szintén egydimenziós a divizionális szervezet, amelynél többnyire a termékek szerint alakul a munkamegosztás. A vállalkozás szervezete Minden vállalkozás élő szervezet, melynek felépítését, működését a következőképpen írhatjuk le: Szív: a beszerzés, az átalakítás és az értékesítés adja a vállalkozás szívét. A vezetői vérellátás hiánya, illetve az egyedi funkciók nem megfelelő teljesítése, szívinfarktushoz és halálhoz vezet. Vérellátás: a vállalkozás vérellátását a vezetés adja, a vezetők szállítják az életmentő oxigént (vagyis az irányadó ötleteket). Csontváz: a vállalkozás gerincesek családjába tartozik. Felépítését a vállalati szervezet határozza meg. A vállalkozás növekedésével a csontrendszernek együtt kell növekednie. Idegrendszer: a kommunikációs feladatokat látja el. Az agy kiadja a parancsokat, megtervezi és ütemezi az akciókat. Az idegek érzékelik a magatartásokban beállt változásokat, beszámolnak róluk az agynak, amely elemzi a jeleket és ezeknek megfelelően módosítja az eredeti instrukciókat. Magatartás: a vállalkozás társas lény, magatartása hol együttműködésre, hol ragadozó életmódra mutat. Piaci környezet A környezeti szereplőket soroljuk pénz közvetítésével – és rendszerint saját hasznukat szem előtt tartva – vevői illetve eladói, a szervezet outputjainak illetve inputjainak: A piac jellemzői a szervezet alakítása szempontjából: - változékonyság - komplexitás - korlátozó hatás A piaci környezet változékonysága (dinamikája) a piaci partnerek változásának gyakoriságából, a változások intenzitásának menetéből és azok szabálytalan jellegéből adódik. A környezet komplexitását aszerint határozhatjuk meg, hogy mekkora a szervezetre vonatkozó döntések meghozatalánál figyelembe veendő külső tényezők számossága, hogyan oszlanak meg a különböző környezeti szegmensek között. Egyszerű és statikus környezetben: - stabil tervek készíthetők, - a struktúrák jól szabályozhatók, - mechanikus szervezet eredményesen alkalmazható.
12. oldal
dinamikus
statikus
A piaci környezetet meghatározó tényezők, változékonyság/komplexitás egyszerű összetett Kevés a befolyásoló tényező, ill. a Sok a befolyásoló tényező, ill. környezeti szegmens. környezeti szegmens. A tényezők (részterületek) hasonlóak A tényezők (részterületek) eltérőek) A tényezők (részterületek) csak kevéssé A tényezők (részterületek) csak kevéssé változnak az idő változnak az idő folyamán. folyamán bizonytalanság elég nagy nagy bizonytalanság Kevés a befolyásoló tényező, ill. a Sok a befolyásoló tényező, ill. környezet (részterület) (szegmens). környezet (részterület) (szegmens) A tényezők hasonlóak. A tényezők eltérőek. A tényezők folyton változnak. A tényezők folyton változnak. Jellemzői: a feladatok fokozott specializációja és pontos leírása, a szabályok és eljárások szigorú formalizációja, a merev hierarchia, amely szerint a tagok közötti interakciókat meghatározzák és a kommunikációt irányítják, a döntéshozatal erőteljes centralizációja a hierarchia magasabb szintjeire, a vezetők szorosan irányítják és ellenőrzik alárendeltjeik magatartását. Összetett és dinamikus környezetben, az előzőekkel ellentétben, viszont a bizonytalanság kezelésére alkalmas organikus jellegű szervezet kialakítására van szükség. Tőke és pénzpiac Alapvető fontosságú szegmense a pénzügyi piac, a magyar gazdaságban a következő években lényegesen növekedni fog. A vállalatok szerepelhetnek mint a megtakarítások végső felhasználói, de mint megtakarítók, befektetők is. Pénzügyi rendszer kapcsolatai
A tőkeallokációs mechanizmushoz való alkalmazkodás vezetői döntést igényel. 1. A szervezet rövidebb-hosszabb távú céljainak eléréséhez szükséges finanszírozási források megszerzése. Vane kötvény-, részvénykibocsátásra lehetőség, milyen feltételekkel? Az adott elképzelés részvénnyel, kötvénnyel vagy inkább hitelfelvétellel valósítható-e meg jobban, kisebb költséggel? „Kemény” vagy „puha” források állnak-e rendelkezésre? 2. A vállalat szabad pénzeszközeinek kezelése, befektetése. Milyen megtakarítási formák állnak rendelkezésre, milyen paraméterekkel? Mekkora az a pénzösszeg, amely ilyen módon forgatható? Elég valamilyen közvetítő intézményre bízni, vagy a vállalat maga foglalkozzon vele? 3. Aktuális ügylet, illetve tágabban a normális ügyletmenet lebonyolítása. fedezeti ügylet (un. hedge)? Milyen biztosítási formák léteznek, milyen feltételekkel? Tudományos – technikai környezet Jellemzői: Új tudományos eredmények megjelenésének gyakorisága, a tudományos eredmények gyakorlati alkalmazásának üteme (az alkalmazásig terjedő időszak hossza), a tudományos – technikai fejlődés irányának kiszámíthatósága, a technika komplexitása Társadalmi – gazdasági környezet, Kultúrális környezet A kultúra a közösségek együttélésének terméke, melynek során kialakulnak azok a magatartásformák, viselkedési szabályok, amelyek a tudati szférától függetlenül vezérlik az emberek gondolatait és cselekedeteit. Minél eltérőbb kultúrával rendelkező országokat vetnek össze, annál inkább eltérő a szervezetek struktúrája. A nemzeti kulturális sajátosságok hatása konkrétan is kimutatható a szervezetekben. A környezet különböző szegmenseinek együttes hatása. A környezethez való alkalmazkodás szükségessége. A piaci környezethez való alkalmazkodás szükségessége csak olyan társadalmi – gazdaságossági körülmények mellett érvényes, amikor a piac a szervezetek tevékenységének legfontosabb értékmérője. Egyetlen szervezet, (vállalat, intézmény) sem képes arra, hogy érdemben befolyásolja a társadalom kultúráját. Belső adottságok befolyásoló szerepe A szervezet mérete, a profil, a termékek (szolgáltatások) jellemzői, az alapfolyamati- és információtechnológia, a szervezet eredete, a telepítési helyzet, a szervezeti struktúra
13. oldal
A méret A nagyság és a szervezeti struktúra kapcsolatának empirikus vizsgálatai szerint, a méret összefügg a szervezeten belüli munkamegosztás (specializáció) mértékével és a tevékenységek írásbeli szabályozottságával. Minél nagyobb egy szervezet, annál nagyobb mértékű specializációt alkalmaznak. A méret növekedése, azzal a konzekvenciával is jár, hogy a szervezet vezetésének egyre kiterjedtebb és bonyolultabb tevékenységhalmazt kell irányítania. A méretnek a szervezet formális felépítési struktúrájára (konfigurációjára) gyakorolt hatás, a szélességi és mélységi tagoltsággal, valamint a kettő szorzataként értelmezett szervezeti bonyolultsággal jellemezzük. A szervezet mérete összefüggést mutat a struktúra egyes jellemzőivel. Profil (tevékenységi kör) termelő és/vagy szolgáltató tevékenység; a tevékenységek nemzetgazdasági ágak szerinti besorolása (pl. ipar, mezőgazdaság, közlekedés, oktatás, egészségügy) és az ágazati vertikumban elfoglalt helye; a tevékenységi kör diverzifikáltsága (kiterjedtsége különböző területekre); a tevékenységek vertikalitása (egymásra épülése); a termékek vagy szolgáltatások bonyolultsága, életciklusa; a tevékenységi kör változékonysága A tevékenységek nemzetgazdasági ágak szerinti hovatartozása szerint eltérő típusú szervezetek. A nemzetgazdasági ágon belüli munkamegosztásban elfoglalt hely: a vertikum fázisában, a vertikum középső fázisában, a vertikum utolsó fázisában, a diverzifikáltság a termelési és/vagy szolgáltatási ágak Technológia alapfolyamati technológia, információ technológia Alapfolyamati technológia Két értelmezési szintjét különböztetjük meg: A szervezet mint rendszer egészének feladatvégzése szempontjából értelmezett technológia. Az egyéni feladatvégzés jellemzőiből kiinduló technológia. Eszközök fejlettsége, automatizáltsági foka, ellenőrzés gyakorisága és módszere, a folyamat bizonytalansága, innovativitás mértéke. Minél nagyobb a tömegszerűség foka, annál kisebb a műszaki dolgozók aránya a vállalatokban. Minél inkább rutin jellegű a végrehajtandó feladat, annál kevésbé vonják be a dolgozókat a döntéshozatalba. A feladatok bonyolultságának növekedése a szélességi tagoltság csökkentését és a dolgozók önállóságának fokozódását vonja maga után. Minél bizonytalanabb a technológiai folyamat outputja, annál több az informális kapcsolat és kisebb az írásbeli szabályozottság mértéke.
