ÁLTALÁNOS ÉS IRÁNYÍTÁSI KÉRDÉSEK 1.3 3.1
Hogyan lehet emelni a minőségszínvonalat a vállalatoknál? Tárgyszavak: minőségirányítás; vezetés; vezetéskultúra; minőségjobbítás; minőségszínvonal; teljesítménynövelés.
Ahogy azt az amerikai minőségtársaság (ASQ) tanulmányaiban kimutatták – legalább is az USA-beli tapasztalatok szerint – a magas beosztású tisztségviselők nem kellően tájékozottak a minőségirányítás módszereivel és azok előnyeivel kapcsolatban. Ezért is kell az ASQtagok kötelességévé tenni, hogy a saját szervezetükben bevezessék és terjesszék e módszereket; alkalmazásukat a magasabb szintű vezetés tagjaiban tudatosítsák. Számos kísérleti tanulmányban igazolódott az olyan minőségjobbító eljárások kedvező hatása, mint a Hat Szigma, ill. a Malcolm Baldrige Nemzeti Minőségdíj kritériumainak következetes teljesítése.
Alkalmazási tanulmányok Egy 2004-ben készített felmérés egyik kérdése, amelyet a termelő üzemek, gyógyászati intézmények, szolgáltató szervezetek magas beosztású vezetőinek tettek fel, arra vonatkozott, hogy hogyan értékelik a minőségszemléletet, a minőségbiztosítás módszereinek kibontakoztatását saját szervezetüknél. A kapott válaszokból kitűnt, hogy a vezetők a gazdasági eredmények javulása szempontjából is hasznosnak tartják a minőségszínvonal növelését. A teljesítményirányítási eljárások ismeretét és felhasználásukat az 1. ábra mutatja. Annak ellenére, hogy a többség tisztában van a minőségjobbító módszerek jelentőségével, kevesen alkalmazzák a tanulmányban említett módszereket (az ISO 9000 tanúsítvány megszerzésének eljárását és kritériumait, a minőségjobbító munkacsoportokat, a Hat Szigma módszereit, a Malcolm Baldrige Minőségdíj kritériumait stb.), amiből az tűnt ki, hogy tartalékok vannak a jobbító módszerek alkalmazásában.
Az ASQ következő, 2005. évi tanulmánya ezért célzottan vizsgálta, hogy a különféle szervezetek felső vezetése milyen minőségjobbító, teljesítményfokozó eljárások bevezetését határozta el.
teljesítményirányítási módszer alkalmazásának aránya, %
valamennyi iparág együttesen 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1,00
1,25
1,50
1,75
2,00
2,25
2,50
2,75
3,00
az eszköz ismeretének átlagértéke
1. ábra A teljesítményirányítási eljárások általános ismerete
A vezetés teljesítmény-irányultsága A teljesítményirányítási eljárások alkalmazására vonatkozó kérdésre a felső vezetők ritkán neveztek meg a minőségjobbító eljárások közé sorolható módszert. E jelenség talán azt a tágabb kört jelzi, amelybe (a magasabb szintű vezetők felfogásának megfelelően) a teljesítménymenedzsment eljárások tartoznak (informatika, az emberi teljesítményt fokozó és irányítási rendszerek). A válaszok eltérő személyes tapasztalatot mutatnak, különösen a szakmai háttér függvényében. Pl. a pénzügyi vezető számára a teljesítményirányítás a kisebb költségeket adó finanszírozási eljárást, vagy az előnyösebb rövid távú beruházási lehetőségeket jelentheti, a humánerőforrás-menedzsment vezetőjét a személyzetfejlesztési kezdeményezések érdekelhetik, mások számára (pl. az informatikai vagy a vevőszolgálati részleg vezetőjét) egy-egy jobb szoftver lelkesíti fel, számukra ez jelentheti az előrelépést a teljesítményirányultságú vezetésben. A minőségirányításban alkalmazott módszerek azokat fogják inkább megragadni, akiknek munkaköri megnevezésében szerepel a „minőség” szó. Ezért fontos a minőségügyi szakemberek
számára azoknak a teljesítménycéloknak a megértése, amelyekhez az egyes módszerek kapcsolódnak (miközben érdekesek a szükséges szakmai ismeretek, kultúrához kötődő szempontok, személyes adottságokból adódó különbségek is).
Aki tisztában van a módszerrel, hamarabb kész annak bevezetésére A 2005. évi tanulmány jelezte a módszerek ismerete és alkalmazása között fennálló pozitív korrelációt, miközben jellemző a magasabb szintű vezetők általánosabb érdeklődése, a minőségügyi szakemberek részéről pedig az eredmény elérésére alkalmas eszközök, módszerek iránti érdeklődés (2. ábra). Ők ugyanakkor jobban tudják előadni azt is, hogy mit lehet elérni egy-egy adott módszerrel, nekik nagyobb lehet a hatásuk azok bevezetésére (ugyanis nem azt kell megvilágítaniuk, miként alkalmazható az ISO 9000 vagy a Malcolm Baldrige Minőségdíj kritériumrendszere, hanem azt, hogy ezekkel mit lehet elérni). kiegyensúlyozott értékelőkártya (BSC)
26% 27%
"karcsúsítás" (lean) Baldrige-kritériumok
33% 40%
Hat Szigma
44%
a szállítási lánc menedzsmentje ISO 9000
47% 55%
TQM szint-összehasonlítás
56% 68%
folytonos minőségjobbítás
76%
a vevők elégedettsége 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
2. ábra A teljesítményirányítási megközelítési módokat ismerő válaszadók százalékos aránya
Munkalehetőségek A minőségügyi szakemberek számára a munkalehetőségek bővülését jelenthetik azok a tapasztalatok, amelyek szerint mind az USA-ban,
mind pedig Európában terjed a minőségirányítási módszerek alkalmazása a szolgáltatások, az egészségügyi intézmények és az oktatás területein is (3. ábra). A szolgáltatási ágazatokban annyi a különbség (pl. a gyógyászathoz vagy az oktatáshoz viszonyítva), hogy ott jelentősebb az érzelminek tekinthető szempontok súlya, vagyis az eredmény jelentősen függhet attól, hogy a szolgáltató személy mennyire képes beleérezni az ügyfél szempontjaiba. Ezért dolgoztak ki a szolgáltatási szektor számára új minősítési megoldásokat (pl. a SERVQUAL felmérő rendszert). A főbb teljesítményirányítási módszereket az egyes tevékenységekben alkalmazó válaszadók százalékaránya a vevők elégedettsége
63%
folytonos minőségjobbítás
63%
ISO 9000
59%
a vevők elégedettsége folytonos minőségjobbítás szint-összehasonlítás (benchmarking)
33% 26%
szolgáltatás
19%
a vevők elégedettsége
79%
szint-összehasonlítás (benchmarking)
73%
folytonos minőségjobbítás a vevők elégedettsége
gyáripar
egészséggondozás
71% 54%
folytonos minőségjobbítás
49%
szint-összehasonlítás (benchmarking)
48%
oktatás
3. ábra A piac által bevezetett legelterjedtebb teljesítményirányítási módszerek alkalmazásának aránya A vállalati tisztségviselők mintegy harmada tisztában volt az ASQ szerepével, és szervezeteik fel is használják a minőségtársaság támogatását teljesítménymenedzsment kezdeményezéseikben. (Érdekes módon az ASQ bevonásának gondolata rendszerint a szervezet alacsonyabb szintjén szokott felmerülni.) Éppen a minőségügyi szakemberek vannak abban a helyzetben, hogy nem csupán a lehetséges eljárásokról, hanem a bevonható támogatásról is tudnak felvilágosítást nyújtani. A
magasabb beosztású vezetők között kevés az ASQ-tag, ők inkább a különböző konferencia-testületekben szerepelnek, ill. vállalnak tisztségeket. Ezért fontos az ASQ-tagok szerepe összekötő kapocsként a különböző vezetői szintek között. Alapos, átfogó ismeretekre van szükség ahhoz, hogy a teljesítményjobbító eljárásokat bevezessék, és itt ugyancsak a minőségügyi szakemberek tudásanyagára lehet építeni. (Szükség van a rendszer, a változások lehetőségeinek ismeretére, tudáselméleti és lélektani ismeretekre.) A munka jelenlegi új világában éppen a lélektani ismeretanyag a „hiánycikk” még a minőségügyi szakemberek körében is, különösen, ha csak a műszaki és minőségelméleti oldalra fektetik a hangsúlyt, holott ma már hasonlóan fontos a jobbítás emberi/szociális megközelítése is. Kritikus mértékben fontos tájékozódni a (kívülről jövő) változási kényszerekkel szembeni ellenállás okairól, jelenségeiről és elhárítása lehetőségeiről, hiszen e jelenségek érthető emberi magatartásból következnek (4. ábra). Ezeket a reakciókat nem célszerű irracionálisnak tekinteni, bármennyire is önvédelmi reflexből erednek, hanem meg kell tanulni megfelelően kezelni a helyzetet. ellenállás a változással szemben
erőforrások
a képzés hiánya
elkötelezettség
egyéb, összesen
a válaszadók százalékaránya
100% 18% 80% 60%
26%
12% 8% 4%
11% 10%
16% 40%
21%
23% 13% 10% 14%
40% 58% 20%
40%
36%
39%
oktatás
egészséggondozás
0% gyáripar
szolgáltatás
4. ábra A teljesítményirányítási megközelítési módok bevezetésekor tapasztalt akadályok Ami a várható jövőbeni változásokat illeti, az ASQ tanulmányai szerint azok fogadására leginkább az alkotó előrelátással kell felkészülni;
részt kell venni a jövő alakításában, ami egyúttal lehetővé teszi annak időbeni észlelését is, hogy mi az, ami működik, mi az, ami nem. Vagyis a sikeres próbálkozások hasznosíthatók, a tévedésekből pedig tanulni lehet. Szakmai értelemben öngyilkosság abban hinni, hogy elkerülhetők a folyamatban levő globális változások; a fejlődő világ munkavállalóinak tömege – a világhálóval is felvértezve – nem fog így gondolkozni. Összeállította: Cserhalmi Ferenc Okes, D.: Promoting quality in your organization. = Quality Progress, 39. k. 5. sz. 2006. p. 36–40. Owens, D. R.: PDCA at the management level. = Quality Progress, 39. k. 4. sz. 2006. p. 104. Phillips-Donaldson, D.: Is quality everyone’s job? = Quality Progress, 38. k. 2. sz. 2005. p. 6. Holley, D.: Enterprising ways to create competitive advantage. = InTech, 53. k. 2. sz. 2006. p. 46.
