SZEMLE Közgazdasági Szemle, XXXVI. évf., 1989. 7—8. sz. (987—997. I.)
BAKACSI GYULA
A leadership-elméletek áttekintése
Tanulmányában a szerző a vezetési stílusokra v o n a t k o z ó e l m é l e t e k e t t e k i n t i át. Két fejlődési p á l / a í v e t , v o n u l a t o t k ü l ö n b ö z t e t meg, a m e l y e k e t d ö n t é s k ö z p o n t ú (a hatalom és a r é s z v é t e l m e g o s z t o t t s á g á t t ü k röző), illetve s z e m é l y i s é g k ö z p o n t ú (személyi o r i e n t á c i ó k a t , i r á n y u l t ságokat t ü k r ö z ő ) e l m é l e t e k n e k nevez. Az e l ő b b i kapcsán Lewin, Lippit és W h i t e ; L i k é r t ; T a n n e n b a u m és S c h m i d t ; v a l a m i n t V r o o m és Y e t t o n m o d e l l j e i t m u t a t j a be. U t ó b b i a k a t a Michigani Egyetem és az O h i o Állami Egyetem t a n u l m á n y a i , Fiedler m o d e l l j e , v a l a m i n t Blake és M o u t o n e l m é l e t e alapján tárgyalja.
A leadership — csoportvezetési — elméletekről jónéhány kitűnő kézikönyv ad öszszefoglalót (lásd például Stogdill [1974]) rendszerint időrendi sorrendben, vagy valamilyen más szempont szerint osztályozva a megközelítéseket. Én a szokásostól eltérő, magam választotta rendezőelv szerint csoportosítom és mutatom be ezeket az elméleteket. Ennek során nem törekszem teljes áttekintésre, csupán a legmarkánsabb eszmei vonulatok megrajzolására. A leadership-elméletek csoportosíthatók aszerint, hogy középpontjukban a döntéshozatal vagy a vezető személyisége áll-e. Döntésközpontúnak tekinthetők azok az elméletek, amelyek a vezetési stílusokat a döntéshozatal módja szerint tipologizálják, pontosabban aszerint, hogy a döntéshozatalban a vezetők milyen részvételt engednek meg másoknak (beosztottjaiknak). Hogy a szervezeten, a csoporton belül a hatalomban, a döntésben való részvétel aránya, megosztása milyen mértékű, ez sokféleképpen értelmezhető: aszerint, hogy például hány fokozatúnak tekintik az autokratikusról a demokratikus vezetési
stílusra való átmenetet, de aszerint is, hogy a döntési folyamat mely szakaszára vonatkoztatják a részvételt (a döntés szűken vett aktusára vagy a teljes döntési folyamatra). Személyiségközpontúnak nevezem azokat az elméleteket, amelyeknél a tipologizálás alapismérvei: a vezető személyisége, személyiségjegyei, figyelmének irányultsága. Ez az irányultság lényegében kétféle: a vezető vagy a feladatra (csoportjának teljesítményére), vagy a munkatársaival való jó kapcsolat kialakítására összpontosítja figyelmét (vagy eltérő súllyal mindkettőre). Végezetül arra is megpróbálok választ keresni a szakirodalom alapján, hogy milyen összefüggés van a két eltérő megközelítés között. Döntésközpontú leadership-elméletek A döntésközpontú elméletek bemutatására Lewin kutatási eredményeit, Likért egytényezős modelljét, Tannenbaum—Schmidt hatalom—részvétel kontinuumát és Vroom—Yetton (normatív) kontingencia-modelljét idézem fel.
Dr. Bakacsi Gyula a Marx Károly Közgazdaságtudományi Egyetem Vezetési és Szervezési Tanszékének tanársegéde.
988 Lewin kísérleti
eredményei
A Lewin és munkatársai által folytatott kísérletek eredményeit, illetve az azokról 1939-ben publikált közleményt tartalmazó tanulmány (Lewin—Lippitt—IVhite [1975]) több szempontból is úttörőnek tekinthető. Első ízben jelenik meg beszámoló az autokratikus és a demokratikus vezetési stílusokat vizsgáló kísérletekről, és először írják le a vezetési stílus csoporton belüli változtatásának következményeit. (Lewin kutatócsoportja kontrollként egy harmadik vezetési stílust, a „laissez fairé" típusút is vizsgálta, amely egy sajátos „nem vezetési" stílusnak is tekinthető. Kísérleteik külön értéke, hogy érdek- és főleg hatalmi viszonyoktól mentes csoportokban: gyermekekkel folytatták a vizsgálataikat. Az irányítást, illetve a csoport részvételét a döntési folyamat egészére kiterjedően elemezték. Vizsgálódásuk kiterjedt a tevékenység szabályozására, a feladatok megosztására, a csoporton belüli együttműködésre és a tevékenység eredményének értékelésére is. Megállapításuk szerint az autokratikus vezető egymaga uralja a csoport tevékenységét, ő határoz minden lényeges kérdésben, és szubjektív alapon értékel; szigorú, fegyelmet tartó vezető. A demokratikus vezető minden eszközzel igyekszik fokozni a csoporttagok részvételét, s objektív teljesítményértékelésre törekszik. A „laissez fairé" stílusú vezető passzív résztvevője a csoport tevékenységének, nem kezdeményez, csak kérésre segít, lényegében nem is vezető, csak tanácsadó. Lewinék összességében arra a következtetésre jutottak, hogy a csoporttagok a demokratikus, de még a laissez fairé típusú vezetőt is vonzóbbnak találták, mint az autokratát, függetlenül attól, hogy ki személyesítette meg az adott szerepet.
Likért egytényezős
modellje
Likért és munkatársai, a Michigani Egyetemen mintegy három évtizeden át folytatott kutatásaik eredményeként a participatív, támogató vezetési stílust ajánlották, mint a vezetés hatékonyságának növelését elősegítő eszközt. Likért a vezetési stílusok leírá-
sára négyfokozatú tipológiát — négy rendszert — alkotott. (Ezeket Kovács [1984], Koontz et al. [1980a], és Griffin [1984] alapján mutatom be.) Likért a vezetési stílusokat a vezetési tevékenység nyolc metszetében vizsgálja. Ezek: a csoportvezetés, a motiválás, a kommunikáció, a személyközi interakciók, a célkitűzés folyamata, a döntések, az ellenőrzés és a teljesítménycélok jellege. A négy rendszertípus megkülönböztetésének valójában egyetlen tényezője a beosztott részvételének mértéke a vezetési folyamat említett metszeteiben. A két szélső típus lényegében megfelel a Lewin jellemezte autokratikus, illetve demokratikus stílusnak, ezeket azonban Likért keménykezű parancsolónak (exploitive-authoritative), illetve részvételi csoport rendszereknek nevezi. Likért a két típus közötti átmenet két fokozatát különbözteti meg: a jóakaratú parancsolót (benevolent-authoritative) és a konzultatívot. Ezeket Likért munkái alapján Koontz és társai a következő módon írják le: 1. A keménykezű parancsoló autokratikus vezető, beosztottjai iránt csekély bizalmat tanúsít; rendszerint fenyegetéssel, büntetéssel, ritkábban jutalmazással él; a lefelé irányuló kommunikációs csatornák uralkodók; a döntéshozatal és az ellenőrzés erősen központosított. 2. A jóakaratú parancsoló már némi bizalommal van a beosztottak iránt; rendszerint jutalmazással, ritkábban fenyegetéssel, büntetéssel motivál; működteti valamelyest a felfelé irányuló kommunikációs csatornákat is; esetenként igényli beosztottai véleményét, ötleteit; a döntések bizonyos körét alárendeltjei hatáskörébe utalja, de szorosan ellenőrzi őket. 3. A konzultatív stílusú vezető alapvetően bízik — még ha nem is maradéktalanul — beosztottaiban, véleményüket, ötleteiket konstruktívan felhasználja; a motiválás módja némi részvétel mellett a jutalmazás és az igen ritkán alkalmazott büntetés; a kommunikációs folyamat felfelé és lefelé irányuló csatornái is működnek; az átfogó döntések esetében a testületi elv érvényesül, míg a speciális döntések lehetősége széleskörűen eloszlik a szervezetben;
989 a szervezetet sokszínű konzultációs gyakorlat jellemzi. 4. A részvételi csoportnak nevezett rendszerben minden tekintetben teljes a bizalom a beosztottak iránt; a vezető állandóan igényli véleményüket, ötleteiket és azokat konstruktívan felhasználja; a motiválás módja az anyagi jellegű elismerés mellett főleg a csoport tagjainak bekapcsolódása például a célok kitűzésébe vagy a teljesítmény értékelésébe (Koontz et al. [1980], 672.1.). Lényegében ez az a négyfokozatú tipológia, amelyet Hofstede is alkalmazott a hatalmi távolság indexének megállapításához (támaszkodva egyben a Tannenbaum— Schmidt szerzőpáros következő pontban ismertetendő modelljére is). Hofstede azonban az egyes típusok leírásánál a szűken vett döntéshozatali módra és a végrehajtással kapcsolatos elvárásokra szorítkozott; autokratikusnak, rábeszélő paternalistának, konzultatívnak és demokratikusnak nevezte típusait, amelyeket a döntéshozatali stílusra jellemző egy-egy igével is jellemez: ezek rendre a következők: közöl (teli), elad (sell), konzultál (consult) és csatlakozik — ti. a többségi szavazathoz — (jóin). Hofstede kutatásai során kérdőívében a demokratikus típust explicite a Likertféle 4. rendszerhez közelítette és részvételi, konszenzusra törekvő stílusnak nevezte (Hofstede [1980]).
Tannenbaum—Schmidt hatalom—részvétel modellje Tannenbaum és Schmidt 1958-ban publikálták tanulmányukat, amelyben igen árnyaltan hétfokozatú skálán írták le és értelmezték a beosztottaknak a hatalomban való részvételét, cselekvési szabadságának mértékét. A két szélsőséges típus a főnökközpontú, illetve a beosztottközpontú vezetési módszer. A döntéshozatal kapcsán azt vizsgálják, ki fogalmazza meg a problémát, ki javasol megoldási alternatívát, ki véleményezi a javaslatokat, ki határozza meg a döntéshozatal szabályait és végső soron ki dönt. A hét fokozat a következő: 1. A vezető meghozza és bejelenti döntését.
2. A vezető „elfogadtatja" 1 döntését. 3. A vezető elmondja gondolatait, és felszólítja beosztottjait, hogy tegyenek fel kérdéseket. 4. A vezető bejelent egy döntést úgy, hogy azon még változtatni lehet. 5. A vezető előadja a problémát, meghallgatja a javaslatot, majd dönt. 6. A vezető megállapítja a határokat és felkéri a csoportot a döntés meghozatalára. 7. A vezető lehetővé teszi, hogy előírt korlátokon belül a csoport hozza meg a döntéseket (Tannenbaum—Schmidt [1966], 357—358.1.). A vezetőnek és a beosztottaknak a döntési folyamat egyes elemeiben való „munkamegosztását" táblázatos formában foglalja össze az idézett tanulmány immár klasszikus ábrája. Az ábra jól szemlélteti, hogy melyek azok a típusok, amelyekkel Tannenbaum és Schmidt bővítette, finomította Likért tipológiáját. Az 1. típus a Likert-i keménykezű parancsolónak feleltethető meg, a 2. és a 3. típus a jóakaratú parancsolónak, a 4. és az 5. típus a konzultatívnak és végül a 6. és a 7. típus a részvételi csoportvezetési stílusnak (természetesen ezek a hozzárendelések csupán hozzávetőlegesek).
normatív
Vroom—Yetton kontingencia-modellje
Vroom és Yetton abból indultak ki, hogy a döntésben való részvétel következményei a szituációk különbözősége szerint változnak (Vroom—Yetton [1973], 11. 1.). így a részvételi típusok leírása mellett a vezetési adottságok, körülmények jellemzését is megkísérelték, sőt arra is vállalkoztak, hogy a különböző szituációkban eredménnyel kecsegtető vezetési stílusokra is normatív ajánlásokat fogalmazzanak meg. A következő négy alaptípust és ezeknek hét alváltoztatát különböztették meg: A I. (A = autokratikus) 1 A magyar fordításban az „elfogadtat" kifejezés szerepel. Az eredeti közlemény (Tannenbaum—Schmidt [1958]) ugyanakkor a „seil", azaz „elad" kifejezést használja. A szó szerinti fordítás — megítélésem szerint — nemcsak szellemesebben, hanem pontosabban is jellemzi a szóban forgó vezetői magatartást.
990 1. sz. ábra Tannenbaum és Schmidt modellje Főnök központú vezetés
Beosztott központú vezetés
A vezető tekintélyét érvényesíti
A beosztottak cselekvési szabadsá gának tartománya
Típusok:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7
A probléma megfogalmazója :
V
V
V
V
V
V
V+B
Megoldási alternatívat javasol:
V
V
V
V+B
B
B
B
Javasolt__ alternatívát véleményez:
V
V
V
V+B V+B
_
_
_
Döntési szabályt határoz meg:
_
V
V
V
V
_ v
_
Döntést hoz:
V
V
V
B
B
Döntését indokolja:
-
V
-
-
-
-
-
Döntését értelmezi. megmagyarázza:
-
-
V
-
-
-
-
V = vezető B = beosztott
A vezető maga oldja meg a problémát és dönt azokra az információkra alapozva, amelyek éppen rendelkezésére állnak. A II. A vezető beszerzi a szükséges információkat a beosztottaktól, azután maga dönt, szabadon választva abban, hogy ismerteti-e a problémát, amelynek megoldásához az információt kérte. C I. (C = konzultatív) A vezető az általa fontosnak ítélt beosztottakkal egyenként megbeszélni a problémát, véleményt, javaslatot kér, anélkül azonban, hogy csoportonként összehívná őket. A döntést ezek után egyedül hozza meg, ehhez tetszése szerint vagy felhasználja beosztottai közreműködését, vagy nem. C II. A vezető összehívja beosztottjait és tőlük, mint csoporttól gyűjti be az ötleteket, javaslatokat. Ezeket önállóan meghozott döntésénél vagy figyelembe veszi, vagy nem. G I. (G = csoportos)
ját a beosztottjaival, együtt elemzik a lehetőségeket és kölcsönösen elfogadható megoldásra törekszenek. G II. A vezető megbeszéli a problémát a beosztottak csoportjával. Együttesen alakítanak ki és értékelnek döntési változatokat és a megoldást illetően megpróbálnak egyetértésre jutni. A vezető szerepe leginkább egy vitavezetőhöz hasonlítható; nem kísérli meg a csoportra erőltetni saját elgondolását, hanem egy olyan javaslat elfogadására és megvalósítására törekszik, amelyet az egész csoport támogat. D I. (D = delegáló) A vezető beosztottjának adja át („delegálja") a problémát és biztosítja számára az általa birtokolt információkat is. Egyben ráruházza a felelősséget a probléma megoldásáért. Vagy igényli, vagy nem a beosztottól, hogy beszámoljon az alkalmazott megoldásról (Vroom—Yetton [1973], 13.1.). A következő táblázatban a szerzők öszszehasonlítják az itt említett tipológiákat a
A vezető megvitatja döntési problémá-
korábban, más szerzők által tárgyaltakkal.
991
F o l y ó i r a ts z e m l e A különböző stílustipológiák összevetése Vroom és Yetton szerint Vroom—Yetton A I. és A II.
autokratikus vezető
C I. és C II.
—
G I.
—
G II. D I.
Tannenbaum és Schmidt
Lewin, Lippit és White
demokratikus vezető
Likért
1., 2. és 3. típusok
1. és 2. rendszer
4. és 5. típusok
3. rendszer
—
6. és 7. típusok
—
4. rendszer
laissez-faire vezető Forrás: Vroom—Yetton [1973], 17. 1.
Összefoglaló észrevételek a döntésközpontú vezetési stílusokról Amint az 1. sz. ábra is szemlélteti, nem feltétlenül a szűken vett döntés aktusa az, amihez a vezetők a végsőkig ragaszkodnak. Vannak ennél részint nagyobb súlyú, részint kevésbé explicit formák, amelyekkel a vezető képes befolyásolni a döntések tartalmát. Ezekkel — a probléma megfogalmazásának lehetőségével; a javasolt alternatíva vezetői véleményezésével és a döntési szabályok megfogalmazásával — a vezetők a részvétel legnagyobb mértéke mellett is éltek. N e m feltétlenül fontos tehát a vezetőnek maga számára fenntartani a formális döntést, hogy ura maradjon a döntési folyamatnak. Például azzal, hogy maga határozza meg a problémát, eleve az általa szabott pályára kényszeríti a döntési folyamatot. Elfogadva a Bartee-féle problémadefiníciót (mely szerint a probléma egy észlelt és egy kívánatos helyzet közötti különbség), nyilvánvaló, hogy a probléma megfogalmazásának lehetőségével a vezető olyan kulcsfontosságú kérdések megítélését tartja kezében, mint a jelenlegi helyzet minősítése és a cél megállapítása. A táblázatból kiderül az, hogy a későbbi szerzők Lewin eredeti tipológiájából éppen az autokratikus vezetési stílus esetében törekedtek a leginkább részletező, finomító kibontásra. Megítélésem szerint ennek az a magyarázata, hogy az autokratikus és a paternalista vezető igen kényes megkülönböztetését csak ilyen — a többinél aprólékosabb — kifejtéssel tudták elvégezni. Hazai vizsgálataink szempontjából leg-
fontosabbnak éppen a paternalista (vagy másként fogalmazva jóindulatú parancsoló) vezetők leírása tűnik. Figyelemreméltó, hogy a Tannenbeum—Schmidt-modell paternalista típusainak (2. és 3.) viselkedése csupán a döntési folyamat egyetlen elemében különbözik az autokratikus vezetési magatartástól, mégpedig abban, hogy indokolják, értelmezik döntésüket és kérdések felvetésére ösztönöznek. Ez azonban tulajdonképpen csak látszatrészvétel, a vezető tetszése szerint hasznosítja vagy negligálja a beosztottak javaslatait. Hasonlóképpen foglal állást Varga Károly, amikor cikkében a Humán Relations és a Humán Resources felfogás különbözőségét fejtegeti (Varga K. [1981]). Ebben az összefüggésben a paternalista vezetési stílus a Humán Relations-iskola közelítésmódjának felel meg; eszerint: „adjuk meg a dolgozók lelkének, ami jár neki", egyébként minden marad a régiben, a tartalmi részvétel biztosítása nem célja a vezetőnek. Ez a vezetési stílus legfeljebb a közösségi szükségletek kielégítése által motivált beosztottak esetén kecsegtet sikerrel, a szükséglethierarchia magasabb szintjein már alkalmatlan a munkatevékenység ösztönzésére. 2 Ezért a paternalista stílusú vezető a beosztottak motiválását értelemszerűen „direktebb" hatalomformák alkalmazásá2 Hcrzberg klasszikus tanulmányának hasonlatát felhasználva itt is inkább arról lehet szó, hogy a paternalista vezetési stílus alkalmazása esetén valójában nem a beosztott, hanem a vezető motivált, tudniillik abban, hogy a részvétel látszatát, a „szívélyes vezető" illúzióját fenntartsa (Herzberg [1974]).
992 val (státusz adta, kényszerítő, jutalmazó hatalomformákkal) helyettesíti.
Személyiségközpontú leadership-elméletek A személyiségközpontú elméletek bemutatására a Michigani Egyetem, az Ohiói Állami Egyetem, továbbá Blake—Mouton és Fiedler modelljeit idézem fel.
2.1 A Michigani Egyetem
modellje
Az 1940-es évek végén a Michigani Egyetem kutatói Likért vezetésével — nagy erőfeszítéseket tettek a különféle vezetési stílusok feltérképezésére. Vezetőkkel és beosztottakkal folytatott interjúk alapján két vezetési stílust különítettek el: a feladatcentrikus (job-centered) és a beosztottcentrikus (employee-centered) vezetői magatartást. Griffin és Guiot alapján a két típus a következőképpen jellemezhető ( G r i f f i n [1984], 421—422. 1., Guiot [1984], 152— 153.1.): A feladat-centrikus magatartást tanúsító vezető szigorúan figyeli beosztottjai munkáját, előírja számukra, hogyan dolgozzanak és elsősorban a teljesítmény érdekli. Szoros felügyeletre törekszik, hogy nyomon tudja követni a feladatok megoldását és ellenőrizni tudja a teljesítményt. Alapvetően a legális, a jutalmazó és a kényszerítő hatalomformákat alkalmazza. A beosztott-centrikus vezetői magatartás fő jellemzője az összetartó csoport kialakítására való törekvés. Az ilyen típusú vezető számára fontos, hogy beosztottjai munkájukkal elégedettek legyenek, jól érezzék magukat. Vezetői munkájának központi eleme a megfelelő csoporttevékenység megtalálása, a beosztottak részvételének és fejlődésének biztosítása. A döntési hatáskörök megoszlanak a csoporton belül, az ellenőrzés kevésbé szoros. A tipológia kialakítói e kétfajta vezetési stílust egymást kizárónak tekintették, eszerint egy vezető vagy feladat-centrikus, vagy beosztott-centrikus. Nagyszámú interjú feldolgozása alapján arra a következtetésre jutottak, hogy a beosztott-centrikus
vezetési stílus általában mint a feladat-centrikus.
eredményesebb,
Az Ohiói Állami Egyetem
modellje
Az Ohiói Állami Egyetemen folytatott kutatások a michigani tanulmányokhoz sok tekintetben hasonló eredményekre vezettek. Ugyancsak empirikus alapon (kérdőíves felvétel alapján) faktoranalízissel különítették el két vezetési stílus jellemzőit, az egyiket „kezdeményezés-strukturálás", a másikat a „figyelem" dimenziójaként jelölték. Ismét csak Griffin és Guiot segítségével így jellemezhetjük ezt a két típust (Griffin [1984], 422—423. 1., Guiot [1984], 151—152.1.): Az a vezető, akinek magatartására „kezdeménvezés-strukturálás" a jellemző, részletekbe menően szervezi a beosztottak munkatevékenységét, előírja számukra, mii és hogyan tegyenek. Az ilyen vezető kezdeményezi a feladat teljesítéséhez szükséges tevékenységstruktúrát. A „figyelem'''' megjelöléssel tipizált vezető érdeklődést mutat a beosztottak iránt. Meleg, baráti, bizalomteli, támogató légkör kialakítására törekszik. Fogékony a beosztottak érzéseire, emberi problémáira. E két leírás alapján kétségtelen a hasonlóság az előzőekben tárgyalt feladatcentrikus és beosztott-centrikus vezetési stílusok, illetve rendre a „kezdeményezésstrukturálás" és a „figyelem" dimenziói között. Lényeges különbség azonban az, hogy az ohiói kutatók nem egymást kizáró, hanem egymás mellett létező, azaz valamilyen mértékben valamennyi vezetőre jellemző tényezőknek tekintették ezeket. Egybecsengenek viszont a stílusok eredményességére vonatkozó tapasztalatok. Az ohiói kutatók szerint azok a vezetők bizonyultak eredményesnek, akiknek a „figyelem"-re kapott pontszámai magasak voltak, ezeknél a beosztottak megelégedettsége is magas volt. Náluk is eredményesebbek voltak viszont azok a vezetők, akiknél mindkét tényező értéke magasnak bizonyult. (A későbbi vizsgálatok szerint a kezdeményező-strukturáló vezetők beosztottjai bizonyultak — az elégedettség alacsony szintje mellett is — eredményesebbnek.)
993
Folyóiratszemle
stílussal azonosítják, melyek a következők : (9,9): csoportközpontú vezetés (Team Management). A munkateljesítmény forrása az emberek összefogása. A szervezeti célon belül meghatározható közös érdekeltség kölcsönös függést, de egyben kölcsönös bizalmat és megbecsülést is teremt. (1,9): emberközpontú vezetés (Country Club Management). A kielégítő kapcsolatok iránti emberi szükségletre irányított kitüntető figyelem baráti szervezeti légkör-
A Blake—Mouton-féle „vezetési rács"-modell A Blake—Mouton szerzőpáros rács-modellje ugyancsak ezt a személyiségközpontú vezetési stílus megközelítést alkalmazza. A rácsot kifeszítő két dimenzió a „személyekre fordított figyelem", illetve a „termelésre fordított figyelem". Nem nehéz felfedezni a hasonlóságot a michigani és az ohiói megközelítésekkel.
2. sz. ábra
Blake és Mouton rácsmodellje Csoport -
Emberközpontú vezetés
(9,9)
(1,9)
központú vezetés
9 8 beosz tottakra
6
fordított
5
figyelem
4
(5,5)
3 2
(9,1)
(1.1) vezetés
1
2
3
4
5
6 7 8 9
Hajtás vezetés
A termelésre fordított figyelem Forrós:
Blake és Mouton a két korábban tárgyalt modell közül az utóbbi felfogásával azonosul, véleményük szerint is a vezetők magatartása mindkét dimenzióban megnyilvánul, s ezek együttesen adnak teljes képet a vezető stílusáról. Blake és Mouton annyiban lépnek túl az ohiói modellen, hogy a két dimenzióra jellemző — különkülön 1-től 9-ig terjedő skálákon mért — értékeket koordináta-rendszerben ábrázolják. A két koordináta által kijelölt rácspontokat — pontosabban azok közül öt jellegzetes értéket: az (1,1), az (1,9), az (5,5), a (9,1) és a (9,9) pontokat — igen jellemzőnek tartják a vezetőkre; ezek alapján valószínűsíteni lehet a konfliktushelyzetekben tanúsított magatartásukat. Az öt jellegzetes pontot egy-egy vezetési
GRIFFIN, [1984]
höz, s egyben kellemes munkatempóhoz is vezet. (5,5): kompromisszumos vezetés (Organization Man Management). Megfelelő szervezeti teljesítmény érhető el, ha egyensúlyt teremtünk az elvárt munkateljesítmény és a dolgozó kielégítő színtű moráljának fenntartása között. (9,1): hajtós vezetés (Sweatshop Management). A termelési hatékonyság érdekében úgy szervezi meg a munkafeltételeket, hogy az emberi szempontok háttérbe szorulnak. (1,1): „fél"-vezetés (Improverished Management). Az elvárt munka elvégeztetésére fordított minimális erőfeszítések mellett/helyett a szervezeti tagság fenntartá-
994 sára
F o l y ó i r a ts z e m l e irányuló
maximális
erőfeszítések
(Griffin [1984], 371. 1.). Blake és Mouton szerint az a vezetés a legeredményesebb, amelyik mindkét dimenzióra maximális figyelmet tud fordítani, ez esetben a leghatékonyabb a felmerülő problémák és konfliktusok megoldása is. Eltérés az is, hogy a két dimenzióra jellemző érték „ . . . egyáltalán nem a tényleges eredményekre vonatkozik, hanem csak azt jelöli, milyen mértékben hangsúlyozzák az eredményeket, illetve az emberekkel való bánásmódot" (Blake—Mouton [1980], 505. 1.). Azaz az objektivitás igényével fellépő vezetőkép helyébe egy olyan szubjektív kép kerül, amilyennek a vezető magát láttatni akarja.
Fiedler
benne gyökerező jellemzőknek tartja, amelyek igen nehezen megváltoztatható tulajdonságai az egyéneknek. Mindebből következően — a michigani felfogáshoz hasonlóan — egy skála két egymást kizáró végpontjaként értelmezi azokat; egy vezető tehát vagy feladat-, vagy kapcsolatorientált. Ezt úgy is interpretálhatjuk, hogy Fiedler típusai a Blake—Mouton-féle rácsmező (1,9), illetve (9,1) sarokpontjainak felelnek meg. Eszerint a feladatorientált vezetői stílus megfelelője a „hajtós" (Sweatshop) vezetés, míg a kapcsolatorientálté az „emberközpontú" (Country Club) vezetés.
Összefoglaló észrevételek a személyiségközpontú vezetési stílusokról
kontingencia-modellje
Fiedler kontingencia 3 -modelljének e helyütt csak egy részét — a személyiségközpontú vezetési stílussal való összefüggéseit emeljük ki (Fiedler [1967]). Fiedler alapfeltételezése az, hogy különböző vezetési szituációkban más és más vezetési stílusok eredményesek. Ilyen értelemben vezetési modellje kontingencialista felfogású. Kétfajta vezetési stílust különböztet meg: a feladat-orientáltat és a kapcsolat-orientáltat. Fiedler egy személypercepciós skála alkalmazásával sorolja a két típus valamelyikébe a vezetőket. A teszt kitöltőjének (a vezetőnek) azt a munkatársát kell jellemeznie, akivel a legkevésbé tudott sikeresen együttműködni. Feladatorientáltnak minősül az a vezető, akinek nem kedvelt beosztottjáról adott értékelése negatív, elmarasztaló; vele szemben kapcsolatorientáltnak minősül az a vezető, aki többé-kevésbé kedvezően nyilatkozik legkevésbé kedvelt munkatársáról (LKM). Fiedler a feladat-, illetve kapcsolatorientáltságot a személyiségben mélyen 3 Kontingencialistának nevezzük azokat az elméleteket, amelyek vizsgálatuk tárgyát (esetünkben a vezetési stílust) nem egyetlen, általánosítható formában, hanem valamilyen tényező(k)től (esetünkben a vezetési szituációtól) való függésben, ahhoz való alkalmazkodásuk alapján értelmezik.
A tárgyalt modellek által leírt vezetői stílusok a terminológiai különbségek ellenére tartalmukat tekintve nagyfokú hasonlóságot mutatnak. A feladat-centrikus, a kezdeményező-strukturáló, a termelésre figyelmet fordító és a feladat-orientált stílusok rokonok; s hasonlókat mondhatunk a beosztott-centrikus, a figyelem, a beosztottakra fordított figyelem és a kapcsolatorientált kategóriákról. A vezetői rácsot vonatkoztatási rendszerként felhasználva megállapíthatjuk, hogy a michigani kutatók és Fiedler is annak két sarokpontját — (1,9) és (9,1) — részesítették kitüntetett figyelemben, míg az ohióiak két koordinátatengely segítségével leírható nagyobb tartományokban gondolkodtak a vezetési stílusokról. A modellek fejlődésének másik ívét az jelenti, hogy a vezetői stílus meghatározásának súlypontja az objektív, külső megítélésről a szubjektívabb — és ezzel együtt véleményem szerint legalább annyi realitást hordozó — önértékelésre (Blake és Mouton), illetve pszichológiai alapú öntesztre (Fiedler-féle LKM) tevődött át. Természetesen az első két modell sem mentes a szubjektív megítélésektől akkor, amikor a két kategória valamelyikébe sorolják a vezetőt. Az utóbbi esetben azonban az értékelés alapja az, hogy a vezető miként nyilatkozik magáról, milyennek kívánja
F o l y ó i r a ts z e m l e láttatni önmagát. Ennek a szubjektív szűrőnek a torzításaival tisztában kell lenni, ugyanakkor felhasználásával egy egészen új vezetői képhez jutunk. A vezetők által láttatni kívánt kép ismerete legalább olyan fontos és sokatmondó, mint a róluk kialakított — s felvállaltan vagy tagadva, de rendszerint kétes pontosságú — „objektív" kép. Úgy gondolom, hazai viszonyaink vizsgálata szempontjából különösen érdekes számunkra az emberi kapcsolatokra fogékony, a beosztottakra figyelmet fordító vezetési stílus tanulmányozása. Ezzel korántsem akarom azt állítani, hogy a teljesítmény másodlagos a vezetői munkán belül. Meggyőződésem azonban az, hogy a mai fejlettebb, képzettebb, a szükséglet-hierarchia magasabb szintjei által (is) motivált beosztottak mellett az emberi kapcsolatokat kezelni képtelen vezető hosszú távon nem lehet eredményes. Rögtön szeretném hozzátenni azt, hogy az elmondottak alapvetően a vezető és beosztottak közötti, a munkacsoporton belüli kapcsolatok kezelésére vonatkoznak és nem a külső, hierarchikus, függési kapcsolatokra. Utóbbi értelmezés egyébként a tárgyalt modellek egyikével sem azonosítható.
A döntésközpontú és a személyiségközpontú vezetési stílusok összevetése A döntésközpontú és a személyiségközpontú modellek a vezetési stílusok két különböző közelítésmódját jelentik. Ez azonban nem feltétlenül jelenti azt, hogy közöttük nincsen semmiféle kapcsolat, hogy teljesen függetlenek lennének egymástól. A kölcsönös kapcsolat meglétére maga Likért is rámutatott, aki a nevéhez fűződő típusok kidolgozása mellett részt vett az övétől lényegesen különböző tipológiát kialakító michigani kutatásokban is. Likért párhuzamot von a keménykezű-parancsoló és a részvételi csoport, valamint a feladatcentrikus és a beosztott-centrikus átmenetek között. „Amikor Likért a szervezet 1. rendszerből a 4. rendszerbe való átviteléről beszél, akkor egyben a feladat-centrikus vezetői magatartásból a beosztott-centri-
995
kusba való átmenetet is javasolja" (Griffin [1984], 422. 1.). Érdemes tartalmilag is összevetni a két megközelítést. Vegyük ehhez alapul a két „gyűjtő-modellt"; Blake—Moutonét és Tannenbaum—Schmidtét. Kétségtelenül van összefüggés a kizárólag a termelésre figyelmet fordító és a beosztottakkal minimálisan törődő vezetői viszonyulás és a beosztottak részvételét nem igénylő autokratikus vezetői stílus között. Hasonlóan a beosztottak megelégedettségét középponti vezetői problémaként kezelő, a kapcsolatoknak nagy jelentőséget tulajdonító vezetés is rokonságot mutat a beosztottak nagyfokú részvételére való törekvéssel. Mindezek alapján azt mondhatjuk, hogy kimutatható párhuzam a két közelítésmód között, de külön-külön is kitűnő lehetőséget kínálnak a vezetői stílus, vezetői magatartás többszempontú leírásához. Annál megbízhatóbb állításokat fogalmazhatunk meg, minél inkább egymást erősítő következtetésekhez vezet az eltérő megközelítésű módszerek alkalmazása. 4 Jóllehet a személyiség másféle értelmezésén alapuló elméletről van szó, mégis érdemes itt felidézni azt a kapcsolatot, amely a döntésközpontú elméletek és a ma már magyarul is olvasható Beme-féle tranzakcionális elmélet között mutatható ki. Berne tranzakcionális elemzésnek nevezett modellje a személyiség három énállapotra bontásán alapul. Ezeket a következőképpen jellemzi: — Szülő én-állapot: ez azt jelenti, hogy az egyén úgy cselekszik, ahogy azt szülei tették vagy elvárták tőle. Ennek révén igen sok emberi cselekvés, reakció automatikus, rutinszerű válasszá válhat. — Felnőtt én-állapot: ez azt jelenti, hogy az egyén józan, tárgyilagos, a tényeken alapuló mérlegelést folytat, ezek alapján dönt, cselekszik, reagál. Ez az én-állapot biztosítja a fennmaradást, elősegíti a tapasztalatok feldolgozását, s közvetít a másik két én-állapot között is. 4 A módszertannal foglalkozó kutatások már rámutattak a többoldalú megközelítés — az ún. trianguláció — előnveire. (Lásd például: Kindler [1980]; Balaton—Dobák [1982].)
996 3. sz. ábra A személyiség és a vezetési stílus összefüggése Én-állapot
Vezetési stílus
Forrás : WEIHRICH, [1980] 560. I.
— Gyermek én-állapot: ez egyfelől az alkalmazkodó, a szülőnek engedelmeskedő és gyámolításra szoruló; másfelől a felszabadult, életvidám, intuitív és alkotóképes személyiségjegyeket hordozza. Berne felfogásában ezek az én-állapotok minden emberben megvannak, ezek együttesen képesek biztosítani a kiegyensúlyozott, harmonikus személyiséget. Ugyanakkor egy-egy én-állapot adott szituációban vagy tartósabban is uralhatja a többit. Az emberi cselekvések, interakciók jobb 5 A tranzakcionális elemzés nem csak pszichológiai téren használható, a módszer megtermékenyítőleg hatott például a szervezetek elemzésére is; nemcsak elméleti, de gyakorlati haszonnal alkalmazzák ezen a területen is. (Lásd például: Bennett [1980] és Kindler—Rózsa [1988].)
megértéséhez és elemzéséhez kitűnő lehetőséget kínál a személyiségek ilyen strukturált felfogása (Berne [1987], 31—37. I.).6 Weihrich izgalmas tanulmányában Berne Szülő-Felnőtt-Gyermek sémájára próbálja rávetíteni Tannenbaum—Schmidt vezetői stílusfokozatait. Arra a megállapításra jut, hogy az autokratikus és paternalista (jóindulatú) stílus egyértelműen a vezető domináns szülő én-állapotára enged következtetni, a konzultatív stílusban felfedezhetők a Szülői és a Felnőtt én-állapot jegyei is, a részvételi vezetői stílus a Felnőtt én-állapot dominanciájára utal, a demokratikus vezető esetében emellett a Gyermek is tetten érhető, míg a megengedő, szabad kezet adó vezetői stílus mögött a Gyermeket sejthetjük.
Hivatkozások BALATON KÁROLY—DOBÁK MIKLÓS [1982]: Mennyiségi és minőségi módszerek az empirikus szervezetkutatásban. Egyetemi Szemle, 1982. 1—2. sz. BENNETT, D. [1980]: Successful Team Building Through TA (Sikeres teamépítés tranzakcionális elemzéssel). AMACOM A Division of American Management Association. New York, 1980. BERNE. E. [1987]: Emberi játszmák. Gondolat Kiadó, 1987.(2. kiadás) BLAKE, R. R.—MOUTON, J. S. [1980]: Munkacsoport-alakítás a szervezetben: a beavatkozás elméleti modellje (in: Pataki [1980], 477—513. 1.) ENGLÄNDER TIBOR [1974]: Üzempszichológia. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1974. FIEDLER, F. E. [1967]: A Theory of Leadership Effectiveness. McGraw-Hill, New York GRIFFIN, R. W. [1984]: Management (Vezetés). Houghton Miffin Company, Boston, 1984. GUIOT, J. M. [1984]: Szervezetek és magatartásuk. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1984. HERZBERG, F. R. [.1974]: Még egyszer: Hogyan ösztönözzük beosztottainkat (in: Engländer [1974], 351—373". 1.)
Folyóiratszemle
997
HOFSTEDE, G. [1980]: Culture's Consequences. International Differences in Work-Related Values (A kultúra következményei. Nemzetek közötti különbségek a munkával kapcsolatos értékekben), Sage Publications, Beverly Hills, 1980. KINDLER JÓZSEF [1980]: A pozitivista módszertan válsága. Világosság, 1980. 8—9. sz. KINDLER JÓZSEF—RÓZSA SÁNDOR [1988]: Szervezetátvilágítás és szervezetfejlesztés tranzakcióanalízis alapján. Vezetéstudomány, 1988. 2. sz. KOONTZ, H.—O'DONNELL, C.—WEIHRICH, H. [1980]: (Koontz et al. [1980 a]) Management (Vezetés); McGraw-Hill Book Company, New York, 1980 (7th ed.) KOONTZ, H.—O'DONNELL, C.—WEIHRICH, H. [1980]: (Koontz et al. [1980 b] Management. A Book of Readings (Vezetés. Szemelvénygyűjtemény). McGraw-Hill Book Company, New York, 1980 (5th ed.) KOVÁCS SÁNDOR [1984]: Szervezettípusok (in: Máriás [1984], 11—124.1.) LEWIN, K.—LIPPITT, P.—WHITE, R. K. [1975]: Agresszív viselkedési sémák kísérletileg kialakított társas légkörben (in: Pataki [1975], 159—191) LIKÉRT, R. [1974]: Egy érlelődő elmélet a szervezésről, a vezetésről és az igazgatásról (in: Engländer [1974], 101—124. 1.) STOGDILL, R. M. [1974]: Handbook of Leadership. A Survey of Theory and Research (A csoportvezetés kézikönyve. Az elmélet és a kutatások áttekintése). The Free Press (A Division of McMillan Publishing Co., Inc.) New York, 1974. SUTERMEISTER, R. A. (1966): Ember és temelékenység. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1966. TANNENBAUM, R.—SCHMIDT, W. H. [1958]: How to Choose a Leadership Pattern? Harvard Business Review. Vol. 32, No. 2, March-April 1958, pp. 95—101 (in: Koontz et al. [1980 b], 549—558. 1.) TANNENBAUM, R—SCHMIDT. W. H. [1966]: Hogyan válasszuk meg vezetési módszerünket? (in: Sutermeister [1966], 354—365. 1.) VARGA KÁROLY [1981]: Szervezetfejlesztési kísérletek. Valóság, 1981. 7. sz., 64—75. 1. VROOM, V. H—YETTON, P. W. [1973]: Leadership and Decision-Making (Csoportvezetés és döntéshozatal). University of Pittsburgh Press, Pittsburgh, 1973. WEIHRICH, H. [1979]: How to Change a Leadership Pattern (Hogyan változtassuk meg a vezetési stílust). Management Review. Vol. 68, No. 4, April 1979 (in: Koontz et al. [1980 b]
61
