A TCO MODELL AZ INFORMATIKAI BERUHÁZÁSI DÖNTÉSEKBEN A megtérülés-számításnak és az előny-hátrány elemzésnek minden nagyobb vállalati beruházás elindításában jelentős szerepet kell kapnia. Hogyan győzhető meg a döntéshozó vezető egy jelentős informatikai fejlesztés hasznosságáról? A beruházási változatok előnyeinek illetve hátrányainak - köztük a megvalósítás költségeinek - számszerűsítése jelentős meggyőző erő, jó alap a hatékony döntéshozatalhoz. A következőkben az informatikai eszközök TCO (Total Cost of Ownership, tulajdonlás teljes költsége) modelljét mutatjuk be, amely kiválóan alkalmas a meglehetősen komplikált informatikai költségelemek modellezésére és számszerűsítésére. Bevezető Az informatikai kiadások az elmúlt időszakban a világon mindenütt rohamosan növekedtek: míg a kilencvenes évek elején a vállalatok bevételeiknek még csak átlagosan 4-5 százalékát fordították informatikára, addig ez a szám 2000-re 8-9 százalékra kúszott fel. Az elemzések a trend folytatódását jósolják.A nagyvállalatok szervezetében az IT-terület már csak költségvetésének nagysága és a területen dolgozók aránya alapján is - szinte önálló "vállalattá" kezdi kinőni magát. Az informatika "megfertőzi" a cégek szinte minden területét. Míg korábban elsősorban a háttérfolyamatok támogatójának szerepkörét látta el, addig mára a legtöbb helyen kezd beépülni az elsődleges termelő-, szolgáltató folyamatokba, sőt magukba a termékekbe, szolgáltatásokba is. A vállalatok beruházási döntéseiknél egyre kevésbé tudják megkerülni az informatikai kérdéseket. "Vajon mibe kerül majd a vállalatnak a beruházás részeként megvalósuló informatikai eszközrendszer?" Ezzel a kérdéssel a legtöbb döntéshozó vezetőnek szembesülnie kell. Egy beruházás vizsgálatakor a beruházás eredményeként megvalósuló lehetséges megoldásokat hasonlítjuk össze a jelenlegi működés fenntartásának lehetőségével. A jelentős informatikai tartalmú beruházási projekt megtérülési számításainál a következő területeken kell vizsgálatokat végezni: − az adott változat megvalósulása esetén mennyi a létrehozandó informatikai eszközök összes költsége; − hogyan módosítja a változat az érintett üzleti folyamatok költségeit; − illetve ugyanezek bevételeit? Az informatikai eszközrendszerek általában elég bonyolultak: megfelelő létrehozásuk, működtetésük és karbantartásuk, sőt még használatuk is rendkívül összetett folyamatok mentén zajlik. A "mibe kerül?" kérdésre a válasz, az eszköz "tulajdonlásához tartozó teljes költség", vagyis az installálástól lecseréléséig tartó életciklus összes költségének meghatározása éppen ezért nem egy egyszerű feladat. A TCO-módszer ebben nyújt segítséget. A TCO fogalmához úgy tudunk közelebb kerülni, ha először a TCO-modellnek az eszközök megtérülésével kapcsolatos számításokban betöltött szerepét járjuk körül. Ezután a mélyebb megértéshez az informatikai (pontosabban a jelentős informatikai tartalommal rendelkező) beruházásoknak a vállalatra gyakorolt hatását tipizáljuk, és megkeressük az egyes típusokon belül a TCO-modell használatának jelentőségét.
1
Beruházási döntések, TCO, autók Az informatikai tartalmú beruházások vizsgálatához vegyünk egy hétköznapi analógiát. A családi autóvásárlást megelőző tervezgetés sok hasonlóságot mutat a vállalati beruházásokkal kapcsolatos döntési dilemmákkal és költségelemzési problémákkal. Ha "véges mennyiségű" pénzünk van, és az autó színe vagy a lóerők száma nem kizárólagos választási szempont, akkor a beruházásokhoz hasonlóan a kocsiválasztás sem triviális feladat. Tételezzük fel, hogy kis családunknak nincs még autója, és ránk, mint családfenntartóra hárul a kocsivásárlási döntés meghozatala. Minek alapján döntjük el, hogy belekezdjünk-e az autóvásárlásba, és ha belekezdünk, milyen alapon határozunk egyik vagy másik típus mellett? Ha mi felelünk családunk hosszú távú pénzügyi egyensúlyáért, akkor az egyes változatokhoz tartozó költségelemzés sokat nyom a latba döntésünk meghozatalánál (persze azért a lóerő és a szín sem mindegy). Vagyis arra keressük a választ, mennyibe is kerül nekünk összesen, több éven keresztül az autó tulajdonlása. Az "autó teljes tulajdonlási költségének" meghatározása során több csapda is leselkedik ránk. Az egyik a költségfelmérés és előny-hátrány elemzés részlegességének csapdája. Ha nem teljes körűen vesszük számba az előnyöket és hátrányokat, akkor szinte bármelyik szóba jöhető változat kihozható "győztesnek". Ha csak a kezdeti vásárlási költségeket néznénk, akkor egy jó öreg Trabantot vennénk, ha pedig a vidéki nagymamához való leruccanás utazási idejének lerövidítése lenne az egyetlen cél, akkor egy új, izmos sportkocsi lenne a legmegfelelőbb. A valóságban azonban számos igény van (utasok száma, biztonság, csomagtér mérete, kényelmi funkciók stb.), amit figyelembe kell vennünk, sőt jó pár olyan szempont is, amelyre nem is gondolunk, pedig fontos lenne. Milyen jól jönne ilyenkor egy olyan kiadvány (és egy hozzá tartozó szoftver, vagy autóvásárlási tanácsadó szolgáltatás), ami segít összehasonlítani az egyes autótípusok "teljes tulajdonlási költségét", ráadásul nem csak az új, hanem a használt autókét is, évjárat szerinti bontásban. De szép volna, ha a kiadvány még abban is segítene, hogy az egyes autóknál milyen költségekkel lehet számolni hosszabb távon! Segítene megmondani például, hogy mennyi a szerviz átlagos költsége az évek előrehaladtával, vagy hogy mennyi átlagos időkiesést okoz az embernek az útszéli leállások, illetve a szerviz miatt. A kiadvány egy másik jellemző döntési csapda elkerülésében is segíthetne. Ez a csapda az autó költségvonzatait vizsgáló időtáv nem megfelelő kiválasztása, ami szintén jelentős torzítást okozhat a tulajdonlási költségek összehasonlításánál. Ha egy használt autónál jelentős állagromlás várható a vásárlástól számított ötvenezer kilométer után, akkor nem mindegy, hogy átlagosan hány kilométert megyünk majd vele, és mikor tervezzük a lecserélését. Kiadványunk megadhatná a jellemző szervizköltség és az átlagos eladási ár görbéit a futott kilométerek függvényében. A TCO-modell ehhez az elképzelt autós kiadványhoz hasonló szerepet tölt be az informatikai eszközök tulajdonlási költségeinek feltérképezésében, elkerülve az említett csapdákat. A TCO-modell, amelynek kidolgozása az 1980-as évek végén egy nemzetközi informatikai trendelemző cég, a Gartner Group nevéhez fűződik, az informatikai terület mérésére, vizsgálatára szolgál. Ma már több más tanácsadó cég is szoftverekkel, módszertannal, közvetlen tanácsadással támogatja a döntés-előkészítő munkát, jelentős nemzetközi benchmark-adatokon alapuló tudásbázis felhasználásával. A mérési módszer terjed: egyre több informatikai cég ad meg termékeihez, szolgáltatásaihoz átlagos TCO mutatókat.
2
Az informatikai tartalmú beruházás hatása az üzletre Mielőtt tisztáznánk a TCO-modell lényegét, gondoljuk át, hogy egy informatikai tartalmú beruházás miként érinti környezetét. Egy informatikai tartalmú beruházás vállalatra gyakorolt hatása lehet egészen korlátozott, amely elsősorban csak az informatikai területet érinti, de a hatás sok esetben más területek belső folyamatain keresztül továbbgyűrűzik akár egészen az ügyfelekig is. A hatás kiterjedése alapján a beruházások jól tipizálhatók. Ábránk ezt szemlélteti.
Mi jellemzi az egyes típusokat? (A) IT-eszközök fejlesztése Az IT eszközök fejlesztésére összpontosító informatikai beruházások az üzleti terület számára nem hoznak lényegesen új funkcionalitást. Az üzleti folyamatok, amelyek mentén a felhasználónak dolgoznia kell, nem változnak számottevően, legfeljebb a használt eszközök lesznek kényelmesebbek, gyorsabbak vagy megbízhatóbbak, esetleg olcsóbbak. A hangsúly itt az informatikai szolgáltatások hatékonyságának, illetve a felhasználók elégedettségének növelésén van. Példák: a vállalat elektronikus levelezési rendszerének korszerűsítése az informatikai hálózat cseréje a meglévő szerverpark korszerűsítése korszerűbb PC-kre és/vagy korszerűbb operációs rendszerre (pl. valamely Windows-osra) való átállás − informatikai help-desk kialakítása − informatikai belső folyamatoknak (például a programfejlesztésnek) hatékonyabbá tétele − az informatikai működés biztonsági auditja, és az azt követően kialakított biztonságnövelő akcióterv megvalósítása
− − − −
A megtérülés az előzőekben felsorolt esetekben elsősorban a TCO-modellel számítható. A vizsgálat ekkor lényegében középtávon hasonlítja össze a jelenlegi állapot fenntartásának teljes költségét a beruházással elérhető állapot (létrehozási és fenntartási) teljes költségével. Ezt az összehasonlítást a beruházás több változatára is el kell készíteni.
3
(B) Üzleti folyamatok fejlesztése A második csoportot azok az informatikai tartalmú beruházások alkotják, amelyek üzleti folyamatok fejlesztését is meg kívánják valósítani. Ebben az esetben az IT eszközöknek nem a hatékonysága az elsődleges cél, hanem a hatásossága. Az informatikában rejlő lehetőségek kiaknázásáról van szó, ami nélkül a folyamat-átalakítások elképzelhetetlenek lennének. Ilyenek lehetnek: − olyan ERP (Enterprise Resource Planning) rendszer (pl. SAP, Oracle Financials, MS Navision) bevezetése, amelyet a vállalat pénzügyi, logisztikai és kontrolling területének jelentős átszervezését támogatja; − fiókhálózattal rendelkező biztosító vagy bank adminisztrációjának jelentős központosítása az ehhez szükséges informatikai háttér biztosításával; − BSC (Balanced Scorecard) rendszer kialakítása az ehhez szükséges tervezési, mérési és elemzési feladatokat támogató informatikai rendszer megvalósításával együtt. Az informatikai beruházás megtérülésével kapcsolatos számításban a TCO-modell felhasználásának két lényeges előnyére kell felhívni a figyelmet. Itt a költség-haszon elemzés az előzőleg említett IT-eszközökkel kapcsolatos vizsgálaton túl az üzleti folyamatok érintett elemire is kiterjed. Az elemzésnek ebben az esetben több természetes szakasza van. Az első és legfontosabb az üzleti folyamatokra gyakorolt alapdöntés hatásainak számszerűsítése, ahol az IT eszközökkel kapcsolatos költségek számbavételénél alkalmazhatjuk a TCO-számítást. Ezt követően az IT eszközökre vonatkozó részdöntéseket külön TCOeljárásokkal finomíthatjuk. Például ha egy vállalat új kontrolling rendszert vezet be, akkor magára a kontrolling rendszerre vonatkozó döntések az elsődlegesek. Az, hogy ezt milyen integrált szoftver támogatja, értelemszerűen csak a következő körben elemzendő. (C) Szolgáltatások, termékek fejlesztése Végül a harmadik típusú informatikai tartalmú beruházások a vállalat szolgáltatásainak, termékeinek fejlesztését szolgálják. Az informatika ekkor az innováció egyik kiemelt támogatója: segítheti az új termékek, szolgáltatások kifejlesztését, támogathat egy új eladási csatornát, vagy akár megjelenhet magában a termékben, szolgáltatásban is. Tekintsük az alábbi példákat: − internet-banking rendszer kialakítása egy banknál − elektronikus vásárlás lehetőségének megteremtése − ügyfélszolgálat kialakítása, és ennek keretében egy ügyfélszolgálati rendszer bevezetése (például egy közműnél); − gyógyszer-nagykereskedő cégeknél olyan információs rendszer bevezetése, ahol a nagykereskedő a különböző készítmények mellé rengeteg információt is át tud adni (például az interneten keresztül) a patikáknak, orvosoknak, az általa nyújtott nagykereskedelmi szolgáltatás elválaszthatatlan részéként. Ezekben a példákban a konkrét üzleti folyamatok ugyan nagymértékben különböznek, de a bevezetendő informatikai rendszerrel kapcsolatos dilemmák hasonlóak, és a költségek meghatározásánál alkalmazott eljárások sem különböznek lényegüket tekintve az "üzleti folyamatok fejlesztése" alatt ismertetettekről. Az eltérés elsősorban abban áll, hogy itt a
4
megtérülési elemzést értelemszerűen ki kell egészíteni a bevételekre gyakorolt hatás becslésével, és az elsődleges döntést ezek együttese alapján kell meghozni. A bemutatott példák értelmezéséhez vizsgáljuk meg a TCO-modell belső szerkezetét. A modell A TCO-modell egy IT eszköz (vagy eszközcsoport) TCO-jának, azaz teljes tulajdonlási költségének kiszámítását támogatja. Egyszerűsített definícióval: A TCO egy vállalat egy bizonyos IT-eszközre vagy eszközcsoportra fordított összes kiadását mutatja egy meghatározott időszakban. A definíció elemzését kezdjük az "összes kiadás" értelmezésével, amely magában foglalja a vizsgált időszak alatt a beruházás közvetlen és közvetett költségét, valamint a beruházás által létrehozott IT-eszközrendszer összes közvetlen és közvetett költségeit is. Az IT-eszközökkel kapcsolatos költségeket a modell két nagyobb csoportra osztja: direkt és indirekt költségekre. A direkt költségek az IT-költségvetésbe beszámító, az informatika által felhasználható költségkeret részét képező kiadások. Ilyen például a kifizetett hardware, illetve software. Az indirekt (rejtett) költségek fogalma az IT-költségvetésbe nem beszámító, végfelhasználóknál jelentkező költségeket takarja (például a tervezett és különösen a nem tervezett rendszerleállások miatti munkaidő-kiesés költsége, vagy a felhasználói hozzáértés hiánya miatti veszteségek). Az indirekt költségek nem jelennek meg az IT terület költségterveiben. Az 1. táblázat felsorolja a direkt és indirekt költségek legfontosabb fajtáit. A modell a táblázatban mutatott kategóriákat több szinten bontja tovább. Például a "Rendszer, szolgáltatás menedzsment" komponens 26 további részre bomlik. Egyik részkomponense például a "Végfelhasználók adminisztrálása", amely egy évre vetítve adja meg az olyan informatikai tevékenységek (általában nem is elhanyagolható) bérköltségét, mint a végfelhasználók hálózati és alkalmazásokhoz kötődő hozzáférési jogosultságainak adminisztrálása Általános jelenség, hogy a vállalatok, ha fel is mérik az informatikai költségeket ITtartalmú beruházási döntések előkészítésénél, többnyire akkor is a direkt költségekre összpontosítanak. Az indirekt költségeket ugyanis nehezebb megbecsülni. A direkt költségek meghatározásához segítséget adnak az IT-hez rendelt költségkategóriák, míg az IT miatti felhasználói munkakiesést ritkán mérik, és a becslés nehéz feladat. Az indirekt költségek figyelmen kívül hagyása megalapozatlan döntésekhez vezethet. A Gartner Group felmérése szerint az indirekt költségek akár az összköltség 60 százalékát is elérhetik! Ezért a TCO-modell nagy hangsúlyt helyez az indirekt költségekre. Az indirekt és direkt költségek számbavételével nemcsak egy lokális optimum (minimális direkt költség), hanem az abszolút optimum (minimális összköltség) is megközelíthető. Autós analógiánkra visszatérve, többek között azért nem vesznek sokan Trabantot, mert direkt költségei ugyan alacsonyak, de a gyakori útszéli kényszerleállások a "drága idejű emberek" számára sokkal nagyobb veszteséget jelentenek.
5
1. táblázat Fontos a számítások időtartamának meghatározása. A modell a költségeket hosszabb távon (többnyire 2-5 évre) vizsgálja. Ez lehetővé teszi, hogy egy eszköznek nemcsak a kezdeti, egyszeri költségeit, hanem a létrejött rendszerek üzemeltetését, karbantartását, és a vizsgált időtartamon belüli esetleges lecserélését is figyelembe vegyék. Mint ahogyan egy használt autó vásárlásánál is figyelembe kell vennünk az autó elöregedési jellemzőit és lecserélésének tervezett időpontját, a modell alkalmazásánál is igazodnunk kell egyrészt az érintett IT eszközök jellemző életciklusához, másrészt magának az informatikai tartalmú beruházásnak a tervezett életciklusához Vegyük példaként egy üzleti folyamatokat átalakító projektet és az ezt támogató ERPrendszer bevezetését, mint tervezett informatikai tartalmú beruházást. Ebben az esetben
6
eltérő lehet a megváltozott üzleti folyamat életciklusa (pl. hét év), a megvásárolt ERP rendszerverzió életciklusa (pl. öt év), valamint a lecserélt PC-k életciklusa (ami körülbelül három év). Nyilvánvaló, hogy törekedni kell a beruházás tervezésekor az egyes elemek életciklusának összehangolására; érdemes lehet megvárni a PC-k lecserélésével az ERP rendszer új verzióját, hiszen az előreláthatóan úgyis új igényeket támaszt a számítógépekkel szemben. A fentiekben vázlatosan bemutattuk a TCO modellt, és ennek kapcsán megnéztük, hogy milyen hatása lehet az üzletre egy informatikai tartalmú beruházásnak. A hatás alapján három nagy típusba soroltuk őket: (A) IT-eszközök fejlesztése (B) Üzleti folyamatok fejlesztése (C) Szolgáltatások, termékek fejlesztése Nézzük meg ezek után a TCO felhasználhatóságát a három fejlesztési típus egy-egy példáján: 1. példa. NT vagy Win95? Egy amerikai vállalat – persze még évekkel ezelőtt – kétezer PC operációs rendszerének lecserélését határozta el. A két megvizsgált lehetőség a Windows 95 és a Windows NT volt. A régi operációs rendszer megtartását elvetették, mert az üzleti alkalmazások szállítói egyre kevésbé támogatták azt. A vállalat elvégezte a TCO-számítást a két termékre. Az eredményeket a 2. táblázat mutatja. A Windows NT-t választották, mert nemcsak TCO-ja volt alacsonyabb, hanem több, a számításban nem számszerűsített tulajdonságában (pl. a biztonsági funkciók rendszerében) is jobb volt a Windows 95-nél.
A példa jól mutatja, hogy a TCO-modell más megvilágításba helyezi a beruházás költségeit: a konkrét, jól megfogható költségek (a táblázat első négy sora) sokszor az összes költségnek a 60 százalékát sem érik el. Ezért a döntéshez az összes közvetlenül és közvetve felmerülő költséget számba kell venni. A fenti számokból néhány érdekes összefüggés állapítható meg. A közvetlen vásárlási öszszegekben nem volt különbség (lásd a tőkebefektetés sort). Az egyéb direkt költségek alapján (az első három sor összege) költséghatékonyabb megoldásnak tűnhetett volna a Windows 95 megvétele, hiszen az informatikusoknak "kevesebb gondja van vele", kevesebb törődést, adminisztrációt igényel. Ezt az olcsóságot azonban a felhasználóknak kel-
7
lett volna megfizetniük, akik a munkájuk során jóval több problémával (pl. lefagyással) találkoztak volna. A teljes TCO-mutató egyetlen számítógép esetén persze nem sok különbséget mutat, de egy kétezer PC-vel rendelkező nagyvállalatnál öt éven keresztül évi 228 ezer dollár a költségkülönbség (ami a munkaidő jobb kihasználtságában jelentkezik) A 2. táblázatban az is figyelemre méltó, hogy az általános TCO-költségstruktúrát az elemzés eredményének szemléltetésekor a sorok elnevezésében a hangsúlyos költség komponensekkel jellemezték. Például a PC-k világában az általános "Rendszer, szolgáltatás menedzsment" helyett a "Végfelhasználók adminisztrálása" költségkomponens emelték ki. Bár hazánkban kevés az ekkora számítógépparkkal rendelkező nagyvállalat, a példa tanulságos. A beruházás a belső szolgáltatásokat, folyamatokat, a vállalat szolgáltatásait, termékeit nem változtatta meg. A TCO-számítás önmagában is alkalmas volt a beruházás összes pénzügyi kihatásának felmérésére. 2. példa. Megéri-e egy ERP-rendszer bevezetése? Példánkban egy magyar vállalat egy ERP rendszer (Enterprise Resource Planning rendszer: olyan, mint például az SAP, Oracle Financials, vagy MS Navision) bevezetését és a rendszer által érintett üzleti folyamatok átalakítását tervezte. Egy ERP-rendszer hatékonyabbá teszi a vállalat belső működését, ezért nem csak az informatika költségeit érinti. Az ERP-rendszer bevezetése nagy beruházást jelent, és az üzemeltetése sem feltétlenül olcsóbb, mint a kiváltott régi rendszereké, ezért a TCO magasabb is lehet, mint a meglévő megoldásoké. Viszont a rendszer komoly megtakarításokat érhet el más területeken (pl. munkaerőt válthat ki), továbbá az üzleti folyamatokat hatékonyabbá, eredményesebbé teheti (pl. a folyamatok gyorsításával, az átfutási idők csökkentésével). A példában szereplő cégnél nem végeztek mindenre kiterjedő TCO-vizsgálatot, de megvizsgálták azokat a komponenseket, amelyek az IT területen belül csapódnak le, és feltételezték róluk, hogy költségnövekedést okoznak. Az üzleti területen jelentkező -pl. munkaerő csökkentéséből származó- előnyökkel tisztában voltak, de nem voltak biztosak benne, hogy ez ellensúlyozza-e az IT-n belüli költségnövekedést. Az eredmény az volt, hogy az integrált rendszer bevezetéséhez és fenntartásához tartozó TCO-elemek (hét éves távlatban) nem voltak drámaian nagyobbak a korábbi rendszerek fenntartási költségeinél. A meglévő rendszerek nagy fenntartási költsége persze sok tényező összességéből adódott. Szükségesek voltak például olyan rendszerfejlesztések, amelyeket ezekben a régi rendszerekben is mindenképpen el kellett volna végezni (pl. a megváltozott számviteli szabályok miatt). A régi rendszerkomplexum teljesen heterogén, egymáshoz nem megfelelően integrált, redundáns rendszerek halmaza volt, különféle hardveren, eltérő operációs rendszerekkel és adatbázis-kezelőkkel működött, így túl sok szakembert kellett a cégen belül tartani vagy megvásárolni. Ez hosszabb távon igen költségesnek mutatkozott. A rendszerek rendelkezésre állási paraméterei sem voltak túlságosan jók, vagyis a felhasználóknak a leállások miatt sokat kellett várakozniuk munkájuk közben. Egyáltalán nem triviális a válasz arra a kérdésre, hogy egy drágának tűnő új rendszer bevezetése, vagy a meglévők fenntartása a költséghatékonyabb megoldás a TCO szempontból. Az indirekt költségeket ugyan nem számszerűsítették, de az előnyök felsorolásánál a régi rendszereknél jelentkező munkaidő kiesés sokat nyomott a latba az ERP mellett. A TCO szemléletformáló hatása a teljes TCO-struktúra végigszámolása nélkül is jelentősen javítja 8
a döntés-előkészítés hatékonyságát. A TCO struktúrája sokkal teljesebb, így objektívabb előny-hátrány elemzés elvégzésére ösztönöz. 3. példa. Milyen legyen a lakossági internet-banking? Egy magyar bank lakossági internet-banking szolgáltatáscsomag bevezetését fontolgatja. Ez az esettanulmány olyan erős informatikai vetülettel rendelkező beruházásra ad példát, amely mind az üzleti folyamatokra, mind a vállalat szolgáltatásaira, termékeire hatással van. Aki több banknál megpróbálta már folyószámláját az internetről elérni, biztosan tudja, hogy ez a szolgáltatási csomag nagyon változatos lehet. • Nem mindegy, milyen biztonsági jellemzőkkel rendelkezik a csomag, félni kell-e a felhasználónak attól, hogy számláját mások "megcsapolják" az interneten keresztül. • Nagy változatosságot mutathat az elérhető szolgáltatások palettája is: fontos jellemző, milyen költséghatár-megszorításokkal lehet utalni, tudunk-e lekötéseket végezni, engedélyezhetjük-e a közműveknek az automatikus lehívást, stb. • Nem mindegy a használandó program színvonala sem, hiszen például a válaszidők sok embert elrettenthetnek a használattól. Fontos a kényelmes kezelés, az adatok logikus, átlátható tálalása. Az is lényeges, hogy mennyi késleltetéssel indul a tranzakció, vajon csak előjegyzésbe veszik a kérést, vagy rögtön le is könyvelik a folyószámlát vezető háttérrendszerben. • Felmérések szerint a banki internetes ügyfelek szemében kritikus a rendelkezésre állás. Az olyan rendszert, amelyet munkaidőben nem mindig lehet elérni, mert "rendszerfrissítés" vagy "adatáttöltés" zajlik a számlavezető háttérrendszer és az internet-banking rendszer között, vagy amely otthonról, munkaidő után egyáltalán nem érhető el, az ügyfelek kevésbé díjaznak. A rendszer használatát támogató éjjelnappali ügyfélszolgálat (help-desk) szintén fontos. Az egyes változatok között jelentős különbségek lehetnek a költségek tekintetében. A megfelelő csomag összeállításánál nagy hangsúlyt kell kapnia a TCO-számításnak, hiszen az egyszeri rendszerfejlesztési és bevezetési költségek mellett nagyon nagy szerepe van az üzemeltetés költségének. Például ha 52-7-24-es rendszerben (az év mind az 52 hetében, a hét valamennyi napján, a nap 24 órájában) vállalunk rendelkezésre állást, akkor a technikai megvalósítás nehézségein túlmenően számolnom kell az 52-7-24-es rendszerfelügyelet és help-desk költségeivel. Ezek a költség komponensek igen jelentősek lehetnek. A bank végül is egy közepes költségű megoldást választott, ahol kezdetben az elérhető banki szolgáltatások erősen korlátozottak voltak. A rendszer egy éjszakai több órás "áttöltés" kivételével egész nap, még hétvégén is elérhető volt. Az átutalásokat előjegyzésbe vette, amelyeket még aznap, vagy legkésőbb a következő banki munkanap elején biztosan feldolgozott. Az ügyfélszolgálat két műszakban dolgozott, így az ügyfelek szokásos munkaideje előtt és után is -korlátozott ideig- fogadta a hívásokat. A rendszerfelügyelet is ebben az időszakban volt teljes. Az egyébként ritkán jelentkező, éjszaka történő "lefagyás" így gyakran csak a reggeli munkakezdésre oldódott meg. A bank vázlatosan ugyan végiggondolta a befektetés megtérülését, például hány, az internet-banking miatt csatlakozó új ügyfél esetén éri meg a beruházás. Ez azonban csak a beruházás nagyságrendjének becsléséhez volt szükséges. Manapság az internet-banking 9
kezd szinte kötelező szolgáltatássá válni: amelyik bank nem nyújt ilyet, attól a jövőben elpártolnak az ügyfelek, azaz nem is annyira az ügyfélszám növekedése, hanem inkább a meglévők megtartása érdekében kell beruházni. A kompromisszumos megoldás legfőbb oka az volt, hogy a szolgáltatás színvonalának további emelése már jelentősen növelte volna a ráfordításokat. • A TCO-elemek között például a rendszerfelügyeletet és a help-desk esetében egy közepes költségű változat mellett döntöttek azzal, hogy a szakembereknek és az ügyfélszolgálatosoknak nem kellett éjszakai műszakot vállalniuk. A szolgáltatás minőségének csökkenése nem volt jelentős: leginkább abban jelentkezett, hogy az éjszaka átutalásokat kezdeményező ügyfeleknek néhány esetben meg kellett várniuk a reggelt. • A munkaidő utáni tranzakciózás (korlátozott) megengedése persze mind a kétműszakos rendszerfelügyelet és help-desk költségeiben, mind a fejlesztés TCOkomponensében jelentkezett. A bank ezeket a költségeket felvállalta, mert az ügyfeleket elriasztotta volna, ha az internet-banking rendszert csak munkaidőben használhatják. • Az éjszakai automatizált áttöltés miatti elérhetetlenség, valamint az ügyfelek által kezdeményezett tranzakciók "előjegyzésbe vétele" és késleltetett végrehajtása kompromisszum volt, amellyel a fejlesztési TCO-komponenst lehetett jelentősen csökkenteni. Cserébe az ügyfeleknek néhány kisebb kényelmetlenséggel kellett számolniuk. Mikor érdemes TCO-számítást készíteni? Egy beruházás vizsgálatakor, amellett hogy minél pontosabb elemzésre törekszünk, figyelnünk kell a vizsgálat költségeire és időigényére is. Ezeket a szempontokat nézve a teljes TCO-számítás idő- és eszközigényes "vagyis drága" módszer. Csak egyetlen kisebb beruházás vizsgálata miatt nem biztos, hogy érdemes bevetni. A TCO-modell ismeretének van egy általános haszna is. A teljes TCO-struktúra az előnyhátrány elemzések teljesebb megvalósítását támogatja, segít olyan költségösszetevők felismerésében, amelyeket ha nem is számszerűsítünk, de jelentősen befolyásolhatják a döntésünket (mint ahogy az ERP-s példán is láthattuk). Ha a vállalatnál a TCO-módszert rendszeresen használják, akkor a TCO-számítás költsége egy adott beruházási döntésre osztva jelentősen csökkenhet, hiszen a módszer becsült alapszámait (pl. egy új PC-hez tartozó vállalati TCO-mutatót) csak egyszer kell kiszámolni, a struktúra megértésén és elfogadásán csak egyszer kell túljutniuk a vállalat vezetőinek. A kezdeti befektetés után további átlagos költségcsökkentés érhető el, ha a vállalat bevezetett TCO-eszközrendszerrel (pl. szoftverrel és benne felhalmozott adatokkal) és mérési gyakorlattal is rendelkezik már. Ilyen esetben a bevezetést követően az informatikához kapcsolódó költségadatokat folyamatosan mérik. Ez biztosítja az adatok állandó rendelkezésre állását, valamint trendek kimutatását. Amennyiben egy beruházás vizsgálatához TCO-adatokra van szükség, azok gyorsan és alacsony költséggel nyerhetőek ki a nyilvántartásból. A TCO-modell használatának költségét a mérések és nyilvántartás költségei, valamint az adatok felhasználásának számossága határozza meg.
10
A TCO-számítás ráadásul számos egyéb feladat elvégzésében is támogathatja a vezetők (elsősorban az IT-vezető) munkáját. A TCO mint felsőszintű költségmutatószám alkalmas a terv- és tényadatok összehasonlítására, az eltérések egyértelmű, könnyen értelmezhető kimutatására. A TCO-modell használatával kapott adatok nagyon jól használhatók az IT-terület benchmark felméréséhez is. Ekkor a tényadatokat más, hasonló nagyságú és profilú cég TCO-adataival hasonlítják össze. A benchmark feltárja, mely területeket nem működnek optimálisan, hol lehet a költségeket csökkenteni, hol lehet hatékonyabb folyamatokat bevezetni. Az IT-terület vezetésének kezében más szempontokból is hasznos segédeszköz a TCOmodell. Mindenek előtt közös nyelv a vezetők számára. Ha az informatikai vezető a pénzügyi TCO-mutatókkal mutatja be területét, igényeit, akkor az sokkal érthetőbb, így elfogadhatóbb lesz a többi vezető számára, mint egy-egy szakmai leírás. Másfelől viszont az üzleti területek számára megnyugtatóbb az, hogy a TCO-modell segítségével elkerülhetők bizonyos döntési hibák, mint például a már említett direkt költségekre szorítkozó optimalizálás csapdája. A TCO-modell az adatokat egy-egy rendszerhez, szolgáltatáshoz kapcsolódóan méri fel úgy, hogy az egyes költségtényezőket külön-külön vizsgálja. Ugyanakkor ezek az alapadatok akár egyetlen egy TCO-mutatóban is összegezhetőek, ami bizonyos szempontokból jól jellemezheti az informatikai területet. A TCO-modell tehát lehetőséget ad mind a részletek, mind az összkép vizsgálatára. A TCO-n túl Példáink bemutatták a TCO-modell hasznosságát, de egyben rávilágítottak azokra a területekre is, ahol továbblépésre van szükség. A TCO-modell alapvetően csak a költségekre koncentrál. A vállalatvezetőknek azonban az IT projekteket az üzleti célokhoz illeszkedő befektetésekként kell kezelniük. A projektek elindításához szükséges, befektetés szemléletű üzleti döntést a TCO-számítás sok esetben csak részlegesen támogatja. A 2. és a 3. példa jól mutatta, hogy a TCO-modell nem mond semmit az adott projektnek az üzleti folyamatokra vagy éppen a bevételekre gyakorolt hatásáról. Többfajta modellt és eszközrendszert is készítettek már az IT projektek döntés előkészítésének támogatására. Ilyen például a Gartner Group által kialakított ETCO (Enterprise Total Cost of Ownership) modell, amely a TCO-modell üzleti folyamatokra történő kiterjesztésével igyekszik a fentebb említett hiányosságokat kiküszöbölni. Eredményesebbnek tűnnek azonban azok a próbálkozások, amelyek az üzleti döntéshozók számára egy újszerűbb, a beruházási döntési helyzetből kiinduló modellt alakítottak ki. A Giga Information Group [link a http://www.clarity.hu/giga/bodyframe.html-ra] által kifejlesztett TEI (Total Economic Impact - teljes gazdasági hatás) módszer ez utóbbira egy jó példa. Egy villanásnyira bemutatjuk a TEI-modell legfőbb elemeit annak érzékeltetésére, hogy milyen irányba is kell továbblépnünk. Egy IT projekthez kapcsolódó döntés hatásainak számszerűsítését támogatva a TEImodell négy fő elem feltérképezéséhez ad segédeszközöket és módszertant: • A költségek elemzése felméri a hardver és szoftver elemek tőke költségét, a használt IT eszköz karbantartásával és működtetésével kapcsolatos költségeket, vala11
mint az IT eszköz beszerzéséhez és követéséhez szükséges adminisztrációs költségeket. Ez az elemzés tulajdonképpen a TCO modellben megismert kategóriákat használja. • Az előnyök elemzése az IT beruházás üzletre gyakorolt hatását egyszerű, számszerűsíthető tételek mentén méri fel. A szervezeti hatékonyság növelését például a raktárkészletnek a projekt hatására megnövő forgási sebességével modellezheti, vagy az ügyfelek elégedettségének javulását a meglévő ügyfeleknek eladott többletszolgáltatások növekedésével fejezheti ki. • A rugalmasság elemzése az IT beruházásban rejlő olyan jövőbeli lehetőségeket járja körbe, amelyek csak további projektek megvalósításával szolgáltathatnak előnyökkel a vállalat számára. Például egy IT beruházás során a feltétlenül szükségesnél erősebb hardver beszerzését indokolhatja az, hogy egy másik, jövőbeli, még csak körvonalazódó informatikai alkalmazást is valószínűsíthetően ki tud majd szolgálni. • A kockázatok elemzése az összes előzőekben kielemzett és számszerűsített tétel bizonytalanságát járja körül, és így megnöveli az előzőek által meghatározott számtartományokat. Például annak a kockázata, hogy a kiválasztott szállítót a projekt közben le kell cserélni (mert például időközben rájövünk, hogy nem is alkalmas a feladatra), megnöveli a szállítókkal kapcsolatos költségbecslésünk tartományát a kockázat becsült valószínűsége, és a lecserélés miatti többletköltség alapján. A TCO- és a TEI-modell költségelemzése között lényeges eltérések is vannak. Ezek közül első körben két dologra érdemes felhívni a figyelmet: • A TCO-modellnél használt indirekt költség komponenseket a TEI-modell nem a költségek, hanem az előnyök elemzésénél taglalja. A TEI-modell a költségek közé csak az IT költségvetésében is megjelenő költségeket sorolja, míg a minden egyéb üzleti területen jelentkező költségeket (pl. az új rendszer betanítása miatti munkakiesést) "negatív előnyként" számítja bele az előnyök elemzésénél. Ez tisztább helyzetet teremt: a beruházás együttes hatását egy adott üzleti területre egy helyen lehet kiszámolni, közösen használva az adott terület kontrolling alapszámait (pl. egy munkaóra összköltségét). • Egy projekt megtérülés számításánál, vagy több projekt verzió összehasonlításánál a TEI-modell csak a verziók eltérésére koncentrál. (Egy projekt megtérülés számításánál az egyik verzió természetesen a jelenlegi helyzet fennmaradása). Így például nem törekszik a költségeknek a TCO-módszernél megismert teljes körű leírására, csak azokat az elemeket veszi számba, amelyek eltérnek. Ezzel sok elemző munkát lehet megspórolni, és jobban lehet az eltérés lényegére összpontosítani. Ebben a cikkben csak a továbblépés irányát tudtuk felvázolni. A TEI (vagy bármelyik hasonló) modell részletesebb tárgyalása sok egyéb érdekességgel szolgálhatna még, a téma megérne egy másik misét...
12
