ÁLTALÁNOS ÉS IRÁNYÍTÁSI KÉRDÉSEK 1.1 1.2 1.3 2.1
A fogyasztói elégedettség növelése – mérések a fejlesztési akciótervhez Tárgyszavak: fogyasztói elégedettség; mérés; elégedettség; elégedettségi index; modell; teljesítményértékelés.
Az 1980-as évek közepe óta, amikor a minőségirányítás széleskörűen alkalmazott módszerré vált a termékek minőségének javítására, a költségek csökkentésére és a fogyasztói elégedettség növelésére, a fogyasztói elégedettség mérése számos sorozatos vitát váltott ki. Az USA minőségdíjának (Malcolm Baldrige National Quality Award) létrehozása és a minőségirányítás folyamatában a fogyasztói elégedettség mérésének jelentősége tovább erősítette azt az igényt, hogy a vállalat teljesítményét a fogyasztók szemszögéből értékeljék. A menedzserek nemcsak arra törekedtek, hogy úgy határozzák meg vállalatuk teljesítményszintjét, ahogyan azt fogyasztóik észlelik, hanem a fogyasztói elégedettség felméréseit is alkalmazták döntéseik irányítására azt illetően, hogy hol kell fejleszteni a vállalaton belül. A fogyasztói elégedettség értékelésének eredményeit felhasználva a vállalatok igyekeznek eleget tenni a fogyasztók igényeinek, vagy meg is haladni azokat, ami reményeik szerint nagyobb fokú fogyasztói elégedettséget fog eredményezni.
Négy technika A kutatók és gyakorlati szakemberek különféle módszereket fejlesztettek ki és tanulmányoztak, hogy megállapítsák: melyik tudná a legjobb információval ellátni a menedzsmentet, amely alapján ez irányú döntéseket hozhatnak. Bár az amerikai és európai fogyasztói elégedettségi indexek általánosan használt mércék, inkább beszámolóként vagy viszonyítási alapként szolgálnak, nem pedig olyan eszközként, amellyel a fejlesztendő területeket azonosítani lehet. A fogyasztói elégedettségi felmérés elkészítésekor a menedzsment többet akar tudni, mint azt, hogy a társaságot
hogyan értékelik. Azt akarja tudni, hogy mit kell tenni, hogy javítsák a társaság értékelését vagy elégedettségi indexét, végső soron a társaság eredményét. Az itt tárgyaltak nemcsak a fogyasztói elégedettség mérésére általánosan alkalmazott modelleket foglalják magukban, hanem azokat is, amelyek abban segítenek a menedzsmentnek, hogy meghatározza a vállalat fejlesztéséhez szükséges lépéseket. Csak elégedettség A legtöbb fogyasztói elégedettségi felmérés azt kéri a válaszadóktól, jelöljék meg, milyen a szervezet teljesítménye egy sor ismérv alapján, a hétpontos Likert-skálát használva, amelyben az „egy” a teljes elégedetlenséget és a „hét” a teljes elégedettséget jelöli. Minden ismérvre kiszámítják az átlagos pontszámokat, és azokat az ismérveket ítélik a leginkább jobbítandó területeknek, amelyek a legalacsonyabb elégedettségi értékelést kapják. Mivel ez a módszer nem veszi figyelembe, hogy az adott ismérvek mennyire fontosak a fogyasztók számára, a menedzsment nem kap olyan adatokat, amelyek segítenék az akciók rangsorolását, vagy eldöntenék a holtversenyt az elégedettségi pontszámokban. Réselemzés A réselemzés módszere egy lépéssel tovább megy a vizsgálatban azzal, hogy minden egyes válaszadónál kiszámítja a különbséget a fontossági pontszám és az elégedettségi pontszám között. A fontossági pontszámot is a Likert-skálán mérik, azonban itt az „egy” a nem fontos és a „hét” a nagyon fontos jelölése. A fontosságnak ez az elemzési módja a fogyasztók elvárásait tükrözi az egyes ismérvek tekintetében a vállalat teljesítményével szemben. Azokat az ismérveket jelölik ki fejlesztésre, amelyek esetében a legnagyobb a pontszámok közötti különbség. A nagyobb hatékonyság érdekében azonban az ismérveket fontosság szerint is rangsorolni kellene, nemcsak egyszerűen a különbséget alapul venni a sorrend meghatározására. Például egy olyan ismérv, amelynek fontossági pontja 6,2, elégedettségi pontja 5,0, így a különbség 1,2, elsőbbséget kap a fejlesztésre azzal az ismérvvel szemben, amely esetében ugyanekkora az eltérés, de fontossági pontja 4,5 és elégedettségi pontja 3,3. Azok az ismérvek, amelyeknél azonos vagy hasonló a pontszámkülönbség, nem szükségszerűen egyformán fontosak a fogyasztók számára, és nem lenne azonos kihatásuk a fogyasztói elégedettségre. A fonto-
sabb ismérveknek elsőbbséget kellene kapniuk az intézkedések között, ha a különböző ismérvek eltérési szintje azonos vagy közel egyforma. Fontosság–elégedettség (I–S) modell A réselemzéshez hasonlóan az I–S modell négyzetes ábrát alkalmaz a jobbításra szoruló területek azonosítására (1. ábra), összehasonlítva a különféle ismérvek elégedettségi szintjét és fontosságát. Előtérbe helyezi annak az ismeretnek a jelentőségét, hogy a fogyasztók mely ismérveket tekintenek a legfontosabbnak, azon felül, hogy a vállalat teljesítménye miben gyenge.
magas 3 többlet
1 kiváló
4 problémamentes
2 jobbítandó
elégedettségi középérték
alacsony alacsony
fontossági középérték
magas
1. ábra Fontosság/elégedettség (I–S) modell A réselemzéssel ellentétben, amely a fontosság és az elégedettség közötti eltérést vizsgálja, az I–S modell a kettő közötti kapcsolatot vizsgálja. A cselekvési prioritást nem számított értékekkel, hanem grafikai ábrázolás segítségével határozza meg, ahol a nagyon fontos és csekély elégedettségi szintű tételek kapják az elsőbbséget a beavatkozásra. A cél az, hogy megtalálják azokat az ismérveket, amelyek a „2” számú négyzetben – jobbítandó – helyezkednek el. Ha ebben a négyzetben több ismérv foglal helyet, és a társaságnak nincs erőforrása az összes jobbítására, úgy kell meghatároznia a sorrendet, hogy azokra összpon-
tosít, amelyeknek a legmagasabb a fontossági és legalacsonyabb az elégedettségi szintje. Súlyozásos módszer A súlyozásos módszer a fontosságot súlyozásra használja és mellőzi azt az állítást, hogy a fontosság pótolja a fogyasztók elvárását a vállalat teljesítményével szemben. A lehetséges legmagasabb elégedettségi pontszám (7 = teljesen elégedett) és a fogyasztók véleményét tükröző elégedettségi osztályzat közötti különbség kiszámításával megkapják az elégedetlenségi pontszámot, amelyet azután a fontossági ponttal súlyoznak. A súlyozott elégedetlenségi pontot a fejlesztendő területek sorrendjének meghatározására használják. Az ismérveket a súlyozott elégedetlenségi pontszám csökkenő sorrendjében rendezik el. Amennyiben a számított értékek azonosak, az ismérveket itt is fontosság szerint kell besorolni, hogy meghatározzák, mely ismérveknek kell elsőbbséget adni a közbelépésre.
Tegye próbára – a módszerek alkalmazásának bemutatása felmérési próbán Annak megállapítására, hogy melyik technika adja a menedzsment számára a legjobb tájékoztatást a fejlesztési döntésekhez, országos felmérést végeztek postai úton az egyéni bankfolyószámlával rendelkező személyek körében. Az egyik címlista-társaságtól megvásároltak egy véletlenszerű listát, amely 1000 fő 18 év feletti USA-beli személyt tartalmaz. Egy másik 1000 fős lista olyan személyeket tartalmaz, akik csekkjeiket az egyik vezető USA-beli csekknyomdától vásárolták, ezt a listát a csekknyomda adatbázisából nyerték ki véletlenszerű kiválasztással. Mind a 2000 személy kapott egy-egy szakszerűen nyomtatott vizsgálati füzetet, kísérőlevelet, bérmentesített válaszborítékot, és azt az ígéretet, hogy válaszaikat bizalmasan fogják kezelni. Végül 216 kitöltött kérdőív volt használható, ami 10,8%-os válaszadási aránynak felel meg. A válaszadóktól először azt kérték, jelöljék meg, hogy az egyes ismérvek mennyire voltak fontosak abban a döntésükben, hogy a csekkeket egyik vagy másik csekknyomdától veszik meg, azután azt kérték, jelöljék meg, mennyire elégedettek csekknyomdájukkal. Mind a fontosság, mind az elégedettség mérésére hétpontos skálán lehetett válaszolni. A fontosság osztályozásánál az „egy” képviselte az „egyáltalán nem fon-
tos”, a „hét” pedig a „nagyon fontos” minősítést. Az elégedettségnél az „egy” jelentette a „teljesen elégedetlen”, a „hét” a „teljesen elégedett” minősítést. A válaszokat 41 ismérvre kellett megadni, amelyek a termék minőségére, a szolgáltatás minőségére, az árra, az ügyfélszolgálati személyzetre, a kínált termékek és szolgáltatások választékára vonatkoztak. Ezek közül az ismérvek közül tizet véletlenszerűen kiválasztottak, hogy bemutassák a fejlesztendő területek sorrendiségét a négy fő elemzési technika alkalmazásával.
Az egyes módszerek alkalmazásával kapott eredmények A 10 ismérv átlagos fontossági és elégedettségi pontjai az 1. táblázat szerint azt mutatják, hogy a fogyasztók elégedettségi szintjei hasonlóak, míg néhány ismérv lényegesen fontosabb a többinél. 1. táblázat Fontossági és elégedettségi értékelés Ismérv
Fontosság
Elégedettség
Tájékozott vevőszolgálati személyzete van
6,44
5,87
Könnyen lehet első rendelést feladni
6,30
6,13
Elfogadható a megrendeléstől számított szállítási határidő
6,28
5,88
A cég versenyképes árakon kínálja a termékeket
6,17
5,39
A csekkeket hibátlan perforációval látja el
6,17
5,46
Versenyképes árakon kínálja a szolgáltatásokat
6,01
5,48
Csekkönyvenként elegendő számú csekket ad
5,92
5,94
Van ingyenesen hívható rendelési/utánrendelési telefonszám
5,39
5,15
Rendszeresen bocsát ki korszerűsített termékeket
4,92
5,34
Változatos csekkmintázatokat kínál
3,92
4,87
Megjegyzés: az ismérvek csökkenő fontossági sorrendben vannak felsorolva.
Csak elégedettség Az elégedettségi pontokat áttekintve látható, hogy a fogyasztók legkevésbé a csekkminták választékával elégedettek, leginkább pedig azzal, hogy milyen könnyen tudnak első rendelést elhelyezni. A 2. táblázat bemutatja azt a sorrendet, amely szerint akkor kellene figyelembe venni
az ismérveket, ha csak az elégedettségi pontokat használnák a fejlesztések elsőbbségének megállapítására. Ezt a módszert alkalmazva a menedzsmentnek egyértelműen növelnie kellene a vásárlóknak kínált csekkmintázatok választékát. A figyelembe veendő többi ismérv az ingyenesen hívható rendelési/vagy utánrendelési telefonszám, kezdeményezőkészség a korszerű termékek bevezetése terén, a termékek versenyképes ára. Azonban – a legalacsonyabb 4,87 és a legmagasabb 6,13 ponttól eltekintve – az összes elégedettségi pontszám nagyon közel volt egymáshoz, a legalacsonyabb és legmagasabb minősítés közötti nyolc ismérv mindössze 0,79 pontkülönbséget mutatott a hétpontos skálán. 2. táblázat Jobbítandó területek az elégedettségi értékelésre alapozva Ismérv
Fontosság
Elégedettség
Változatos csekkmintázatokat kínál
4,87
3,92
Van ingyenesen hívható rendelési/utánrendelési telefonszám
5,15
5,39
Rendszeresen bocsát ki korszerűsített termékeket
5,34
4,92
A cég versenyképes árakon kínálja a termékeket
5,39
6,17
A csekkeket hibátlan perforációval látja el
5,46
6,17
Versenyképes árakon kínálja a szolgáltatásokat
5,48
6,01
Tájékozott vevőszolgálati személyzete van
5,87
6,44
Elfogadható a megrendeléstől számított szállítási határidő
5,88
6,28
Csekkönyvenként elegendő számú csekket ad
5,94
5,92
Könnyen lehet első rendelést feladni
6,13
6,30
Megjegyzés: az ismérvek a teendők sorrendjében vannak felsorolva.
Réselemzés A réselemzés módszere, amely figyelembe veszi a fontosságot, azt mutatja, hogy az elégedettségi minősítés alkalmazásával a legnagyobb prioritást kapott ismérv a tíz közül az utolsó lenne, amit fejleszteni kellene. Ahogyan a 3. táblázat mutatja, egyes ismérvek különbségei nagyon közel állnak egymáshoz, ami megnehezíti annak meghatározását, hogy melyikük fejlesztéséhez kellene először hozzáfogni. Ebben az esetben azonban a fontossági pontokat fel lehet használni arra, hogy segítsenek a menedzsmentnek az ismérvek rangsorolásában.
A réselemzés alapján a menedzsmentnek a termékárak kialakítására, a perforációra, és a vevőszolgálati személyzet képzésére kellene összpontosítania. Ez az elemzés azt is megmutatja, hogy a „rendszeresen bocsát ki korszerűsített termékeket” és a „változatos csekkmintázatokat kínál” ismérvek tekintetében az eltérés negatív, ami azt jelzi, hogy az átlagos elégedettségi pontszám magasabb, mint az átlagos fontossági pont. Ez azt sugallja, hogy ezeket a területeket a menedzsmentnek inkább visszafognia kellene, nem pedig fejlesztenie, mint ahogy a „csak elégedettség” módszer jelezte. 3. táblázat Jobbítandó területek a réselemzésre alapozva Ismérv
Rés
Elégedettség
A cég versenyképes árakon kínálja a termékeket
0,78
6,17
A csekkeket hibátlan perforációval látja el
0,71
6,17
Tájékozott vevőszolgálati személyzete van
0,57
6,44
Versenyképes árakon kínálja a szolgáltatásokat
0,53
6,01
Elfogadható a megrendeléstől számított szállítási határidő
0,40
6,28
Van ingyenesen hívható rendelési/utánrendelési telefonszám
0,24
5,39
Könnyen lehet első rendelést feladni
0,17
6,30
Csekkönyvenként elegendő számú csekket ad
–0,02
5,92
Rendszeresen bocsát ki korszerűsített termékeket
–0,42
4,92
Változatos csekkmintázatokat kínál
–0,95
3,92
Megjegyzés: az ismérvek a teendők sorrendjében vannak felsorolva.
I–S modell Az I–S modell (2. ábra) azt mutatja, hogy a csekknyomdáknak először a versenyképes termékárakra kellene összpontosítaniuk, és csak azután a csekkek hibátlan perforációjára. A grafikon tengelyei jelölik az összes ismérv fontossági és elégedettségi pontszámainak középértékeit. Azokat az ismérveket, amelyek a fontosság átlagos pontszámától jobbra és a teljesítmény vagy elégedettség átlagos pontszámától lefelé esnek – a „jobbítandó” négyzetbe – előre kell sorolni a fejlesztésben. A menedzsmentnek összpontosítania kell azon ismérvek teljesítményszintjének fenntartására is, amelyek a „kiváló” négyzetben vannak. Ez azt jelenti, hogy a termékek versenyképes árán kívül a menedzsmentnek gondoskodnia kell a csekkek hibátlan perforációjáról, a vevő-
elégedettség
magas
szolgálat személyzetének képzéséről, a megrendelés időpontjától számított gyors kiszállításról, továbbá olyan módszerekről, amelyek megkönynyítik az első megrendelések elhelyezését. 3 „többlet”
elfogadható a megrendeléstől számított szállítási határidő
1 „kiváló” könnyen lehet első rendelést feladni tájékozott vevőszolgálati személyzet van
csekkönyvenként elegendő számú csekket ad versenyképes árakon kínálja a szolgáltatásokat
rendszeresen bocsát ki korszerűsített termékeket
alacsony
változatos csekkmintázatokat kínál
a csekkeket hibátlan perforációval látja el a cég versenyképes árakon kínálja a termékeket
van ingyenesen hívható rendelési/utánrendelési telefonszám
2 „jobbítandó”
4 „problémamentes”
alacsony
magas fontosság
2. ábra Jobbítandó területek a fontosság/elégedettség (I–S) modellre alapozva Súlyozásos módszer A súlyozásos módszer szerint (4. táblázat) a menedzsmentnek összpontosítani kellene az ingyenesen hívható rendelési vagy utánrendelési telefonszámra, a versenyképes termékárakra, a csekkek hibátlan perforációjára és a versenyképes szolgáltatási árakra. Ennek a módszernek az eredménye határozottan körvonalazza a hatodik („rendszeresen bocsát ki korszerűsített termékeket”) és a hetedik („tájékozott vevőszolgálati személyzete van”) ismérvet. A hatodik ismérv elégedettségi pontszáma a vizsgált példában 5,34, elégedetlenségi pontja 1,66 (= 7–5,34), súlyozott pontszáma 8,17 (5,34×1,66), és fontossági pontja 4,92. A hetedik ismérv súlyozási pontja 7,28, elégedettségi pontja
5,87, elégedetlenségi pontja 1,13 és a fontossági pontja 6,44. Ezt a két ismérvet példaként véve, könnyen belátható, hogy ez a módszer teljesebb körű megközelítést ad. 4. táblázat Jobbítandó területek a súlyozásos modellre alapozva Súlyozott pontszám
Fontosság
Van ingyenesen hívható rendelési/utánrendelési telefonszám
9,97
5,39
A cég versenyképes árakon kínálja a termékeket
9,83
6,17
A csekkeket hibátlan perforációval látja el
9,50
6,17
Versenyképes árakon kínálja a szolgáltatásokat
9,14
6,01
Változatos csekkmintázatokat kínál
8,35
3,92
Rendszeresen bocsát ki korszerűsített termékeket
8,17
4,92
Tájékozott vevőszolgálati személyzete van
7,28
6,44
Elfogadható a megrendeléstől számított szállítási határidő
7,03
6,28
Csekkönyvenként elegendő számú csekket ad
6,28
5,92
Könnyen lehet első rendelést feladni
5,48
6,30
Ismérv
Megjegyzés: az ismérvek a teendők sorrendjében vannak felsorolva.
A négy technika összehasonlítása a bemutatott példa alapján Az ismertetett négy módszerrel megállapított cselekvési sorrend (5. táblázat) eltérő eredményeket mutat. Például a súlyozásos módszerrel hatodik helyre sorolt ismérv – „rendszeresen bocsát ki korszerűsített termékeket” – a „csak elégedettség” technika alkalmazásával harmadik, és a „réselemzéssel” kilencedik helyen áll a cselekvési sorrendben. Bizonyos megegyezés mégis létezik a technikák között. A versenyképes termékárak kínálata elsőbbséget élvez mind a réselemzés, mind az I–S modell használata esetén, és második a prioritás tekintetében a súlyozásos módszer alkalmazásával. Az ingyenesen hívható rendelési/utánrendelési telefonszám biztosítása az első, ill. a második helyen áll a súlyozásos, ill. az elégedettségi pontozással, de a réselemzés és az I– S modell alkalmazásával hátrább sorolódik, mint a hibátlan perforáció szolgáltatása, ami a második helyet foglalja el mind a réselemzéssel, mind a súlyozásos módszerrel. Tekintet nélkül a sorrendre, vagy az al-
kalmazott technikákra, ez a három ismérv igényli a legnagyobb figyelmet. A fogyasztói elégedettség mérése segíthet a menedzsmentnek eldönteni, hogy a vállalat milyen irányt vegyen a teljesítmény fokozására. 5. táblázat A teendők sorrendiségének összehasonlítása az alkalmazott technikák alapján
Ismérv A cég versenyképes árakon kínálja a termékeket A csekkeket hibátlan perforációval látja el Tájékozott vevőszolgálati személyzete van Versenyképes árakon kínálja a szolgáltatásokat Elfogadható a megrendeléstől számított szállítási határidő Van ingyenesen hívható rendelési/utánrendelési telefonszám Könnyen lehet első rendelést feladni Csekkönyvenként elegendő számú csekket ad Rendszeresen bocsát ki korszerűsített termékeket Változatos csekkmintázatokat kínál
A fogyasztói elégedettség javítására szükséges teendők elsőbbségi sorrendje Elégedettség Réselemzés I–S Súlyozási érték 4.
1.
1.
2.
5.
2.
2.
3.
7.
3.
3.
7.
6.
4.
6.
4.
8.
5.
4.
8.
2.
6.
8.
1.
10.
7.
5.
10.
9.
8..
7.
9.
3.
9
9.
6.
1.
10.
10.
5.
I-S = fontosság – elégedettség.
Hasonlóképpen, a technikától függetlenül megegyezik az a három ismérv, amely a legkevesebb odafigyelést igényli. A sorrend ugyan változik a különböző módszerektől függően, de úgy tűnik, a menedzsmentnek nem kell túl nagy hangsúlyt fektetnie a korszerűsített termékekre, az első megrendelés feladásának megkönnyítésére, vagy a csekkönyvenként elegendő számú csekk adására, nem szabad azonban figyelmen kívül hagynia a három ismérv egyikének fontosságát sem.
A sorrend az ismérvek viszonylagos helyzetét jelenti a vizsgált többi ismérvvel összehasonlítva. Ezek az ismérvek a többinél kevesebb figyelmet igényelnek, vagy azért, mert kevésbé fontosak, vagy azért, mert úgy ítélik meg, hogy a vállalatnak ezeken a területeken jó a teljesítménye. Amennyiben az utóbbi a helyzet, az odafigyelés hiánya gyengébb teljesítményhez vezethet a jövőben, jelentősen befolyásolhatja a fogyasztói elégedettséget, és végül a vállalat piaci részesedését és jövedelmezőségét. A fogyasztói elégedettség mérése segíthet a menedzsmentnek eldönteni, hogy milyen irányt vegyen a vállalat teljesítményének javításához, azonban az adatokat alaposan elemezni kell, nehogy súlyos hibákat kövessenek el. A módszerek összehasonlítása hangsúlyozza a mérés jelentőségét a fogyasztói elégedettség értékelésekor, következésképpen a lehetséges problémákat, amelyek felmerülhetnek, ha a „csak elégedettség” minősítést használják a fejlesztendő területek meghatározására. Minthogy a különböző technikák alkalmazásával jelentős különbségek adódnak, a menedzsmentnek több technikát kell egyidejűleg használnia, amikor a fogyasztók elégedettségi adataira támaszkodva megállapítja a teendő intézkedések fontossági sorrendjét. Összeállította: Kaposi Mária Fontenot, G.; Henke, L.; Carson, K.: Take action on customer statisfaction. = Quality Progress, 38. k. 7. sz. 2005. p. 40–47. Allen, D.: Customer loyalty – link statisfaction to market share and profitability. = Quality Progress, 39. k. 2. sz. 2006. p. 50–57.
