A COOP-RENDSZER KIFEJLŐDÉSÉNEK STÁCIÓI, TOVÁBBRA IS A FOGYASZTÓK SZOLGÁLATÁBAN 2

146

SZÖVETKEZÉS XXXIII. évfolyam, 2012/1–2. szám

Murányi László1 A COOP-RENDSZER KIFEJLŐDÉSÉNEK STÁCIÓI, TOVÁBBRA IS A FOGYASZTÓK SZOLGÁLATÁBAN2 Cselekvési változatok

Az általános fogyasztási és értékesítő szövetkezetek3 kereskedelmi tevékenységének rendszerré szerveződése 1992-ben indult: a Gödöllőn megtartott kongresszusukon4határozták meg gazdasági összefogásuk szorosabbra fűzését, s döntöttek a kereskedelmi tevékenységük rendszerré fejlesztésének fő irányáról, az átalakítás menetrendjéről és módszereiről. A kezdettől máig eltelt 20 évben a szövetkezeti kereskedelem rendszerré való formálódásában (megtorpanásoktól sem mentes fejlődésében) jól elhatárolható stációk (szakaszok) mutathatók ki. A fő irány azonban mindmáig változatlan maradt Az áfész-mozgalom5 is „elvesztette korábbi viszonylag védett piaci

1 2

3 4

5

Co-op Hunga ry Zrt. vezérigazgatója Ez az írás a szerző: Szö vetkeze ti in tegrá ció – mint a túlélés esz köze („Szövet kezés” 1998/1. sz. 24–48. old.); című pub li káció ja egy ré szének (idéző jelbe tett) átvátelével; Bartus Pál: Az általá nos fo gyasz tási és ér tékesítő szövetkeze tek új mű ködé si modell je („Szövetke zés” 1999/1. sz. 21–33. old.); Mu rá nyi László: Erősö dik az áfész gaz da sá gi cso port integ rációs rendsze re („Szövetke zés” 2000/1–2. sz. 43–53. old.) c. szak cikkek forrásanyag ként törté nő felhasználásá val készült. Az áfészek száma 273, a tagok száma 1.3 millió fő, alkalmazottaiknak szá ma mintegy 100 ezer fő volt, a kiskereskedelem és a vendég látás 33%-át bo nyolították le 1991-ben. A rendszervál tást követően (a kongresszust meg előző évek ben) az áfészek szá mára parancso ló kö vetel ménnyé és feladattá vált a verseny képességük fenntartása; a fogyasztói piac meg őrzé se; a tőkekoncentráció gyorsítása; a közös va gyon széthordá sának meggáto lása; a kon centrált há lózatirányítás megvalósí tása; az op timá lis lo giszti kai bolthá lózat kiala kítása; az erőforrások átcsoportosítása; pótló lagos tőke bevonása; az üzlet részek ren dezé se; nagyobb tá mogatás biztosítása a he lyi társadalmi, gazdasági feladatok ra irányuló kezdeménye zések nek. A szövet kezeti mozgalom és a szö vetke zeti gazda sági rendszer (a két nagy erőtér) valójában egy másra épül, egyik a másik ból követ kezik, azo nos irányt és érdeket fejez ki. Külön-külön történő megje lenésük nyomán az adott szervező désben ön erősödés következik be, összeadó dásukban pedig tovább transzformálják a szövetke zetek, a szövetkezeti ágazatok-, a szövetkezeti gazdasági rend szer esélyeit és lehetőségeit. A jelzett cé lok követé sének hiá nyában gyengének bizonyulhat a nö veke dési esély, a szolidaritási aktivitás, kihaszná latlan hatékonysági tarta lékok me hetnek veszendőbe a rend szeralapú együttmű ködésben (szerk.).

Cselekvési változatok

147

helyzetét és jelentősebb átmenet nélkül került szembe a piacgazdaság kihívásaival. Ezek: a) a nagykereskedelmi cégek nyitása a kiskereskedelmi tevékenység irányába, amely azt eredményezte, hogy a korábban monopol helyzetben lévő nagykereskedelmi vállalatok (amelyeknek főbb piaca a szövetkezeti kiskereskedelem volt) kiskereskedelmi egységek nyitásával versenytársként jelentek meg a piacon; b) a termelő vállalatok privatizációja, az import liberalizáció széttördelte a hagyományos piaci kapcsolatokat; c) az állami kis-, és nagykereskedelem privatizációjának beindulásával megkezdődött a versenytársak számának növekedése és a külföldi tőke megjelenése a magyarországi kiskereskedelmi piacon;6 d) a magánvállalkozások szaporodása, amely robbanásszerűen valósult meg, tovább növelte a piaci szereplők számát; e) a fentiek miatt éleződő piaci verseny, a minőségi követelmények előtérbe kerülése, a reklám tevékenység felértékelődése növelte a költségeket és mérsékelte az elérhető árrést; f) mindezen folyamatok együtt jártak a belföldi piac szűkülésével, a vá sárlóerő csökkené sével, valamint a fekete kereskedelem burjánzásával. Az 1992-es gödöllői kongresszusnak ebben a helyzetben kellett meghoznia azokat a stratégiai döntéseket, amelyek választ adnak a piaci kihívásokra és biztosítják a szövetkezeti csoport piacon maradását. A meghozott döntések négy fő fejlődési irányt jelöltek ki:  a stratégiai meghatározása fontos lépésnek bizonyult, hiszen ebben az időszakban a szövetkezetek gazdasági aktivitása rendkívül sokrétű volt: a vendéglátás, az élelmiszer, a ruházati, a vegyes iparcikk kiskereskedelem, az ipari-, és a szolgáltató tevékenységek, a felvásárlás területeit ölelte fel. A kongresszus kimondta, hogy az áfész-ek straté6

Bartus Pál: Az álta lános fogyasztási és érté kesítő szö vetke zetek új működési modellje. „A belföldi piac libera lizálá sa, a megnövekedett kon kuren cia, s ezen belül a multinacionális cégek, a fi ókhá lózatos vállalkozások terjedése, a tőkeviszonyok uralkodóvá válása, a tőkeáramlás, a befektetések szabadsága és az országon belüli, va lamint világmé retű globa lizálódása egy re sürgetőbben tette fel a kérdést, hogy milyen gaz dasági fel tételek mellett tudnak az áfészek talpon marad ni, a piac lénye ges szereplője ként tevékenykedni. A mozgalom válasz tott testüle tei kezdeményezték az eredmények re ve zető lépések megtételét, miután elkerülhetetlenné vált a stra tégia-, s az ennek megfelelő modellváltás.” „Szövetkezés” 1999/1. sz. K.: Szövetkeze ti Ku tató Intézet Bu dapest, 24. old.

148


giai tevékenységének az élelmiszer, a ruházati, az iparcikk kis- és nagykereskedelmet tekinti;  a meglévő szövetkezeti vagyon átstruktúrálása a kialakult új helyzetnek megfelelő döntés volt, amely biztosította, hogy a rendelkezésre álló erőforrások a stratégiai célokat szolgálják. Ezzel összhangban a szövetkezetek kivonultak a vendéglátásból és a szolgáltatásból, átszervezték ipari tevékenységüket, minimalizálták (alapvetően a mezőgazdasági termékkörre irányuló) felvásárlási tevékenységüket;  a saját nagykereskedelmi rendszer megszervezése azonnal végrehajtandó feladatként jelent meg;  megfogalmazódott az igény ugyanakkor a szövetkezeti kiskereskedelem láncsze rű formában történő működésének megvalósítására is.

A kongresszusi döntéseket követően az áfész-ek az Országos Szövetsé get7 bízták meg a végrehajtással.”8 A gazdasági integráció két legfontosabb eleme: egyik a nagykereskedelmi rendszer; a má sik az üzletlánc kialakítása volt és maradt. Ezek létrehozásának folyamata:

1. A szövetkezeti nagykereskedelem A Pro-Coop rendszer9 (a szövetkezeti nagykereskedelem) megszervezése 1993-ban kezdődött. „Alapvetően megyei struktúrák alakultak ki, a rend szer fizikai bázisául a korábbi szövetkezeti közös vállalatok, a ZÖLDÉRTek10 raktárbázisai szolgáltak. Rövid időn belül 17 szövetkezeti nagykereskedelmi vállalat kezdte meg működését. Túlnyomó többségük a megyei szö vetkezetek újonnan alakult gazdasági társaságaként. Néhány megyében az áfész-ek bekapcsolódtak a privatizációs folyamatba, és a volt FŰSZÉRT11 7 8

Az Általános Fogyasztási Szövetkezetek és Keres kedelmi Társaságok Országos Szövetsége. Az idézett szö veg (lábjegyzet nélkül) a szerző „Szövet kezeti integráció – mint a túlélés eszköze” c. írásá ból került átvételre, „Szö vetke zés” 1998/1. sz. 24–25. old. 9 Az áfészek döntő többségének közös beszer ző és értékesíté si szerveze te, kezdetben az adott megyékben működő áfészek által közös tulajdonú, esetenként az egyes áfészek tulajdonában lévő rész vény társaságok összessége alkotta a nagykereskedelmi tevé keny séget vég ző szö vetke zeti rendszert. 10 A rendszervál tás előtt a Szövosz alapítású vállala ti cso portot alkottak. A zöldség-gyümölcs termelte tésben és felvásárlásában tevékenységüket országos köz pont fogta össze, ex portjukat a Hungarofrukt Szö vetkezeti Külkereskedelmi Vállalat bonyolította. A rendszerváltás után dara bokra sza kadtak, s megszűnt az ez irányú ak tivitá sa az áfészeknek.


149

vállalatok megvásárlásával hozták létre saját nagykereskedelmi hátterüket. A folyamatos fejlődés eredményeként a korábbi termékforgalmazási rendszer alapvetően átalakult és a FŰSZÉRT vállalatokkal szemben a Pro-Coop rendszer vált a szövetkezeti boltok fő ellátójává. A folyamat együtt járt a nagykereskedelmi szervezetek integrációjával.12 1997. év végére 11 elosztó központos rendszer alakult ki, amely képes volt arra, hogy az ország bármely pontján lévő szövetkezeti élelmiszer boltot túrajárat szerűen ellásson áruval. A közös beszerzés központjává az ÁFEOSZ13 Kereskedelmi Igazgatósága vált, s az ÁFEOSZ kötötte meg az országos szállítási szerződéseket is.” A beszerzés racionalizálása, koncentrálása az ezt követő években tovább folytatódott, amelynek eredményeként (még az ez redforduló előtt) ötre csökkent a Pro-Coop-ok száma, tovább növelve ezzel a Coop Csoport beszerzési tevékenységének hatékonyságát. Az erőteljes piaci verseny ki-

1. sz. melléklet Az integrált nagyke reskedelmi régiók

11 A szakosított állami nagykereskedelem részeként ezek a szervezetek az élelmiszerkereskedelemben beszerzé si és elosz tó feladatokat láttak el, jó részük kiskereskedelmi hálózattal is ren delke zett, priva tizáció keretében szűntek meg. 12 Mu rányi Lász ló: Szövet keze ti integráció – mint a túlélés eszköze „Szövetkezés” 1998/1. sz. K.: Szövetkezeti Kutató Inté zet Budapest, 25–26. old. 13 Ld. 7. sz. lábjegyzetet.

150


kényszerítette az integrálódást minden szinten. A Honi-Coop Kft.14 2006ban csatlakozott a Coop Csoport beszerzéséhez, mint külső franchise partnereket kiszolgáló, hatodik régió. (1. sz. melléklet) Ma az üzleteket az országszerte működő tíz logisztikai raktár szolgál ja ki, a tizenegyedik pedig Székesfehérváron fogadja az importárut, s ezt azután a regionális raktáraknak továbbítja. „A Pro-Coop rendszer forgalmának fejlődést a 2. sz. melléklet mutatja be. A szövetkezetek saját nagykereskedelmi rendszere biztosítja a közvetlen termelői kapcsolatokat. Az áfész-ek egységesen lépnek fel vásárlóként a szállítókkal szemben, ami kedvező nagyvevői pozíció elérését jelenti. 2. sz. melléklet A PRO-COOP-ok forgalmának alakulása 2005–2010 (Ft)

2. A szövetkezeti üzletlánc „A kiskereskedel mi láncszervezés a COOP Üzletlánc15 létrehozását ered ményezte. 1995, őszén egy éves előkészület után indult be a COOP Üzlet14 akkori nevén: BÉE-Hálózat Élelmiszer Kereskedelmi Kft. 15 A vegyes pro filú (döntő en élelmiszer eladói tevé keny séget foly tató), különböző nagyságú eladói térrel rendel kező szövetkezeti boltok tipizált, egységes ar culatot mu tató láncba szervezett kiskereskedelmi értékesítési hálózata.


151

lánc. Alapvető céljaként a szövetkezeti bolthálózat átszervezését, a formai és tartalmi elemek egységesítését jelölték meg az áfész-ek. A gyakorlatban ez a következőket jelentette: a) formai megjelenés vonatkozásban: – egységes lánc arculat üzleten kívül és belül; – egységes áru-kihelyezési elvek; – egységes bolti technológiák. b) tartalmi elemek terén: – egységes választék; – egységes reklámtevékenység; – egységes árpolitika; – egységes akciós politika; – egységes szolgáltatási színvonal; – egységes számítástechnika; – egységes központi irányítás. Tekintettel a szövetkezeti bolthálózat adottságaira, eltérő méreteire és piaci pozícióira, olyan döntés született, hogy há rom típusú üzletlánc kerüljön beindításra; a Mini, a Közepes és a Maxi-Coop.16 Az 1995-ös indulást követően a COOP Üzletlánc dinamikus fejlődésnek indult, amelyet a 3. sz. melléklet mutat be.”17 Egy olyan országos lánc jött létre, amely lefedi az országot és a szövetkezeti élelmiszer-kiskereskedelmi árbevétel jelentős hányadát integrálja. Az üzletlánchoz csatlakozó boltok árbevételének alakulását szemlélteti a 4. sz. melléklet. Az áfész-ek gazdasági integrációjának eredményeként az áfész-csoport ma Magyarország legnagyobb, kizárólagos magyar tulajdonban lévő kiskereskedelmi vállalkozása. A coop lánc helyzetét a versenytársakkal összehasonlítva a 5. sz. melléklet szemlélteti. Az áfész-ek fő tevékenységévé az élelmiszer-kiskereskedelem vált. 1997 évben (tekintettel a gazdasági integráció eredményeire) az áfész-ek 16 A három típusú üz letláncba 1997-ben 1.325, 2005-ben 2.934 üz let tartozott, s ez utóbbi évben bruttó árbevételük 253 Md Ft volt. Ide soroltak azok az áfészek is, ame lyek nem hoztak létre az általuk folytatott kereske delmi tevékeny ség végzé sére külön gaz dasági társaságokat, hanem ke reteik között va lósult meg az üzleti tevékenység. A három üzletláncba tarto zó bol tok, valamint a szupermarketek szá ma 2006-ban 2.918 volt. 17 Ld. Murámyi László: A szö vetkezeti integ ráció – mint a túlélés eszköze „Szövetkezés” 1998/1. sz. K.: Szö vetkezeti Kuta tó Intézet Buda pest 28–29. old.

152

SZÖVETKEZÉS XXXIII. évfolyam, 2012/1–2. szám 3. sz. melléklet A COOP üzletlánc fejlődése 1995–2010

4. sz. melléklet A COOP üz letlánc bruttó árbe vételének alakulása 1995–2010


153 5. sz. melléklet Boltmárkák piaci részesedése (érték, %)

úgy döntöttek, hogy létrehozzák a Co-op Hunga ry Zrt-t,18 amely a továbbiakban a gazdasági integráció csúcsszerveként működik. A Részvénytársaság jelenlegi szervezeti felépítését 6. sz. melléklet mutatja be. 2000-ben megkezdődött a Coop Üzletlánc működésének franchise19 alapokra való áthelyezése, amely az Üzletlánc további jelentős fejlődését hozta. A franchise rendszer kialakításának két komoly oka volt. Egyrészt a korábbi jogi struktúrával kapcsolatban számos probléma merült fel, elsősorban a versenyjog oldaláról. Ezt a helyzetet szükségszerű volt tehát megváltoztatni. Másrészt az ezredfordulót követően láthatóvá vált, hogy a magyar kiskereskedelmi piacon az önálló, láncba nem szervezett kereskedők hosszútávon biztosan nem lehetnek sikeresek.

18 A közös beszerzés felső szintjének minősül az 1997 jú lius 1-jén alakult Nagykereskedelmi Beszerző és Értéke sítő Szövetkezeti Zártkörű Részvénytársaság, szorosan együttmű ködik a régiós közpon tokkal. 19 A coop-csoport a magyar pia con a legna gyobb forgalmú frachise rend szert működteti, a kistulajdonosok kezében lévő hálózatba 2006-ban 631 bolt tartozott, ez a kör az idők folyamán fokozato san bővült.

154


A Coop szempontjából ez egy olyan piaci potenciált jelentett, amely kihasználásával komoly tőkebefektetés nélkül növelni tudta a hálózat méretét és a forgalmi pozícióit is. Így tehát az alapítókon kívül ekkor kaptak lehetőséget további, önálló vállalkozások arra, hogy boltjukat vagy boltjaikat egy addigra már jól működő szisztémába kapcsolják. Ma már több mint 730 kis- és középvállalkozás tagja a franchise rendszerünknek. A beszerzési pozíciók további javítása érdekében Co-op Hungary Zrt a cseh és a szlovák szövetkezeti kereskedelmi rendszerrel együtt 2000-ben létrehozta a pozsonyi székhelyű Coop Euro a. s. részvénytársaságot. 2009ben a bolgár szövetkezeti kereskedelem is csatlakozott a Coop Euro-hoz. A Coop Euro a. s., mint regionális beszerzési szövetség fő feladatai a közös márkatermékek gyártása és forgalmazása, valamint közös beszer zési tárgyalások lefolytatása a multinacionális beszállítókkal. 2011-ben a Coop Euro keretei között beszerzett márkatermékek száma közel 60. Ez az együttműködés az EU csatlakozással felértékelődött, hiszen a vámha 6. sz. melléklet A CO-OP Hunga ry Zrt. Szervezeti felépítése


155

tárok nyitásával szélesebb együttműködés kez deményezhető a három or szág és a többi EU tagállam között. A Coop Euro-s együttműködés kerete in belül nem csak importra van lehetőség, hanem a megfelelő kapacitással és minőséggel rendelkező hazai termelő vállalkozások is nagyobb piachoz juthatnak. A Coop Csoport 2002-ben (a Közgyűlés döntésének értelmében) a maga nemében egyedülálló kereskedelmi informatikai rendszert építését kezdte el. A beszállítástól egészen a bolti kasszákig egységes, integrált rendszer bevezetése folyik. Az egységes informatikai rendszer mellett ma már a több mint 600 ezer vásárlót elérő törzsvásárlói rendszer országos kiterjesztése is zajlik. Három pillérre épül a Csoport informatikai rendszerének fejlesztése, egységesítése: egyik a bolti informatika széleskörű kiépítése, a másik az ország különböző pontjain működő hálózatok elektronikus adatcseréjének biztosítása, a harmadik a kereskedelmi információk egységes gyűjtése a csoport szintű adattárházban. Jelenleg a Coop Üzletlánc összforgalmának több mint 52%-a (ez 1015 bolt forgalma) a Coop integrált rendszerben keletkezik. A Csoport jelenleg az összforgalom több mint harmadáról rendelkezik napi szintű, termék mélységű információval az országos adattárházában. Már ez az adatmenynyiség is segíti az országos akciók gyors, tételes elemzését, hasznos információkat nyújt a fogyasztói igényeknek megfelelő üzletpolitika kialakításához. A fejlesztéseknek köszönhetően több figyelem jut a közvetlen vevőkiszolgálásra, mert az integrált rendszerrel ellátott boltokban nagyságrenddel csökken az adminisztrációra és a háttérmunkára fordított idő. A jobb szervezésnek, az okosabb készletezésnek,a szélesedő kínálatnak köszönhetően az egyes boltokban azonos fogyasztói és beszerzési árak mellett is javulnak a gazdálkodási mutatók. A cél az, hogy a Coop Üzletlánc forgalmának 80%-a az integrált rendszereken keresztül bonyolódjon le. Ez 2012–13-ra megvalósítható feladat, addigra a Csoport 1300–1500 üzletére kerül kiterjesztésre a rendszer és egyidejűleg új elemek rendszerbe állításával folytatódik a fejlesztés.

 Az elmúlt 20 év kitartó, elkötelezett munkájának eredményeként a Coop Üzeltelánc meghatározó, a piaci pozícióját a nehéz gazdasági körülmények ellenére is megtartó szereplője a magyar élelmiszer-kiskereskedelmi piacnak. A szövetkezeti alapokról induló Coop Üzletláncnak ma közel 3000 bolt-

156


ja van és a Coop Csoporthoz további 2000 kisebb üzlet tartozik. A bolthálózat az ország több mint 1650 településén van jelen, meghatározó a szerepe a falvakban, kistelepüléseken, kisebb városokban, de terjeszkedik a megyeszékhelyeken is. Naponta mintegy 1,5 millió vevő fordul meg boltjaiban. A kizárólagosan magyar tulajdonban lévő Coop Csoport több mint 700 kis- és középvállalkozást fog össze, ezáltal az ország egyik legnagyobb kistelepülési foglalkoztatója. A válság ellenére az üzletlánc célja a meglévő munkahelyek megtartása, nyitott az alternatív foglalkoztatási formák körének bővítésére is. A foglalkoztatottak száma jelenleg is meghaladja a 30.000 főt. A Coop Gazdasági Csoport súlyát mutatja, hogy tavalyi összforgalma meghaladta az 510 milliárd forintot (7. sz. melléklet). 7. sz. melléklet A COOP csoport bevételének alakulása 1997–2010

Az elmúlt két évtizedben a szövetkezeti kereskedelmi rendszer (a nehéz időszakok, a kiéle zett verseny ellenére) talpon maradt, s közben meg őrizte hagyományos értékeit. A jövőben is fontos cél marad, hogy a Coop Üzlet lánc egy modern, hatékony, a partnerekkel jól együttműködő, a fogyasztói igényeket maximálisan kiszolgáló üzletlánc legyen. Az eddigiekben felvázolt folyamatok érzékeltetik, hogy az áfész-ek gazdasági integrációja tette lehetővé talpon maradásukat, az integráció által nyújtott előnyök biztosították a túléléshez szükséges forrásokat.

A COOP-RENDSZER KIFEJLŐDÉSÉNEK STÁCIÓI, TOVÁBBRA IS A FOGYASZTÓK SZOLGÁLATÁBAN 2

Recommend Documents