9

Drs. Robin Effing en Yolanda van Drunen

9 Digitale dienstverlening bij gemeenten Wat kunnen we van hen leren?

9.1 Inleiding Klantvriendelijke en effectieve dienstverlening. 24 uur per dag, zeven dagen per week. Een reis boeken, een boek kopen, een verzekering afsluiten, bankzaken regelen of een kapvergunning aanvragen. Online-dienstverlening is een niet meer weg te denken onderwerp in uw informatie-, communicatie- en interactiekanaal. In toenemende mate verwachten consumenten, van elke organisatie, een bepaalde mate van digitale dienstverlening. Dit artikel staat stil bij de kennis en ervaring die een aantal ‘koploper-gemeenten’ hebben opgedaan bij de ontwikkeling van digitale dienstverlening. Alle zijn ze hun digitale ontwikkeling op een eigen wijze gestart (aan de voorkant, achterkant of stapsgewijs voor- en achterkant tegelijk) en hebben een groot aantal leerervaringen opgedaan. Van hun ervaringen kunnen veel dienstverlenende organisaties leren, want bij de ontwikkeling van digitale dienstverlening zijn doelstellingen, randvoorwaarden, risico’s en kritische succesfactoren van deze gemeenten voor een groot deel vergelijkbaar met die van andere grotere (non-)profitorganisaties.

De verschillende niveaus in digitale dienstverlening Informatieverstrekking De eerste stap in digitale dienstverlening is het toegankelijk maken van informatie via internet over de manier waarop de klant diensten kan afnemen of zich verder kan informeren. Bijvoorbeeld het publiceren van uitleg over aanvraagprocedures, telefoonnummers en openingstijden. Deze informatieverstrekking heeft als winstpunt dat de klant beter geïnformeerd is en er minder (telefonische) vragen binnen zullen komen. Nadeel is dat het alleen een doorverwijspunt is: de klant neemt verder geen enkele handeling over van de organisatie. Formulieren als downloads De volgende stap is dat formulieren beschikbaar komen als downloads. Een enorme winst voor de klant, die niet meer alles per post of telefoon hoeft aan

E-

COMMERCE HANDBOEK

(30)

2/9.1-1

Algemeen

Digitale dienstverlening bij gemeenten

Digitale dienstverlening bij gemeenten te vragen. Voor de organisatie brengt het echter een nieuwe manier van werken met zich mee, terwijl de efficiency-winst maar op één punt wordt behaald (niet meer hoeven versturen van de formulieren). De ingevulde en per post geretourneerde formulieren moeten immers alsnog (handmatig) worden verwerkt. Bovendien is de kans groot dat de klant, bij gebrek aan begeleiding, invoerfouten maakt.

<margetekst>

DigiD

Elektronische formulieren De volgende mijlpaal zijn elektronische formulieren, waarin de klant zijn informatie on line invult en via internet retourneert. De poststroom wordt beperkt en gegevens worden direct gevalideerd. Voor de identificatie van personen kan DigiD worden gebruikt, een door de overheid aangewezen standaard die door steeds meer organisaties (o.a. CWI, SVB, belastingdienst, gemeenten) wordt toegepast. Elektronische formulieren aanbieden is een relatief eenvoudige stap, maar de elektronische instroom van ‘zaken’ moet een goede inbedding in het werkproces krijgen, bijvoorbeeld door herinrichting van de workflow.

Intelligente webformulieren Intelligente webformulieren, ook wel transactiemodules genoemd, leiden de klant met behulp van vraagpatronen door de formulieren. Gegevens die bij de organisatie al bekend zijn, worden in het formulier vermeld. Op basis van de antwoorden op de vragen en de beschikbare gegevens, bepaalt de techniek welke gegevens nog moeten worden ingevuld. De dienst kan direct worden verleend. Bijvoorbeeld, voor iemand die recht heeft op vrijstelling van gemeentelijke belastingen, wordt via een intelligent webformulier automatisch de hoogte van de vrijstelling bepaald. Vervolgens kan de bijbehorende aanvraag direct, in dialoog met de klant, worden afgehandeld. De realisatie van dit soort transactiemodules grijpt diep in op de bestaande organisatie. Niet alleen wordt actieve personalisatie van gegevens cruciaal, ook afdeling- en soms organisatie-overschrijdend werken is noodzakelijk.

Een volwaardig dienstverleningskanaal Met behulp van intelligente webformulieren is de eerste stap richting een volwaardig dienstverleningskanaal gezet. Echter, de afstemming met de andere kanalen – balie, telefoon en post – is essentieel om tot een werkelijk volwaardig dienstverleningskanaal te komen. Alleen dán is het niet meer relevant hoe je als klant in contact staat met de betreffende organisatie. Ongeacht het gebruikte kanaal wordt alle informatie en communicatie vastgelegd en (automatisch) verwerkt. Voor deze integratie zijn infrastructurele componenten als basisregistraties, architectuur- en procesherinrichting een must. Hier blijken vooral de informatiehuishouding en de uitwisseling van gegevens struikelblokken te zijn, evenals een gebrekkige afstemming tussen processen.

2/9.1-2

@

9.2 Hoe ver zijn de gemeenten op de digitale snelweg?

<margetekst>

Koplopers

Vrijwel elke gemeente is zover dat via de eigen website informatie beschikbaar is over de gemeentelijke producten en diensten. De kwaliteit (actualiteit, accuraatheid, vraaggerichtheid) wisselt sterk. Volwaardige digitale dienstverlening staat bij veel Nederlandse gemeenten nog in de kinderschoenen. Zeker in vergelijking met koplopers als Canada en de Verenigde Staten. Op de wereldranglijst behoren Nederlandse gemeenten dan ook niet tot de toppers. Echter, binnen Nederland is er een aantal gemeenten zoals Assen, Arnhem, Enschede, Dordrecht, Eindhoven en Den Haag die vooral op het gebied van organisatieontwikkeling en informatievoorziening een heel eind op de goede weg zijn. Dat blijkt onder andere uit een onderzoek onder gemeenten dat tot stand is gekomen naar aanleiding van een samenwerking tussen EGEM, Keijzer Communicatie en Present Media. Ook scoren deze gemeenten alle goed in de ranking van advies.overheid.nl; zij bevechten elkaar om de hoogste positie in de toptien onder gemeenten. Den Haag, Dordrecht en Enschede zijn gemeenten die de slag van elektronische formulieren naar intelligente formulieren proberen te maken. De integratie van processen en de koppeling naar vakinhoudelijke backoffice-systemen lopen nog volop, waarbij steeds de kosten en baten tegen elkaar worden afgewogen. Van een volwaardig dienstverleningskanaal waarbij alle kanalen op elkaar zijn afgestemd, is nog nauwelijks sprake. Toch kunnen we van deze koplopers onder de gemeenten veel leren. Zij hebben intussen geïnventariseerd wat de wensen en eisen van hun burgers zijn. En hebben onderzocht welke behoeftes er binnen de eigen interne organisatie leven. Ook hebben ze (elk op hun eigen manier) al voor een groot deel het proces van herinrichting en vraaggerichtheid doorlopen. Op basis van die kennis zijn zij in staat om een ‘ideaalbeeld’ van digitale dienstverlening te formuleren en de valkuilen naar dienstverlening te signaleren.

E-

COMMERCE HANDBOEK

(30)

2/9.2-1

Algemeen



2/9.2-2

@

9.3 Ideaalbeeld van digitale dienstverlening <margetekst>

Centrale uitgangspunten

Hoewel een uitgekristalliseerde visie op digitale dienstverlening nog niet bestaat, hebben gemeenten wel degelijk elk een eigen ideaalbeeld van ‘een dienstverlenende gemeente’. Deze ideeën komen op hoofdlijnen sterk overeen. We zien een aantal centrale uitgangspunten: ■ de klant (burger, bedrijf of maatschappelijke instelling) kan via meerdere kanalen eenduidig communiceren met de gemeente; multichanneling; ■ de klant levert eenmalig gegevens aan; via Basisregistraties en uitwisseling van unieke nummers wordt meervoudig gebruikgemaakt van deze gegevens; ■ de klant wordt integraal en minimaal responsief bediend; ■ de gemeente is onderdeel van een keten, kent haar rol hierin en helpt de klant altijd verder naar de juiste partner; ■ de overheid is toegankelijk.

9.3.1 Routes naar ideale digitale dienstverlening Gemeenten kiezen verschillende routes bij het nastreven van hun ideaalbeeld. Sommige beginnen bij de frontoffice door eerst de webkant op te pakken. Vervolgens passen zij hun organisatie en de onderliggende informatievoorziening aan op de nieuwe manier van werken. Andere gemeenten brengen eerst de organisatie en de informatievoorziening op orde en maken daarna de stap naar de klant. De groeivariant is een derde route, die inhoudt dat gemeenten voor enkele processen zowel de dienstverlening aan de klant als de organisatie én informatievoorziening gelijktijdig op orde brengen.

Route 1: De klant voorop (front-end-aanpak) Dordrecht en Enschede startten met de verbetering van hun dienstverlening door internet als extra kanaal in te zetten. Hun klanten kunnen elektronisch producten aanvragen, de status elektronisch volgen en de eigen gegevens bij houden. Het voordeel is dat de klant snel resultaat ziet en kan profiteren van het nieuwe elektronische kanaal. De gemeente komt op een positieve manier in het nieuws. Ook de eigen medewerkers lopen sneller warm voor verdere innovatie. Nadelen van deze aanpak zijn onder meer het extra werk voor de organisatie (opeens komen er digitale formulieren en verzoeken binnen) en onduidelijkheid over de vraag wie verantwoordelijk is voor de afhandeling van een internetaanvraag. Ook kunnen in deze variant verschillen ontstaan tussen de beantwoording van vragen door de verschillende kanalen. Ondertussen stijgen

E-

COMMERCE HANDBOEK

(30)

2/9.3-1

Algemeen


Digitale dienstverlening bij gemeenten de verwachtingen van de klant, waarbij het de vraag is of de organisatie deze verwachtingen kan waarmaken. Stroomlijning van de informatievoorziening en de organisatie is hier de volgende logische stap.

2/9.3-2

@

Algemeen


E-

COMMERCE HANDBOEK

(30)

2/9.3-3

Digitale dienstverlening bij gemeenten Route 2: De organisatie op orde (back-end-aanpak) De gemeenten Den Haag en Assen kozen ervoor te beginnen bij de inrichting van de organisatie en de informatievoorziening, om van daaruit naar het klantcontact toe te werken. Het idee hierachter is dat het op orde brengen van de organisatie en de informatievoorziening de meest ingewikkelde en ingrijpende delen zijn van het veranderingsproces. Maar is die basis eenmaal goed, dan kan de gemeente ook relatief snel producten aan de klant aanbieden via verschillende kanalen. Voordeel van deze aanpak is dat op het moment dat het internetkanaal wordt gelanceerd, de organisatie in staat is de aanvragen effectief en efficiënt te verwerken. Nadeel is dat de investeringen lang onzichtbaar zijn, met name voor de klant, maar ook voor de medewerkers en managers in de organisatie. Het op orde brengen van de organisatie en de informatievoorziening gebeurt vaak door een kleine groep enthousiaste medewerkers en is niet voor alle medewerkers even zichtbaar.

2/9.3-4

@

Algemeen


E-

COMMERCE HANDBOEK

(30)

2/9.3-5

Digitale dienstverlening bij gemeenten Route 3: Meegroeien in de dienstverlening (front-end- en backend-aanpak) Eindhoven en Arnhem combineren de voordelen van de hiervoor beschreven werkwijzen. Deze gemeenten pakken een beperkt aantal processen op, waarvoor op korte termijn producten beschikbaar komen via internet en waarvan de organisatie en informatievoorziening tegelijkertijd zijn aangepakt. Bij deze aanpak wordt het klantperspectief voor ogen gehouden, terwijl ook het organisatietraject in gang is gezet. Voordeel is dat op korte termijn successen worden geboekt en dat het voor zowel de klant als de organisatie verbetering oplevert. Nadeel is dat de gemeente moet zien te voorkomen dat haar verschillende organisatieonderdelen te ver uit elkaar groeien.

2/9.3-6

@

Algemeen


E-

COMMERCE HANDBOEK

(30)

2/9.3-7


9.3.2 Overeenkomsten en verschillen Ondanks de verschillen in aanpak, hebben de verschillende routes een aantal kenmerken gemeen: ■ Er zijn één of meerdere krachtige persoonlijkheden (geweest) met inspirerende en sturende kwaliteiten. Deze leiders kennen een grote overtuigingskracht, waarmee ze in staat zijn mensen te betrekken en te motiveren, én ze weten zich te bewegen in het politieke veld van de gemeente. ■ Er was de afgelopen jaren financiële en personele ruimte, bijvoorbeeld via subsidies, herindeling of besluitvorming. Bovendien was er vertrouwen in het terugverdieneffect van de investeringen. ■ Zij hebben een ideaalbeeld voor ogen en werken daarnaartoe aan de hand van een duidelijk meerjarenbeleid. Deze gemeenten zien in dat de ontwikkeling moet worden gespreid over meerdere jaren en de hele organisatie aangaat. ■ De koplopers hebben goed opdrachtgeverschap uitgevoerd. In plaats van de visie van de markt over te nemen, denken zij bewust zelf kritisch na over de inzet en ontwikkeling van hun informatievoorziening. Verschillen zijn er ook. Vooral op de volgende gebieden: ■ Draagvlak: zowel bottom-up-sturing, top-down-sturing als de combinatie van beide komt voor. ■ Ambitie: de ene gemeente wil de meest klantvriendelijke gemeente van Nederland worden door zoveel mogelijk diensten via internet aan te bieden. De andere streeft naar efficiëntere dienstverlening op een specifiek deelgebied of stelt efficiency-verbetering voorop door zaken logistiek beter te organiseren. ■ Beleving: het perspectief van de verandering is telkens anders, evenals de motivatie. De ene gemeente vindt zichzelf niet vernieuwend maar heeft in de ogen van anderen iets heel innovatiefs ontwikkeld, en andersom. ■ Tevredenheid: het antwoord op de vraag wanneer het traject geslaagd is, verschilt. De mate waarin men over het resultaat tevreden is, hangt sterk af van de betrokkenen in het project. ■ Ontwikkelingsniveau van de organisatie: de startpositie van gemeenten verschilt. Het niveau van organisatieontwikkeling (leiderschap, strategie en beleid, processen, mensen en middelen) is medebepalend voor het ambitieniveau. ■ Ontwikkelorganisatie: de één werkt met een integrale projectorganisatie, de ander met aansturing van verschillende vakafdelingen. Ook trekt niet altijd hetzelfde organisatieonderdeel de kar. Dit verschilt van informatisering en automatisering, tot dienstverlening of een nieuwe, integrale programmaorganisatie.

2/9.3-8

@

Algemeen


9.3.3 Wat kunnen we hiervan leren? <margetekst>

Architectuurvisie

Veel aandacht gaat uit naar de deelsuccessen van de koplopers, zoals een geavanceerd digitaal loket en een goede architectuurvisie. Onder architectuurvisie wordt verstaan het creëren van een duidelijk beeld van, en richting in, het geheel van informatie, applicaties en infrastructuur van een organisatie (en eventuele ketenpartners). Dit is nodig om snel en doeltreffend de organisatiedoelstellingen die er zijn, te realiseren. Een architectuurvisie wordt meestal opgedeeld in: netwerk-, hardware-, systeemsoftware en applicatie-architectuur. Citaat uit een gemeentelijke notitie: “Doel van de ICT-architectuur bestaat erin dat informatie opgeslagen in de technologische oplossingen van de verschillende overheidsdiensten op een veilige en snelle manier kan worden uitgewisseld, geconsolideerd en ter beschikking gesteld van de interne en externe gebruikers.” Ook zijn met succes een set van adapters en afspraken voor gegevensuitwisseling doorgevoerd. Onder adapters verstaan we eenheden die uit voorheen gesloten systemen, op gestandaardiseerde wijze gegevens ontsluiten aan midoffice-applicaties of webgebaseerde omgevingen. Deze ontwikkelingen en resultaten zijn echter, hoe bewonderenswaardig ook, een middel en niet het doel. De fundamentelere discussie over hoe de ‘andere overheid’ er in haar pure vorm uitziet en waaraan deze moet voldoen, wordt (nog) niet voldoende gevoerd. Dat geldt overigens ook voor heel veel andere organisaties. Als het gaat om het proces van verandering en vernieuwing, kunnen we echter wel veel van gemeenten leren. Door zowel positieve als negatieve kennis en ervaringen te delen, evenals uit eerder gemaakte fouten verkregen inzichten. Dat is helaas niet vanzelfsprekend. Veel organisaties denken dat zij wezenlijk van gemeenten, en ook van elkaar, verschillen. Ook ten aanzien van informatievoorziening. Dat wordt vooral veroorzaakt door spraakverwarring over onderwerpen als mid-office, web-intake, architectuur en workflow. In de praktijk zitten de verschillen vooral in de details en bijzaken. Uiteindelijk betekent digitale dienstverlening voor elke organisatie een vraagstuk van organisatieontwikkeling en informatievoorziening.

E-

COMMERCE HANDBOEK

(30)

2/9.3-9


9.3.4 Kritische succesfactoren ■ Bedenk eerst hoe uw ideaalbeeld er uitziet en ontwikkel op basis daarvan een duidelijk meerjarenbeleid. Kijk daarbij goed om u heen, bijna alles is ergens al eens bedacht. ■ Neem niet klakkeloos de ideeën en visie van de markt over. Denk bewust na over de inzet en de ontwikkeling van uw eigen informatievoorziening en uw eigen ambities. Definieer deze duidelijk, kwantitatief en begrijpelijk. ■ De stappen waarin en de snelheid waarmee u wilt ontwikkelen moet worden afgestemd op het niveau van de organisatie ontwikkeling (leiderschap, strategie en beleid, processen, mensen en middelen). ■ Maak een bewuste keuze uit de route (front, back of meegroeien) en stuur hierop. Waar u start is afhankelijk van de organisatie, (politieke) agenda en ambities. ■ Kies een route die enthousiasme oplevert en zorgt voor langeretermijnondersteuning van de bestuurders/beslissers. Elektronische dienstverlening is geen project, maar een langetermijnproces. ■ Formuleer SMART-doelstellingen (= specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en in tijd gefaseerd). ■ Zorg ervoor dat de verwachting van uw organisatie juist is. Verkeerde verwachtingen kunnen de tevredenheid over het resultaat nadelig beïnvloeden. ■ Creëer draagvlak. ■ Financiële en personele ruimte zijn essentieel. ■ Een (project-) leider met inspirerende en sturende kwaliteiten die in staat is mensen te betrekken en te motiveren. Bovenal: zie elektronische dienstverlening niet als een noodzakelijk kwaad, maar als een richting die kansen en uitdagingen biedt om uw klant beter van dienst te zijn.

2/9.3-10

@

Algemeen


9.3.5 Welke route voor u? Route 1: Front-end-aanpak – de klant voorop

Voordelen

Nadelen

Uniforme interface en navigatie.

Weinig oog voor consequenties intern.

Integraal denken is

Afhandeling geeft veel werkdruk in de

(vraaggestuurd) makkelijker.

interne organisatie.

Snel resultaat zichtbaar voor klant.

Kans op fouten omdat informatievoorziening nog niet is aangepakt.

Draagvlak in eigen organisatie is

Het is moeilijk om integraal informatie

eenvoudiger.

aan te bieden (nog geen koppeling van systemen).

Organisatie wordt (extern) gedwongen om zich te herorganiseren.

Tip

E-

COMMERCE HANDBOEK

Maak een impactanalyse per proces. Betrek back-end-mensen vroegtijdig bij de ontwikkeling. Begin met processen die niet te veel afhandeling/verandering vereisen. Toets per proces of informatie correct, volledig en actueel is.

(30)

2/9.3-11

Digitale dienstverlening bij gemeenten Route 2: Back-end-aanpak – de organisatie op orde

Voordelen

Nadelen

Gelijk een goede basis voor

Het is Het duurt lang voordat er

verbetering van meerdere kanalen.

resultaten zichtbaar zijn.

Minder kans op foutieve

Het proces kan trager gaan omdat

informatie.

het als intern project gezien wordt.

Betere procesbeheersing en

Het wordt vanuit de interne organisatie

herorganisatie mogelijk.

opgezet, dus minder oog voor de klant en zijn wensen.

U belooft geen dingen die niet

Niet alle proces-optimalisatiepunten zijn

kunnen worden waargemaakt

vooraf te bedenken, dus er is ook

(geloofwaardigheid).

achteraf nog veel werk (en kans op desinvesteringen).

Tip

2/9.3-12

Start met analyse van de vraag en betrek de front-end bij de ontwikkeling. Communiceer veel en naar de juiste personen. Werk met modulaire blokken die eenvoudig herbruikbaar zijn. Zorg voor voldoende prioriteit en draagvlak van het management om snelheid te waarborgen.

@

Route 3: Front- en back-end tegelijk – meegroeien in de dienstverlening

Voordelen

Nadelen

Wat je in de front-end

Risico op (organisatie) eilandjes

implementeert, werkt gelijk.

en niet-integraal denken.

Een snelle leercurve is mogelijk.

Kennis/ervaring wordt minder geborgd.

Fouten in proces 1 zijn in een volgend proces te voorkomen. Snelle(re) ontwikkeling is

Risico op meerdere platformen en

mogelijk door iteratief proces.

systemen.

Vraag/klant kan centraal worden

De kans op verschillende interfaces,

gesteld, back-end volgt.

navigatie, informatie en afhandeling is groter.

Door snelle (eerste) successen wordt het draagvlak vergroot.

Tip

E-

COMMERCE HANDBOEK

Veranker en borg kennis door met een (vast) projectteam te werken. Maak vooraf een duidelijk visiedocument, waarbij de stappen en het proces worden vastgelegd. Maak technologische keuzes integraal (om consistentie en uitwisseling te waarborgen). Zorg met behulp van guidelines en protocollen dat vooraf duidelijkheid bestaat over wijze van communicatie, interface en dergelijke om snelheid te waarborgen.

(30)

2/9.3-13

Algemeen


Digitale dienstverlening bij gemeenten Interessante websites www.advies.overheid.nl www.cmupdate.nl www.ecp.nl www.egem.nl www.emerce.nl www.infoworld.nl www.itcommercie.nl www.mediaplaza.nl www.politiek-digitaal.nl

In samenwerking met de in dit artikel genoemde gemeenten, is een zestal cases verschenen, waarbij dieper wordt ingegaan op de voors en tegens van de routes en de leerpunten per gemeente. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Present Media (Yolanda van Drunen). Het onderzoek onder gemeenten is tot stand gekomen naar aanleiding van een tijdelijke samenwerking tussen EGEM, Keijzer Communicatie en Present Media. Via de EGEM website (www.egem.nl) en de EGEMwijs (de EGEMnieuwsbrief) zijn artikelen verschenen die samen met de koplopergemeenten zijn geschreven. Dit artikel is mede gebaseerd op eerdere publicaties van de auteurs: drs. R. Effing, Present Media B.V. drs. K. Lammers, projectmanager, EGEM, ICTU.

2/9.3-14

@

9

Recommend Documents