8.1 Struktura plánování a řízení výroby Plánování a řízení výroby je významným segmentem výrobní logistiky. Má úzké vazby na plánování prodeje na jedné straně a řízení nákupu materiálu na straně druhé.
Plánování výroby určuje: CO se bude vyrábět a v jaké jakosti, KDY se to bude vyrábět (termín zahájení a ukončení a celkový průběh), KDE (pracoviště, pracovník), S JAKÝMI ZDROJI (spotřeba výrobních činitelů). Plánování výroby zahrnuje posloupnost činností, v níž dochází k postupnému zjemňování plánu. Obsahuje tedy: •
tvorbu výrobního programu,
•
tvorbu hlavního výrobního plánu,
•
lhůtové a kapacitní plánování,
•
rozvrhování výroby. Řízení výroby zahrnuje:
•
zadání úkolů do výroby (předání výrobních příkazů a veškeré průvodní dokumentace),
•
řízeni průběhu výroby podle plánu (tzv. přímé řízení výroby). Společnou datovou základnu všech činnosti v plánování a řízení výroby tvoří:
•
kmenová data (kusovníky, technologické postupy, technickohospodářské normy, normy jakosti, údaje o specializaci a kapacitě pracovišť, číselníky všeho druhu, registry dodavatelů á zákazníků atd.),
•
data o právě probíhajících zakázkách,
•
historická data o průběhu výroby v minulosti. V praxi se lze setkat s velmi rozmanitou metodikou plánování a řízení výroby/služeb v
závislosti na oboru činnosti, stupňovitosti výroby, složitosti výrobků, opakovanosti výroby a také na zvolené poloze bodu rozpojení objednávkou zákazníka. Podstatným kritériem pro volbu systému plánování a řízení výroby je, zda jde o: •
výroby diskrétního typu (příkladem je strojírenská výroba s montážními procesy), nebo
•
výroby spojité, resp. procesní (hutnictví, chemie, farmacie, potravinářství). Ve výrobě diskrétního typu lze procesy kdykoli přerušit. Při zpracování polotovarů či dílců
příslušného typu není pro technologii podstatné, kdy byly vstupy vyrobeny či nakoupeny. Z hlediska skladování i montáže jde o samostatné kusy. Naproti tomu u výrob spojitých (zejména u produktů kapalných, pastovitých, u sypkých hmot) jsou v technologickém toku zpravidla propojena zpracovací zařízení se zásobníky a potrubím v jeden celek. Zásobníky nelze plnit současně různými typy meziproduktů, resp. meziproduktů téhož typu vyrobenými za různých podmínek. Přechod na jiný typ produktu vyžaduje vyprázdnění celé linky, vyčištění zásobníků a potrubí apod. Dalším problémem jsou lhůty minimální trvanlivosti
produktů, které rovněž nedovolují smíchání produktů z dávek vyrobených v různých časových intervalech. Tyto faktory komplikují plánování a řízení spojitých výrob. Další text je orientován více na metodiku plánování a řízení výroby diskrétního typu. Zachycuje obecné znaky jednotlivých úloh. Specifika plánováni a řízení výroby v jednotlivých výrobních oborech, resp. v jednotlivých oborech služeb, lze nalézt ve specializované literatuře zaměřené na technologii a organizaci těchto oborů.
8.2 Obsah úloh v plánování výroby 8.2.1 Tvorba výrobního programu Při tvorbě výrobního programu se určuje: .1. Které agregované skupiny výrobků (obory, branže) se budou vyrábět a v jakých hrubých objemech.
.
2. Do jaké výše se bude zaplňovat kapacita. Je-Ii poptávka nerovnoměrná, existují tyto možnosti reakce na její pohyb: •
vyrábět v celém období rovnoměrně (vyrábět do zásob),
•
kopírovat poptávku (nutno rozhodnout, jak se budou využívat kapacity v době poklesu a jak kapacitně zajistit nárůst poptávky),
• zrovnoměrnit poptávku např. podporou prodeje (sezónní slevy). Řešení závisí na zvolené podnikové strategii. K metodám umožňujícím optimalizaci struktury výrobního programu patří lineární programování (simplexová metoda) a aplikace teorie omezení. Optimalizace výrobního programu vychází ze stanovení omezujících podmínek a formulování kriteriální funkce. Preferenční kritéria při tvorbě výrobního programu Rozhodování o výrobním programu uskutečňovaná tradičně na základě kalkulace v plných nákladech1 (tedy na základě zisku na jednici zjištěného jako rozdíl prodejní ceny a celkových nákladů, do nichž je již rozvržena režie) může jen výjimečně vést ke správnému výsledku. Chybná rozhodnutí dostáváme proto, že režijní náklady se na jednici přiřazují bez důsledného respektování ovlivňujících faktorů. V kalkulaci plných nákladů se mimo jiné počítá s určitým objemem výroby. Při jiném objemu výroby již údaje o kalkulovaných režijních nákladech na jednici a o kalkulovaném zisku nejsou správné. Potřebám manažerského rozhodování více vyhovuje kalkulace neúplných nákladů (metoda Direct Costing). Na výrobky kalkulujeme pouze variabilní náklady, tj. přímé náklady a variabilní část režie. Zbývající fixní režijní náklady se na jednici nekalkulují. Při rozhodování o výhodnosti výrobku se pracuje s tzv. příspěvkem na úhradu fixních nákladů a tvorbu zisku (též jen „příspěvek na úhradu"), který je rozdílem mezi cenou a variabilními náklady výrobku (obr. 8.1). Rentabilita výrobku se měří
podílem, jaký má příspěvek na úhradu na ceně výrobku nebo na jednotce omezujícího zdroje. Příspěvek na úhradu není závislý na změnách vyráběného množství, a proto je stabilnější veličinou než kalkulovaný zisk.2
Cena výrobku
Přímé náklady
Variabilní režie
Variabilní náklady
Fixní režie
Zisk
Příspěvek na úhradu fixních nákladů a zisku
Obr. 8.1 Výpočet příspěvku na úhradu 1 2
Tento typ kalkulace se též nazývá kalkulací úplných nákladů, nebo absorbční kalkulací. Protože v praxi obvykle neznáme variabilní část režie, používá se často namísto příspěvku na úhradu tzv. hrubé rozpětí, které se stanov! jako rozdíl ceny a přímých nákladů. Nazývá se také marží.¨
Rozhodnutí uskutečněná na základě absolutní výše příspěvků na úhradu však vede ke správnému výsledku jen tehdy, jestliže všechna pracoviště disponují rezervami kapacit. Protože tato situace je výjimkou,, je nutno respektovat existenci úzkého místa v daném systému. Úzké místo ovlivňuje celkový výkon systému. Jde tedy o jeho co nejvyšší časové využití a o jeho zatížení takovými činnostmi, které přinášejí největší efekt. Rozhodovacím kritériem pro volbu výrobního programu je pak příspěvek na úhradu generovaný za jednotku času na úzkém místě. Pro tento ukazatel se také používá výrazů: relativní příspěvek na úhradu, Jhroughpuť nebo „speedfactoř' (udává, s jakou rychlostí lze v úzkém místě dosáhnout určité výše hrubého zisku).
Relativní příspěvek na úhradu = Absolutní příspěvek na úhradu Čas spotřebovaný na jednici výroby na úzkém místě
8.2.2 Tvorba hlavního výrobního plánu Hlavní výrobní pián (Master Productíon Schedule - MPS) je nazýván též plánem odváděné výroby, resp. plánem finální výroby. Určuje plánovaný objem odváděné výroby dle jednotlivých typů výrobků (položek sortimentu). Má charakter hrubého operativního plánu. Odvozuje se ód předpovědi poptávky, resp. od konkrétních poptávek zákazníků, a respektuje disponibilní kapacity (musí být reálný!). Má klouzavý charakter. Časová podrobnost hlavního výrobního plánu závisí na složitosti výroby a průběžné době výroby (časový horizont by neměl být kratší než je průběžná doba nejsložitějšího výrobku). Volí se intervaly: čtvrtletí, měsíc, týden, resp. i den. Při tvorbě hlavního výrobního plánu se provádí hrubá kapacitní bilance (rough-cut capadty pianning) za pomocí souhrnných norem pracnosti nebo náběhových křivek pracnosti pro dílny, resp. skupiny pracovišť jako celek.
8.2.3 Lhůtové plánování a kapacitní bilancování Lhůtové plánování představuje věcné a termínové zjemnění hlavního výrobního plánu. Hlavní výrobní plán se zde rozvrhne do komponent výrobku a určuje se časový průběh výroby komponent. Jde v podstatě o transformaci plánu odváděné výroby do plánu zadávané výroby. Plán zadávané výroby určuje, kdy mají být zadány komponenty, v jakém množství a jaký bude průběh výroby v čase. Vstupními daty pro tvorbu lhůtového plánu jsou: hlavní výrobní plán, kusovníky, normy spotřeby času či jiné časové údaje pro propočet průběžné doby, technologické postupy, mezioperační časy, stav zásob rozpracovanosti.
Kroky lhůtového plánování (obr, 8.2): 1. Určení hrubé potřeby komponent. Provádí se rozpad kusovníku na jednotlivé úrovně a komponenty. Hrubá potřeba komponenty je součinem plánovaného objemu dle hlavního výrobního plánu a kusovníkových vazeb. 2. Určení čisté potřeby komponent. Čistá potřeba = hrubá potřeba - stav zásoby komponenty na skladě - očekávaný přísun (objem rozpracovanosti komponenty) + požadovaný stav konečné zásoby komponenty. 3. Stanovení velikosti dávek (dle zvolené operační strategie). 4. Výpočet průběžné doby dávek (resp. jednotlivě zadávaných komponent). 5. Otermfnování dávek resp. jednotlivě zadávaných komponent (termín zahájení se odvozuje zpětným způsobem od termínu odvedení a průběžné doby jednotlivých položek).
Obr. 8.2 Kroky lhůtového plánování
Lhůtový plán se sestavuje v tabulce, nebo graficky (např. ve formě úsečkového diagramu, stromečkového diagramu). Výše uvedeným způsobem sestavíme ideální lhůtový plán, který zatím není kapacitně prověřen. Pro všechny fáze postupného zjemňování plánu platí, že návrh lhůtového plánu se prověří kapacitním propočtem a zpětnovazebně (po zvážení priorit) se upravuje do výsledné verze plánu. Dochází k postupnému zjemňování a vylaďování jak věcného plánu (od výrobku jako celku přes komponenty až k operacím), tak podkladů pro kapacitní bilancování (od souhrnných norem pracnosti až k časům jednotlivých operací a od souhrnného bilancování kapacity celých skupin pracovišť až po osu zatížení každého individuálního pracoviště). Kapacitní bilance obsahuje: •
stranu zdrojů, kterou představuje disponibilní kapacita (využitelný časový fond),
•
stranu potřeb - jde o nároky lhůtového plánu dle časových úseků a dle jednotlivých pracovišť. Využitelný časový fond pracoviště je dán počtem jednotek času (směn, hodin), ve kterých
můžeme plnit (výrobní) úkoly za určité období. Vychází z nominálního časového fondu, který je dán počtem pracovních dnů (směn, hodin) vdaném období. Od něj se odečítá čas dovolených, čas oprav a čas potřebný na úpravy pracoviště v důsledku změn výrobního programu. Zatížení pracoviště úkoly lhůtového plánu se určí jako suma plánované spotřeby času na všechny úkoly přiřazené na dané pracoviště v daném plánovacím kroku.
Princip kapacitní bilance je zřejmý z obr. 8.3.
Obr. 8.3 Schéma kapacitní bilance
Způsob vyrovnání kapacitních bilancí závisí na strategii, která je zvolena již při tvorbě sortimentu. Typickými možnostmi vyrovnání kapacitní bilance jsou:
•
úprava lhůtového plánu (přeskupení úkolů rozvrhováním tak, aby nebyl ohrožen plánovaný termín odvedení),.
•
úprava režimu práce (zvýšení směnnosti na úzkoprofilových pracovištích přeskupením pracovníků z neúzkoprofilových pracovišť, provádění údržby na úzkoprofilových pracovištích v nepracovním čase, částečně přesčasová práce apod.),
•
zadání práce v kooperaci jinému podniku. Výsledkem tohoto plánovacího stupně jsou:
•
výsledný lhůtový plán,
•
plán zatížení kapacit v čase,
•
plán přísunu materiálu, nářadí, zabezpečení energie.
8.2.4 Výrobní rozvrhování Výrobní rozvrhování představuje nejpodrobnější plánování výroby. Výrobní rozvrh určuje pořadí úkolů (již může jít o operace) přiřazených na pracoviště. Tvorbu rozvrhů nazýváme též úlohami o následnosti prací či sekvenčními úlohami. Vychází se z množiny úkolů, které nárokují v daném čase totéž pracoviště. Tuto množinu představuje fronta prací, kterou zjistíme z ideálního lhůtového plánu při kapacitním bilancování. Tvorba rozvrhu je úlohou optimalizační. K omezujícím podmínkám úlohy patří: •
pracoviště lze v daném čase zatížit pouze jedním úkolem,
•
úkol se může v daném čase nalézat pouze na jednom pracovišti,
•
podle podmínek lze nebo nelze měnit technologický postup nebo rozdělit úkol na více částí.
Přípustný rozvrh je takový, který vyhovuje omezujícím podmínkám. Úloha může být dále komplikována tím, že pro některé činnosti je k dispozici více zastupitelných zařízení či pracovníků (zastupitelných z hlediska kvality práce), avšak jejich nasazení se bude lišit spotřebou času. Kritéria optimalizace jsou odvozena od zvolené strategie a promítají se ve zvoleném systému priorit. Jde zpravidla o tato kritéria (použitá jednotlivě nebo v kombinacích): •
minimální zpoždění úkolů vůči nejpozději nutným termínům,
•
nejkratší průběžná doba,
•
minimální zásoby rozpracovanosti,
•
minimální náklady na výrobu,
•
minimální prostoje zařízení.
Úloha je kombinatorického charakteru s počtem n! n - počet operací stojících ve frontě, m - počet pracovišť. Metody rozvrhování lze rozdělit na: •
přesné
přípustných rozvrhů, kde
Jde např. o celočíselné lineární programování. Tyto metody nalézají optimum, avšak jsou náročné na sestavení matematického modelu a na vlastní výpočetní procedury. •
heuristické Metody heuristické nepatří k exaktním metodám. Jde o metody přibližné, založené na logických úvahách, citu a zkušenostech řešitele. Řešení nalezené heuristickými metodami je blízké optimu, je podstatně lepší než řešení náhodné. K výrazným přednostem heuristických metod patří jejich jednoduchost a rychlost poskytnutého výsledku. Blíže se věnujeme metodám rozvrhování v příkladové části této kapitoly, v níž jsou
objasněny metody: •
rozvrhování podle priorit,
•
Johnsonova metoda,
•
Sokolicynova metoda,
•
Gawettova metoda.
Rozhodovací pravidlo
Preferované kritérium
• operace s nejkratším časem
minimální průběžná doba
• operace na té zakázce, která má nejvyšší hodnotu jako finální výrobek, nebo na níž dosud naběhly nejvyšší náklady
minimální náklady na skladování
• operace, u niž je nejmenší rezerva mezi dodacím termínem a časem potřebným na zpracování
minimální odchylky od termínu odvedení
• operace na zakázce s nejkratším zbývajícím časem práce
minimální průběžná doba, maié zatížení úzkých míst
• nejdéle čekající operace
minimální průběžná doba, minimální zásoby
Obr. 8.4 Příklady pravidel při rozvrhování podle priorit
8. 3 Systémy plánování a řízení výroby V praxi se postupně vyvinulo několik typů systémů plánování a řízení výroby, lišících se svými principy, postupy i podmínkami, v nichž je vhodné jejich použití. Tyto podmínky jsou dány zejména typem výroby z hlediska opakovanosti, složitostí a stupňovitostí výroby. Některé systémy pokrývají oblast plánování i řízení výroby (MRP), jiné jsou zaměřeny úžeji, např. jen na řízení výroby (např. Kanban), K nejznámějším systémům patří: 1; Systém MRP s vývojovými stupni: - MŘPI (Materiál Requirements Planning),
- ííflRP II (Manufacturing Resource Planning) 2. Systém KANBAN, 3. Systémy vycházející z teorie omezení: - OPT (Optimized Production Technology), 4. DBR (Drumnr-Buffer -Ropě, tj. Buben- Zásobník –Lano 4. -Systém vytěžovacího řízení, známý pod německých názvem Belastungsorientierte Auftragsfreigabe (BOA), resp. pod anglickým názvem Load Oriented Control(LOC). Systém MRP je podrobněji objasněn v kapitole 8.11. MRP pokrývá jak oblast plánování, tak j řízení výroby. Vychází z hlavního výrobního plánu, provádí rozpad kusovníků a vytváří lhůtové plány, které následně kapacitně prověřuje. Hodnotíme-li postup MRP jako celek, má řadu nevýhod, rovněž diskutovaných v kapitole 8.11. Avšak výhodou MRP je že plánování potřeby konkrétní položky proběhne najednou pro všechny její pozice v kusovnících pro daný časový interval. Výsledky rozpadu kusovníku mohou být uplatněny jako vstup do algoritmů dále zmiňovaných systémů plánování a řízení výroby.
Systém KANBAN pokrývá jen fázi řízení výroby v rámci plánování a řízení výroby. Často je uplatňován jako součást koncepce Júst-ín-tíme. Uplatňuje důsledně princip tahu (puti). Systém Kanban jednoduchým způsobem (pomocí požadávkových a dopravních karet - kanbanů) umožňuje samočinně regulovat vazby vždy mezi dvěma navazujícími pracovišti podle potřeb finalizujících pracovišť tak, aby zásoby rozpracovanosti byly minimální. Umožňuje tak zajišťovat synchronizaci průběhu výroby, která už předtím byla termínově naplánována. Vstupem do systému KANBAN je operativní plán výroby, který lze sestavit pomocí postupů vycházejících z rozpadukusovníků. Dodávající pracoviště vyrábí jen tolik a v takovém čase, jak to požaduje odebírající pracoviště prostřednictvím požadavkových karet. Ve výrobě je kanbanová karta vystavována pro manipulační dávku, kterou je obsah palety, vozíku apod. Kanbanová karta je nosičem informace a zároveň nástrojem vizualizace. Umožňuje zejména rychle identifikovat stav rozpracovanosti, který je rozdílem celkového počtu vystavených kanbanových karet a počtu karet umístěných v zásobníku práce na plánovací tabuli. Propojením dílčích kanbanových okruhů vzniká možnost synchronizovat velké úseky procesních řetězců až k dodavateli. Systém KANBAN je výhodný zejména tam, kde jde o velké vyráběné objemy a malý počet výrobkových variant. Jeho aplikace jsou však známy i z jiných, náročnějších podmínek. Systém OPT je počítačovým produktem určeným pro plánování a rozvrhování výroby, který nalézá v systému úzké místo, vytváří takový plán výroby, který zajišťuje maximální průtok úzkým místem, a od něho pak diferencovaně odvozuje plány pro subsystém před úzkým místem a subsystém za úzkým niístem. Systém DBR (obr. 8.5) je určen pro přímé řízení výroby. Úzké místo v systému je bubnem (Drumm), který určuje režim systému. Prioritně se optimalizuje režim práce na úzkém místě
(určením vhodné velikosti dávky, pořadí zakázek apod.). Úzké místo „vytahuje" z předchozích pracovišť (funkce lana - Ropě) přísun práce tak, aby úzké místo pracovalo plynule. Stanoví se tedy vhodné předstihy pro předchozí pracoviště (funkce časového zásobníku - Buffer). Pracoviště, která nejsou úzkým místem, nevyrábějí více, než určuje úzké místo. Zásobník tedy neobsahuje anonymní zásobu, nýbrž požadované meziprodukty v tom pořadí, jak budou zpracovávány úzkým místem. Doporučuje se, aby časový zásobník pokrýval potřebu úzkého místa zhruba po dobu, která se rovná polovině průběžné doby řetězce před úzkým místem. V tomto systému pak postačuje regulovat část řetězce před úzkým místem pomocí monitorování a vyhodnocování stavu časového zásobníku*.' Vytěžovacl systém se uplatňuje při uvolňování zakázek do výroby a při řízení rozpracovanosti. Řídící veličinou je stav zatížení pracovišť v systému. Pro jednotlivá obslužná místa v systému (pracoviště) jsou stanoveny vytěžovací limity, které omezují povolenou úroveň zásob na pracovišti a celkovou úroveň rozpracovanosti ve výrobě. Zakázka je uvolněna do výroby až tehdy, když všechna pracoviště, na nichž bude zpracovávána, disponují volnou kapacitou (jde o rozdíl mezi hranicí zatížení a kapacitními nároky těch zakázek, které již byly do systému vpuštěny). K úplnému popisu výrobního systému se využívá tzv. trychtýřového modelu. Objem trychtýře reprezentuje zásobník, v němž čekají zakázky, které nárokují zpracování v systému. Šířka výpuste trychtýře symbolizuje velikost použitelných kapacit. Dynamika pohybu v trychtýři se pak přenáší do průběhového diagramu systému, v němž jsou znázorněny a sledovány souvislosti mezi základními veličinami jako je zatížení, výkon systému, stav rozpracovanosti, průběžná doba.
Obr. 8.5 Systém Buben - Zásobník - Lano
8.4 Nové nároky na plánování a řízení výroby a počítačová podpora K častým problémům současného plánování a řízení výroby patří: •
poměrně dlouhý plánovací interval,
•
kampaňovitost plánování a mnoho fází tvorby plánu,
•
těžkopádné propojení mezi plány odbytu, výroby a zásobování,
•
velké a nediferencované předstihy pro zadávání výroby komponent i dílčích montáží,
•
jednostranná kritéria a intuitivnost v plánování,
•
plán se nezpracovává ve variantách (zejména z důvodu pracnosti),
•
problémy s proveditelností plánu a splněním sjednaných termínů,
•
nepřehlednost o stavu realizace plánu a pomalost změn plánu.
Současná doba klade nové nároky na plánování a řízení výroby: Musí dojít ke snížení počtu plánovacích stupňů a plánování se musí stát kontinuálním procesem. Plánování musí současně podchytit zdrojovou i zakázkovou rovinu a rychle reagovat na změny. Rostou nároky na schopnost přiblížit se termínům požadovaným zákazníkem a tyto dodržet. Roste potřeba přesných rozhodnutí v reálném čase, která přinesou ekonomické efekty. K tomu je potřeba zvažovat různé scénáře budoucího vývoje (řešit úlohu „co se stane, když..."). V uvedených směrech je potřeba rozvíjet a zdokonalovat metodiku plánování výroby. Aplikace nové metodiky vyžaduje počítačovou a znalostní podporu. V dalším textu uvádíme typické softwarové nástroje pro plánování a řízení výroby.
Systém ERP (Enterprise Resource Planning Plánování podnikových zdrojů) představuje informační systém pro řízení podniku s počítačovou podporou. Je založen na společné datové základně, z níž čerpají a do níž dodávají data jednotlivé moduly orientované na skupiny úloh. K těmto modulům patří zejména personalistika, finanční řízení, prodej a distribuce, plánování a řízení výroby, řízení materiálového hospodářství, řízení jakosti, řízení investic, údržba zařízení apod. Softwarová podpora umožňuje distribuci dat příslušným uživatelům. K počítačovým produktům pro ERP patří např. SAP, Baan, Factory, SyteLine apod. Systém ERP tvoří základ podnikového informačního systému. Jeho nadstavbu tvoří speciální úlohy, které čerpají data z ERP a zpátky předávají výsledky. V modulu „plánování a řízení výroby" je v rámci ERP tvořen plán výroby pomocí procedury MRP a probíhá kapacitní plánování. Dále se provádí rozvrhování výroby a sledování průběhu výroby. Nadstavbu nad ERP tvoří tzv. systémy pokročilého plánování (Advanced Planning Systems -APS).
Pokročilé plánování výroby (APS) Pokročilé plánování výroby představuje nový přístup k plánování a řízení výroby. Tímto názvem jsou současně označovány i příslušné softwarové produkty. Plánování nových zakázek je založeno na vyhodnocení momentálního zatížení výrobního systému, prověření dostupnosti zdrojů materiálu a kapacitních zdrojů pro danou zakázku a pro všechny úrovně jejího kusovníku (simulací průběhu zakázky výrobním systémem). Identifikují se úzká místa a prověří se reálnost termínu požadovaného zákazníkem. Nejeví-li se požadovaný termín reálný, simulují se možnosti přeskupení dosavadních úkolů při respektování úzkých míst, hledá se lepší využití úzkých míst a počítačový systém navrhuje dodací termíny. Teprve po zvážení výsledků simulovaných variant dojde k zařazení zakázek a úpravě plánu. Plánování zakázek může být velmi detailní, a to až do úrovně operací. APS pracuje s proměnlivými dávkami a reálně dosažitelnými průběžnými dobami. Umožňuje interakci s uživatelem (plánovačem) při stanovení pravidel pro zařazování úkolů a při změnách plánu. Podporuje rozhodování použitím zabudovaných optimalizačních postupů a heuristických metod. Při interakci s uživatelem se využívá vizuaiizace. Plán lze sestavovat ve variantách a zvažovat, „co se stane, když ..." (např. použijeme-li jiný způsob průchodu zakázky tak, že namísto úzkoprofilového zařízení využijeme jiné, které je z hlediska proveditelnosti
zastupitelné, avšak je dražší nebo pomalejší). APS také umožňuje synchronně prověřovat zdroje a sestavovat piány pro více spolupracujících subjektů v logistické síti. Obsahuje tak významné prvky SCM. Aplikace APS umožňuje dosáhnout řady příznivých efektů. Patří mezi ně zmenšení počtu plánovacích úrovní, zkrácení plánovacího běhu na minuty, vytvoření reálných plánů, zvýšení propustnosti výrobního systému, zmenšení nákladů na přesčasovou práci a dalších nákladových položek spojených s doháněním zpoždění.
Systémy workflow Workflów znamená automatizaci celého nebo části podnikového procesu, během kterého jsou dokumenty, informace nebo úkoly předávány od jednoho účastníka procesu ke druhému podle sady procedurálních pravidel tak, aby se dosáhlo požadovaného cíle. Proces zpravidla přesahuje hranice útvarů. Pomocí příslušného softwaru se řídí posloupnost činností a aktivují se příslušné zdroje (pracovníci v určitých funkcích). Systémy workflow umožňují komunikaci mezi účastníky procesu, monitorování a vyhodnocování procesu, resp. zasahováním do procesu (upozorňováním na nové úkoly, přesměrováním úkolů na jiné pracovníky apod.). Význam workflow je především v koordinaci procesů, ve vynucení interakce mezi lidmi, v nastavení a kontrole termínů plnění, v kompletaci všech potřebných dokumentů- Workflow umožňuje také provádět simulace procesů za účelem analýzy jejich časového průběhu a nákladů a hledání opatření ke zlepšení, Systémy workflow umožňují zrychlovat procesy a eliminovat činnosti bez přidané hodnoty. Jsou také nástrojem pro prevenci vůči prosazování lokálních útvarových zájmů. Podporují tak logistickou integraci. Současně umožňují předcházet chybám. Mohou být začleněny přímo do informačního systému podniku (propojení s ERP), nebo mohou být zaměřeny na dosud neautomatizovanou oblast.
Vizualizace
Podstatou vizuální komunikace je přímé (nezprostředkované) poskytnutí informací v jednoduché podobě těm osobám, které je vdaném okamžiku potřebují. Vše, co se vztahuje k dané činnosti, by mělo být přímo pozorovatelné a jednoduše interpretovatelné. Mělo by dojit k zúžení okruhu informací jen na ty, které jsou důležité pro průběh daného procesu. Mělo by odpadnout vyhledávání relevantních informací ve výkazech, zprávách apod. Tradiční informační systémy vedou k přehlednosti informacemi a neposkytují potřebnou průhlednost. Pro řízení výroby by vizualizované informace měly umožnit rychlé rozlišení normálního stavu a průběhu výroby od abnormálního a umožnit analyzovat a okamžitě řešit abnormality, Měly by tedy vhodnou formou a v reálném čase vizualizovány: cíle - výsledky- odchylky. Rozsah, formy a nástroje vizualizace jsou rozmanité. Může jít o světelné tabule, grafy , zvukovou signalizaci, barevné odlišení visaček na kvalitativně vyhovujících a nevyhovujících výrobcích, plánovací tabule s kanbanovými kartami. Formy vizualizace by měly být pečlivě voleny
podle potřeb řízení a pružně aktualizovány. Vizualizace by měla vhodným způsobem začleněna do informačního systému podniku.
