8 MCA: oktober 2015, nummer 5

8

MCA: oktober 2015, nummer 5

Ontwikkeling financiële functie:

VERHOGEN VAN DE KWALITEIT VAN DE ACCOUNTANTSCONTROLE: CONTROLLERS HEBBEN EEN SLEUTEL IN HANDEN! Accountants moeten tegelijk de complexiteit van de omgeving waarin de door hen gecontroleerde bedrijven opereren leren kennen en een onberispelijke controleverklaring afgeven over deze complexe bedrijven. Deze dualiteit tussen ‘leren en presteren’ is een typisch kenmerk van de ‘High Reliability Organisation’. Het strekt dan ook tot aanbeveling om bij de implementatie van verbeterprocessen in accountantskantoren de basisprincipes van High Reliability Organisations als uitgangspunt te nemen. In dit artikel wordt uitgelegd dat de controller hierbij een belangrijke rol kan vervullen. Een belangrijke implicatie is dat het voor controllers aantrekkelijker moet worden om de overstap te maken naar een functie als controlerend accountant. Controllers die de overstap maken naar het accountantsberoep hebben immers meer ervaring met de complexiteit van de bedrijfsomgeving en zouden dus beter in staat moeten zijn om om te gaan met de dualiteit tussen ‘leren en presteren’.

Bart Dierynck: Het vorig jaar in september gepubliceerde rapport van de Autoriteit Financiële Markten (AFM) legt een aantal gebreken bloot in de kwaliteit van de accountantscontrole. Het gelijktijdig gepubliceerde rapport van de ‘Werkgroep Toekomst Accountantsberoep’ doet een poging om de onderliggende oorzaken van de kwaliteitsproblemen te definiëren alsook om te komen tot verbetervoorstellen. De waarde van het rapport van de werkgroep ligt vooral in het feit dat onderwerpen bespreekbaar worden gemaakt die tot recent onbespreekbaar waren of met hoongelach werden onthaald. Ook het feit dat de sector toegeeft tekort te schieten verdient lof. Een grondige lezing van het rapport leert echter dat er bij het suggereren van verbeterprocessen onvoldoende werd gekeken naar de huidige wetenschappelijke literatuur over hoe complexe organisaties zoals accountantskantoren het best kunnen worden ingericht. In het rapport wordt er tevens geargumenteerd dat de problemen van de beroepsgroep zodanig specifiek zijn dat wetenschappelijk onderzoek ontbreekt en het bestaande wetenschappelijk

onderzoek dus niet echt een leidraad kan vormen bij het ontwerpen en implementeren van verbeterprocessen. In dit artikel geef ik aan dat er op dit moment wel wetenschappelijk onderzoek bestaat dat als leidraad kan dienen om de verbeterprocessen in goede banen te leiden. Door te leren van de bestaande inzichten en deze verder te verfijnen voor de beroepsgroep van accountants kunnen verbeterprocessen sneller worden geïmplementeerd en kan de periode die nodig is om ‘de wereldroem uit de periode van

‘De vraag is of de sector bereid is om drastische aanpassingen door te voeren’


9

Limperg te herwinnen’ aanzienlijk worden ingekort.1 Het implementeren van verbeterprocessen op basis van het huidige wetenschappelijk onderzoek vereist echter dat er op sommige domeinen drastische aanpassingen worden doorgevoerd en de vraag is of de sector bereid is om een dergelijke omslag te maken.

Accountantskantoor als High Reliability Organisation Het fundamentele probleem waarmee accountants worstelen is dat ze tegelijk moeten leren over de enorm complexe omgeving waarin de gecontroleerde bedrijven opereren en een onberispelijke controleverklaring moeten afleveren. De accountant heeft dus niet de tijd om eerst even de complexiteit van de

Probleemstelling en onderzoeksvragen: Kunnen controllers een rol vervullen bij het verhogen van de kwaliteit van de accountants controle? Onderzoeksmethode: Literatuursurvey. Bevindingen: Op basis van de literatuur omtrent High Reliability Organisations (HROs) kan geargumenteerd worden dat uitgebreide ervaring met de complexiteit van de interne bedrijfsprocessen en het ontwikkelen van leiderschap cruciaal zijn om de kwaliteit van de accountantscontrole te verhogen. Controllers hebben op deze twee domeinen een voordeel ten opzichte van accountants die nog nooit eerder binnen een bedrijf hebben gewerkt. Het strekt dan ook tot aanbeveling dat accountantskantoren de functie van controlerend accountant aantrekkelijker en toegankelijker maken voor mensen die ervaring hebben als controller. Betekenis voor de ﬁnanciële functie: Controllers die de overstap maken naar controlerend accountant kunnen bijdragen aan het verhogen van de kwaliteit van de accountantscontrole. Accountantskantoren zouden de overstap van de financiële functie naar de functie van controlerend accountant meer moeten faciliteren.

10

omgeving goed te bestuderen alvorens zijn controlewerkzaamheden aan te vatten. Hoewel de dualiteit van ‘leren en presteren’ tegenwoordig ook bij heel wat andere beroepsgroepen aanwezig is, is de situatie van de externe accountant verschillend omdat gebrekkig presteren van de externe accountant dramatische gevolgen kan hebben. Inderdaad, investeerders, aandeelhouders en de maatschappij hechten een heel grote waarde aan het oordeel van de accountant en het afleveren van een niet-correcte accountantsverklaring kan heel wat schade berokkenen. Accountants opereren dus in een sociale en politieke omgeving waarin fouten niet worden getolereerd, een omgeving waarin een fout om elke hoek loert en een omgeving die leren door te experimenteren niet toestaat. Organisaties die in een dergelijke omgeving opereren worden in de wetenschappelijke literatuur aangeduid als ‘High Reliability Organizations’ (HROs). Andere voorbeelden van HROs zijn ruimtevaartorganisaties (zoals de NASA), kerncentrales, vliegtuigmaatschappijen en ziekenhuizen. De wetenschappelijke literatuur staat al behoorlijk ver als het gaat over de manier waarop HROs het best kunnen worden ingericht en het strekt tot aanbeveling dat accountantskantoren even ‘over het muurtje’ kijken alvorens halsoverkop te starten met het inrichten van allerhande (vaak onsamenhangende) verbeterprocessen (zie Weick, Sutcliffe en Obstfeld, 1999, voor een overzicht over HROs). Door te vertrekken vanuit de literatuur omtrent HROs wordt het ook gemakkelijker om te evalueren hoe de verschillende verbetermaatregelen op elkaar inwerken en elkaar eventueel tegenwerken.

Waarom een accountantskantoor nog geen HRO is Goed functionerende HROs hebben een aantal kenmerken die in de wetenschappelijke literatuur uitvoerig beschreven staan. Op dit moment kan er worden gesteld dat ten minste drie van deze kenmerken onvoldoende aanwezig zijn in accountantskantoren. Een eerste belangrijk kenmerk van een goed functionerende HRO is dat werknemers van een HRO de complexiteit van de omgeving waarin ze werken nagenoeg perfect kunnen inschatten. Werknemers die meer vertrouwd zijn met de complexiteit van de omgeving waarin ze opereren, moeten minder tijd besteden aan het ‘leren kennen’ van die complexiteit en zijn beter in staat met de dualiteit tussen ‘leren en presteren’ om te gaan. De orga-


‘Hoe kunnen mensen met ervaring als controller worden aangemoedigd om de overstap te maken naar de functie van controlerend accountant?’ nisatiestructuur en het personeelsbeleid van een goed functionerende HRO worden zodanig ingericht dat werknemers de complexiteit van de omgeving nagenoeg perfect kunnen inschatten. Als we kijken naar accountantskantoren, kan er worden vastgesteld dat jonge controlerend accountants heel vaak een eerder beperkte kennis hebben over de complexiteit van de bedrijfsomgeving waarover ze een oordeel moeten vellen omdat ze maar zelden in een bedrijf hebben gewerkt vooraleer aan de slag te gaan in een accountantskantoor. Jonge controlerend accountants hebben maar een beperkt idee over hoe het er in een bedrijf echt aan toegaat (en dus waar de mogelijkheden tot manipulatie van de cijfers liggen) waardoor ze tijdens de controleopdracht (te) veel tijd moeten investeren in het doorgronden van de complexiteit van de bedrijfsomgeving. Hierdoor kan er minder tijd worden geïnvesteerd in het doorgronden van de gepresenteerde cijfers, wat een potentieel negatief effect kan hebben op de kwaliteit van de accountantscontrole. Vanuit de leer omtrent HROs is het dan ook aan te bevelen om op zijn minst na te denken over hoe controlerend accountants meer kennis kunnen verwerven over de complexiteit van de bedrijfsomgeving. Aangezien controllers verduiveld goed weten hoe het er in een bedrijf echt aan toegaat, welke waarheid er achter de gepresenteerde cijfers ligt en waar de mogelijkheden tot manipulatie liggen, strekt het dus tot aanbeveling om na te denken hoe mensen met ervaring als controller kunnen worden aangemoedigd om de overstap te maken naar de functie van controlerend accountant. Op dit moment zien we echter dat carrièrepaden eerder andersom lopen en dat men vaak start bij een accountantskantoor en daarna de overstap maakt naar de functie van controller bij een bedrijf. Dit carrièrepad zit als het ware ingebakken in onze cultuur maar het is op zijn zachtst gezegd vreemd dat iemand die nooit in de bedrijfspraktijk heeft gestaan erin moet slagen om de cijfers die door de wol geverfde bedrijfsleiders presenteren kritisch te

analyseren. Een eerste mogelijkheid om het traditionele carrièrepad te doorbreken is om de functie van junior accountant alsook de opleiding tot Register Accountant aantrekkelijker en toegankelijker te maken voor mensen die ervaring hebben opgedaan als controller. Een tweede mogelijkheid is dat accountantskantoren bij het rekruteren van jonge accountants bijvoorbeeld een zwaarder gewicht kunnen toekennen aan het feit dat een student tijdens zijn bachelor en/of master een stage als junior controller heeft doorlopen. De vraag stelt zich hier evenwel of een stage voldoende omvangrijk is om de complexiteit van een bedrijfsomgeving in die mate te beheersen zodat een kritische analyse mogelijk is. Merk op dat ik er hier niet voor pleit dat alle controlerend accountants eerdere ervaring moeten hebben als controller, maar met het oog op kwaliteitsverbetering is het aan te raden om binnen accountantskantoren tot een goeie mix te komen tussen accountants met en zonder eerdere ervaring als controller. Een tweede belangrijk kenmerk van een goed functionerende HRO is dat er wordt gezorgd voor een sterke connectie met de basisprocessen in het begin van de tewerkstelling bij een HRO. Dit is een investering in de toekomstige kwaliteit. De basisprocessen die controlerend accountants tot in het kleinste detail moeten beheersen zijn de bedrijfsprocessen waarop de controle moet worden uitgevoerd. Binnen accountantskantoren wordt de connectie met deze bedrijfsprocessen echter steeds meer doorgeknipt omdat de controle van heel wat bedrijfsprocessen (zoals de controle van facturen en rekeningafschriften) vandaag de dag niet meer wordt uitgevoerd door junior accountants, maar wordt uitbesteed naar lageloonlanden zoals India. Het besparen op de kosten is hier de belangrijkste drijfveer. Het controleren van facturen en rekeningafschriften en het tellen van voorraden mogen echter niet alleen worden gezien als een kostenpost want het uitvoeren van deze werkzaamheden helpt de junior accountants om raamwerken te ontwikkelen waarop ze tijdens hun volledige verdere carrière


11

kunnen terugvallen. Deze raamwerken worden vaak ontwikkeld via ‘associatief denken’ en vereisen dus dat junior accountants veelvuldig de controle van de bedrijfsprocessen uitvoeren in het begin van de beroepsloopbaan (Bonner, 2007). Op deze manier leren junior accountants patronen detecteren die een ‘red flag’ zijn voor ontoelaatbare praktijken. Toegegeven, de raamwerken worden deels opgebouwd via de opleiding maar het is cruciaal om deze raamwerken verder te verstevigen door in het begin van de tewerkstelling veelvuldig de basisprocessen uit te voeren. Opnieuw hebben mensen die eerder ervaring hebben opgedaan als controller een voordeel omdat ze tijdens hun loopbaan als controller al een deel van de belangrijkste associaties hebben gelegd. Gerelateerd aan de kritiek op het uitbesteden van de basisprocessen komen ook vragen naar boven over de duur van de RA-opleiding. Immers, om de basis te leggen voor gedegen raamwerken waar men de rest van de beroepsloopbaan op zal steunen, is het belangrijk om gedurende een behoorlijke periode blootgesteld te worden aan een interactie tussen de ‘theorie’ via de RA-opleiding en de praktijk. In goed functionerende HROs wordt bij twijfel over de duur van deze periode

steevast voor een langere periode gekozen. Indien de junior accountant nog geen ervaring heeft met het reilen en zeilen van een onderneming, is het nog belangrijker om deze periode voldoende lang te maken. Het strekt dan ook tot aanbeveling dat RA-opleidingen bij het vastleggen van de duur van de opleiding ook uitgaan van het welgekende ‘voorzichtigheidsprincipe’. De mogelijk negatieve gevolgen van onvolledig ontwikkelde raamwerken zijn immers te groot voor de accountant en voor de maatschappij! Ten derde zijn leiderschapsvaardigheden binnen een HRO cruciaal omdat het leiderschap binnen een HRO in grote mate bepaalt of er een cultuur van tegenspraak en kritiek kan ontstaan. Binnen een dergelijke cultuur van tegenspraak en kritiek moet het mogelijk zijn om (bijna-)fouten te bespreken en om moeilijkheden die men tijdens het uitvoeren van het werk ondervindt aan te kaarten zonder dat hieraan negatieve gevolgen verbonden zijn voor (de carrière van) de werknemer die de (bijna-)fouten en moeilijkheden naar voren brengt. Het bespreekbaar maken van (bijna-)fouten en moeilijkheden binnen het team is in een HRO

DE ROL VAN DE WETENSCHAP IN DE ACCOUNTANCY In het rapport van de werkgroep ‘Toekomst Accountantsberoep’ wordt gepleit voor de oprichting van een onderzoeksinstituut dat de beroepsgroep moet bijstaan bij de praktische implementatie van de verbeterprocessen. Uit het rapport meen ik te mogen opmaken dat de werkgroep zich onvoldoende heeft geïnformeerd over de stand van zaken in de internationale en Nederlandse onderzoekswereld. Er bestaat immers al veel kennis over de drijvers van de controlekwaliteit en hoe de controlekwaliteit kan verbeterd worden. In dat opzicht lijkt het mij belangrijk dat we in Nederland het wiel niet opnieuw gaan uitvinden. Het doel van het onderzoeksinstituut moet mijns inziens dan ook tweeledig zijn. Ten eerste moeten de onderzoekers reeds bestaande kennis uit Nederlands en internationaal onderzoek toegankelijk maken voor de beroepsgroep. Ten tweede moet het onderzoeksinstituut zelf onderzoek opzetten omtrent topics waar het huidige onderzoek nog ontoereikend is en waar de beroepsgroep nood heeft aan bijkomende inzichten. Een tweede punt waar de werkgroep onvolledig over is geïnformeerd betreft de kwaliteit van het Nederlandse accountingonderzoek. In het rapport wordt aangehaald dat buitenlandse toponderzoekers zullen moeten worden aangetrokken omdat er maar een beperkt aantal Nederlandse onderzoekers is met de gepaste expertise. Sta mij toe om te zeggen dat het Nederlandse accountingonderzoek tot de beste ter wereld behoort en dat er in Nederland voldoende expertise aanwezig is om de verbeterprocessen mee te begeleiden (zie bijvoorbeeld ook Gold et al., 2013, voor een ‘Nederlands’ onderzoek over cultuur in accountantskantoren). Heel wat onderzoekers zijn bovendien ook opgeleid met de steun van het Limperginstituut en zullen dan ook zeker bereid worden gevonden om ‘de geest van Limperg indachtig’ mee te werken aan het implementeren van verbeterprocessen in de Nederlandse accountantskantoren.

12


het leermoment bij uitstek en zorgt uiteindelijk voor een betere kwaliteit van het afgeleverde werk. Zo zien we bijvoorbeeld dat patiëntveiligheid in ziekenhuizen het hoogst is en het aantal arbeidsongevallen het laagst is in de afdelingen waar fouten en moeilijkheden bespreekbaar worden gemaakt (Leroy et al., 2012; Halbesleben et al., 2013). Binnen accountantskantoren zien we een manifeste onderschatting van het belang van leiderschapsvaardigheden. Zo komen leiderschapsvaardigheden niet of nauwelijks aan bod in de RAopleiding waardoor de sector een signaal uitstuurt dat deze vaardigheden niet erg belangrijk zijn. In het rapport van de werkgroep worden leiderschapsvaardigheden ook niet genoemd als de criteria voor promotie binnen accountantskantoren worden aangehaald. Het belang van vaktechnische kennis kan natuurlijk moeilijk worden onderschat en vaktechnische kennis moet altijd een belangrijke factor blijven bij de inrichting van accountantsopleidingen en bij promotiebeslissingen. De gebreken die door de AFM werden blootgelegd suggereren echter dat er bij promotiebeslissingen en bij de ontwikkeling van voortgezette en permanente opleiding te weinig aandacht wordt besteed aan de leiderschapsvaardigheden die de accountant dient te bezitten als hij of zij opklimt in de organisatie. De werkgroep haalt in het rapport meermaals aan dat een cultuur van tegenspraak en kritiek op dit moment nog onvoldoende aanwezig is, maar geeft weinig concrete maatregelen over hoe een omslag naar een cultuur van tegenspraak en kritiek kan worden gerealiseerd. Uit recent onderzoek kan worden geconcludeerd dat een cultuur van tegenspraak en kritiek gemakkelijker kan worden gerealiseerd als directe leidinggevenden van junior accountants een hoge mate van consistentie vertonen tussen hun woorden en daden met betrekking tot algemene of auditspecifieke zaken (Dierynck en Vandenbogaerde, 2015). In de wetenschappelijke literatuur wordt deze consistentie tussen woorden en daden aangeduid als ‘behavioral integrity’ (Simons, 2002, 2008). Verder blijkt uit hetzelfde onderzoek dat junior accountants die aangeven te werken in een cultuur waar tegenspraak en kritiek mogelijk zijn meer tevreden zijn over hun werk, een beter leergedrag vertonen, beter begrijpen wat er van hen wordt verwacht en minder conflict ervaren tussen de verschillende opdrachten die ze tijdens het werk moeten uitvoeren (Dierynck &

‘Het belang van leiderschap wordt in accountantskantoren sterk onderschat’ Vandenbogaerde 2014). Dit onderzoek suggereert dus dat leidinggevenden die een hoge mate van consistentie vertonen tussen hun woorden en daden een belangrijke hefboom kunnen zijn in het tot stand brengen van een andere cultuur binnen de accountantskantoren. Het voordeel van de leiderschapskarakteristiek die we hebben onderzocht ligt in het feit dat er geen ellenlange leiderschapstrainingen nodig zijn om resultaten te boeken omdat behavioral integrity een heel intuïtieve leiderschapskarakteristiek is.

De rol van ervaring als controller bij het transformeren van een accountantskantoor in een HRO De twee grote krijtlijnen van het rapport van de werkgroep zijn het verstevigen van de vaktechnische kennis en het tot stand brengen van een cultuur waarin tegenspraak en kritiek mogelijk zijn. Op de keper beschouwd zijn deze twee krijtlijnen allerminst opvallend en zouden ze voor welke andere beroepsgroep dan ook kunnen gelden. Indien dus alleen wordt gekeken naar de krijtlijnen die worden uitgetekend, kan het rapport van de werkgroep als eerder ‘soft’ worden omschreven. De mate waarin de controlekwaliteit de komende jaren zal evolueren zal vooral worden bepaald door de manier waarop deze krijtlijnen worden geïmplementeerd. Gegeven de complexiteit van het accountantsberoep en de ingewikkelde politieke en sociale omgeving waarin accountants opereren is mijn suggestie om de implementatie van de krijtlijnen af te stemmen op de basisprincipes van High Reliability Organisations. Een dergelijk implementatietraject vereist dat er gelijktijdig op verschillende domeinen wordt gewerkt. Zonder uitputtend te willen zijn, heb ik in dit artikel beargumenteerd dat accountantskantoren aan de drie vol-


13

gende domeinen zeker aandacht moeten besteden bij het ontwerpen van verbeterprocessen. Ten eerste is het cruciaal dat accountants meer diepgaande kennis ontwikkelen over het object dat ze dienen te controleren. Deze kennis is een noodzakelijke (maar niet voldoende) voorwaarde om tot een kritische controle te kunnen overgaan en kan helpen om de geloofwaardigheid van de accountant opnieuw te verhogen. Ten tweede is het belangrijk om de connectie met de basisprocessen niet door te knippen. Pogingen tot het verhogen van de vaktechnische kennis via allerlei cursussen zullen immers maar een beperkte invloed hebben indien de junior accountants de basisprocessen niet ‘in de vingers hebben’. Ten derde moeten leiderschapsvaardigheden een belangrijkere rol gaan spelen in de opleiding en bij promotiebeslissingen. Recent onderzoek in de Nederlandse accountingwereld over de voordelen van het ontwikkelen van meer behavioral integrity kan hier als startpunt dienen (zie Dierynck en Vandenbogaerde, 2015).

hebben op andere domeinen al hun waarde bewezen. Van accountantskantoren die echt willen gaan voor een kwaliteitsverbetering mag worden verwacht dat ze zich op zijn minst openstellen voor inzichten die op andere domeinen al hun waarde hebben bewezen.

Op minstens twee van de drie domeinen hebben controllers een voordeel ten opzichte van accountants die geen eerdere ervaring hebben binnen een bedrijf. Het strekt dan ook tot aanbeveling dat accountantskantoren de functie van controlerend accountant aantrekkelijker en toegankelijker maken voor mensen die ervaring hebben als controller. Interessant om te vermelden is dat recent onderzoek aantoont dat auditors met eerdere ervaring in het bedrijfsleven beter in staat zijn om te denken vanuit het perspectief van de manager en aldus beter in staat zijn om het manipuleren van de financiële cijfers te detecteren (Church et al., 2015). Echter, niettegenstaande onderzoek dat uitwijst dat eerdere ervaring als controller een positief effect kan hebben op de kwaliteit van de accountantscontrole, is het duidelijk dat de hier aangereikte ideeën geen voor de hand liggende oplossingen zijn en dat een mentaliteitswijziging nodig zal zijn. Het is echter ook al duidelijk geworden dat minimale aanpassingen aan het huidige model binnen de accountancysector ontoereikend zijn en dat meer diepgaande maatregelen noodzakelijk zijn. De voorgestelde maatregelen zijn tevens gebaseerd op de wetenschappelijke literatuur omtrent de inrichting van High Reliability Organisations en deze inzichten

~ Gold, A., U. Gronewold en S.E. Salterio (2013). Error management in audit

Noot 1 Gelieve op te merken dat ik hier geen uitspraak wens te doen over de oorzaak van het onvoldoende consulteren van de huidige wetenschappelijke literatuur. Ik ben mij ervan bewust dat de korte tijdsspanne waarin het rapport van de ‘Werkgroep Toekomst Accountantsberoep’ werd geschreven niet toeliet om alle bestaande wetenschappelijke literatuur te consulteren. Dit artikel moet dan ook als een ‘complement’ eerder dan als een ‘substituut’ worden beschouwd van het rapport dat de ‘Werkgroep Toekomst Accountantsberoep’ heeft geschreven.

Literatuur ~ Bonner, S.E. (2007). Judgment and decision-making in accounting. Prentice Hall. ~ Church, B.K., M. Peytcheva, W. Yu en O.-A. Singtokul (2015). Perspectivetaking in auditor-manager interactions: an experimental investigation of auditor behavior. Accounting, Organizations, and Society, 45, p. 40-51. ~ Dierynck, B. en S. Vandenbogaerde (2015). Keeping junior auditors motivated and learning-oriented: the role of behavioral integrity of the team leader. Working Paper Tilburg University.

14

firms: error climate, type, and originator, The Accounting Review, 89 (1), p. 303-330. ~ Halbesleben, J.R.B., H. Leroy, B. Dierynck, T. Simons, G.T. Savage, D. McCaughey en M. Leon (2013). Living up to safety values in health care: the effect of leader behavioral integrity on occupational safety, Journal of Occupational Health Psychology, 18 (4), p. 395-405. ~ Leroy, H., B. Dierynck, F. Anseel, T. Simons, J.R.B. Halbesleben, D. McCaughey, G.T. Savage en L. Sels (2012). Behavioral integrity for safety, priority of safety, psychological safety, and patient safety: a team-level study, Journal of Applied Psychology, 97 (6), p. 1273-1281. ~ Simons, T. (2002). Behavioral Integrity: The Perceived Alignment between Managers’ Words and deeds as a Research Focus, Organization Science, 13, 18-35. ~ Simons, T. (2008). The integrity dividend: Leading by the power of your word, Jossey Bass, San Francisco. ~ Weick, K.E., K.M. Sutcliffe en D. Obstfeld (1999). Organizing for high reliability: processes of collective mindfulness. In: R.S. Sutton en B.M. Staw (eds.), Research in Organizational Behavior, vol. 1, p. 81-123.

Bart Dierynck is Associate Professor Accounting bij Tilburg University. Contact: [email protected]. Ik wil hierbij Willem Buijink, Jan Bouwens, Jeroen Suijs, Sofie Vandenbogaerde, de editor (Eddy Vaassen) en een anonieme reviewer bedanken om eerdere versies van dit artikel van commentaar en suggesties te voorzien.


8 MCA: oktober 2015, nummer 5

Recommend Documents