7. Průběžná zpráva
Průběžná evaluace OP VaVpI
15. 10. 2015 Verze 1.1
OBSAH Seznam zkratek ..................................................................................................................... 3 Úvod...................................................................................................................................... 5 1
Shrnutí ........................................................................................................................... 6
2
Evaluační úkoly .............................................................................................................. 9 2.1
Evaluační úkol č. 1 - Celkové řízení programu ......................................................... 9
2.1.1
Shrnutí kapitoly ................................................................................................ 9
2.1.2
Analýza problému ............................................................................................ 9
2.1.3
Závěry analýzy ................................................................................................ 36
2.1.4
Doporučení .................................................................................................... 38
2.2
Evaluační úkol č. 2 - Věcný pokrok a finanční výkonnost ...................................... 42
2.2.1
Hodnocení zapojení podpořených center v rámci Horizon 2020 .................... 42
2.2.2
Případové studie s využitím metody Outcome Harvesting ............................. 49
2.3
Evaluační úkol č. 3 - Ostatní .................................................................................. 77
2.3.1 Část A – Zhodnocení aktuálního vývoje ovlivňujícího či potenciálně ovlivňujícího implementaci programu či jednotlivých projektů .................................... 77 2.3.2 Část B - Doporučení pro stanovení meziročních cílových hodnot monitorovacích indikátorů a jejich průběžné hodnocení ............................................. 79 2.3.3 Část C – Identifikované příklady dobré praxe v projektech OP VaVpI a při řízení programu ........................................................................................................... 87 2.3.4
Část D – Zhodnocení případných navržených změn OP VaVpI ........................ 88
2.3.5
Část E – Zpráva o dalších zajištěných aktivitách hodnotitele ......................... 89
3
Seznam použitých zdrojů a literatury .......................................................................... 92
4
Přehled tabulek a obrázků........................................................................................... 93
5
Přehled příloh .............................................................................................................. 94
str. 2 z 94
Seznam zkratek zkratka
název
AV ČR CMV CTT CTTZ CVVOZE CZK ČR DPH ERC EU FEKT FCH FNUSA FTE FÚ GAČR HA HK IA IS ISOP IT KARN MI MMR MPO MV MŠMT MZ MZe NOK NPU OISF OM OP OPPI
Akademie věd České republiky Centrum materiálového výzkumu Centrum transferu technologií Centrum transferu technologií a znalostí Centrum výzkumu a využití obnovitelných zdrojů energie Česká koruna (Kč) Česká republika daň z přidané hodnoty European Research Council Evropská unie Fakulta elektrotechniky a komunikačních technologií Fakulta chemická Fakultní nemocnice u sv. Anny Full-time equivalent finanční úřad Grantová agentura ČR hloubková analýza hospodářská komora Interní audit informační systém Informační systém pro Operační program Podnikání a inovace informační technologie Kontroly, analýzy rizik a nesrovnalosti monitorovací indikátor Ministerstvo pro místní rozvoj Ministerstvo průmyslu a obchodu monitorovací výbor Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy monitorovací zpráva Ministerstvo zemědělství Národní orgán pro koordinaci Národní program udržitelnosti Odbor implementace strukturálních fondů (na MPO) Operační manuál Operační program Operační program Podnikání a inovace str. 3 z 94
OPPIK OP VaVpI OP VVV PA PM PO PPTP PRV PS PŽ RIV ŘO ŘeO SŠ SZIF TAČR TC TP UJEP UK UPa USA VaV VO VP VŠ VŠB VUT VZ ZD ZŠ
Operační program Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost Operační program Výzkum a vývoj pro inovace Operační program Výzkum, vývoj a vzdělávání Platební agentura projektový manažer Prioritní osa Příručka pro provádění technické pomoci Program rozvoje venkova pracovní skupina projektová žádost Rejstřík informací o výsledcích (informačního systému výzkumu, experimentální vývoje a inovací (IS VaV)) Řídící orgán ředitel odboru střední škola Státní zemědělský intervenční fond Technologická agentura České republiky Technologické centrum Technická pomoc Univerzita Jana Evangelisty Purkyně Univerzita Karlova Univerzita Pardubice Spojené státy americké výzkum a vývoj vedoucí oddělení výzkumné programy vysoká škola Vysoká škola báňská Vysoké učení technické veřejná zakázka zadávací dokumentace základní škola
str. 4 z 94
Úvod Zakázka Průběžná evaluace OP VaVpI, jejíž realizace byla zahájena po podpisu smlouvy o dílo dne 12. 2. 2013 a jejíž realizace bude ukončena v roce 2016, je pro Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy ČR plněna ze strany společnosti HaskoningDHV Czech Republic, spol. s r. o. – před změnou obchodního jména DHV CR, spol. s r. o. (vedoucího partnera sdružení) - a společnosti IREAS centrum, s r. o. Tato 7. Průběžná zpráva je stejně jako všechny zprávy předchozí strukturována dle hlavních evaluačních okruhů. Hodnotitelský tým si dovoluje na tomto místě poděkovat všem zástupcům příjemců i řídícího orgánu, kteří v době přípravy této zprávy poskytli hodnotitelskému týmu součinnost při zajištěných rozhovorech. Bez efektivní součinnosti by totiž zpracování dané zprávy nebylo možné
str. 5 z 94
1 Shrnutí V rámci 7. Průběžné zprávy byly opět analyzovány všechny hlavní evaluační úkoly stanovené pro tuto zakázku ze strany zadavatele. Evaluační úkol č. 1 - Celkové řízení programu Evaluační úkol č. 1 je v rámci 7. Průběžné zprávy věnován zhodnocení plánování, provádění a kontrole TP OP VaVpI. Svým obsahovým zaměřením tak daný úkol navazuje na podobné hodnocení provedené již v rámci Průběžné evaluace OP VaVpI v druhé polovině roku 2013. Mezi hlavní závěry provedené evaluace patří ověření, že řada závěrů formulovaných při předchozím hodnocení v roce 2013 je stále platných. Mezi nejzásadnější závěry přitom patří skutečnost, že projekty technické pomoci nejsou na ŘO OP VaVpI vnímány jako plnohodnotné projekty, nejsou proto ani jako plnohodnotné projekty plánovány a řízeny. V rámci jejich provádění pak opakovaně dochází k řadě těžkostí, kterým by bylo možné prostřednictvím systematického přístupu k řízení projektů TP, včetně řízení rizik projektů TP, do značné míry předcházet. Taktéž oblasti hodnocení dosahování stanovených cílů pro projekty TP není i nadále na ŘO OP VaVpI věnována prakticky žádná pozornost. V rámci daného úkolu bylo také provedeno srovnání zkušeností s plánováním, prováděním a kontrolou projektů TP na ŘO OP VaVpI a na jiných vybraných ŘO v ČR (a to konkrétně na MPO a MZe ČR). Z provedeného srovnání je přitom zřejmé, že počet zaměstnanců zabývajících se administrací a realizací projektů TP je na MŠMT možno považovat za výrazně vyšší než na jiných ŘO, a to i přesto, že zaměření a rozsah TP je u těchto OP možno považovat za srovnatelný. Evaluační úkol č. 2 - Věcný pokrok a finanční výkonnost Pro evaluační úkol 2 v rámci 7. Průběžné zprávy byly se zástupci ŘO odsouhlaseny následující specifické úkoly a aktivity:
Zpracování dalších případových studií metodou Outcome Harvesting. Konkrétně byly zpracovány případové studie na projektech: o Biotechnologické a biomedicínské centrum Akademie věd a Univerzity Karlovy o Centrum excelence IT4Innovations o Centrum materiálového výzkumu na FCH VUT v Brně str. 6 z 94
o Centrum výzkumu a využití obnovitelných zdrojů energie o CTT UNIVERZITA PARDUBICE o Vědecké informační zdroje pro VaV, UJEP Ústí nad Labem
Analýza synergických efektů VaVpI infrastruktury a rámcových programů EU. V tomto případě bylo smyslem zjistit pokrok a změny z hlediska aktivity a úspěšnosti podpořených center v PO 1 a PO 2 v programu Horizon 2020. Kromě aktualizace a mírně odlišného uchopení dat (ve srovnání s HA v rámci 6. Průběžné zprávy) bylo cílem také rozpracovat důvody a příčiny potenciálně nízkého zapojení. Tyto informace byly parciálně zjištěny z řízených rozhovorů v rámci navštívených center.
V neposlední řadě byla velká pozornost věnována přípravě a nastavení metodického postupu pro vyhodnocení celkových výsledků a přínosů jednotlivých oblastí podpory v závěrečné evaluační zprávě. Tento krok byl považován za významný s ohledem na důležitost a význam závěrečné evaluační zprávy na straně jedné a omezený čas na její zpracování na straně druhé. Proto bylo smyslem připravit metodická specifika k jednotlivým evaluačním otázkám, identifikovat možná rizika, ale také připravit draft otázek pro dotazníková šetření. Těmito kroky by mělo dojít k urychlení procesu zpracování a samotných analýz v závěrečné evaluační zprávě.
Evaluační úkol č. 3 Třetí evaluační úkol je tradičně rozdělen na část týkající se faktorů ovlivňujících implementaci OP VaVpI, na část týkající se problematiky monitorovacích indikátorů a dále na části zaměřené na oblast zhodnocení úprav OP VaVpI, identifikace dobré praxe a shrnutí evaluačních doporučení pocházejících z jiných relevantních výstupů. Část třetího evaluačního úkolu, která se zabývá zhodnocením aktuálního vývoje ovlivňujícího či potenciálně ovlivňujícího implementaci programu či jednotlivých projektů, byla v této zprávě zaměřena na faktory, jež ovlivňují OP VaVpI z úrovně TP OP VaVpI. Hodnotitel ve vazbě na úkol 1 rekapituluje faktory, které byly identifikovány ve vztahu k TP OP VaVpI. V této oblasti nejsou v rámci zprávy formulována žádná další dodatečná doporučení. Hlavním smyslem části úkolu týkající se monitorovacích indikátorů bylo vyhodnotit jejich meziroční pokrok včetně podmiňujících faktorů a souvislostí. str. 7 z 94
Při hodnocení věcného meziročního pokroku v PO 1 došlo téměř u všech monitorovacích indikátorů k výraznému nárůstu v řádu i desítek procent. Poměrně zásadní vývoj zaznamenal indikátor Objem prostředků na VaV získaný ze zahraničních zdrojů, který se tak posunul do kategorie méně problémových indikátorů. Tento stav pozitivně ovlivnily dobré výsledky v počtech úspěšně přijatých projektů ve výzvách programu HORIZON 2020 (zejména CEITEC a IT4I). Jako problematický se stále jeví indikátor Objem smluvního výzkumu, který i přes svůj výrazný meziroční nárůst může být ke konci roku 2015 problematický u některých center excelence. Některé indikátory v meziročním pokroku nijak výrazněji nepokročily, což souvisí s nutností dokončit stavební části center excelence.
U všech sledovaných monitorovacích indikátorů PO 2 byl zaznamenaný značný pokrok (byť dynamika růstu se pochopitelně liší). Pro účely této průběžné zprávy byly především rozšířeny souvislosti a bariéry spojené s naplňováním smluvního výzkumu a obecně spoluprací s praxí.
V PO 3 došlo meziročně k nárůstu hodnot téměř u všech indikátorů. K nejvýraznějšímu navýšení logicky došlo u indikátorů, jejichž plnění bylo vázáno na dokončení infrastruktury (návštěvnická a science learning centra). Většina indikátorů již naplnila své cílové hodnoty, nebo se dá jejich poměrně bezproblémové naplnění očekávat do konce roku 2015. Podobně jako v předchozích průběžných zprávách tak lze upozornit pouze na stále nepřesvědčivý indikátor 13.20.20 Počet komercializací.
Meziroční pokrok u většiny indikátorů PO 4 byl významný (ve srovnání s předchozí evaluační zprávou). Dlouhodobě obecně platí, že indikátory vázané na stavební činnost nebudou mít zásadní problémy (pokud nedojde k neočekávaným komplikacím při rekonstrukci/stavbě apod.). Dle současných zkušeností se ukazuje, že ne všechny projekty byly dobře připraveny ve výzvě 3.4. Dle zástupců ŘO u cca 3 projektů hrozí nesplnění požadovaného termínu ukončení a s tím spojené problémy včetně nenaplnění MI. Nicméně na úrovni prioritní osy budou závazky naplněny.
V rámci shrnutí evaluačních doporučení pocházejících z jiných relevantních výstupů je identifikována nutnost i nadále průběžně sledovat a ověřovat způsob zohlednění doporučení, která byla uvedena v předchozích evaluačních studiích a zprávách.
str. 8 z 94
2 Evaluační úkoly 2.1 Evaluační úkol č. 1 - Celkové řízení programu 2.1.1 Shrnutí kapitoly Evaluační úkol č. 1 je v rámci 7. Průběžné zprávy věnován zhodnocení plánování, provádění a kontroly TP OP VaVpI. Svým obsahovým zaměřením tak tento úkol navazuje na podobné hodnocení provedené v rámci Průběžné evaluace OP VaVpI v druhé polovině roku 2013. Mezi hlavní zjištění provedené evaluace patří ověření, že řada závěrů formulovaných již při předchozím hodnocení v roce 2013 je stále platných. Mezi nejzásadnější závěry přitom patří skutečnost, že projekty technické pomoci nejsou na ŘO OP VaVpI vnímány jako plnohodnotné projekty, nejsou proto ani jako plnohodnotné projekty plánovány a řízeny. V rámci jejich provádění pak dochází k řadě těžkostí, které se u řady projektů opakují a kterým by bylo možné prostřednictvím systematického přístupu k řízení projektů TP, včetně řízení rizik projektů TP, do značné míry předcházet. Taktéž oblasti hodnocení dosahování stanovených cílů pro projekty TP není i nadále na ŘO OP VaVpI věnována prakticky žádná pozornost. V rámci daného úkolu bylo také provedeno srovnání zkušeností s plánováním, prováděním a kontrolou projektů TP na ŘO OP VaVpI a na jiných vybraných ŘO v ČR (konkrétně na ŘO PRV a na ŘO OPPI). Z provedeného srovnání je přitom zřejmé, že počet zaměstnanců zabývajících se administrací a realizací projektů TP je na MŠMT možno považovat za výrazně vyšší než na jiných ŘO, a to i přesto, že zaměření a rozsah TP je u těchto OP možno považovat za srovnatelný.
2.1.2 Analýza problému Základní východiska Technická pomoc OP VaVpI představuje důležitý manažerský nástroj pro efektivní řízení programu jako celku. Tento nástroj přitom zcela zásadně ovlivňuje hladký průběh jednotlivých procesů souvisejících s realizací a ukončováním OP VaVpI. V případě, že jsou postupy a provádění technické pomoci vhodně nastaveny, mohou zajistit kvalitní průběh realizace daného programu. V opačném případě mohou výrazným způsobem zkomplikovat řízení a implementaci programu, a to jak přímo na úrovni jeho implementační struktury, tak i na úrovni spolupráce s jednotlivými žadateli či příjemci. str. 9 z 94
Pro hladkou realizaci technické pomoci je zcela zásadní jednoznačně vymezit role jednotlivých zainteresovaných útvarů. Z hlediska rozdělení rolí mezi útvar TP a ostatní útvary ŘO, které jsou zejména uživateli služeb TP, lze považovat uživatele TP za útvary odpovědné za definování potřeb, tj. za zodpovídání otázky CO BUDE Z TP ZAJIŠTĚNO, zatímco útvar TP je možno považovat za útvar odpovědný za hledání odpovědi na otázku JAK TO BUDE ZAJIŠTENO. Na druhou stranu je nutné si uvědomit, že i většinu potřeb uživatelů TP je možno a i nutno z jejich strany s dostatečným předstihem plánovat (ad hoc požadavky či objednávky by měly být v rámci TP spíše výjimkou, nikoli převažujícím typem požadavků). Projekty technické pomoci vykazují všechny znaky typické pro jakýkoli typ projektů. Jsou časově omezené, jsou připravovány za jasně stanoveným účelem (cílem), mají na realizaci projektových aktivit vyčleněny jasně definované zdroje a jsou svým způsobem de facto vždy jedinečné (v kontextu podmínek jejich vlastní realizace). Jako takové by měly být také řízeny, a to v souladu s principy projektového řízení. Z hlediska věcného zaměření projektů TP je lze rozdělit do dvou základních skupin. Prvním typem projektů TP jsou takové, které zajišťují předpoklady pro řádné fungování ŘO (tj. zajištění vhodných kancelářských prostor, kancelářských potřeb, technického vybavení). Druhým typem jsou takové, které pomáhají ŘO zajistit jeho funkce v konkrétních oblastech, jako je evaluace, informační systém, publicita, vzdělávání, RLZ apod. Role a míra zapojení věcných útvarů ŘO, ale i odboru 42 do přípravy a realizace těchto dvou typů projektů TP je přitom výrazně odlišná. U technické pomoci je téměř nemožné stanovit ideální hodnoty monitorovacích indikátorů ještě před zahájením realizace jednotlivých podporovaných projektů. Monitorovací indikátory navíc nemohou plně postihnout všechny cíle jednotlivých projektů TP. Naplnění všech stanovených cílů však musí být věnována zvláštní pozornost, a to v ideálním případě včetně zajištění nezávislé evaluace účelnosti těchto projektů (viz dále).
Vnímání a realizace technické pomoci OP VaVpI na ŘO Odbor 42 byl zřízen jako útvar, který měl v první řadě vyřizovat požadavky ostatních útvarů ŘO. Tyto požadavky měly být vyřizovány na základě dílčích ad hoc objednávek útvarů ŘO využívajících TP, a to na základě projektů TP. Projekty TP jsou tak vnímány spíše jako nástroje umožňující financovat zejména ad hoc požadavky ostatních útvarů ŘO nežli jako projekty jako takové, které by měly být systematicky řízeny za účelem dosažení v nich stanovených projektových cílů. Projektoví manažeři odboru 42 jsou tak považováni spíše za administrátory projektů TP než za plnohodnotné projektové str. 10 z 94
manažery, a to dokonce i u těch projektů, jejichž příprava a realizace nereaguje na agendu konkrétního útvaru ŘO (viz první typ projektů TP). Řada aktivit realizovaných z projektů TP OP VaVpI není v důsledku zavedeného objednávkového systému ani dostatečně plánována, v převážné většině jde skutečně o vyřizování ad hoc objednávek útvarů ŘO využívajících TP OP VaVpI. V současném vnímání TP na ŘO OP VaVpI nepředstavuje útvar TP ani back office, který by pro vyřízení požadavků ostatních útvarů ŘO udělal „první poslední“. (Na tomto vnímání útvaru TP se přitom shodují jak zástupci útvarů využívajících TP, tak i zástupci odboru 42). Toto pojetí TP by se však mělo změnit pro nové programové období a OP VVV. Z hlediska obsahu jsou projekty TP OP VaVpI zaměřené na téměř všechny relevantní oblasti. Určitý nedostatek lze však spatřovat v oblasti systematického rozvíjení zaměstnanců ŘO OP VaVpI, jimž je sice z projektů TP poskytována mzda, technické vybavení, kancelářské potřeby a částečně i vzdělávání, nicméně o systematickém přístupu k rozvoji LZ nelze v projektech TP OP VaVpI hovořit. Projektů TP tak není dostatečně využito zejména k systematické práci se zaměstnanci, jejich kvalitnímu pravidelnému hodnocení a zejména motivaci. Přitom právě tento typ aktivit zajištěný z TP by mohl pomoci výrazným způsobem přispět ke snížení fluktuace na ŘO (viz dále v rámci části věnované řízení rizik OP VaVpI). Vlastní provádění projektů TP (úmyslně není použit termín řízení projektů TP) je značně nesystémové. Projekty nejsou ze strany zástupců odboru 42 nahlíženy jako standardní projekty, které by byly řiditelné v souladu s běžnými pravidly projektového řízení. Projekty nemají např. pravidelně sledováno a vyhodnocováno naplňování stanovených cílů. Ve skutečnosti jsou tak projekty TP OP VaVpI stále spíše taženy dílčími objednávkami, než že by byly efektivně řízeny ze strany odpovědných projektových manažerů. V důsledku této situace však již opakovaně došlo k situacím, kdy například vypršela smlouva s dodavatelem určitých služeb (např. služeb spočívajících v uveřejňování inzerátů na nové pracovní pozice na ŘO na webovém portále či služeb telefonního operátora) a nový dodavatel těchto služeb nebyl v dané době ještě zajištěn. Jednou z příčin je přitom právě skutečnost, že projekty TP nejsou na MŠMT nahlíženy jako plnohodnotné projekty, jsou považovány spíše za rámec pro volněji vymezené aktivity, které je možno během realizace ve vazbě na aktuální požadavky dále upravovat. Na druhou stranu z realizovaných rozhovorů jasně vyplývá, že TP je vnímána jako nástroj, jehož efektivní využívání má za následek samotné řádné řízení a administraci daného OP. Jinými slovy by bylo možno říci, že pokud není TP plánována str. 11 z 94
a využívána efektivně, může to mít za následek značné problémy s řízením a administrací daného OP vyúsťující i v automatické rušení závazku ze strany EK. Tento úhel pohledu je přitom velmi důležitý, a to zejména s ohledem na problematiku agendy řízení rizik spojených s využíváním TP i s řízením jednotlivých projektů TP jako takových. Po reorganizaci útvarů podílejících se na zajištění technické pomoci OP VaVpI, v rámci níž byly spojeny útvary pro realizaci projektů TP i útvary pro kontrolu projektů TP za oba OP řízené v programovém období 2007 – 2013 v gesci MŠMT, došlo ke zlepšení komunikace mezi uživateli technické pomoci OP VaVpI a mezi odborem 42 MŠMT. Také se podařilo dosáhnout výraznějšího pokroku v oblasti zajištění technického vybavení zaměstnanců ŘO. V této oblasti se využívání TP z pohledu uživatelů TP výrazně zlepšilo. Na druhou stranu však u některých činností došlo k prodloužení lhůt, v nichž jsou požadavky (objednávky) ze strany odboru 42 vyřizovány. Ze strany některých uživatelů TP bylo dokonce konstatováno, že před provedením této poslední organizační změny fungovala spolupráce s TP lépe než nyní. To však souvisí zejména se skutečností, že v současné době sídlí odbor 42 v Jankovcově ulici, nikoli v budově CORSO, kde sídlí ostatní útvary ŘO OP VaVpI. Tato dislokace tak znesnadňuje osobní komunikaci mezi uživateli TP a jednotlivými PM odboru 42. V této souvislosti je také potřeba uvést, že interní pošta spojená s realizací projektů TP nechodí zpravidla spolu s referátníkem a není o jednotlivých předávaných smlouvách dělán ani záznam v elektronické spisové službě. A právě kvůli této absenci oficiální dokumentace se může stát, že se některé smlouvy na cestě mezi Jankovcovou a budovou CORSO nedají v daný okamžik vůbec dohledat. Postupy pro plánování a provádění technické pomoci OP VaVpI jsou stanoveny OM OP VaVpI a blíže také ještě PPTP OP VaVpI (viz podrobná reflexe stanovených postupů dále). Jako problematická se však jeví absence skutečně detailních postupů provádění TP obsahujících jednoznačné stanovení maximálních možných lhůt pro všechny útvary zapojené do administrace projektů TP či s těmito projekty spojených výdajů (myšleno všechny útvary MŠMT, nikoli jen útvary sekce 4). V konečném důsledku dochází k situaci, v níž jen málokterý zaměstnanec věcných útvarů ŘO má konkrétnější představu o časové náročnosti procesů realizovaných ze strany odboru 42 a dalších s tímto odborem spolupracujících útvarů. Tato situace do jisté míry vyplývá i ze skutečnosti, že písemné postupy ŘO neobsahují komplexní popis všech činností spojených s administrací projektů a výdajů TP, a to zejména těch, které jsou zajištěny útvary MŠMT nezařazenými přímo do sekce 4.
str. 12 z 94
Nedostatečně detailní postupy pro provádění technické pomoci lze dokumentovat skutečností, že interní objednávky nejsou vždy vyřizovány zcela dle zadání jejich zpracovatele. Například smlouvy pro nové zaměstnance jsou v určitých případech uzavírány na kratší období, než bylo požadováno, přičemž o tomto pouze částečném vyřízení požadavku není útvar ŘO objednávající danou smlouvu vždy ze strany útvaru TP informován. Vedoucí zaměstnanci věcných útvarů ŘO se pak o těchto případech dozvídají až ex post, a to přímo od nově nastoupivších zaměstnanců. Obecně u dohod o provedení práce je problém také s termíny jejich zajištění. Opakovaně se totiž stává, že zaměstnanec dostane svou dohodu až s několikadenním zpožděním od svého nástupu k zajištění dané pracovní činnosti. Tento stav přitom není ideální, neboť s ŘO spolupracují na základě dohod i experti, kteří zahájení výkonu své pracovní činnosti před předložením podepsané DPP odmítají. Výkon funkcí ŘO je pak v těchto specifických případech někdy i zcela ohrožen. Velký problém při realizaci technické pomoci OP VaVpI stále představují také veřejné zakázky, na jejichž zajištění spolupracuje kromě odboru 42 i sekce 8 se svým právním útvarem. Při administraci veřejných zakázek se však objevují chyby, které jsou důvodem pro nezpůsobilost výdajů technické pomoci. Příkladem může být situace, kdy právnímu útvaru MŠMT opakovaně chybí doručenky prokazující včasnou komunikaci s potenciálními uchazeči o předmětnou veřejnou zakázku. Případně se v rámci OP VaVpI nedaří po dlouhé období ani vysoutěžit požadované služby (např. jazykové vzdělávání bylo pozastaveno na několik let, monitorovací výbory či hodnocení nových projektů jsou organizována v nevhodných prostorech (či zcela svépomocí), mimopražský monitorovací výbor se nedaří zajistit vůbec apod.). Z vyjádření zástupců ŘO OP VaVpI vyplývá, že právní útvar sekce 8 není dostatečně zainteresován na zdárném a zejména včasném zajištění služeb spojených s přípravou a administrací zadávacích řízení zajišťovaných právě pro projekty financované z TP OP řízených v gesci MŠMT. I ve srovnání s obdobím, kdy veřejné zakázky soutěžil přímo útvar TP, se zdá, že doba přípravy vyhlášení nových zakázek je nyní výrazně delší. Řídícím orgánem OP VaVpI je přitom celé MŠMT, a to i přesto, že je v rámci organizační struktury MŠMT výkonem povinností ŘO pověřena konkrétní sekce. Z tohoto důvodu je pak možné, že některé další útvary MŠMT, jejichž součinnost je pro řádný výkon povinností ŘO zcela nezbytná, se již za součást vlastní implementační struktury OP řízených MŠMT de facto nepovažují. Na druhou stranu je v tomto kontextu nutno připomenout, že i právní útvar sekce 8 má část zaměstnanců hrazených z prostředků TP OP VaVpI. Zejména u těchto zaměstnanců by se proto dalo oprávněně očekávat, že tito zaměstnanci budou požadavky sekce 4 vyřizovat přednostně a v co nejkratších možných lhůtách. str. 13 z 94
Mezi další limitující faktory tak i nadále kromě zadávání veřejných zakázek patří spolupráce s ostatními částmi úřadu. V podmínkách MŠMT je velice patrné, že sekce 4 je vnímána (a to jak ze strany ostatních útvarů MŠMT, tak i přímo ze strany zaměstnanců samotné sekce 4) jako samostatná jednotka, která, spíše než by tvořila integrální součást MŠMT, stojí v rámci struktury MŠMT samostatně. Důvodů pro toto vnímání postavení sekce 4 může být celá řada, nicméně důsledky daného stavu jsou spíše negativní než pozitivní. Spolupráce mezi sekcí 4 a ostatními útvary MŠMT není vždy zcela hladká, mezi dotčenými útvary nepanuje pochopení pro výkon povinností a rolí ŘO. MŠMT tak při řízení fondů EU nepůsobí jako jeden celek, který by společně směřoval k naplnění stanovených programových cílů. V oblastech spojených s VZ, které by bylo možné zlepšit přímo v rámci činností zajištěných ze strany odboru 42, by uživatelé TP uvítali, kdyby příslušný PM informoval o pokroku při přípravě či administraci dané VZ dotčený útvar ŘO OP VaVpI. Při výběru dodavatelů je vhodné v co možná největší míře zapojovat také zástupce věcných útvarů ŘO, což se již v současnosti u řady zakázek děje. Není to však pravidlem stanoveným přímo v interních postupech ŘO. Pokud jde o roli příkazce operace pro projekty TP, je jím ředitel odboru 42. Pro posuzování jednotlivých výdajů nicméně neexistují z pohledu uživatelů TP jasná transparentní pravidla, podle kterých by byly výdaje odsouhlasovány. Vždy záleží spíše na individuálním (a nutně i subjektivním) posouzení každého případu. Stává se tak, že mezi útvarem příkazce operace a mezi uživateli TP dochází k rozporům ohledně schvalování konkrétních výdajů. Útvarům uživatelů TP přitom často není zcela jasné, proč jsou některé výdaje rozporovány, zvláště když splňují např. interně stanovené limity pro daný typ výdaje (příkladem mohou být sazby stanovené pro externí experty ŘO na základě interního pokynu pana náměstka). Na tuto skutečnost však upozorňují i sami zástupci odboru 42, kteří více zdůrazňují neznalost stanovených postupů a pravidel ze strany útvarů využívajících TP OP VaVpI. Právě tato neznalost všech stanovených postupů a pravidel je z jejich pohledu často důvodem předkládání takových interních objednávek či požadavků, které nemohou být ze strany ředitele odboru 42 odsouhlaseny. Jako problematická se ukazuje také vysoká míra fluktuace zaměstnanců realizujících či kontrolujících projekty TP, v důsledku které se zaměstnanci věcných útvarů ŘO s jednotlivými zaměstnanci realizujícími projekty TP často ani osobně neznají, což komunikaci z jejich úhlu pohledu také poněkud znesnadňuje. Systematická výměna zkušeností v oblasti procesů TP s jinými ŘO neprobíhá. Od ostatních ŘO nemá ŘO OP VaVpI v této oblasti dostatek informací. Je však často str. 14 z 94
opakován předpoklad, že tak velké problémy s prováděním TP na jiných ŘO nemají. Tento předpoklad se přitom potvrdil při šetřeních realizovaných na dvou jiných vybraných ŘO, k jejichž způsobu využívání TP byly získány ze strany evaluačního týmu podrobnější informace (podrobněji viz dále). Jako závažnější se však jeví zjištění, že nejsou dostatečně systematicky zaznamenávány zkušenosti s plánováním a řízením TP a jejími projekty, a to ani v rámci odboru 42, ani v rámci oddělení 702. Z těchto zkušeností by přitom bylo možné se v mnoha ohledech poučit a předejít tomu, aby se v budoucnosti opakovaly stejné chyby. Zvláště v oblasti technické pomoci se to přitom jeví jako velmi vhodné, a to s ohledem na její charakter. Věcné zaměření těchto projektů je totiž obdobné ve všech programových obdobích i ve všech realizovaných programech. Poučení se z chyb či nedostatků z dřívějška je proto v této oblasti velmi žádoucí. Jako velmi vhodné se proto jeví zavedení oficiálního „lessons log“ dokumentující dobré i špatné zkušenosti s problematikou plánování, administrace i kontroly projektů TP. Na vedení tohoto dokumentu by přitom měli participovat jak zástupci odboru 42, tak i zástupci oddělení 702 a zástupci útvarů využívajících služeb TP OP VaVpI. Částečnou kompenzací stávajícího stavu je pak skutečnost, že některý PM odboru 42 se chodí se zástupci oddělení 702 o řadě otázek přímo radit. Tento přístup je přitom ze strany oddělení 702 velmi kvitován, nicméně k systémovému přenosu zkušeností směrem ke všem PM odboru 42 tímto způsobem v plném rozsahu nedochází. U některých služeb zajištěných v rámci TP OP VaVpI byla zjištěna výrazně nízká kvalita. Příkladem mohou být odborná školení zajišťovaná ze strany externího dodavatele. Zpětnovazební dotazníky přitom neměly za následek v případě velmi negativního hodnocení konkrétního lektora jeho výměnu. V tomto ohledu se jeví jako výrazně propracovanější systém vzdělávání NSRR řízený přímo ze strany MMR NOK, kde zpětná vazba od účastníků školení může mít za přímý následek výměnu lektora pro další běhy stejného kurzu. Jako ne zcela vhodné se jeví také nesledování účasti zaměstnanců ŘO na školeních zajišťovaných ze strany projektu TP OP VaVpI zaměřeného právě na oblast vzdělávání. Taktéž nestanovení povinnosti složit závěrečný test z probíraných témat se jeví jako ne zcela odůvodnitelné. Na druhou stranu ani ad hoc školení nejsou zajišťována zcela snadno, například kurz pro pokročilé uživatele Excelu je zatím pouze opakovaně posouván na pozdější období. Kurz pro vedoucí pracovníky zaměřený na projektové řízení nebyl zatím zajištěn vůbec, ačkoli diskuse o jeho potřebnosti byly na ŘO zahájeny již více než před dvěma lety. Stanovení vhodného způsobu zajištění konkrétní služby se však netýká pouze oblasti vzdělávání, kde např. vysoce odborná školení vázaná úzce na výkon konkrétní pracovní pozice je efektivnější zajišťovat vlastními interními lektory než externím dodavatelem. I v dalších oblastech je potřeba pečlivě zvažovat vhodný způsob implementace str. 15 z 94
daného konkrétního projektu TP. Např. v oblasti služebních cest je otázkou, zda zajištění ubytování pro účastníky služebních cest by nebylo výhodnější přímou cestou. Pro tuto oblast by bylo vhodné vyhodnotit nákladovost v současnosti zvoleného způsobu zajištění těchto dílčích služeb ve srovnání s jejich zajištěním přímou cestou. Je totiž možné se domnívat, že právě v těchto oblastech by bylo možno prostřednictvím úpravy způsobu implementace vybraných projektů TP dosáhnout značných úspor. Pokud jde o délku projektů TP, obvykle jsou pro tyto projekty stanovována kratší období realizace, než je celé programové období, což platí i pro programové období 2014 – 2020. Je však otázkou, zda je to skutečně efektivní řešení a zda by nebylo výhodnější mít na celé období vždy jeden projekt. Hlavním argumentem, proč mít projektů spíše více na kratší období, je možný vývoj požadavků v průběhu tak dlouhého období. Obavy z dlouhodobějších projektů TP mají zástupci ŘO zejména ve vazbě na existující povinnost zachovat po celou dobu realizace jednotlivých projektů v platnosti tu verzi příručky pro příjemce, která platila v době zahájení projektu. Na druhou stranu tímto přístupem ale dochází de facto k obcházení stanovených pravidel, pokud tedy plánovaná kratší realizace projektů TP má právě zajistit možnost stanovená pravidla průběžně měnit. Proto by právě v případě projektů technické pomoci bylo vhodné uvažovat o době realizace pokrývající celé programové období. Certifikovat lze totiž výdaje i z ukončených projektových etap, nikoli nutně až za projekt jako celek. Celkově lze shrnout, že s prováděním TP nejsou zástupci útvarů využívajících její služby příliš spokojeni. Nespokojenost se však netýká pouze lhůt, v nichž jsou jednotlivé požadavky vyřizovány, nýbrž také obecně dostupnosti a kvality zajištěných služeb. Jako překvapující lze hodnotit v této souvislosti zejména skutečnost, že zástupci odd. 702 odpovědní za kontrolu projektů TP nemají o nespokojenosti uživatelů TP dostatek informací. Z dokladů, které běžně kontrolují, totiž není zpětná vazba uživatelů TP vůbec zřejmá. Proto i ty projekty TP, které jsou administrovány zcela řádně a důkladně, nemusí vůbec naplňovat očekávání uživatelů služeb TP, ani jednotlivé pro tyto projekty stanovené cíle. Hodnocením naplňování stanovených cílů jednotlivých projektů TP se přitom nemyslí sledování plnění stanovených monitorovacích indikátorů. Ty mohou být pro sledování plnění cílů sice v řadě případů velmi nápomocné (jsou-li stanoveny vhodně, a to jak na úrovni projektových výstupů, tak zejména projektových výsledků), nicméně řadu cílů je třeba hodnotit spíše kvalitativně, a to např. pravidelnou nezávislou evaluací.
str. 16 z 94
Zhodnocení nastavení vybraných procesů technické pomoci OP VaVpI V následující části zprávy je představeno zhodnocení nastavení procesů technické pomoci OP VaVpI provedené na základě studia Kapitoly I Technická pomoc z OM OP VaVpI a dále na základě studia PPTP OP VaVpI. Cílem této kapitoly není komplexní zhodnocení všech procesů technické pomoci tak, jak jsou těmito řídícími dokumenty ŘO OP VaVpI nastaveny, nýbrž upozornit na některé – někdy i drobné nesrovnalosti – jejichž úprava by mohla v případě OM OP VVV plánování a realizaci TP zefektivnit. Dále jsou v této kapitole stručně reflektovány také postupy stanovené pro TP pro nové programové období 2014 – 2020 v OM OP VVV. Reflexe Kapitoly I Technická pomoc z OM OP VaVpI OM OP VaVpI může být doplněn závaznými výklady zpracovanými ze strany metodiků O450. Tyto závazné výklady jsou dle PPTP poskytovány zpravidla elektronickou formou. Není však z daného popisu zřejmé, zda jsou tyto závazné výklady po jejich vydání skutečně zpřístupněny všem zaměstnancům ŘO. Při rozhovorech přitom bylo ověřeno, že ani útvar metodiky, ani přímo odbor 42 neeviduje všechny tyto výklady na jednom místě. Hrozí tak riziko nedodržení některého metodického výkladu a s tím spojené riziko vzniku nezpůsobilých výdajů v projektech TP OP VaVpI. Za příjemce projektů technické pomoci je v textu OM OP VaVpI určen ŘO OP VaVpI. Nicméně součástí ŘO OP VaVpI jsou jak věcné útvary ŘO, tak i samotný odbor TP, tak i oddělení kontroly technické pomoci 702. Bylo by vhodné, aby příjemce projektů TP byl jednoznačněji vymezen, a to přímo jako odbor 42. Ostatní útvary by měly být uživateli služeb technické pomoci, nikoli příjemcem tohoto typu projektů. OM OP VaVpI má zahrnovat popis činností spojených např. s komunikací a koordinací v rámci i mimo ŘO OP VaVpI. Ve skutečnosti však popis komunikace a koordinace mimo OP VaVpI je v OM OP VaVpI velmi omezený. Např. spolupráce s odborem veřejných zakázek při přípravě zadávacích dokumentací či návrhů smluv o dílo není v OM OP VaVpI vůbec uvedena. OM OP VaVpI má vymezovat základní odpovědnosti a kompetence související s prováděním technické pomoci (viz str. 6 PPTP). Ve skutečnosti jsou však u jednotlivých procesů uvedeny vždy garant, realizátor a spolupracující subjekt/y , nicméně již není vymezeno, jakou konkrétní roli má který spolupracující subjekt při daném procesu (u různých procesů jsou tyto role různé). Zároveň je v obecné části OM ne příliš vhodně uvedeno, že spolupracující subjekt nenese odpovědnost za daný proces. Ve skutečnosti by však měl být spolupracující subjekt plně odpovědný za str. 17 z 94
včasné a kvalitní poskytnutí požadované součinnosti při zajištění daného procesu. Popis pod tabulkami v OM by proto měl plně specifikovat roli realizátora i všech spolupracujících osob; zároveň by mělo platit, že za danou i dílčí část daného procesu nese vždy odpovědnost ten realizátor či spolupracující subjekt, který je pověřen jejím zajištěním. Zároveň není ze současného popisu rolí odboru TP a věcných útvarů ŘO jasné, jak jsou povinnosti a odpovědnosti související s realizací projektů TP mezi tyto útvary rozděleny. Jako garant procesu je dle obecné části OM osoba, která je odpovědná za nastavení procesu pomocí podrobných pravidel, jejichž dodržením je proces zajištěn. Existují procesy, kde garant je ředitel útvaru, jehož zaměstnanci nejsou do realizace daného procesu vůbec zapojeni. U mnoha procesů v oblasti technické pomoci je také garantem vedoucí pracovník jiného útvaru spíše než některý realizátor či některý spolupracující subjekt. Garantem procesu by však měl být vždy takový vedoucí pracovník ŘO OP VaVpI, do jehož kompetence spadá řízení všech útvarů, které se na zajištění procesu podílí. Na druhou stranu je třeba také uvést, že ze zajištěných rozhovorů nevyplynulo, že by stávající přístup ke stanovení garanta procesu působil v praxi nějaké zásadnější problémy. Úpravou manuálu v tomto smyslu by proto bylo dosaženo spíše vyladění postupů v období jejich nastavování než v období jejich vlastní realizace. V OM OP VaVpI mají být vymezeny základní kompetence a odpovědnosti související s prováděním technické pomoci (viz text PPTP). Nicméně v manuálu není nijak definována odpovědnost při komunikaci s dodavateli služeb či dodávek zajišťovaných v rámci jednotlivých projektů technické pomoci. Není stanoveno, kdo je za ŘO oprávněn s nimi komunikovat (zda věcný útvar, který navrhl připravit daný projekt TP, či zda přímo útvar technické pomoci). Zároveň v OM OP VaVpI zcela chybí popis průběhu akceptace díla předaného ze strany dodavatele projektu technické pomoci. Není stanoveno, kdo je za ŘO OP VaVpI k akceptaci oprávněn, čím je akceptace potvrzena, kdo je za přípravu příslušného akceptačního protokolu odpovědný. Taktéž v OM OP VaVpI chybí informace o tom, kdo je odpovědný akceptační protokol předložit útvaru technické pomoci, aby příslušný PM O42 mohl akceptační protokol založit do jím vedené projektové složky. Taktéž není v interních postupech dostatečně stanoveno, v jakých konkrétních situacích je již ze strany zástupců odboru 42 potřebné komunikovat s ostatními útvary ŘO formální cestou. V případě některých projektů TP se tak může stát (a skutečně se i stává), že stejné požadavky PM odboru 42 od spolupracujících subjektů jsou komunikovány značně odlišným (někdy jen zcela neformálním) způsobem. V praxi tak str. 18 z 94
dochází k rozdílnému přístupu k jednotlivým spolupracujícím subjektům v rámci jednotlivých projektů TP, což není možno považovat za odůvodnitelné. Mezi hlavní odpovědnosti ŘeO 42 patří dle OM OP VaVpI také věcná náplň projektů TP (ve spolupráci s dalšími věcně příslušnými odbory). Není však již jasně stanoveno, za jaký typ projektů TP z hlediska jejich věcné náplně zodpovídá právě ŘeO 42 a za jaký vedoucí pracovníci ostatních útvarů ŘO. Pravděpodobně ŘeO 42 ponese odpovědnost pouze za běžné služby, jako je zajištění a údržba kancelářských prostor, zajištění kancelářských potřeb, zajištění technického vybavení zaměstnanců ŘO OP VaVpI apod. Za věcnou náplň projektů typu evaluace, informační systém, vzdělávání atd. by měl odpovídat vždy věcně příslušný útvar ŘO. Podle této typologie projektů technické pomoci by měly být také stanoveny postupy zvlášť pro projekty každého tohoto typu. V současnosti nastavené postupy implikují, že i projekty technické pomoci v oblasti technického vybavení zaměstnanců, zajištění kancelářských prostor či kancelářských potřeb jsou připravovány až na základě specifikace požadavku na projekt TP zpracovaného ze strany útvarů zapojených přímo do implementace OP VaVpI. Zároveň by bylo vhodné definovat role jednotlivých zainteresovaných útvarů diferencovaně podle těchto dvou skupin projektů TP. Z hlediska nastavení konkrétních procesů by bylo vhodné zvážit dílčí úpravu nastavení procesů souvisejících s nesrovnalostmi v projektech TP. V současné době totiž hlášení o nesrovnalostech v projektech TP OP VaVpI zpracovává oddělení 702, zatímco administrací dané nesrovnalosti jsou již pověřeni pracovníci KARN. Problém nastává v situaci, kdy se následně zaměstnanci odpovědní za certifikaci výdajů TP OP VaVpI obrací s dotazy ohledně řešení dané nesrovnalosti na zástupce oddělení 702 coby zpracovatele daného hlášení. V dané situaci však již oddělení 702 nedisponuje žádnými informacemi o postupu řešení dané konkrétní nesrovnalosti. V ideálním případě by přitom měli všemi informacemi k řešení dané nesrovnalosti disponovat právě zaměstnanci KARN, a to i informacemi vyplývajícími z postupu FÚ, o nichž jsou v současnosti primárně informování pouze zástupci odboru 42. Popis procesu „Tvorba a aktualizace Ročního plánu technické pomoci“ je uveden před procesem „Tvorba a aktualizace Rámcového plánu technické pomoci“, což poněkud nevhodně implikuje, že Roční plán technické pomoci předchází Rámcovému plánu technické pomoci. Zároveň u Rámcového plánu technické pomoci chybí přesnější specifikace podkladů, na základě kterých je tento plán vytvářen. V současnosti je mezi podklady uveden pouze přehled dokumentů, z nichž se zpracovává Roční plán technické pomoci, což nemůže odpovídat skutečnosti. U Rámcového plánu technické pomoci je navíc uvedeno, že se zpracovává jednou za období 2007 – 2015, není však uvedeno, k jakému konkrétnímu datu či roku má být zpracován. str. 19 z 94
U procesu „Vyhodnocení Ročního plánu technické pomoci“ zcela chybí zhodnocení naplnění cílů jednotlivých projektů technické pomoci zařazených do daného Ročního plánu technické pomoci. Jde však o zásadní součást vyhodnocení realizace technické pomoci jako celku, a proto by toto zhodnocení mělo být do popisu procesu doplněno. Popisy procesů „Rozpracování projektu do PŽ, Připomínkování rozpracované PŽ a zapracování připomínek k PŽ“ jsou redundantní. Vyplývá z nich totiž, že do rozpracování PŽ jsou zapojeny stejné osoby, které vytvořený návrh PŽ následně připomínkují. Zároveň jsou stejné osoby označeny jako spolupracující subjekt při vypořádání připomínek k PŽ. Z popisu u těchto tří procesů tak není zcela zřejmé, jak je přesně rozdělena práce při přípravě a finalizaci PŽ mezi PM TP O 42 a zástupci věcných útvarů ŘO OP VaVpI. PS TP OP VaVpI odpovědná za projednávání projektů TP OP VaVpI je složena dle OM ze zástupce sekce financování a z ředitelů většiny poptávajících útvarů čili ze zástupců útvarů, které jsou zapojeny do přípravy projektů TP. Projekty tak doporučují ke schválení jejich navrhovatelé a autoři. Bylo by proto vhodné více oddělit činnosti a procesy spojené s přípravou jednotlivých projektů a jejich schvalováním. Ideálně by členy PS TP OP VaVpI měli tvořit pouze ŘeO 70 (ve funkci předsedy), ŘeO 42 a VO 702. Přímo na jednání PS TP OP VaVpI by pak mělo dojít ke schválení jednotlivých předložených projektů. Ostatní zástupci ŘO OP VaVpI by měli mít možnost zapojit se do připomínkování jednotlivých projektů TP, přičemž jejich souhlas se zněním všech připravených projektů technické pomoci by měl být zajišťován per rollam, nikoli formou jejich přímé účasti na jednáních PS TP OP VaVpI. Celý soubor procesů spojených s přípravou a schvalováním projektů TP by se tak výrazně zjednodušil. Z popisu procesu „Kontrola formálních náležitostí a přijatelnosti PŽ“ není zřejmé, kdo zajišťuje doplnění a opravy PŽ, zda PM O 722, či PM O 42. Mělo by být jednoznačně specifikováno, že jde o PM O 42. Není možné, aby opravy a doplnění PŽ byly prováděny zástupci odpovědnými za provádění kontroly PŽ. U procesu „Vydání opatření ředitele Odboru koordinace a řízení OP (na projekt TP)“ není mezi realizátory, ani mezi spolupracující subjekty vůbec zařazen ŘeO 70, ačkoli jde o vydání jeho opatření. Dle OM schvaluje PS TP OP VaVpI podstatné změny v projektech TP, ačkoli projekty TP schvaluje taktéž dle OM až ŘeO 70. Podstatné změny by přitom měly být v optimálním případě schvalovány stejným způsobem jako samotné projekty TP. Rozdělení odpovědností mezi útvary podílejícími se přímo na realizaci a kontrole projektů technické pomoci, tj. odbor 42 a oddělení 702, není zcela optimální. U některých procesů je stanoveno jako realizátor oddělení 702, ačkoli by bylo str. 20 z 94
efektivnější, kdyby byl realizátorem útvar 42. Konkrétně jde např. o přípravu a rozesílání podkladů na PS TP OP VaVpI, kterou zajišťuje oddělení 702, ačkoli jednání svolává a řídí ŘeO 42. V současnosti tak oddělení 702 zajišťuje funkci sekretariátu PS TP OP VaVpI, které ale předsedá ŘeO 42. Jako logičtější alternativa se proto jeví zajistit funkci sekretariátu této PS přímo zaměstnanci řízenými jejím předsedou. Reflexe vybraných částí PPTP Z popisu uvedeného v PPTP u samostatné klíčové aktivity TP není zcela zřejmé, zda ji schvaluje přímo PS TP OP VaVpI či zda ji opět schvaluje ŘeO 70. V textu PPTP je totiž uvedeno, že klíčová aktivita mimo projekt TP je schvalována PS TP OP VaVpI a postup pro její schvalování je analogický jako schvalování projektu TP. V případě projektů TP však PS TP OP VaVpI projekty pouze projednává a doporučuje ke schválení, a teprve ŘeO 70 je následně schvaluje. Monitorování má dle PPTP zabezpečovat dohled nad tím, aby finanční prostředky vynaložené na technickou pomoc byly využity maximálně efektivně k naplnění stanovených cílů. Monitorování také slouží k případné včasné identifikaci možných rizik a zabránění chybám a nesrovnalostem ve financování projektů TP. Projekty jsou dle PPTP v průběhu jejich realizace monitorovány na základě pravidelných monitorovacích zpráv. Nicméně není zřejmé, jak identifikovaná rizika v oblasti projektů TP vstupují do souhrnných analýz rizik OP VaVpI. Také není zřejmé, kým a jak jsou identifikovaná rizika v oblasti projektů TP evidována a řízena. Tyto postupy pro oblast řízení rizik TP v každém případě v řídící dokumentaci OP VaVpI zcela chybí. Z provedených rozhovorů a dalších analýz však vyplývá, že řízení rizik identifikovaných ve vazbě na jednotlivé projekty TP OP VaVpI ve skutečnosti na ŘO OP VaVpI zajištěno vůbec není. Některé dílčí procesy definované v PPTP neodpovídají postupům v rámci organizační struktury ŘO. Např. žádost o předložení mimořádné monitorovací zprávy zasílá e mailem PM TP O 42 přímo VO 702. V PPTP přitom není uvedeno, že by tato zpráva byla zasílána alespoň v kopii na vědomí také příslušnému vedoucímu pracovníkovi O 42. Mezi skutečnostmi kontrolovanými ze strany pracovníka O 702 u ZMZ chybí kontrola naplnění cílů daného projektu TP. Kontrola naplnění hodnot závazných MI není totéž jako kontrola naplnění cílů daného projektu TP. Naplnění cílů projektu tak není ze strany O 702 kontrolováno, přestože změny, které by ovlivnily cíle projektů technické pomoci, jsou považovány za podstatné. Zhodnocení naplnění stanovených cílů zpracovávané ze strany O 42 spolu se závěrečnou monitorovací zprávou přitom podklady pro tuto kontrolu obsahuje. (Plnění projektových cílů není popisováno v MZ projektů TP). str. 21 z 94
Dle kompetencí k opravě dat v projektech TP provádí opravy v MZ přímo zástupci O 702. Logičtější by bylo, kdyby MZ mohli opravovat přímo PM TP O 42. Pokud jde o kontroly na místě, jsou prováděny u všech projektů TP, a to vždy min. dvoučlenným kontrolním týmem. Vhodnost jejich stávajícího nastavení je však diskutabilní. De facto by totiž oddělení 702 dle stanovených postupů kontrolovalo při kontrole na místě i svou vlastní práci. V praxi je tato situace řešena často tak, že do vzorku pro kontrolu na místě jsou zahrnovány ty doklady, které nebyly zatím předmětem administrativní kontroly tohoto oddělení. Tento stav však není v žádném případě ideální. V kontrolním listě těchto kontrol je navíc jako jedna z posuzovaných oblastí uvedena i oblast řízení projektu, konkrétně to, zda je řízení projektu nastaveno způsobem zajišťujícím bezproblémový průběh realizace projektu. Vlastní bezproblémový průběh realizace projektu však během kontroly na místě ověřován není. Naopak jako redundantní se jeví ověřování, zda příjemce nepoužívá na hlavní aktivity projektu outsourcing. U většiny projektů TP se outsourcing hlavních aktivit totiž předpokládá (informační systém, jednání MV, publicita, evaluace atd.). Z hlediska efektivnosti by bylo vhodnější místo kontrol na místě zajistit u projektů TP průběžnou evaluaci jejich realizace, a to zejména s ohledem na vyhodnocování plnění stanovených projektových cílů. Pokud jde o monitorovací indikátory, ve většině jde v případě stanovených MI pro projekty TP o indikátory výstupu, nikoli výsledku reflektující naplnění stanovených cílů jednotlivých projektů TP. Z celkového počtu 6 závazných MI není ani jeden MI výsledku. Z celkového počtu 37 nezávazných MI je pouze 1 MI výsledkový, a to MI Snížení fluktuace pracovníků implementační struktury stanovený jako nezávazný pro projekt Zaměstnanci. Dle PPTP je Počet podpořených projektů TP jedním z povinných závazných MI projektů TP, a to přesto, že tento MI má vždy cílovou hodnotu 1 a je vždy naplněn již předložením a schválením projektu TP. Nevypovídá tak nic o cílech, kterým daný projekt TP slouží. Bylo by vhodné tento nevypovídající MI zcela zrušit. Výchozí hodnoty všech MI, včetně MI výsledku, jsou v případě TP OP VaVpI nulové. U výsledkového MI však nulová výchozí hodnota nedává smysl. Výchozí hodnota by měla odrážet stav fluktuace zaměstnanců před zahájením realizace projektu Zaměstnanci. Reflexe postupů stanovených pro TP v rámci OP VVV OM OP VVV obsahuje jak postupy týkající se výhradně projektů TP zahrnuté do různých tematických kapitol tohoto manuálu, tak i samostatnou část věnovanou právě TP. str. 22 z 94
Celkově lze konstatovat, že postupy stanovené OM OP VVV pro oblast technické pomoci jsou výrazně obecnější než postupy stanovené OM a dalšími dokumenty OP VaVpI. De facto u řady procesů chybí stanovení termínů i odpovědností. Dle informací poskytnutých v rámci provedených rozhovorů by měl být tento OM ještě doplněn procesními mapami, které by měly právě termíny a odpovědnosti obsahovat. Přesto je otázkou, zda takto doplněný manuál bude obsahovat dostatečně detailní vodítka pro zaměstnance ŘO zapojené do plánování, administrace a kontroly TP. Za ideální by přitom bylo možno považovat stav, kdy by konkrétní detailní postupy pro TP zajišťované ze strany jednotlivých zainteresovaných útvarů byly pod odborným dohledem metodického útvaru zpracovávány přímo jednotlivými zainteresovanými útvary ŘO. Na druhou stranu OM OP VVV jasně dokládá, že v oblasti TP bude v novém programovém období věnována daleko větší pozornost jejímu plánování. Jednotlivé projekty TP totiž budou podloženy zpracovanými analýzami, jejichž příprava může být dobrým základem i pro vhodné nastavení a pravidelné vyhodnocování plnění cílů jednotlivých projektů TP OP VVV.
Zhodnocení role a činnosti Pracovní skupiny pro TP OP VaVpI PS TP OP VaVpI je zřízena za účelem zajištění transparentnosti při výběru projektů TP OP VaVpI, schvalování plánů technické pomoci, včetně jeho aktualizací a vyhodnocení. PS TP OP VaVpI tak projednává a doporučuje projekty TP ke schválení, schvaluje plány TP a jejich aktualizace a také podstatné změny v projektech TP. Členy PS jmenuje ředitel odboru 70. Sám se ale jednání PS neúčastní, ačkoli je právě on hlavním příjemcem usnesení této PS. Právě ředitel odboru 70 totiž jednotlivé projekty technické pomoci schvaluje. Nemůže si však vyslechnout diskusi k jednotlivým projektům přímo na zasedání této PS. Mezi členy PS jsou kromě zástupců útvarů specializujících se přímo na projekty TP také zástupci uživatelů služeb TP, konkrétně vedoucí oddělení 450, ředitel odboru 44 a ředitel odboru 45. Pokud je cílem zapojit do PS všechny hlavní uživatele služeb TP, není jasné, proč není členkou také ředitelka odboru kontroly OP VaVpI. Zápis z jednání je pořizován oddělením 702 (zajišťujícím roli sekretariátu této PS), jeho schvalovatelem je ředitel odboru 42, který PS předsedá. Toto rozdělení činností se jeví jako neefektivní, neboť zápis by měl připravovat přímý podřízený jeho schvalovatele.
str. 23 z 94
Zvláštní je také ustanovení o zastupování předsedy této PS v době nepřítomnosti ředitele odboru 42. Je stanoveno, že předsedu v době jeho nepřítomnosti totiž zastupuje jiný člen PS. Vzhledem ke složení této PS se jeví toto ustanovení jako nevhodné, neboť ostatními členy jsou buď oddělení odboru 70, či přímí uživatelé služeb TP, resp. koordinátor TP, tj. referent odboru 42. Ani jeden z těchto zástupců však není vhodným zástupcem předsedy této PS vzhledem k rolím, které jim v rámci plánování a realizace TP již přísluší. K přijetí usnesení PS je dle Jednacího řádu potřeba nadpoloviční většina přítomných členů. Vzhledem k charakteru projektů TP by však měla tato PS jednat zásadně konsensem. Dle stávajícího ustanovení Jednacího řádu je totiž možné, že administrativní struktura ustavená za účelem realizace projektů TP (tj. zástupci odboru 70 a odboru 42) přehlasuje při projednávání projektů TP zástupce uživatelů služeb zajišťovaných v rámci těchto projektů. V praxi se naposledy tato PS sešla koncem roku 2013. Od té doby byla jednání zajištěna elektronickou formou per rollam. I z těchto jednání však mají dle stanovených pravidel být pořizovány zápisy. Při jednáních PS jsou užívány dva typy prohlášení o mlčenlivosti. Prvním je Prohlášení o mlčenlivosti účastníka PS TP OP VaVpI. V rámci tohoto prohlášení je potvrzen závazek dodržovat mlčenlivost o jakýchkoli informacích či dokumentech, které budou během výběru nebo jako výsledek hodnocení předloženy. Druhým je Prohlášení o nestrannosti a mlčenlivosti člena PS TP OP VaVpI. I toto prohlášení obsahuje závazek, že nebudou poskytovány žádné třetí osobě (a to ani zaměstnanci ŘO) žádné informace o hodnocených projektech. Zároveň je v daném prohlášení také uveden závazek, dle kterého má být člen PS nezávislý na všech stranách, které mohou mít z výsledku hodnocení prospěch. V případě projektů TP se tyto závazky jeví jako nevhodně formulované. V rámci ŘO je naopak cílem o projektech TP informovat i ostatní zaměstnance ŘO. Zároveň zástupci uživatelů služeb technické pomoci (tj. zástupci odborů 44 a 45) jsou přímo osobně zainteresování na projednávaných projektech, z nichž v ideálním případě zcela jednoznačně prospěch mít musí. Pro projekty TP by proto neměly být využívány tyto formulace v používaných vzorech čestných prohlášení. Funkce PS TP OP VaVpI akcentuje zejména procesy přípravy projektů, resp. projednávání podstatných změn ve schválených projektech. Vlastnímu průběhu projektů TP, tomu, zda se v projektech daří naplňovat jejich hlavní cíle, či co se konkrétně plánuje v jednotlivých projektech na následující období, již na druhou stranu pozornost na PS TP OP VaVpI věnována není. A to přesto, že právě tento typ informací by zástupci útvarů využívajících služeb TP OP VaVpI nejvíce oceňovali. str. 24 z 94
Zhodnocení Rámcového a Ročních plánů TP Jak Rámcový plán TP, tak i Roční plán připravený pro rok 2014 a Roční plán připravený pro rok 2015 představují nástroj plánování TP z hlediska výše rozpočtu, nikoli však z hlediska jejich věcného zaměření. V těchto plánech tak nejsou uvedeny konkrétní cíle projektů, kterých je nutno dosáhnout a ve vazbě na které jsou jednotlivé projektové aktivity plánovány. To však vyplývá již z formátu plánů TP tak, jak jsou stanoveny v příloze OM OP VaVpI, ani stanovený formát těchto plánů totiž s jednotlivými stanovenými cíli nepracuje.
Zhodnocení analýz rizik OP VaVpI z hlediska plánování a realizace projektů TP: V posledních třech analýzách rizik ŘO OP VaVpI zpracovaných za období 1. 2. 2014 – 31. 8. 2014, 1. 9. 2014 – 31. 1. 2015 a 1. 2. 2015 – 31. 8. 2015) bylo v přímé vazbě na plánování a realizaci TP identifikováno jedno riziko, a to „nevyčerpání prostředků na TP a nevyužití příležitostí pro zlepšení systému“. U tohoto rizika byla v uvedených obdobích zaznamenána určitá změna v jeho klasifikaci. Konkrétní údaje o hodnocení tohoto rizika jsou uvedeny v níže uvedené tabulce. Tabulka 1: Zhodnocení analýzy rizik
Období
Dopad
Pravděpodobnost
Významnost
1. 2. 2014 – 31. 8. 2014
1
4
4
1. 9. 2014 – 31. 1. 2015
2
4
8
1. 2. 2015 – 31. 8. 2015
3
3
9
Ke snížení pravděpodobnosti naplnění tohoto rizika v posledním období došlo s odůvodněním, že došlo k odzávazkování financí určených dříve na technickou pomoc. Odzávazkování financí určených dříve na technickou pomoc však nemůže být důvodem pro snížení pravděpodobnosti naplnění daného rizika, spíše naopak. Je-li již jasné, že prostředky na TP nejsou již ani dostupné, je zřejmé, že potenciálu zlepšení systému, který projekty TP představují, již nemůže být zcela využito. Dále však analýza rizik obsahuje celou řadu dalších rizik, která sice nejsou přímo touto analýzou reflektována jako rizika související s plánováním a realizací TP, nicméně jejich podstata je s řádným fungováním TP úzce spojena. Tato rizika lze z hlediska vazby na oblast technické pomoci rozdělit do dvou hlavních skupin. A. Rizika vyplývající str. 25 z 94
přímo z nedostatečného plánování či realizace konkrétních projektů technické pomoci. B. Rizika vyplývající z nedostatečného plánování a realizace více než jednoho projektu technické pomoci (rizika spíše obecná či průřezová). Konkrétně mezi rizika typu A patří z uvedených rizik tato:
Fluktuace a odliv perspektivních odborníků,
Nedostatečná motivace pracovníků,
Nedostatek zkušeností nově přijímaných pracovníků,
Nedostačující prostory a vybavení ŘO OP VaVpI,
Nefunkční propojení IS ŘO s ostatními IS,
Nedostatečná administrativní kapacita ŘO OP VaVpI,
Nekvalitně provedená hodnocení (externím hodnotitelem) ex ante a ex post, nezaručení nestrannosti hodnotitele, selhání realizace některých projektů,
Nedostatečná publicita OP VaVpI.
Mezi rizika typu B pak konkrétně z uvedených patří tato:
Příliš pomalé čerpání OP VaVpI,
Nedodržení harmonogramu realizace OP VaVpI,
Nedodržení cílů OP VaVpI,
Nedodržení nastavených lhůt implementačního procesu,
Chybné proplacení finančních prostředků, nedodržený termín proplácení.
Pokud jde o riziko nedostatečná administrativní kapacita, došlo u tohoto rizika dokonce v poslední analýze rizik k přeřazení z klasifikovaných rizik mezi rizika kritická. Z výše uvedeného přehledu vyplývá, že ačkoli explicitně se oblasti TP věnuje pouze jedno riziko, de facto většina rizik OP VaVpI jsou s realizací projektů TP úzce spojena. Této oblasti by proto měla být věnována dostatečná pozornost, a to již na úrovni jednotlivých realizovaných projektů TP OP VaVpI.
Počet zaměstnanců zaměřených na problematiku plánování a provádění TP na MŠMT V době provádění této evaluace bylo pro oblast TP v odboru 42, oddělení 702 a oddělení 741 vytvořeno celkem 48 pracovních míst. Některá místa přitom nebyla v době provádění evaluace obsazena. Zároveň ne všechna tato pracovní místa jsou určena přímo agendám plánování, administrace a kontrole projektů TP OP VaVpI. str. 26 z 94
Např. odd. 702 mělo v době provádění evaluace vytvořeno celkem kromě VO dalších 11 tabulkových míst, z nichž 5,5 pracovních míst bylo určeno pro kontrolu projektů OP VaVpI. Ve skutečnosti však bylo v tomto oddělení v průběhu realizace této evaluace obsazeno pouze 2,5 pracovního místa. Z vyjádření vedoucích zaměstnanců útvarů zapojených do přípravy, provádění a kontroly projektů technické pomoci jsou všichni jejich zaměstnanci na ŘO OP VaVpI plně vytíženi. Na druhou stranu však byly identifikovány typové pozice, které by byly v rámci útvarů odpovědných za plánování, provádění či kontrolu TP OP VaVpI velmi potřebné, nicméně stávající struktura tabulkových míst s nimi nepočítá. Příkladem může být pozice právníka pro zajištění kontroly ex-ante veřejných zakázek vypisovaných v rámci projektů TP. Vzhledem ke skutečnosti, že veřejné zakázky jsou připravovány a administrovány přímo právním útvarem MŠMT, není myslitelné, aby kontrolu ex-ante prováděl právě právní útvar. V současnosti tak oddělení 702, které nemá mezi svými kmenovými zaměstnanci žádného právníka, de facto kontroluje veřejné zakázky právníkům MŠMT. Tomu by ale měl odpovídat i kvalifikační profil zaměstnanců tohoto oddělení. Zároveň je třeba v tomto kontextu zdůraznit, že právě u projektů TP hraje ex ante kontrola VZ zcela zásadní roli, a to jako nástroj efektivního předcházení vzniku nezpůsobilých výdajů, za které je v konečném důsledku odpovědné MŠMT ČR. Právě z tohoto důvodu je třeba dané činnosti (tomuto procesu) a jejímu dostatečnému zabezpečení ze strany zaměstnanců odd. 702 s odpovídajícím kvalifikací věnovat zvýšenou pozornost. Z provedeného srovnání přitom vyplývá, že právě na MŠMT je k zajištění oblasti plánování, provádění a kontroly TP vyhrazen výrazně vyšší počet zaměstnanců než na jiných ŘO. Jedním z důvodů přitom může být přílišná chybovost při procesech zajištěných ze strany zaměstnanců odboru 42. Z realizovaných rozhovorů totiž vyplynulo, že některé MZ jsou odboru 42 vraceny k dopracování či úpravám i 15krát. Zcela běžně pak 2 – 3krát. Tento stav přitom zbytečně zvyšuje tlak na administrativní kapacity, a to jak v odboru 42, tak i v oddělení 702 odpovědném za kontrolu předkládaných MZ. Pro ilustraci ještě uvádíme, že v celém odboru ŘO OPTP působilo v době provádění této evaluace 21 FTE zaměstnanců, přičemž po zrušení ZS se počítá s navýšením tohoto počtu na 30. Jak již bylo uvedeno výše, oblast technické pomoci je velmi podobná napříč programovými obdobími i napříč jednotlivými realizovanými OP.
str. 27 z 94
V následující části zprávy jsou právě z tohoto důvodu představeny také zkušenosti s využíváním TP na jiných ŘO ČR, a to konkrétně na ŘO PRV (MZe ČR) a na ŘO OPPI (MPO ČR).
Příklad dobré praxe z oblasti řízení TP: Ministerstvo zemědělství ČR Základní východiska ŘO PRV je vnímám jako integrální součást MZe. Vybavení a výdaje na provoz jsou zaměstnancům ŘO PRV hrazeny ze stejných zdrojů jako ostatním zaměstnancům tohoto ministerstva (tj. počítače, mobily, kompletní materiálové vybavení, základní nabídka vzdělávání apod.). Z prostředků TP jsou hrazeny mzdové výdaje, vybavení nad rámec standardního vybavení úřadu (např. notebooky, dataprojektory, přenosná tiskárna) a další aktivity nezbytné k výkonu funkce ŘO (např. evaluace, publicita apod.). Největší položkou hrazenou z TP jsou právě mzdové prostředky zaměstnanců implementační struktury PRV (Řídícího orgánu PRV a Státního zemědělského intervenčního fondu, který vykonává činnosti platební agentury). Výše platů zaměstnanců ŘO PRV odpovídá výši platů ostatních zaměstnanců MZe, jedinou výjimkou je vyplácení stabilizačního příspěvku pro zaměstnance ŘO PRV, který je nastaven obdobně jako v oblasti strukturálních fondů. Kromě zaměstnanců implementační struktury PRV jsou z prostředků TP placeni také vybraní zaměstnanci několika dalších útvarů MZe – např. personálního, právního, ekonomického útvaru. Tito zaměstnanci pak v rámci své agendy přednostně vyřizují právě požadavky s vazbou na PRV. TP PRV má celkem dvě opatření (TP pro řízení programu, TP určená na zajištění Celostátní sítě pro venkov), z nichž právě opatření TP pro řízení PRV odpovídá svým zaměřením činnostem TP OP VaVpI. Příjemci TP jsou v podmínkách PRV v programovém období 2007 – 2013 dva různé subjekty – ŘO a PA (SZIF). V rámci programového období 2014 – 2020 budou příjemci TP PRV celkem tři. Kromě útvaru ŘO PRV a SZIF bude příjemcem také MZe, odbor environmentálních podpor PRV. Pokud jde o celkový počet projektů TP PRV, bylo jich v programovém období 2007 – 2013 realizováno cca 500.
str. 28 z 94
Plánování technické pomoci
Plánování technické pomoci je zajištěno v úzké spolupráci oddělení TP a ostatních útvarů ŘO PRV. Ostatní (věcné) útvary ŘO PRV definují potřeby, které je nutno z prostředků TP zajistit. Oddělení TP tyto potřeby naplňuje. Věcné útvary tak poskytují odpověď na otázku, „CO“ bude z TP zajištěno, zatímco oddělení TP poskytuje odpověď na otázku, „JAK“ toho bude dosaženo. Na úrovni celé alokace určené pro TP 2014-2020 byl zpracován Rámcový plán TP, který byl předložen ke schválení ministru zemědělství. O realizaci projektů je průběžně informován náměstek sekce. Rámcový plán TP obsahuje informaci o tom, na jaké oblasti se bude technická pomoc čerpat v rámci celého programového období. Každý z příjemců TP má schválenou alokaci TP, s níž samostatně nakládá a hospodaří. Alokace stanovená pro každého příjemce je upravena dohodou o rozdělení alokace TP. Podrobnější informace obsahují Roční plány TP, které jsou zpracovány pro každého příjemce zvlášť. Oddělení TP odboru ŘO PRV nezajišťuje kontrolu nad využíváním TP ze strany ostatních příjemců, pouze zajišťuje reporting do výročních zpráv a vykazování MI za celý PRV. Všechny ostatní činnosti jsou zajištěny vždy ze strany daného příjemce prostředků TP, resp. útvarem administrace TP SZIF (viz dále). V rámci vlastního plánování a přípravy projektů TP realizovaných v rámci opatření zaměřeného na podporu řízení PRV neexistuje žádný formalizovaný systém pro přípravu projektů, ani žádný formalizovaný systém interních objednávek. Všechny požadavky (ať již požadavky, jejichž realizace předpokládá vytvoření nového projektu, či požadavky zajistitelné z některého ze stávajících projektů) jsou identifikovány na pravidelných poradách ŘO, jichž se účastní i vedoucí oddělení TP. Přítomní zástupci ŘO zde formulují požadavek, jehož naplnění je následně bez odkladu zajištěno ze strany oddělení TP. Pokud požadavek lze zajistit pouze prostřednictvím vytvoření nového projektu TP, je tento nový projekt ze strany vedoucí oddělení TP ŘO projednán s ředitelem odboru ŘO PRV (v roli příkazce operace), který je přímým nadřízeným vedoucí oddělení TP ŘO. Případné změny projektů jsou řešeny již v kompetenci oddělení TP, které tyto změny projednává přímo s útvarem administrativní kontroly projektů TP SZIF. Hlášení o změnách v projektech TP tak již nejsou podepisovány ředitelem odboru ŘO PRV, nýbrž jsou řešeny na úrovni PM projektů TP, resp. na úrovni vedoucí oddělení TP. Pracovní skupina pro TP není v rámci implementační struktury PRV vůbec zřízena. str. 29 z 94
Samotné projekty TP mají vždy stanoven účel, ke kterému mají sloužit. Pokud jde o jejich aktivity, bývají vymezeny spíše obecněji tak, aby se v rámci jednotlivých projektů daly operativně zajišťovat i dodatečné aktivity, jejichž potřeba může být identifikována ze strany věcných útvarů ŘO až následně. Současně však musí být respektován definovaný účel projektu. Tento způsob zpracování projektů umožňuje větší flexibilitu při jejich vlastní realizaci. Řízení technické pomoci
Technická pomoc je řízena a realizována na základě pravidel pro využívání TP PRV a v plném souladu s interními směrnicemi MZe. Interní směrnice MZe jsou v rámci vnitřních připomínkových řízení ze strany ŘO PRV připomínkovány tak, aby jimi stanovené postupy plně odpovídaly také potřebám ŘO PRV, případně jsou v těchto směrnicích stanoveny výjimky právě pro projekty PRV. Pro oblast TP tak nad rámec interních směrnic MZe existují již pouze „Postupy pro administraci projektů TP“. Činnosti upravené směrnicemi MZe jsou zajišťovány dle těchto směrnic, tj. např. i řídící kontrola je již zajištěna dle platné směrnice, nikoli dle nějakého vlastního interního postupu ŘO PRV. Přímo v oddělení TP PRV jsou určeni projektoví manažeři pro jednotlivé projekty TP realizované odborem ŘO PRV. Projektoví manažeři jsou povinni projekty řídit buď zcela samostatně (pokud k jejich věcné realizaci není potřeba expertíza věcného útvaru ŘO), či ve spolupráci s garantem dané agendy z věcného útvaru ŘO (např. oblasti evaluací). Právě projektový manažer oddělení TP je v případě projektů realizovaných bez věcného garanta z jiného útvaru povinen projekty realizovat, připravovat zadávací řízení, kontrolovat plnění dle smluv, zajišťovat přejímky dodávaných výstupů, sledovat průběh plnění daného projektu jako celku i následně připravovat žádost o platbu předkládanou na SZIF. V případě projektů TP, u nichž je jejich řízení zajištěno v úzké součinnosti s věcným garantem (např. v oblasti evaluací), je zaměstnanec oddělení TP spíše administrátorem takového projektu nežli jeho samostatným projektovým manažerem. Manažerské role jsou v tomto případě zajištěny věcným útvarem ŘO. V takovém případě je právě věcný garant, který přebírá veškeré povinnosti související s komunikací s dodavateli daných odborných služeb. Naopak administrátor projektu TP v takovém případě poskytuje věcnému útvaru ŘO administrativní podporu, např. ve formě přípravy žádostí o platbu. Projekty technické pomoci jsou vždy připravovány přímo útvarem příjemce TP. V případě ŘO PRV jsou projekty TP připravovány oddělením technické pomoci a jsou schvalovány ředitelem odboru ŘO PRV s rolí příkazce operace. str. 30 z 94
Oddělení technické pomoci odboru ŘO PRV má v současné době VO + 6 dalších zaměstnanců, kteří se však nevěnují pouze přípravě a realizaci projektů TP (včetně projektů zaměřených na zajištění činnosti Celostátní sítě pro venkov), ale také zajišťují činnosti spojené s publicitou programu, správou webových stránek, koordinací vzdělávání ŘO a s přípravou a organizací zasedání MV PRV. Mezi těchto 6 zaměstnanců jsou navíc rozděleny i činnosti spojené s kompletní analýzou čerpání v rámci jednotlivých projektů, sledování jejich rozpočtů i jednotlivých dílčích fakturací. Odbor environmentálních podpor PRV MZe disponuje v programovém období 2014 2020 pro oblast plánování a realizace projektů TP celkem dvěma pracovníky. Pro dokreslení uvádíme, že celkový počet zaměstnanců ŘO PRV (tj. zaměstnanců obou dvou dotčených útvarů) je 42. Celkový počet zaměstnanců PA PRV odpovídá počtu cca 200. Celá řada činností je však pro ŘO PRV zajištěna ostatními útvary MZe, a to v souladu s interními směrnicemi úřadu. Např. nákupy dodatečného technického vybavení (notebooky, foťáky) je vždy zajištěno ve spolupráci s útvarem ICT MZe, které tyto nákupy vždy odsouhlasuje. Je tím dosahována nejen vzájemná kompatibilita pořizovaného vybavení, ale také vyšší efektivita. V průběhu realizace projektů TP nejsou v případě PRV zpracovávány žádné MZ. Pouze po ukončení realizace projektů se předkládají žádosti o platby, což však souvisí se skutečností, že většina projektů TP PRV je spíše krátkodobých a reagujících na konkrétní identifikovanou potřebu. Kontrola technické pomoci
Ze strany SZIF, konkrétně jeho útvaru pověřeného prováděním administrativní kontroly všech projektů TP, je zajištěna kontrola přijatelnosti projektové žádosti i kontrola způsobilosti vynaložených výdajů. Útvar SZIF pověřený zajištěním administrativní kontroly projektů TP má k dispozici celkem 4 zaměstnance, kteří provádí kontrolu přijatelnosti a způsobilosti nejen u všech projektů TP PRV, ale také u všech projektů OP Rybářství. Pokud jde o kontroly fyzické realizace (projektu na místě), jsou zajištěny jednou za dobu realizace projektů TP, a to před schválením žádosti o platbu (předkládané po ukončení realizace projektu, v případě etapových projektů po ukončení realizace dané etapy). Kontrola fyzické realizace projektu je zajišťována zaměstnanci SZIF, kteří na této kontrole ověřují, zda jsou všechny doklady správně uložené, že realizované akce typu seminářů skutečně proběhly (kontrola prezenčních listin, čestných prohlášení str. 31 z 94
jejich organizátora, fotografií z akce). Následně je protokol z kontroly postoupen odboru kontrol SZIF, který, pokud s provedením kontroly fyzické realizace souhlasí, vydává souhlas s proplacením dané žádosti o platbu ze strany SZIF. Kontrola fyzické realizace projektu je zpravidla zajištěna v dvoučlenném týmu, přičemž její časový rozsah zpravidla odpovídá v případě menších projektů 0,5 hodině až 1 hodině; v případě projektů, u nichž je žádost o platbu doložena stovkami faktur, pak i 4 hodiny. Pokud jde o nezpůsobilé výdaje TP, byly v programovém období 2007 – 2013 identifikovány pouze v řádu několika stokorun. Zpravidla byly způsobeny chybným zaokrouhlením či nesprávně vyčísleným DPH. Závěrem
Oddělení TP je v podmínkách MZe velmi efektivním útvarem, který při velmi nízkém počtu zaměstnanců dokáže nejen efektivně plánovat a realizovat projekty TP řízené přímo odborem ŘO PRV, ale také zajišťovat celou řadu dalších činností (organizace MV, zajištění publicity PRV, správu webových stránek, koordinaci oblasti vzdělávání ŘO atd.). Vlastní výkon podpůrných činností (např. zajištění cateringu, instalace technického vybavení pořízeného z TP apod.) nespadá do působnosti tohoto oddělení. Tyto činnosti jsou zajištěny buď dodavatelsky (např. cateringovou společností vysoutěženou MZe), či jinými podpůrnými útvary MZe (např. útvarem IT). Pokud jde o bariéry, které souvisí s využíváním prostředků TP, nejsou v podmínkách MZe spatřovány v postupech pro zadávání VZ, nýbrž spíše v oblasti právní úpravy licenčních práv u fotografií používaných v publikacích o PRV. Tato bariéra je však řešena v úzké spolupráci se zástupcem právního odboru specializovaným na tyto otázky a pro další programové období by měla být překlenuta prostřednictvím veřejné zakázky umožňující zajistit databázi fotografií (fotobanku) využitelných ze strany ŘO PRV ve všech vydávaných publikacích. Vzhledem k vysoké efektivitě procesů souvisejících se zajištěním TP v rámci PRV i vzhledem ke skutečnosti, že zatím nebyly v rámci TP PRV identifikovány téměř žádné nezpůsobilé výdaje, je možno způsob zajištění TP na MZe ČR považovat za příklad dobré praxe.
str. 32 z 94
Zkušenosti MPO ČR s plánování a řízením TP OPPI Východiska:
V rámci programového období 2007 – 2013 byly pro prostředky technické pomoci určeny v rámci implementační struktury OPPI dva příjemci – ŘO a Implementační Agentura (Czech Invest). Pokud jde o realizované aktivity, v podmínkách OPPI můžeme hovořit spíše o skupině záměrů TP než přímo o jednotlivých projektech. Počet těchto skupin záměrů odpovídá v případě TP ŘO cca 10, v případě IA cca 8. Příkladem skupiny záměrů jsou např. mzdy, vzdělávání a zahraniční pracovní cesty, ostatní provozní výdaje apod. V oblasti provozních výdajů jsou všechny provozní výdaje se vztahem k OPPI, u nichž je to možné, hrazeny z TP OPPI. Konkrétně jde například o výdaje spojené s technickým zabezpečením zaměstnanců ŘO, zajištěním služeb mobilních operátorů apod. Skupiny záměrů jsou přitom připravovány buď na roční bázi (např. mzdy), nebo i pro delší časové období. Pro nové období 2014 – 2020 plánuje ŘO využívat již projektů TP, a to zpravidla projektů tříletých. Plánování TP:
V rámci OPPI jsou využívány Střednědobé výhledy a Roční plány TP. Střednědobé výhledy i Roční plány jsou zpracovávány zvlášť za každého příjemce prostředků TP. Roční plány TP jsou připravovány vždy oddělením TP daného příjemce. K ročnímu plánu ŘO se vždy vyjadřuje také odbor rozpočtu a financování MPO. Roční plány TP jsou pravidelně představovány na MV OPPI. Náměty na plnění stanovených skupin záměrů jsou získávány z dlouhodobé praxe a i z podnětů vzešlých na poradách pana náměstka. Příprava vlastních skupin záměrů je zajištěna odděleními TP ŘO a IA. Pokud jde o oddělení TP, pracuje v něm na ŘO kromě VO dalších 6 zaměstnanců, v případě IA pak VO + 3 zaměstnanci. Tato oddělení tak jednotlivé skupiny záměrů připravují a následně i realizují (viz dále). Příkazcem operace je ředitel odboru implementace SF MPO. Jednotlivé skupiny záměrů před jejich schválením prochází ještě posuzováním v rámci hodnotitelských komisí. str. 33 z 94
Projednávání skupiny záměrů v hodnotitelských komisích nebývá zajištěno formou jednání těchto komisí, nýbrž zpravidla spíše korespondenčně. Předmětem tohoto posouzení je zejména přijatelnost navrhovaných aktivit a v případě potřeby (tam, kde je to vhodné a smysluplné) také posouzení věcné stránky navržené skupiny záměrů (např. pro oblast publicity je do tohoto posouzení zapojen odbor komunikace MPO). V případě změn skupiny záměrů je v OPPI připravován dodatek původního rozhodnutí příkazce TP. Řízení TP
Na ŘO byla zřízena řídící skupina TP. Schází se zpravidla 1 – 2 ročně, resp. dle potřeby. Této platformy je využíváno zejména v případech, kdy je potřeba rychle vyřešit nějaký konkrétní požadavek. Např. v době vkládání dokumentů TP do informačního systému ISOP byla tato platforma velmi často využívána. Jejími členy jsou ředitel OISF, zaměstnanci oddělení TP ŘO i IA a další hosté (např. zástupci odboru rozpočtu a financování MPO, týká-li se jednání provádění plateb). Při vlastní realizaci skupiny záměrů TP spolupracuje úzce ŘO s ostatními útvary MPO. Např. technické vybavení je pořizováno v rámci společných smluv pro celé ministerstvo a jemu podřízené organizace. Obecně jsou postupy TP definovány v Páteřním manuálu OPPI a dalších metodikách. Pro oblast TP tak není nutno v oblasti výběrových řízení nad rámec obecných povinností jednotlivých útvarů ŘO v oblasti TP definovat žádné detailnější postupy. Vše je realizováno v souladu s interními směrnicemi MPO, které se vztahují i na prostředky z OPPI. Žádné výjimky pro prostředky z TP OPPI nejsou v těchto interních směrnicích dovoleny. Směrnice MPO jsou v některých oblastech přísnější než pravidla OPPI, týká se to zejména pravidel pro výběr dodavatelů, kdy jsou v rámci MPO stanoveny nižší limity než v případě OPPI. V rámci výběrových řízení se mohou vyskytnout konkrétní komplikace, např. dodávka notebooků může být zpožděna z důvodů neplnění na straně dodavatele uzavřené smlouvy o technickém zabezpečení úřadu. Systémově se však TP OPPI nepotýká s žádnými vážnými problémy. V jiných oblastech, tj. oblastech, které jsou nezávislé na ostatních útvarech ministerstva, nedochází v případě OPPI k žádným komplikacím. Např. oblast vzdělávání či oblast ZPC lze považovat za zcela bezproblémovou. V případě oddělení TP ŘO patří do jeho činností např. i organizace monitorovacích výborů, pořádání seminářů pro žadatele a příjemce apod. Právě tímto způsobem str. 34 z 94
zajištění podobných organizací došlo v rámci TP ŘO k značné úspoře finančních prostředků. Jedná se o efektivnější řešení, než je zajišťování všech těchto činností ze strany externího dodavatele. Obdobě byla zajištěna i Výroční konference OPPI. Pokud jde o činnosti IA v oblasti TP, taktéž některé z nich jsou realizovány přímo ze strany oddělení TP. Jako příklad lze uvést např. Podnikatelský projekt roku, který realizuje Czech Invest taktéž přímo, bez dodavatelů. V rámci přímého zajištění realizace výše uvedených akcí se oddělení TP přímo podílí na výběru vhodných prostor, zajištění cateringu, zajištění natočení spotů apod. Nezadávají tak tyto akce jako celek nějakému externímu subjektu, nýbrž se samostatně podílí přímo na celém procesu jeho zajištění. Pokud jde o zajištění občerstvení, je využíváno buď dílčích objednávek na základě průzkumu trhu, nebo cateringové společnosti zajištěné pro celé ministerstvo (podíl na nákladech vztahující se k OPPI je pak následně hrazen z prostředků TP ŘO). V rámci administrace skupiny záměrů TP nejsou na ŘO připravovány žádné MZ. O vybraných informacích je poskytována pravidelná informace ve výročních zprávách programu, v rámci kterých jsou vybrané projekty i zhodnoceny. Klíčovým prvkem pro administraci TP na ŘO OPPI jsou proto jednotlivé žádosti o platby připravené po jednotlivých fakturacích. (Prostředky TP ŘO nejsou na rozdíl od prostředků TP využívaných na CzechInvestu zálohovány.) V souvislosti s vystavením žádosti o platbu probíhá věcná kontrola daného dílčího plnění ze strany odpovědného odborného útvaru ŘO, následně také kontrola finanční, a to jak ze strany oddělení autorizace plateb, tak i odboru rozpočtu a financování MPO. Ve srovnání s ŘO tak IA připravuje žádosti o platby vždy za určité období, nikoli za každou dílčí fakturaci či jiný způsobilý výdaj. Veškerá dokumentace týkající se přípravy skupiny záměrů TP, resp. jejich administrace (např. dokumentace o jednotlivých fázích finanční kontroly), je nahrávána do informačního systému ISOP, ke všem dílčím krokům v administraci TP tak existuje nejen „papírová“, ale i elektronická stopa. Kontrola TP:
Kontrola je zajištěna u skupiny záměrů TP ŘO jak věcná, tak finanční. Věcná a finanční stránka realizovaných skupin záměrů je však kontrolována zvlášť. Věcná kontrola je zajištěna přímo Odborem implementace strukturálních fondů OISF (i skupiny záměrů TP realizované ze strany IA jsou kontrolovány tímto odborem), a to vždy věcně příslušným oddělením (např. aktivity spojené se zajištěním informačního systému jsou kontrolovány oddělením metodiky a informačního systému). str. 35 z 94
Výběrová řízení jsou kontrolována ze strany oddělení kontrol a nesrovnalostí OISF. Po finanční stránce jsou výdaje kontrolovány oddělením autorizace plateb OISF a následně ještě odborem rozpočtu a financování MPO. Přímo v oddělení autorizace plateb OISF se oblasti finanční kontroly TP věnují 2 – 3 zaměstnanci. Tito zaměstnanci jsou však plně zastupitelní ostatními zaměstnanci tohoto oddělení a i oni sami mohou zastoupit své kolegy při kontroly „běžných“ projektů OPPI. Pokud jde o kontroly na místě neboli kontroly fyzické realizace, nejsou prováděny u všech skupin záměrů. Tento typ kontrol je zajištěn pouze na vzorku operací, a to přímo ze strany odboru kontrol a nesrovnalostí MPO. Tyto kontroly tak probíhají stejným postupem jako jiné kontroly na místě zajišťované tímto útvarem. V rámci TP OPPI došlo k identifikaci nezpůsobilých výdajů, a to zejména v oblasti nesprávného zajištění výběrových řízení. Řízení rizik v oblasti TP je zajištěno v rámci řízení rizik celého programu, a to v úzké spolupráci s odborem kontrol a nesrovnalostí. Závěrem:
V podmínkách MPO je oddělení TP odpovědné nejen za plánování a administraci skupiny záměrů TP, nýbrž ve vybraných oblastech také za jejich realizaci (např. je přímo tímto útvarem zajišťována organizace MV, seminářů pro žadatele a příjemce apod.). U aktivit, které jsou tímto oddělení zajišťovány přímo, dochází k výrazné úspoře nákladů ve srovnání s jejich zajištěním ze strany externího subjektu. Oddělení TP úzce spolupracuje i s dalšími útvary ŘO, resp. MPO. S dalšími útvary MPO spolupracuje toto oddělení jak při realizaci vybraných aktivit, tak i při zajištění jejich věcné kontroly. Pokud jde o kontrolu finanční, do té jsou zapojeny jak oddělení autorizace plateb ŘO, tak i odbor rozpočtu a financování MPO. Přímo v rámci ŘO OPPI se problematice plánování, řízení a kontroly TP věnuje 7 zaměstnanců v oddělení TP a další 2 – 3 zaměstnanci v oddělení autorizace plateb. Takto stanovené personální kapacity pro plánování, řízení a kontrolu TP na úrovni ŘO jsou považovány za zcela dostatečné.
2.1.3 Závěry analýzy Z provedených evaluačních šetření vyplynuly pro oblast technické pomoci dále uvedené hlavní závěry. Některé z těchto závěrů přitom byly formulovány již při str. 36 z 94
hodnocení provádění technické pomoci OP VaVpI zajištěném v rámci Průběžné evaluace OP VaVpI již v roce 2013. Projekty TP nejsou na ŘO OP VaVpI považovány za plnohodnotné projekty, i když se vyznačují všemi charakteristickými znaky každého projektu. V důsledku toho však nejsou tyto projekty na ŘO systematicky řízeny. Jejich provádění připomíná spíše administraci, která se navíc v praxi velmi silně blíží stavu, kdy jsou projekty de facto „taženy“ ad hoc objednávkami. V případě TP OP VaVpI byla na MŠMT vytvořena organizační struktura srovnatelná se strukturou existující u ostatních PO tohoto OP. Byl zřízen „ŘO v užším slova smyslu“, tedy odbor 70 s oddělením 702, který schvaluje projekty TP a který také zajišťuje jejich kontrolu (administrativní i kontrolu na místě). Celkový počet zaměstnanců zapojených do administrace projektů TP zjištěný jako součet zaměstnanců odboru 42, oddělení 702 a oddělení administrace projektů TP (741) se jeví jako zcela neadekvátní činnostem, do jejichž zajištění jsou tyto útvary zřízeny. Celkový počet 48 zaměstnanců odpovědných pouze za administrativní stránku přípravy, realizace a kontroly projektů TP (za věcné plnění spolupracují tyto útvary TP s ostatními útvary ŘO) je neadekvátně vysoký. Ve srovnání s jinými ŘO má jak odbor 42, tak i oddělení 702 několikanásobně vyšší počet zaměstnanců než srovnatelné útvary jiných ŘO (a to i při zohlednění skutečnosti, že MŠMT je v současném období ŘO pro dva OP a v novém programovém období 2014+ je ŘO pro další OP). Technická pomoc má stanoveny zcela shodné postupy pro všechny typy projektů realizovaných z technické pomoci. Nejsou reflektovány rozdíly mezi dvěma základními typy projektů technické pomoci, tj. mezi těmi, které zajišťují předpoklady pro řádné fungování ŘO (tj. zajištění vhodných kancelářských prostor, kancelářských potřeb, počítačového vybavení), a těmi, které pomáhají ŘO zajistit jeho funkce v konkrétních oblastech, jako je evaluace, informační systém, publicita, vzdělávání apod. Přitom role a míra zapojení věcných útvarů ŘO do jejich přípravy a realizace je u těchto dvou typů projektů technické pomoci výrazně odlišná. Příkazcem operace je pro všechny výdaje z technické pomoci OP VaVpI stanoven ředitel odboru 42, který však není, ani nemůže být nositelem věcného obsahu projektů technické pomoci druhého typu (tj. těch projektů, které pomáhají ŘO zajistit jeho funkce v konkrétních oblastech). Pokud jde o řízení rizik spojených s projekty TP, je i oblast TP hodnocena z hlediska rizikovosti v rámci souhrnných analýz rizik připravovaných odborem řízení OP VaVpI. Nicméně mezi riziky uváděnými explicitně k oblasti TP lze přiřadit pouze jedno (viz blíže část týkající se zhodnocení řízení rizik souvisejících s TP OP VaVpI). Rizika str. 37 z 94
identifikovaná na úrovni projektů TP nejsou součástí souhrnných analýz rizik ŘO OP VaVpI a jako taková nejsou ani adekvátně řízena. Pokud jde o hodnocení dosahování projektových cílů TP, není této oblasti stále na ŘO OP VaVpI věnována pozornost, a to i přesto, že právě tato činnost je v kontextu realizace projektů TP a v kontextu významu TP pro efektivní řízení celého OP zcela zásadní.
2.1.4 Doporučení
OM by měl stanovovat veškeré odpovědnosti a postupy související s řízením a implementací OP VaVpI, a to nejen pro útvary sekce 4 MŠMT, nýbrž pro všechny sekce úřadu. Tímto způsobem by bylo možno zajistit, že se např. v oblasti přípravy a administrace zadávacích řízení nebudou opakovat stále stejné chyby či že budou jednoznačně stanovené lhůty pro všechny dílčí kroky, na kterých spolu s ŘO OP VaVpI participují také ostatní útvary MŠMT. Jiným možným řešením by bylo zajištění, že přímo vnitřní směrnice MŠMT budou tyto postupy pro ostatní útvary MŠMT dostatečně detailně popisovat (a to včetně určení konkrétních lhůt pro všechny dílčí související úkony). V takovém případě by nebylo nutné stejné povinnosti, lhůty a procesy definovat pro ostatní části MŠMT ještě manuálem OP.
Pravidla, která jsou v rámci ŘO i celého MŠMT stanovena a která mají vazbu na provádění činností TP, by měla být komunikována nejen zaměstnancům odboru 42 a zaměstnancům oddělení kontroly projektů TP, ale i zástupcům útvarů využívajících TP OP VaVpI. Právě neznalost stanovených postupů je z pohledu odboru 42 hlavním důvodem zamítání některých interních objednávek či požadavků zpracovaných právě ze strany uživatelů TP. Každoroční krátký informační seminář o stanovených pravidlech v rámci TP a určený všem vedoucím pracovníkům ŘO se jeví jako vhodná forma pro přenos těch nejaktuálnějších postupů stanovených v oblasti TP. Tento typ semináře by bylo vhodné zajistit přímo ze strany zástupců útvaru TP, kteří se stanovenými pravidly a jejich uplatňováním zabývají při své každodenní činnosti.
Upravit postupy pro oblast technické pomoci zvlášť pro projekty prvního a zvlášť pro projekty druhého typu. U projektů prvního typu (tj. těch, které vytvářejí předpoklady pro fungování ŘO) by měl být odpovědný PM TP skutečným projektovým manažerem těchto projektů v pravém slova smyslu. U projektu druhého typu (tj. těch, které již přímo pomáhají zajistit některé z funkcí ŘO) by měl být PM TP skutečně pouze jejich administrátorem, funkce odpovědného PM musí být zajištěna vždy tím útvarem, který je odpovědný za věcné plnění daného projektu (např. v případě projektu na evaluace by to byla evaluační jednotka ŘO). str. 38 z 94
U projektů druhého typu stanovit jako příkazce operace ředitele toho útvaru ŘO, do jehož kompetence spadá věcné plnění daného projektu technické pomoci. (Příkazce projektů TP by proto měl být vždy ten vedoucí pracovník, v jehož týmu pracuje i PM daného projektu TP).
Zaměstnance útvaru TP je vhodné rozdělit na PM a administrátory TP. Přičemž za PM je nutno určit pouze ty zaměstnance, kteří jsou pracovně nejzkušenější, ostatní by měli působit pouze na pozici administrátorů TP.
V rámci MŠMT by neměly být vytvářeny paralelní struktury. Nemělo by docházet k tomu, aby činnosti spojené s řízením a administrací OP VaVpI byly zajišťovány přímo sekcí 4 v případě, kdy obdobné činnosti jsou pro ostatní útvary MŠMT zajišťovány jinými sekcemi ministerstva. Příkladem může být zajišťování technické podpory zaměstnancům ŘO OP VaVpI např. při výměně tonerů do tiskáren. Tuto činnost by měl v ideálním případě zajišťovat technický útvar MŠMT, nikoli přímo část odboru 42.
Taktéž by neměly být v rámci ŘO OP VaVpI budovány útvary, jejichž náplní práce by bylo zajišťování služeb, jejichž efektivnějším zajištěním by bylo vyhlášení veřejné zakázky. Konkrétně v oblasti související s technickou pomocí se jeví jako nevhodné, aby v rámci odboru 42 byla budována podpůrná oddělení zajišťující např. podporu uživatelů PC, zajišťování cateringu, úklidu nádobí apod. Tento typ služeb by měl být zajišťován buď vlastními podpůrnými útvary MŠMT (např. v oblasti podpory uživatelů PC), nebo nákupem externích služeb (např. cateringové služby apod.).
Opačným příkladem je např. zajišťování odborného vzdělávání zaměstnanců ŘO. V této oblasti se naopak jeví jako značně neefektivní zajišťovat některé služby externě, a to zvlášť u těch odborných školení, která jsou již úzce navázána na výkon konkrétní pracovní pozice v souladu s interními postupy ŘO. Právě pro tento typ školení by bylo vhodné v rámci projektu TP zaměřeného na vzdělávání zaměstnanců ŘO zajistit interní lektory ŘO, jejichž zvýšené úsilí spojené se zajištěním interních školení pro méně zkušené zaměstnance ŘO by bylo z daného projektu finančně ohodnoceno.
U všech činností hrazených z TP v každém případě velmi pečlivě vyhodnocovat efektivitu při jejich zajištění interně či prostřednictvím externího dodavatele. Jednotlivé aktivity následně zajišťovat vždy daným výhodnějším způsobem.
str. 39 z 94
Ve vazbě na výše uvedená doporučení je vhodné také zvážit výraznější snížení počtu zaměstnanců zapojených do přípravy, realizace a kontroly projektů technické pomoci.
V rámci procesů spojených s přípravou a realizací projektů TP výrazně posílit hodnocení naplnění stanovených projektových cílů, do kterého by měli být zapojeni nejen PM TP odpovědní za daný projekt, ale zejména také vedoucí pracovníci ostatních útvarů ŘO, jimž jsou služby TP primárně určeny. Plnění stanovených projektových cílů by mělo být vyhodnocováno průběžně, a to již v době realizace jednotlivých projektů TP (tedy nejen po jejich ukončení). Na plnění projektových cílů musí být jednotliví PM osobně zainteresováni. V případě řádného plnění cílů projektů TP by bylo vhodné např. pro PM zvážit udělení motivační odměny.
Zároveň doporučujeme zajistit průběžné nezávislé hodnocení účelnosti projektů TP, a to ze strany externích evaluátorů.
Zajistit na ŘO řízení rizik projektů TP a i dílčí rizika identifikovaná v rámci jednotlivých projektů TP zahrnovat do analýzy rizik OP VaVpI.
Klást zvýšený důraz na kontrolu ex-ante veřejných zakázek realizovaných v rámci projektů TP OP VaVpI, a to i zajištěním vhodné kvalifikační struktury zaměstnanců ŘO provádějících tuto kontrolu (měla by být zajišťována zaměstnanci s právním vzděláním).
Více oddělit přípravu projektů TP od jejich schvalování, a to např. vhodnou úpravou složení a role PS TP OP VaVpI (viz níže).
Roli PS pro TP by bylo vhodné redefinovat. Konkrétně by tato PS měla být nově zapojena taktéž do hodnocení plnění cílů jednotlivých projektů TP. Mezi ostatní činnosti PS by mělo i nadále patřit projednávání připravovaných projektů, jejich posuzování a doporučování ke schválení. Schvalovatelem projektů TP by měl být předseda PS, kterým by však neměl být ředitel útvaru TP. V rámci stávající organizační struktury ŘO OP VaVpI by bylo vhodné, aby předsedou PS byl ŘeO 70. V rámci stávající organizační struktury ŘO OP VaVpI by také bylo vhodné, aby členy PS TP OP VaVpI byli ŘeO 70, ŘeO 42 a VO 702. PS by měla být určena operativnímu řešení otázek spojených s reálným stavem projektů TP. Mj. by měla být na jednání PS diskutována zpětná vazba uživatelů TP, nicméně ta by měla být zajištěna nezávisle (např. formou pravidelné evaluace) spíše než formou osobní účasti zástupců uživatelů TP na setkáních PS. str. 40 z 94
Roli sekretariátu PS TP OP VaVpI svěřit útvaru, jehož zástupce je předsedou PS.
Podstatné změny v projektech TP by měly být schvalovány stejným způsobem jako samotné projekty TP. (V současných postupech pro řízení TP je ne příliš vhodně uvedeno, že podstatné změny schvaluje PS TP, nikoli ředitel odboru 70.)
Upravit v OM určení odpovědností při zajištění jednotlivých procesů, a to tak, aby i spolupracující subjekt nesl plnou odpovědnost za jím zajištěnou část daného procesu.
Za garanta procesu v OM označovat vždy toho vedoucího pracovníka, do jehož kompetence spadají všechny činnosti v rámci daného procesu zajišťované.
Přímo v interních postupech ŘO jednoznačně vymezit, kdo je v rámci ŘO odpovědný za komunikaci s externími dodavateli a kdo je oprávněn vystavovat a potvrzovat předávací a akceptační protokoly k odevzdávaným výstupům a dodávkám.
Zvážit úpravu nastavení procesu k nesrovnalostem v projektech TP, a to tak, aby aktuální informace o průběhu šetření jednotlivých nesrovnalostí byly předávány vždy bez prodlení pracovníkům KARN.
Zajistit vedení „lessons log“ čili záznamů dokumentujících dobré i špatné zkušenosti s plánováním, administrací i kontrolou projektů TP. Do vedení těchto formalizovaných záznamů by přitom měli být zapojeni nejen zástupci odboru 42 a oddělení 702, ale i zástupci útvarů ŘO využívajících TP při zajištění své agendy.
Zavést důslednou evidenci všech metodických výkladů vytvářených metodiky a zasílaných zpravidla e -mailem, a to ke všem částem OM (tj. včetně kapitoly TP). Tato evidence by měla být pro možné další využití zpřístupněna všem zaměstnancům ŘO.
V rámci ZD zajišťující externí vzdělávání by měla být požadována možnost výměny lektora v případě jeho negativního hodnocení ze strany účastníků kurzu. Úspěšné absolvování kurzu by mělo být podmíněno docházkou do kurzu a úspěšným složením závěrečného testu.
Pro programové období 2014 – 2020 zvážit realizaci projektů TP pokrývajících celé zbývající programové období.
Upravit dílčí formální a technické nedostatky OM a PPTP OP VaVpI identifikované v této evaluační zprávě. str. 41 z 94
2.2 Evaluační úkol č. 2 - Věcný pokrok a finanční výkonnost Úvod Pro evaluační úkol 2 v rámci 7. Průběžné zprávy byly se zástupci ŘO odsouhlaseny následující úkoly a aktivity:
Zpracování dalších případových studií metodou Outcome Harvesting. Konkrétně byly zpracovány případové studie na projektech: o Biotechnologické a biomedicínské centrum Akademie věd a Univerzity Karlovy o Centrum excelence IT4Innovations o Centrum materiálového výzkumu na FCH VUT v Brně o Centrum výzkumu a využití obnovitelných zdrojů energie o CTT UNIVERZITA PARDUBICE o Vědecké informační zdroje pro VaV, UJEP Ústí nad Labem
Analýza synergických efektů VaVpI infrastruktury a rámcových programů EU. Smyslem bylo zjistit pokrok a změny z hlediska aktivity a úspěšnosti podpořených center v PO 1 a PO 2 v programu Horizon 2020. Kromě aktualizace a mírně odlišného uchopení dat (ve srovnání s HA v rámci 6. Průběžné zprávy) bylo cílem také rozpracovat důvody a příčiny potenciálně nízkého zapojení. Tyto informace byly parciálně zjištěny z řízených rozhovorů v rámci navštívených center.
V neposlední řadě byla velká pozornost věnována přípravě a nastavení metodického postupu pro vyhodnocení celkových výsledků a přínosů jednotlivých oblastí podpory v závěrečné evaluační zprávě. Tento krok byl považován za významný s ohledem na důležitost a význam závěrečné evaluační zprávy na straně jedné a omezený čas na její zpracování na straně druhé. Proto bylo smyslem připravit metodická specifika k jednotlivým evaluačním otázkám, identifikovat možná rizika, ale také připravit draft otázek pro dotazníková šetření. Těmito kroky by mělo dojít k urychlení procesu zpracování a samotných analýz v závěrečné evaluační zprávě.
2.2.1 Hodnocení zapojení podpořených center v rámci Horizon 2020 Prioritní osa 1 – Centra excelence V této části je zaměřena pozornost na vyhodnocení aktivity center excelence z hlediska intenzity jejich zapojení do výzkumného programu HORIZON 2020. Částečně již byla provedena analýza této problematiky, nicméně v databázi E -CORDA, H2020 str. 42 z 94
proposals and applicants, kterou v ČR eviduje TC AV ČR, nebyla zahrnuta všechna data ohledně podaných a přijatých projektů. V této části je tudíž provedena aktualizace analýzy dopadů PO1 v této tematice, kterou evaluátor zpracoval již v 7. Hloubkové studii na jaře 2015. Aktualizace byla provedena dle dat poskytnutých k červenci 2015. V této verzi analýzy je nutné zdůraznit, že evropská centra excelence ještě nejsou všechna dokončena, a tudíž plný potenciál pro excelentní výzkum by měl být dosažen až v následujícím roce (resp. v následujících letech v případě projektu ELI). Přesto lze již v současné době identifikovat určitou míru zapojení příslušných center excelence do programu HORIZON 2020. Lze v tomto případě uvést, že by bylo vhodné používat obdobný přístup při hodnocení výkonnosti podpořených center excelence i v následujících letech (tj. po skončení aktivit této průběžné evaluace OP VaVpI). Níže uvedená tabulka byla vytvořena dle databáze TC AV, tj. z přehledu českých institucí a projektů, které se úspěšně účastnily mezinárodních výzkumných konsorcií v HORIZON 2020. Tabulka porovnává jednotlivá centra excelence z hlediska počtu podaných a úspěšně přijatých výzkumných projektů pro realizaci. 1 Počet podaných projektů za jednotlivé týmy podpořených center excelence určitým způsobem indikuje míru internacionalizace příslušných pracovišť a jejich aktuální míru aktivity ve vědecko-výzkumných mezinárodních týmech. Samotný počet přijatých projektů lze považovat spíše za doplňující informaci. V současné době lze jako velmi pozitivní hodnotit právě zapojení týmů center excelence na mezinárodní úrovni. Jednoznačně nejaktivnějším centrem excelence je brněnský CEITEC, který byl úspěšný v 5 projektech z celkového počtu 15 podaných projektových žádostí. Poměrem podaných a přijatých projektů je rovněž velmi úspěšné centrum excelence IT4I, jehož pracovníci podali 10 projektových žádostí a byli úspěšní ve 4 případech. Ostatní centra excelence lze hodnotit pozitivně z hlediska jejich snahy o účast v mezinárodních VaV konsorciích, nicméně úspěšnost je nižší. Výjimkou je např. BIOCEV, za který byly podány sice jen 3 projektové žádosti, nicméně byly úspěšné 2 z nich. Lze tudíž konstatovat, že snaha o koncentraci úsilí na výrazná témata se může jevit jako strategičtější přístup ve velmi tvrdé evropské konkurenci.
1
Úspěšné projekty HORIZON 2020 byly přiřazeny k jednotlivým centrům excelence dle emailové adresy kontaktní osoby, resp. navrhovatele grantu a její aktuální působení v daném centru (tj. CEITEC, IT4I, CzechGlobe, NTIS, BIOCEV). V případě centra excelence Telč a ELI byly projekty posouzeny evaluátorem z hlediska věcné návaznosti tématu grantu na aktivity centra excelence, tj. bylo potřeba zařadit příslušné projekty dle akronymů projektů a jejich popisu dostupného na webových stránkách.
str. 43 z 94
Aktivitu center excelence lze rovněž posuzovat s ohledem na jejich pozici v projektových žádostech, tj. jestli se jedná o pozici koordinátora či partnera. Koordinovat přípravu takových projektů již samo o sobě svědčí o určité míře prestiže VaV pracovníků daného centra excelence a zároveň také o vynikající schopnosti vytvořit relevantní excelentní odborné týmy s partnerskými pracovišti. Z tohoto hlediska má nejvyšší počet 15 podaných projektů centrum excelence CEITEC, ze kterých bylo 8 v pozici koordinátora. Ostatní velká centra excelence dosud nemohla aktivněji připravovat své žádosti v těchto výzvách, neboť se dosud zaměřovala zejména na dokončení samotné VaV infrastruktury. Dopad podpory center excelence s ohledem na míru zapojení do programu HORIZON 2020 lze tudíž zatím hodnotit jen s velkou obezřetností. Hodnocení z tohoto úhlu pohledu však může v letech 2016 a 2017 přinést další aktualizaci míry úspěšnosti a schopnosti VaV týmů jednotlivých center excelence.
str. 44 z 94
Tabulka 2: Míra zapojení VaV center excelence (resp. jejich pracovníků) do HORIZON 2020 k 14. 8. 2015
Celkový počet přijatých projektů H2020 za fakultu či organizaci (Grant+Mainlist)
Telč
4
0
3
0
0
0
1
2
0%
ELI
26
6
12
3
1
1
0
10
33%
CEITEC
70
7
15
8
3
2
1
9
71%
ITI4I*
30
7
10
1
4
0
1
5
57%
CzechGlobe
5
1
3
1
0
0
0
3
0%
NTIS
23
1
13
2
0
1
0
12
100%
BIOCEV
9
3
3
1
2
0
0
1
67%
FNUSA-ICRC
5
1
3
0
1
0
0
2
100%
Centrum excelence
Počet podaných projektů centra excelence
% podíl přijatých projektů center Mainlist Z toho GRANT excelence na Reserve Rejected (bude koordinátor (realizuje se) přijatých realizován) projektech za organizaci
Celkový počet podaných projektů H2020 7. RP za fakultu či organizaci
Zdroj: vlastní zpracování dle dat E -CORDA, H2020 proposals and applicants, version 1, poskytovatel dat: TC AV ČR (14. 8. 2015) Vysvětlivka stavu projektu - Status projektu: GRANT - projekt se realizuje, MAINLIST - projekt bude s největší pravděpodobností realizován po podpisu grantové dohody, RESERVE - projekt je v rezervě, v případě uvolnění dalších zdrojů či nerealizování jiného projektu může být projekt dodatečně realizován (to se děje jen výjimečně), REJECTED - návrh projektu definitivně zamítnut
str. 45 z 94
Prioritní osa 2 – Regionální VaV centra V rámci 7 . Průběžné zprávy byly analýze úspěšnosti navázání na evropské rámcové programy podrobeny také regionální VaV centra podpořená z OP VaVpI. Analýza navazuje na hodnocení provedené v rámci hloubkové analýzy zpracované pro 6. Průběžnou zprávu. Rozdíl je především v mnohem širším vzorku dat, neboť zde hodnocená data zahrnují projektové žádosti podané až do července 2015 a dále byla větší pozornost věnována zjištění souvislostí a důvodům (ne)zapojení. Obecně vycházíme z předpokladu, že špičková pracoviště s moderním vybavením by měla být také intenzivně zapojena do evropských rámcových programů, které nepodporují pouze primární výzkum, ale často je důraz kladen právě na aplikaci. Zejména v rámci programu Horizon 2020 je velká část finančních prostředků věnována projektům vyžadujícím participaci partnerů z různých sektorů. Dalším obecným důvodem snahy o zapojení do evropských rámcových programů je mimo jiné udržitelnost center a získání zdrojů na jejich financování. Provozní náklady center nebude možné financovat pouze z národních grantových projektů (NPU, TAČR, GAČR aj.). V této souvislosti nabízí velký potenciál evropské rámcové programy. Regionální VaV centra sice ještě nejsou v řadě případů dokončena, avšak výzkumné týmy fungují a tlak na získávání externích finančních zdrojů by měl být již v této fázi viditelný. Nicméně obecně platí, že by bylo vhodné používat obdobný přístup při hodnocení výkonnosti podpořených center i v následujících letech (tj. po skončení aktivit této průběžné evaluace OP VaVpI). Základní zjištění
V období všech výzev programu Horizon 2020 až do července 2015 se snažilo uspět 28 týmů z podpořených regionálních VaV center (mnohá centra podávala i více žádostí – nejvyšší počet je 19 podaných návrhů projektů na jedno centrum). Zbývajících 12 center dosud nebylo zapojeno ani v návrhové fázi projektů. Ve srovnání s předchozím hodnocením v rámci 6. Průběžné zprávy se jedná o nárůst (v předchozím hodnocení bylo nalezeno pouze 13 center). Z pohledu samotné aktivity to lze hodnotit jako pozitivní posun.
Míra úspěšnosti a reálného zapojení do mezinárodních projektů je významně nižší. Celkem 16 projektů má oficiální status „Grant“ nebo „Main list“. Ale z celkových 16 projektů je 10 projektů lokalizováno do jednoho regionálního VaV centra. Celkově se na úspěšném řešení projektů Horizon 2020 podílí pouze 6 institucí, které byly podpořeny z PO 2.
Dalších 13 projektů je ve stavu „reserved“ a za určitých okolností je možné, že projekty budou také financovány (byť možná s nižším rozpočtem a upravenými aktivitami). Nicméně se bude jednat pouze o další 4 regionální VaV centra, která str. 46 z 94
zatím grant nezískala. I v této kategorii je úspěšnost i samotná aktivita center výrazně nerovnoměrná (pozn. 13 projektů ve stavu „reserved“ je spojeno se sedmi centry).
Dle předpokladů má nejvyšší počet projektů status „rejected“.
Možné faktory současného (ne)zapojení regionálních VaV center do rámcových programů byly zjišťovány během řízených rozhovorů a zpracování případových studií. Mezi hlavní souvislosti lze uvést:
Omezené povědomí o vybraných regionálních VaV centrech a jejich nízké „zasíťování“ v mezinárodních konsorciích. Ukazuje se, že pro zapojení do evropských rámcových programů je moderně vybavená infrastruktura důležitá, ale mnohem významnější jsou dřívější kontakty hlavních řešitelů a členů centra.
Výhodnou pozici mají centra, kterým se podařilo zaměstnat vědecké pracovníky z evropských vědeckých institucí, kteří jsou často v podobných sítích etablováni.
Nesoulad mezi vypsanými výzvami a zaměřením center není patrný. Témata byla dostatečně široká, ale možnost reálně se „napojit“ na zahraniční konsorcia je nižší (pokud tam již dlouhodobě zástupci center neoperují). Konkurence na evropské úrovni je velmi vysoká a nejprestižnější týmy spolupracují řadu let.
Ze zjištěných poznatků je evidentní, že možnost využít synergie evropských rámcových programů mají jen některá centra. I přes snahu navázat kontakty na konferencích a seminářích je velmi pravděpodobné, že v krátkodobém horizontu nedojde k podstatnému zlepšení situace. Proniknutí do mezinárodních sítí, získaní důvěry a respektu mezinárodních výzkumných institucí trvá delší čas a možné výsledky takového „networkingu“ se projeví až s odstupem delšího času. V tomto smyslu lze předpokládat, že rozdíly mezi regionálními VaV centry se budou nadále prohlubovat. Centra, která již v současné době byla schopna pravidelně podávat projekty do výzev Horizon 2020 (byť projekty zatím nebyly úspěšné), budou v této aktivitě a snahách nadále pokračovat. Zbylá centra pravděpodobně budou odkázána na národní zdroje, případně spíše na nahodilou mezinárodní spolupráci.
Poskytnutá data také ukazují, že většina center spoléhá na pozici „partnera“ projektů evropských rámcových programů. Pouze 2 projekty u regionálních VaV center byly získány z pozice koordinátora projektu. Tento fakt má mnoho souvislostí. Jednak je důvodem nedostatečně připravené projektové zázemí na většině vysokých škol i výzkumných institucích. Také se projevuje nedostatek zkušeností s přípravou velkých výzkumných projektů na evropské úrovni. Nepochybně se také projevuje přetížení členů výzkumných týmů a roztříštění jejich aktivit (což je částečný důsledek stávajícího financování VŠ, vědy a výzkumu). I řízené rozhovory potvrdily, že zaměstnanci v dnešní době musejí psát dílčí str. 47 z 94
žádosti o národní grantové projekty a o to méně času potom zbývá na zkoncentrování se na případný velký evropský projekt.
Typickým jevem je také minimální zájem o ERC (European Research Council) granty, které patří pod rozpočet Horizon 2020 a nabízí příležitost pro rozvoj největších talentů v daném oboru (tzv. starting ERC granty, případně consolidator ERC). S ohledem na skutečnost, že mnohé indikátory v OP VaVpI měřily míru zapojení mladých výzkumných pracovníků do činnosti centra (a byl to i jeden z cílů PO 2), tak je překvapivé, že není viditelná snaha získat tyto zdroje. Výzkumník mající 2 – 7 let po PhD může získat 55 mil. Kč, zkušenější výzkumník 7 – 12 let po PhD. až 75 mil. Kč. Tyto částky by mohly významně rozšířit zdroje Národního programu udržitelnosti (navíc ERC je program s nízkými nároky na administraci).
Obdobně nízká míra zapojení podpořených VaV center je i do programu Marie Curie Actions (opět v rámci rozpočtu Horizon 2020). Program směřuje na podporu mezinárodní mobility výzkumníků. Výsledkem takové mobility je mimo jiné rozpracování společných mezinárodních výzkumných záměrů. Nicméně snaha o získání těchto zdrojů je velmi malá.
Z rešerše internetových stránek regionálních VaV center naopak plyne, že většina center stále spoléhá na národní financování výzkumu. To lze považovat za velmi nebezpečné s ohledem na udržitelnost center. Národní zdroje jsou objemově nižší a často neumožňují být v kontaktu se zahraničními partnery. Tabulka 3: Zapojení regionálních VaV center do programu H2020 (stav k červenci 2015)
Mainlist
Grant
Reserved
Rejected
Podíl regionálních VaV center v programu H2020 dle statusu projektu - v rámci vysokých škol a výzkumných organizací
11,11%
22,73%
34,21%
8,92%
Podíl regionálních VaV center v programu H2020 dle statusu projektu - v rámci všech projektů H2020 v ČR
2,94%
7,35%
12,75%
3,85%
Při vědomí toho, že evropské rámcové programy nemusí představovat prioritu center, nelze zjištěné výsledky přeceňovat. Současně je evidentní, že míra úspěšnosti je relativně nízká. Proto přetrvává závislost podpořených center na národních (do jisté míry fragmentovaných) finančních zdrojích. str. 48 z 94
2.2.2 Případové studie s využitím metody Outcome Harvesting Identifikace klíčových otázek Za účelem efektivního uchopení analyzované problematiky byly pro tuto analýzu využity evaluační otázky, na které jsou poskytnuty odpovědi v následující části:
Koho považujete v souvislosti se svým projektem za Vaše hlavní spolupracující osoby či organizace?
Jaký vliv měl dle Vašeho názoru Váš projekt na tyto spolupracující osoby a organizace?
Došlo od zahájení realizace Vašeho projektu ke zainteresovaných stran v oblasti realizace Vašeho projektu?
Změnily se nějak zvyklosti a postupy v oblasti zaměření projektu? Změnily se nějak zvyklosti a postupy v jednání Vaší organizace směrem navenek?
K jakým výrazným pozorovatelným změnám (kvantitativním či kvalitativním) došlo ve výsledcích Vaší organizace?
Došlo k nějakým neplánovaným změnám / výsledkům ve Vaší organizaci za dobu realizace projektu, které s ním nějakým způsobem souvisí?
Došlo k nějakým nežádoucím či negativním změnám v jednání okolí?
Jste si vědomi nějakých faktorů, které výsledky Vašeho projektu také ovlivnily, ačkoli se nejedná o faktory přímo ovlivnitelné Vaším projektem?
změně
chování
Metodika šetření Z metodického hlediska bylo pro zpracování těchto případových studií využito několik metod a přístupů. S ohledem na zaměření hloubkové analýzy byla jako hlavní metoda použitá pro šetření a zpracování dat využita metoda Outcome Harvesting, která je blíže popsána v hloubkové analýze odevzdané současně s 5. Průběžnou evaluační zprávou. Z hlediska dat a informací lze uvést, že hodnocení vychází ze čtyř zdrojů, kterými jsou projektové dokumenty, polostrukturované rozhovory s příjemci, šetření u spolupracujících organizací/firem a monitorovací systém OP VaVpI.
str. 49 z 94
Centrum excelence IT4Innovations - CZ.1.05/1.1.00/02.0070 VYSOKÁ ŠKOLA BÁŇSKÁ-TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA Doba realizace projektu: 1. 7. 2011 - 31. 12. 2015 Veřejné finanční prostředky celkem: 1 819 490 241 Kč2 Stručný popis projektu a jeho cílů: Rozvoj IT technologií se stal v posledních 25 letech zcela zásadní doménou konkurenceschopnosti států a regionů. Česká republika v tomto směru nemohla nijak zaostávat a z tohoto důvodu bylo využito možnosti vybudovat špičkové centrum excelence evropského rozměru s potřebnou superpočítačovou infrastrukturou. Tyto infrastruktury se člení podle výkonnosti a úrovně na TIER 0 (nejlepší a nejvýkonnější), které jsou např. lokalizovány v Německu, Španělsku a Francii. V ČR existují a budují se superpočítačová centra na úrovni TIER 2, tudíž pro spojení se světovou úrovní chybělo národní superpočítačové centrum. Tato potenciální slabá stránka byla eliminována právě rozhodnutím o výstavbě centra excelence ITI4Innovations v Ostravě v rámci struktur VŠB – Technické univerzity v Ostravě a částečně také v Brně. Toto centrum excelence realizuje výzkum zejména v oblastech superpočítání a vestavěných výpočetních systémů. Provozuje nejmodernější technologie a služby v této oblasti a zpřístupňuje je českým i zahraničním výzkumným týmům z akademické oblasti i průmyslu. Od svého počátku je součástí mezinárodní sítě superpočítačových center PRACE. Centrum provozuje dva superpočítače – Anselm a Salomon. Superpočítač Salomon byl uveden do provozu v červenci roku 2015 a je 40. nejvýkonnějším superpočítačem na světě.3 Na excelentním výzkumu se podílí pět subjektů. Vedle Vysoké školy báňské – Technické univerzity Ostrava jsou to Ostravská univerzita v Ostravě, Slezská univerzita v Opavě, Vysoké učení technické v Brně a Ústav geoniky Akademie věd České republiky. 4 Celkově je v plánu vytvořit 148 nových pracovních míst v oblasti vědy a výzkumu, přičemž k 15. 7. 2015 byla tato hodnota indikátoru v podstatě již naplněna, tj. 146
2
Podle diskuse v rámci řízeného rozhovoru vyplynulo, že plánovaná částka čerpání za celý projekt bude nižší s ohledem na realizované úspory. Podle informace ředitele ITI4I je odhad na cca 1,5 mld. Kč. Dle sestav MONIT7+ k 15. 7. 2015 vyplývá, že finanční plán (částka k vyúčtování) by měl být ve výši 1,697 mld. Kč. 3
Viz také (dostupné on-line): http://www.it4i.cz/wpcontent/uploads/2015/09/TZ_IT4Innovations_Spu%C5%A1t%C4%9Bn%C3%ADsuperpo%C4%8D%C3%ADta%C4%8De-Salomon.pdf 4
Viz také webové stránky projektu, dostupné on-line: http://www.it4i.cz/o -nas/co-je-it4innovations/
str. 50 z 94
zaměstnaných výzkumných pracovníků z ČR a zahraničí. Podle informací poskytnutých v rámci řízeného rozhovoru je centrum excelence již od roku 2011 součástí prestižní evropské sítě superpočítačových center PRACE, což má řadu výhod spojených nejen s přístupností ostatních relevantních center a partnerů pro podávání prestižních vědeckých grantů např. v rámci HORIZON 2020, ale také představuje určitý spojovací činitel pro rozvoj malých VaV klastrů a průmyslových partnerů. Ve výzkumu se IT4Innovations profiluje dvěma základními směry: high performance computing (tzv. HPC) a vestavěné (embedded) systémy. Výzkum je rozdělen do 8 výzkumných programů (VP), tj. VP 1 – IT pro řešení krizových situací, VP 2 – Numerické modelování pro řešení inženýrských problémů, VP 3 – HPC knihovny a Superpočítání pro průmysl, VP 4 – Modelování pro nanotechnologie, VP 5 – IT pro zpracování znalostí, VP 6 – Metody soft computing s aplikacemi pro superpočítač, VP 7 – Rozpoznávání a prezentace informací z multimediálních dat, VP 8 – Bezpečné a spolehlivé architektury, sítě a protokoly. V projektu je sledováno celkem 32 monitorovacích indikátorů, z toho 21 povinných v rámci MSC2007 a 11 doplňkových. Z nejvýznamnějších indikátorů lze vyzdvihnout MI výstupu, tj. MI 11.05.17 nově vybudované kapacity s cílovou hodnotou 11 280 m2 (k 14. 7 . 2015 byla tato hodnota již mírně překročena), na což navazují monitorovací indikátory měkkého charakteru, tj. MI 07.17.00 Počet nově vytvořených pracovních míst (výzkumní pracovníci celkem) s cílovou hodnotou 148,5 , dále pak MI 11.08.10 Počtu výzkumných pracovníků využívajících vybudovanou infrastrukturu s cílovou hodnotou 308. Centrum excelence ITI4I již přesáhlo cílovou hodnotu MI 11.13.00 Objem prostředků získaný ze zahraničních zdrojů, která byla původně stanovena na 81,3 mil. Kč.5 V oblasti smluvního výzkumu (MI 11.12.00) je stanovena cílová hodnota na úrovni 74,9 mil. Kč (dosažená hodnota k 14. 7 . 2015 byla ve výši 50,8 mil. Kč). Z hlediska tempa naplňování jednotlivých monitorovacích indikátorů a rovněž i jejich potenciálu dosažení cílové hodnoty nemá toto centrum excelence žádné výraznější problémy. Výsledky metody Outcome Harvesting: Co se za dobu realizace projektu změnilo v oblasti IT rozvoje, výpočetních systémů a technologií, včetně příbuzných oborů?
5
K 14. 7. 2015 byla dosažená hodnota na úrovni 96,3 mil. Kč.
str. 51 z 94
6
IT4I představuje pomyslný most zpřístupňující světovou superpočítačovou infrastrukturu a v pozici národní TIER-1 systému (tj. superpočítače národní úrovně) slouží k výzkumným potřebám nejen VaV pracovníků, ale také pro potřeby českého průmyslu a dalším relevantním oborům, kterým umožňuje udržet si potřebnou konkurenceschopnost v měnících se podmínkách světových trendů. V podmínkách ČR také představuje určitý zastřešující subjekt pro regionální Tier-2 systém v ČR, jehož výpočtové kapacity jsou částečně včleněny do Metacentra CESNETu. Poskytuje flexibilní úložné a výpočetní kapacity a související služby, včetně podpory jejich experimentálního využití;
Zřízení centra kompetence RODOS v Olomouci výrazně umožnilo nově vybudované centrum excelence IT4I, jehož superpočítač poskytuje nezbytnou výpočetní kapacitu pro zpracovávání a ukládání obrovského množství dopravních dat. Centrum RODOS působí v oblasti aplikovaného výzkumu v odvětví dopravy se zaměřením na monitorování, řízení silniční dopravy a jejího financování6;
IT4Innovations získalo výzkumný grant od společnosti Intel a stalo se tak již padesátým prvním členem skupiny prestižních center Intel Parallel Computing Center (Intel PCC) a současně teprve druhým zástupcem z východní Evropy. Po dobu dvou let bude pomocí tohoto grantu financován výzkum skupiny vědců, kteří se zabývají vývojem algoritmů a knihoven pro vysoce paralelní stroje. Tyto algoritmy budou zároveň optimalizovány pro nejnovější superpočítačové technologie od Intelu. V této souvislosti je nutné zdůraznit, že společnost Intel dosud poskytovala obdobné zdroje institucím působících např. ve Stanfordu (USA) nebo Cambridge (Velká Británie) 7;
IT4I umožnilo podání cca 60 VaV mezinárodních projektů do FP7 a HORIZON2020, ze kterých byly úspěšné 6 v FP7 a 3 v HORIZON2020. V kontextu velmi tvrdé konkurence při získávání těchto mezinárodních VaV prostředků se jedná o velmi dobrý výsledek představující potenciál rozvoje prestižních VaV aktivit v tomto centru excelence. Rovněž se tímto i výrazně posílila regionální prestiž Moravskoslezského kraje, neboť v rámci VŠB se v současné době řeší celkem 10 mezinárodních výzkumných grantů, z nichž 8 připadá na IT4I;
Viz také (dostupné on-line): http://www.it4i-rodos.cz/CZ/o _centru_rodos.aspx
7
Viz také webové stránky projektu, dostupné on-line: http://www.it4i.cz/2015/08/it4innovations-narodnisuperpocitacove-centrum-se-zaradilo-do-programu-intel%E2%80%A2-parallel-computing-center/
str. 52 z 94
ITI4I poskytuje IT zázemí pro ostatní centra excelence a prostředí rozvoje VaV. Jedná se zejména o využívání této infrastruktury ze strany VaV pracovníků center excelence CEITEC a ELI. Z tematického hlediska je tak možné provádět např. modelování a tvarovou optimalizaci periodických nanostruktur, modelovaní kvality ovzduší v prostředí městských aglomerací nebo simulovat průtok krve pro specifickou geometrii pacienta;
Přidanou hodnotou IT4I je, že spolupracujícím institucím ukazuje, co lze prostřednictvím superpočítačové infrastruktury provádět. Řada subjektů nejen v oblasti VaV a akademické sféry, ale také z průmyslu či jiných relevantních oborů sleduje aktuální trendy ve své oblasti, nicméně trendy v digitalizaci a možnostech tzv. superpočítání si ani nedovedou představit. Z tohoto hlediska pak představují aktivity IT4I prostor pro rozvoj dosud méně efektivních procesů uplatňovaných v ČR. Velký zájem např. projevuje společnost ŠKODA, konkrétní podoba spolupráce takto vznikla se společností Seznam.cz, pro kterou výrazně zkrátilo čas při zpracování 3D modelů měst, jehož výsledkem bylo poskytnutí nejrozsáhlejší 3D mapy v ČR již v roce 2014 nejširší veřejnosti8;
Z pohledu spolupracujících firem se jedná o efektivnější výzkum firem při spojení s know-how centra excelence IT4I, což umožňuje snazší přenos a prodej produktů a výzkumných výsledků do průmyslu. V této souvislosti je rovněž ceněno také silné zázemí v administrativní podpoře, právnických a dalších oblastech přímo na fakultě;
Stimulace vzniku nových nebo rozšíření stávajících VaV mikrotýmů ve spolupracujících firmách – realizované dosavadní VaV aktivity spolupráce s IT4I iniciovaly vznik čistě výzkumných týmů ve spolupracujících společnostech, které se mj. zabývají VaV bez požadavku aplikačních výsledků a jsou zapojeny do více dlouhodobějších projektů řešených především takovými mikrotýmy. Z realizovaného šetření na úrovni spolupracujících firem dále vyplynulo, že došlo k rozšíření vývojových oddělení u některých společností, přičemž VaV pracovníci úzce spolupracují s příslušnou fakultou např. při vedení bakalářských či diplomových pracích, což jim umožňuje lépe hledat a identifikovat talenty v IT oboru a poskytovat jim potenciální uplatnění;
Zintenzivnění spolupráce průmyslových firem s akademickým prostředím v oblasti spolupráce ve VaV, přičemž hlavním stimulem k této změně bylo vybudování právě superpočítačového centra, jehož služby a rozsah aktivit výrazně
8
Viz také webové stránky projektu, dostupné on-line: http://www.it4i.cz/wp-content/uploads/2014/03/TZIT4I_Seznam-CZ.pdf
str. 53 z 94
posilují konkurenční pozici firem v ČR ve srovnání s jinými laboratořemi v EU i USA. Jaké faktory k těmto změnám přispěly?
Předchozí úzká spolupráce zejména s Vysokým učením technickým v Brně (konkrétně Výzkumné centrum informačních technologií na Fakultě informačních technologií) umožnila nejen vznik samotného IT4I, ale také vytvoření odborného zázemí pro superpočítačové centrum na úrovni TIER 1;
Internacionalizace VaV kapacit prostřednictvím zapojení IT4I v rámci PRACE–RI (Partnership For Advanced Computing in Europe – Research Infrastructure, zkráceně PRACE), což představuje mezinárodní výzkumnou infrastrukturu sdružující superpočítačová centra z celé Evropy, umožnilo podání cca 60 VaV mezinárodních projektů do FP7 a HORIZON2020, ze kterých byly úspěšné 6 v FP7 a 3 v HORIZON20209;
Spuštění superpočítače SALOMON vytvořilo podmínky pro spolupráci se společností Intel a vytvoření Intel Parallel Computing Center10;
Dlouhodobé zkušenosti VŠB při spolupráci s průmyslovými firmami umožnily a usnadnily těmto partnerským společnostem se v podstatě okamžitě zapojit do přípravy i realizace VaV aktivit či využívání konkrétních služeb IT4I. Z provedeného šetření vyplynulo, že účast v programu HORIZON 2020 měla v řadě ohledů aplikační charakter podpořený právě dlouhodobou spoluprací s průmyslovými firmami.
Do jaké míry lze tyto změny spojovat s projektovými aktivitami?
9
Všechny výše uvedené výsledky lze buď přímo, nebo nepřímo spojovat s projektovými aktivitami;
Přímou vazbu lze jednoznačně identifikovat v případě finančního stimulu v rámci OP VaVpI zaměřenou na vybudování superpočítačového centra, které představuje jedinečnou infrastrukturu v poměrech střední a východní Evropy, která jednoznačně přispěla k internacionalizaci VaV potenciálu institucí výzkumu lokalizovaných nejen v Moravskoslezském kraji, ale po celé ČR, neboť služeb IT4I využívají instituce v celé ČR. Bez realizované podpory v rámci OP VaVpI by nebylo vytvořeno Intel Parallel Computing Center;
Viz také (dostupné on-line): http://www.prace-ri.eu/
10
Viz také (dostupné on-line): http://ipcc.it4i.cz/
str. 54 z 94
Nepřímou vazbu pak lze identifikovat v případě stimulace zájmu průmyslových a IT firem v oblasti vytváření vlastních VaV mikrotýmů, které následně spolupracují s VŠB při vedení bakalářských a diplomových prací. Nepřímým efektem je pak identifikace talentů v oboru IT a jejich přímé uplatnění v praxi.
Celkové shrnutí: Projekt centra excelence IT4Innovations reagoval jednak na dosavadní trendy v oblasti IT rozvoje a zejména nutnosti vytvořit infrastrukturní základ pro komunikaci se superpočítači vyšší třídy Tier 0, které jsou zásadní na globální úrovni. Dalším aspektem rozvoje tohoto centra excelence je nutnost dlouhodobého posilování konkurenceschopnosti firem nejen v průmyslu, ale i dalších subjektů v různých oborech (média, farmacie, lékařství, dopravní systémy apod.). Centrum excelence IT4I prokazuje svou úspěšnost nejen v rámci svého regionu (tj. Moravskoslezského kraje), ale také v rámci evropské úrovně, pro kterou je i konstruován. Tento aspekt lze doložit již nyní v úspěšnosti získávání prestižních mezinárodních VaV grantů v rámci FP7 a Horizon 2020 a také zájmem společnosti Intel, která podpořila tuto infastrukturu vytvořením Intel Parallel Computing Center. V oblasti spolupráce s průmyslem lze zdůraznit nejen zintenzivnění dosavadní spolupráce, ale zejména stimulaci nových aktivit v oblasti VaV (např. vytvářením nových VaV mikrotýmů úzce spolupracujících s IT4I). Jejich zapojením do návrhů grantových přihlášek v rámci Horizon 2020 také dochází k internacionalizaci VaV kapacit v ČR. Doporučení: V rámci řízeného rozhovoru se zástupci IT4I vyplynulo, že sice byla vybudována potřebná infrastruktura pro VaV aktivity tohoto centra excelence, nicméně specificky u tohoto centra je velmi důležitá osvětová činnost, která by umožnila další aktivity spolupráce s průmyslovými firmami. S ohledem na složitost financování VaV infrastruktur v ČR se jeví jako dlouhodobě přínosné podporovat formy spolupráce se soukromým sektorem, který by se mohl aktivně nejen podílet, ale také i částečně financovat rozvoj základního i aplikovaného výzkumu.
str. 55 z 94
Biotechnologické a biomedicínské centrum Akademie věd a Univerzity Karlovy CZ.1.05/1.1.00/02.0109 Ústav molekulární genetiky AV ČR, v. v. i. Doba realizace projektu: 1.6.2011 - 31.12.2015 Veřejné finanční prostředky celkem: 2 303 306 787,07 Kč Stručný popis projektu a jeho cílů: Evropské centrum excelence BIOCEV začalo být připravováno již v roce 2006 v souvislosti s „tehdy“ novým programovým obdobím 2007 – 2013, kdy bylo zřejmé, že ČR bude mít možnost financovat velké VaV infrastrukturní projekty. V ČR byly v té době velmi dobře rozvinuty dílčí obory týkající se genomiky, biologie, virologie, vývoje léčebných a diagnostických postupů, nicméně jejich fungování bylo fragmentováno. Tento stav negativně ovlivňoval potenciál dalšího rozvoje, tudíž se hledaly možnosti pro zvýšení vzájemné synergie společného působení těchto oborů biomedicíny a biotechnologií. Z pohledu zkušeností ředitele centra excelence spočívá špičkovost každého centra ve výběru dané problematiky a schopnosti využít jeho průřezovosti s dalšími obory. Z vědeckého pohledu většinou vyplynuly klíčové revoluční myšlenky z multidisciplinárního pojetí jednotlivých oborů, např. matematiky, genetiky či lékařství. Myšlenka vybudování centra excelence BIOCEV tak stála na těchto základních premisách. Kvalitní a mezinárodně konkurenceschopný vědecký program BIOCEV, reagující na nejaktuálnější trendy a výzvy v odvětvích biotechnologií a biomedicíny, je složen z pěti synergických oblastí biomedicínského a biotechnologického výzkumu. Základním výzkumným cílem projektu BIOCEV je detailní poznání buněčných organismů na molekulární úrovni, které bude inspirací pro aplikovaný výzkum a vývoj nových léčebných postupů. Mezi ně patří včasná diagnostika chorob, vývoj biologicky aktivních látek včetně chemoterapeutik nebo proteinové inženýrství. Výzkum je tedy rozdělen do 5 výzkumných programů (VP), (1) Funkční genomika, (2) Buněčná biologie a virologie, (3) Strukturní biologie a proteinové inženýrství, (4) Biomateriály a tkáňové inženýrství a (5) Vývoj léčebných a diagnostických postupů. Smyslem projektu BIOCEV je poskytnout renomovaným výzkumníkům zázemí pro inovativní výzkum, stimulovat podmínky pro excelentní vědeckou práci v České republice a podpořit národní i evropský rozvoj biotechnologického průmyslu. Mezi další cíle projektu patří posílení spolupráce a vytváření nových partnerství s významnými zahraničními vědecko-výzkumnými institucemi stejně jako s komerčními subjekty, které budou nezbytnými partnery pro přenos výsledků výzkumu do praxe. Jedním z pilířů projektu BIOCEV je také výuka a vzdělávání. Jde str. 56 z 94
o široké spektrum vzdělávacích aktivit i rozvoj nových studijních oborů pro studenty magisterského a doktorandského studia. Posláním centra je také výchova a školení VaV pracovníků i zaměstnanců soukromého sektoru. BIOCEV je společným projektem šesti ústavů Akademie věd ČR (Ústav molekulární genetiky, Biotechnologický ústav, Mikrobiologický ústav, Fyziologický ústav, Ústav experimentální medicíny a Ústav makromolekulární chemie) a dvou fakult Univerzity Karlovy v Praze (Přírodovědeckou fakultou a 1. lékařská fakulta).11 Celkově je v plánu vytvořit více než 331 nových pracovních míst v oblasti vědy a výzkumu, přičemž k 15. 7. 2015 byla tato hodnota indikátoru téměř naplněna, tj. 311 zaměstnaných výzkumných pracovníků z ČR a zahraničí. V projektu je sledováno celkem 30 monitorovacích indikátorů, z toho 20 povinných v rámci MSC2007 a 11 doplňkových. Z nejvýznamnějších indikátorů lze vyzdvihnout MI výstupu, tj. MI 11.05.17 nově vybudované kapacity s cílovou hodnotou 25 483 m2 (k 14. 7 . 2015 nebyly vykazovány zatím žádné hodnoty), na což navazují monitorovací indikátory měkkého charakteru, tj. MI 07.17.00 Počet nově vytvořených pracovních míst (výzkumní pracovníci celkem) s cílovou hodnotou 214. Centrum excelence BIOCEV sice ještě není dokončeno, nicméně k 14. 7. 2015 již dosáhlo téměř 60 % úrovně cílové hodnoty MI 11.13.00 Objem prostředků získaný ze zahraničních zdrojů, která byla původně stanovena na 22,9 mil. Kč.12 V oblasti smluvního výzkumu (MI 11.12.00) je stanovena cílová hodnota na úrovni 21,121 mil. Kč (dosažená hodnota k 14. 7 . 2015 byla ve výši 21,99 mil. Kč). Výsledky metody Outcome Harvesting: Co se za dobu realizace projektu změnilo a biomedicínských věd, včetně příbuzných oborů?
v oblasti
biotechnologických
Zvýšení prestiže ČR v oblasti biotechnologií a biomedicíny v Evropě i ve světě – vybudováním centra excelence BIOCEV bude považována střední Evropa za oblast s vysokým VaV potenciálem, který je schopen konkurovat jiným (vyspělejším) regionům. Zahraničním partnerům bude možné nabízet stejně kvalitní, ale přesto ekonomicky výhodnější služby (např. smluvní výzkum pro NanoMalaysia 13) než
11
Viz také webové stránky projektu, dostupné on-line: http://www.biocev.eu/o -projektu/
12
K 14. 7. 2015 byla dosažená hodnota na úrovni 13,5 mil. Kč.
13
Viz také (dostupné on-line): http://www.nanomalaysia.com.my/?p =jumpstart&c =wellness
str. 57 z 94
ostatní světová centra. Zároveň BIOCEV disponuje vzdělanou pracovní silou a ideální strategickou lokalitou v centrální části Evropy;
Zapojení BIOCEV do mezinárodních struktur - výjimečnost centra excelence spočívá také v tom, že je již aktivně zapojeno do evropského výzkumného prostoru (EMBL14, ESFRI15 atd.). Rovněž BIOCEV spolupracuje v rámci platformy Infrafrontierm16, která představuje panevropské konsorcium pro fenotypizaci a archivaci myších modelů („The European infrastructure for phenotyping and archiving of model mammalian genomes“).17 BIOCEV bude křižovatkou vědy v srdci Evropy. Pro studenty a VaV pracovníky ze zemí mimo EU jde o mimořádnou příležitost, jak využít tuto infrastrukturu pro spolupráci s okolními státy Schengenského prostoru;
Komplementarita s centry excelence CEITEC a FNUSA-ICRC - V červnu 2011 se laboratoře a výzkum strukturní biologie v BIOCEV a v projektu CEITEC staly společným národním přidruženým centrem evropské integrované infrastruktury pro strukturní biologii – Instruct. Cílem projektu Instruct je umožnit výzkumníkům přístup k nejmodernějším technologiím a společná koordinace evropského výzkumu v oblasti strukturní biologie. 18 Dle výsledků šetření u spolupracujících institucí vyplynuly některé specifické výhody a pozitiva tohoto centra excelence. Z pohledu spolupracující Fakultní nemocnice u sv. Anny v Brně (FNUSA) je velkou výhodou BIOCEV jasně definovaná specifikace a specializace výzkumného zaměření spolu se špičkovou úrovní vědeckých pracovníků tohoto centra. Tento fakt lze doložit i značnou publikační aktivitou v oblasti vývoje metodiky a inovací fermentačních procesů enzymů a enzymových preparátů v renomovaných vědeckých časopisech a také úspěchy z hlediska kvantity výsledků pocházejících z pre-aplikační fáze v oblasti biomedicíny. Tato pozitiva byla v šetření označena jako jasná garance hlavního přínosu tohoto centra nejen
14
Viz také (dostupné on-line): http://www.embl.fr/aboutus/general_information/organisation/member_states/index.html?_ga=1 .87233048. 1437586260.1444031963 15 16
Viz také (dostupné on-line): https://ec.europa.eu/research/infrastructures/index_en.cfm?pg=esfri Viz také (dostupné on-line): http://www.biocev.eu/spoluprace/infrafrontier/
17
Pozn.: Cílem spolupráce je popsat funkci všech myších genů a tím modelovat i funkci genů člověka. Jelikož myš a člověk sdílejí asi 95% genetické výbavy, je myš v tomto ohledu znamenitým modelem pro výzkum funkce lidských chorob. 18
Viz také webové stránky projektu, dostupné on-line: http://www.biocev.eu/spoluprace/instruct/
str. 58 z 94
pro státní sektor (tj. FNUSA), ale i pro soukromou sféru. Výše uvedené výsledky výzkumu centra BIOCEV synergicky navazují a doplňují preparáty tohoto typu hojně využívané nejen v běžném provozu FNUSA, tj. jak při vlastní práci v oblasti medicínské praxe, tak při výzkumné činnosti v oblasti biologických a lékařských věd v projektech probíhajících ve FNUSA;
Multidisciplinární přístup umožňující zkoumání nových a dosud neřešených témat v ČR - v oblasti VaV se objevují nově definovaná témata, která ani na jedné z institucí nebyla dříve řešena. Ke změnám podle aktuálních potřeb dochází v rámci 56 výzkumných týmů (personální změny, vznik/sloučení/zánik skupin). Rovněž vznikají společné publikace týmů partnerských institucí z ústavů AV ČR a UK. V rámci centra BIOCEV bude podána celá škála projektů, jejichž výjimečnost spočívá v těsnějším propojení laboratorního výzkumu (zaměřeného na molekulární biologii) s klinickou praxí, tzv. translační medicíně. Příkladem je vývoj terapeutik, diagnostik a tkáňových náhrad ve výzkumném programu 4 zajištěném unikátním propojením výzkumu zabývajícího se syntézou a zpracováním nových materiálů s biologickým a lékařským výzkumem využívajícím syntetických nosičů pro cílenou dopravu léčiv a genové informace, lékařskou diagnostiku na molekulární a buněčné úrovni a v kombinaci se specializovanými nebo kmenovými buňkami pro regeneraci a rekonstrukci tkání a orgánů lidského těla. Výsledkem jsou jak publikace, tak i patenty;
V důsledku negativních vlivů hospodářské krize BIOCEV hledá další formy financování svých aktivit - mezi negativní dopady v posledních letech patří propad světové i české ekonomiky a fluktuace měnového kurzu CZK, což ovlivnilo zejména pořizování drobného hmotného majetku a také se negativně projevilo na snížení financování ze strany některých významných soukromých společností (např. ZENTIVA). Z tohoto důvodu se vedení BIOCEV začalo snažit proměnit uvedené negativní změny do pozitivního přístupu ve smyslu aktivního hledání nových partnerů ve spolupráci s agenturou Czechinvest.19 Významná je v této souvislosti průmyslová spolupráce s HK ČR (podnikatelské a technologické mise), zahraničními zastupitelskými úřady (UK Trade & Investment20, Brandenburg
19
Viz také webové stránky projektu, dostupné on-line: http://www.biocev.eu/czechinvest-prezentoval-ceskacentra-excelence-na-tydnu-life-sciences-ve-svycarske-basileji/ 20
Viz také webové stránky projektu, dostupné on-line: http://www.biocev.eu/ukti-otevre-v -praze-britishbusiness-centrum/. UKTI – obchodní oddělení při britské ambasádě – účast BIOCEV na prezentační akci 20 britských firem z oblasti laboratorní techniky, plánovaná účast BIOCEV na akci v UK (září 2015 – molekulární biologie, onkologie, kardiovaskulární choroby.
str. 59 z 94
cluster21), Česko-izraelskou smíšenou obchodní komorou, Asociací inovativního farmaceutického průmyslu. Dále probíhají dílčí spolupráce se soukromým sektorem – např. byla podepsaná smlouva o spolupráci mezi doc. Sedláčkem a firmou SIGMA; - zahájení spolupráce pro využívání nové technologie modifikace genů ve výzkumných laboratořích, dále prof. Kubista garantuje spolupráci s TATAA Biocenter22 na profilaci jednotlivých buněk pomocí přístroje ALS CellCelector. Velkou výzvu a možnost pro další rozvoj představují osobní kontakty vedení BIOCEV na společnost IBM, která zvažuje možnost podpory tohoto centra v budoucnu, což by usnadnilo finanční strategii tohoto centra excelence 23;
Špičkový vědecký tým s výjimečnou infrastrukturou BIOCEV – odbornost VaV pracovníků centra excelence BIOCEV lze také doložit úspěšností jejich VaV aktivit i mimo rámec běžných programů (TAČR, GAČR, FP7, Horizon 2020). Nadace The Kellner Family Foundation24 mimo jiné poskytuje podporu projektů, v rámci kterých mohou vědecké týmy nerušeně pracovat na výzkumech zaměřených na možnosti proměny dosavadních přístupů ve zdravotnictví. Pracovníci BIOCEV získali 2 z 3 poskytnutých grantů na studium nových léčebných postupů v léčbě nádorů se zaměřením na mitochondrie. Z šetření provedeného na úrovni spolupracujících firem vyplynulo, že např. společnost ZENTIVA považuje za hlavní přínosy spolupráce s centrem excelence BIOCEV zejména výbornou kvalitu provedených analýz, včetně certifikovaných metodik, které jsou založeny na dlouhodobé zkušenosti s tímto typem výzkumné činnosti. Konkrétně se pak jedná o projekty smluvního výzkumu (např. Screening KRED enzymu a Screening 240 mikroorganismů pro VP 3.5, tj. výzkum přírodních látek).
Jaké faktory k těmto změnám přispěly?
Finanční stimul OP VaVpI zajistil potřebné zdroje pro rozjezd výzkumných skupin, kdy např. myší klinika by bez BIOCEV v ČR nemohla vzniknout;
21
Probíhající spolupráce s rektorem korejské univerzity Pai Chai (pozvání do Prahy na tento rok) – kontakt za BIOCEV: Prof. Karel Smetana, vedoucí skupiny Kmenové buňky v epidermis a jejich užití v buněčné terapii. 22
Viz také (dostupné on-line): http://www.tataa.com/
23
IBM financuje několik laboratoří na světě a BIOCEV by se tak mohl přidat ke světově uznávaným VaV pracovištím. Na tomto je však nutné ještě pracovat po finálním dokončení nově budované infrastruktury. Viz také (dostupné on-line): http://www.research.ibm.com/labs 24
Viz také (dostupné on-line): http://www.kellnerfoundation.cz/science
str. 60 z 94
Identifikace nových možných aktivit a partnerů ve světě probíhá v posledních dvou letech i mimo rámec vybudované infrastruktury - BIOCEV je pravidelným účastníkem technologických misí, jejichž cílem je navázat nové a upevnit stávající kontakty mezi akademiky, výzkumníky a průmyslníky. Důraz je kladen na inovace a transfer technologií. Mezi nejvýznamnější akce patří mise do USA (Georgia Institute of Technology), Malajsie, Singapuru a Izraele. Významná je mj. také spolupráce s agenturou CzechInvest, která usnadňuje vytváření sítí kontaktů 25;
Nástrojem pro vyhledávání nových partnerů bude také nabídkový katalog služeb BIOCEV – profilové listy jednotlivých programů / týmů / Core Facility;
Pro rozvoj spolupráce s firmami v rámci ČR se předpokládá využití inovačních voucherů, a proto jsou představitelé centra excelence BIOCEV v úzkém kontaktu se zástupci Středočeského kraje;
Zajištění odpovídajícího ohodnocení kvalitní výzkumné práce mohou hodnotit pouze kvalitní vědci s dostatečnou zkušeností, nebo vysoce kvalifikovaní evaluátoři - BIOCEV disponuje Mezinárodní vědeckou radou a Aplikační radou;
Hledání nových vědců a talentů - výchova vlastních vědeckých pracovníků představuje jeden z dlouhodobých nosných pilířů BIOCEV. V této části se tak centrum excelence zaměřuje na vzdělávání především doktorských studentů a rozvoj nových studijních programů. Toto je úzce spojeno s nábory mezi studenty - pokračováním angažovanosti ve výuce na VŠ, zadávání témat pro bakalářské, diplomové a disertační práce. Výše uvedení odborníci jsou zároveň významní VŠ pedagogové;
Do jaké míry lze tyto změny spojovat s projektovými aktivitami?
Přímá vazba podpořeného projektu BIOCEV na výše uvedené změny spočívá v nově vybudované infrastruktuře a výše identifikovaných možnostech rozvoje dalších VaV aktivit, které jsou srovnatelné na evropské nebo světové úrovni. Bez podpory rozvoje této specifické infrastruktury by nedošlo vůbec k diskusi ohledně intenzivnějšího zapojení ČR do světového proudu v oblasti rozvoje biomedicíny a biotechnologií;
25
Viz také (dostupné on-line): http://www.biocev.eu/czechinvest-prezentoval-ceska-centra-excelence-natydnu-life-sciences-ve-svycarske-basileji/ nebo webové stránky Ministerstva zahraničí ČR (dostupné on-line): http://www.mzv.cz/kualalumpur/cz/aktualni_informace/ceska_biotechnologicka_mise_jednala_o .html
str. 61 z 94
Nepřímá vazba pak existuje v případě identifikace nových možností pro financování VaV aktivit. Dle provedených řízených rozhovorů se zástupci centra BIOCEV (jak projektový, tak i vědecký tým) vyplynulo, že původní předpoklad financování fungování centra prostřednictvím VaV aktivit z HORIZON 2020 je nereálný a nepředstavuje komplexní řešení financování činnosti tohoto centra. Ačkoliv zástupci centra excelence BIOCEV předpokládají podat cca 10 až 15 projektů v roce 2016 a 2017 do programu HORIZON 2020, tak přesto rovněž plánují a aktivně se snaží hledat jiné a dlouhodobě stabilnější formy možného financování (viz výše, např. IBM).
Celkové shrnutí: Centrum excelence BIOCEV navazuje ve svém zaměření na rozvoj oboru, který má v ČR jednoznačně hluboké kořeny a velký potenciál dalšího rozvoje.26 Tyto záležitosti však byly úzce propojeny s dlouhodobým základním výzkumem, který posloužil pro konkrétní výsledky v aplikovaném výzkumu. V současné době se centrum excelence BIOCEV již chýlí ke svému spuštění. Fáze výstavby této specifické VaV infrastruktury zatím neumožňuje vyhodnotit zásadní změny, nicméně dosavadní aktivity spojené s rozvojem VaV pracovníky centra jsou v důsledku koncentrace rozsáhlého spektra vědních disciplín v oblasti biotechnologií a biomedicíny velmi perspektivní. Z hlediska dosavadního managementu tohoto projektu se jevila jako problematická složitější organizační struktura, která z hlediska rozhodovacích procesů neusnadňovala průběh realizace tohoto projektu. Na druhou stranu je však zapojení např. Mezinárodní vědecké rady dobrý způsob pro provádění revize a kontroly míry excelentního výzkumu (podobný systém uplatňuje i centrum excelence CEITEC). Doporučení: Z hlediska zajištění určité stability v dílčích částech budoucího financování center excelence v ČR bude nezbytné sjednotit podmínky poskytování prostředků v rámci NPU. Určitá nejistota ohledně podmínek pro poskytování příslušných finančních prostředků (např. modifikace a rozšíření spektra způsobilých institucí pro financování) vytváří nejistotu pro velká VaV centra.
26
O tomto faktu svědčí zejména objevy prof. Antonína Holého, který patřil k nejvýznamnějším českým přírodovědcům 20. století svými mezinárodně úspěšnými objevy řady antivirotik využívaných při léčbě HIV/AIDS, hepatitidy typu B či oparů, kdy Akademie věd ČR má z jeho objevů příjmy až do roku 2017 ve výši cca 1,4 mld. Kč ročně - viz také webové stránky projektu, dostupné on-line: http://www.biocev.eu/biocev-v mediich-hvezdne-valky-z -dolnich-brezan-tyden/
str. 62 z 94
Česká republika by se prostřednictvím MŠMT také měla dlouhodobě snažit podporovat identifikaci možností financování velkých VaV infrastruktur a poskytnout maximální součinnost a podporu při hledání nových partnerů nejen v Evropě, ale i ve světě (viz příklad IBM).
CZ.1.05/2.1.00/01.0014: Centrum výzkumu a využití obnovitelných zdrojů energie (CVVOZE) Příjemce: Vysoké učení technické v Brně Termín řešení projektu: 1. 5. 2010 - 31. 12. 2013 Stručný popis projektu a jeho cílů: Předmětem projektu bylo vybudovat Centrum výzkumu a využití obnovitelných zdrojů energie (CVVOZE) a soustředit tak významné výzkumné a vývojové kapacity pro řešení komplexní problematiky výzkumu, vývoje a využití obnovitelných zdrojů energie, včetně problematiky z oblastí elektrochemie, elektromechaniky, elektrotechnologie, elektroenergetiky, elektrických pohonů, mobilních robotů a průmyslové elektroniky.27 Cíle projektu
Posílit špičkový základní a aplikovaný výzkum v obnovitelných zdrojů energie včetně aplikací.
Mezi plánované aplikace patřily například ekologické dopravní systémy, vývoj robotů s ekologickým pohonem nebo inovace kogeneračních jednotek pro výrobu elektrické energie.
Připravit vysoce kvalifikované pracovníky, absolventy doktorského studia, pro průmysl.
Prohloubit spolupráci vysoké školy a aplikační sféry.
perspektivní oblasti
27
Portál Data IS VaVaI, ED0014/01/01 - Centrum výzkumu a využití obnovitelných zdrojů energie (2010-2013, MSM/ED), [cit. 11. 8. 2015], dostupné z : https://www.isvav.cz/projectDetail.do?rowId=ED0014%2F01%2F01
str. 63 z 94
Výsledky metody Outcome Harvesting:
Centrum navázalo na dlouholetou tradici výzkumu a vývoje (a jeho propojení s aplikační sférou) pod hlavičkou Fakulty elektrotechniky a komunikačních technologií Vysokého učení technického v Brně a aspiruje na to stát se respektovanou institucí evropského významu.
Došlo k vybudování dvou strategických laboratoří: Laboratoř spínacích přístrojů a Laboratoř velmi vysokého napětí. Obě laboratoře byly úspěšně uvedeny do provozu v září 2013 a svojí unikátností (jedná se o jednu ze tří laboratoří obdobného charakteru v Evropě) představují významný potenciál v oblasti smluvního i základního výzkumu.
Zvýšila se konkurenceschopnost v oblasti diagnostiky a testování elektrických zařízení. Díky svým odborným kapacitám a vybavení pokrývá celé spektrum disciplín v oblasti elektrotechniky (elektrochemie, elektromechanika, elektrotechnologie, elektroenergetika).
Posílila se spolupráce fakulty (FEKT VUT v Brně), ale zejména samotného regionálního centra s aplikační sférou v oblasti obnovitelných zdrojů energie. Výsledkem je intenzivně poptávaný smluvní výzkum a významné propojení s průmyslovými podniky. Laboratoře s testery slouží i ke komerčním účelům a firmy tak zvyšují svoji konkurenceschopnost.
Výsledky lze vidět také v oblasti pedagogické. Díky existenci centra (a jeho vybavení) se podařilo znovu obrodit studijní obor Silnoproudá elektrotechnika a elektroenergetika, který byl předtím omezen. Místní pracoviště bylo historicky velmi rozvinuté v oblasti elektrických přístrojů, nicméně v posledních deseti letech docházelo k úbytku studentů (nedostatečný zájem) i akademických pracovníků mj. z důvodu zastaralých laboratoří. S dotací PO2 pro centrum CVVOZE se tento trend opět obrátil. Tato skutečnost se zprostředkovaně pozitivně odráží v regionální ekonomice. Relevantně zaměřené firmy v Jihomoravském kraji uvítaly tento obor z důvodu generování absolventů v oboru elektrotechniky a elektroenergetiky. Absorpční kapacita v tomto oboru je totiž v regionu značná a firmy jsou dlouhodobě zakořeněné.
Výsledkem moderně a unikátně vybaveného centra je také posílení spolupráce v oblasti výzkumu a vývoje s řadou zahraničních firem, které identifikovaly příležitost ve spolupráci s tímto centrem. Jedná se o významné firmy z USA, Jižní Koreje, Velké Británie a další. Příkladem je uzavření smlouvy s anglickou firmou Techna International Ltd. (Hertfordshire). Předmětem spolupráce jsou zejména vývojové testy elektrických přístrojů v Laboratoři spínacích přístrojů. Mezi další patří firma Eaton, Siemens aj. Obecně došlo k posílení spolupráce na národní i nadnárodní soukromé subjekty. str. 64 z 94
Výsledky výzkumu centra přispívají pro dlouhodobé zajištění energetických potřeb pro celou Českou republiku. Mezi očekávané výstupy centra patří mj. zvýšení spolehlivosti dodávky elektrické energie a bezpečnosti elektrických sítí, doporučení a modely pro řízení energetických napájecích systémů s obnovitelnými zdroji aj. (viz www.cvvoze.cz)
Výsledkem existence centra je participace na specifických zakázkách, na kterých se mohou díky novému vybavení podílet. Příkladem je participace na vývoji elektroletadla Marabu a další. Toto lze považovat za neplánované změny a výsledky, které jsou umožněny díky existenci centra
Výsledkem je také zvýšení výsledků dle RIV jako např. publikační činnost (články ve sborníku, články v odborném periodiku, kapitola resp. kapitoly v odborné knize), výsledky aplikovaného výzkumu (technicky realizované výsledky – prototyp a funkční vzorek; výsledky s právní ochranou – užitný vzor, průmyslový vzor; patent; software) a ostatní výsledky (uspořádání konference a ostatní). Toto se odráží i v následném institucionálním financování centra i celé fakulty.
Zatraktivnil se celý obor a posílila se spolupráce se studenty. Centrum spolupracovalo na projektu Popularizace výsledků VaV VUT v Brně a podpora systematické práce se studenty, kdy bylo uspořádáno několik přednášek a exkurzí pro ZŠ, SŠ i VŠ.
Existence centra nezpůsobila žádné podstatné komplikace v organizaci jako takové. Dílčí změny byly provedeny – např. interní změny rozpočtových pravidel, protože centrum mělo svá specifika a těmito opatřeními se dostalo na úroveň jednotlivých ústavů. Centrum začalo fungovat jako samostatná „jednotka“ – má vlastní management, řídí si vlastní věci (současně využívá fakultní ekonomické, právní a další oddělení).
Jaké faktory k těmto změnám přispěly?
Realizace projektu v rámci operačního programu Výzkum a vývoj pro inovace, podpora dotací v celkové výši 260 163 880,75 Kč, z čehož Evropská unie přispěla částkou 221 139 298,63 Kč a státní rozpočet České republiky částkou 39 024 582,12 Kč.
Dlouhodobé a historicky zakořeněné propojení fakulty a výzkumných oborů na průmyslový sektor. Kromě samotné povahy výzkumu a vývoje k tomu přispěly intervence v rámci MPO na podporu průmyslového výzkumu (z doby před vstupem do EU). Tato skutečnost má významný dopad na současný smluvní výzkum a intenzivní propojení s aplikační sférou.
Dílčím faktorem byly výzkumné záměry MŠMT (FEKT VUT realizoval 4 výzkumné záměry), díky kterým bylo podpořeno zformování výzkumných týmů, jejich cílů str. 65 z 94
atd. Následná výzva OP VaVpI zaměřená na tvorbu regionálních VaV center přímo navázala na tendence výzkumných týmů a umožnilo unikátně vybavit výzkumné centrum.
Unikátní vybavení laboratoří, které přináší nové možnosti výzkumu a vývoje v oblasti diagnostiky a testování elektrických zařízení. Všechny laboratoře CVVOZE tvoří infrastrukturu, která je atraktivní pro významné průmyslové partnery, jejichž výrobní činnost je úzce navázána na výzkumné aktivity realizované v tomto výzkumném centru.
Dosažení úspěšné akreditace Laboratoře měření a Fotovoltaické laboratoře dle ČSN EN ISO/IEC 17025:2005, ve kterých probíhá výzkum klimatické a mechanické odolnosti elektrotechnických zařízení a speciální diagnostika fotovoltaických panelů. Získání certifikace umožňuje centru nabízet širší spektrum služeb pro zákazníky z aplikační sféry.
Mají specifické know-how v oblasti fotovoltaiky, které nabízí významný potenciál pro smluvní, ale i primární výzkum.
Celkové shrnutí Příklad centra výzkumu a využití obnovitelných zdrojů energie je ukázkou intervence, kdy díky masivní jednorázové investiční podpoře zacílené zejména na přístrojové vybavení je možné akcelerovat možnosti aplikovaného výzkumu. Klíčovým faktorem úspěchu spolupráce s aplikační sférou jsou dlouhodobé zkušenosti s průmyslovými partnery. Centrum si na počátku navíc zmapovalo poptávku. Dle zjištěných informací by centrum nemělo mít zásadní problém s udržitelností a obnovu přístrojů je schopné zajistit samo, což dává předpoklad pro dlouhodobou konkurenceschopnost. Nejnákladnější věc (generátor) má dlouhou životnost a dílčí měřicí přístroje budou obměňovány postupně v rámci menších investic.
CZ.1.05/2.1 .00/01.0012: Centrum materiálového výzkumu na FCH VUT v Brně (CMV) Příjemce: Vysoké učení technické v Brně Termín řešení projektu: 1. 4. 2010 - 31. 12. 2013 Stručný popis projektu a jeho cílů:
Předmětem projektu bylo vybudovat regionální centrum specializované na materiálový výzkum jako samostatné pracoviště na FCH VUT v Brně.
str. 66 z 94
Posílit spolupráci univerzitního výzkumu s aplikační sférou formou smluvního výzkumu a společných výzkumných projektů a urychlit přenos poznatků a technologií do praxe.
Zapojit studenty zejména doktorských a magisterských programů do projektů spolupráce s aplikační sférou v rámci výzkumných aktivit centra.
Výsledky metody Outcome Harvesting:
Aplikačně zaměřené centrum materiálového výzkumu, které je na základě výzkumného zaměření rozděleno do dvou výzkumných programů: Anorganické materiály a Pokročilé organické materiály a biomateriály.
Z hlediska výsledků v oblasti pedagogické došlo k významnému kvalitativnímu zlepšení přístrojového vybavení, což objektivně zvýšilo možnosti zpracování bakalářských, diplomových a disertačních prací a podpořilo to kvalitu výuky. Díky tomu se podařilo stabilizovat zejména mladé výzkumné pracovníky (po ukončení doktorského studia nebo před dokončením doktorátu), kteří častěji odcházeli do soukromých firem disponující moderním přístrojovým vybavením.
Výsledkem existence centra bylo také zavedení nového studijního oboru s názvem Chemie pro medicínské aplikace v rámci Fakulty chemické VUT v Brně. S odstupem času se ukazuje, že se jedná o vysoce atraktivní obor, který má významný podíl i na financování celé fakulty.
Významně se posílila spolupráce fakulty s aplikační sférou v oblasti výzkumu anorganických materiálů (uživateli jsou výrobci a zpracovatelé anorganických pojiv, výrobci stavebních materiálů, výrobci technické a inženýrské keramiky, výrobci a uživatelé žáruvzdorných materiálů) a v oblasti výzkumu pokročilých organických materiálů a biomateriálů (uživateli jsou firmy produkující nebo vyvíjející biologicky aktivní látky či jejich aplikační formy, zejména firmy farmaceutické, kosmetické, biotechnologické nebo potravinářské, firmy působící v oblasti senzorické a diagnostické techniky, firmy produkující nebo vyvíjející zdravotnické prostředky, instituce klinického výzkumu a testování).
Oslovení „boundary partners“ velmi pozitivně vnímají centrum díky širokému záběru možností, které se kromě jiného odvíjí od široké palety vybavení pro testování vlastností materiálu v rámci jedné organizace.
Díky spolupráci s CMV se podařilo kooperujícím partnerům zvýšit konkurenceschopnost díky vývoji a otestování nových produktů ve svých oborech. Příkladem pozitivních změn bylo např. snížení zmetkovosti výrobků díky otestování nových technologií při výrobě apod.
str. 67 z 94
Dalším výsledkem je dlouhodobé budování spolupráce, které by bez podpořeného centra pravděpodobně nenastalo. Vybraní partneři z industriálního sektoru zahrnuli CMV jako partnera v nově podaném projektu OP PIK. Jedná se tedy o doklad postupné a stále se prohlubující spolupráce s průmyslovými partnery.
Poněkud překvapivým (a negativním) výsledkem je oslabení případně stagnace (záleží na jednotlivých týmech centra) grantových projektů primárního výzkumu (GAČR). Kauzální vliv centra zcela jistě není přímý, ale od doby získání projektu je tento trend patrný.
Zvýšila se konkurenceschopnost českých firem, když jich více než 50 aktivně spolupracuje s CVM v oblasti smluvního výzkumu. Současně se podařila navázat spolupráce s firmami s velkým potenciálem uplatnění (biotechnologie) na zahraničních trzích – zejm. Čína, kde by měla být výrobní linka. Obecně lze říci, že se centru podařilo rozjednat nebo i realizovat větší zakázky/projekty, které by bez intervence OP VaVpI nebyly možné.
Posílila se oboustranně výhodná spolupráce se studenty různých stupňů. Mladší ročníky, včetně středoškolských, spolupracují jako výzkumní pomocníci, starší již řeší své doktorské či diplomové, ale také bakalářské práce.
Zvýšily se publikační výsledky (ale i další výsledky dle RIV), což má zprostředkovaný dopad na institucionální financování centra i celé fakulty. Jedná se o publikační činnost (články ve sborníku, články v odborném periodiku, kapitola resp. kapitoly v odborné knize, odborná kniha), výsledky aplikovaného výzkumu (poloprovoz, ověřená technologie, odrůda, plemeno; výsledky s právní ochranou – užitný vzor, průmyslový vzor) a ostatní výsledky (uspořádání konference, audiovizuální tvorba a ostatní).
Existence centra zvýšila povědomí u odborné i širší veřejnosti a výsledkem je mnohem častější medializace pracovníků centra (významně častěji jsou zváni k vyjádření a komentování relevantních témat v rozhlase, televizi či tištěných médiích).
Jaké faktory k těmto změnám přispěly?
Realizace projektu v rámci operačního programu Výzkum a vývoj pro inovace, podpora dotací 232 772 000,00 Kč, z toho příspěvek EU 197 856 200,00 Kč a příspěvek státního rozpočtu ČR 34 915 800,00 Kč.
Začlenění výzkumného týmu do původního projektu klastru Nanomedic, které lze označit jako první zárodek myšlenky vybudování vlastního aplikačně zaměřeného výzkumného centra.
Důležitým faktorem výše uvedených změn je přirozené rozdělení centra na tematicky odlišné laboratoře, přičemž některé (např. anorganické materiály) mají str. 68 z 94
silný aplikační potenciál a přispívají významněji ke smluvnímu výzkumu, zatímco jiné jsou více orientovány na primární výzkum a výsledky s tím spojené (publikace apod.) Toto rozdělení umožnilo komplexní naplnění MI a přispívá k tematické doplňkovosti regionálního centra.
V rámci tohoto projektu bylo pořízeno více než 60 přístrojů, z nichž mnohé jsou unikátní nejen v tuzemsku, ale i ve střední a východní Evropě, což zvyšuje konkurenceschopnost centra i spolupracujících firem.
Smluvní výzkum zatím není plně využit (i přes objektivní násobné navýšení oproti stavu před získáním dotace), přičemž faktorem tohoto stavu je mj. nízká kritická velikost (z hlediska počtu) firem v regionální ekonomice a dále vysoká konkurence ze strany velkých soukromých firem (tyto firmy mají často vlastní výzkumná a vývojová centra a kooperace s regionálním VaV centrem pro ně není zásadní ani nutná). Malé firmy naopak nejsou schopny financovat dlouhodobý a finančně rozsáhlejší smluvní výzkum.
Předností centra (a podmiňujícím faktorem uvedených změn) je interdisciplinární tým zahrnující pracovníky z oblasti chemické i strukturní analýzy, fyzikální chemie, biotechnologie a biochemie, fyziky, anorganické i organické syntézy.
Navázání spolupráce s týmem, který měl na starost navrhnout obchodní model pro CVM a zmapovat příležitosti globálního trhu. V této souvislosti byly vyhodnoceny jako vysoce perspektivní biotechnologie a otevřelo to spolupráci zejména s partnery z Číny a dalšími subjekty v Česku.
Celkové shrnutí Tento projekt je příkladem centra, které bylo silně subvencováno především přístrojovým vybavením. Intervence OP VaVpI tak významně podpořila technologický upgrading nabízených možností centra pro regionální ekonomiku. Výsledky lze rozlišit v oblasti pedagogické (kvalitativní i kvantitativní zvýšení díky novým přístrojům), tak v rovině aplikovaného (smluvního) výzkumu, jehož potenciál však není dosud plně rozvinut. Důležitou otázkou je dlouhodobá konkurenceschopnost centra, jelikož investice do přístrojového vybavení umožnily jednorázové (skokové) navýšení kvality poskytovaných služeb průmyslovým partnerům, ale dle zjištěných informací prostředky na budoucí obnovu přístrojového vybavení zatím nejsou zajištěny.
str. 69 z 94
Centrum transferu technologií a znalostí Univerzity Pardubice Příjemce: Univerzita Pardubice Číslo projektu: CZ/1.05/3.1.00/10.0217 Začátek a konec realizace projektu: 1. 1. 2011 – 31. 3. 2015 Stručný popis projektu a jeho cílů: Hlavním cílem projektu Centrum transferu technologií a znalostí Univerzity Pardubice bylo vybudovat stabilní a efektivně fungující systém pro spolupráci univerzity s aplikační sférou v oblasti vědy a výzkumu tak, aby se spojil vědeckovýzkumný potenciál univerzity s potřebami komerčních subjektů. Dílčími cíli, jejichž naplněním mělo být dosaženo hlavního cíle, bylo:
Vytvoření stabilního a efektivního systému pro vybudování a rozvoj efektivních vztahů (networking).
Vytvoření centra konzultačních služeb pro interní i externí podporu jako základu pro zjišťování nových obchodních příležitostí. o Interní: Konzultační služby pro nově vytvořené myšlenky vzniklé uvnitř Univerzity Pardubice (UPa) poskytnou plnou právní i manažerskou podporu. o Externí: Kontaktní místo pro spolupráci UPa s aplikační sférou v oblasti výzkumu a vývoje s cílem propojit výzkumný potenciál UPa se subjekty aplikační sféry, a to na komerčním základě.
Podpoření vzniku a řízení nových technologicky orientovaných firem se zastoupením Univerzity Pardubice v nově vzniklých společnostech.
V rámci projektu Centrum transferu technologií a znalostí na Univerzitě Pardubice bylo nově vytvořeno centrum transferu technologií. Toto centrum bylo začleněno do organizační struktury univerzity v rámci rektorátu. CTTZ poskytuje od svého založení v rámci projektu podporu, kterou dříve nejednoznačně poskytovala jiná oddělení, například právní nebo ekonomické. CTTZ tak poskytuje odbornou pomoc pracovníkům při doplňkové činnosti. Nově vytvořené CTTZ poskytuje celkem dva druhy služeb svým interním zákazníkům, a to: A) v případě poptávky z aplikační sféry nabízí administrativní podporu při přípravě nabídky odbornými pracovišti, přípravu a realizaci zakázky a právní služby, zejména přípravu smlouvy, str. 70 z 94
B) v případě vzniku zajímavé myšlenky na některém odborném pracovišti univerzity poskytuje CTTZ podporu při zajišťování patentové ochrany a následně nabízí patenty na webu univerzity případně na dalších specializovaných portálech. V současné době (září 2015) pracuje v nově vybudovaném CTTZ 5 pracovníků. Konkrétně se jedná o ředitele centra, který se zabývá řízením a rozvojem, dále pak manažer, který se zabývá oblastí identifikace možností uvnitř univerzity, manažer ochrany duševního vlastnictví (právník), manažer komercializace a ekonom, který současně plní úlohu technologického skauta. K datu ukončení projektu byly naplněny hodnoty obou sledovaných indikátorů, a to 11.03.00 Počet nově vytvořených pracovních míst – zaměstnanci VaV celkem, který dosáhl počtu 5 , a indikátor 13.20.10 Počet subjektů využívajících služeb na podporu komercializace, který dosáhl plánované hodnoty 200. Závěry metody Outcome Harvesting: Co se za dobu realizace projektu změnilo v oblasti transferu technologií na Univerzitě Pardubice?
Transfer technologií byl centrálně převeden pod nově vzniklé CTTZ. Došlo tak k centralizaci péče o aplikovaný výzkum na Univerzitě Pardubice.
CTTZ zajišťuje VaV pracovníkům servis při realizaci zakázek pro komerční sféru. Jedná se však zejména o běžné komerční zakázky, které univerzita realizuje, jako například odborné studie, posudky, apod.
VaV pracovníci mají možnost konzultací při realizaci zakázek.
CTTZ centrálně zastupuje Univerzitu Pardubice při patentovém řízení.
Vedle komercializace pomáhá CTTZ i při uzavírání běžných komerčních zakázek. Celkem jich bylo za dobu fungování CTTZ uzavřeno 205, většinou drobných do 20 000 Kč.
Byl vytvořen Portál pro vědu a výzkum.
Byly vytvořeny přehledné webové stránky se souhrnnými informacemi o výzkumu, nabízených činnostech, případně přístrojích, které mohou být zajímavé pro podnikový výzkum či zakázkové měření.
CTTZ organizuje akce na podporu podnikání ve VaV a v oblasti komercializace.
Byla vytvořena směrnice o doplňkové činnosti univerzity.
Byla zavedena směrnice o ochraně duševního vlastnictví, která do té doby neexistovala. Směrnice uvádí i rozdělení výnosů z komercializace
Byly vytvořeny vzory smluv, které mohou poté jednotlivá pracoviště využívat. Jedná se o vzory smluv kupních, o dílo, apod. str. 71 z 94
CTTZ organizuje a zajišťuje patentová řízení.
CTTZ zastupuje univerzitu při jednáních o prodeji patentů s aplikační sférou.
Díky činnosti centra došlo ke kvalitativnímu zlepšení vztahů s aplikační sférou.
Došlo rovněž k mírnému zvýšení zaměření výzkumu na oblasti, které jsou žádány komerční sférou.
Výrazné zvýšení počtu jednání s potenciálními klienty ze zahraničí. Před vznikem centra byla jednání se zahraničními firmami spíše výjimečná.
Zlepšil se marketing univerzity směrem k firmám (profesionální prezentace UP), zástupci Univerzity Pardubice jsou nyní schopni „hovořit jazykem firem“.
Díky činnosti CTTZ dochází k síťování VaV pracovišť. Podařilo se např. propojit výzkumníky ze dvou různých pracovišť, jejichž výzkumy byly komplementární, avšak nevěděli o sobě.
Zapojení centra při získání VaV grantu TAČR/GAMA.
Existují však i určité negativní zkušenosti z realizace projektu a následného provozu CTTZ:
Při aktivním oslovování firem s možností spolupráce tyto firmy často nevěděly, jak by mohly s VaV pracovišti spolupracovat.
V praxi se při snaze o komercializaci projevuje negativně fakt, že systém hodnocení vědecké práce v ČR silně protěžuje základní výzkum a publikace, což vědce demotivuje ve spolupráci s aplikační sférou.
Jaké faktory k těmto změnám přispěly?
Jasné začlenění nově vzniklého centra transferu technologií do organizační struktury univerzity.
Zajištění činnosti centra pracovníky, kteří se orientují v problematice patentové ochrany a obchodním právu.
Znalost potenciálu jednotlivých VaV pracovišť univerzity.
Do jaké míry lze tyto změny spojovat s projektovými aktivitami?
Přímo s projektovými aktivitami souvisí vytvoření a personální zajištění Centra transferu technologií a znalostí.
Přímo s projektem pak souvisí i organizační a legislativní změny, které proběhly v souvislosti s vytvořením CTTZ.
str. 72 z 94
Celkové shrnutí: Projektem byl podpořen vznik Centra transferu technologií a znalostí na Univerzitě Pardubice. Nově vzniklé centrum bylo vytvořeno jako servisní pracoviště pro vědeckovýzkumné pracovníky univerzity. Největší přínos centra, na čemž se shodují jak jeho představitelé, tak i pracovníci univerzity, je v administrativní podpoře jednotlivých pracovišť univerzity při procesu patentové ochrany, přípravě nabídek a následném uzavírání smluv s aplikační sférou a veřejnou správou. I přes snahu aktivně nabízet produkty VaV činnosti a síťovat VaV pracoviště s aplikační sférou se daří bariéru mezi těmito dvěma sférami prolomit jen minimálně. O tom částečně svědčí i absence zpětné vazby od aplikační sféry, kdy na žádost o zodpovězení dvou krátkých otázek v rámci Outcome Harvesting se nepodařilo odpovědi zajistit. Pracoviště tak spíše zajišťuje administrativní podporu pracovištím univerzity než aktivní komercializaci výsledků VaV. Doporučení: Při případné další podpoře v oblasti transferu technologií mezi VaV pracovišti a aplikační sférou akcentovat spíše obchodní stránku než administrativní, například vhodným zvolením indikátorů.
Vědecké informační zdroje pro vědu a výzkum Příjemce: Univerzita Jana Evangelisty Purkyně v Ústí nad Labem Číslo projektu: CZ/1.05/3.3.00/12.0229 Začátek a konec realizace projektu: 1. 8. 2011 – 31. 12. 2014 Stručný popis projektu a jeho cílů: Hlavním cílem projektu VIZ: Vědecké informační zdroje pro výzkum a vývoj bylo pořízení listinných a elektronických informačních zdrojů a dále pořízení vyhledávacího nástroje nové generace a nového vybavení interiéru knihovny novým zařízením a souvisejícím hardwarovým vybavením. Obsahem projektu pak bylo konkrétně zpřístupnit vědecké tituly prestižních vědeckých vydavatelů. Konkrétně se jednalo o nákup licencí a multilicencí k následujícím třem zdrojům: o Oxford Journals o Oxford Journal Archives str. 73 z 94
o Cambridge Journals Na tento hlavní cíl navazovaly následující specifické cíle:
Pokračování úspěšného výzkumu v oblasti přírodovědných oborů a setrvání v kruhu mezinárodní vědecké komunity (Tento dílčí cíl vycházel z nedostatku aktuálních a kvalitních elektronických informačních zdrojů v oblasti vědy, techniky a lékařství).
Zvýšení efektivity výuky studentů všech forem studia (Díky dostupným kvalitním informačním zdrojům dojde ke zrychlení přípravy studentů na výuku i zpracování závěrečných prací).
Zajištění odpovídajících podmínek pro užívání Univerzitní knihovny v podobě pořízení nového vybavení a přístrojů (K efektivnějšímu využívání a vyhledávání informačních zdrojů přispěje zejména pořízení vyhledávacího stroje nové generace). V rámci projektu VIZ: Vědecké informační zdroje pro výzkum a vývoj byla provedena investice do elektronické licence tří výše uvedených vědeckých informačních zdrojů. Tyto elektronické informační zdroje byly následně vedle UJEP zpřístupněny i dalším univerzitním pracovištím, konkrétně Univerzitě Palackého v Olomouci, Mendelově univerzitě v Brně, Jihočeské univerzitě v Českých Budějovicích a Masarykově univerzitě v Brně. Vedle výše uvedených elektronických informačních zdrojů byly v rámci projektu pořízeny i listinné vědecké zdroje. Celkem se jednalo o 233 vědeckých monografií z oborů přírodních věd, techniky a lékařství. Projekt vybavení vědecké knihovny navazoval na dokončení budovy knihovny na Univerzitě J. E. Purkyně v Ústí nad Labem. Do té doby existovaly pouze knihovny fakultní. Projekt VIZ byl součást rozsáhlé transformace několika fakultních knihoven do jedné centralizované a kvalitně vybavené knihovny univerzitní. Hlavní cílovou skupinou, na kterou se projekt zaměřoval, byli akademičtí pracovníci a doktorandi, a to jak z UJEP, tak i ze čtyř spolupracujících univerzit. Závěry metody Outcome Harvesting: Co se v souvislosti s pořízením nových informačních zdrojů změnilo?
Výrazně se zvýšil komfort vědeckých pracovníků a studentů při vyhledávání vědeckých full textů.
Snížil se čas nutný pro vyhledávání publikace. Není nutné potřebné články shánět prostřednictvím meziknihovní výpůjční služby. str. 74 z 94
Odborné články jsou dostupné prakticky okamžitě po jejich publikaci.
Akademičtí pracovníci uvádějí, že díky zrychlení přístupu k odborným článkům se jim daří i rukopisy publikací dokončovat v kratším termínu.
Využívání databází je podporováno školením k jejich obsahu a způsobu práce s vyhledávači.
Akademičtí pracovníci databáze využívají, jak vyplývá ze statistik přístupů a počtu stažených plných textů.
Pracovníci knihovny zaznamenali neoficiálně pozitivní zpětnou vazbu na nově pořízené vědecké zdroje.
Přístup k informačním zdrojům je umožněn i studentům, ačkoli ti nebyli primární cílovou skupinou.
Zvýšené využívání zahraničních zdrojů studenty při psaní odborných prací.
Zvýšení kvality studentských prací využívajících hodnocené zdroje.
Dostupnost fulltextů vybraných publikací přispívá ke stimulaci nových nápadů při čtení diskuzí daných publikací a review.
Možnost prostudovat pohodlně fulltext vícero kolegy, zabývajícími se stejnou oblastí zájmu, umožní bohatší vzájemnou diskusi na dané téma. To vede následně k vyšší kvalitě vědecké práce.
Zlepšení jazykových znalostí obecně i v daném oboru.
Jaké faktory k těmto změnám přispěly?
Zpřístupnění online databází pro UJEP i další partnerské univerzity.
Výběr kvalitních zdrojů, které jsou akademiky využívány.
Vybavení kvalitním a rychlým vyhledávacím systémem.
Proškolení uživatelů.
Do jaké míry lze tyto změny spojovat s projektovými aktivitami?
Přímo s projektovými aktivitami souvisí nakoupení databází a vyhledávacího systému.
Další výsledky jsou pak dány využíváním zdrojů akademickými pracovníky a studenty pro své vědecké a studentské práce.
instalace
Celkové shrnutí: Projektem bylo podpořeno pořízení vyhledávacího systému, vybavení knihovny, nákup tištěných odborných publikací, ale zejména pak pořízení tří online elektronických vědeckých databází obsahujících plné texty vědeckých článků. str. 75 z 94
Ačkoli si univerzita kromě statistiky stažení plných textů nezjišťuje podrobnější zpětnou vazbu a dopad výsledků projektu na vědeckou práci akademiků a studentů, z nepřímých informací a výsledků zjišťování metodou Outcome Harvesting vyplývá, že projekt měl určité pozitivní dopady do kvality práce akademiků. Nejčastěji zmiňovaným přínosem přitom byl samotný přístup k informačním zdrojům a zejména potom rychlost v jejich získávání. Doporučení: Nadále podporovat a umožňovat akademické obci přístup ke kvalitním vědeckým informačním zdrojům, neboť se ukazuje, že tyto jsou významným přínosem ke kvalitě a zrychlení vědecké práce.
str. 76 z 94
2.3 Evaluační úkol č. 3 - Ostatní 2.3.1 Část A – Zhodnocení aktuálního vývoje ovlivňujícího či potenciálně ovlivňujícího implementaci programu či jednotlivých projektů 2.3.1.1 Shrnutí kapitoly V této kapitole jsou zahrnuty faktory, které úzce souvisí se zjištěními uvedenými v předchozích částech hodnocení a které se týkají v kontextu této 7. Průběžné zprávy zejména zjištění vyplývajících z oblasti zhodnocení plánování, provádění a kontroly TP OP VaVpI.
2.3.1.2 Analýza problému I v této 7. Průběžné zprávě analyzované faktory lze rozdělit do dvou základních skupin v souladu s klasifikací zavedenou již v rámci předchozích průběžných zpráv. Mezi takto identifikované externí faktory tak opět patří faktory definované zejména ve vztahu k externím subjektům a jejich vlivu na řízení a implementaci programu. Mezi interní faktory patří jak faktory týkající se vlastního nastavení systému řízení a implementace OP VaVpI na úrovni ŘO, tak i faktory ovlivnitelné přímo na úrovni jednotlivých příjemců podpory. V době přípravy této 7. Průběžné zprávy je pozornost věnována zejména oblasti nastavení procesů souvisejících s plánováním, prováděním a kontrolou TP OP VaVpI. Proto se v rámci přípravy této zprávy zaměřujeme na faktory, které ovlivňují/mohou ovlivnit OP VaVpI právě z úrovně realizace TP OP VaVpI. Významnými faktory, které byly hodnotitelem identifikovány ve vztahu k TP OP VaVpI, jsou zejména:
Znalost stanovených pravidel při provádění činností TP zástupci všech útvarů využívajících TP OP VaVpI;
Plánování či realizace konkrétních projektů technické pomoci (např. zohledněním dále uvedených identifikovaných rizik - fluktuace a odliv perspektivních pracovníků, nedostatečná motivace pracovníků, nefunkční propojení informačního systému ŘO s ostatními informačními systémy, selhání realizace některých projektů, nedostatečná kapacita ŘO OP VaVpI, nedostatečná publicita OP VaVpI); str. 77 z 94
Stávající praxe spočívající v nezohledňování všech rizik jednotlivých projektů TP v souhrnných analýzách rizik ŘO OP VaVpI;
Komunikace mezi útvary na ŘO OP VaVpI a útvary TP OP VaVpI;
Komunikace mezi ŘO OP VaVpI a ostatními útvary MŠMT;
Hodnocení dosahování projektových cílů TP.
Ve vazbě na výše uvedené informace lze konstatovat, že výše uvedeným identifikovaným faktorům se věnuje již úkol 1, kde je rovněž uvedena řada doporučení pro řídící orgán. Vzhledem k tomu, že se jedná o oblasti, které jsou velmi podrobně uvedeny v úkolu 1, neuvádíme zde další popis a vysvětlení.
2.3.1.3 Závěry analýzy Dosud identifikované faktory byly na základě aktuálně řešených úkolů rozšířeny o další faktory – tentokrát vztahující se k oblasti plánování, provádění a kontroly TP, jimž je vhodné věnovat v následujícím období zvýšenou pozornost.
2.3.1.4 Doporučení V této oblasti nejsou v rámci zprávy formulována žádná dodatečná doporučení.
str. 78 z 94
2.3.2 Část B - Doporučení pro stanovení meziročních cílových hodnot monitorovacích indikátorů a jejich průběžné hodnocení Shrnutí kapitoly Cílem úkolu 3B je dlouhodobě hodnotit meziroční pokrok v průběhu realizace OP VaVpI a stanovit, do jaké míry je reálné dosáhnout cílových hodnot indikátorů. Meziroční nárůst hodnot indikátorů v této zprávě byl vypočítán jako rozdíl dosažené hodnoty indikátorů k 15. 7. 2015 – hodnota k 1. 7. 2014. Index změny byl vypočítán jako dosažená hodnota k 15. 7. 2015 / hodnota k 1. 7. 2014. Tyto kvantitativní informace byly zasazeny do kontextu řízených rozhovorů provedených na úrovni ŘO i konečných příjemců. Mnohé poznatky již byly popsány v předchozích zprávách, a proto byla pozornost zaměřena zejména na nové souvislosti vybraných indikátorů. Obecně platí, že naplnění MI na úrovni oblastí podpory/prioritních os nebude problematické a dle pohledu evaluátora budou závazky na této úrovni naplněny. Vybrané projekty však budou mít problémy s nenaplněním dílčích indikátorů.
Analýza problému Prioritní osa 1 – Evropská centra excelence Indikátory výstupu na úrovni PO 1 Indikátory výstupu PO 1 představují zejména indikátory vázané na výstavbu tvrdé infrastruktury VaV center excelence, tj. počty podpořených center excelence a plochu zrekonstruovaných, rozšířených a nově vybudovaných VaV kapacit. Meziroční tempo plnění těchto monitorovacích indikátorů výstupů k 15. 7. 2015 odpovídá plánovanému postupu zejména s ohledem na velké projekty a dosud uzavřenými pouze 3 běžnými projekty (tj. Centrum excelence Telč, CzechGlobe, NTIS a uzavíráním některých etap velkých projektů). Z tohoto důvodu tak došlo ke zvýšení MI 11.05.11 Zrekonstruované, rozšířené a nově vybudované kapacity z úrovně 3 888,92 m2 na 28 492,47 m2. Závazné indikátory výsledku PO 1 se většinou naplňují v meziročním porovnání bezproblémově. Podle vykazovaných hodnot dle MSC k 15. 7. 2015 lze uvést jako problematické 2 hlavní MI:
11.12.00 - Objem smluvního výzkumu, jehož dosažená hodnota se sice výrazně zvýšila od poslední průběžné monitorovací zprávy, nicméně jeho naplnění je na úrovni cca 60 % cílové hodnoty veškerých závazků příjemců;
11.08.10 - Počet výzkumných pracovníků využívající vybudovanou infrastrukturu je v současné době jediným závazným indikátorem, který má stanovenou cílovou hodnotu na úrovni oblasti podpory, nicméně celkový součet závazků konečných str. 79 z 94
příjemců této cílové hodnoty nedosahuje (k 15. 7. 2015 byla dosažená hodnota 949; závazky příjemců 1880; cílová hodnota indikátoru 2500). Dále uvádíme komentáře k ostatním méně problémovým indikátorům. 11.13.00 - Objem prostředků na VaV získaný ze zahraničních zdrojů byl označován v průběhu této evaluace jako potenciálně problematický MI. S ohledem na velké úspěchy zejména centra excelence CEITEC a IT4I dosáhl tento indikátor k 15. 7. 2015 téměř 94 % úrovně závazků příjemců, což posunuje tento MI ze skupiny problémových do skupiny méně problémových indikátorů; 07.49.02 - Počet úspěšných absolventů doktorských studijních programů je indikátorem, u kterého není na úrovni oblasti podpory definována cílová hodnota, existuje pouze závazek příjemců. Tento indikátor se v meziročním pokroku opět zvýšil z úrovně 63,3 % na 90,9 % celkových závazků KP. Podle šetření KP nepředpokládají žádné problémy s jeho naplňováním ve finální fázi roku 2015. 11.07.10 - Počet projektů spolupráce aplikační sféry s centry excelence patří mezi indikátory, které již zcela přeplnily cílovou hodnotu (tj. 60 projektů spolupráce) na úrovni oblasti podpory. Centra excelence vykázaly celkem 85 projektů spolupráce s aplikační sférou k 15. 7. 2015. 11.08.20 - Počet studentů magisterských a doktorských studijních programů využívajících vybudovanou infrastrukturu patří mezi bezproblémové indikátory, s meziročním růstem o 50 %, dosažená hodnota je však pouze na úrovni 35 % cílové hodnoty. Naplnění tohoto MI souvisí s dokončením infrastruktury velkých projektů a podle průběžných zjištění v realizovaných řízených rozhovorech se zástupci podpořených center excelence by neměl být s naplněním tohoto indikátoru problém. Zjevně tak bude tento indikátor vykazován až po dokončení plné infrastruktury velkých projektů center excelence, tj. až v roce 2016. 11.08.30 - Podíl kapacit nových infrastruktur využívaných jinými subjekty (v %) nevykazuje zatím žádné dosažené hodnoty. Dle výsledků dotazníkového šetření a již realizovaných řízených rozhovorů se zástupci center excelence by tento indikátor měl vykazovat první hodnoty až ke konci roku 2015 s ohledem na ověření organizačního fungování center excelence po jejich otevření a zahájení fungování. 11.03.00 - Počet nově vytvořených pracovních míst, zaměstnanci VaV – celkem je indikátorem, který ke dni 15. 7. 2015 vykázal nárůst o 390 pracovních míst na celkový počet 1919 počtu pracovních míst, cílová hodnota na úrovni programu je 1000.
str. 80 z 94
07.17.00 - Počet nově vytvořených pracovních míst, výzkumní pracovníci celkem a 07.19.00 - Počet nově vytvořených pracovních míst, výzkumní pracovníci do 35 let jsou indikátory, které nemají stanovené cílové hodnoty na úrovni oblasti podpory. Z hlediska aktuální míry plnění obou indikátorů zaznamenaly tyto indikátory výrazný nárůst v meziročním pokroku cca o 30 % v obou případech. V případě skupiny indikátorů výsledků VaV 11.05.02-4 došlo k výraznému nárůstu o desítky procent v meziročním srovnání. Nejvážnější riziko však zůstává v případě indikátoru 11.05.03 - Výsledky výzkumu chráněné na základě zvláštního právního předpisu (dle metodiky RVVI), kde je potřeba vykazovat počet patentů generovaných projektem a přímo souvisejících s činnostmi realizovanými pracovníky centra a s využitím zařízení daného centra excelence. U tohoto indikátoru došlo k jeho zvýšení z úrovně 2,5 na novou úroveň 5,36 k datu 15. 7. 2015. Závazek příjemců je stanoven na 28 těchto výsledků výzkumu chráněných na základě zvláštního právního předpisu. Podkladové tabulky pro úkol 3B (srovnání meziročního růstu je vůči hodnotám k 1. 7. 2014) jsou uvedeny v technické zprávě této evaluační zprávy. Prioritní osa 2 – Regionální VaV centra Hodnocení v rámci úkolu 3B je podobně jako v předchozích zprávách založeno na analýze meziročního pokroku. Pro tento účel byl sestaven přehled indikátorů, kde jsou vypočítané meziroční změny jak v absolutní hodnotě, tak i v relativním vyjádření (index změny). Mnohé poznatky k monitorovacím indikátorům tvrdé infrastruktury, ale i k indikátorům měkkých aktivit spojených s rozvojem VaV nebudou opakovány. Smyslem je spíše upozornit na nové poznatky a souvislosti. Alarmující je skutečnost, že projekty mnohých center nejsou stále uzavřeny, i když realizační fáze projektu byla ukončena např. i před dvěma lety. Taková centra nemají schválenou závěrečnou monitorovací zprávu, nemají odsouhlasené naplnění monitorovacích indikátorů aj. Tato situace je vystavuje do nejistoty ohledně budoucnosti, ačkoliv tato centra již reálně provádí svoji běžnou činnost, spolupracují s aplikační sférou apod. Monitorovací indikátory výstupu (vázané na stavební činnost nebo měřící počet podpořených projektů) vykázaly nejvyšší meziroční nárůst, což souvisí zejména s dalšími projekty, které ukončily svoji realizační fázi. Překvapivě nižší meziroční nárůsty vykázaly indikátory výsledku na úrovni PO 2 (v průměru 11 %). Specificky jsou rozebrány souvislosti k vybraným indikátorům.
str. 81 z 94
Objem smluvního výzkumu. Regionální VaV centra lze rozdělit z hlediska naplňování objemu smluvního výzkumu na ta, která jsou dobře provázaná s průmyslovými partnery, a druhou skupinu tvoří centra s výrazně omezenějšími schopnostmi provázání na aplikační sféru. Nové poznatky z terénních šetření rozšiřují dosavadní interpretaci a dle nich lze identifikovat tyto hlavní důvody:
Historicky slabé kontakty na aplikační sféru – obecně se ukazuje, že některá centra nebo jejich výzkumné týmy měly dlouhodobé kontakty na aplikační sféru, historicky spolupracují s průmyslovými partnery, a proto s objemem smluvního výzkumu zásadní problémy nemají. Opakem jsou centra působící v oborech, kde tyto kontakty nebyly nikdy intenzivní a jejich navázání a obecně získání důvěry mezi firmami a výzkumníky je dlouhodobý proces. Jedná se tedy o faktor, který zásadně ovlivňuje smluvní výzkum.
Problémy s objemem smluvního výzkumu mají centra, která nemají velkého strategického partnera. Nové poznatky ukazují, že ve vybraných oborech spolupracují s centry především malé podniky, které nejsou schopny objednat a financovat rozsáhlejší výzkum v rámci centra. V takovém případě má centrum problémy s naplněním MI, ačkoliv z hlediska počtu průmyslových partnerů vykazuje vyšší počet. Dokonce se ukázalo, že ve vybraných oborech je obtížné navázat spolupráci s velkými firmami, jelikož ty mají často vlastní výzkumné a vývojové týmy/centra a služby regionálních VaV center nutně nepotřebují. Na tomto místě je vhodné upozornit, že k posílení kapacit firemního výzkumu přispívají intervence MPO (dílčí programy OPPI).
Významným faktorem je i regionální zakořenění a kritická velikost potenciálních firem, které jsou schopny absorbovat nové možnosti nabízené regionálními VaV centry. Počet potenciálních firem schopných reálného provázání s VaV centry se významně liší dle odvětví působení a současně regionu působení. V tomto smyslu je pro objem smluvního výzkumu důležitá určitá kritická velikost (ve smyslu počtu) průmyslových partnerů v regionu. Tento faktor má také vliv na celkové naplnění smluvního výzkumu. Ačkoliv by centra měla být schopna (a často jsou) spolupráce mimo region, jejich význam by měl být především v regionální ekonomice (což vychází z podstaty PO2 a vytvoření regionálních VaV center).
Pro úspěšnou a intenzivní spolupráci výzkumného centra s firemními partnery je důležitý strategický management v centru. Ukazuje se, že centra mající pozici manažera, který se věnuje výhradně hledání nových průmyslových partnerů a uzavírání nové spolupráce, mohou objem smluvního výzkumu snáze naplnit. Celkově je tento problém nutné zasadit do teorie regionálních inovačních systémů (Cooke 2002) a především nedostatků těchto inovačních systémů definovaných autory Isaksen, Trippl (2014), kde je zdůrazněna nízká kooperace mezi výzkumným str. 82 z 94
a firemním sektorem způsobená mimo jiné nízkou důvěrou mezi aktéry obou stran. MI 11.03.00 Počet nově vytvořených pracovních míst, zaměstnanci VaV celkem vykázal meziroční nárůst o 9 % a tempo jeho růstu zpomaluje. Nicméně tento indikátor již v předchozím hodnoceném období dosáhl cílové hodnoty (pozn. cílová hodnota 1 500, aktuálně dosažená hodnota 2 422,2). Dlouhodobě je tento MI sledován zejména z pohledu, jak velkou část tohoto MI tvoří opravdu zcela nová pracovní místa a jakou část tvoří převedení zaměstnanci. Nově vzniklá pracovní místa vznikají především pro PhD absolventy a případně pro zahraniční výzkumníky. Nutno podotknout, že dosud provedená terénní šetření ukazují, že do regionálních VaV center se mnoho zahraničních odborníků nepodařilo přilákat a většinu nových pracovních míst tvoří absolventi. Aktuálně lze odhadnout, že nově vytvořená pracovní místa v oblasti VaV tvoří 15 – 20 % z celkové hodnoty monitorovacího indikátoru (tj. 360 – 400 pracovních míst). Nadále platí, že naplnění MI na úrovni oblasti podpory nebude problematické. Vybrané projekty však budou mít problémy s nenaplněním dílčích indikátorů. Spíše jako technickou poznámku lze uvést, že se ukazuje, že naplňování MI je do jisté míry pro centra limitující. Pod hrozbou sankcí se zástupci centra musí soustředit primárně na naplnění cílových hodnot MI, což může snižovat schopnost center soustředit se na jiné podstatné věci (jako např. intenzivnější provázání s průmyslovými partnery, mezinárodní úspěchy v oblasti aplikovaného výzkumu, synergické vazby na evropské rámcové programy apod.). V této souvislosti budou pro závěrečnou zprávu připravena doporučení pro alternativní posouzení úspěchu/neúspěchu či naplnění/nenaplnění stanovených cílů a záměrů center (jako alternativa k současnému hodnocení skrze monitorovací indikátory). Povaha detailněji nerozebraných monitorovacích indikátorů je dle dosavadního poznání a zjištění bezproblémová, čemuž odpovídá také značný meziroční pokrok a dosažení závazků. Prioritní osa 3 – Komercializace a popularizace VaV Indikátory výstupu na úrovni PO 3 Meziroční pokrok byl zaznamenán u všech 4 indikátorů výstupu v PO 3. U tří indikátorů byly již dosaženy a přesaženy cílové hodnoty stanovené na úrovni programu. Pouze v případě indikátoru výstupu 13.20.00 Počet podpořených projektů a mechanismů pro komercializaci nebyla dosud dosažena plánovaná cílová hodnota.
str. 83 z 94
Aktuálně ke sledovanému datu dosahoval tento indikátor hodnoty 2 z cílové hodnoty 20. Meziroční nárůst představoval právě tyto dva projekty. Indikátory výsledku na úrovni PO 3 Meziroční pokrok byl zaznamenán u všech indikátorů výsledku na úrovni PO 3, s výjimkou indikátoru 11.14.01 Počet zapojených partnerů / spolupracujících organizací odborných vědeckých a oborových knihoven, kde k meziročnímu nárůstu hodnot nedošlo. Hodnota tohoto indikátoru tak zůstala na úrovni 84, což odpovídá přesažení cílové hodnoty indikátoru, která byla 60 subjektů, o celých 40 %. Naopak největší nárůst byl, a to dokonce 7,37 krát, zaznamenán u indikátoru 13.21.10 Počet návštěvníků v podpořených návštěvnických centrech a science learning centrech. V absolutních číslech odpovídá meziroční nárůst 108 385 návštěvníkům, přičemž dosažená hodnota indikátoru je 125 410. Ačkoli tato hodnota odpovídá zatím pouze 15,68 % cílové hodnoty tohoto indikátoru, dává meziroční dynamika dobrý předpoklad pro jeho konečné naplnění. Druhý nejdynamičtější růst byl meziročně zaznamenán u hodnot indikátoru 13.20.30 Počet úspěšných individuálních aktivit v rámci projektů pre-seed, u něhož index meziroční změny dosáhl 3,61. V případě tohoto indikátoru rovněž dosud nebyla naplněna cílová hodnota, nicméně naznačená dynamika i fakt, že projekty na podporu pre –seed aktivit jsou momentálně dokončovány, dávají předpoklad bezproblémového naplnění cílových hodnot. Ostatní indikátory výsledku za PO 3 vykazovaly sice nižší meziroční nárůst, nicméně to je do značné míry dáno tím, že všechny tři indikátory 11.03.00 Počet nově vytvořených pracovních míst, zaměstnanci VaV – celkem, 13.20.10 Počet subjektů využívajících služeb na podporu komercializace a 13.24.00 Počet subjektů využívajících služeb informačních infrastruktur pro VaV již dosáhly svých cílových hodnot. Meziročně byl zaznamenán nárůst hodnot u všech povinně volitelných indikátorů pro PO 3. Nejvyšší dynamiku nárůstu vykazoval indikátor 13.20.40 Počet individuálních aktivit s dokončenou ochranou duševního vlastnictví v rámci projektů pre-seed. Hodnota naplnění tohoto indikátoru vzrostla oproti minulému roku celkem 6,5 krát. Naopak u indikátoru 13.20.20 Počet komercializací, na jehož problematičtější naplňování upozorňovali jak příjemci, tak i evaluátor v předchozích zprávách, byla za uplynulý rok dosažena hodnota 1.
str. 84 z 94
Prioritní osa 4 – Infrastruktura pro výuku na vysokých školách spojenou s výzkumem V případě PO 4 byl proveden stejný typ hodnocení jako ve zbylých prioritních osách. Analýza meziročního pokroku umožnila ukázat aktuální trend i dosažený stav monitorovacích indikátorů. Meziroční pokrok u většiny indikátorů byl významný (ve srovnání s předchozí evaluační zprávou). Často se jednalo o nárůst cca 250 %, což svědčí o úspěšném ukončení realizační fáze velké části projektů. Většina indikátorů PO 4 je totiž vázaná na ukončení stavební činnosti. Na druhou stranu je nezbytné upozornit, že monitorovací indikátory výsledku měřící 110520 Počet studentů majících prospěch z nové / rekonstruované infrastruktury i 110521 Počet studentů mající prospěch z nové / rekonstruované infrastruktury, studenti doktorských studijních programů vykazují relativní dosažení cílové hodnoty „jen“ 60 %, resp. 63 %. V obou případech došlo ze strany ŘO k navýšení cílových hodnot MI v poslední třetině programového období. Z pohledu evaluátora bude míra dosažení cílové hodnoty záviset na úspěšnosti a včasném dokončení projektů, které dodatečně byly podpořeny na území hl. města Prahy. Řízené rozhovory provedené pro předchozí evaluační zprávu potvrdily, že kvalita projektů na území hl. města Prahy je různá a cca 3 projekty mohou mít vážné problémy. Současně rozhovory na straně příjemců (ačkoliv ne z Prahy) ukázaly, že školy se snaží nastavit mechanismy a provést opatření tak, aby nemusely vracet dotace. Navíc některé projekty byly vytipovány NKU a prochází/procházely kontrolním auditem. Všechny tyto souvislosti budou hrát důležitou roli v celkovém naplnění MI. V případě MI 110511 Zrekonstruované, rozšířené a nově vybudované kapacity došlo k meziročnímu navýšení o 97 %, což je ve srovnání s předchozí zprávou znatelný růst. Dle dosažené míry naplnění lze očekávat splnění závazků na úrovni PO 4. Na úrovni projektů může dojít ke zdržení. Z formálního i věcného hlediska nebyly identifikovány žádné zásadní překážky věcného pokroku. Dílčím problémem jsou již dříve několikrát zmiňované vlivy novely zákona o veřejných zakázkách. Z provedeného šetření a komparace dat z monitorovacího systému a z terénu od příjemců vyplývá, že tyto MI budou relativně bez problému naplněny.
Závěry analýzy Prioritní osa 1 – Evropská centra excelence
Při hodnocení věcného meziročního pokroku došlo téměř u všech monitorovacích indikátorů k výraznému nárůstu v řádu i desítek procent. Poměrně zásadní vývoj zaznamenal indikátor Objem prostředků na VaV získaný ze zahraničních zdrojů, který se tak posunul do kategorie méně problémových indikátorů. Pozitivní vliv str. 85 z 94
měly úspěšně přijaté projekty ve výzvách programu HORIZON 2020 (zejména CEITEC a IT4I). Jako problematický se stále jeví indikátor Objemu smluvního výzkumu, který i přes svůj výrazný meziroční nárůst může být ke konci roku 2015 u některých center excelence problematický. Některé indikátory v meziročním pokroku nijak výrazněji nepokročily, což má souvislost s nutností dokončit stavební části center excelence. Prioritní osa 2 – Regionální VaV centra
U všech sledovaných monitorovacích indikátorů byl zaznamenaný značný pokrok (byť dynamika růstu se pochopitelně liší). Pro účely této průběžné zprávy byly především rozšířeny souvislosti a bariéry spojené s naplňováním smluvního výzkumu a obecně spoluprací s praxí.
Prioritní osa 3 – Komercializace a popularizace VaV
Meziročně došlo k nárůstu hodnot téměř u všech indikátorů PO 3. K nejvýraznějšímu navýšení logicky došlo u indikátorů, jejichž plnění bylo vázáno na dokončení infrastruktury (návštěvnická a science learning centra). Většina indikátorů již naplnila své cílové hodnoty, nebo se dá jejich poměrně bezproblémové naplnění očekávat do konce roku 2015. Podobně jako v předchozích průběžných zprávách tak lze upozornit pouze na stále nepřesvědčivý indikátor 13.20.20 Počet komercializací.
Prioritní osa 4 – Infrastruktura pro výuku na vysokých školách spojenou s výzkumem
Meziroční pokrok u většiny indikátorů byl významný (ve srovnání s předchozí evaluační zprávou). Dlouhodobě obecně platí, že indikátory vázané na stavební činnost nebudou mít zásadní problémy (pokud nedojde k neočekávaným komplikacím při rekonstrukci/stavbě apod.). Dle současných zkušeností se ukazuje, že ne všechny projekty byly dobře připraveny. Dle zástupců ŘO u cca 3 projektů hrozí nesplnění požadovaného termínu ukončení a s tím spojené problémy včetně nenaplnění MI. Nicméně na úrovni prioritní osy budou závazky naplněny.
Doporučení Prioritní osy 1 – 4
Ve vazbě na úkol 3. B není stanoveno žádné nové doporučení k prioritním osám.
str. 86 z 94
2.3.3 Část C – Identifikované příklady dobré praxe v projektech OP VaVpI a při řízení programu Shrnutí kapitoly V průběhu přípravy 7. Průběžné zprávy hodnotitel neidentifikoval projekt, který by naplňoval stanovená klasifikační kritéria pro dobrou praxi, tj. funkčnost, přenositelnost, udržitelnost, významný impuls pro rozvoj daného regionu nebo celé EU.
str. 87 z 94
2.3.4 Část D – Zhodnocení případných navržených změn OP VaVpI Tato kapitola není pro 7. Průběžnou zprávu relevantní, v daném období nebyly hodnotiteli předloženy k posouzení žádné navržené změny programového dokumentu OP VaVpI.
str. 88 z 94
2.3.5 Část E – Zpráva o dalších zajištěných aktivitách hodnotitele V rámci dalších aktivit hodnotitele byl při přípravě 7. Průběžné zprávy zpracován návrh přípravy Závěrečné zprávy Průběžné evaluace OP VaVpI.
Návrh přístupu k evaluačnímu úkolu č. 1 Zodpovídání jednotlivých stanovených evaluačních otázek úkolu 1 bude založeno zejména na syntéze zjištění formulovaných v průběhu předchozích etap realizace projektu. Navíc však bude v rámci úkolu č. 1 provedeno hodnocení aktuální dokumentace OP VVV připravené ŘO v oblasti řízení tohoto OP a jeho TP, a to za účelem vyhodnocení míry využití přenosu zkušeností z OP VaVpI do OP VVV. Jelikož v době zatím posledního hodnocení procesů řízení OP VaVpI a jeho TP totiž nebyla ještě řada dokumentů zpracovaných pro tuto oblast v rámci OP VVV zcela dokončena, jeví se proto jako přínosné, pokud bude tato dokumentace moci být zhodnocena ještě v rámci přípravy závěrečné zprávy tohoto evaluačního projektu. Obdobně - bude-li to zadavatel považovat za přínosné, je evaluační tým připraven zhodnotit nově navrhovanou organizační strukturu ŘO, a to taktéž z hlediska přenosu všech významných zkušeností získaných v rámci realizace OP VaVpI. Dále navrhujeme věnovat se v rámci úkolu 1 v závěrečné zprávě také problematice sebehodnocení. Na základě zjištění 8. Hloubkové analýzy, že příjemci pojímají sebehodnocení spíše jako další formální administrativní požadavek než jako užitečný nástroj na zhodnocení pokroku realizace projektů, evaluační tým do závěrečné zprávy navrhuje zpracovat analýzu v oblasti současné praxe využívání sebehodnocení v hodnocení efektivity organizací. Analýza by přitom měla být určena zejména pro zástupce ŘO OP VVV, a to jak za účelem vytvoření reálných hranic očekávání, která lze od sebehodnocení projektů mít, tak i za účelem možného převzetí návrhů na sebehodnocení využitelná v rámci OP VVV. Cílem této analýzy bude poskytnout zadavateli informace a nástroje, pomocí nichž by mohl zvýšit kvalitu provádění sebehodnocení příjemců v novém programovém období. Zpráva tak bude zahrnovat stručný přehled toho, v jakých kontextech je vhodné nástroj sebehodnocení využívat a jaké konkrétní formy se osvědčily v jiných organizacích. Z hlediska výběru organizací a kontextuálního zaměření se text bude týkat především organizací působících ve veřejném sektoru, čerpající veřejnou podporu, a/nebo, které se zaměřují na oblast vědy a výzkumu. Stěžejním kritériem bude využití sebehodnocení v rámci evaluací programů/projektů, širších iniciativ nebo efektivity v organizacích. Budou tedy vyloučeny zdroje, které se zabývají sebehodnocením v rámci individuálního hodnocení zaměstnanců nebo v oblasti vzdělávání (s výjimkou sebehodnocení škol jako organizací). str. 89 z 94
Návrh přístupu k evaluačnímu úkolu č. 2 Jednotlivé evaluační otázky stanovené pro evaluační úkol 2 budou interpretovány v kontextu teorie změny, která byla sestavena v rámci 1. Hloubkové analýzy a aktualizována v předchozí evaluační zprávě. Smyslem bude tedy interpretovat dosažený stav po třech letech evaluace v kontextu průběžného věcného a finančního pokroku jednotlivých PO a programu jako celku. Průběžné hodnocení bude nahrazeno analýzou konečného stavu (ačkoliv je zřejmé, že ukončení realizační fáze nelze považovat za konečný stav, neboť jednotlivá centra se neustále vyvíjí). Hlavní důraz bude kladen na zodpovězení, zda se podařilo splnit to, co se plánovalo v jednotlivých oblastech podpory. Z metodického pohledu bude nepochybně významným krokem syntéza stávajících dat, informací a podkladů sesbíraných během předchozích zpráv. Obecně se bude jednat o: o Informace z řízených rozhovorů u příjemců během 3 let evaluace, o Informace z řízených rozhovorů u zástupců ŘO (garanti PO, vedoucí pracovníci aj.), o Data z dotazníkového šetření v rámci prvního roku evaluace, o Zpracované případové studie metodou Outcome Harvesting, o Hodnocení meziročního pokroku monitorovacích indikátorů, o Data a analýzy o aktivitě a úspěšnosti podpořených center v rámci evropských rámcových programů, o GIS analýzy, o Průběžná hodnocení finančního pokroku, plnění pravidla n+2 a další souvislosti. Kromě výše uvedených zdrojů plánují evaluátoři pro závěrečnou evaluační zprávu provést dotazníkové šetření oslovující všechny příjemce. S ohledem na pokročilou fázi evaluace se již nebude jednat o jednotné dotazníkové šetření (stejné pro všechny příjemce), ale celkově se bude jednat o 5 specifických šetření (PO 1, PO 2, OP 3.1, OP 3.2 a PO 4). Cílem je specificky a cíleně zjišťovat informace, které nebylo možné zjistit během terénních šetření, a především je vhodné porovnat změny postojů příjemců v čase (nabízí se komparace s vybranými otázkami z dotazníkového šetření v rámci první průběžné zprávy). Dále je plánováno provedení ještě dalších případových studií metodou Outcome Harvesting (dalších 6 studií), které se prozatím ukázaly jako velmi podnětný zdroj informací pro analýzu. V neposlední řadě jsou plánovány dílčí specifické analýzy pro detailnější zodpovězení evaluačních otázek. str. 90 z 94
Pro závěrečnou zprávu budou dále připravena doporučení pro alternativní posouzení úspěchu/neúspěchu či naplnění/nenaplnění stanovených cílů a záměrů center (jako alternativa k současnému hodnocení skrze monitorovací indikátory). Technické detaily postupu v rámci evaluačních otázek (včetně návrhu otázek pro dotazníkové šetření) jsou uvedeny v technické části této evaluační zprávy.
str. 91 z 94
3 Seznam použitých zdrojů a literatury V rámci přípravy 7. Průběžné zprávy byly použity následující zdroje a literatura: Přehled použité literatury a internetových zdrojů:
Dokumenty OP VaVpI: o Operační program Výzkum a vývoj pro inovace o Řízená dokumentace ŘO OP VaVpI o Dokumentace k vybraným projektům jednotlivých prioritních os - ve vazbě na terénní šetření o Data z MSC o Analýzy rizik OP VaVpI o Dokumentace k projektům TP OP VaVpI (plány TP, metodické dokumenty…)
Další použité zdroje:
Polostrukturované rozhovory se zástupci projektů při terénním šetření
str. 92 z 94
4 Přehled tabulek a obrázků Tabulka 1 : Zhodnocení analýzy rizik .................................................................................... 25 Tabulka 2 : Míra zapojení VaV center excelence (resp. jejich pracovníků) do HORIZON 2020 k 14. 8 . 2015 ...................................................................................................................... 45 Tabulka 3 : Zapojení regionálních VaV center do programu H2020 (stav k červenci 2015) .. 48
str. 93 z 94
5 Přehled příloh Příloha č. 1 – Odpovědi na evaluační otázky…………………………………… 5 stran Příloha č. 2 – Souhrnná tabulka doporučení…………………………………. 15 stran Příloha č. 3 – Vypořádání připomínek odboru 42…………………………… 4 strany
str. 94 z 94
