SZZ 2013 - EKO
Ekonomie a řízení 1. Fundamentální a technická analýza – základní metodické přístupy při hodnocení hospodářské činnosti (podstata, rozdíly, příklady jednotlivých metod). Komparace – vnitřního a vnějšího typu (jednotlivé metody z hlediska jejich využití, předností a nedostatků). .................................................... 3 2. Elementární analytické metody. Analýza individuálních ukazatelů (horizontální a vertikální analýza, poměrová analýza). Analýza soustav ukazatelů – pyramidální a ploché soustavy ukazatelů (podstata, metodické přístupy včetně vypovídací schopnosti, přednosti a nedostatky vzhledem k interpretaci výsledků). ....................................................................................................................... 5 3. Analýza rentability firmy – ukazatele, jejich vypovídací schopnost a vztahy mezi nimi, metodické aspekty ukazatelů z hlediska výběru efektu a vstupu, vztah hospodářského výsledku a reálných peněžních prostředků. .......................................................................................................................... 7 4. Analýza finanční stability firmy - přístupy k analýze krátkodobé a dlouhodobé zadluženosti, ukazatele, jejich konstrukce a vypovídací schopnost, optimální struktura kapitálu (Modigliani, Miller). ............................................................................................................................................................................10 6. Oblasti aplikace ekonometrického modelování. Konstrukce ekonometrického modelu. Typologie ekonometrických modelů...................................................................................................................18 7. Lineární regresní model – specifikace, obsah, odhad (BMNČ), verifikace a aplikace v analýze spotřeby a analýze produkce. ................................................................................................................................22 8. Modely simultánních rovnic – specifikace, identifikace, odhad (DMNČ), verifikace a aplikace; strukturální a redukovaná forma modelu; aplikace modelu v analýze zemědělskopotravinářského trhu. ..............................................................................................................................................37 9. Aplikace ekm modelů v prognostické činnosti – ověření prognostických vlastností modelů, odvození bodové a intervalové prognózy ..........................................................................................................45 10. Aplikace ekonometrických modelů v analýze spotřeby a v analýze produkce. ............................50 11. Vývojové tendence managementu. ...............................................................................................................51 12. Manažerské role a funkce, manažer a vůdce. ............................................................................................55 13. Rozhodování v manažerské činnosti. ...........................................................................................................61 14. Podstata organizování, projektování organizačních systémů, organizační a řídicí struktury. ...........................................................................................................................................................................................70 15. Řízení lidských zdrojů. ......................................................................................................................................75 16. Poslání podniku, vize, podnikové cíle, proces strategického řízení a jeho složky.......................79 1
SZZ 2013 - EKO
17. Základ podnikové strategie – konkurenční výhoda, poziční a zdrojový přístup .........................83 k dosahování konkurenční výhody. .....................................................................................................................83 18. Strategická analýza vnějšího prostředí podniku – důvod a cíle, metodické postupy při provádění dílčích analýz a vyhodnocování výsledků. ...................................................................................85 19. Strategická analýza vnitřního prostředí podniku – metodické postupy při provádění a vyhodnocování analýz podnikových zdrojů, výrobního zaměření a výrobního programu. ............91 20. Formulace strategie podniku, typy strategií, výběr a implementace strategie podniku. .........99
2
SZZ 2013 - EKO
1. Fundamentální a technická analýza – základní metodické přístupy při hodnocení hospodářské činnosti (podstata, rozdíly, příklady jednotlivých metod). Komparace – vnitřního a vnějšího typu (jednotlivé metody z hlediska jejich využití, předností a nedostatků). Metody používané v analýze hospodářské činnosti (elementární a vyšší) Při HPČ záleží na kvalitě dat a použité metodě.
FUNDAmentální a. – kvalitativní a., nemá algoritmizované postupy, využívá měkká data, výsledek = verbální hodnocení, založena na znalostech a zkušenostech odborníků analytiků – subjektivní přístupy (odhad a cit pro situaci). Východiskem je identifikace firemního prostředí (vnější, vnitřní, právě probíhající fáze ŽC fy, podnikové cíle. Př. SWOT, Argentiniho model (nedostatky, příznaky, chyby), metody sledující úspěšnost fy na základě tržních aktivit (m. kritických fa úspěšnosti – tabulka kritických fa tj. ty, kt. ovlivňují tržní postavení fy, slouží k hodnocení vl. fy i ke srovnání s konkurencí; analýza portfolia 2 dimenzí – atraktivnost trhu, konkurenceschopnost). Technická a. – tvrdá kvantitativní data, matematické, statistické a další metody
KOMPARACE - řada metod založených na srovnání (komparaci), problémy (volba srovnávací základny – velmi důležité, má hlavní vypovídací hodnotu, problém srovnatelnosti (vyvarovat se srovnání s doporučenými hodnotami, musíme srovnávat srovnatelné =>stejné dimenze, období a jednotky) Členění komparace: a) externí komparace; b) interní komparace Externí komparace - využívá jednoduchý mat-statistický aparát, východiskem je matice firemních ukazatelů. srovnání fy ze stejného resortu (nejlépe se stejným předmětem podnikání),srovnávat ukazatele vzniklé na stejné metodice. Postup konstrukce matice firemních ukazatelů: 1. vyberou se vhodné firmy ke komparaci (srovnání srovnatelného) 2. vyberou se vhodné ukazatele pro komparaci (platí výběr relevantních, podstatných ukazatelů s vypovídací hodnotou !!!) 3. stanoví se váhy významnosti jednotlivých vybraných ukazatelů (mohou se všem přiřadit stejné váhy; váhy se volí tak, aby jejich součet dal 1, případně 100 %) 4. ukazatelům se přiřadí hodnota +1 tam, kde je žádoucí růst ukazatele -1 tam, kde je žádoucí pokles ukazatele (např. nákladovost, zadluženost) 3
SZZ 2013 - EKO cíl = srovnat firmu pomocí jednoho – tzv. „integrálního ukazatele“, který by komplexně vyjadřoval pozici jednotlivých firem v rámci sledovaného souboru firem. Použité metody: 1) metoda bodovací 2) metoda jednoduchého/váženého součtu pořadí 3) metoda jednoduchého/váženého podílu 4) metoda normované proměnné 5) metoda vzdálenosti od fiktivního bodu 1) BODOVACÍ METODA (čím více bodů, tím lépe) Princip: fy hodnotíme podle počtu dosažených bodů v rámci vzestupné nebo sestupné bodové stupnice (hledáme v rámci bodové stupnice pozici firmy) Postup: 1) firmě, která má nejlepší hodnotu jednotlivého ukazatele, přidělíme 100 bodů (100 bodů získá nejvyšší zisk nebo nejnižší náklady apod.) 2) ostatním firmám stanovíme body podle pravidla růstová tendence uk. (+1), klesající tendence (-1) 3) výpočet integrálního uk. di 4) vyhodnocení Pozitiva: jednoduchá metoda, je schopná postihnout diference mezi firmami, řekne nám, která je nejlepší Negativa: pracuje s body a ne skutečnými ukazateli 2) METODA JEDNODUCHÉHO/VÁŽENÉHO SOUČTU POŘADÍ váženého = hodnota ukazatele je dána váhou ukazatelů, Princip: řadíme podle žebříčku, ale ne podle bodů, ale podle ukazatelů; úspěšnost jednotl. fy posuzujeme podle jejich umístění (pořadí) ve sledovaném souboru fy ,fě nejlepší nepřiřazujeme hodnotu sto, ale např. M 10 , jednoduše to má být: 1 = nejlepší, 2, 3, …, i = nejhorší – jako známky ve škole. Postup: 1) seřadíme fy v souboru podle každého uk. zvlášť - postup při jednotkových vahách (+1) a (-1); b) postup při diferencovaných vahách ukazatelů 2) firma s nejlepší hodnotou ukazatele dostane pořadí „n“ a každá další pořadí o jednotku nižší 3) výpočet integrálního ukazatele di: a) při jednotkových vahách (stejné váhy pro všechny uk. - váhy tam tedy vůbec být nemusí – nehrají roli) tzn. sčítáme čísla pořadí; b) při diferencovaných vahách (dij = ∑ sij * pj) 4) vyhodnocení: nejlepší firma má nejmenší di pozitiva: jednoduchost, možnost práce s diferencemi mezi fy, negativa: nepracuje s uk. ani s body, jenom s pořadím 3) METODA JEDNODUCHÉHO/VÁŽENÉHO PODÍLU Princip: každá hodnota uk. se vztahuje k průměrné hodnotě tohoto uk. v souboru firem – smyslem je vyhodnocení firem podle vzdálenosti od průměrných hodnot souboru (použití i oborových hodnot), zpochybnění objektivity – průměr vyjadřuje netransparentní a velmi vnitřně diferencovaný soubor jednotl. uk.,- fu hodnotíme podle toho, jak daleko nebo blízko je k danému průměru,- možnost použít u vnitropodnikových jednotek – u externí komparace je to problém nejlepší firma má největší di, pozitiva: jednoduchost, umožňuje zjistit, jak se vzdaluje nebo přibližuje daná firma k průměru. Otázkou je, jestli lze s průměrem srovnávat, ptze průměry jsou zavádějící z pohledu extrémních hodnot, negativa: použití průměru nemusí vždy vypovídat o skutečnosti 4) METODA NORMOVANÉ PROMĚNNÉ Princip: skutečné hodnoty ukazatelů nahrazujeme tzv. normovanými proměnnými a postavení firmy v souboru posuzujeme podle vztahu skutečných ukazatelů k těmto normativním. Můžu si tam dát jakoukoliv normu – průměr, odvětvová hodnota, hodnota plánovaná, hodnota optimální – můžu pracovat s jakoukoliv charakteristikou, se kterou chci provádět komparaci. nejlepší firma má největší di; pozitiva: průměr tam není sám o sobě, ale s odchylkou, negativa: je diskutabilní používat normované hodnoty 5) METODA VZDÁLENOSTI OD FIKTIVNÍHO BODU Princip : (podobná metodě normované proměnné), fikce znamená, že z hodnot u firmy vyberu vždy tu nejlepší hodnotu ukazatele a vytvářím tak fiktivní firmu. Postup: vypočítáme průměr a směrodatné odchylky každého ukazatele, normujeme ukazatele (nelepší a nejhorší), stanovení integrálního uk. di, nejlepší firma má nejmenší di, pozitiva: odstraňuje citlivost rozptylu, určuje pořadí k základně, negativa: velmi složitý, tvorba fiktivní firmy 4
SZZ 2013 - EKO Každá z metod má různou vypovídací schopnost vzhledem k výslednému pořadí firem. Často se mohou výsledky – pořadí firmy- při jednotlivých metodách lišit. Výsledné pořadí se dá zkoumat pomocí „míry shody pořadí“ (postupně po dvojicích, za použití SPERMANOVA koeficientu pořadové korelace: Rs Pozn. Benchmarking - komparační metoda – není však prostou komparací - má přidanou hodnotu ne v ekonomickém slova smyslu, ale v obecném – inspirace - nemá žádnou definici - 4 základní definice: 1) kontinuální a systematické porovnávání vlastní výkonnosti se špičkovými podniky 2) kontinuální a systematické porovnávání s cílem zajistit konkurenceschopnost 3) používání systematických metod na porovnávání s jinými subjekty 4) sledování jiných subjektů s cílem se od nich učit - souhrn: kontinuální systematický proces - pochopit, proč je někdo tak dobrý
2. Elementární analytické metody. Analýza individuálních ukazatelů (horizontální a vertikální analýza, poměrová analýza). Analýza soustav ukazatelů – pyramidální a ploché soustavy ukazatelů (podstata, metodické přístupy včetně vypovídací schopnosti, přednosti a nedostatky vzhledem k interpretaci výsledků).
A. individuálních uk. – poskytuje mn. info s omezenou vypovídací schopností, charakterizuje určitý jev/proces bez dalších souvislostí. uk. – absolutní, rozdílové, poměrové nebo extenzivní (rozsah, objem uk.) – stavové, rozdílové, tokové a intenzivní (míra vlivu, intenzita působení) – stejnorodé (%, vztahové), různorodé (vyjádřeny v různých jednotkách). A. absolutních veličin: 1) horizontální a. (a. trendů) – po řádcích, problém délky časové řady, k hodnocení trendů časových řad – indexní analýza, bazické a řetězové indexy, srovnávat srovnatelné, lze ji provést v absolutních hodnotách i relativních (bazický uk. ΔX =X1-X0/X0). 2) Vertikální a. (% a.) – po sloupcích dolů v 1né časové řadě, posouzení struktury sledovaného agregovaného jevu (struktura majetku, struktura nákladů, struktura výnosů). A. poměrových uk. – poměrové uk. (podíl absolutních uk), podílové (část x celek) nebo vztahové (vztah dvou ukazatelů), komparace mezi fymi v čase A. soustav uk. – komplexní vyjádření včetně vztahů mezi uk., Soustavy ukazatelů (analytické systémy nebo analytické modely): 5
SZZ 2013 - EKO 1) hierarchické - pyramidální – ukazatele jsou řazeny sestupně podle významu – tvar pyramidy – „pyramidální soustavy“ a) všechny ukazatele nemohou být předem účelově vybírány, ale některé vyplynou z existujících vztahů a závislostí, b) význam ukazatele je dán místem ukazatele (postavením ukazatele) v pyramidě 2) ploché – mají tvar rovnice (většinou) – příkladem: bonitní (tj. diagnostické) bankrotní modely (tj. predikční) a) ukazatele jsou účelově vybírány b) význam ukazatele je dán jejich vahou Pyramidální soustavy Výběr ukazatele: TOP (0tý řád) je dán, zbytek vybírám sama, Čím ↑, tím je váha ukazatele větší!, Čím ↓, tím menší význam. - postavení ukazatelů v pyramidě – na špičce pyramidy jsou ukazatele 0 - tého řádu- tzv. vrcholové ukazatele, sestupně pak jsou na jednotl. úrovních ukazatele nižšího řádu tj. 1. řádu, 2. řádu atd. - vrcholové ukazatele jsou syntetičtější, ukazatele, na které je vrcholový ukazatel rozkládán jsou analytičtější. - Vazby mezi ukazateli - aditivní (součtové + , rozdílové - ) , multiplikativní (součinové *, podílové : ) - soustavy umožňují kvantifikovat intenzitu jednotlivých ukazatelů na ukazatele vyšších řádů, umožňuje odhalit slabé stránky ve finančním hospodaření podniku Řešení pyramidálních soustav 1. volba syntetického (vrcholového) ukazatele 2. rozklad na ukazatele nižších řádů – analytické ukazatele - je nutné zvolit ekonomicky smysluplné uk., kt.mají matematickou vazbu,zabývám se v dalším rozkladu pouze významnými uk., k nevýznamným se už nevracím 3. kvantifikace vlivů dílčích ukazatelů na ukazatel vrcholový - sledují se Δny vrcholového ukazatele v závislosti na Δách dílčích ukazatelů – tj. změna syntetického uk. je vyjádřena fcí… X = f (a,b,…) změna dílčího ukazatele vyvolá změnu ukazatele vrcholového!!! 1. vliv silný, vyvolá Δ dílčího ukazatele výraznou Δ ukazatele vrcholového, vliv slabý –Δ není relevantní. (intenzita vlivu – jak Δ dílčího ukazatele ovlivňuje ukazatel vrcholový) 2. použití konkrétní metody (matemat. aparátu) podle vazby, která mezi ukazateli je. 4. interpretace výsledků (ukazatel XY se projevil z XY %) vliv dílčích ukazatelů na vrcholový ukazatel při aditivních vazbách: a) vliv absolutních změn (vliv rozsahu) absolutní změny: vliv dílčích ukazatelů na vrcholový ukazatel je dán: a) u součtových vazeb součtem jejich absolutních změn b) u rozdílových vazeb rozdílem jejich absolutních změn b) vliv relativních změn (vliv intenzity) vliv relativních změn je dán: a) podílem dílčího ukazatele na vrcholovém (čím je vyšší, tím významnější je vliv b) indexem změny dílčího ukazatele (čím je změna výraznější, tím je vliv vyšší) vliv dílčích ukazatelů na vrcholový ukazatel při multiplikativních vazbách Záleží, zda ukazatel má + nebo – hodnotu; + lze využít všechny modely, - pouze metodu funkcionální 4 metody: 1. metoda postupných změn (MPZ) 2. metoda rozkladu se zbytkem 3. metoda logaritmická 4. metoda funkcionální 1.Metoda postupných změn (MPZ, “Postupná metoda“, metoda řetězového dosazování) princip: pouze tam, kde je syntetický uk. výsledkem součinu analytických ukazatelů postup – mění se vždy jeden z uk. a ostatní zůstávají nezměněny podle zásady ceteris paribus, vliv jednotl. analyt. uk. je závislý na jejich pořadí ve výpočtu (v praxi to nelze, přednosti: jednoduchost, nedostatky: není reálné, aby se jeden faktor měnil a ostatní zůstaly nezměněny, nepřesnost, protože výsledek závisí na pořadí, ve kterém faktory měníme 6
SZZ 2013 - EKO 2.Metoda rozkladu se zbytkem -neměníme vstupní hodnoty, ale vždy základní hodnotu faktoru doplníme změnou druhého,roli diference přebírá zbytek,každý uk. posuzujeme izolovaně princip: pouze tam, kde je syntetický uk. výsledkem součinu analytických ukazatelů postup: mění se každý uk. individuálně, při konstantní hodnotě ostatních ukazatelů (shoda s metodou postupných změn) a přidává se vliv změny všech ukazatelů najednou (tzn. nejdříve každý zvlášť a pak všichni dohromady) přednosti: jednoduchost, snaha vyjádřit i souhrnný vliv ukazatelů, nedostatky: nepřesnost, špatná interpretace „zbytku“ – souhrnný uk. zbytkový 3.Metoda logaritmická (metoda logaritmu indexu hodnot) – pouze při + hodnotách princip: vychází z indexu změn analytických uk., použití je tam, kde uk. nemají zápornou nebo nulovou hodnotu přednosti: přesnost, není citlivá na pořadí uk. (zaokrouhlovat na 7 des.čísel), nedostatky: náročnost na výpočet, problémy při aplikaci podílových vazeb (tam se musí stanovit reciproký ukaz. a nahradit vazbu podílovou vazbou součinovou) : → * 4.Funkcionální metoda princip: může se používat všeobecně tj. i záporná hodnota uk., přiřazuje změnu syntetického uk. k jednotl. analytickým uk. dělením (výchozí hodnotou), preferuje podílové vazby, založené na relaci na podílové hodnotě,vliv každého uk.se zjišťuje zvlášť, přednosti: použitelnost při záporných hodnotách indexů, není citlivá na pořadí uk., nedostatky: relativní přesnost
3. Analýza rentability firmy – ukazatele, jejich vypovídací schopnost a vztahy mezi nimi, metodické aspekty ukazatelů z hlediska výběru efektu a vstupu, vztah hospodářského výsledku a reálných peněžních prostředků. Metody finanční analýzy - analýza poměrová - analýza komparační - analýza trendová - analýza pyramidální - vybrat si takové ukazatele, které pro mě budou mít užitnou hodnotu, vypovídací schopnost - pro rentabilitu firmy – rentabilita VK, CK (ne tržby atd. – to je zbytečné) - pro rentabilitu odvětví – divizí – rentabilita VK, CK (pokud má odpovědnost za kapitálové vybavení, když ne, tak je to zbytečné) - rentabilita výkonu – rentabilita nákladová, klasická, cenová, tržeb – prostě analytičtějšího typu Ukazatele finanční analýzy: problematika výběru ukazatelů, ukazatele standardního typu Interpretace výsledků: - pro externí uživatele; - pro vnitropodnikové řízení (interní uživatelé). Pro interpretaci je důležité, komu výsledky slouží (směrem ven můžeme něco nalhat, ale směrem dovnitř bychom lhát neměli). Finanční analýza - použitelná spíše pro externí uživatele (srovnatelnost metodiky šetření dat) - neměla by spočívat jen ve výpočtu standardně používaných ukazatelů – následně ekonomická analýza vybraných oblastí - opírá se o data finančního účetnictví (netransparentnost, ale komparativnost)
Oblasti finanční analýzy: 1. analýza rentability 2. analýza finanční stability 2.1. analýza likvidity 2.2. analýza zadluženosti 3. analýza hospodářské aktivity 4. analýza ukazatelů kapitálového trhu (u a.s.) 7
SZZ 2013 - EKO Analýza rentability (výnosnosti, efektivnosti, výkonnosti, ziskovosti, PROFITABILITY RATIOS) Definice pojmu rentability obecně - účinnost (efektivnost) transformace vstupů na výstupy Princip (podmínky, zásady) účinnosti: (musí být splněny obě zásady) 1) transformace musí být účelná (znamená to, že firemní aktivity musí být akceptovány trhem) 2) transformace musí být hospodárná (úsporná), (musí probíhat za přijatelné výše nákladů) Problematika hospodářského výsledku - hospodářský výsledek (zisk nebo ztráta) - měřítko úspěšnosti firmy (měl by odrážet účelnost i hospodárnost) - je faktorem ovlivňujícím hodnotu firmy - je nástrojem ekonomické stimulace vlastníků (protože ovlivňuje hodnotu firmy) a manažerů (součást systému jejich hmotné zainteresovanosti) - definice ∏ je obtížná, většinou charakterizován verbálně (∏ = důsledek nejistoty, ∏ = výsledek předvídání budoucnosti) - výpočty ∏ se liší v závislosti na metodice výpočtu (metodika je V-N) a ∏≠peníze EBDIT (EBDITA1) před odpisy, zdaněním a úroky EBIT2 EBT EAT EBIT≠ prov. HV v ČR …..EBIT/K = PR HV, ale říkáme EBIT alternativní formy zisku -efektivnost předmětu podnikání (jen provozní aktivity) - jsou kombinací účetního přístupu a preference peněz - vycházejí z toho, jak je úspěšný předmět podnikání (bez ostatních činností) - výnosy sleduje v penězích jako současné - náklady sleduje v penězích jako současné – snaha o jejich odstupňování podle věcného vlivu na ekonomiku firmy - zisk je sledován „stupňovitě“ Alternativní formy zisku: 1) zisk z realizace (přijaté tržby za realizované výkony3 - náklady na realizované výkony) 2) Z 1 = zisk před úroky a zdaněním (ČZ1 = HZ - [∑N-(Nr+u+d)]) 3) Z 2 = zisk po úrocích a před zdaněním (ČZ2=ČZ1-u) 4) Z 3 = zisk po úrocích a po zdanění (ČZ3=ČZ2-d) Zisk na základě metodiky „příspěvku na úhradu“ - dvoustupňový efekt – a) příspěvek na úhradu (krycí příspěvek4) b) zisk HV→PÚ= T-Nv HN = PÚ - Nfix PÚ/T(Nv) HV/∑N Ukazatele rentability - obecná konstrukce ukazatelů rentability poměrové ukazatele (oblíbené, často používané) - doplňují se obvykle o horizontální analýzu VZZ 1
Preferují ho zahraniční firmy, v ČR to neumíme spočítat, kde se umí spočítat amortizace, použije se EBDITA, kde neumíme, použijeme EBIT. Vše vychází z pojetí odpisů, kdy odpis (účet.) ≠ amortizace (fyz. opotřebení). 2 v ČR ztotožněn s „provozním ziskem“ = provozní výnosy- provozní náklady problematika netransparentnosti provozních výnosů; co je to „výnos“ (skutečné peníze versus účetní chápání výnosů) výnos = peníze (anglosaské země) – čili skutečné současné příjmy výnos = účetní kategorie (Evropa, ČR) – výnosy současné, ale i budoucí (potencionální – není jistota, že vzniknou) 3 Čistě přijaté NE fakturované 4 GROSS MARGINE 8
SZZ 2013 - EKO efekt ukazatel = , vstup -
ukazatel =
efekt výstup
problém volby čitatele problém volby jmenovatele musí platit, že kombinace musí být smysluplná
Kategorizace ukazatelů rentability: 1. ukazatele rentability vstupů (K, VLK,N) 2. ukazatele rentability výstupů(výnosy, T) 3. ukazatele „ziskovosti“ a nákladovosti 4. ukazatele kapitálové rentability
Pákový efekt (Leverage faktor) - do jaké míry se změní rentabilita vlastního kapitálu, změní-li se struktura kapitálu leverage faktor: mezi ROA a ROE existuje jakýsi efekt páky a) pozitiv leverage efekt (pozitivní pákový efekt ROE > ROA) je-li ROE > cena cizího kapitálu (úroková míra); pak při přílivu cizího kapitálu ROE roste b) negativ leverage efekt (negativní pákový efekt ROA > ROE) je-li ROE
9
SZZ 2013 - EKO Analýza vývoje zisku (EBIT) - používá se bod zvratu-BEP (Break-even point), - tam, kde dochází k obratu z provozní ztráty do provozního zisku. Náklady přitom zásadně dělíme na variabilní a fixní. Provozní páka (Operating leverage) - změna provozního zisku je dána změnou struktury nákladů (= čím je dána) a) firmy s nízkými Nfix a vysokými Nv b) firmy s vysokými Nfix a relativně nízkými Nv c) lineární závislost není v praxi příliš reálná Působení provozní páky lze vyjádřit matematicky jako „Stupeň provozní páky“ Vyjadřuje, jak se změní EBIT (%) při změně objemu tržeb „citlivost“ reakce EBIT na změnu T. sleduji provozní zisk na změnu tržeb (celkových, realizačních) Finanční páka (Financial leverage) - funguje obdobně jako provozní páka, ale hlavními vlivnými náklady jsou fixní finanční náklady - finanční páka je výsledkem vlivu fixních finančních nákladů na změny EBIT a změny zisku/akcii - finanční páka může sloužit také ke srovnání společností - Indiferenční bod - je to tedy takový EBIT, kde Z/akcii je u obou firem stejný (EPS A = EPS B) - vztah mezi změnou provozního zisku a změnou Z/akcii = Stupeň finanční páky
4. Analýza finanční stability firmy - přístupy k analýze krátkodobé a dlouhodobé zadluženosti, ukazatele, jejich konstrukce a vypovídací schopnost, optimální struktura kapitálu (Modigliani, Miller). Analýza finanční stability 1) analýzu platební schopnosti firmy (likviditu) 2) analýzu zadluženosti firmy (analýza dluhů) Zadluženost nemusí být vždy negativní, může se třeba nastartovat své podnikání zahrnuje oblasti:
Zdroje pro analýzu finanční stability – především rozvaha (2 pohledy na kapitál – věcný (Aktiva), zdrojový (Pasiva). Analýza platební schopnosti firmy likvidnost = schopnost přeměnit na peníze jednotlivé složky majetku likvidita - schopnost plnit - v daném okamžiku- krátkodobé finanční závazky - souhrn všech potenciálně likvidních prostředků, které má firma k dispozici k úhradě krátkodobých závazků - vizitka pro obchodní partnery - „likvidní infarkt“ – signálem je prodej materiálu, prodej fixních aktiv je už průšvih - vztah likvidity a „solventnosti“ – likvidita je podmínkou solventnosti - likvidita se na rozdíl od likvidnosti měří ukazateli, roli hraje i časová dimenze - přístup: retrospektivní, perspektivní - kategorizovat se může i na krátkodobou, střednědobou, dlouhodobou - vztah likvidity a rentability: růst likvidity snižuje rentabilitu dát je do rovnováhy je velice těžké
- co vše můžeme na peníze přeměnit, abychom krátkodobé závazky pokryli o finanční majetek - lze rychle přeměnit na peníze o pohledávky -na pohledávky se lze dívat ze 2 pohledů: - vlastnický přístup - moje – jsou prostě vyfakturované - okamžité držení v čase - moje, i když je teď drží někdo jiný o zásoby - výrobky, materiál (nikde není psáno, že všechny zásoby prodáme, a že prodáme za tu cenu, za kterou jsme koupili) o fixní majetek - to už podnik končí
10
SZZ 2013 - EKO L3 má vztah ke kategorii čistý pracovní kapitál (Net working capital) ČPK = dlouhodobý kapitál (dlouhodobá pasiva) – fixní aktiva ČPK = oběžná aktiva – krátkodobé závazky ČPK představuje prostředkyrelativně volné (kdy kryje OA z dlouhodobých zdrojů).Finanční management chápe ČPK jako „fond“ finančních prostředků, „finanční polštář“, který firmě umožní brát si peníze z účelově jiných zdrojů. Problémy L3 – nepřihlíží ke struktuře OA z hl. jejich likvidnosti, nebere v úvahu strukturu KZ z hl. doby splatnosti, lze ji ovlivnit odložením některých nákupů Analýza zadluženosti - zadluženost nelze vždy chápat jako negativní jev - cizí kapitál zvyšuje (může zvýšit) rentabilitu - cizí kapitál je levnější než kapitál vlastní - využití cizího kapitálu má své přednosti (včasnost, neovlivnění samostatnosti rozhodování, nikdo nám do jeho použití nemluví) ukazatele zadluženosti: a) uk. struktury kapitálu; b) uk. krytí cizích zdrojů Ukazatele struktury kapitálu : struktura kapitálu = je dána poměrem mezi vlastními a cizími zdroji závisí na: zaměření podnikatelské činnosti, struktuře investic, postoje podnikatele k riziku, úrokové míře bank, rentabilitě a stabilitě tržeb Ukazatele krytí cizího kapitálu: zisk x 100 úroky zisk + úroky x 100 úroky zisk + odpisy x 100 úroky reciproká hodnota ukazatelů (výše uvedené obráceně čitatel a jmenovatel) = uk. úrokového zatížení zisk většinou EBIT
Optimální struktura kapitálu (∑K = VK + ciK) - existují 2 „tvrzení, věty“, autory jsou Modiglianni a Miller Abychom dosáhli optimální struktury kapitálu, vycházíme z následujících podmínek: 11
SZZ 2013 - EKO - 1. východisko: u‘ < v‘ (výnosová míra) = cena ciK je nižší než cena VK (způsobeno rizikem R, protože se k výnosové míře připočítá riziková prémie (riziko podnikatele je vždy větší než toho, kdo mu půjčí cizí kapitál) - 2. východisko: se stoupající zadlužeností N na ciK rostou úroky (někdo nám půjčí, ale za vysoké úroky) - ↑ zadluženost => ↑ u‘ - 3. východisko: čím vyšší podíl ciK ve firmě, tím musí být VK výkonnější, aby pokryl ciK a ještě zbylo => optimální struktura kapitálu je taková, kdy: a) (NVK + NciK), tj. průměrné N na celkový kapitál jsou v minimu, b) tržní hodnota je v maximu - firmy dělíme na: a) nezadlužené – náklady na kapitál = náklady vlastního kapitálu b) zadlužené – náklady na kapitál = náklady vlastního kapitálu + náklady cizího kapitálu - vychází z toho, že průměrný náklad se nemění zastoupením ciK, měl by být stejný, ale není to tak - průměrný náklad se vzrůstajícím podílem ciK se mění, velkou roli hraje daňový štít (když dám úroky do N, sníží se základna pro daně, a sníží odvod daně) - cena kapitálu jsou ovlivněna výnosností vlK a podílem vlK z celkového a cenou ciK a podílem ciK z celkového, daňový štít působí u vlK, tam kde je vlK, tam se musí přičíst daň. štít a jelikož vlK je část celkového, proto se daň. štít objeví i u celkového kapitálu - riziková prémie, o to navyšuji výnosovou míru vlK, jen to v závorce Analýza hospodářské aktivity - soubor podpůrných (doplňujících) ukazatelů - největší důraz je kladen na obratovost zásob, pohledávek, kapitálu atd. kolikrát se něco obrátí - kolikrát se zásoby, pohledávky obrátí v tržbách - čas je prioritou, doba obratu, za jak dlouho Ukazatele kapitálového trhu - týkají se jen a.s., kt. jsou kótovány na burze - nejsou všeobecně použitelné - mají vztah k burzovním obchodům U akciových společností: - zisk/akcie - dividenda / akcie
- dividenda / zisk apod.
5. Hodnota firmy jako výsledek hospodářské aktivity – metody založené na majetkovém principu, metody založené na výnosovém principu, metody založené na očekávání kapitálového trhu. Vztah hodnoty firmy a hospodářského výsledku. HODNOTA FIRMY - zájem vlastníků vs zájmy MNGMtu, vlastníka zajímá jakou jeho fa má hodnotu, za kolik by ji prodal, firma pro něj představuje pojistku, po prodání získá peníze, mají racionální přístup - rozlišuje se: a) brutto hodnota - hodnota veškerého kapitálu firmy tj. hodnota, kt. může být zajímavá pro vlastníky i externí uživatele (věřitele, kupce, banky atd.), jestliže vstupuje do hry nejen vlastník ale i externí uživatel – účetní hodnota b) netto hodnota - reálná hodnota vlastního kapitálu – údaj, kt. by měli nezkresleně znát pouze vlastníci fy, sám sobě by si vlastník neměl lhát - objektivní zjištění hodnoty fy nelze – jak se k hodnotě nejvíce přiblížit ano - hodnota je pro každého jiná – srdeční, kupní, prodejní atd. - veškeré uvedené metody vycházejí z toho, že hodnota záleží na budoucím užitku pro současného či budoucího vlastníka hodnota fy: je dána očekávanými budoucími příjmy (buď na úrovni vlastníků či investorů) diskontovanými na jejich současnou hodnotu a je to určitá víra v budoucnost firmy, která je vyjádřená v penězích
12
SZZ 2013 - EKO 4 základní přístupy ke stanovení hodnoty fy: 1) tržní hodnota (střet S a D, tržní hodnota je dána spíše použitelností než jejím skutečným stavem) 2) subjektivní hodnota (je jiná pro prodávajícího, kupujícího atd.) 3) objektivizovaná hodnota 4) „Kolínská škola“ - hodnota firem, které si rozdělí do 2 skupin: a) a.s. – kótovány na burze - hodnotu fy určí burza, kapitálový trh b) nejsou kotovány na burze - používá se rozhodčí hodnota tzn. že to je jakási hodnota, kt. je mezi hodnotou tržní, subjektivní a objektivizující Metody zjišťování hodnoty firmy: 1. Ocenění na základě analýzy výnosů (výnosové metody) a. Metoda diskontovaných peněžních toků (DCF) – m. entitiy5 (FCF, korig. HV, kalk. úrok. míra na úrovni prům. vážených N kapitálu, CF pro vlastníky i věřitele, diskontování CF na brutto hodnotu, odečte se hodnota ciK = netto hodnota), m. eguity (FCFE, korig. HV, úrok. míra na úrovni N vlK), m. APV6 b. Metoda kapitalizovaných čistých výnosů - týká se výnosů pouze vlastníků (není to CF, ale HV), 2 varianty: a) teoretická (základem jsou peněžní toky = příjmy – výdaje), b) praktická (základem jsou výsledky hospodaření = V-nN); nejdříve je upraven HV, podstatou V jsou v budoucnosti udržitelné výnosy, jejich prognóza - V z investic, plán odpisů, plán potřeby fin. zdrojů, plán potřeby ciK, odhad kalk. úrok míry (při objektivizovaném/subjektivním ocenění), výpočet výnosové hodnoty (analytická nebo paušální m.) c. Metoda ekonomické přidané hodnoty (EVA) d. Kombinované-korigované výnosové metody 2. Ocenění na základě analýzy trhu (tržní metody) a. Ocenění na základě tržní kapitalizace b. Ocenění na základě srovnatelných podniků c. Ocenění na základě srovnatelných transakcí d. Ocenění na základě informací pro vstup na burzu 3. Ocenění na základě analýzy majetku7 a. Účetní hodnota firmy b. Likvidační hodnota firmy c. Substanční metoda na principu reprodukčních cen d. Substanční metoda na základě úspory nákladů
BONITNÍ A BANKROTNÍ MODELY (rozdíl je v čase – bonita mě zajímá teď, bankrot do budoucna) Pro souhrnné hodnocení firem se používají: 1) bonitní (diagnostické) modely - hodnotí současnost, snaha o stanovení bonity fy, teoretický přístup8 a praktický přístup 2) bankrotní (predikční) modely -
snaží se ze současnosti a minulosti předpovídat budoucnosti jestli firma je odkázána k záhubě nebo ne vypovídací schopnost v našich podmínkách je nulová aplikujme aplikovatelné
5
m. entity se od m. equity liší zp. výpočtu CF a použitou diskontní mírou. Adjusted present value 7 Účetní hodnota vlastního kapitálu na principu historických cen - VK, princip historických cen nám vadí, mluvíme o aktivech a jejich historických cenách, hodnota fy je hodnotou jakou měla fa, když ten majetek byl pořizován Substanční hodnota na principu reprodukčních cen (brutto, netto)- dvojí podoba – brutto, netto - jakou hodnotu by měl ten majetek, když bych si ho pořizovala teď – nezohledňuje odpisy - brutto = hodnota majetku firmy teď, kdyby byl pořizován - netto = brutto – dluhy (závazky) – čisté obchodní jmění Substanční hodnota na principu úspory nákladů - investiční aktivity, výpočty složité 8 komparativně-analytické metody (m.fundamentální analýzy) a matematicko statistické metody (m. komparační) 6
13
SZZ 2013 - EKO BONITNÍ M. Nejznámější metody: a) zahraniční: Kralicekův „Rychlý test“, Tamariho model b) ČR: Soustava bilančních rovnic podle Rudolfa Douchy, Index bonity „IB“ index Princip:výběr ukazatelů,ohodnocení ukazatelů pomocí bodů (buď přímo nebo na základě intervalu hodnot),stanovení celkového- souhrnného počtu bodů (většinou založeno na průměru),zařazení do skupiny úspěšnosti podle dosažených bodů. Králicekův „Rychlý test“ (Quick test) Přednosti: rychlost a poměrně dobrá vypovídací schopnost Ukazatele: omezený počet, nesmí podléhat rušivým vlivům, musí být reprezentativní pro konkrétní oblast Uk: 1 uk. rentability, 2 uk. likvidity, 1 uk. stability (R1 = vl K / K; R2 = (ci K – kr.fin.majetek)/ prov.CF; R3(ROA) = EBIT/ K; R4 = provozní CF/výkony) Hodnocení: nad 3 body = dobrá situace, 1 – 3 body = šedá zóna, pod 1 bod špatná situace. Tamariho model („Tamariho rizikový index“) - vychází z bankovní praxe, Podstata: hodnocení na zákl. bodového součtu ukazatelů, pro každý uk. stanoven interval hodnot, pro každý interval stanoven počet bodů – „T bodová stupnice“, max ∑ bodů = 100 Uk: T1 = vl K/ci K; T2 = EAT/ A; T3 = OA / kr.závazky ; T4 = výrobní spotřeba/průměrný stav nedokončené výroby; T5= T/ prům.stav pohledávek T6= výrobní spotřeba/ČPK Celkové hodnocení – čím více bodů, tím lépe Soustava bilančních rovnic podle Rudolfa Douchy Bilanční analýza je vypracována na třech úrovních (BA1 – BA3), Nedostatky: přehlcení ukazateli, netransparentní váhy, využívání váženého průměru ukazatelů, zbytečně komplikované a těžko interpretovatelné. Uk:stabilita, likvidita, aktivita, rentabilita (EAT jako HV) Index bonity – „IB index“(Grünwaldův IB,GIB) - Je mezi bankrotním a bonitním modelem Přednosti: šitý na české prostředí,vybrané uk. testují 3 aspekty fin. zdraví (rentabilitu, likviditu a zadluženost)- je jich malý počet (6), vymezuje interval hodnot přijatelných z hlediska finanční důvěryhodnosti a spolehlivosti Uk. J (ROE) = EAT/ vlastní jmění; K (ROA) = EBIT / aktiva; L2 = (finanční majetek + krátkodobé pohledávky)/ krátk.závazky; P = (OA – krátkodobé závazky)/zásoby; S (doba splácení dluhu) = (cizí kapitál- rezervy)/zisk po zdanění + odpisy; U = (zisk před úroky a zdaněním)/úroky Hodnocení: IB > 1 …. Uspokojivé finanční zdraví; IB < 1 …. Signalizuje potíže Proč je zahrnován i do bonitních a bankrotních modelů – do bankrotních modelů je zařazován protože používá rovnici, má stanoveny intervaly (<>1) ale vzhledem k tomu, že jsou hodnoty ukazatelů porovnávány s mezními hodnotami, které hodnotí výbornou situaci je zahrnován spíše do bonitních modelů.
-
problém bonitních modelů spočívá v tom, že by měly hodnotit současnost a ne vždy výběr ukazatelů koresponduje s tím, co ekonomika potřebuje je důležité, aby v rámci výběru ukazatelů aby byla větší proporcionalita mezi ukazateli výnosnosti (rentability) a finanční stabilitou – zatím ve výše uvedených jsme viděli preferenci finanční stability
BANKROTNÍ MODELY- Úkolem je zjistit, zda je firma v blízké či vzdálené budoucnosti ohrožena bankrotem Autoři: W.H.BEAVERE (1954-1964), BEERMANOVA diskriminační funkce, ALTMANOVO Z-skóre (1968,1983), GRÜNWALDUV INDEX BONITY (2001), INDEX CELKOVÉ VÝKONNOSTI FIRMY (IN index,95,99,01,05) Postup: 1. výběr ukazatelů 2. stanovení vah vybraných uk. a) dle preference autora modelů; b) dle technické analýzy (statistického vyhodnocení dlouhodobých pozorování) 3. stanovení funkce vlivu ukazatelů na zvolený (většinou syntetický) ukazatel 4. stanovení intervalu hodnot, ve kterých firma: a) není ohrožena bankrotem, b) je ohrožena bankrotem, c)šedé pásmo
14
SZZ 2013 - EKO Altmanovo Z-skóre (Altmanova formule bankrotu, Altmanův model, Altmanův index fyzického zdraví
- sledoval firmy více než 20 let, - 2 skupiny firem: a) firmy s volně obchodovatelnými akciemi – A b) ostatní firmy – B c) Pro rozvojové trhy se používá modifikace základního A indexu:„Z-skóre“ – využívá klasické účetní výkazy
- výběr ukazatelů - ze začátku mnoho ukazatelů – asi přes 50 (zbytečné zahlcení), postupné snižování, až bylo výsledkem 5 ukazatelů - vyváženost ukazatelů finanční stability, rentability (ROA) a hospodářské aktivity (obrat kapitálu) -
-
2 varianty: altmanovo z-skóre a Zeta altman (pro průmyslové podniky), aktualizace modelu: „Z“ pro nevýrobní podniky, „Z“ (EM) pro rozvíjející trhy, altman – lavalle (obchodovatelné CP), altman izan (austrálie) V ČR je Z-skóre neuplatnitelné, neznáme tržní hodnoty, leda použít ZETA altman nebo by se v ČR dal použít ukazatel pro rozvojové trhy nevýrobní podniky, jelikož vychází z účetních výkazů.
Beermanova diskriminační funkce - použití u výrobních a řemeslných firem
- odpisy, tržby, celkový kapitál a pomocí nich sestavuje nejrůznější kombinace ukazatelů 9 Beaverův bankrotní model (W.H.Beavre) - zkoumal 10 let (1954-1964) 158 firem pomocí 30ti ukazatelů. Firmy rozdělil do 2 skupin: 1) problémové; 2) bezproblémové. a to podle statisticky významných odchylek jednotlivých ukazatelů u obou skupin firem od průměru (ale otázka důvěryhodnosti průměru, proto by bylo třeba dodat i variabilitu) Postup nazval „profilová analýza. Je znám i jako tzv. „dichotomický test“. Z těchto 30ti ukazatelů nakonec vybral 6. Zvláštní je postup (každý ukazatel se hodnotí samostatně) INDEX „IN“ (index důvěryhodnosti, bankrotní index) (ČR) - IN 95 – pohled věřitelský - IN 99 – pohled vlastnický - IN 01 – pohled vlastnický i věřitelský - IN 05 – pohled vlastnický i věřitelský název je odvozen od toho, v kterém roce ty indexy vznikly GRÜNWALDUV MODEL BONITY (GIB) – založen na vztazích k „přijatelným hodnotám“ Hodnocení: GIB <0,5…….velký problém; 0,5 < GIB< 0,9 …problém; 1,0< GIB < 1,9….uspokojivá situace; 2< GIB….velmi uspokojivá situace RATING a SCORING RATING - posuzuje státy, banky, města, podnikatelské subjekty, = komplexní hodnocení – současnost i budoucnost Základ- fundamentální analýza (měkká data), orientace na splácení závazků Členění: (časové-krátkodobý a dlouhodobý, podle dluhového nástroje –typ cenných papírů,podle subjektu, podle účeluexterní,interní) SCORING - posuzuje pouze klasické podnikatelské subjekty, je produktem ratingu, základ = kvalitní fin. analýzy na základě dat minulých období, hl. váha se přisuzuje HV, méně náročný než R, vychází se z tvrdých dat (čísel) – technická analýza
REPORTING - zákl. fcí controllingu, moderní metoda hodnocení výkonnosti uvnitř firmy, info jsou poskytovány ve formě reportů 9
u některých si můžeme udělat otazníky - Odpisy - reálná a účetní hodnota odpisů není stejná; Hrubý zisk na cizí kapitál - otázka, jestli z hrubého zisku lze ten cizí kapitál uhradit…
15
SZZ 2013 - EKO
-
členění na interní a externí o externí – zejména reporting vůči jiným nadřízeným orgánům (vztah mateřské a dceřiné fy); externí reporty jsou velmi ojedinělé, ačkoliv vyplňování formulářů pro ČSÚ je také možno zařadit do externího reportingu o interní – orientuje se na vnitřního uživatele ve firmě (majitele, management, jednotlivá oddělení)
proces reportingu:sběr relevantních dat (zjištění informačních potřeb), transformace do vhodných databází, analýza dat, vytváření reportů dle informačních potřeb uživatelů, distribuce reportů – ústní prezentace všechny procesy jsou velmi důležité a ani jeden z nich nelze vypustit u velkých firem, kde jsou vybudována celá controllingová oddělení, optimalizace počtu reportů přesná schémata reportů nejsou, pro přehlednost se používají data seřazená do tabulek či databází; existují také softwary, které mají předefinované určité skupiny reportů - reporty by měly sloužit ke sledování odchylek aktuálních dat oproti plánu či jinému časovému úseku - reporty nemusí zaznamenávat jen účetní data, ale mohou zaznamenávat např. četnost činností Reporting by měl jako součást controllingu za pomoci analýzy dat a srovnáváním aktuálních skutečností s historickými hodnotami odhalit odchylky hodnot a procesů a jejich správnou interpretací přispět k lepší informovanosti osob majících zodpovědnost a pravomoc; měl by napomoci k včasnému odhalení případných problémů, identifikaci jejích příčin a tím k rychlejšímu postupu při jejich odstranění. -
Ekonomická přidaná hodnota (economic value added – EVA) měří ekonomický zisk (nadzisk), nerozhoduje to, jestli fa vytvoří účetní zisk, ale rozhoduje to, jestli je skutečný zisk natolik vysokým, aby kompenzoval rizika vlastníků EVA = NOPAT – C. WACC NOPAT10 (net operating profit after taxes) = zisk z operativní činnosti po zdanění C (capital) = kapitál vázaný v čistých operativních (operačních) aktivech, C (NOA11) - kapitál dělíme: operativní aktiva12 a neoperativní aktiva. WACC13 (weighled average cost of capital) = průměrné vážené náklady kapitálu WACC
E D re rd 1 t C C
Náklad na kapitál určuje v podstatě sazbu, která má dvě funkce: a) určuje minimální rentabilitu b) je základem pro diskontování NOPAT = operativní výnosy – operativní náklady – upravená daň14 Při určování nákladů na kapitál rozeznáváme: 1) EVA- entity = základní případ, kdy náklad na kapitál je tvořen nákladem na vlastní i cizí kapitál 2) EVA – equity = náklad na kapitál zahrnuje náklady na vlastní kapitál snížené o úroky 3) EVA-APV = kdy náklad na kapitál zahrnuje jen náklady vlastního kapitálu Náklady na cizí kapitál: Složky – úrok, disažio, ostatní15 → vážený průměr úrokových sazeb, kt. fa platí z nejrůznějších forem cizího kapitálu 10
NOPAT - zisk z operativní činnosti podniku (tj. z hlavního provozu podniku) po zdanění, nelze ztotožňovat s „českým“ provozním HV (operativní neznamená provozní), zisk dosažený skutečně z činnosti, pro kt. ten podnik existuje (předmět podnikání – ten hlavní) 11 NOA = nově zařazená + operativní aktiva 12 slouží k provozování operativní (hlavní) činnosti podniku 13 C = celkový kapitál, E = vlK, D=ciK, re= N na vlK, rd= N na ciK, t=daň 14 Upravená daň = snížená o ty předměty činnosti, které nejsou hlavní, Upravená daň = NOPAT * sazba daně 15 administrativa spojená s CK, bankovní provize apod. 16
SZZ 2013 - EKO - vychází se z váženého průměru efektivních úrokových sazeb - každý cizí kapitál má jinou efektivní úrokovou sazbu - efektivní úroková sazba – slouží pro 2 účely: a) supluje míru rentability – firma nepočítá klasickou rentabilitu b) slouží k diskontování Náklady na vlastní kapitál: = výnosové očekávání → Odhad nákladů na vlastní kapitál A) Základní metody a) tržní hodnota - CAPM (capital assed princing model) - využívá očekávanou výnosnost v souvislosti s tržními hodnotami - levou stranu počítáme – neznáme ji - hranatá závorka – riziková přirážka – se týká rizikovosti kapitálového trhu - riziková prémie - faktor beta – beta koeficient, beta faktor – je tam kvůli komparaci, sleduje se v rámci burzovních obchodů E(R) = [ E (RM) – rf ] . β E(R) = očekávaná výnosnost konkrétního CP rf = bezriziková výnosnost E(RM) = očekávaná výnosnost kapitálového trhu β= beta faktor, vyjadřuje vztah mezi jednotkovým rizikem a rizikovostí kapitálového trhu
výnosnost CP výnosnost kapitálového trhu
β = 1 – výnosnost CP = výnosnost kap. trhu (neobvyklé) β >1 – výnosnost CP > výnosnost kap. trhu β <1 – výnosnost CP < výnosnost kap. trhu rr – výnosový míra bezrizikových státních papírů (státní dluhopisy) rm – výnosnost kapitálového trhu rf – bezriziková výnosnost (rm – rf) = riziková prémie (o co převyšuje výnosnost kap. trhu bezrizikovou investici do stát. CP) Přímka CP = vyjadřuje lineární závislost mezi výnosností CP a jejich rizikem ERA – výnosnost našeho cenného papíru (CP firmy) ERM – výnosnost kapitálového trhu ERF – výnosnost bezrizikových cenných papírů β – představuje riziko β A – rizikovost našeho CP β T – rizikovost kapitálového trhu β A <β T – zvyšuje se bonita naší firmy βA > β T – investoři nebudou do naší firmy investovat, jelikož je příliš velká rizikovost b) investiční hodnota - stavebnicová hodnota podoba stavebnice – stanoví se empiricky (odhadem, na základě vývoje) očekávaná výnosnost – k ní se vždy přidává určitá míra rizika (2 zákl.sk.: technické; finanční) - v očekávané míře výnosnosti se přidávají jednotlivé rizikové přirážky, podle toho, kt. rizika můžeme očekávat v oblasti technologie a poté přirážky rizikové z fin. rizika (musím očekávat tak vysokou výnosnost, kt. ta rizika může eliminovat)
17
SZZ 2013 - EKO B) Pomocné metody a) dividendový model - při odhadu ceny vl. kapitálu Gordonův dividendový model – 3 varianty - při konstantních dividendách, při rostoucích dividendách, při klesajících dividendách - založené na diskontovaném finančním toku, které se dostávají formou dividend b) průměrná rentabilita - náklad na vlastní kapitál se ztotožní s dosaženou výnosovou míru o míra efektivnosti = výnos = rentabilita (dosahována v podniku za určitou časovou řadu) - nikdo nepočítá očekávanou rentabilitu, ale vypočítá průměrnou rentabilitu ze zatím dosažených c) odvozením z ceny cizího kapitálu - kvalifikovaný odhad použití EVA: 1) jako nástroj finanční analýzy – v absolutním vyjádření → objem EVA (nezohledňuje velikost fy) - EVA 0 – v relativním vyjádření → a) hodnotové rozpětí =
EVA r WACC NOA
r = rentabilita čistých operativních aktiv = NOPAT / NOA b) relativní EVA16 =
EVA NOPAT C WACC osobní N WACC NOA osobní N C WACC
c) EVA-ROS = EVA/T 2) k ocenění podniku 3) k systémům hmotné zainteresovanosti managementu
6. Oblasti aplikace ekonometrického modelování. Konstrukce ekonometrického modelu. Typologie ekonometrických modelů. EKONOMETRICKÝ MODEL (EKM) - specifická forma algebraického modelu zahrnující alespoň jednu či více náhodných proměnných - základním nástrojem ekonometrického zkoumání - vysvětluje chování EKO proměnných na základě kvantifikace vztahů mezi těmito veličinami - zkoumají se příčinné souvislosti mezi proměnnými (jak se navzájem ovlivňují) - popisuje jevy, kt. jsou eko, kvantifikovatelné, je možné je analyzovat, existuje dostatek relevantních dat. ekonomický ekonometrický model EKO → má tvar fce (Y = f (L, K)), deterministický (nenáhodný, daný), nemá vyjádřené koeficienty EKM → má tvar rce, obsahuje náhodnou proměnnou u, stochastický, algebraický, vychází k EKO modelu, má vyjádřené koeficienty př. Y = K + L - konkrétní funkční vztah (rozšíření ekonomického modelu) Fáze konstrukce EKM: 1. formulace ekonomického modelu zkoumané reality a) vymezení předmětu zájmu (zkoumání) b) výběr a klasifikace proměnných c) volba funkčního vztahu (analytický tvar fcí pro jednotlivé rovnice) - nejdříve je EKO model popsán slovně, jsou-li vztahy kvantifikovatelné, je model převeden do matematického jazyka 16
vychází z největšího bohatství fy – lidi – je třeba hodnotu pracovního potenciálu ocenit, jde o individuální ocenění v dané fě 18
SZZ 2013 - EKO - ekonomický model v matematickém vyjádření tvořen ze 3 částí: 1) ekonomickým subjektem, ve kt. se uskutečňuje zkoumaný eko jev 2) příslušnými proměnným včetně náhodné složky 3) formou vztahu mezi zkoumanými proměnnými - počet zvolených proměnných musí být v souladu s identifikovatelností - fce – vyplívá ze znalosti EKO vztahů mezi proměnnými a matematických možností jejich vyjádření – zpravidla se využívají fce lineární - Věcně-logická správnost modelu vyžaduje podrobnou znalost zkoumaných eko závislostí - Vhodná datová základna 2. formulace matematických rovnic charakterizujících danou ekonomickou strukturu a statistický odhad parametrů a) zajištění datové základny (shromažďování dat, úprava primární podkladových údajů - agregace, desagregace, očišťování) - údaje jsou agregovány a ověřovány, zda mají požadované vlastnosti pro odhad strukturálních a náhodných parametrů modelu – když se ukáže, že nesplňují, je nutné přeformulovat rovnice a jejich proměnné nebo se původní proměnné různými postupy upravují b) odhady strukturálních parametrů na základě zvolené metody – řada metod, její volba závisí na cíli zkoumání, specifikaci rovnic, četnosti podkladových údajů a vztazích mezi endogenními proměnnými c) vektor strukturálních parametrů aplikujeme do modelu 3. analýza, prognóza ekonomického jevu a zpětná kontrola - rozdíly vyžadují zkoumání, zda jsou nesprávně teoretické předpoklady nebo je model chybně odvozen - model ověřován z hlediska EKO a statistického - musí se vždy provést verifikace: - věcně logická – výsledek musí odpovídat teoretickým předpokladům modelu, nesouhlasí-li znaménka parametrů vysvětlujících s ekonomickými předpoklady, nelze model považovat za ověřený - matematická – klasická zkouška dosazením výsledků do zadání - statistická – v modelu pracujeme pouze s výběrovým souborem, proto se musí testovat obecná platnost výsledků (zobecnitelnost) – testuje se každý parametr, rovnice, zjišťujeme přesnost, s jakou model vysvětluje změny endogenních proměnných 4. využití modelu v praxi – nejdůležitější etapa, uplatňují se info získané z analýzy kvantitativních vztahů v období i z formulovaných prognóz budoucího vývoje endogenních proměnných Obsah EKM: - rovnice – 2 typy:
stochastické – obsahují stochastickou proměnnou a náhodnou proměnnou identitní (definiční) – neobsahují stochastickou proměnnou, zvyšují vnitřní závislost jednotlivých rovnic zprostředkovanou endogenní proměnnými v rámci modelové struktury, což je nežádoucí jev - proměnné – 3 typy – každá reprezentuje jednotlivou charakteristiku nebo jev - strukturální parametry – vyjadřují směr a intenzitu působení predeterm proměnných na endo proměnné Typy proměnných: endogenní (závislé) Yi, t, dílčí proměnné yi, t - předmět zkoumání modelu, hodnoty jsou generovány modelem, mají charakter vysvětlovaných proměnných a představují výsledek působení vysvětlujících a náhodných proměnných, mohou být zahrnuty i mezi exogenní prom, model v němž je g proměnných musí mít g rovnic - podmínka identifikovatelsnosti17 v každé z nich může být pouze přípustný počet vysvětlujících proměnných - stojí nalevo od znaménka = endogenní zpožděné – působení endogenních proměnných z období t-z - může být zahrnuta v rovnici vysvětlující jinou endogenní prom, nebo je vysvětlující prom. k téže samé rovnici v období t ) např. y1t=f(y2t-3, y2t-2, y2t-1, x1t) y1t – spotřeba v období t, y2t-z – míra investic před třemi lety, dvě a minulý rok a x1t – HPP v období - aby toto platilo, musí být součástí vícerovnicového modelu 17
podmínka identifikovatelnosti: kn + gv g 1 kn gv -1 Počet predeterminovaných proměnných nezahrnutých je větší nebo roven počtu endogenních proměnných zahrnutých sníženému o 1. Prosté a rekurzivní modely jsou jednoznačně identifikovány (ident. musíme simultánní modely) 19
-
SZZ 2013 - EKO - může být i exogenní, pokud ji další rovnice nevysvětluje - jejich hodnoty jsou určeny jako výsledek minulého vývoje - mají blízko k exogenním proměnným, protože jejich hodnoty nejsou určeny modelem, ale jsou stanoveny jako výsledek minulého vývoje dané ekonomické proměnné exogenní (nezávislé) – pomocí nich se vysvětlují hodnoty endogenních proměnných a jejich změny - značí se Xi, t ,dílčí xi, t (i … pořadové číslo proměnné, t … poloha v čase) - mají vždy charakter vysvětlujících proměnných, jejich hodnoty jsou generovány mimo stávající modelové struktury; jsou určeny eko prostředím predeterminované proměnné – endogenní zpožděné + exogenní proměnné bez časového rozlišení náhodné (stochastické) – je tvořena třemi složkami (3 chyby), jež nelze kvantitativně oddělit, působí ve svém souhrnu (je to vektor), každá je součástí stochastické rovnice vyjadřuje celkový účinek působení všech činitelů na endogenní proměnou, které nebyly explicitně zahrnuty mezi vysvětlujícími proměnnými 1. opomenutí důležitých proměnných (zjednodušení modelové struktury) 2. chyby vzniklé při měření 3. zjednodušení analytického tvaru funkce - kvantitativně se rovná odchylce skutečné hodnoty vysvětlované endogenní proměnné od její teoretické hodnoty - značí se ui, t (i … pořadové číslo rovnice, t … poloha v čase – pouze v současnosti) - v každé rovnici je jedna nebo žádná (maximálně 1)
Parametry: strukturální – jejich odvození je jedním z cílů ekonometrického modelování stochastické STRUKTURÁLNÍ PARAMETRY EKM - vyjadřují směr a intenzitu působení predeterminovaných proměnných na endogenní proměnné směr – je dán znaménkem (+ … přímá příčinná závislost, … nepřímá příčinná závislost) intenzita – absolutní hodnota parametru (síla závislosti) - představují kvantitativní obraz popisované ekonomické struktury - jsou analogické regresním koeficientům Typy strukturálních parametrů: i, j … parametr pro endogenní proměnné i, j … představuje parametr pro predeterminované (exo) proměnné - stochastické proměnné u nemají strukturální parametry STOCHASTICKÉ PARAMETRY EKM - vyjadřují základní charakteristiky hustoty pravděpodobnosti, tj, rozložení náhodných proměnných - patří sem: rozptyl náhodné proměnné D2(u) - ukazatel přesnosti modelu - čím je bližší nule, tím lépe popisuje skutečnost - rovná-li se 0, model je deterministický střední hodnota náhodné proměnné E(u) – rovná se 0, jsou odchylky teoretických i skutečných hodnot náhodné KLASIFIKACE A TYPY EKM podle fáze reprodukčního procesu: - modely dílčí (např. model poptávky) – popisují určitou část reprodukčního procesu, nebo jeho stránku - modely komplexní – souhrnně vyjadřují fungování celé ekonomiky podle poznávacích schopností: - kauzální modely - vysvětlující proměnné vystupují jako příčiny změn endogenních proměnných (nejhodnotnější typ modelu – podává nejvíce informací) o podmínka – vysoká míra těsnosti a přesná formulace modelu, přesná formulace modelu dle požadavků kvalitativní analýzy - symptomatické modely - obsahují vysvětlující proměnné, kt. nejsou nutně interpretovány jako příčinné faktory (patří sem většina modelů, podávají méně informací než kauzální modely) 20
-
SZZ 2013 - EKO o endogenní a predeterminované prom jsou silně zkorelovány o návazná kvalitativní analýza může potvrdit příčinný charakter těchto vztahů o vysoká těsnost závislosti může vznikat ze souběžného časového vývoje endogenní a predeterminované prom růstové modely - charakterizují vlastní vývoj endogenních proměnných v čase – jediná vysvětlující proměnná, hodnoty endogenních proměnných jsou vysvětlovány historickými hodnotami dané proměnné (nejméně informací)
podle formy závislosti mezi endogenními proměnnými, tj. dle tvaru matice B: matice B = vznikne převedením strukturálních parametrů βis u nezpožděných endogenních proměnných na jednu stranu jednotlivých rovnic členění dle typu matice B se promítá i do volby vhodné metody pro odhad strukturálních parametrů B=
-
-
1 (1,1) 2,1
0 (1,2) 1 (2,2)
-
B má vždy čtvercový tvar, pod diagonálou jsou dopředné vazby nad diagonálou jsou zpětné vazby dimenze je dána počtem rovnic, (počtem endogenních proměnných tzn gxg) na hlavní diagonále jsou vždy jedničky
prosté modely - matice B je jednotková, neobsahuje žádné vazby mezi endogenními proměnnými, o endogenní proměnné jsou závislé na predeterminovaných proměnných o na pravé straně není žádné y o patří sem jednoduché modely s maticí B, která je tvořena skalárem 1 rekurzivní (rekurentní) modely – matice B je trojúhelníková (existuje alespoň jeden nenulový prvek pod diagonálou) – vyjadřují dopředné vztahy mezi proměnnými o obsahují zpětnou (do předcházející rovnice) nebo dopřednou (do následující rovnice) vazbu simultánní modely – existuje alespoň jeden nenulový prvek nad diagonálou (v případě, že se jedná od horní trojúhelník, vyjadřuje model zpětné vazby mezi proměnnými) o vyskytuje se nejčastěji, nejlépe odpovídá vzájemné závislosti ekonomických procesů, obsahuje oba typy vazeb
podle stupně agregace proměnných: agregátní modely – vztahy mezi souhrnnými makroeko veličinami souhrnné modely makroagregátů (využívají se v makroekonomii) strukturní modely - desagregované – členění podle odvětví, území atd. (mikro úroveň) dle ekonomického subjektu - Modely makroekonomické – ekonomické procesy na úrovni národního hospodářství - Modely mikroekonomické procesy na úrovni podniků, jednotlivců podle faktoru času: - statické modely – neobsahují prvek času – zpožděné endogenní nebo časovou proměnnou xt - dynamické modely – prvek času je obsažen – dynamizace modelu = zavedení času do modelu, možnosti: zahrnutí časové proměnné (další predeterminovaná proměnná) data ve formě postupných diferencí (krátí se tím rozsah časové řady) použití časově zpožděných proměnných - rozlišujeme dynamizaci na úrovni modelové struktury (první nebo třetí způsob) a na úrovni dat (druhý způsob) podle závislosti endogenních proměnných na vysvětlujících proměnných: modely ve strukturální formě – vyjadřují strukturu vztahů mezi proměnnými bez ohledu na to, zda se jedná o endogenní nebo exogenní proměnné - maticový zápis: Byt + Γxt = ut B- matice parametrů β o rozměru gxg matice parametrů gama o rozměru gxk modely v redukovaném tvaru - strukturální forma se upraví tak, aby každá endogenní proměnná byla závislá jen na exogenních (obecně predeterminovaných) proměnných a náhodné proměnné - s-tý řádek matice M vyjadřuje komplexní vlivy jako přímé, tak zprostředkované – všech exogenních proměnných modelu na s-tou endogenní proměnou 21
SZZ 2013 - EKO - yt = Mxt + vt - obecný tvar: M = -B-1 Γ vt = B-1ut M = matice multiplikátorů – vyjadřuje komplexní závislosti endogenní proměnných na exogenní proměnné- rozměr má (g.k) Využití: EKO regulace S a D, prognózy EKO vývoje, určování prod. fcí, EKM m. zobrazuje MAKRO a MIKRO EKO jevy, vztahy mezi MAKRO agregáty, analýzy EKO struktury, hodnocení hospodářských programů na MAKRO, MIKRO a podnikové úrovni…
7. Lineární regresní model – specifikace, obsah, odhad (BMNČ), verifikace a aplikace v analýze spotřeby a analýze produkce. Lineární regresní model (LRM) je nejjednodušším a zároveň nejvíce využívaným modelem v ekonometrické analýze. Lze rovněž říci, že LRM tvoří základ ekonometrické teorie. Specifikace LRM
yt 1 x1t 2 x2t ... k xkt ut
,
kde t 1,..., T ; x1t 1; x2t ,..., xkt jsou exogenní prom.; a ut ~ n.i.d .(0, 2 ) Výše uvedená specifikace má formu skalární. Dále se používá vektorová, resp. maticová forma modelu viz níže.
2
kde
u ~ n.i.d .(0, ).
Obsahem LRM jsou proměnné a parametry vysvětlujících proměnných (γ). Proměnné rozlišujeme trojího typu tj. endogenní proměnná, exogenní proměnná(é) (resp. predeterminovaná(é) proměnná(é)) a náhodná složka. (Typy proměnných detailněji viz předchozí otázka!) Předpoklady LRM Odhadnuté parametry ekonometrického modelu mají požadované vlastnosti – tj. jsou nejlepší, nestranné a konzistentní – jestliže jsou splněny následující předpoklady (2 až 7 - předpoklady o chování náhodné slož.) 1. Specifikační předpoklady Neopomenutí podstatné vysvětlující proměnné, vypuštění irelevantních vysvětlujících proměnných, volba správné funkční formy modelu, stabilní odhadnuté parametry, časová neměnnost, respektování simultánních vztahů mezi proměnnými 2. Nulový průměr náhodné složky ut E (ut ) 0 3. Homoskedasticita Var (ut ) 2 4. Nepřítomnost autokorelace reziduí Cov(ui , u j ) 0 pro i ≠ j. 5. Nezávisle proměnné jsou nenáhodné a fixní v opakujících se souborech Cov( xit , ut ) 0 6. Neexistence perfektní multikolinearity 7. Normální rozdělení náhodné složky
22
SZZ 2013 - EKO Odhad LRM Nejčastěji se využívá BMNČ – běžná metoda nejmenších čtverců. Podstatou BMNČ je nalezení parametrů, které minimalizují součet čtverců odchylek teoretických hodnot vysvětlované proměnné od jejích skutečných hodnot. Odhadnuté parametry tak jsou nejlepší, nestranné a konzistentní.
Matematicky lze provést parciální derivace vztahu podle odhadovaných parametrů a položit je rovny nule. Řešením získané soustavy rovnic lze obdržet hledané parametry. V praxi se pro výpočet využívá následující vztah: kde
γ .......... je vektor (k x 1) odhadovaných parametrů, X ...........matice o rozměru n x k, která obsahuje napozorované hodnoty „k“ vysvětlujících proměnných, y ...........je vektor (n x 1) obsahující napozorované hodnoty vysvětlované proměnné.
Vlastnosti odhadu BMNČ • Vektorový prostor a BMNČ • Projekční matice Q (hat matrix) • Projekční matice do ortogonálního prostoru M • Matice Q a M jsou: symetrické, indempotentní, navzájem kolmé. • Diagonální prvek qtt matice Q se nazývá páka (leverage) t-tého pozorování. Geometrické vztahy BMNČ • V modelu s konstantou: a) Mají vektory y a ŷ stejné součty složek (= stejné průměry) b) Má vektor ȗt nulový součet svých složek (to plyne z ad a) c) Vektor ȗ je kolmý na všechny sloupce X d) Vektory ŷ a ȗ jsou navzájem kolmé e) Vektory y, ŷ a ȗ splňují Pythagorovu větu: tj.: yy yˆ´ yˆ uˆ´uˆ Vlastnosti odhadu - Nejlepší, nestranný a konzistentní odhad 1) Eficience odhadu - nemá větší rozptyl než ten, ke kterému ho porovnáváme 2) Nestrannost odhadu - nedochází k systematickému nadhodnocení či podhodnocení 3) Konzistence odhadu - při rostoucím T konverguje v pravděpodobnosti k hodnotě odhadovaného parametru V klasickém LRM: BLUE (Best Linear Unbiased Estimate) – podle Gausovy-Markovovy věty Verifikace LRM A) Ekonomická (věcně-logická) verifikace - Konzistence s ekonomickou teorií (viz směr a intenzita působení odhadnutých parametrů) B) Statisticko-ekonometrická verifikace Testování hypotéz (testy významnosti parametrů) 23
SZZ 2013 - EKO Koeficient determinace Test autokorelace reziduí Test homoskedasticity modelu Test normality Test funkční formy Multikolinearita
Testování hypotéz • t-test – Formulace hypotéz – Testová statistika – Hladina významnosti • Alternativní ověření významnosti parametrů – Interval spolehlivosti – p-hodnota • F-test Koeficient determinace • Pro posouzení kompatibility LRM s použitými daty • 3 typy čtverců – RSS – reziduální součet čtverců – TSS – úplný součet čtverců – ESS – vysvětlený součet čtverců – TSS = ESS + RSS • Koeficient determinace • Korigovaný koeficient determinace Autokorelace reziduí • Důvody autokorelace reziduí – Nezahrnutí podstatné proměnné – Pozorování ys a yt mají společného něco víc než xsγ a xtγ – Nedostatečně specifikovaná dynamika modelu – Funkcionální stav je nelineární • Důsledky autokorelace reziduí – Odhad parametrů je nestranný a konzistentní, avšak není nejlepší – Odhad kovarianční matice není vhodným odhadem (speciálně: chyby odhadnutých parametrů a rozptylu reziduální složky jsou podhodnoceny) • Detekce autokorelace reziduí – DW test – autokorelace 1.řádu – BG test – autokorelace vyšších řádů • Řešení autokorelace reziduí – Cochranova-Orcuttova metoda – Případně řešení důvodů autokorelace reziduí (viz výše)
24
SZZ 2013 - EKO
Heteroskedasticita • Důvody vzniku heteroskedasticity • Důsledky heteroskedasticity – Odhad parametrů je nestranný a konzistentní, avšak není nejlepší – Odhad kovarianční matice není jejím vhodným odhadem – Odhad reziduálního rozptylu není nestranný • Detekce heteroskedasticity – Breusch-Pagan test (testuje, zda odhadnutý rozptyl reziduí je závislý na hodnotách vysvětlujících proměnných) – White test (testuje, zda čtverec reziduí je závislý na vysvětlujících proměnných, jejich čtverci a vzájemném násobku (cross-products). • Řešení heteroskedasticity – Modelování heteroskedasticity Normalita • Testování normality - Jarque-Bera (BJ) test S = šikmost K = špičatost
Normální rozdělení je symetrické (ani šikmé ani špičaté) Multikolinearita • Perfektní vs. vysoká multikolinearita • Detekce multikolinearity – Korelační matice • Postup při multikolinearitě – Ignorování multikolinearity – Vynechání vysvětlujících proměnných způsobujících multikolinearitu – Transformace některých proměnných (centrování, normování, diference, odchylky od trendu, apod.) – Rozšíření časové řady Nezařazení relevantních proměnných • Důsledky: – Odhad je vychýlený – Není konzistentní – Je však relativně eficientní vůči odhadu parametrů v relevantním modelu – Odhadnuté směrodatné odchylky jsou vychýlené k vyšším hodnotám Zařazení irelevantních proměnných • Důsledky – Odhad je nestranný – Odhad je konzistentní – Není nejlepší – Odhadnuté směrodatné odchylky jsou vychýlené k vyšším hodnotám 25
SZZ 2013 - EKO
Dynamizace modelu • Zahrnutí zpožděných proměnných – DL model – ADL model • Zahrnutí časové proměnné • Zahrnutí proměnné vyjádřené v postupných diferencích či relativně. • Zahrnutí odpovídající dummy proměnné tj: Umělé proměnné, pomocí nich se sestavují kvalitativní proměnné; Použití pro numerickou reprezentaci kvalitativních vlastností; Použití pro odchycení výkyvů či strukturálních šoků. Aplikace modelu • Ex-post analýza • Simulace scénářů • Prognózování Oblasti aplikace – viz např. Spotřební funkce, Produkční funkce, atd. SPOTŘEBNÍ FUNKCE 1) Poptávka a její členění Poptávková fce - vztah mezi tržní cenou zboží a množstvím, kt. jsou kupující ochotni si koupit; každé úrovni ceny odpovídá určité množství poptávky; poptávané množství závisí na mnoha faktorech, z nichž rozhodující je cena → poptávané množství je tedy funkcí ceny Poptávková křivka - grafické znázornění poptávkové fce; - zákon klesající poptávky Podle stupně agregace: a) agregátní poptávka - vzniká součtem tržních poptávek na všech dílčích trzích různých statků a služeb - představuje celkový objem finálních statků a služeb, který ekonomické subjekty zamýšlejí nakoupit při určité cenové hladině - AD = měří celkové výdaje všech subjektů v ekonomice - spotřebitelé (C), firmy (I), vláda (G) a čisté vývozy nakupované ostatními zeměmi (NX = Export - Import). AD = C + I + G + NX b) poptávka jednotlivých spotřebitelů (individuální) - desagregovaná forma poptávky - lze vyjádřit také výdaji, zejména jedná-li se o souhrn výrobků obdobných užitných vlastností - v případě jednotlivých výrobků lze poptávku sledovat i v naturálním vyjádření - metodickým nástrojem zkoumání úrovně realizované poptávky jsou spotřební funkce - endogenní (závislou) proměnnou vyjadřující poptávku je spotřeba 2) Hlediska dělení poptávkových modelů a) stupeň agregace poptávky - poptávkové modely mikro ( = výrobkové poptávkové modely) - popisují spotřebu individuálních spotřebitelů; proměnná vysvětlovaná je poptávka po jednotlivých výrobcích (skupin výrobků) - poptávkové modely makro - popisují vztahy, kterými se řídí poptávka v rámci celé společnosti b) druh poptávaného předmětu - modely poptávky po předmětech krátkodobé spotřeby (př. potraviny) - růstový model (tj.model charakterizující vývoj endogenních proměnných v čase, který je jedinou vysvětlující proměnnou) může být vyjádřen lineární funkcí - modely poptávky po předmětech dlouhodobé spotřeby - růstový model je vhodné vyjádřit pomocí tzv. S-funkce, která vyjadřuje bod nasycení 26
SZZ 2013 - EKO - modely poptávky po výrobních faktorech - teoreticky představuje poptávka po výrobních faktorech klesající větev funkce mezní produkce. Posuzování poptávky a faktory ji ovlivňující - z hledisek: a) objem - rozsah spotřeby a zahrnuje všechny produkty a sl. pořizované z důchodu; ten je současně hlavním limitujícím faktorem. b) obsah - představuje strukturu spotřeby, tedy podíl spotřeby jednotlivých spotřebních statků a služeb Faktory působící na poptávku 1. ekonomické (př. cena statku, ceny ostatních statků, výše disponibilního příjmu, úroková míra)+MAKRO 2. demografické (př. hustota obyvatelstva, počet dětí v domácnosti) 3. sociální (př. výše dávek v nezaměstnanosti, mateřství, výše důchodového zabezpečení) 4. ostatní (politické, klimatické, psychologické a náhodné) KOEFICIENTY PRUŽNOSTI POPTÁVKY - využití koeficientů pružnosti spočívá zejména v krátkodobé predikci změny poptávky na základě předpokládaných a prognózovaných změn zkoumaných ekonomických faktorů Pružnost (elasticita) poptávky - intenzita působení exogenních proměnných na endogenní (závislé) proměnné lze vyjádřit kromě hodnot strukturálních parametrů také pomocí koeficientů pružnosti - umožňuje srovnávat intenzitu působení různých proměnných na endogenní proměnnou bez ohledu na použité jednotky, v nichž jsou dané proměnné vyjádřeny - použití koeficientů pružnost spočívá zejména v krátkodobé predikci změn poptávky na základě předpokládaných a prognózovaných změn zkoumaných ekonomických faktorů - pružnost představuje vždy procentní změnu v endogenní proměnné připadající na jednoprocentní změnu ve vysvětlující (predeterminované) proměnné Pružnosti – známe-li analytický tvar funkce a) příjmová pružnost - procentní změna v poptávce v důsledku jednoprocentní změny v příjmu; výsledek je obvykle číslo kladné - Ei > 1 důchodově pružná poptávka - poptávané množství roste rychleji než disponibilní důchod - Ei < 1 roste poptávka pomaleji než důchod; důchodově nepružnoá poptávka - Ei = 1 jde o jednotkovou důchodovou pružnost poptávky - z dlouhodobého hlediska může dojít i k záporné příjmové pružnosti poptávky - dochází k nahrazení jednotlivých výrobků výrobky jinými; poptávané množství klesá s rostoucím důchodem b) přímá cenová pružnost - o kolik procent se změní poptávané množství, změní-li se cena tohoto výrobku o 1 %; výsledek je obvykle záporný; rovněž lze analogicky rozlišovat cenově pružnou, cenově nepružnou a jednotkovou cenovou pružnost c) křížová cenová pružnost - udává procentní změnu ve spotřebě i-tého výrobku v důsledku 1 %ní změny ceny j-tého výrobku - eij > 0 - je i-tý a j-tý výrobek v substitučním vztahu - s růstem spotřeby jednoho klesá spotřeba druhého - eij < 0, jedná se o výrobky komplementární, neboli doplňkové - indiferentní (lhostejnost) zboží se jedná v případě, že se koeficient pružnosti blíží nebo rovná nule Pružnosti – neznáme-li analytický tvar funkce – přibližné výpočty a) bodová pružnost (příjmová) b) oblouková pružnost (příjmová) c) rozdílový koeficient Podkladové údaje pro odvození poptávkových funkcí panelová data = průřezová data ze stejného výběrového souboru shromážděná za několik let a) statistika rodinných účtů ( šetření se provádí 2 způsoby) - metoda pravidelného zápisu - vybrané domácnosti zapisují do formulářů veškeré příjmy a výdaje všech členů. 27
SZZ 2013 - EKO - metoda jednorázového dotazu - kdy jsou u náhodně vybraných domácností během krátkého období sledovány příjmy a výdaje - obsahem jsou ukazatele o příjmech, vydáních, osobní spotřebě a složení a vybavení domácností b) časové řady - posloupnost v čase seřazených údajů ve směru minulost - přítomnost, z nichž každý se vztahuje buď k určitému časovému úseku, nebo k časovému bodu - musí splňovat 3 hlediska srovnatelnosti: věcné, prostorové a časové. - časová řada může obsahovat kromě periodické a náhodné složky i trend, který nepříznivě ovlivňuje přesnost statistického sledování těsnosti závislosti mezi proměnnými – multikolinearita - zvyšuje míru těsnosti závislosti - trend proto musíme z časové řady vyloučit chceme-li znát skutečnou těsnost závislosti - problém multikolinearity je možno např. řešit tím, že proměnné neuvažuje v jejich skutečných hodnotách ale v jejich odchykách od průměru JEDNOROVNICOVÉ POPTÁVKOVÉ MODELY a) výrobkové poptávkové funkce yi(t) = f(x1(t), x2(t), … , xr(t), xk(t)) + ui(t) ; yi(t) = 1 + 2x2(t) + 3x3(t) + ui(t) - má-li fce lineární tvar - výhoda: snadné odvození na základě BMNČ - nevýhoda: nevýstižné vyjádření závislosti spotřeby na příjmu - např. pro D po potravinách nevhodná -
nelineární funkce - mocninné - má konstantní koeficienty pružnosti (= hodnoty exponentů funkce, tedy vyčíslených strukturálních parametrů) - pro tuto funkci převedenou do logaritmického vyjádření lze využít také BMNČ - nevýhodou této funkce je, že neumožňuje vyjádřit nasycenost spotřeby - dalšími alternativami z nelineárních fcí může být fce semilogaritmická či hyperbolická
Engelovy funkce - zabývají se mapováním poptávkové funkce po potravinách ve vztahu k příjmu volba analytického tvaru funkce f musí splňovat tyto požadavky: 1. vyjádření tzv. počáteční úrovně, tj. takové výše příjmu, pod kterou se poptávka po určitém výrobku vůbec nevyskytuje - tomuto požadavku vyhovují lineární, semilogaritmické a lomené funkce 2. musí sledovat tendenci směřující k nasycenosti spotřeby při dosažení určité výše příjmu, přičemž přibližování k hladině nasycenosti se může projevit poklesem poptávky po daném výrobku při dalším růstu příjmů; tento požadavek splňují např. hyperbolické funkce 3. při libovolné výši příjmu nesmí vyjadřovat záporné výdaje (max. nulové) - tento požadavek splňují všechny výše uvedené funkce Tornquistovy funkce - využívají se pro zkoumání spotřeby různých typů výrobků v závislosti na příjmech 1. Tornquistova funkce - splňuje druhý požadavek Engelovy funkce yi = 1 xk + ui - vychází z počátku (bod 0 → nulová spotřeba) xk + 2 - blíží se k hladině nasycenosti 2 asymptoticky - základní potraviny (nezbytné statky); E < 1 a s rostoucím příjmem klesá - neumožňuje vyjádřit případný pokles ve spotřebě při růstu příjmu 2. Tornquistova funkce - splňuje první a druhý požadavek yi = 1 xk - 3 + ui - relativně nezbytné statky, funkce nevychází z počátku (závisí na přijmu) xk + 2 - pružnost blízká 1, s růstem příjmu nejdříve roste, pak klesá 3. Tornquistova funkce - splňuje druhý požadavek Engelovy funkce yi = 1 xk xk - 3 + ui - luxusní statky (funkce nevychází z počátku, závisí na příjmu, nedosahujeme nasycenosti) xk + 2 - pružnost >1 a roste s růstem příjmu z hlediska zkoumání spotřeby potravin má největší význam 1. Tornquistova funkce, její parametry je možné odhadnout na základě BMNČ - u výrobkových poptávkových fcí je možné také uvažovat otázku dynamizace (použití časové proměnné) nebo případně využití techniky nula-jedničkových proměnných; spotřební zvyklosti se totiž u většiny výrobků nemění okamžitě a spotřeba v daném období je závislá i na spotřebě a příjmu v předcházejícím období -
28
SZZ 2013 - EKO b) Výrobkové poptávkové modely simultánní - vyjádřený existencí zpětných vazeb mezi endogenními proměnnými při vyjádření vzájemné závislosti spotřeby jednotlivých výrobků, ale také při modelování změn poptávky v důsledku působení dalších vysvětlujících proměnných, tj. nabídky. Poptávkové modely makroekonomické a) Jednorovnicové modely agregátní poptávky a finální spotřeby obyvatelstva Činitelé ovlivňující tvorbu hrubého národního (domácího) produktu: - proměnné vyjadřující stupeň vědeckotechnického rozvoje - proměnné vymezené v rámci fiskální a monetární politiky (diskontní a daň. sazby, úrokové míry) - proměnné, které jsou součástí GNP (C, I, G, Ex) - fce agregované spotřeby (zahrnující výše uvedené proměnné): y1t = f(x1t, x2t, … , xrt, xr+1, t, xr+2, t, xr+3,t-z) + u1t - v EKM představuje většinou vysvětlovanou finální spotřebu obyvatelstva agregovaná poptávka obvatelstva (C); při stejných G a NX je přímo úměrná velikosti HDP a nepřímo úměrná velikosti I; úroveň I se krátkodobě může projevit ve snížení spotřeby, avšak vytváří potenciální možnost jejího růstu. - vysvětlující proměnnou může být pak objem I současného i min. období; stejně tak na spotřebu nepůsobí jen HDP daného období, ale i HDP min. období; vysvětlující proměnnou může být i C min. období. Již realizovaná spotřeba v min. období totiž výstižněji popíše spotřebitelské zvyky obyvatelstva. - značnou nevýhodou tohoto typu modelu je velká multikolinearita mezi vysvětlujícími proměnnými. b) Modely finální spotřeby simultánní - simultánní modely finální spotřeby se formulují jako součást komplexních ekonometrických modelů - rovnice celkové spotřeby je důležitým a často se vyskytujícím prvkem; predeterminované proměnné, kt. ji vysvětlují, jsou současně v takovémto modelu endogenními proměnnými.
PRODUKČNÍ FUNKCE Výrobní proces - přeměna výr. činitelů (faktorů X) ve výsledky výroby (produkty Y) - mezi jednotlivými výr. faktory, mezi výrobními faktory a výsledky výroby a mezi výsledky výroby navzájem platí určité závislosti projevující se za stejných podmínek stejným způsobem - ekonometrické analýzy produkce a nákladů je zkoumání vztahů A. B. C. D.
faktor – produkt (F-P) - mezi činiteli výroby a výsledky výrob (produkční fce) → Xfa (hnojivo); Yprod (žito) faktor – faktor (F-F) - mezi činiteli výroby navzájem (izokvanata)→ X1 práce, X2 hnojivo produkt – produkt (P-P) - mezi odvětvími nebo výrobky navzájem (izofaktorová fce)→Y1 pšenice, Y2 žito produkt – faktor (P-F) - mezi výsledky výroby a náklady (nákladová fce)→ X práce, Y žito
A. faktor – produkt (F-P) - mezi činiteli výroby a výsledky výrob (produkční fce) → Xfa (hnojivo); Yprod (žito) - funkční závislost mezi výsledky výr.činnosti a produkčními fa = produkční funkce Využití produkční funkce: 1) určení výrobních faktorů vedoucích k požadované produkci 2) stanovení optimálního rozsahu a struktury produkce 3) pro objektivní klasifikaci mezipodnikových výsledků 4) k marketingovým účelům - spočívá v optimalizaci podnikatelského rozhodování o rozsahu a struktuře produkce a výrobních faktorech alokovaných k jejímu zabezpečení - znalost produkčních fcí umožňuje vymezení efektivní nabídky a minimalizaci N na její zajištění y = f(x1, x2, …, xm / xm+1, …, xn) + u → produkce je fcí měnících se fa (x1, …., xm) za podmínky, že další fase nemění (xm+1, …, xn) = ceteris paribus Produkční fce: a) jednoproduktové/jednofaktorové (tzv. individuální) b) víceproduktové/vícefaktorové (tzv. agregátní) produkční modely 29
SZZ 2013 - EKO dle času: a) statické b) dynamické dle stupně agregace: a) mikroekonomické – model výr. procesu jedné výr.jednotky b) makroekonomické – model na úrovni odvětví/ celého NH a) výroba s jedním proměnným faktorem (1faktorová) 1fa produkční fce = krátkodobá produkční funkce, statické podmínky výroby: y = f (x) + u 1. konstantní vztah neměnná produktivnost faktoru - každá další přidaná jednotka fa přinese stejné mn produkce - lineární funkce: y = a + bx a … aditivní konstanta udává úsek na ose y (počáteční bod, kdy faktor x byl roven 0) b … směrnice přímky (tg α) - v zemědělství výjimečný typ (spotřeba práce při neměnné technologii) 2. progresivní vztah - stoupající produktivnost fa - každá další jednotka fa přinese zvýšení přírůstku produkce nelineární funkce: exponenciální y = kax logaritmická log y = ax + k mocninná y = axb pro b > 1 kvadratická y = a + bx + cx2 (progresivní) - fce s rostoucí mezní produkcí - výjimečný typ – pouze v souvislosti se zvyšováním intenzity zpočátku nízké úrovně (např. účinek hnojiv) 3. degresivní vztah - klesající produktivnost fa - při každé další jednotce faktoru se přírůstek snižuje nelineární funkce: kvadratická y = a + bx - cx2 odmocninná y = a - bx - cx inverzní exponenciální log y = k / ax + b mocninná y = axb pro 0
30
SZZ 2013 - EKO Charakteristiky produkční funkce: a) jednotková produkce – AP18 = množství produkce připadající v průměru na jednotku faktoru (nákladů) - jednotková produkce bude pozitivní, když TPP > 0; nemůže být záporná - při lineární produkční funkci je jednotková produkce konstantní - při progresivní produkční funkci se jednotková produkce zvyšuje stále rychleji - při degresivní produkční funkci jednotková produkce klesá stále rychleji - při progresivně-degresivní produkční funkci jednotková produkce nejprve stoupá a později klesá b) mezní produkce – MP19 = přírůstek hrubé produkce na jednotku přírůstku fa (nákladu) - ukazuje jak je jednotka faktoru produktivní, mezní produkce bude stoupat, pokud se bude celková produkce zvyšovat - inflexní bod, když progresivní typ fce přechází v typ degresivní, po dosažení tohoto bodu bude MP klesat c) produkční pružnost = poměr změny přírůstku produkce ke změně rozsahu aplikovaných faktorů - o kolik se Δ produkce, když se změní fa o 1% - v každém bodě produkční fce je jiná Pp(b) = = P >1 … výroba je elastická (na 1% změnu faktoru připadá více než jednoprocentní změna v produkci), progresivní typ, mezní produkce stoupá, jednotková produkce stoupá 0 < P > 1 … výroba (produkce) neelastická na 1% změnu v produkci připadá více než jednoprocentní změna ve faktoru, degresivní typ, mezní a jednotková produkce klesají P=1 … v bodě maxima jednotkové produkce, tj. v bodě rovnosti jednotkové a mezní produkce - produkční pružnost pomocí obloukové pružnosti - Δ v produkci a ve faktoru jsou vyjádřeny ke středním hodnotám nové a původní úrovně faktoru a produkce - rozdílový koeficient pružnosti Stádia produkční funkce 1. stádium - neracionální - od počátku až do úrovně max. jP → elasticita výroby Pp > 1 - nedochází k optimálnímu využití výr. kapacity a nedává možnost maximal. výr. do krajní hranice efektivnosti 18
yjp = APP =
19
mP =
=
= =
31
SZZ 2013 - EKO - na jednotku přírůstku výnosů přichází vysoký podíl stálých nákladů a výroba je nákladná, třeba omezit objem fixního faktoru 2. stádium - racionální - od max. jP (jP = mP) do bodu nulové mP → elasticita výroby 0 < Pp < 1 - zde je uplatněn princip maximalizace zisku 3. stádium - neracionální - negativní (záporná) mezní produkce → elasticita výroby Pp < 0 - plné využití stálých fa, pro vyšší efektivnost je potřeba omezit objem variabilního faktoru Aplikace produkčních 1faktorových fcí v zemědělství - Nejčastěji se jedná o vztahy stupňovaných dávek hnojiv a výnosem plodin - Těmito vztahy se zabýval Liebig – formuloval známý Zákon minima o Produkční fci znázorňoval jako lineární vzestup výnosů v závislosti na množství dodávaných živin do doby, než další růst výnosu ovlivní jiný faktor, který se nachází v minimu o Tento zákon rozšířil Mayer na všechny vzrůstové faktory - Zákon optima: Wollny - předpokládal lineární závislost mezi faktory a výnosy - Schopnost efektivního využití fa v rostlinné výrobě bude záviset na produkční pružnosti - Jestliže koef produkční pružnosti bude zpočátku vysoký ale postupně se bude velmi rychle snižovat bude efektivnost nákladů rychle klesat a použití výrobních činitelů bude velmi omezené. Alokace výrobních zdrojů dle produkční funkce - volíme takové použití faktorů, kdy efektivnost je největší – maxima produkce je dosaženo, kdy přírůstek produkce na jednotku faktoru (mezní produkce) bude stejný - pro stanovení výše optimálního proměnného faktoru platí zásada rovnosti poměru cen a mezní produkce dy/dx = Cx/Cy … maximalizace zisku lze dosáhnout, když hodnota přírůstku faktoru bude rovna hodnotě přírůstku produktu Cxx = Cyy, ziskový interval se z velké části ztotožňuje s 2. stádiem produkční fce. - princip alokace zdrojů lze uplatnit v MIKRU, tj. při rozhodování o použití zdrojů v zemědělských fy, v MAKRU např. při rozdělování dotačních zdrojů do výrobních oblastí a sledování jejich efektivnosti. b) výroba s více proměnnými faktory - vícefaktorové produkční fce, př.: 2faktorová produkční fce - znázorňujeme jako produkční povrch y = f (x1, x2 / / x3 … xn) + u, zkráceně: y = f (x1, x2) + u Nejpoužívanější typy dvoufaktorových funkcí: lineární y = a + b1x1 + b2x2 kvadratická y = a + b1x1 + b2x2 - b3x12 - b4x22 + b5x1x2 odmocninná y = a - b1x1 - b2x2 + b3x1 - b4x2 + b5x1x2 transcendentní y = cx1a1eb1x1x2a2eb2x2 Spillman-Mitscherlichova y = a(1 - rxx)(1 - rzz) Charakteristiky dvoufaktorových funkcí: Jednotková produkce - dvě fce, každá je funkcí dvou proměnných jPx1 = y / x1 ; Mezní produkce - parciální derivace příslušné proměnné mPx1 = dy / dx1 - při hledání kombinace faktorů vedoucí k max. hrubé produkci musí platit: dy / dx1 = 0 a dy / dx2 = 0 za podmínky, že parciální derivace jsou záporné d2y /dx12 < 0 a d2y /dx22
jPx2 = y / x2 mPx2 = dy / dx2
Produkční pružnost - pro každý bod produkčního povrchu nabývá dvou hodnot (Pp faktoru x1 a Pp faktoru x2) Ppx1 = dy / dx1 x1 / y Ppx2 = dy / dx2 x2 / y Kritérium optimality u 2faktorových fcí: dy / dx1 = Cx1 / Cy
;
dy / dx2 = Cx2 / Cy 32
SZZ 2013 - EKO Průběh 2faktorových prod. fcí lze charakterizovat pomocí izokvant (taková vzájemná kombinace fa, při níž je úroveň produkce stejná). Tvorba produkčních funkcí - shromáždění podkladových údajů - volba proměnných, vliv nejvýznamnějších faktorů, přihlíží se k informacím o produkčním procesu a ke statistickým požadavkům - podkladové údaje mohou být založeny na experimentu či z účetní evidence a jsou buď ve formě časových řad nebo z průřezových šetření Vyčíslení odhadovaných funkcí - volba nejvhodnějšího typu funkce – shoda mezi modelovým a skutečným výrobním procesem, dává se přednost logice - proces může být vyjádřen jednorovnicovým systémem nebo systémem simultánních rovnic, nejpoužívanější metodou odhadu parametrů produkční funkce je MNČ Rozbor odvozených závislostí - jedná se o posouzení: a) statistických charakteristik produkční funkce - míra těsnosti závislosti – (koef. korelace u lin. fcí, index korelace u nelin. fcí) - testy významnosti regresního odhadu – regresních koeficientů bi ověřujeme F-testem b) ekonomických charakteristik produkční funkce - jedná se o zjištění průběhu produkční funkce a srovnání s modelovými předpoklady, dále je třeba posoudit a odvodit: tabelované hodnoty produkce, funkci jP, mP, funkci elasticity, extrémy funkcí, rozdělení produkční funkce na racionální a neracionální stádia, optimalizační propočty, izokvantovou funkci a izokliny, normativy využití faktorů v produkčním modelu B. faktor – faktor (F-F) - mezi činiteli výroby navzájem (izokvanata)→ X1 práce, X2 hnojivo Izokvanta = izoprodukční křivka, izonákladová křivka - průmět spojnice bodů stejné úrovně produkce odpovídající různým kombinacím faktorů - u 2faktorové fce má izokvanta tvar x2 = g (x1 / / y konst.) → model symptotický Odvození izokvantových funkcí: Mezní míra záměny faktorů (MMZF ) = množství faktorů x2, kt. bylo nahrazeno zvýšením druhého faktoru o jednotku, aniž by nastala Δ v produkci MMZF = x2 / x1 = dx2 / dx1 - MMZF vyjadřuje poměr mezní produkce faktoru x1 a mezní produkce faktoru x2 Pružnost substituce = % změna ve faktoru x2 v důsledku 1 % změny ve faktoru x1 Ps = (dx2 / dx1) (x1 / x2) izoklina = spojnice bodů stejné mezní záměny, tečny v průsečíku izokvant a izoklin jsou rovnoběžné hřebenové články - vymezují racionální prostor kombinací výrobních faktorů na izokvantách Typy kombinace faktorů: kombinace neměnná (fixní, konstantní, s nulovou mírou záměny) MMZ = 0 - jestliže se zvýší faktor x1 libovolně a x2 bude stále na úrovni jedné jednotky, vyrobí se vždy stejné množství produkce - tzv. Leontěvova produkční funkce, strukturální analýza - výrobu lze uskutečnit pouze v jedné kombinaci faktorů, nelze měnit poměr např. v zemědělství poměr traktorů (x1) a traktoristů (x2), nebo poměr traktorů a paliva kombinace měnlivá s konstantní zápornou mírou záměny (substituce) - množství jednoho faktoru se zvyšuje a množství druhého se snižuje - izokvanta má tvar přímky, neboť míra záměny je konstantní - jedna jednotka faktoru x2 nahrazuje 2 jednotky x1 faktoru → míra záměny je nemměná a činní 2 např. v zemědělství při krmení zvířat lze používat jadrných krmiv, kt. se zastupují v podstatě v neměnném poměru
33
SZZ 2013 - EKO kombinace měnlivá s různou, avšak zápornou mírou záměny - jestliže jednoho faktoru ubývá rychleji než přibývá druhého a naopak - konvexní nebo konkávní funkce a) kombinace s rostoucí mírou záměny - konkávní tvar - jednotková Δ ve faktoru x1 vyvolá stále větší úsporu a snížení celkového množství faktoru x2 (výjimečná - téměř se nevyskytuje) b) kombinace s klesající mírou záměny - konvexní tvar - - snížení úbytku faktoru x2 při jednotkové Δ ve faktoru x1 při určité úrovni faktor x2 není nahrazován vůbec (v zemědělství nejčastěji) kombinace měnlivá s kladnou mírou záměny - s růstem jednoho faktoru se zvyšuje i množství druhého, k substituci faktorů nedochází - tato kombinace se vyskytuje, má-li jeden z faktorů zápornou mezní produkci Racionální záměna faktorů = úsek s negativní MMZ (↑ jednoho fa dochází k úspoře druhého faktoru) = 2. stádium produkční křivky Neracionální záměna faktorů = úsek s pozitivní MMZ (nedochází k záměně faktorů, ale k jejich doplňování) Minimalizace nákladů = pokud cena úbytku faktoru nahrazovaného se rovná ceně přírůstku faktoru, kt.je jiný faktor nahrazován → Cx2 x2 = Cx1 x1 - při jakémkoliv počtu proměnných faktorů bude optimální kombinace faktorů dosažena při rovnosti součinu ceny a změny množství každého použitého faktoru - zvýšené použití faktorů za účelem zvýšení objemu produkce bude žádoucí do té doby, pokud cena přírůstku produkce Cyy bude větší, než cena přírůstku obou nákladů Efekt substituce = jev, kdy v důsledku Δ ceny výrobku dochází ke ↑ úrovně výroby pomocí zvýšeného použití výrobních faktorů ve změněné proporci (křivka expanze, kt. je izoklina) Efekt expanze = pokud v důsledku ↓ ceny faktoru dojde po úpravě kombinace faktorů ke ↓ nákladů – vzniklou úsporu lze využít na přesun z nižší izokvantové fce na vyšší produkční úroveň v důsledku důchodového efektu. C. produkt – produkt (P-P) - mezi odvětvími nebo výrobky navzájem (izofaktorová fce)→Y1 pšenice, Y2 žito - základem je alokace výrobních zdrojů na principu rovnosti mezní produkce - izofaktorová funkce je křivka, kt. znázorňuje různou kombinaci výrob při stejné úrovni omezeného množství faktoru - pokud je množství produkce y libovolně stanoveno, je zapotřebí určité množství faktoru x, které lze odvodit z produkční funkce x(1) = m-1 (y1) … kolik faktoru do 1.odvětví … pro zbývající, 2. Odvětví zbývá x(2) = Qx – m-1 (y1) Mezní míra záměny produkce (MMZP20) = označuje, o kolik musí být zmenšen rozsah jednoho odvětví, aby mohla být dodatečně vyrobena jednotka produkce v jiném odvětví Klasifikace vztahů mezi výrobky (odvětvími) 1) vztahy konstantní - výroba sdružených výrobků v jednom odvětví 2) vztahy soutěživé (konkurenční) 3) vztahy podpůrné (komplementární) 4) vztahy doplňkové (suplementární) KONSTANTNÍ VZTAHY: Jednotková (konstantní) MMZP - dochází k záměně produktu za produkt vždy ve stejném poměru - při výrobě sdružených výrobků např. vztah zrna a slámy u obilnin, vztah bulev a chrástu u cukrovky, vztah semene a vlákna u lnu, vztah masa a vlny u ovcí
20
MMZP =
= MMZP =
34
-
SZZ 2013 - EKO vedlejší výrobky jsou přidruženy k hlavnímu výrobku při výrobě hlavního výrobku je vždy vyráběno určité, vcelku neměnné množství vedlejšího výrobku mezní míru záměny nelze vyčíslit
VZTAHY SOUTĚŽIVÉ:
-
v zemědělství nejčastější, v ekonomice odvětví mají nejdůležitější význam dvě anebo více odvětví používá stjený výr. zdroj (půda, hnojivo, krmiva,stroje, budovy, práce apod.) bude vždy záležet na poměru, v jakém se odvětrví výroby podílí na využívání výrobního zdroje Δ poměru výrob znamená ↓ podílu jednoho odvětví a ↑ podílu jiného odvětví
-
a) vzestupná MMZP produkční fce pro každý nezávislý výrobek má degresivní průběh (mezní produkt je klesající) stále větší část výroby jednoho odvětví musí být zmenšována, aby se druhé odvětví mohlo rozšířit o jednotku křivka produkčních možností je konkávní
-
b) klesající MMZP postupné snižování množství úbytků jednoho výrobku ve prospěch rozšíření jiného výrobku o jednotku vzniká při kombinaci odvětví s progresivními produkčními funkcemi křivka produkčních možností je konvexní
VZTAHY PODPŮRNÉ (komplementární) - MMZP je pozitivní - přesun faktoru k jednomu výrobku a vzestup jeho výroby vede zároveň ke zvýšení produkce druhého výrobku - nejde o záměnu jednoho produktu druhým, ale o jejich vzájemnou kompletaci podpůrných vztahů by mělo být při organizaci výroby využito ke zvýšení produkce na úroveň racionální výroby - např. zařazení luskovin a víceletých porostů do osevních postupů - následné plodiny mohou využívat zlepšení půdní struktury a výšivných látek, které byly před plodinou nashromážděny - při nadměrném zvyšování výměry osevní plochy těchto plodin se začnou projevovat soutěživé vztahy s ostatními plodinami VZTAHY DOPLŇKOVÉ (suplementární) MMZP = 0
-
produkce jednoho odvětví může být zvýšena bez zvýšení anebo snížení produkce druhého odvětví
Optimální kombinace výrobků (odvětví) odvozená z izofaktorových fcí: - indikátor volby vhodné kombinace s cílem maximalizace zisku je cenová relace výrobků - max. zisk bude dosažen při takové kombinace odvětví (výrobků), kdy mezní míra záměny produktů je rovna zápornému obrácenému poměru jednotkových cen těchto výrobků
-
cena mezní produkce jednotky příslušného faktoru musí být stejná u všech výrob, které tento fa používají optimální rozvržení faktorů je dosaženo tehdy, jestliže je ve všech odvětvích stejná cena mezní produkce
Izotržby - přímky všech možných kombinací dvou výrobků (odvětví), jež povedou ke stejné úrovni tržeb - fce izotržeb lze odvodit z rovnice:
TR = Cy1y1 + Cy2y2
y2 = -
y1 +
D. produkt – faktor (P-F) - mezi výsledky výroby a náklady (nákladová fce)→ X práce, Y žito
P-F → inverzním vztahem produkční fce, vyjadřuje průběh nákladové funkce celkové náklady: cN = cNs + cNp; stálé (fixní) náklady: cNs; variabilní (proměnné) náklady: cNp; jednotkové náklady: jN = AC = N / y; jednotkové náklady celkové: jNc = jNs + jNp; mezní náklady: mN = N / y
35
SZZ 2013 - EKO Celkové náklady stoupají úměrně produkci a dle vztahu růstu nákladů a produkce se odlišují modely: 1. intenzivní model růstu - vyznačuje se rychlejším růstem výroby než nákladů - náklady na jednotku produkce klesají, roste produktivita společenské práce - model je charakteristický pro dynamický vývoj nákladů a produkce - zdrojem zvýšené efektivnosti růstu zemědělské výroby je technický pokrok, který vede k účinnějšímu používání faktorů 2. extenzivní model růstu - znamená rostoucí nákladovost zemědělské výroby a pokles efektivnosti vynaložených faktorů - nákladově náročný typ výroby je také zpravidla kapitálově náročným typem výroby, protože přírůstek vázaného kapitálu stoupá rychleji než přírůstek produkce - příčiny porušení směru vývoje vztahu faktor – produkt v dynamickém vývoji spočívají v nedodržení vzájemných proporcí mezi faktory, resp. jejich cenami - poměrně drahé výrobní faktory dodávané do zemědělství, jejich nižší technická úroveň, kvalita a vybavení, disproporce v rozvoji neoběžných a oběžných aktiv i v jednotlivých druzích výrobních faktorů, vedou k nižší celkové efektivnosti vkladů vložených do zemědělské výroby Typy nákladových funkcí: 1) lineární nákladová funkce = shoduje se s lineární produkční fcí, nemění se mezní náklad (nemění se mezní produkce) 2) konkávní nákladová funkce = degresivní typ, klesající průběh mezních nákladů (progresivní-konvexní produkční funkce) 3) konvexní nákladová funkce = progresivní typ, mezní náklady stoupají (degresivní produkční funkce) Obecná degresivně progresivní nákladová fce odpovídá obecné produkční funkci s progresivní i degresivní fází Charakteristika nákladových funkcí Celkové náklady - veškerý objem nákladů vynaložený na výrobu - jednotlivé nákladové druhy jsou různě závislé na rozsahu produkce Stálé (fixní) náklady (cNs) - ve svém objemu se se změnou rozsahu produkce nemění - fixní náklady musíme vynaložit bez ohledu na to, zda vyrábíme či nikoliv - např. náklady na amortizaci, opravy a pojištění neoběžných aktiv, nájemné, pachtovné, úroky, základní odměny manažerů a odměny, které nejsou vázány na vyrobenou produkci, záchovné dávky krmiv, výrobní a celopodniková režie - v grafickém zobrazení nákladová funkce fixních nákladů je přímka rovnoběžná s osou y Proměnné (variabilní) náklady (cNp) - ve svém objemu se mění změnou rozsahu produkce - představují výdaje na proměnlivé faktory - např. krmiva, hnojiva, osiva, PHM, energie, pracovní náklady v případě, že odměna je závislá na množství produkce - zjednodušeně můžeme mezi proměnnými náklady a produkcí uvažovat lineární závislost - ve skutečnosti je pouze část proměnných nákladů v lineární závislosti na množství produkce (palivo, energie) - většina proměnných nákladů má progresivní závislost na produkci (hnojiva, krmiva, závlahy), nebo závislost degresivní (pracovní náklady, osiva, sadba) JEDNOTKOVÉ NÁKLADY - náklady připadající na jednotku množství produkce v průměru 1. jednotkové náklady celkové (jNc) - křivka jednotkových nákladů celkových bude odpovídat poměru a průběhu jednotlivých druhů nákladů - průběh funkce je degresivně-progresivní sféra degrese - náklady na jednotku produkce se, především vlivem jednotkových stálých nákladů, snižují sféra progrese – náklady na jednotku se začínají zvyšovat – pokles jednotkových stálých nákladů je pomalý a proměnné náklady se vlivem nižší efektivnosti dodatečných přírůstků zvyšují stále rychleji
36
SZZ 2013 - EKO 2. jednotkové náklady stálé (jNs) - s rozsahem výroby jednotkové stálé náklady klesají – obzvláště zpočátku klesají velmi podstatně - čím vyšší objem výroby, tím vyšší úspora stálých nákladů na jednotku produkce - funkce jednotkových nákladů stálých je hyperbolická funkce – s rostoucí produkcí se asymptoticky blíží k ose y 3. jednotkové náklady proměnné (jNp) - rovnají se ceně nákladů dělené jednotkovou produkcí - mezi jednotkovou produkcí a jednotkovými náklady existuje vztah nepřímé úměrnosti - rovnice jednotkových nákladů představuje hyperbolickou funkci s konstantou Cx - jestliže jP stoupá, jup klesají a opačně - tam, kde je jP v maximu, jsou jNp v minimu MEZNÍ NÁKLADY - přestavují přírůstek celkových nákladů při zvýšení produkce o jednotku - mezní náklady se rovnají ceně nákladu dělené mezní produkcí - když mP bude v maximu, budou mN v minimu - pokud je křivka mN pod úrovní křivky jN, budou jN klesat - pokud je křivka mN nad úrovní křivky jN, budou jN stoupat - mezní náklady se rovnají jednotkovým nákladům v bodě minima jN – to platí jak pro jednotkové náklady proměnné, tak i pro jednotkové náklady celkové NÁKLADOVÁ PRUŽNOST - vyjadřuje procentní změnu v nákladech v důsledku jednoprocentní změny v produkci - je-li produkční pružnost větší než jedna (Pp > 1), nákladová pružnost je menší než jedna (Np < 1) - je-li produkční pružnost menší než jedna (Pp < 1), nákladová pružnost je větší než jedna (Np > 1)
8. Modely simultánních rovnic – specifikace, identifikace, odhad (DMNČ), verifikace a aplikace; strukturální a redukovaná forma modelu; aplikace modelu v analýze zemědělsko-potravinářského trhu. Obecně rozlišujeme prosté, rekurzivní (rekurentní) a simultánní modely. Záleží na vztahu mezi endogenními (vysvětlovanými) proměnnými. V případě prostého modelu není žádný vztah mezi vysvětlovanými proměnnými, v případě rekurzivního modelu existuje buď jen dopředná, nebo zpětná vazba, a u simultánního modelu se vyskytují obě vazby – dopředná i zpětná – najednou. - simultánní modely – existuje alespoň jeden nenulový prvek nad diagonálou (v případě, že se jedná od horní trojúhelník, vyjadřuje model zpětné vazby mezi proměnnými) o vyskytuje se nejčastěji, nejlépe odpovídá vzájemné závislosti ekonomických procesů, obsahuje oba typy vazeb Obsah modelu Stochastické rovnice – obsahují náhodnou složku u Identitní (definiční) rovnice – neobsahují náhodnou proměnnou, zastřešují celý model Zásady konstrukce simultánních modelů Simultánní model = model obsahující vzájemné vazby mezi proměnnými (vysvětlovanými, endogenními). Jedná se o model minimálně dvourovnicový. Vedle stochastických rovnic může obsahovat i rovnici identitní (identifikace se neprovádí, je vždy identifikovaná). Vztahy mezi proměnnými v modelu lze popsat s využitím matice Beta (Β) a Gama (Γ). Je-li model simultánní, má matice B nenulové prvky nad i pod hlavní diagonálou. Matice Β obsahuje parametry endogenních proměnných modelu (y), matice Γ obsahuje parametry predeterminovaných proměnných modelu. Matice B je vždy čtvercová [g x g]. Matice Γ nemusí být čtvercová.
Maticový zápis modelu: B× y + G× x = u
37
SZZ 2013 - EKO Identifikace Provádí se u simultánních rovnic, ne u prostých. Simultánní modely je nutné identifikovat. Identifikace se provádí samostatně pro každou rovnici. Model je identifikovaný, jsou-li identifikované všechny jeho rovnice. Podmínka identifikace je: k** ≥ gΔ - 1 … g – počet endogenních proměnných v modelu celkem … k – počet predeterminovaných proměnných v modelu celkem …*, Δ , v - proměnná je v identifikované rovnici zahrnutá …**, ΔΔ - proměnná v identifikované rovnici zahrnutá není, ale je obsažena v jiných rovnicích V případě, že k** > gΔ - 1, rovnice je neidentifikována (přesně identifikována). Pokud je k** = gΔ - 1, rovnice je přesně identifikována. Pokud je rovnice k** < gΔ - 1, rovnice je podidentifikována (neidentifikována). Jestliže model není identifikován, není identifikován s ekonomickou teorií. Tzn., že redukované formě modelu odpovídá více strukturálních forem. Odhad vícerovnicových modelů – DMNČ Podstata dvoustupňové metody nejmenších čtverců (DMNČ) Podstata: nahrazení matice Y2 teoretickou maticí Y2 při regresi na všechny predeterminované proměnné modelu. DMNČ patří mezi metody s omezenou informací – tj. odhad parametrů se provádí pro každou rovnici modelu zvlášť. Je využitelná pro všechny přesně identifikované a neidentifikované rovnice simultánního modelu. DMNČ = 2x aplikovaná metoda BMNČ. Postup výpočtu strukturálních parametrů pomocí DMNČ a) Sestavení vektorů a matic napozorovaných hodnot pro odhadovanou rovnici = deklarace proměnných
y1 vektor skutečných hodnot vysvětlované endogenní proměnné Y2 matice napozorovaných hodnot vysvětlujících endogenních proměnných zahrnutých v dané rovnici X* matice skutečných hodnot predeterminovaných proměnných v odhadované rovnici zahrnutých X** matice skutečných hodnot predeterminovaných proměnných v odhadované rovnici nezahrnutých, ale zahrnutých v ostatních rovnicích modelu. X = [X*, X**] b) 1. stupeň DMNČ: vyčíslení matice teoretických hodnot Ŷ ze vztahu: Ŷ = X (XT X)-1 XT Y Jedná se o součin matic – POZOR NA POŘADÍ PŘI SOUČINU!! c) 2. stupeň DMNČ: vyčíslení vektoru strukturálních parametrů odhadované rovnice ze vztahu:
d) Zápis vyčíslených parametrů do rovnice. Při zápise parametrů zůstávají znaménka nezměněna.
Verifikace a aplikace Ekonomická, statistická, ekonometrická verifikace viz ověření ekonometrického modelu. - věcně logická – výsledek musí odpovídat teoretickým předpokladům modelu, nesouhlasí-li znaménka parametrů vysvětlujících s ekonomickými předpoklady, nelze model považovat za ověřený - matematická – klasická zkouška dosazením výsledků do zadání 38
SZZ 2013 - EKO - statistická – v modelu pracujeme pouze s výběrovým souborem, proto se musí testovat obecná platnost výsledků (zobecnitelnost) – testuje se každý parametr, rovnice, zjišťujeme přesnost, s jakou model vysvětluje změny endogenních proměnných • Testování hypotéz (testy významnosti parametrů) • Koeficient determinace • Test autokorelace reziduí • Test homoskedasticity modelu • Test normality • Test funkční formy • Multikolinearita Testování statistické významnosti strukturálních parametrů
Postup testování parametrů odhadnutých DMNČ:
Strukturální a redukovaná forma modelu Model ve strukturální formě představuje závislost endogenních proměnných jak na predeterminovaných proměnných, tak na jiných vysvětlujících endogenních, s nimiž jsou v simultánním vztahu. Jeho maticová forma zápisu má podobu: t t t y x u . Strukturální forma: endogenní proměnná v dané rovnici může být vysvětlována jak ostatními endogenními proměnnými modelu, tak predeterminovanými proměnnými. Jinými slovy, jak endogenní, tak predeterminované proměnné se mohou vyskytovat na pravé straně rovnice. Poznámka: Predeterminovaná proměnná = buď exogenní proměnná, exogenní zpožděná proměnná nebo endogenní zpožděná proměnná. Model v redukované formě představuje závislost endogenních proměnných pouze n a predeterminovaných proměnných. Jeho maticová forma zápisu je: t t t y x v. Přímou vazbu mezi proměnnými jsme nahradili zprostředkovanou vazbou. Dochází ke změně parametrů. Matici multiplikátorů lze určit ze vztahu: 1. Obsahuje parametry ekonometrického modelu v redukovaném tvaru. Vyčíslením matice multiplikátorů je tedy získán redukovaný tvar ekonometrického modelu. Matice B a Γ obsahují parametry strukturální formy modelu, matice multiplikátorů obsahuje
parametry v redukované formě modelu. Rozdíl v interpretaci parametrů strukturální a redukované formy Parametry strukturální formy reprezentují přímé vlivy vysvětlujících proměnných na endogenní proměnnou. 39
SZZ 2013 - EKO Parametry redukované formy reprezentují jak přímé, tak nepřímé (zprostředkované) vlivy predeterminovaných proměnných na endogenní proměnnou. Aplikace modelu v analýze zemědělsko-potravinářského trhu (Poptávkové a nabídkové modely. Odvození pružností nabídkově poptávkových vztahů atd.) 1) Poptávka a její členění Poptávková fce - vztah mezi tržní cenou zboží a množstvím, kt. jsou kupující ochotni si koupit; každé úrovni ceny odpovídá určité množství poptávky; poptávané množství závisí na mnoha faktorech, z nichž rozhodující je cena → poptávané množství je tedy funkcí ceny Poptávková křivka - grafické znázornění poptávkové fce; - zákon klesající poptávky Podle stupně agregace: a) agregátní poptávka - vzniká součtem tržních poptávek na všech dílčích trzích různých statků a služeb - představuje celkový objem finálních statků a služeb, který ekonomické subjekty zamýšlejí nakoupit při určité cenové hladině - AD = měří celkové výdaje všech subjektů v ekonomice - spotřebitelé (C), firmy (I), vláda (G) a čisté vývozy nakupované ostatními zeměmi (NX = Export - Import). AD = C + I + G + NX b) poptávka jednotlivých spotřebitelů (individuální) - desagregovaná forma poptávky - lze vyjádřit také výdaji, zejména jedná-li se o souhrn výrobků obdobných užitných vlastností - v případě jednotlivých výrobků lze poptávku sledovat i v naturálním vyjádření - metodickým nástrojem zkoumání úrovně realizované poptávky jsou spotřební funkce - endogenní (závislou) proměnnou vyjadřující poptávku je spotřeba 2) Hlediska dělení poptávkových modelů a) stupeň agregace poptávky - poptávkové modely mikro ( = výrobkové poptávkové modely) - popisují spotřebu individuálních spotřebitelů; proměnná vysvětlovaná je poptávka po jednotlivých výrobcích (skupin výrobků) - poptávkové modely makro - popisují vztahy, kterými se řídí poptávka v rámci celé společnosti b) druh poptávaného předmětu - modely poptávky po předmětech krátkodobé spotřeby (př. potraviny) - růstový model (tj.model charakterizující vývoj endogenních proměnných v čase, který je jedinou vysvětlující proměnnou) může být vyjádřen lineární funkcí - modely poptávky po předmětech dlouhodobé spotřeby - růstový model je vhodné vyjádřit pomocí tzv. S-funkce, která vyjadřuje bod nasycení - modely poptávky po výrobních faktorech - teoreticky představuje poptávka po výrobních faktorech klesající větev funkce mezní produkce. Posuzování poptávky a faktory ji ovlivňující - z hledisek: a) objem - rozsah spotřeby a zahrnuje všechny produkty a sl. pořizované z důchodu; ten je současně hlavním limitujícím faktorem. b) obsah - představuje strukturu spotřeby, tedy podíl spotřeby jednotlivých spotřebních statků a služeb Faktory působící na poptávku 1. ekonomické (př. cena statku, ceny ostatních statků, výše disponibilního příjmu, úroková míra)+MAKRO 2. demografické (př. hustota obyvatelstva, počet dětí v domácnosti) 3. sociální (př. výše dávek v nezaměstnanosti, mateřství, výše důchodového zabezpečení) 4. ostatní (politické, klimatické, psychologické a náhodné) KOEFICIENTY PRUŽNOSTI POPTÁVKY - využití koeficientů pružnosti spočívá zejména v krátkodobé predikci změny poptávky na základě předpokládaných a prognózovaných změn zkoumaných ekonomických faktorů 40
SZZ 2013 - EKO Pružnost (elasticita) poptávky - intenzita působení exogenních proměnných na endogenní (závislé) proměnné lze vyjádřit kromě hodnot strukturálních parametrů také pomocí koeficientů pružnosti - umožňuje srovnávat intenzitu působení různých proměnných na endogenní proměnnou bez ohledu na použité jednotky, v nichž jsou dané proměnné vyjádřeny - použití koeficientů pružnost spočívá zejména v krátkodobé predikci změn poptávky na základě předpokládaných a prognózovaných změn zkoumaných ekonomických faktorů - pružnost představuje vždy procentní změnu v endogenní proměnné připadající na jednoprocentní změnu ve vysvětlující (predeterminované) proměnné Pružnosti – známe-li analytický tvar funkce a) příjmová pružnost - procentní změna v poptávce v důsledku jednoprocentní změny v příjmu; výsledek je obvykle číslo kladné - Ei > 1 důchodově pružná poptávka - poptávané množství roste rychleji než disponibilní důchod - Ei < 1 roste poptávka pomaleji než důchod; důchodově nepružnoá poptávka - Ei = 1 jde o jednotkovou důchodovou pružnost poptávky - z dlouhodobého hlediska může dojít i k záporné příjmové pružnosti poptávky - dochází k nahrazení jednotlivých výrobků výrobky jinými; poptávané množství klesá s rostoucím důchodem b) přímá cenová pružnost - o kolik procent se změní poptávané množství, změní-li se cena tohoto výrobku o 1 %; výsledek je obvykle záporný; rovněž lze analogicky rozlišovat cenově pružnou, cenově nepružnou a jednotkovou cenovou pružnost c) křížová cenová pružnost - udává procentní změnu ve spotřebě i-tého výrobku v důsledku 1 %ní změny ceny j-tého výrobku - eij > 0 - je i-tý a j-tý výrobek v substitučním vztahu - s růstem spotřeby jednoho klesá spotřeba druhého - eij < 0, jedná se o výrobky komplementární, neboli doplňkové - indiferentní (lhostejnost) zboží se jedná v případě, že se koeficient pružnosti blíží nebo rovná nule Pružnosti – neznáme-li analytický tvar funkce – přibližné výpočty a) bodová pružnost (příjmová) b) oblouková pružnost (příjmová) c) rozdílový koeficient Podkladové údaje pro odvození poptávkových funkcí panelová data = průřezová data ze stejného výběrového souboru shromážděná za několik let a) statistika rodinných účtů ( šetření se provádí 2 způsoby) - metoda pravidelného zápisu - vybrané domácnosti zapisují do formulářů veškeré příjmy a výdaje všech členů. - metoda jednorázového dotazu - kdy jsou u náhodně vybraných domácností během krátkého období sledovány příjmy a výdaje - obsahem jsou ukazatele o příjmech, vydáních, osobní spotřebě a složení a vybavení domácností b) časové řady - posloupnost v čase seřazených údajů ve směru minulost - přítomnost, z nichž každý se vztahuje buď k určitému časovému úseku, nebo k časovému bodu - musí splňovat 3 hlediska srovnatelnosti: věcné, prostorové a časové. - časová řada může obsahovat kromě periodické a náhodné složky i trend, který nepříznivě ovlivňuje přesnost statistického sledování těsnosti závislosti mezi proměnnými – multikolinearita - zvyšuje míru těsnosti závislosti - trend proto musíme z časové řady vyloučit chceme-li znát skutečnou těsnost závislosti - problém multikolinearity je možno např. řešit tím, že proměnné neuvažuje v jejich skutečných hodnotách ale v jejich odchykách od průměru JEDNOROVNICOVÉ POPTÁVKOVÉ MODELY c) výrobkové poptávkové funkce yi(t) = f(x1(t), x2(t), … , xr(t), xk(t)) + ui(t) ; yi(t) = 1 + 2x2(t) + 3x3(t) + ui(t) - má-li fce lineární tvar - výhoda: snadné odvození na základě BMNČ - nevýhoda: nevýstižné vyjádření závislosti spotřeby na příjmu - např. pro D po potravinách nevhodná 41
SZZ 2013 - EKO - nelineární funkce - mocninné - má konstantní koeficienty pružnosti (= hodnoty exponentů funkce, tedy vyčíslených strukturálních parametrů) - pro tuto funkci převedenou do logaritmického vyjádření lze využít také BMNČ - nevýhodou této funkce je, že neumožňuje vyjádřit nasycenost spotřeby - dalšími alternativami z nelineárních fcí může být fce semilogaritmická či hyperbolická Engelovy funkce - zabývají se mapováním poptávkové funkce po potravinách ve vztahu k příjmu volba analytického tvaru funkce f musí splňovat tyto požadavky: 4. vyjádření tzv. počáteční úrovně, tj. takové výše příjmu, pod kterou se poptávka po určitém výrobku vůbec nevyskytuje - tomuto požadavku vyhovují lineární, semilogaritmické a lomené funkce 5. musí sledovat tendenci směřující k nasycenosti spotřeby při dosažení určité výše příjmu, přičemž přibližování k hladině nasycenosti se může projevit poklesem poptávky po daném výrobku při dalším růstu příjmů; tento požadavek splňují např. hyperbolické funkce 6. při libovolné výši příjmu nesmí vyjadřovat záporné výdaje (max. nulové) - tento požadavek splňují všechny výše uvedené funkce Tornquistovy funkce - využívají se pro zkoumání spotřeby různých typů výrobků v závislosti na příjmech 1. Tornquistova funkce - splňuje druhý požadavek Engelovy funkce yi = 1 xk + ui - vychází z počátku (bod 0 → nulová spotřeba) xk + 2 - blíží se k hladině nasycenosti 2 asymptoticky - základní potraviny (nezbytné statky); E < 1 a s rostoucím příjmem klesá - neumožňuje vyjádřit případný pokles ve spotřebě při růstu příjmu 2. Tornquistova funkce - splňuje první a druhý požadavek yi = 1 xk - 3 + ui - relativně nezbytné statky, funkce nevychází z počátku (závisí na přijmu) xk + 2 - pružnost blízká 1, s růstem příjmu nejdříve roste, pak klesá 3. Tornquistova funkce - splňuje druhý požadavek Engelovy funkce yi = 1 xk xk - 3 + ui - luxusní statky (funkce nevychází z počátku, závisí na příjmu, nedosahujeme nasycenosti) xk + 2 - pružnost >1 a roste s růstem příjmu z hlediska zkoumání spotřeby potravin má největší význam 1. Tornquistova funkce, její parametry je možné odhadnout na základě BMNČ - u výrobkových poptávkových fcí je možné také uvažovat otázku dynamizace (použití časové proměnné) nebo případně využití techniky nula-jedničkových proměnných; spotřební zvyklosti se totiž u většiny výrobků nemění okamžitě a spotřeba v daném období je závislá i na spotřebě a příjmu v předcházejícím období -
d) Výrobkové poptávkové modely simultánní - vyjádřený existencí zpětných vazeb mezi endogenními proměnnými při vyjádření vzájemné závislosti spotřeby jednotlivých výrobků, ale také při modelování změn poptávky v důsledku působení dalších vysvětlujících proměnných, tj. nabídky. Poptávkové modely makroekonomické a) Jednorovnicové modely agregátní poptávky a finální spotřeby obyvatelstva Činitelé ovlivňující tvorbu hrubého národního (domácího) produktu: - proměnné vyjadřující stupeň vědeckotechnického rozvoje - proměnné vymezené v rámci fiskální a monetární politiky (diskontní a daň. sazby, úrokové míry) - proměnné, které jsou součástí GNP (C, I, G, Ex) - fce agregované spotřeby (zahrnující výše uvedené proměnné): y1t = f(x1t, x2t, … , xrt, xr+1, t, xr+2, t, xr+3,t-z) + u1t - v EKM představuje většinou vysvětlovanou finální spotřebu obyvatelstva agregovaná poptávka obvatelstva (C); při stejných G a NX je přímo úměrná velikosti HDP a nepřímo úměrná velikosti I; úroveň I se krátkodobě může projevit ve snížení spotřeby, avšak vytváří potenciální možnost jejího růstu. - vysvětlující proměnnou může být pak objem I současného i min. období; stejně tak na spotřebu nepůsobí jen HDP daného období, ale i HDP min. období; vysvětlující proměnnou může být i C min. období. Již realizovaná spotřeba v min. období totiž výstižněji popíše spotřebitelské zvyky obyvatelstva. 42
SZZ 2013 - EKO - značnou nevýhodou tohoto typu modelu je velká multikolinearita mezi vysvětlujícími proměnnými. b) Modely finální spotřeby simultánní - simultánní modely finální spotřeby se formulují jako součást komplexních ekonometrických modelů - rovnice celkové spotřeby je důležitým a často se vyskytujícím prvkem; predeterminované proměnné, kt. ji vysvětlují, jsou současně v takovémto modelu endogenními proměnnými.
EKONOMICKÉ MODELOVÁNÍ NABÍDKY - nabídková funkce - je závislost rostoucí s kladnou pružností; za podmínek, že se výrobci snaží dosahovat maximálního objemu zisku, potom při ceně dané trhem, jsou ochotni vyrábět pouze takové množství produkce, při které náklady na poslední jednotku produkce budou stejné s příjmy z poslední jednotky produkce, tedy MC = MR (zlaté pravidlo maximalizace zisku) - vstupem nových výrobců do odvětví mohou být producenti s množstvím nabízené produkce stlačeni až k bodu minimálních jednotkových nákladů ACmin, tzn. že konkurence snižuje objem zisku - naopak při růstu ceny mohou výrobci nabízet i produkci s vyššími mezními náklady MC a proto zvyšují množství produkce (kladná elasticita); za uvedených předpokladů nabídkovou funkci lze nahradit rostoucí částí funkce MC z bodu, kde se MC a AC protínají nabídka slouží především k modelování poptávky; nejjednodušší simultánní model poptávky je tvořen 2 rovnicemi: S = d1*V+d2*P V = d3*S+d4*P (S = spotřeba čili poptávka, V= výroba čili nabídka, P = příjem) - poptávka je vysvětlována nejen příjmem, ale i úrovní nabídky; nabídka není ale nezávisle proměnnou a je vysvětlována 2. rovnicí, ve které je zahrnuta rovněž proměnná poptávka; mezi D a S je vzájemný vztah, který se projevuje v tržních transakcích - v souhrnu model obsahuje dvě endogenní proměnné, které jsou v každé z uvedených rovnic; mimo každou rovnici je jedna predeterminovaná proměnná; každá z rovnic je tedy přesně identifikovaná (kn = gv – 1). - rovnice lze pak převést do redukovaného tvaru, kdy jsou endogenní proměnné v závislosti pouze na predeterminovaných proměnných. MODELOVÁNÍ ZEMĚDĚLSKOPOTRAVINÁŘSKÉHO TRHU Fungování zemědělskopotravinářského trhu modifikují tyto faktory: - časové zpoždění a u většiny výrobků nízká nabídková pružnost, nízká cenová a důchodová poptávková pružnost - v čase více méně stabilní poptávka po potravinách, zatímco nabídka zemědělské produkce se vyznačuje cykličností, periodicitou a sezónností - omezená a nákladově náročná skladovatelnost většiny zemědělských a potravinářských výrobků - klimatické podmínky PODMÍNKY ROVNOVÁHY - PAVUČINOVÝ TEORÉM - na našem trhu je endogenní proměnnou množství a) b1 > |a1| křivka S strmější než D, b1 pozitivně skloněná - explozivní oscilace – divergující vztah od rovnovážné úrovně b) b1 = |a1| křivka D i S mají stejný sklon - rovnoměrné oscilace (kolem středu) b1 < |a1| křivka D strmější než S - tlumené oscilace (směřují k rovnováze) konvergující k tržní rovnováze– čím je křivak D strmější ve srovnání s křivkou S tím více se tlumí oscilace a tím rychleji směřuje cen aPt k P – čím je P0 vzdálenější od P, tím jsou výkyvy větší, a tím déle trvá útlum.
43
SZZ 2013 - EKO Druhy fcí: a) produkční funkce, které vyjadřují vztahy mezi výrobními faktory a výsledky výroby. Na rozdíl od mikroekonomických produkčních funkcí, které mají převážně technologický charakter a platí jen pro určitou technologii, makroekonomické produkční funkce od nich abstrahují a technologie, které vyžadují stejnou úroveň kapitálu a kladů práce, jsou považovány za rovnocenné, i když se může jednat o zcela jiné technologické postupy. Y = f (K, L) + u y ... hrubý domácí produkt ; K ... neoběžná aktiva ; L ... práce
b) spotřební funkce, které poskytují informace o závěrečné fázi reprodukčního procesu. c) investiční funkce, které vyjadřují kvantitativní vztahy v investiční činnosti. Mezi nejdůležitější vysvětlující proměnné patří celkové zdroje použitelné na investice - úspory, odpisy neoběžných aktiv a celková potřeba investic odpovídající požadovanému růstu hrubého domácího produktu. d) funkce vybavenosti neoběžnými aktivy, které jsou vysvětlujícími faktory v produkční funkci. Na rozdíl od investičních funkcí, kde je výběr vysvětlujících proměnných náročným ekonomicko-statistickým problémem, ve funkcích vybavenosti neoběžnými aktivy je základní vysvětlující proměnná jednoznačná. Jsou jí investice. Vyjádříme-li neoběžná aktiva ve formě přírůstkové proměnné, tato rovnice je pak příkladem kauzálního ekonometrického modelu. e) funkce vybavenosti pracovními silami, které je možno formulovat z hlediska zdrojů pracovních sil či z hlediska potřeb pracovních sil. Tyto fce jsou charakterizovány jako fce zaměstnanosti. Při omezené nabídce prac. sil je častější první přístup (zaměstnanost je fcí demografických faktorů, z nichž je nejdůležitější podíl práceschopného obyvatelstva). V případě dostatečné nabídky prac. sil je uplatňován přístup formulace fce zaměstnanosti z hl. potřeb pracovních sil, kdy fce zaměstnanosti je v podstatě implicitní fcí produkční fce. f) funkce zahraničního obchodu, které vyjadřují působení vnějších ekonomických vztahů na reprodukční proces. Bez jejich zahrnutí do modelu stupeň komplexnosti se snižuje. Obvykle se používají agregované rovnice, které vyjadřují celkový objem dovozu a vývozu. Při podrobnějším zkoumání se používá desagregace podle příslušných komodit, geografických a politických oblastí. Při vysokém stupni desagregace může vyvstat problém disponibilnosti vhodných statistických podkladů. Základní struktura vztahů endogenních proměnných Neoběžná aktiva
Investice
Pracovní síly
Produkce
Spotřeba
Vývoz
Příjmy obyvatelstva
Dovoz
Makroekonomické modely zemědělství y = f (C, L, K) + u y ... hrubý domácí produkt vytvořený v zemědělství, hrubá produkce C ... kapitálové vybavení zemědělství L ... práce K ... klimatické podmínky 44
SZZ 2013 - EKO
9. Aplikace EKM modelů v prognostické činnosti – ověření prognostických vlastností modelů, odvození bodové a intervalové prognózy Definice a klasifikace prognóz Prognóza = je pravděpodobnostní výpověď o prognózovaném jevu vztahující se k budoucnosti, která je odvozena s využitím (vědecké) metody. Klasifikace prognóz: a) podle délky prognostického horizontu b) podle předmětu prognózování
Tři typy prognóz: 1) 2) 3)
Event outcome forecasts Event timing forecasts Time series forecasts Ex-post vs. Ex-ante prognóza Bodová vs. Intervalová prognóza
Prognostické metody Metody prognózování uplatňované při konstrukci ekonomických prognóz vychází z poznatku o tom, že ekonomický rozvoj má své objektivní zákony, logiku a posloupnost. Techniky a prognostické metody jsou nesourodé – to je způsobeno národohospodářskými jevy, stupněm komplexnosti 45
SZZ 2013 - EKO Podle míry subjektivity, lez klasifikovat prognostické metody na: 1) subjektivní, 2) objektivní 3) systémové modely. 1) Subjektivní metody – Z běžně používaných postupů se v podstatě jedná o metody odborné expertízy, z nichž se v prognostice rozšířily zejména metody: Metoda srovnávací (analogických úsudků) spočívá v nalezení analogie ve vývoji systémů obdobných jak z hlediska obsahové struktury, tak časových a místních podmínek. V eko prognózách se využívá historická analogie – může poskytnout v krátké době a s nízkými náklady požadované prognostické poznatky - Analýza dokumentů se vztahuje jak k textovým, tak k elementárním statistickým podkladům, které poskytují informace o objektu prognózy. V případě komplexních prognóz může získat komplexní přehled o daném problému - Při normativní metodě se využívá prognóz sestavených pro hlavní výrobky. Na základě příslušných normativů se odvozuje prognóza pro výrobky, které jsou v závislosti na hlavním výrobku – buď jako výrobky sdružené, nebo které tvoří doplněk, příslušenství nebo náhradní díl výrobku hlavního. - metody dotazování je zjištění názoru odborníků na vývoj předmětu prognózy. Dotazy jsou ústní nebo písemné. Předností písemných dotazů je menší časová náročnost na shromáždění informací Způsob organizace a zpracování dotazování je podrobně popsáno v tzv. delfské metodě. Jedná se o etapové zjištění názoru odborníků, při němž se dotazy formulují nejdříve obecně, pak se postupně zpřesňují a konkretizují směrem od obecného ke zvláštnímu. Dotazy jsou formulovány tak, aby bylo možné statistické zpracování ve formě zjištění mediánů a kvartilů, zmenšení kvartilových intervalů a korelace mezi hodnotami časových horizontů objevu při dvou pravděpodobnostech 0,5 a 0,9, mezi nimiž se předpokládá psychologická souvislost – dosažení konkrétního závěru ještě v etapě dotazování. brainstorming - burza nápadů, jedná se o obdobu delfské metody, při němž jsou dotazy kladeny ústní formou kolektivu odborníků různých profesí, případně neodborníků, mezi nimiž nejsou žádné zábrany pro vyjádření jakýchkoliv námětů a idejí. Na rozdíl od delfské metody diskuse nemusí vyústit v konkrétní závěr. Výhodou dotazovacích metod je přenesení řešení prognostického úkolu na dotazované soubor dotazovaných je prognostický tým a na jeho složení závisí kvalita prognózy -
2) Objektivní metody – používané v prognostické činnosti vycházejí z poznatků statistiky a aplikované matematiky, nebo jsou jejich kombinací. Ze statistických metod se jedná zejména o zkoumání založené na analýze trendových funkcí a regresních modelů. Analýzu trendových funkcí – 1) stanovení trendové funkce. V ekonomických prognózách se jedná zpravidla o neperiodické časové řady s náhodným kolísáním. K jejich vyrovnání se používají fce: a) Lineární trendovou funkci – lze ji využít jestliže absolutní přírůstky meziročních změn dané proměnné jsou přibližně konstantní a jestliže jsou předpoklady pro obdobný vývoj i vně intervalu napozorovaných hodnot. b) Mocninná funkce umožňuje vyjádřit nelineární průběh vývoje prognózovaného jevu, a to jak progresivně, tak degresivně rostoucí anebo klesající. Relativní přírůstky jsou konstantní. c) Semilogaritmická funkce – kdy rychlý pokles nebo růst příslušné proměnné je následován poklesem nebo růstem pozvolným, který v budoucnu bude znamenat spíše stagnaci. Absolutní přírůstky rostou a vývoj probíhá geometrickou řadou, vhodnou trendovou funkcí je exponenciála. Případná extrapolace pro toto období musí být doložena podrobným věcným rozborem. Z těchto důvodů se používá zejména ke krátkodobým nebo střednědobým prognózám. d) Kvadratická trendová funkce se používá pro vyjádření základní změny ve vývoji, kdy se pozitivní přírůstky mění v negativní a naopak. e) Hyperbolická trendová funkce – jestliže se průběh časové řady zezdola nebo seshora asymptoticky blíží k určité konstantní hodnotě. o Jedná se o hodnotu, která udává v závislosti na předmětu prognózy hladinu saturace příslušným výrobkem nebo hladinu min potřeby 46
SZZ 2013 - EKO o V dlouhém časovém horizontu info hodnota toto ukazatele klesá o To je v důsledku rozporu mezi rostoucí mírou neurčitosti dostatečně časově vzdálených ekonomických procesů a extrapolovanou hodnotou, která nabývá ve stále větší míře charakter konstanty f) Logická trendová funkce – s progresivním a degresivním proběhem, který odpovídá různým vývojovým fázím daného jevu - Výběr vhodného typu fce pro vyjádření průběhu časových řad je nezbytnou podmínkou kvality prognózy na základě analýzy časových řad - Logické zdůvodnění volby je stejně důležité jako ověření statistické Obecným problémem trendových prognostických modelů je stanovení odpovídající četnosti časových řad. Z hlediska statistických požadavků by měla být co největší, z hlediska prognostického účelu se musí vztahovat k období, v němž příslušný ekonomický jev prodělal vývoj, který bude pokračovat i v období extrapolace a prognózy. Aplikaci regresní analýzy při konstrukci vícefaktorových modelů, v nichž je vliv časové proměnné na závisle proměnnou rozložen mezi příčinné faktory. Značného rozšíření doznaly zejména makroekonomické produkční funkce, které vyjadřují závislost produkce na výrobních faktorech. Kvantifikovaný vztah transformace výrobních činitelů v produkty Produkční funkce nejsou cenným prognostickým nástrojem pouze z hlediska možnosti zjištění budoucího stavu, ale umožňují vyčíslení řady charakteristik pro zkoumání dynamiky změn v produkčním procesu. Nejčastěji se v prognostických úvahách uplatňuje produkční pružnost a zkoumání substituce výrobních faktorů Produkční funkce sama o sobě je pouze predikčním nástrojem, pomocí něhož lze stanovit, jak se bude měnit produkce, kdyby se faktory změnily. Prognostickým modelem se stává až tehdy když je na jejím základě sestavena prognoza vývoje produkce k danému časovému horizontu V podstatě to znamená určit jaký bude vývoj a úroveň nezávisle proměnných k roku prognózy a z těchto hodnot a míry jejich vlivu na produkci vyjádřené produkční fci odvodit, jaký bude vývoj a úroveň produkce 3 stupňové sestavení prognózy: 1) Kvantifikace parametrů produkční fce 2) Sestavení prognózy vývoje nezávisle proměnných – metoda trendů 3) Stanovení vlastní prognózy vývoje produkce - Kvalita prognózy závisí na stabilitě vlivu zahrnutých fa na produkci i v budoucím období - Čím je prognostický horizont vzdálenější a míra neurčitosti větší – tím jsou tyto změny pravděpodobnější - Produkční modely umožňují kompenzovat nedostatek pomocí většího počtu variant budoucího vývoje -> pomocí dalších prognostických metod pak zvolit nejpravděpodobnější variantu Mezi objektivní metody patří dále: prognostické postupy, které využívají poznatků aplikované matematiky. Jedná se zejména o strukturální analýzu, matematické programování a síťovou analýzu. Značného rozšíření v prognostických pracích doznala zejména strukturální analýza, která vychází z klasického Leontěvova modelu „inut output analysis of Economy of USA. Umožňuje vyčíslit výslednou spotřebu při požadované hrubé produkci, úroveň hrubé produkce při požadované spotřebě, nebo řešení smíšeného úkolu. Klasický model vychází z Leontěvovy produkční fce – produkční fa jsou navzájem se limitující bez možnosti substituce - Produkčním povrchem je přímka a isokvantové fcemi jsou jednotlivé body - Její splnění je možné pouze v krátkém časovém období a při nevýrazných změnách v produkci - Produkční fce mají zpraidla nelineární průběh v důsledku poklesu mezní produkce VF při vysoké intenzitě výroby Ve srovnání s ostatními prognostickými metodami předností modelů matematického programování je možnost formulace účelové funkce. Zpravidla se jedná o maximalizaci hrubé produkce, tržní produkce, produktivity živé práce, zisku, minimalizaci nákladů, investic atd.
47
SZZ 2013 - EKO - Správný výběr cíle pro projektové období je součástí prognostické práce a jeho volba předurčuje kvalitu prognózy na základě programovacích modelů Metody síťové analýzy, které lze využít k prognóze časových úseků, v nichž vývoj předmětu prognózy dosáhne předem definovaného stadia nebo požadovaného stavu. 3) Systémové modely – Mezi nejslibnější metody prognostické činnosti patří systémové modely. Prognostické systémové modely využívají jak objektivních, tak subjektivních metod pro vyjádření budoucnosti jako struktury, v níž jsou všechny dílčí prvky ve vzájemných souvislostech a interakcíchh. Systémový přístup je způsob chápání reality, který nemění základní metodologické nástroje prognózování. Systémový přístup při sestavování prognóz představuje účinný pořádací princip, který přispívá k dosažení souladu prognózy a skutečného vývoje. 1) Systémová identifikace – důležitá na začátku zpracování prognózy , nepřesné vymezení systému se projeví ve shromažďování zbyteční podkladových info 2) Komutace 3) Interpretace 4) Implementace Popis – deskripce systému může být provedena pomocí různých metod:Neformalizované metody , Ekonomické metody Odvození prognóz z EKM • LRM – Bodová prognóza – Intervalová prognóza • Vícerovnicový model – Bodová prognóza – Intervalová prognóza Východiskem pro prognózy je kvalitní ekonometrický model. Prognóza = předpověď; pravděpodobnost, že nastane určitý jev. Prognóza není totéž, co predikce. V prognóze je vyjádřena pravděpodobnost, že jev nastane. Prognóza je kvalifikované tvrzení o chování daného jevu s určitou mírou pravděpodobnosti. Pokud míra pravděpodobnosti není vyjádřena, stává se z prognózy predikce. Ověření prognostických vlastností modelů Ne každý ekonometrický model má vhodné prognostické vlastnosti → OVĚŘENÍ VHODNOSTI. Vlastnímu ověření prognostických vlastností jednotlivých rovnic lze posoudit nepřímo na základě rozboru: a) Ekonomická interpretovatelnost vypočtených parametrů b) Multikolinearita mezi vysvětlujícími proměnnými Ověření párovou korelační maticí, pro model není vhodná silná multikolinearita. c) Těsnost závislosti endogenních proměnných a vysvětlujících proměnných Zjišťujeme, do jaké míry ovlivňují vysvětlující proměnné vysvětlovanou, tj. z kolika % jsou změny vysvětlované proměnné způsobeny změnami vysvětlujících proměnných. Chceme, aby byla těsnost závislosti co nejvyšší. d) Statistická významnost parametrů Zjišťujeme, zda můžeme naše závěry zobecnit na celý základní soubor. Pro tvorbu prognózy MUSÍME MÍT PARAMETRY MODELU VÝZNAMNÉ. e) Autokorelace reziduí podle D-W testu Při silné autokorelaci není prognóza možná.
48
SZZ 2013 - EKO f) Normované odchylky
Normovaná odchylka by se měla pohybovat v intervalu <0;1>. Chceme, aby se co nejvíce rovnala 0, neboť se blížíme ke skutečnosti. U ekonometrických modelů je pojem 0 spíše teoretický, protože modely jsou stochastické. U deterministických modelů by se mohla N = 0. Normovaná odchylka je podílem odchylky vyrovnané hodnoty od skutečné a směrodatné odchylky:
Zjistíme směrodatnou odchylku dané proměnné, tj. proměnné. T
s yi s y2
(y i 1
it
s yi
. Směrodatná odchylka je odmocnina z celkového rozptylu dané
y) 2
n
Pro ověření prognostických vlastností modelu lze redukované formy EKM úspěšně používat při simulacích. Simulace je experiment uskutečněný na modelu, který určuje hodnoty endogenních proměnných, které se liší při různých alternativách programových proměnných, jiných exogenních proměnných, stochastických proměnných a hodnot parametrů. EKM umožňují sestavení spojitých prognóz ve zvoleném prognostickém horizontu.V závislosti na kvalitě ekonometrického modelu se zpravidla jedná krátkodobé a střednědobé prognózy, tj.na období 1 – 3 roky, případně 5 – 7 let. Formulace prognózy vychází z následující rovnice:
49
SZZ 2013 - EKO
Odvození bodové a intervalové prognózy V první etapě se jedná o zjištění očekávaných hodnot predeterminovaných proměnných v prognózovaném období - Mohou to být údaje, které jsou součástí hospod programu vlády - Kvalita prognózy predeterminovaných prom do značné míry předurčuje kvalitu prognózy endogenních proměnných - Projevuje se relativní výhoda komplexních ekono modelů, v nichž je řada prom, které jsou v jednoduchých modelech predominované,vy světlovány vlastním modelem - Často se používá extrapolace trendových fcí predeterminovaných prom na základě lin… fcí - Odvození parametrů trendových fcí by mělo vycházet ze stejně dlouhých časových řad jako kvantifikace parametrů v rovnici - V případech, kde nastali ve vývojových tendencích podstatné změny je možné použití kratších časových řad, aby vyjádřily hlavní vlivy Ve druhé etapě se podle vzorce propočtu prognózované hodnoty endogenních proměnných, které představují tzv. střední, případně bodovou variantu prognózy. -
Je možné stanovit variantu min a max Minimální varianta – vektor obsahuje prvky, které byly extrapolovány z trendových fcí jednotlivých predeterminovaných prom v nichž od parametrů byly odečteny jejich 2 směrodatné odchylky Maximální varianta – byly připočteny jejich 2 směrodatné odchylky
Intervalová prognóza (lineární funkce) min x n j
a r 2 S ar br 2 S br n j
max x n j
a r 2 S ar br 2 S br n j
min
max
y n j .........y n j
Prognózy y^m+j , lze pak odvodit dvojím způsobem: a) dosažení extrapolovaných či jinak prognózovaných hodnot predeterminovaných proměnných do rovnice; odvození endogenních proměnných y^n+j b) dosazení skutečných hodnot predeterminovaných proměnných x n+j
10. Aplikace ekonometrických modelů v analýze spotřeby a v analýze produkce. Viz okruh 7 str. 26!
50
SZZ 2013 - EKO
11. Vývojové tendence managementu. Vznik managementu - začátky před 200 lety (dělba práce, rozvoj výroby v období kolonizace amerického kontinentu) - první profesionální zájem v 19. stol. Američan McCallum, Poor, Towne o McCallum, Poor – jak řídit a kontrolovat železniční dopravu o Towne – ekonomické aspekty technické práce, úkolová práce - největší zájem: konec 19. stol. USA > dynamický rozvoj průmyslové výroby, železniční dopravy a spojovací techniky (nedostatek kvalifikovaných pracovníků) Etapy vývoje managementu (nejednotné, členění podle: Kae H. Chunga) Klasická škola managementu (vědecké řízení) - zakladatel vědeckého mgmtu: americký inženýr Frederick W. Taylor (1856-1915) - strojírenské podniky - racionalizace a normování práce - dílo: Řízení dílen, Zásady vědeckého řízení, Svědectví před zvláštní komisí Sněmovny - přidělování denních úkolů dělníkům na základě rozborů a časových studií „prvotřídních dělníků“ - diferenciální úkolová mzda jako prostředek stimulace - zavedení instituce funkčních mistrů (Tailorova funkcionální organizační struktura) - výlučná stimulace hmotnými výhodami > zvýšení výroby, nepokoje mezi dělníky - navrhl řadu doporučení, jak zvýšit výkonnost organizací - byl jedním z prvních, kdo systematicky a detailně zkoumal výrobní činnosti - do řízení (především v dílnách) zavedl řadu opatření: • úloha kázně - řídící pracovníci mají být odborně kvalifikovaní k řízení dělníků, kt. mají disciplinovaně plnit jejich pokyny a příkazy • liniové řízení nazval „ vojenským typem organizace“ a na úrovni dílny je nahrazoval funkčním řízením, kdy dělníci dostávali příkazy od několika funkčně specializovaných mistrů • výběr pracovníků • motivování pracovníků prostřednictvím denních úkolů, k stimulování práce se dále zavádí diferencovaná úkolová mzda, která je určována na základě analytického normování výkonů -
následovníci a později spolupracovníci Frank a Lilian Gilbertovi • Frank: zbytečné pohyby při práce, zpracovával pohybové studie, hledal sladění pohybů s disponibilním zařízením, dílo: Aplikovaná pohybová studie • Lilian: lidské aspekty práce (vliv osvětlení, vytápění, větrání, barevnosti, tvaru a velikosti pracovních oděvů na psychiku i výkonnost dělníků)
-
názorový odpůrce Taylora: Henry L. Gantt • kladl důraz na vedení a učení, úkolová mzda s prémiemi • zabýval se metodami a postupy denního plánování • úsečkový graf • dílo: Práce, zda a zisky; Organizace práce
-
Henri Fayol (1841 – 1925) • Francouzský průmyslník, podnikové činnosti rozdělil do 6 skupin: technické, obchodní, finanční, ochrany, účetní, správní • Blíže analyzoval MNGMT aktivity a určil 5 základních složek: organizování, přikazování, koordinace, kontrola • Vymezil 14 principů managementu, z nichž mnohé jsou uznávány do současnosti:
• • • • • •
dělba práce pravomoc a odpovědnost disciplína jednota přikazování jednotné řízení podřízenost individuálních zájmů zájmům celku
• • • • • • •
odměňování centralizace hierarchie pořádek spravedlnost stabilita personálu iniciativa
• jednotný duch
51
SZZ 2013 - EKO -
-
-
Harrington Emerson o dílo: Dvanáct principů efektivnosti 1. jasně definovat cíle řízených činností 2. využívat zdravý rozum a kriticky hodnotit rozhodovací situace¨ 3. využívat poradce a zkušenosti druhých 4. zabezpečit pracovní disciplínu a morálku 5. zajistit spravedlivé odměňování a vhodné pracovní podmínky 6. mít spolehlivou a včasnou evidenci nákladů a výsledků práce 7. vytvořit pružné operativní řízení výrobních nevýrobních procesů 8. správně volit, umisťovat, plánovat a organizovat činnosti pracovníků 9. vytvářet vhodné podmínky pro výkon prací včetně standardizace výrobků a cílů 10. standardizovat výkon pracovních operací 11. standardizovat pracovní instrukce výrobní dokumentaci 12. zajistit spravedlivé odměňování a motivaci Max Weber • německý sociolog • autor „ideální byrokratické organizace řízení“, znaky: - maximálně možná dělba práce s přísným vymezením úkolů - budování organizace na principech hierarchie (podřízenost vyššímu stupni) - regulace činnosti systémem abstraktních pravidel - pozice ideálního vedoucího (nedává najevo své city a nadšení) - služba organizaci, povyšování ve vazbě na věk a úspěšnost pracovníka - vysoká efektivnost činnosti (pracovní specializace) 1919 založena Masarykova akademie práce 1924 v Praze se konal první světový kongres o řízení Tomáš Baťa • vycházel ze zásad západního managementu • vytvořil komplexní podnikatelský systém • hlavní Baťovy principy: - myšlení lidem, práci stojům (dokonalým lidem, dokonalým strojům) - zákazníci jsou základem podniku („náš zákazník – náš pán“, „služba veřejnosti“) - kvalita života zaměstnanců je především věcí zaměstnavatele - proces nepřetržitých inovací a zdokonalování - trvale vysoce jakostní produkce, eliminování poruch a přerušení práce, zodpovědnost jednotlivých dělníků - výrobní pružnost, schopnost měnit rychle styl a typy výrobků - úzký osobní vztah mezi dělníkem a jeho strojem - blízkost vedoucích pracovníků výrobku a jejich schopnost výrobek vyrobit
Škola mezilidských vztahů (psychologicko-sociální přístupy) - kritika Tailorova ekonomického člověk, zvýšený zájem o psychologii a sociologii ve 20. letech 20. stol. > jiný pohled na člověka v pracovním procesu, hledání zvýšení produktivity, heslo „Zapomněli jsme na člověka.“ - Elton Mayo • hlavní představitel, profesor Harwardovy univerzity • výzkum faktorů zvyšování produktivity práce dělníků ve firmě Western Electric Copany • rozhodující činitelé působící na růst produktivity práce jsou psychologické a sociologické faktory • dílo: Doktrína mezilidských vztahů, Lidské problémy průmyslové civilizace • zdůrazňoval respektování člověka jako sociálního tvora, formuloval poznání neslučitelnosti povahy člověka s přísnou hierarchickou podřízeností a formalizací organizačních procesů a nutnost řešení problémů člověka ze strany podnikatelů 52
SZZ 2013 - EKO • důležitost neformálních struktur • doporučoval používat ke zvýšení výkonnosti sociální a psychologické potřeby a znalost osobních a skupinových zájmů -
psycholožka Mary Parket Follet -dílo: Tvůrčí zkušenost, věnovala se otázkám pravomoci, konfliktů, autority, odpovědnosti, vedení
-
otec průmyslové psychologie Hugo Münsterberg o dílo: Psychologie a efektivnost průmyslu o zabývá se použitím psychotechniky pro vyhledávání vhodných lidí, psychologickými podmínkami pro vykonávání práce a vlivem povolání na výsledky práce škola mezilidských vztahů je rozvětvila do několika dílčích směrů představitelé: McGregor21 (teorie X a Y), Maslow22 (pyramida potřeb), Blake (teorie GRID), Herzberg23 (hygienicko motivační teorie) nedokázala nahradit ekonomickou motivaci jiným fungujícím motivem
-
Škola procesního přístupu - snaha o jednoduché členění manažerských funkcí a univerzální členění řídicích procesů - hlavní představitelé Gulik, Urwick o systém POSDCORB (Gulik ve spolupráci s Urwickem) o úzká návaznost Planning (plánování) Organizing (organizování) Staffing (personální zajištění) Directing (přikazování) Coordinating (koordinace) Reporting (evidence) Budgetting (rozpočtování) o úzká návaznost na Faylovo pojetí pěti funkcí správy - Terry -plánování, organizování, přikazování, koordinace, vedení, kontrolování 21
McGregorova teorie X a Y. V roce 1960 publikovat D. McGregor své názory, kt.vycházely z pozorování, jež uskutečnil v amerických prům.fách. Navrhl manažerskou strategii (teorie X), která vychází z následujících předpokladů: Lidé ve své podstatě neradi pracují a práci se, pokud mohou, vyhýbají. Ptže nemají rádi práci, musí jim být za ni nabídnuta odměna, popř. se jim musí pohrozit trestem, jestliže práci neodvedou, Lidé dávají přednost tomu, aby byli v práci řízeni a kontrolováni, vyhýbají se odpovědnosti, mají nízké ambice a nejvíce žádají jistoty (pocit bezpečí). Zároveň upozornil, že takto se nechovají všichni, pro řadu z nich platí, že mají i rozdílné chování, které odpovídá tzv. teorii Y, jež vychází z těchto předpokladů: Lidé rádi pracují, za správných podmínek mohou mít z práce potěšení, Jsou-li vázáni společným cílem skupiny, raději se řídí a kontrolují sami, než aby byli řízeni shora, Lidé budou vázáni záměry skupiny, jestliže najdou uspokojení z práce, Průměrná lidská bytost se za správných podmínek učí přijímat a vyhledávat odpovědnost, Důvtip a tvořivost jsou značně rozšířeny a může jich být všeobecně využíváno. 22 Fyziologické potřeby, Potřeba jistoty a bezpečí, Sociální potřeby, Potřeba uznání, Potřeba seberealizace. 23 Herzbergova teorie dvou faktorů Frederick Herzberg, americký profesor psychologie, provedl výzkumy, které do jisté míry modifikují Maslowovu teorii potřeb. Určil jednak motivující faktory, které vedou k uspokojení, jednak vymezil tzv. udržovací (hygienické) faktory, které nemají žádný pozitivní vliv na motivaci a mohou v nepříznivém případě způsobit neuspokojení. Motivující faktory: dosažení cíle (úspěch), uznání, povýšení, sama práce (míra zajímavosti, rozmanitosti, tvůrčí charakter), možnost osobního růstu, odpovědnost (samostatnost) Udržovací faktory: podniková politika a správa, vztahy s nadřízenými, kolegy, podřízenými, plat, jistota práce ,životní styl, pracovní podmínky,postavení
53
SZZ 2013 - EKO -
Konntz a Weihrich - plánování, organizování, výběr a rozmístění personálu, vedení lidí, kontrola
Škola systémových přístupů - systém = jakýkoliv komplexní zkoumaný objekt, ve kterém lze rozlišit jeho části (prvky systému), vztahy mezi nimi a chování celku - systémový přístup = způsob myšlení, pohled na složité, objektivní reality, kdy jsou jednotlivé rozlišované části (prvky) a jevy chápány ve vzájemných souvislostech - pozornost věnována vlastnostem, které vykazuje systém jako celek a které se neprojevují u žádného z jeho prvků - Chester I. Barnard o snažil se vytvořit ucelenou teorii organizace řízení o zabýval se typy organizací a charakteristickými znaky jejich vnitřní koordinace skalární (hierarchický) typ organizace celková koordinace se dosahuje podřízením jednotlivých částí (subsystémů) jediné centrální moci výhody: při dosahování globálních cílů, snížení duplicit a disfunkcí v činnostech, přesné vymezení pravomocí a činností nevýhody: omezuje iniciativu, kreativitu, zvýšení byrokracie laterární typ organizace koordinace se dosazuje na základě konsensu (sladění zájmů a cílů, kompromisy) kladné stránky: iniciativa vyplývající ze shody zájmů, prostor pro rozhodování nedostatky: neschopnost operativně řešit problémy o přínos: rozbor účinnosti formální a neformální organizace řízení formální: založena na normách, pokynech, a doporučeních neformální: vzniká na základě potřeb a vztahů o dílo: Funkce správního vedoucího, Organizace a řízení - nositel Nobelovy ceny Herbert A. Simon o vychází z Barnardových myšlenek o dílo: Správní chování, Organizace, Nová věda o řídicím rozhodování o přínos: koncepce omezené racionality – člověk nejedná zcela racionálně, ale je ovlivněn tzv. satisfakčním rozhodováním, které směřuje k současnému uspokojení jeho subjektivních potřeb o někdy zařazován do školy psychologicko-sociálních přístupů, kvantitativních přístupů - Russel L. Ackoff o dílo: Pojetí plánování korporace, Vytváření budoucnosti korporace o postavil základ strategického řízení (roste komplexnost v rozhodování působením řady faktorů) Škola kvantitativních přístupů - snaha měřit výkony a normovat práce - impulz: vznik ekonometriky ve 30. letech a rozvoj exaktních přístupů v armádě - operační výzkum a operační analýza = označení kvantitativních přístupů - metody: 1. strukturální analýza - vychází z formálního popisu šachovnicových tabulek vstupů a výstupů z a do systému pomocí lineárních rovnic, používá se ke zjištění rovnováhy 2. matematické programování - hledá na základě optimalizace nebo minimalizace kriteriální funkce přípustná řešení při omezujících podmínkách 3. dynamické programování - řeší úlohy vícestupňového rozhodování, které rozkládá v čase (např. systém preventivních oprav) 4. teorie her a strategického chování - zahrnují optimalizační metody pro řešení rozhodovacích úloh, ve kterých se vyskytují prvky konfliktních zájmů nebo situace v podmínkách neurčitosti 54
SZZ 2013 - EKO 5. síťové grafy - pro stanovení nejkratší doby trvání určitého procesu a určení návazných činnosti ležících na kritické (nejkratší) cestě a časových rezerv (CPM metoda kritické cesty, PERT) 6. m. řešení sekvenčních úloh - úlohy optimalizace sledu činnosti prvků systému 7. m. matematické statistiky - pro analýzu statistických jevy a dynamiky procesů (např. regresní analýza) 8. m. hromadné obsluhy - sladění kapacit obslužných zařízení s proměnnými nároky na tyto kapacity 9. m. teorie zásob - pro zjištění optimálních zásob pro fungování chodu systému 10. m. teorie obnovy a údržby - hledají hospodárné nebo optimální řešení zabezpečení fungování systému nebo jeho části (např. pohotovostní opravy strojů, řešení spolehlivosti) 11. simulační m. - navozují chování dynamických systémů za určitých situací 12. heuristické m. - založené na předchozích znalostech a zkušenostech a intuici řešitelů (např. rozhodovací stromy, tabulky, analýzy) - představitelé: G. H. Dantzing, C. W. Churchman, R. L. Ackoff, T. L. Saaty, J. von Neumann Škola empirických (pragmatických) přístupů - představuje skupinu vrcholových manažerů - přístup založen na analýze a zhodnocení poznatků manažerské praxe - prezident společnosti General Motors Alfred P. Sloan ml.- dílo: Moje léta s GM, dal základ divizionální organizační struktuře - Mark McCormack- založil nové podnikatelské odvětví – řízení a obchodní využívání sportu a předních sportovců, dílo: Co vás nenaučí na Harvardu - poradce Peter F. Drucker - ovlivnil svými názory a poznatky myšlení a slovník teoretiků i praktiků managementu, dílo: Praxe managementu, Výkonný vedoucí, Věk diskontinuity, Řízení v turbulentní době - Lee Iacocca, A. Hammer, D. J. Trump, T. Baťa Současné tendence managementu - ovlivněno pracemi Druckera (vliv vnějšího okolí na podnik), Peterse a Watermana (filosofie nejúspěšnějších podniků), Portera (strategické řízení) - velký vliv na teorii i praxi mají praktické přístupy rozvinuté v Japonsku (oblast jakosti, metoda JIT, Kaizen, volná organizační struktura Ameba) - současný MGMT směřuje: 1. dosahování konkurenční výhody na trhu a organizaci na zákazníky (strategické řízení, inovace, pružné organizační struktury, virtuální podnikání a struktury) 2. využívání lidí jako nejcennějšího zdroje (podniková kultura, kreativita, inovační myšlení, prozákaznické aktivity) 3. orientace na procesy v podniku z hlediska uspokojení zákazníků, na jejich racionalizaci a eliminaci těch, které nepřináší hodnoty (reengineering, štíhlá výroba) 4. schopnosti podniku adekvátně reagovat na měnící se vnější podmínky
12. Manažerské role a funkce, manažer a vůdce. MANAŽERSKÉ ROLE - každý manažer má formální pravomoc, která ho odlišuje o řadového pracovníka - přítomny v práci každého manažera, odlišují se podle postavení manažera v podnikové hierarchii a odlišují manažery od řadových pracovníků - každý manažer má formální pravomoci - se navzájem doplňují a prolínají ve všech manažerských funkcích Manažer je odpovědný za to, že prostřednictvím jiných lidí musí dosáhnout cílů nebo realizovat zadané úkoly – aniž by ovšem vždy měl možnost přímo ovlivnit, co a jak příslušní lidé udělají. Charakteristiky práce manažera: - závislost na ostatních – na jejich přispění a obětavosti, 55
SZZ 2013 - EKO -
odpovědnost za pracovní prostředí – za podmínky, podporující spolupráci + vyrovnat potřeby organizace s potřebami jednotlivců, přijímání a předávání informací – vědět co se děje v jeho jednotce i mimo ni, rozhodování – jak o dlouhodobém zaměření podniku, tak i okamžité problémy, řízení vlastního času – musí zvládnout řadu postupů a technik pro efektivní využití svého času, určovat si priority, věcná znalost oboru a orientace na výsledek.
Členění rolí do kategorií podle H. Mintzberga 1) interpersonální role - manažer je představitelem organizace, pracovník řídící, koordinující a kontrolující činnost podřízených a spojovacím článkem s ostatními manažery na horizont. úrovni 2) informační role - manažer se zúčastňuje na vytváření, sběru, přenosu, třídění, filtraci a využití informací; je příjemcem informací, šiřitelem informací a mluvčím organizace; pozorovatel vyhledávají informace, šiřitel informací k podřízeným 3) rozhodovací role – manažer je podnikatel řešící problémy (rozhodování), situace, vymýšlí, podněcuje změny 4) administrativní role (K.H. Kung) – písemnosti – vyhotovení, studie, kontrola, podpis Nová role manažerů - změny ve vnějším prostředí organizace – vliv na manažerské role, nutnost, aby manažeři v těchto nových rolích obstáli (diskontinuita, turbulentní prostředí) Megatrend č. 1 – zvyšující se komplexnost - propojování jevů, faktorů působení, systémů; komplexnost přechodná, vidění souvislostí, vícekriteriální rozhodování, schopnost rozložení složitosti Megatrend č. 2 – složitost řízení - nekonvenční situace a jejich originální řízení, změny v kvalifikaci podřízených, znalost podřízených, poznání sama sebe, stírání výrazných přehrad mezi nadřízenými a podřízenými Megatrend č. 3 – rychlost změn - zkracování životního cyklus, orientace na změnu, změna v chápání rizika a neúspěchu, manažer jako relativní opora a jistota pro podřízené, zdroj motivace ke změnám, vytváření kreativního prostředí Megatrend č. 4 – tlak na výkonnost, úspěch a výsledky - zvýšení psychické a fyzické odolnosti a připravenosti, zvládání stresových a krizových situací, integrace pracovní úspěšnosti s úspěšností v osobním životě, týmová práce MANAŽERSKÉ FUNKCE = typické úlohy, kt. manažer řeší v procesu své řídící činnosti Fayolova typologie - 1913 kniha Zásady správy všeobecné a správy podniků 1. plánování - stanovení budoucích cílů a postupů, jak je dosáhnout - manažer musí nejdříve cíle formulovat, aby každý věděl, jaké jsou cíle, a měl by také formulovat, jak k těmto cílům dospět 2. organizování - zabezpečení hmotných a lidských zdrojů, případně podmínek pro vykonávání plánovaných činností - musíme mít k dispozici lidi a další hmotné zdroje (stroje, zařízení) a vytvořené určité podmínky 3. koordinování - slaďování činnosti pracovníků – časově, … - pokud se na činnosti podílí více lidí, je nutné tuto činnost koordinovat 4. přikazování (motivování) - přidělování úkolů a instrukcí pracovníkům - přidělit úkol, říct, co má dělat a zároveň, jak to má udělat 5. kontrolování - ověřování souladu plánu a skutečnosti a přijetí závěrů při zjištěných rozdílech - manažer si musí zjistit, jak byla činnost vykonána, jak bylo cílů dosaženo Systém POSDCORB (Luther Gulick) 1. plánování (planning) 56
SZZ 2013 - EKO - výběr úkolů, cílů a činností potřebných pro jejich dosažení - má úzkou vazbu na rozhodování a zvažování potřeby lidských a materiálních zdrojů 2. organizování (organizing) - organizování zahrnuje zřízení účelné struktury rolí pro lidi, kteří jsou v dané organizaci - koncepci rolí každého člověka ve skupinovém úsilí směřujícím k cíli, v němž má každý potřebnou pravomoc, nástroje a informace 3. personální zajištění (staffing) - personalistika zahrnuje zaplňování a udržování zaplněných pozic v organizaci - to je prováděno pomocí identifikování požadavků na pracovní síly, jejich získáváním a dalšími činnostmi 4. přikazování (directing) - vedení je ovlivňování lidí tak, aby byli prospěšní organizaci a napomáhali dosahování podnikových cílů - ve vedení převažuje interpersonální hledisko managementu 5. koordinace (coordinating) - koordinování – činnost potřebná pro dosažení harmonie mezi úsilím jednotlivců k dosažení skupinových cílů 6. evidence (reporting) 7. rozpočtování (budgeting) MANAŽER - v původním malém podnikání byl vlastník podniku současně zaměstnancem i manažerem - se zvětšováním podniků se tato funkce osamostatnila a vyčlenili se manažeři - manager = vedoucí pracovník Manažeři jsou lidé, kteří (odlišnosti od řadových pracovníků) 1. řídí práci podřízeného úseku (pracovníků) 2. nesou zodpovědnost za podřízený úsek (za podřízené pracovníky) - když manažer něco deleguje na své podřízené, nezbavuje se zodpovědnosti 3. mají určitou rozhodovací pravomoc - pokud mám za něco zodpovědnost, musím mít pravomoc ve stejném rozsahu, nemůžu mít zodpovědnost za něco, kde jsem nemohla rozhodovat 4. potřebují ke své práci určité schopnosti, znalosti a vlastnosti - liší se podle toho, v jakém postavení je ten manažer 5. podle postavení ve vertikální hierarchii organizace směrem nahoru by se měli stávat více generalisty než specialisty - čím je manažer v organizaci postaven výše, tím spíše by se z něj měl stát generalista – měl by vědět o všem něco – pod ním budou specialisté - generální ředitel podniku by měl porozumět finančním otázkám, ale vedoucí finančního úseku, by tuto problematiku měl znát detailně - manažer stoupá nahoru, až se dostane na místo, kde se ukáže neschopným – Petrův zákon - manažery se stávají lidé, kt.: o mají potřebu řídit, stát v čele skupiny, potřebu moci a silného vlivu na ostatní (rys dominace osobnosti) o mají schopnost táhnout ostatní k cíli o kreativní chování, ambiciózní o jsou optimističtí o jsou silné osobnosti, působí přesvědčivě a se sebedůvěrou o jsou schopni jednat s lidmi, jsou k nim citliví, slušní, tolerantní a podporují je v jejich práci Manažeři se z hlediska postavení 1. nižší (linioví) - mistři (ve výrobě), vedoucí administrativních oddělení, 2. střední - vedoucí odborů, vedoucí provozu 3. vrcholoví- top management, ředitelé, přímí podřízení 57
SZZ 2013 - EKO VŮDCE - vedení – motivování, ovlivňování, a směrování činnosti podřízených pracovníků k dosažení určitého cíle - vůdcovství – vlastnost, důležitý prvek, který pomáhá k dosažení podnikatelského úspěchu (cílů) - vůdcovství je založeno na schopnosti vést sebe sama, aby mohli být lépe vedeni ostatní - vůdcovství má vzory v armádě, ve vojenství, vojenstvím se inspiroval John Adair: Vůdcovství je dovednost, kterou se může naučit každý. Teorie názorů na vůdcovství 1. teorie skvělé osobnosti - vůdce přichází na svět s vrozenými nevysvětlitelnými vlastnostmi, pro běžné smrtelníky nedosažitelnými vůdčími schopnostmi 2. teorie vlastností - hledání společných vlastností vůdců, teorie hledá tyto vlastnosti – obvykle to končí tak, že v každé knize jsou jiné vlastnosti 3. teorie moci a vlivu - vytváření sítě moci a vlivu ze strany vůdců 4. behavioristická teorie - klade důraz na to, co vůdci dělají, než na to, jaké mají vlastnosti 5. situační teorie - vychází z předpokladu, že různé situace vyžadují odlišné vedení (situace x vytváření prostředí x delegování pravomocí x vedení) 6. kontingenční teorie - hledá vhodný vůdčí styl pro určitou situaci, efektivnost vedoucího pracovníka závislá na stylu vedení a stupně, ve kterých vedoucí pracovník kontroluje, vedoucí pracovník orientovaný na úkol je výkonnější v extrémních situacích, orientovaný na vztahy je efektivnější v situacích nevyhrocených 7. transakční teorie - zkoumá vzájemné přínosy založené na vzájemných výměnách, požaduje dosahování určitých cílů za odměny (které působí na to) 8. atribuční teorie - zaměřuje se na hledání faktorů, proč lidé následují konkrétního člověka (vůdce) 9. transformační teorie - vůdce je proaktivním a inovativním vizionářem a lidé jsou vnitřně motivováni ho následovat Manažer a vůdce v pojetí Warena Bennise - vůdci jsou lidé, kteří dělají správné věci, manažeři naopak dělají věci správně (tzn. že věc vykonaná správně může být ve finále bez efektu) - většina organizací je příliš řízena a nedostatečně vedena Čtyři základní znaky manažera (vůdce) 1. řízení pozornosti (management of attention) - schopnost získat pracovníky pro cíle, lidé jsou nejvýkonnější tehdy, když vědí, co chtějí; ti manažeři mají představivost, vizi a jsou schopni pro to lidi získat 2. řízení významu (management of meaning) - vůdce musí sdělit, co po nich chce – vize, představy; naladění na stejnou vlnu 3. řízení důvěry (management of trust) - nemusím s člověkem souhlasit, ale důvěřuji mu a budu ho následovat; nebudu následovat člověka, který své názory často mění 4. řízení sebe sama (management of self) - nestačí mít znalosti, nutnost umět je využít Vůdci jsou schopni 1. nejen formulovat cíle, ale získat pro ně ostatní pracovníky (lidé jsou výkonnější, když věcí, co chtějí dosáhnout) 2. sdělit ostatním své představy tak, aby jim byly jasné 3. působit hodnověrně a názorově stále a proto je ostatní následují 4. nejen disponovat odbornými znalosti, ale také je efektivně využívat Rozdíl mezi manažerem a vůdcem podle W. Bennise 58
SZZ 2013 - EKO
59
SZZ 2013 - EKO VZTAHY S OSTATNÍMI Manažer Chová se k ostatním podle jejich funkce. Dává přednost velmi pravděpodobnému zisku a málo pravděpodobné ztrátě Jedná nepřímo s podřízenými, používá signálů místo přesných zpráv Hraje o čas. Ostatní ho považují za nevyzpytatelného, odtažitého, manipulujícího člověka. Zachovává to, co je tradiční a co platí nyní.
Vůdce Chová se k ostatním intuitivně a citově. Je ochoten riskovat ztrátu, pokud je odměna za výhru vysoká. Jedná přímo. Je netrpělivý. Přitahuje ostatní silným pocitem identity. Snaží se měnit způsoby, očekávání, stanovuje si konkrétní cíle podle svých představ.
CÍLE Manažer Strategii pokládá za důležitější než cíle. Rozlišuje možnosti a úskalí.
Vůdce Strategie je prostředek toho, jak dosáhnout cíle. Určuje nadřazenost některých cílů jako např."produkt číslo jedna". Soustředí se na strategii, strukturu a systém. Soustředí se na styl, zaměstnance, dovednosti a společné cíle. KONCEPCE PRÁCE Manažer Vůdce Pokračuje v tradicích a zaběhnutých způsobech. Hledá změnu, nové nápady. Instinkt přežít převažuje nad potřebou riskovat. Podstupuje riziko tam, kde jsou velké možnosti a kde lze očekávat velkou odměnu. Jedná tak, aby omezil možnosti výběru. Jedná tak, aby otevřel prostory novým možnostem. Potřebuje neustále koordinovat a vyvažovat, zaměřuje se Vypracovává svěží přístupy k dlouhodobým na vyvažování nerovnováhy tak, aby bylo možné dojít k problémům, promítá nápady do představ, aby lidi řešení přijatelnému pro obě strany jako možnému nadchnul. kompromisu mezi konfliktními hodnotami. Opatrně deleguje pravomoc. Volně deleguje pravomoc, věří lidem. Analytický, metodický. Intuitivní. Podporuje autonomii v podnikání. Zajišťuje kontrolu nad nápady, dává přednost řízení lidí a postupů. Reaguje na nápady. Podněcuje nápady, vymýšlí je, dává nápadům tvar. Zajišťuje kontinuitu současných nebo už známých metod. Mění způsob lidského myšlení v tom, co je možné, žádoucí, nezbytné. VĚDOMÍ VLASTNÍHO JÁ Manažer Vůdce Úplně se ztotožní s organizací. Pracuje v organizaci, ale nepatří jí. Konzervuje a reguluje události a věci Mění zástupce, podněcuje lidi. Probouzí a mobilizuje naděje (vyhlídky), bez kterých by se nový způsob myšlení a nové možnosti nikdy neuskutečnily.
Organizace, kde jsou vůdci se podle Benise projevuje tím, že: 1. se lidé cítí být důležitými pro úspěšnost podniku 2. jsou hodnoceny znalosti a schopnosti se učit 3. lidé mají pocit, že jsou součástí nějakého společenství (týmu) 4. práce je vzrušující – vůdci táhnou ty ostatní za sebou, místo aby je do něčeho tlačili 5. v takovéto organizaci není třeba lidi řídit metodou odměn a trestů (metoda medu a biče) 6. vedoucí pracovníci nemusí podřízené pracovníky tolik kontrolovat
60
SZZ 2013 - EKO
13. Rozhodování v manažerské činnosti. - výsada manažerů – rozhodování o podřízených lidech, pracovištích, řešení problémů - manažeři nesou za své rozhodnutí zodpovědnost - ovlivňují tím osudy lidí i organizace Rozhodovací proces - manažer tak řeší problém - manažer by měl aktivně, rychle a správně rozhodovat - rozsah rozhodnutí manažera je dán jeho kompetencemi - problém = stav, kdy se skutečný vývoj řízeného systému odchýlí od očekávaného nebo plánovaného (cílového vývoje) a dojde k selhání regulátorů - problém je odchýlení od plánovaného vývoje oběma směry - Problémy podle složitosti a možnosti algoritmizace (dobře strukturované (operativní, dostatek info), špatně strukturované (strateg., nedostatek info):
Rozhodovací proces = logická sekvence kroků, kterými manažer řeší vzniklý problém - při rozhodování nemusejí být všechny kroky dodrženy (časový tlak, absence informací > zvyšuje riziko neúspěšnosti rozhodnutí) Fáze rozhodovacího procesu 1) Cíle 2) Vznik problému 3) Identifikace problému 4) Rozhodnutí zabývat se problémem 5) Definování problému - zjištění příčiny 6) Nalezení alternativ řešení - nějakou kreativní metodou 7) Výběr z alternativ - dle určitých kritériích 8) Formulace rozhodnutí - cíl, časový horizont, kdo to má realizovat 9) Realizace rozhodnutí - daný pracovník realizuje, dle pokynů 10) Kontrola výsledků realizace Členění rozhodovacích procesů z hlediska míry informací o budoucích hodnotách faktorů, ovlivňujících důsledky variant rozhodování (tzv. stavy světa nebo scénáře) a tím také míry informací o těchto důsledcích. 1. rozhodování za jistoty - rozhodnutí má deterministický důsledek, ví se s jistotou, jaký bude výsledek řešení problému (vzácná situace), rozhodovatel ví s jistotou, který stav světa nastane a jaké budou důsledky variant 2. rozhodování za rizika - rozhodovatel schopen formulovat všechny reakce, které mohou nastat a přiřadit jim pravděpodobnost jejich vzniku 3. rozhodování za nejistoty - rozhodovatel nezná pravděpodobnosti vzniku jednotlivých stavů světa 4. rozhodování za neurčitosti - špatně strukturované problému, rozhodovatel nezná ani možné stavy světa -
někdy se používá pro označení rozhodování za nejistoty termín rozhodování za neurčitost
Další členění rozhodování 61
SZZ 2013 - EKO -
podle subjektu: individuální a kolektivní podle počtu kritérií hodnocení na jednokriteriální a více kriteriální podle řídící úrovně, na které se rozhoduje na koncepční (strategické) a operativní
Řešení rozhodovacích problémů v praxi 1) Situační analýza Fáze situační analýzy: a) rozpoznání problémové situace - které vyžadují pozornost; mohou se vztahovat k budoucnosti i k minulosti - odchylky od žádoucího stavu, nevyužití příležitosti - jakákoliv situace, která vyžaduje řídící zásah - v kterých oblastech se neplní cíle?, jaká rozhodnutí je třeba udělat?, kde se nedodržují normy?, jaká rozhodnutí je třeba realizovat v první fázi? b) rozčlenění problémových situací - do komponent, částí, úloh, které je třeba řešit (dílčí problémy) - součástí fáze je vymezení dalších dodatečných problémů - typ porucha, krize - krize = nízká výkonnost podniku - typ příležitost, hrozba - podnik není schopen využít příležitosti od okolí, nebo odolávat nějaké hrozbě - je možné vyřešení situace jedním rozhodnutím? - je zdrojem problému jen jedna příčina? - týká se problém jedné nebo více věcí? c) posouzení důležitosti dílčích problémů - je třeba stanovit pořadí jejich řešení dle jejich důležitosti - na základě aspektů významnosti: - zdroje - kolik lidí , jaký objem peněz je vázán na problém - negativní dopad - má problém dopad na zisk, náklady - časová naléhavost - něco by se mohlo stát, kdyby se problém neřešil - tendence vývoje - musím předvídat, jak vývoj bude vypadat do budoucna d) stanovení plánu (postupu) řešení - kdo, kdy a jak bude problém řešit 2) Kauzální analýza - cílem je nalezení pravé příčiny problému, která musí být odstraněna nebo alespoň oslabena - symptomy (jsou viditelné) – symptomy – až k nalezení pravé příčiny (kauzální řetěz) Kroky: a) popis problému – co, kde, kdy, kolik b) vydělení (vysvětlení) jedinečných specifických rysů problému - cílem je porovnání s jinými objekty, kde by se problém mohl také projevit, ale neprojevuje se c) specifikace změn – každá změna může být příčinou problému, seznam změn – tam by měla být příčina d) testování příčin a jejich verifikace – prověření všech příčin, testování příčin, verifikace analýza nemusí být úspěšná: nejsou dostatečné informace, existuje řada příčin a nelze stanovit nejpravděpodobnější z nich, nebo která problém nejvíce způsobuje - úspěšnost se může zvýšit týmovou realizací Metody k nalezení příčin problému 62
SZZ 2013 - EKO 1) graf příčin a následku – rybí kost, vpravo důsledky, žebra – hlavní problémové důsledky, příčiny 2) šestislovný graf – přesně definovat problém, brainstorming – odpovědi na co, kdy, proč, kde, kdo, jak 3) Paretův diagram – 20% jevů má za následek 80% důsledků; když je více příčin 3) Tvorba variant řešení problému a) výběr a stanovení kritérií - východiskem jsou formulované cíle, každému dílčímu cíli by mělo odpovídat jedno kritérium - je spojen se subjekty (zájmy, cíle), nepříznivé dopady, identifikace odlišností a rozdílů variant řešení - požadavky na kritéria: úplnost, srozumitelnost, měřitelnost, neopakovatelnost b) tvorba variant řešení - významná fáze v procesu rozhodování - čím více variant, tím větší naděje na lepší řešení problému - problémy v řídící praxi - řešitelé problému se soustředí jen na jeden cíl a jednu variantu - hledání variant se příliš soustřeďuje na hledání analogických problémů z minulosti - řešitel prosazuje svůj návrh na řešení problému - předčasně se odmítají některé varianty - proces hledání variant se ukončí, jakmile se najde jedna vhodná varianta - varianty řešení se zpracovávají jednostranně a ne z různých hledisek - doporučení pro tvorbu variant - využít modelování a výpočetní techniku - využít týmovou práci a skupinové rozhodování - využít metody (kreativní) na hledání nových myšlenek - vytvářet celkové klima v podniku - tvorba variant může být pozitivně ovlivněna - použitím cíle řešení jako vodítka - zpochybněním některých omezení - stanovením vysokých aspirací - poučením z minulosti - využitím podnětů od jiných subjektů (poradců, podnikových partnerů) - oddělením procesů hodnocení variant od jejich generování (např. v brainstormingu) Kreativita - schopnost lidí poznávat věci a situace v nových vztazích, originálním způsobem, používat věci neobvyklým způsobem, vidět problémy tam, kde zdánlivě nejsou, za určitých situací odporovat svému prostředí, odchylovat se od navyklých schémat myšlení - v rozhodovacím procesu - projevuje v schopnosti včasné identifikace problému a jeho přesném definování a nalezení originálního způsobu řešení problému - bariéry: stres, sociální a psychický tlak, rutinní práce, pesimismus, obava ze změn, obava ze zesměšnění, kritiky a konfliktu Kreativní metody pro nalezení alternativ řešení - asociační metody: brainstorming, brainwriting, počítačový brainstorming, destruktivně konstruktivní brainstorming, imaginární brainstorming - další metody: metody analogií, inspirativní metody, metody systematických podmínkových variant Hodnocení variant - z hlediska dosažení cíle, identifikace subjektů, kterých se varianty dotknou a jakým způsobem, nepříznivé dopady variant, identifikace rozdílů a odlišností variant a vyhodnocení jejich významu - u špatně struktur. problémů nelze provést vyhodnocení podle jednoho kritéria, nesnadná formulace hodnotících kritérií, nemožné porovnání některých kritérií 63
SZZ 2013 - EKO Vícekriteriální optimalizace - rozhodování špatně strukturovaných problémů je v podstatě kompromisem, jehož výsledkem je dosažení větších efektů v oblastech důležitých pro rozhodovatele a nižších u méně významných - je založena na optimalizaci kriteriální matice, kde každá z variant je charakterizována vektorem čísel, který reprezentuje soubor kritérií; sloupce A = kritéria, řádky X = hodnocené varianty; ke zpracování se používají počítače Metoda prostého nebo váženého stanovení pořadí - postupové kroky: - stanovení variant řešení problému - formulace hodnotících kritérií - přiřazení bodového hodnocení splnění jednotlivých kritérií variantami řešení - případné stanovení koeficientů ke kritériím - stanovení pořadí podle dosažených bodů - metoda je využitelná především při kolektivním rozhodování Další metody vícekriteriálního hodnocení variant - jednoduché metody stanovení hodnoty variant – metoda váženého pořadí, metody založené na přímém stanovení dílčích hodnocení, PATTERN - metody založené na párovém srovnávání variant – Saatyho metoda, metody založené na prazích citlivosti - kompenzační metoda – založena na iteračním procesu vedoucím k postupné eliminaci variant c) stanovení důsledků rozhodnutí - navazuje na tvorbu variant – důsledky se dají kvantifikovat - pokud není jejich popis úplný, správný apod., pak je negativně ovlivněn výběr z variant Další metody: rozhodovací matice, expertní výpovědi, delfská metoda (definice problému vymezení potřebných odborností výběr odborníků příprava dotazníku distribuce dotazníku analýza odpovědí bylo dosaženo konsensu? NE - Příprava nového dotazníku distribuce dotazníku analýza odpovědí bylo dosaženo konsensu? … ANO - Kompilace závěrečných odpovědí, závěrečná zpráva) Analýza rizika - rozhodování za jistoty je ojedinělé, při rozhodování působí mnoho faktorů, které rozhodovatel nezná a ani neví, jak budou v budoucnosti působit Metody k analýze rizika: matematické modely, simulace, analýza citlivosti (na modelech se hledá práh negativního působení faktorů), expertní systémy (počítačové systémy založené na lidském uvažování), kolektivní rozhodování, systémy na podporu rozhodování (DSS) – počítačový systém Strom pravděpodobnosti použitelnosti – grafický nástroj, lze odhadnout ppsti úspěchu/neúspěchu u jedn. etap Metody při rozhodování za nejistoty – minimax, maxima, Laplaceovo pravidlo nedostatečného důvodu d) výběr nejúčelnější varianty - ta co nejlépe splňuje cíle - chyby: - přisuzování některých aspektů preferované variantě a naopak - zkreslená interpretace informace - přeceňování omezení vedoucí k eliminaci variant i neoficiální - nadlepšování váhového hodnocení snadně aplikovatelných - módnost - podceňování variant 64
SZZ 2013 - EKO - nepřípustné varianty:
- řešení, které nesplňuje cíle řešení - pohybuje se mimo fázový prostor řešení (omezující podmínky)
4) Retrospektivní analýza a hodnocení realizované varianty - podstata učící se organizace, zpětná vazba Orientace retrospektivní analýzy - shoda předpokladů se skutečností - shoda očekávaného chování se skutečným - zhodnocení faktorů, kt. vyvolaly problém, krizovou situaci, ale i těch, kt. přispěly k úspěšnému řešení daného problému - zhodnocení přínosu zvolené varianty k celkové strategii podnikatelského subjektu Kreativní metody pro nalezení alternativ řešení - snižují negativní působení bariér kreativity a umožňují nalezení co největšího množství postupů - nezabývají se postupem realizace 1. brainstorming nejznámější kreativní metoda asociační skupinová kreativní metoda o skupina je schopna vyprodukovat více nápadů, než stejný počet izolovaných jednotlivců o čím více nápadů, tím větší pravděpodobnost, že se získá lepší řešení o více originálních řešení se získá při odstranění sociálních a psychických zábran, které blokují kreativitu probíhá jako kolektivní seance, na začátku je předložen problém, který se má řešit, a účastníci navrhují možnosti řešení bez ohledu na jejich proveditelnost svolavatel musí zajistit o výběr vhodného prostředí bez rušivých vlivů o výběr účastníků, kde se klade větší důraz na povahové rysy (bezkonfliktnost, spolupráce), než na odbornost; počet účastníků ne více než 10 o výběr vhodného moderátora s neformální autoritou o seznámení s pravidly brainstormingu zákaz kritiky účastníků a jejich myšlenek rovnocenné postavení všech účastníků rozvíjení myšlenek ostatních účastníků a jejich vzájemná inspirace hledání co největšího počtu možných způsobů řešení problémů bez ohledu na proveditelnost uvolnění fantazie o zapisování přednesených myšlenek bez vyhodnocení o zbytečně neprodlužování délky konání (max jedna hodina) varianty: brainwriting (písemná podoba), počítačový brainstorming, destruktivně konstruktivní brainstorming (začíná kritikou statusu que a při návrzích a řešeních se hledají jejich slabá místa), imaginární brainstorming 2. metody analogií založené na nalezení analogií k problémům v úplně odlišných oblastech a hledání společných skutkových podstat při řešení technických problémů na základě analogií v přírodě Gordonova synektická metoda, technika analogií, vizuální synektika, bisociace 3. inspirativní metody metody zásobárny nápadů – Think Tank a Master Mind, metody lexikonu vychází z poznatku, že originální řešení můžeme najít, když se dosud rozdělené skupiny zkušeností navzájem spojí 65
SZZ 2013 - EKO 4. metody systematických podmínkových variant vycházejí ze seznamu manipulačních sloves, která umožňují kreativní řešení výchozího problém jeho přestrukturováním a hledáním nových myšlenek Metody pro hodnocení alternativ - při vyhodnocování špatně strukturovaných problémů: vyhodnocení nelze provést jen podle jednoho kritéria (hledáme vícekriteriální optimum) formulace hodnotících kritérií bývá nesnadná porovnání některých kritérií je nesnadné nebo nemožné - rozhodovatel musí vybrat variantu, která je přijatelně riziková a zároveň přináší potřebný výsledný efekt - konečné rozhodnutí musí rozhodovatel provést sám a nese za něj odpovědnost - při výběru alternativ nás zajímá důsledek rozhodnutí a riziko - pokud lez důsledky číselně vyjádřit > používáme matematické modely, které jsou základem systémů pro podporu rozhodování (DSS – Decision Support Systems) 1. systémy pro podporu rozhodování = interakční (dialogové) počítačové systémy používanými pro osobní počítače, poskytují programovou podporu při analýzách, prognózách, rozhorech a ekonomických výpočtech systémy založené na modelech umožňují navozovat určité situace a provádět analýzu citlivosti (hledání prahu negativního působení faktorů), nevýhoda: nemožnost kvantifikace všech faktorů 2. expertní systémy při řešení špatně strukturovaných problémů, využívají osobní počítače nepracují s matematickými modely, jsou založena na lidském uvažování poskytují podporu při nalezení příčin problému, alternativ řešení, mohou přímo formulovat rozhodnutí - řadu rozhodnutí vydávají kolektivní orgány organizace, jsou ovlivňovány zkušenostmi, znalostmi a zájmy členů - rozhodování kolektivní orgánů může zakrývat nedostatky manažerů - pro stanovení důsledků alternativ rozhodnutí se používají expertní výpovědi nebo expertní hodnocení využívají znalosti a zkušenosti expertů pro zhodnocení pravděpodobnosti výskytu rizika a intenzity negativního působení důraz klade na výběr expertů a výběr vhodné metody o individuální expertní (zkušenostní) odhady a hodnocení (hodnotí pravděpodobnost výskytu rizika a intenzita negativního působení) o řízený rozhovor s expertem nebo diskuse mezi experty o anketa (výpověď expertů v písemné podobě) delfská metoda o nejznámější metoda expertního hodnocení o princip postupného zasílání série dotazníků skupině expertů, kteří na ně nezávisle odpovídají o postupuje se tak dlouho, dokud se názory nesblíží 3. rozhodovací matice (tabulky očekávaných výnosů) existují rizikové alternativy řešení problémů řádky = alternativy řešení problémů, sloupce = hodnoty jednotlivých faktorů rizika, políčka = odhadované důsledky alternativ 4. pravděpodobnostní strom rozhodovatel není schopen určit nebo odhadnout přibližně pravděpodobnosti úspěšnosti a neúspěšnosti rozhodnutí grafický nástroj, který zobrazuje důsledky rizikových alternativ, které se realizují v časovém sledu
66
SZZ 2013 - EKO
jednotlivé faktory rizika se zobrazují pomocí uzlů; hrany vycházející z uzlů zobrazují možné hodnoty faktory rizika nebo pravděpodobnosti vzniku; hodnoty důsledků jsou na konci větví pravděpodobnost neúspěchu = součinu pravděpodobnosti úspěšnosti předchozího kroku a pravděpodobnosti neúspěšnosti daného kroku
Rozhodovatel nezná rozdělené pravděpodobnosti - použije pravidla rozhodování za nejistoty 1. pravidlo minimaxu volí z pesimistických alternativ tu, které vede k nejvyššímu efektu, snaží se vyhnout nejhorší alternativě 2. pravidlo maximaxu volí alternativu, která dosahuje absolutně nejvyšší hodnoty 3. Laplaceovo pravidlo nedostatečného důvodu žádná z alternativ nedominuje, volí se ta, která maximalizuje očekávanou užitnost Výběr vhodné alternativy - použití vícekriteriálního hodnocení alternativ - princip: rozhodování špatně strukturovaných problémů je kompromisem, kdy výsledkem je dosažení větších efektů v oblastech, na kterých rozhodovateli více záleží, a meších efektů v ostatních oblastech 1. nejjednodušší metoda = metoda prostého nebo váženého stanovení pořadí 1. formulace alternativ řešení 2. formulace hodnotících kritérií 3. přiřazení bodového hodnocení experty 4. stanovení rozdílového koeficientu (váhy), vyšších než 1 u prioritních kritérií, nižších než 1 u nedůležitých kritérií 5. stanovení pořadí 2. jednoduché metody stanovení hodnoty (utility) variant metoda váženého pořadí, metoda bazické varianty, metoda PATTERN 3. metody založené na párovém srovnávání variant Saatyho metoda, metody založené na prazích citlivosti 4. kompenzační metoda založená na iteračním procesu vedoucím k postupné eliminaci variant Informace a rozhodovací proces - řízení informací = cílevědomá a systematická činnosti směřující k zabezpečení informací potřebných pro rozhodování - výsledek řízení informací = vytvoření a efektivní fungování informačních systémů, které budou rozhodovatelům poskytovat informace s určitými vlastnostmi - vlastnosti informací: 1. přiměřenost nedostatek zvyšuje riziko a nejistotu rozhodování nadbytek ztěžuje orientaci a snižuje schopnost vybrat informace důležité nadbytek i nedostatek informací způsobuje u rozhodovatele stres 2. správnost komplex vlastností: přesnost, pravdivost a spolehlivost 3. detailnost a úplnost rozhodovatel často nemá úplné informace velký význam má cena informací (adekvátní) 4. včasnost 5. vypovídací schopnost umožňuje rychlou orientaci v informacích a využití jen těch, které manažer v určitém okamžiku potřebuje 67
SZZ 2013 - EKO
prezentace informací v grafech, schématech, tabulkách (přehledná forma)
Informační systém manažera - zabezpečuje informace pro rozhodování - je ovlivněn: 1. hlavním zaměřením činnosti manažera 2. zaměřením organizace 3. postavením manažera v hierarchii řízení 4. četností, strukturou a druhy problémů 5. organizační strukturou a rozpětím řízení 6. rozsahem delegovaných činností a schopnostmi podřízených 7. územním rozložením organizačních útvarů a pracovníků 8. charakterem okolí organizace 9. schopnostmi manažera pracovat s informacemi a výpočetní a komunikační technikou 10. potřebou zvyšovat si kvalifikaci 11. subjektivní potřebou určitých informací Dělení informací 1. formální pohyb a obsahová forma je určena organizační strukturou organizace pohybují se vertikální od podřízených k nadřízeným a opačně (někdy horizontálně, diagonálně) pohyb včetně formy prezentace bývá určen (výkazy, hlášení, evidence) zdroj: manažerské informační systémy, informační systémy pro řízení – soustřeďují informace interního charakteru o organizaci i okolí organizace informace o minulosti, současnosti i budoucnosti zdroj: intranet internet, vlastní počítač, systémy na podporu rozhodování, expertní systémy, písemné zdroje při vytváření informačního systému: manažer musí přesně formulovat požadavky na informace a jejich vlastnosti (i vypovídací schopnost, způsob prezentace) nezahrnují všechny informace každý manažer je v informační izolaci – info záměrně nedostává, nemá dokonalý informační systém, informace zkreslovány 2. neformální zdroj: rozhovory s pracovníky organizace nejsou zaznamenávány, subjektivní zkreslování, doplňování, chybí možnost pravidelného a systematického získávání manažer musí ověřovat jejich pravdivost, hodnověrnost a objektivnost Informační potřeby řídících pracovníků 1. nižší úrovně řízení mistři, vedoucí týmů: schopni rychle reagovat na vzniklé problémy a odstranit je operativní řízení: kratší časový horizont, řešení dobře strukturovaných problémů informace musí dostat bezprostředně, podrobné používají transakční systémy – vhodné pro řešení dobře strukturovaných problémů, přímá interakce prostřednictvím osobního počítače k získání potřebných info automatizované kancelářské (administrativní) systémy 2. střední management vedoucí oddělení, odborů taktické řízené střednědobý řízení a problémy: kreativní i rutinní řešení 3. vrcholový management generální ředitelé, ředitelé divizí 68
SZZ 2013 - EKO
řeší špatně strukturované problémy s dopadem na dlouhý časový horizont strategické řízení
Racionální postup – východisko: situační analýza Situační analýza se zaměřuje na: zhodnocení situace (dává odpověď na otázku: Jak začít?) identifikace problémových situací jejich dekompozice – rozložení na jednotlivé části stanovení priorit (co je třeba řešit a jak) ŘEŠENÍ ROZHODOVACÍCH PROBLÉMŮ V PRAXI Fáze situační analýzy 1) rozpoznání problémových situací - problémová situace je odchylka od žádoucího stavu - z hlediska času mohly problémové situace nastat v minulosti, mohou být v současnosti, v reálném čase 2) rozčlenění problémových situací - v souvislosti s problémem mohou vznikat další problémy 3) posouzení důležitosti dílčích problémů - obvykle nelze všechny problémy řešit najednou a je třeba stanovit jejich pořadí 4) stanovení plánu (postupu) řešení- jak se dílčí problémy budou řešit, kdy, jak, kdo,… PRIORITY ŘEŠENÍ - je třeba stanovit priority – co řešit hned a co až potom - dekompozice problémů → stanovení priorit dílčích problémů Stanovení priorit je problémem několika aspektů významnosti: 1) zdroje (některé podniky nemají dostatek prostředků) - kolik prac. se problém týká, jaký objem peněz je vázán na problém - nebude se zaměřovat na to, co se týká např. 2.prac, ale spíše většího počtu prac. 2) negativní dopad - respektive výše dopadu, výše ztráty, která vznikne neřešením dílčího problému 3) časová naléhavost - pokud neřešením problému by mohl odejít nějaký zákazník, tak se tím budeme zabývat 4) odhad tendence vývoje - pokud bychom upřednostnili v řešení - zjistit, zda problém, který vzniknul, se bude do budoucna zvětšovat nebo zda se bude utlumovat v důsledku nějakých faktorů, na které nemá podnik vliv Kauzální analýza: 1)Popis problému můžeme ho rozdělit do 4 částí: a) identifikace objektu, který je nositelem problému – zde se snaží analyzátor odpovědět na otázku CO, na jakém objektu došlo k poruše, v čem odchylka spočívá, např. u kterého výrobku se zvýšil počet reklamací, na jakém stroji došlo k poklesu výkonu, atd. b) lokalizace objektu, který je nositelem problému – zde se hledá odpověď na otázku KDE – kde došlo k závadě, poruše,v které dílně, na jaké části objektu se porucha projevuje c) časové určení (kdy poprvé)- kdy poprvé došlo k závadě d) stanovení rozsahu – hledáme odpověď na otázku KOLIK, např. na kolik se nám zvýšil počet reklamací 2)Vydělení jedinečných, specifických rysů problému - cílem je porovnat objekt s obdobnými objekty, kde by se problém taky mohl objevovat, ale neprojevuje se - otázky: 69
SZZ 2013 - EKO
-
1. CO = analyzátor se snaží identifikovat další objekty, kde by ke stejnému problému taky mohlo dojít 2. KDE = z hlediska teritoriálního, kde by mohlo docházet ke stejným poruchám 3. KDY = kdy k závadě mohlo dojít, kdy nastal problém, např. když se zvýšil počet reklamací na výrobek, tak se zjistí, že se jedná o reklamace výrobku, který byl vyroben v té a té směně 4. KOLIK = např. kolik dodávek výrobku nebylo reklamováno výsledkem je specifikace určitých rozdílů a odlišností, která umožňuje izolaci specifických, jedinečných charakteristik nebo rysů problému
3)Specifikace změn (předpokládaných příčin problému) - analyzátor se zaměří na objekty, kde nastaly určité změny – protože tyto změny mohou být příčinou problému - každá změna může být příčinou problému - prověřují se odlišnosti a změny, které nastaly před identifikací problému (z hlediska času, rozsahu, prostoru atd.) - výsledkem specifikace = seznam změn, mezi nimiž by měla být příčina 4)Testování příčin a jejich verifikace - všechny příčiny na seznamu by se měly prověřit, posoudit jejich pravděpodobnost (což je dost problematické) - může docházet k testování příčin – porovnávání detailů prověřované příčiny a detaily pozorovaného následku - jedná se o racionální a logickou činnost - verifikace = prokázání, že příčina (příčiny) vede k pozorovaným následkům
14. Podstata organizování, projektování organizačních systémů, organizační a řídicí struktury. Podstata organizování - organizace - z řečtiny (organon = nástroj, orgán), latina (organum), středověk (organisatio = celek orgánů) - organizování - založeno na zvládnutí řady aspektů: - dělba práce – vede ke specializaci pracovníků a ke zvýšení produktivity - zpětné seskupení – jednotlivých činností a jejich nositelů, které tvoří části celku - koordinace – spojování činností z hlediska věcné, časové a prostorové návaznosti - přidělení potřebných pravomocí a k nim adekvátních odpovědností – manažerům - u každé činností je třeba odstranit stavy neurčitosti – pomocí rozhodnutí (informačním působením) - opakující se neurčitosti – organizování - unikátní neurčitosti – rozhodování Organizování = cílevědomá činnost, jejímž cílem je uspořádat (celky) prvky v systému, jejich aktivity, koordinaci, kontrolu tak, aby přispěli maximální měrou k dosažení stanovených cílů systémů. Organizace = vnitřní formalizování, zpravidla hierarchické uspořádání celku, určení relativně trvalejších vztahů nadřízenosti a podřízenosti, vymezené působnosti, pravomoci a odpovědnosti (tj. tzv. formální organizace). Projektování organizačních systémů - v organizaci dochází ke spojování jednotlivých transformací a vytváření procesů z nich - vychází se z cílového chování, v rámci procesů mohou existovat v podstatě trojí vazby a jejich kombinace (postupná vazba, skupinová vazba, vzájemná vazba) 4) postupná vazba (řetězec) - např. montážní linka, založena na principu, že každá další činnost (operace) může být realizována až po ukončení 70
SZZ 2013 - EKO předešlé 5) svodná (skupinová) vazba - relativně nezávislé vykonávání několika operací a jejich následné vzájemné spojení, poslední operace může být provedena až po provedení všech operací předchozích a to v čase i prostoru (svodný prvek konjunktivní) 6) vzájemná vazba - představuje spolupráci, kdy transformace probíhají na základě vzájemného předávání výsledků dílčích transformací (operací, činností), např. poskytování informací jednotlivým pracovníky, kteří se podílejí na zpracování jedné nebo více zpráv Vytváření organizačních útvarů Při navrhování organizačních útvarů musí manažeři řešit otázky: - které činnosti lze spojit dohromady - jaká má být vnitřní struktura a velikost organizačních útvarů - zda bude nebo nebude organizační útvar trvalý - podle jakých kritérií budou činnosti začleňovány do organizačních útvarů Pro spojování činností a začleňování do organizačních útvarů postupují manažeři podle různých kritérií a jejich kombinací. Mezi nejčastěji používaná patří: - pracovní (technologický) proces - odbornost pracovníků a z ní vyplývající dělba práce - prostorové umístění pracoviště - výrobek, výrobková skupina, služba - zákazníci - výkon činností z hlediska času Rozpětí řízení 24 - vyjadřuje optimální počet pracovníků, kteří mohou být podřízení jednomu manažerovi - úzké rozpětí – umožňuje lepší kontrolu, vyžaduje větší počet - široké rozpětí – může způsobit chaos, nízkou kvalitu práce a její efektivnost Pro stanovení konkrétního rozpětí řízení, musí manažeři respektovat následující kritéria: - zda činnosti vykonávané v podřízeném útvaru jsou podobné nebo zcela odlišné - zda činnosti jsou jednoduché a opakující se nebo náročné a jedinečné - zda jsou pracovníci na jednom místě (např. dílna, kancelář) nebo odloučeni (příp. volně se pohybují) - úroveň kvalifikace podřízených pracovníků (vysoce kvalifikovaní – nekvalifikovaní) - kvalifikace manažera (vysoká – nízká) - míra organizovanosti (vysoká – nízká) a vzájemné působení mezi manažerem podřízenými Hierarchické uspořádání vedoucích pracovníků vytváří organizační pyramidu - na jednotlivých horizontálních úrovních jsou ve vertikále vedoucí pracovníci na určitém stupni řízení - ředitel organizace, odborní ředitelé, vedoucí útvarů, řadoví pracovníci Rozpětí řízení v konkrétní organizaci určuje charakter organizační pyramidy - plochá – manažerům je podřízen větší počet pracovníků - strmá – opak
24
stanovení optimálního rozpětí řízení → Graicunas: maximální počet vztahů
N n(
2n n 1) , n = počet podřízených, optimální počet přímých podřízených +/- 7 2 71
SZZ 2013 - EKO Organizační pyramida Úzké rozpětí řízení
Široké rozpětí řízení
Dělba pravomocí Pravomoc - právo pracovníka organizace rozhodnout/rozhodovat samostatně ve vymezené oblasti bez nutnosti souhlasu nadřízeného a vydávat k realizaci svého rozhodnutí potřebná opatření a příkazy - trvalá nebo věcně a časově omezena - rozsah odpovědnosti za činnost manažera musí odpovídat rozsahu jeho pravomocí - souhrn pravomocí a odpovědností vytváří jeho kompetence nebo působnost - více stupňů řízení – problém dělby pravomocí (rozdělení pravomocí po vertikále organizační pyramidy) - centralizace rozhodování – v organizaci převažuje pravomoc soustředěná do vrcholového vedení - decentralizovaná struktura Organizační a řídící struktury - základním stavebním kamenem organizace jsou organizační útvary – jejich aglomerace vytváří vyšší organizační jednotky a ty potom mohou být součástí ještě vyšších jednotek - soubor útvarů a aglomerací vyššího řádu a vztahů mezi nimi tvoří organizační strukturu organizace - organizační struktury založené na vertikální dělbě pravomocí jsou vhodné především pro stabilní prostředí - výhoda: platná pravidla řízení, vymezené pravomoci a odpovědnosti, vztahy, kompetence atd. = pevné nebo mechanické organizační struktury Liniová organizační struktura - první typ, vertikální charakter, vytváří základní, liniové vazby - příkazy ze shora dolů, zpětná odpovědnost - výhody: přímé krátké vztahy, rychlé rozhodování, značná operativnost - nevýhody: vedoucí pracovníci se speciálními znalostmi - vhodné pro podniky do 50 zaměstnanců Liniově štábní organizační struktura - štáb – usnadňuje pracovníkům v linii výkon jejich činností - osobní – sekretariáty vedoucích pracovníků - odborné – tvořeny specialisty (účetní, personalisté, právníci) - do kompetence pracovníků štábu spadá tzv. metodické řízení - štáb může iniciovat vydání pokynu nebo rozhodnutí jak provádět činnosti v odborné oblasti a následně kontrolovat jeho dodržování - vztahy liniové nadřízenosti a podřízenosti - vztahy metodického řízení - přechodové můstky – umožňují komunikaci pracovníků a útvarů na stejné úrovni Funkcionální organizační struktura - Taylor: rozdělení činnosti na několik manažerů – každý odborně specializován na určitou oblast - slučování pracovníků podle určitého kritéria (př. druh činnosti, úkol, kvalifikace atd.) - pracovníci zastřešeni odborným manažerem, který je přímo podřízen vedoucímu organizace - funkcionální oblasti: výroba, ekonomika, obchod, marketing, personalistika, technika a údržba, vývoj a výzkum - výhody: - seskupení stejných nebo obdobných činností a tím předpoklad pro jejich efektivní vykonávání na vysoké odborné úrovni - jednoduché přidělování úkolů směrem dolů 72
SZZ 2013 - EKO - koordinace a výměna informací mezi pracovníky a v jedné skupině a motivace pracovníků v možnosti postupu v organizační hierarchii - možnost provádět závažná rozhodnutí (strategická) na nejvyšší úrovni - nevýhody:
- malá pružnost v jednání a reagování na změněné vnější podmínky, která podstatně klesá s velikostí organizace (dlouhé informační kanály) - centralizace rozhodování (jako jedna z příčin malé pružnosti) - nižší schopnost inovací a kreativního jednání u pracovníků - nižší motivace pracovníků v důsledku jejich účasti jen na dílčích úsecích procesů (nevidí výsledek své práce) - nedostatky v koordinaci činností a v jejich kvalitě u činností, které horizontálně procházejí několika útvary
Divizionální organizační struktura - divize – pokus o decentralizaci řízení a delegování rozhodovacích pravomocí - vhodná pro organizace: - které jsou velké, mají diferenciovanou výrobní strukturu/strukturu služeb - potřebují uplatňovat diferenciované přístupy a postupy zvláště na trhu - mají zájem o přenesení rozsáhlejších pravomocí na divize a o vytvoření volného prostoru pro jejich aktivity - generální ředitelství – vykonává převážně štábní funkce, je na něj centralizována určitá rozhodovací pravomoc (více delegována na jednotlivé divize) - organizace vytváří divize podle kritérií: - výrobkové členění – každá divize vyrábí podobné výrobky nebo služby - teritoriální členění – každá divize obsluhuje stejnými výrobky určité teritorium - zákaznické členění – každá divize obsluhuje „své“ zákazníky - technologické členění – podle fází technologického procesu - kombinace předchozího - výhody:
- větší adaptabilita na měnící se vnější podmínky - větší blízkost k zákazníkům, znalost jejich potřeb a jejich uspokojení - možnost vyhodnotit výsledky jednotlivých divizí - větší zaměření na konečný produkt a výsledek činnosti
- nevýhody:
- upřednostňování zájmů divize nad zájmy celé organizace - duplicita a tím neefektivnost některých činností (každá divize může mít např. ekonomické odd., personální odd. atd.) - snaha zasahování centr do kompetencí divizí - ztráta schopnosti centra kontrolovat a řídit některé divize
ORGANIZAČNÍ ZMĚNY Vliv okolí na organizační strukturu - mechanické organizační struktury jsou vhodné pro stabilní okolí organizace – předchozí kapitola - podnikatelské prostředí posledních desetiletí je však silně nestabilní, je poznamenáno neustálými změnami především v inovacích, módě, požadavcích zákazníků - snaha hledat organizační struktury, které by umožnily: - pružně reagovat na změny v okolí a tím i na měnící se cíle organizace - být blíže zákazníkovi, znát jeho potřeby a reagovat na ně - být konkurenceschopným a dosahovat konkurenční výhodu - více se uplatňují organické organizační struktury; jejich rysy: 73
SZZ 2013 - EKO - rozhodování decentralizováno, na pracovníky je delegována rozsáhlejší pravomoc - snižuje se dělba práce a specializace pracovníků - zvyšuje se rozpětí řízení, snižuje se kontrolní činnost manažerů, zvyšování nároků na samostatnost, iniciativu, sebeřízení a sebekontrolu pracovníků - v komunikaci převažuje horizontální směr, pracovníci na stejné úrovni se musí navzájem informovat - úloha manažerů se přesunuje do pozice rádce (kouče) a vytváření podmínek pro dosažení cílů - trend – přechod od hierarchických struktur vycházejících z vojenské organizace ke struktuře typu květu Maticová organizační struktura - založena na principu dvojího zařazení pracovníků v organizaci - každý pracovník je současně členem liniově štábního útvaru a projektového týmu vedených manažerem - tým tvořen z pracovníků různých útvarů podle specializace, po splnění úkolu se rozpadá a pracovníci se vracejí - pracovníci mohou být současně členy několika týmů - uplatnění v organizacích, ve kterých se řeší jednorázové úkoly, na kterých se musí podílet různí odborníci - v jiných organizacích tvoří doplňkovou strukturu k liniově štábní nebo funkcionální struktuře v formě týmů nebo komisí, které mají za úkol vyřešit určitý problém - výhody:
- rychle reagovat na vzniklé problémy a situace, vytvořit tým podle konkrétních potřeb a to včetně externích specialistů - využít v týmech znalosti a schopnosti jednotlivých pracovníků zařazených do týmu - přenos informací a zkušeností mezi členy týmu - zvýšit motivaci členů týmu
- nevýhody:
- dvojí podřízenost pracovníků a z toho vyplývající nepřesné kompetence, konflikty a nedorozumění - širší pracovní „náplň“ a požadavek na rozsáhlejší kvalifikaci, protože se pracovníci zabývají různými problémy - požadavek na schopnost pracovat v týmu, který se navíc často mění - časové ztráty při vzájemném informování a poradách
Strategické podnikatelské jednotky - u společností se složitou vnitřní organizační strukturou - pomalé rozhodování, nedostatek informací - SBU založeny na principu delegování vymezených pravomocí na nižší vnitropodnikové útvary - každá SBU má vlastní poslání, skupinu výrobků a zákazníků, vlastní strategii a samostatné řízení zdrojů a zároveň nese odpovědnost za svou činnost - důležitý znak: přímá vazba ve strategické oblasti na vrcholové vedení – urychlení komunikace a rozhodování Améby = systém vnitřního řízení (Japonsko, firma Kyocera) - nejdokonalejší pružná bezhierarchická organizační struktura - améby tvořeny samořídícími týmy (5 – 20 pracovníků, pravomoc udělat vše pro zákazníky) - každá améba má vlastní účetnictví, personální řízení - vedení společnosti se skládá z vlastníka a zástupců jednotlivých améb – plohou je informační podpora améb, rozhodování o strategii a finanční řízení - chování upraveno pravidly 74
SZZ 2013 - EKO Štíhlá organizační struktura - filozofie štíhlé a hybné výroby (japonský automobilový průmysl) - na výrobu, to je transformaci vstupu na výstup, je potřeba polovina lidí, zásob, času a dalších faktorů - hybnost výroby – odklon od masové výroby uniformních výrobků k výrobkům obměněných dle potřeb zákazníka a dosahujících úspor z rozsahu - organizační struktura – štíhlost se projevuje především v: - zploštění a zjednodušení organizační struktury (hierarch. pyramidy) snížením stupňů řízení až o 1/3 - vytváření sebeřídících skupin a týmů, které nejsou součástí žádného útvaru - snížení pracovníků organizace správy a řízení - spolupráci a předávání informací přes hranice jednotlivých útvarů - není jednotný názor - štíhlost podniku: odchod 40-60% manažerů na středním stupni řízení, zhoršení mezilidských vztahů, zploštění = zvýšení rozpětí řízení, zvýšení sebeřízení a sebekontroly Procesní organizační struktura - proces v organizaci = propojení dílčích činností do řetězce - procesy můžeme rozdělit na: - klíčové – spojeny s výrobky nebo službami organizace - pomocné – úkolem je vytváření podmínek pro realizaci klíčových procesů - výhoda: - specializace, dělba práce - výhoda způsobuje, že: - procesy nereagují na potřeby zákazníků a jejich výsledky neodpovídají potřebám zákazníků - zvyšuje se počet pomocných procesů, které nevytvářejí hodnotu pro zákazníka - snižuje se motivace pracovníků, protože vykonávají jen úzkou činnost v rámci procesu - pracovníci si neuvědomují, že jsou v rámci procesu navzájem sobě zákazníky a prosazují si své osobní zájmy a cíle a tím dochází k poklesu kvality procesů - dochází k rozšiřování a vytváření dalších procesů, které nevytvářejí pro zákazníka novou hodnotu - priorita: přínos procesů k uspokojení potřeb zákazníků - proces začíná i končí u zákazníka – jsou hlavním předmětem zájmu – podřízení org. struktur, které: - z těchto procesů vycházejí - preferují odpovědnost manažerů za celý proces (místo za organizační útvar) - kladou důraz za výsledky těchto procesů a přínos pro konečného zákazníka - hybrid vertikálních a horizontálních vztahů - k vytváření procesních organizačních struktur je nutné: - zmapovat procesy, které v organizaci probíhají - zrušit, omezit nebo podstatně racionalizovat procesy, které nevytvářejí hodnotu pro zákazníka - přehodnotit a restrukturalizovat klíčové procesy, aby odpovídaly strategii organizace a přispívaly maximálně k vytváření hodnoty pro zákazníka - co nejméně rozčlenit funkcionální oblasti - určit odpovědného manažera pro každý klíčový proces s odpovídajícími pravomocemi a odpovědností - postavit organizační strukturu na procesech ve vhodné kombinaci s funkcionálními oblastmi
15. Řízení lidských zdrojů. Chce-li být organizace úspěšná musí zabezpečit v organizaci efektivní řízení lidských zdrojů Koncepce řízení lidských zdrojů 75
SZZ 2013 - EKO -
vymezit úlohu, obsah a cíle řízení lidských zdrojů, organizační zabezpečení řízení, vymezit jeho nositele komplex činností zabývajících se pracovními silami = personalistika, personální práce, personální řízení, řízení lidských zdrojů
Činnosti řízení lidských zdrojů 1. předvídání (plánování) potřeb lidských zdrojů - činnost zaměřená na budoucnost, kolik budu potřebovat pracovníků, já struktura, kvalifikace pracovníků, pohled na pracovníky z hlediska časové perspektivy 2. získávání a výběr lidských zdrojů - pokud pracovníky nemáme – jak je získat a kde je získat 3. rozvoj lidských zdrojů a jejich hodnocení - dvě části, které spolu určitým způsobem souvisí 4. odměňování, motivování a zainteresovanost - aby oni vyvíjeli své aktivity tak, jak fa potřebuje 5. vytváření podmínek pro pracovníky (péče o pracovníky) 6. pracovní vztahy na pracovišti - řešení vztahů na pracovišti, mezi lidmi vznikají konflikty Nositelé řízení lidských zdrojů 1. všichni manažeři (kteří mají podřízené pracovníky) 2. specializovaná pracoviště – personální útvary Konkrétní rozsah činností, které personální útvary zabezpečují, je ovlivněn: - velikostí a zaměřením organizace (malá org. bude mít 1 pers. pracovníka, který bude mít ještě i jiné úkoly) - strategií organizace a jejím dopadem na personální oblast - složitostí prováděných činností v organizaci a jejím vlivem na profesní struktury - kvalifikací manažerů v organizaci - tradicemi organizace a podnikovou kulturou - dělbou činností mezi personálním útvarem a manažery Specifické úkoly personálních útvarů - zpracovávají a navrhují dílčí strategie v oblasti práce a lidského činitele - zpracovávají postupy, pravidla, vnitropodnikové organizační normy a kontrolují jejich dodržování v organizaci včetně dodržování zákonů - zabezpečují po organizační a administrativní stránce personální činnosti a jejich koordinaci - provádějí analýzy pro potřeby řízení organizace, poskytují manažerům potřebné informace a poradenské služby - kontrolní činnost - z hlediska, zda jsou dodržovány zákony, jako prevence, aby se organizace nedostala do problémů - zda se dodržuje zákoník práce (pokud ne, může být organizace finančně postihnuta nebo může dojít k úrazu) – je tomu třeba zamezit - poskytování informací pro manažery - kvůli řídící činnosti - personální útvary by měly poskytovat informace manažerům - poskytování poradenských služeb pracovníkům organizace - a zároveň poskytovat informace zaměstnancům – kdy mají nárok na dovolenou, jak postupovat v určitých situacích… Plánování potřeb lidských zdrojů - vychází z cílů organizace a její strategie - musí se zjistit jaká bude potřeba pracovníků v budoucnosti z hlediska kvantity a kvality a jaké jsou vnější a vnitřní zdroje pro pokrytí této potřeby - pro dosažení cílů organizace potřebuje pracovníky v určitém množství, profesní struktuře, s určitými specifickými schopnostmi a požadavky - organizace pracovníky potřebuje v určitém čase a s co nejnižšími náklady - činnost zaměřená do budoucnosti
76
SZZ 2013 - EKO Analýzy a informace pro plánovaní potřeb lidských zdrojů 1. změny strategie organizace a trhu 2. vývoj techniky a technologie a její využitelnost v organizaci 3. věková a kvalifikační struktura pracovníků a z ní vycházející potřeby obměny, rekvalifikace a zvyšování kvalifikace 4. odchody pracovníků z organizace a situace na okolním trhu práce 5. možnosti úspor pracovních sil 6. nabídka pracovních sil a její struktura 7. demografický vývoj v okolí organizace 8. hodnotová orientace obyvatelstva a jeho osobní preference Fáze procesu personálního plánování 1. determinování dopadu podnikových výrobních cílů na jednotlivé organizační jednotky 2. definování potřeb, dovedností a odborných znalostí, aby bylo možno dosáhnout stanovených cílů (potřeba lidských zdrojů) 3. na základě znalosti stávajících lidských zdrojů determinování potřeby dodatečných lidských zdrojů (čistá potřeba lidských zdrojů) - potřeba navýšit počet pracovníků = čistá potřeba 4. vypracování plánů personálních činností, aby bylo možné pobýt pokrýt předpokládané potřeby lidských zdrojů Získávání pracovníků - činnosti, kt. mají zabezpečit dostatečné množství zájemců o volná nebo perspektivně volná pracovní místa - vnitřní zdroje: - pracovníci, kteří jsou kvalifikačně schopni přejít na jinou práci nebo jsou záměrně na ni připravováni, - pracovníci uvolněni v důsledku organizačních změn nebo s ukončením určité činnosti, - pracovníci nahrazení novými technologiemi. Výhody:
- lepší znalost potenciálních adeptů - nižší náklady na jejich získání a zužitkování již vložených nákladů - rychlejší zapracování - motivace pro ostatní pracovníky
- vnější zdroje: - pracovníci jiných organizací, kteří se rozhodli změnit zaměstnavatele nebo kterým byli nabídnuty pracovní a jiné podmínky vedoucí k tomuto rozhodnutí - lidé vedení na úřadech práce nebo bez zaměstnání - noví absolventi škol - lidé se zájmem o krátkodobé zaměstnání Výhody:
- pokrytí potřeb ve chvíli, kdy není dostatek vnitřních zdrojů, - získání pracovníků s potřebnou kvalifikací bez investic do nich, - transfer znalostí, zkušeností, které přinesou z jiných organizací. - menší náklady na získání kvalifikace
- konečné rozhodnutí o přijetí uchazeče musí vždy udělat manažer Rozvoj pracovníků Hodnocení pracovníků Základní funkce hodnocení poznávací – možnost průběžného sledování pracovní výkonnosti a jednání jednotlivců z kvalitativního a kvantitativního hlediska 77
SZZ 2013 - EKO
srovnávací – jako prostředek pro diferenciaci mezi pracovníky z hlediska hmotného a nehmotného ocenění regulační – možnost operativních změn ve složení kolektivů kauzální – sledování příčin změn v pracovním jednání, jejich posilování nebo zeslabování, př. přijde nový pracovník, jestli zapadne, ovlivní kladně či záporně atd. stimulační - podněcování snahy pracovníků dosáhnout příznivějšího hodnocení, př. pracovník ví, že když se bude snažit, bude odměněn (finanční ohodnocení, pochvala, odznáček) výběrová – v rámci koncepce personálního plánování zabezpečit růst a perspektivu talentovaných a výkonově výrazných pracovníků (možnost postoupit na lepší práci)
Typy hodnocení úspěšnosti pracovní činnost – jaké jsou výsledky jeho práce pracovníka (jako takového) – hodnotíme pracovníka jako člověka Kritéria pro měření a hodnocení úspěšnosti subjektivní – založená na úsudcích pozorovatelů, př. nadřízený hodnotí podřízeného objektivní – jestliže lze výsledky práce jednotlivce nebo skupiny měřit, př. počet výrobků za směnu Objektivní kritéria kvantita práce kvalita práce stabilita výkonu – rovnoměrnost výkonu – někdo pracuje neustále stejně, někdo je na začátku hr a pak nic nehody – počet nesplněných úkolů, zmetků, nehod trvání zácviku – doba k získání zkušeností a dovedností – za jak dlouho se zapracuje horizontální mobilita – schopnost pracovníka zaskočit na jiném pracovišti (na stejné úrovni) vertikální mobilita – schopnost pracovníka zastoupit svého nadřízeného stabilita zaměstnání – doba setrvání v organizaci – není jednoznačný ukazatel, v americkém pojetí – člověk na stejném místě, tak o něj není zájem Odměňování a motivace - manažer musí: - motivovat pracovníky tak, aby sjednotili své osobní zájmy se zájmy organizace, - bezproblémové vyřešení neustálého rozporu mezi subjektivním sebehodnocením pracovníků a jejich hodnocení ze strany manažerů - nalezení individuálních stimulů (potřeb), které motivují jednotlivé pracovníky k žádoucímu chování, a jejich využití pro odměňování - motivaci je možné chápat jako proces podnětů a návazných reakcí (potřeby-přání-napětí-aktivitauspokojení) - motivace je soubor podnětů, které vedou lidi k tomu, že se chovají určitým způsobem; cílem manažera je dosáhnout toho, aby jeho zaměstnanec pracoval co nejlépe - systém odměňování v organizaci musí být přitažlivý pro zaměstnance, srovnatelný s obdobnými organizacemi a vysoce relativně spravedlivý v odměňování v rámci organizace a pracoviště; důležitým faktorem je i jednoznačnost a jasnost systému odměňování; v organizaci musí být předem dána a dodržována kritéria pro odměňování, která jsou všem zaměstnancům pochopitelná Péče o zaměstnance - na výkonnost a kvalitu práce pracovníků má vliv jejich spokojenost - na spokojenost působí nejen odměňování pracovníků, ale i péče organizace o ně - péče: - povinná (ze zákona), - smluvní (kolektivní a pracovní smlouvy) 78
SZZ 2013 - EKO - dobrovolná (rozhodují manažeři nebo vlastníci společnosti) - péče o pracovníky zahrnuje: pracovní dobu a pracovní režim, pracovní prostředí, bezpečnost práce a ochrana zdraví, rozvoj pracovníků, služby poskytované pracovníkům na pracovišti, péče o životní prostředí, další služby poskytované pracovníkům a jejím rodinným příslušníkům. Pracovní vztahy - v organizaci dochází mezi jednotlivými pracovníky k pracovnímu a mimopracovnímu kontaktu, tj. k formálním a neformálním vztahům - některé vztahy jsou normativně upraveny (zákony, vyhlášky, organizační normy), na řadu z nich se vztahují zásady morálky a etiky - dobré pracovní vztahy v organizaci mají pozitivní vliv na klima na pracovišti a na pracovní výkonnost - konflikty na pracovištích vznikají především tam, kde manažeři neřeší nedostatky a problémy, kde vázne komunikace mezi nimi a pracovníky, kde nejsou pracovníci vždy a otevřeně informováni o změnách a všem, co se jich dotýká
16. Poslání podniku, vize, podnikové cíle, proces strategického řízení a jeho složky.
Strategické zaměření podniku – vize – poslání (mise) – záměry – cíle - plány -
vize je často stavěna nad poslání a naopak, přitom jsou si tyto hodnoty rovny poslání (mise) = kdo jsme a proč existujeme, zformulovaná napsaná vize vize = čím chceme být
Poslání formuluje účel a smysl existence podniku, dává odpověď na otázky: proč byl podnik založen, kým je tvořen, jaké jsou jeho cíle rozsah = někdy krátký text, maximálně několik stránek. Při větším rozsahu vychází z podnikových hodnot a formuluje své vztahy a odpovědnost k důležitým zájmovým skupinám - uvádí se veřejně ve firemních a propagačních materiálech, jsou s ním seznamováni zaměstnanci - prvek strategického řízení - strategie – detailně zpracovaný plán k dosažení požadovaných výsledků Vize podniku Vize = představa podnikové budoucnosti v delším časovém horizontu např. H. Ford (auto pro každého) 79
SZZ 2013 - EKO - je nutné pracovníky pro vizi získat, aby se podíleli na jejím dosažení - tvorba vize bývá dlouhodobým procesem Požadavky na formulaci vize: - orientační bod, kam všichni směřují - formulace konkrétního cíle a závazek vůči němu - představa něčeho nového, čeho nelze dosáhnout lineárním vývojem - sjednocené osobní touhy podnikového managementu - musí být srozumitelná, jasná, přestavitelná - dosažení vize neznamená konec - nesmí být jen řešením problému a ambicí úzkého vedení; ostatní lidé v podniku musí získat pocit, že vizi rozumějí a přijímají ji za svou Záměry - další krok v konkretizaci vize - charakteristické rysy: zahrnují finanční i nefinanční zájmy různých skupin, umožňují a podporují zdůvodněné kompromisy, jsou motivující, ale dosažitelné, jsou napříč funkcionálními oblastmi Cíle - operativní vymezení záměrů - konkretizují záměry a přesně definují, čeho musí být dosaženo, aby byly realizovány záměry Plány - konkrétní popis postupů, jak mají být cíle naplněny, včetně způsobu, termínů, osobní zodpovědnosti, alokace zdrojů atd. PODNIKOVÉ CÍLE - poslání a vize představují jen velmi obecné formulování cílů - pro formulaci cílů je využíváno metody SMART: A) musí stimulovat – manažery a pracovníky k jejich dosažení (stimulating) B) musí být vyjádřeny v měřitelných jednotkách – např. penězích, kusech (measurable) C) musí být přijmuty – akceptovány ze strany pracovníků a manažerů (acceptable) D) musí být reálně dosažitelné (realistic) E) musí být uveden časový horizont dosažení (timed) Podnik formuluje několik cílů, nesmí si vzájemně odporovat, řádově asi 5 cílů. Další požadavky na cíle: - musí naplnit očekávání důležitých stakeholders (např. Vlastníci přímo jejich konkrétní podobu prosazují) - respektovat stav okolí podniku (míry konkurence, legislativy,…) - kvalita a kvantita disponibilních zdrojů (finanční zdroje, výrobní kapacita,…) - naplnění ambicí a vyjádření schopností vrcholového managementu Formulace cílů plní funkce (funkce stanovení cílů): a) rozhodovací – výběr varianty, která bude realizována b) koordinační – podřízení nižších cílů vyšším, c) motivační – lidé jsou motivováni k jejich dosažení d) informační – informují zájmové skupiny e) kontrolní – lze zjistit zda a jak jsou cíle dosahovány OBECNÉ ZAMĚŘENÍ STRATEGICKÝCH CÍLŮ na: - zvýšení – zisku, obratu, podílu na konkrétním trhu,… - snížení – nákladů, rizika, nezávislosti na…,… - změnu – image a vnímání podniku zákazníky, podnikové kultury, technologií,… Členní strategických cílů: a) časový horizont 80
SZZ 2013 - EKO b) c) d) e)
hierarchie cílů funkcionální oblasti teritoria a trhy podnikové aktivity
A) Časový horizont – cíle dlouhodobé a krátkodobé, dlouhodobé převažují (pásmo 2-5let) B) Hierarchie cílů – cíle na nižších úrovních by měly vycházet z cílů na vyšších úrovních – formulace cílů podnikových divizí musí vycházet z dílů celého podniku apod. - cíle by měli být kaskádovitě rozepisovány až na co nejnižší úroveň, kt. je možná C) Funkcionální oblasti – každá funkcionální oblast definuje svoje dílčí cíle, rovněž jsou na těchto úrovních formulovány a realizovány dílčí strategie Proč stanovit strategické cíle - jinak nebezpečí že strategické poslání podniku zůstane jen výrokem - pomáhá udržet podnik v nastoleném kursu, zakládá podnikové priority a poskytuje měřítko hodnocení rozvoje Požadavky na formulaci cílů - cíl stanoven ve vztahu k jednomu tématu - cíl vztažen k výsledku - cíl vyjádřen v měřitelných jednotkách - ve stanovení cíle musí být obsažen i termín jeho splnění - cíl musí provokovat k výkonům, ale musí být dosažitelný STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ - vytváření konkurenční výhody; operativní rozhodnutí vycházejí z dlouhodobého strategického zaměření - cílem je vytvoření jedinečných kvalit, které mají zvláštní hodnotu pro konkrétní část trhu - spjato s rozhodováním – co by měl podnik dělat, kam směřovat - SR se zabývá řízením a kontrolou celého procesu a realizace firemní strategie. - Strategické řízení se skládá z formulace množiny strategických cílů a způsobů jejich dosažení (v zahraničí se místo strategického řízení využívá pojem strategické plánování). - V souvislosti se strategickým řízením je používán pojem podniková taktika a taktické řízení – taktickým řízením se rozumí rozpracování strategie pro její realizaci a vlastní realizace včetně dodatečných změn v realizaci je taktika Strategie je zaměření a rozsah činností podniku v dlouhodobém horizontu, které v ideálním případě vytvářejí soulad mezi podnikovými zdroji měnícím se vnějším prostředím – zvláště trhem a zákazníky. Ansoff – 3 oblasti rozhodování: 1. operativní rozhodování - týká se transformací vstupů – alokace zdrojů, stanovení ceny a objemu výroby, výše výdajů na marketing, výzkum a vývoj; probíhá permanentně, je decentralizováno 2. administrativní rozhodnutí - vytvářejí procedury k získávání zdrojů, k zajištění vhodné vnitřní infrastruktury a toku informací - podpůrná rozhodnutí 3. strategická rozhodnutí - týkají se vztahu mezi podnikem a jeho vnějším prostředím; centralizována na nejvyšší úrovni řízení podniku - méně častá, důsledky až po určité době; management nedostává žádné signály o jejich potřebě - úspěch podniku závislý na správném strategickém rozhodování – udělat správné věci 81
SZZ 2013 - EKO Složky strategického řízení - 5 složek: 1. definování předmětu činnosti podniku a jeho poslání - základ pro určení rámce, ve kterém podnik působí a kam směřuje - vymezit oblast, ve které podnik podniká a ve které bude podnikat - jaký typ podniku, na jakých trzích, definice potřeb zákazníka - strategické poslání podniku – stanovisko managementu k tomu, co se podnik snaží dělat a co bude dělat v dlouhodobé perspektivě 2. stanovení strategických a výkonových cílů - ve všech oblastech ovlivňujících úspěch a životaschopnost podniku - předchází výkyvům, bezcílným činnostem, zmatku a ztrátě smyslu podnikání - měly by vymezovat: - pozici na trhu a míru konkurenceschopnosti, které má podnik dosáhnout - roční zisk - klíčové finanční ukazatele u vybraných činností - výrobní a další ukazatele, ke kterým může být vztažena míra úspěchu v podnikání 3. formulace strategie - vedoucí k dosažení stanovených cílů – jak bude cílů dosaženo - je třeba brát v úvahu aspekty vnitřního i vnějšího prostředí - podnikatelské aspekty ve vytváření strategie zahrnují: - aktivní vyhledávání inovací v oblastech, ve kterých podnik podniká - vyhledávání nových příležitostí pro podnik - rozvoj aktivit vedoucích k posílení konkurenceschopnosti podniku - navrhování činností budujících a udržujících konkurenční výhody podniku - rozhodování o způsobech obrany vůči externím ohrožením - podporování inovačního prostředí v podniku a slibných jednotlivců s inovačními přístupy - realokace zdrojů z oblasti s nízkými nebo zhoršujícími se výsledky do oblasti s vysokými nebo zlepšujícími se výsledky - rozhodování o tom, kdy a jak diverzifikovat - rozhodování o zrušení některé výroby ve prospěch jiné, o zavedení nové výroby - důležitá role: analýza, úsudek 4. zavádění a realizace zvolené strategie - úkol spadá do oblasti administrativní a do role manažerů; spočívá zejména v: - tvorbě vhodné organizační struktury jako rámce pro realizaci strategického plánu - tvorbě strategii podporujících finančních plánů a programů - tvorbě silného pocitu závazku vůči podnikovým cílům a zvolené strategii - tvorbě motivačního mechanismu a systému odměňování vázaného na dosahování stanovených cílů - tvorbě podnikové kultury, která je sladěna v každém ohledu se strategií - zavedení postupů a procedur, které podporují realizaci strategie - vynaložení manažerských dovedností k zavedení strategie a jejich vylepšování v průběhu realizace strategie - je třeba vyladit vztah mezi strategií a: - vnitropodnikovou strukturou - organizačními kompetencemi, technickým know-how a výrobními kapacitami - alokací zdrojů - podnikovým systémem pobídek a odměňování - vnitropodnikovou politikou a procedurami - vnitropodnikovým klimatem
82
SZZ 2013 - EKO - úkol zavedení strategie spjat s revizí celého podniku - přechod musí být postupný; manažeři musí stimulovat zaměstnance 5. hodnocení výsledků a návrh opravných opatření - s ohledem na měnící se podmínky, nové myšlenky a příležitosti - potřeba změnit strategii: změny konkurenčního prostředí, nové příležitosti a ohrožení, změna v hierarchii cílů... - povinnost monitorovat, jak strategie funguje, jak postupuje proces realizace – na základě toho dělat korekce Strategické řízení je proces, v jehož rámci manažeři určují dlouhodobé směřování podniku, stanovují specifické výkonové cíle, vyvíjejí strategie vhodné k dosažení těchto cílů s ohledem na všechny podstatné vnitřní a vnější podmínky a podnikají konkrétní kroky v realizaci vybraného plánu akcí.
17. Základ podnikové strategie – konkurenční výhoda, poziční a zdrojový přístup k dosahování konkurenční výhody. Základním smyslem SŘ je tvorba konkurenční výhody fy, jako nejdůležitějšího předpokladu podnikatelského úspěchu. Konkurenční výhoda = dlouhodobá schopnost fy vytvářet větší, nebo konečnými zákazníky více vnímanou užitnou hodnotu. Nebo dosahování konkurenční výhody = nadprůměrný zisk a tím v nadprůměrná ekonomická renta. Přístupy k tvorbě konkurenční výhody v rámci strategického řízení: 1) Poziční – konkurenční výhoda vyplývá z jedinečné pozice podniku, odvozuje potřeby zdrojů a kompetencí na základě tržní situace. 2) Zdrojový – konkurenční výhody vyplývá z jedinečných zdrojů podniku, potřeby zdrojů jsou výchozím bodem pro vytváření pozice na trhu. Poziční přístup k tvorbě konkurenční výhody 4 předpoklady: 1. Vnější prostředí vytváří podmínky, které jsou určující pro strategie vedoucí k dosažení nadprůměrných výnosů. 2. Podniky v odvětví (v segmentu) kontrolují přibližně stejně strategicky významné zdroje a realizují přibližné stejné strategie. 3. Zdroje jsou mezi podniky vysoce mobilní. Případná zdrojová heterogennost podniků je pouze krátkodobá. 4. Management se snaží racionálně o maximalizaci zisku. Poziční přístup – kritika: a) jednostranný pohled na trh při absenci dalších faktorů, hlavně lidského, b) nabádá podniky vyhledávat nedokonalé tržní situace, nemusí odpovídat etice a hospod. Politice c) konkurenční výhoda nemůže být dlouhodobá, protože generické strategie jsou limitní d) generické strategie vycházející z pozičního přístupu jsou pro dnešní dobu příliš statické a lineární, aby se s nimi dalo uspět na dynamických a komplexních trzích Model tvorby nadprůměrných výnosů vycházející z ekonomiky industriální organizace 83
SZZ 2013 - EKO - podnik může dosáhnout nadprůměrných výnosů realizací strategie diktované vnějšími podmínkami 1. analýza vnějšího prostředí s důrazem na analýzu odvětví 2. určení odvětví s vysokým potenciálem pro dosažení nadprůměrných výnosů 3. identifikace strategie vhodné pro dosažení nadprůměrných výnosů v daném odvětví 4. rozvoj nebo akvizice aktiv a dovedností potřebných k implementaci zvolené strategie 5. využití aktiv podniku a dovedností jeho zaměstnanců k realizaci strategie Zdrojový přístup k dosahování konkurenční výhody - pozornost podniků se zaměřuje na trhy, na kterých si podnik může opatřit zdroje a na řízení vnitropodnikových procesů. Mluví se o paradigmatu řízení zdrojů Podnikové zdroje a klíčové kompetence (způsobilosti) - zdrojem k dosažení konkurenční výhody mohou být materiální a nemateriální aktiva a schopnosti - Klíčovými kompetencemi se rozumí schopnost podniku využít tyto zdroje k dosažení konkurenční výhody Podnikové zdroje - zásoba použitelných faktorů – vlastněny a kontrolovány podnikem - transformovány do výrobků nebo služeb za použití aktiv a mechanismů podniku (technologie, MIS atd.) - materiální (budovy, stroje, zařízení), finanční, lidské zdroje, know-how, nehmotné zdroje (kvalita výrobků, zkušenosti zaměstnanců, organizační učení, značka, reputace) - základem podnikových kompetencí Kompetence - schopnosti podniku využít své zdroje - hmotné, nehmotné procesy (založené na informacích) - užíváním a sdílením se posilují a rozvíjejí (nevyužívají se a nechrání – tak postupně zmizí) - založeny na tvorbě, ošetřování a výměně informací mezi lidmi - vytvářeny v rámci funkcionálních oblastí či kombinací materiálových, lidských a technickotechnologických zdrojů - hlavní složkou konkurenční výhody - Největším současným problémem je nalezení dlouhodobě udržitelných zdrojů. K těmto zdrojům patří schopnosti lidí, podnikové procesy, podniková kultura aj. může jím být také logo, značka. Při budování konkurenční výhody musejí být zdroje a kompetence: a) Hodnotné (umožňují zužitkovat potenciál podniku) b) Vzácné (konkurenti je mohou získat jen s obtížemi) c) Nenapodobitelné (pro konkurenty) d) Nesmějí mít snadno dostupné substituty Konkurenceschopnost podniku závisí na schopnosti nalézt odvětví, kde podnik dosáhne nadprůměrných výnosů. Model tvorby nadprůměrných výnosů vycházející ze zdrojového přístupu 1. identifikace podnikových zdrojů, např. srovnávací analýzou S a W s konkurenty 2. určení potenciálu podniku; co umožňuje potenciál podniku realizovat lépe než konkurenti 3. identifikace zdrojů podniku a jejich kombinace s významem pro dosažení konkurenční výhody 4. nalezení atraktivního odvětví 5. výběr strategie, která umožňuje nejlepší využití zdrojů podniku ve vztahu k příležitostem - zdrojový přístup poskytuje dlouhodobější perspektivu - výjimečné intelektuální zdroje umožňují podniku využívat lépe zdroje než konkurenti - generátorem bohatství je fyzický a intelektuální kapitál 84
SZZ 2013 - EKO - složky intelektuálního kapitálu: a) lidský kapitál – individuální dovednosti a znalosti získané vzděláváním, školením, tréninky, zkušenostmi a poznáváním b) znalostní kapitál – zdokumentované znalosti dostupné v různých formách: odborné články, zprávy, knihy, patenty, software apod. - čím víc znalostí subjekt má, tím víc je schopen se učit - trvalost konkurenční výhody – nová znalost jedinečným způsobem doplňuje stávající – příležitost k dosažení synergického efektu - znalosti poskytují zvyšující se výnosy
18. Strategická analýza vnějšího prostředí podniku – důvod a cíle, metodické postupy při provádění dílčích analýz a vyhodnocování výsledků. Předpokladem analýzy vnějšího prostředí je vymezení relevantního prostředí a faktorů, které mohou podnik ovlivňovat. Vnější prostředí podniku je zjednodušeně vše, co se nachází vně podniku. Prostředí, které na podnik působí, ale které se nachází mimo rámec vlivu podniku, je globální prostředí. - vliv vnějšího prostředí na formulaci podnikové strategie se projevuje zejména následujícími způsoby: - příležitosti a ohrožení – jejich znalost umožňuje využití či vyhýbání se, nebo tlumit jejich vliv - vytváření pravidel soutěže – struktura odvětví vliv na soutěž; regulace a podpory (vláda) - dostupnost zdrojů – zdroje vlastní či nakupované; závisí na demografickém vývoji - potenciální výnosy z alternativních příležitostí – podnik musí reagovat na příležitosti a ohrožení - vnější prostředí – vše, co se nachází vně podniku; pro strategické analýzy faktory mající vliv na podnik - globální prostředí – prostředí působící na podnik ale nachází se mimo rámec vlivu podniku Metodické postupy: Analýza globálního prostředí: STEP analýza, Scénáře. Analýza odvětví: Analýza ekonomických charakteristik odvětví, hybných sil odvětví, konkurence odvětví, strategické mapy, analýza konkurentů, analýza atraktivity odvětví. Vnější - heslovitě STEP – vliv faktorů globálního prostředí na podnik (Sociální, Tech. Ek – trend HDP, úroková míra, M, inflace, ŽC fy;. Pol.). Ještě před zahájením analýzy, je nutné definovat rozsah analýzy prostředí. Působnost – celonárodní, nadnárodní, regionální, místní. Scénáře – konzistentní příběhy popisující alternativy budoucího vývoje, začínají ohodnocením současného stavu např. výsledky STEP, dále definice různých předpokl. jež mohou ovlivnit budoucnost fy. Metodika scénářů: m. premise, novinových titulků, kritického bodu). Musí být vnitřně konzistentní a uvěřitelné. Aplikace – nejpravděpodobnější vývoj, pesimistický scénář, optimistický scénář. Analýza ekonomických charakteristik odvětví – pro definování odvětví samotného, analyzuje strukturu odv.,zahrnuje fa S a D, vhodné před vstupem do pro podnik nového odvětví – velice exaktní analýza, fin. hodnocení. Ukazatele: velikost trhu, míra rivality mezi konkurenty, míra růstu trhu, stádium ŽC, počet podniků v odv., profitabilitu odv., stupeň vertikální integrace, bariéry vstupu/výstupu …Měřítkem NENÍ ziskovost, ale tvorba hodnot pro společnost. Analýza hybných sil v odvětví – každé odvětví se neustále mění, hybné síly vyvolávají tyto změny, je třeba určit stádium, ve kterém se odv. nachází a identifikovat vliv těch sil, které budou určovat další vývoj (některé možnosti sil: marketingové, vládní opatření, vstup či výstup velkých podniků, inovace
85
SZZ 2013 - EKO produktu, inovace výrobního procesu apod.)ŽC odvětví – ranný vývoj, rychlý rozvoj a vzlet, setřesení konkurence, konsolidace, ranné dozrání, nasycení, ústup, rozpad. Analýza konkurence v odvětví – Porterův model – systematicky prezentuje tvorbu pěti konkurenčních sil – Odběratelé, Dodavatelé, Noví konkurenti, Substituty, Rivalita. Cíl: izolovat fu co nejvíce od působení konkurenčních sil, využít konkurenční síly ve svůj prospěch, usadit se na pozici, kde může fa rozehrát hru Strategické mapy – pro odvětví, kde existuje několik char. skupin konkurentů – Cena, Kvalita, Image/ Velikosti Trhu, lze si zvolit i jiné kvadranty. Nalezení hl. charakteristik, kt. odlišují fy v daném odvětví od sebe, znázornění fy na mapě o 2 proměnných – odlišné charakteristiky, zařazení fy do strategického prostoru a sk. Obkreslení kružnic okolo každé str. sk, kruh má velikost proporce k podílu dané sk na celkových výnosech odv. Analýza konkurentů – navazuje na strategické mapy a snaží se rozlišit výhodně a nevýhodně situované podniky v odvětví – dává podnikům známky v různých faktorech (Odhad tržeb, Nákladová výhoda, Pozice v odvětví, Distribuční podmínky apod.)1st runner, jeden z předních, follower, outsider, generální změna a repozice, agresivní nováček. Analýza atraktivity odvětví – sumarizuje výsledky jednotlivých analýz konkurence a ohodnocuje podobně jako u an. konkurentů ale pro celé odvětví. Hodnotí se 15 fa a silám, kt. ovlivňují se přiřazuje skore 1-10. Vysoké skore = fy muzou max. využít dispon. Zdroje, kde je skore nízké – podnik není schopen dostát požadavkům odv. 75 a méně – nutná repozice, optimum 150. Fa růstový potenciál (síla rostoucí D), Diverzita trhu (počet segmentů), Ziskovost (rostoucí, stagnující, klesající), Specializace (zaměření, diferenciace, jedinečnost). ANALÝZA GLOBÁLNÍHO PROSTŘEDÍ (STEP, PEST, BPEST, PESTLE) STEP analýza - jednoduchý a efektivní nástrojem. Jejím smyslem je formulovat odpovědi na tyto otázky: Které z vnějších faktorů mají vliv na podnik?,Jaké jsou možné účinky těchto faktorů?,Které z nich jsou v blízké budoucnosti nejdůležitější? Segmenty vnějšího prostředí: S - sociálně kulturní – demografie, příjmy, mobilita, životní styl, vzdělání, volný čas T - technologický – vládní výdaje na výzkum a vědu, nové objevy, vynálezy, transfer technologií, míra zastarávání výrobních prostředků E - ekonomický – inflace, nezaměstnanost, nabídka peněz, úroková míra, životní cyklus podniku P – politicko-právní – stabilita vlády, daňová politika, monopolní legislativa, regulace zahraničního obchodu B – business – podnikatelská oblast – konkurenční podmínky tržního prostředí, vlastnické dodavatelské a zákaznické vztahy. L – legislativní oblast – státní regulace ekonomiky, daňové zákony, antimonopolní zákony, ochrana vlastnictví, legislativa v oblasti podnikání, regulace a omezení v zahraničním obchodě. E – životní prostředí – ochrana životního prostředí, zpracování odpadu a požadavky na recyklaci, dostupnost vodních zdrojů, klimatické změny. Výhody - zaměřuje pozornost na širší prostředí a jeho změny - bere v úvahu i faktory, které nejsou prvoplánově podnikatelské (životní styl, prostředí,...) - pomáhá porozumět faktorům, které ovlivňují vývoj konkrétního odvětví Nevýhody: - někdy nepřinese nic nového a může vázat čas, kt. mohl být využit na analýzu významnějších faktorů Scénáře - jsou nástrojem k dokreslení vnějšího prostředí – jeho vývoje a možných změn ve vývoji 86
SZZ 2013 - EKO - jedná se o vnitřně konzistentní příběhy popisující alternativy budoucího vývoje založené na subj. hodnocení situace - obvykle začínají hodnocením současného stavu a definováním různých předpokladů, kt.mohou různým způsobem ovlivnit budoucí vývoj Pravidla pro tvorbu scénářů: 1) definovat základní systém 2) popsat výchozí stav systému 3) definovat referenční rámec 4) definovat cíle a problémy 5) zvolit metodiku scénáře 6) sesbírat relevantní data a informace 7) specifikovat strukturální mechanismus, kt. generuje změnu 8) napsat scénáře Scénáře by měly být: uvěřitelné, založené na logickém sledu příčin a následků; vnitřně konzistentní Verze scénářů: pesimistický; optimistický; nejpravděpodobnějšího vývoje Výhody tvorby scénářů: - pomáhají vidět za roh a vyrovnávat se tak s nejistotou - podporují rozvoj citlivosti manažerů na vnímání slabých signálů a učí se na ně reagovat - nutí manažery přemýšlet o možnostech budoucího vývoje nekonvenčním způsobem - pomáhají manažerům akceptovat proaktivní přístup a budoucnost vytvářet Metody analýzy odvětví vycházejí z paradigmatu SCP, podle kterého chování podniků v odvětví a tím i jejich výsledky jsou ovlivněny strukturou odvětví. Tento model byl zkonstruován s požadavkem vysvětlit, jak mohou vlády zvyšovat společenské blaho; měřítkem výsledků je vytváření hodnoty pro společnost a ne zisk.
ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ A. Analýza ekonomických charakteristik odvětví Je vhodná především jako podpora při rozhodování o vstupu do nového odvětví. Odvětví je chápáno jako: - skupina podniků nabízejících výrobky nebo služby, které jsou blízkými substituty - skupina výrobců a prodejců blízkých substitutů, které zásobují společnou skupinu zákazníků - je definováno výrobkem (službou) i zákazníkem - pro odvětví jsou charakteristické vztahy mezi cenou, náklady a ziskem - odvětví ovlivňováno: kapitálovou náročností, úsporami z rozsahu, strukturou nákladů, determinanty cen, ziskovými maržemi, variabilitou jednotkových nákladů podle stupňů využití kapacit, reklamou - musí se brát v úvahu determinanty nabídky a poptávky - faktory ovlivňující nabídku: suroviny, technologie, pracovní síla - faktory ovlivňující poptávku: cenová elasticita výrobků a služeb, míra růstu, cyklické charakteristiky poptávky, metody nákupu Struktura odvětví – strategicky významné rysy (vytváří nabídka s poptávkou) - počet a velikost kupců a prodejců - stupeň diferenciace výrobků - požadavky a podmínky pro vstup a výstup do (z) odvětví, vytvoření pozice v odvětví - nákladová struktura – vztah mezi fixními a variabilními náklady - stupeň vertikální integrace Analýza ekonomických charakteristik by měla zahrnovat ukazatele - velikost trhu - složitost vstupu do odvětví/výstupu z něj - míra rivality mezi konkurenty - technologie/inovace 87
SZZ 2013 - EKO - míra růstu trhu - stádium životního cyklu - počet podniků v odvětví - zákazníci - stupeň vertikální integrace
- charakteristika výrobků/služeb - úspory z rozsahu - využití kapacit - profitabilita odvětví
B. Analýza hybných sil v odvětví Téměř každé odvětví se nachází ve stavu konstantních změn – síly vyvolávající změny generují tvorbu nových hnacích sil. Podle teorie životního cyklu prochází odvětví pozorovatelnými vývojovými stadii: 1) ranný vývoj 2) rychlý rozvoj a vzlet 3) setřesení konkurence a konsolidace 4) ranné dozrání 5) nasycení 6) ústup a rozpad Jednotlivá odvětví mohou některé fáze vynechat, nemusí tedy všemi projít. Proto je důležité předvídat, kdy tento obvyklý cyklus nastane, kdy ne a jak dlouho trvají jednotlivé fáze. Důležité je identifikovat významnost a vliv sil, které jsou pro další vývoj odvětví určující. Odvětví se vyvíjí pod tlakem proměnlivých sil, které vybízejí ke změnám a často si je i vynucují. Mezi nejdůležitější síly patří: - změny v dlouhodobém růstu odvětví - změny ve složení zákazníků - inovace produktu, výrobního procesu - vstup nebo výstup podniků z odvětví - inovace marketingu - šíření patentovaných znalostí - změny v nákladech a efektivnosti - regulační opatření, vládní politika ANALÝZA KONKURENCE V ODVĚTVÍ – PORTERŮV MODEL - stav konkurence odvětví závisí na působení 5 sil – výsledkem je ziskový potenciál odvětví - přínosem modelu je systematičnost - celková ziskovost podniků v odvětví se snižuje, když se konkurence stává atraktivnější Podnik by měl na trhu vyhledat pozici a zvolit přístup ke konkurenci, který by: - izoloval podnik od působení konkurenčních sil - umožnil využít konkurenční síly v odvětví ve svůj prospěch - umožnil podniku usadit se v pevné pozici, ze které může „rozehrát hru“ hned, jak se konkurence objeví 1. Ohrožení ze strany nových konkurentů - závisí na bariérách vstupu do odvětví a reakci etablovaných podniků na vstup nového konkurenta - bariéry vstupu jsou spjaty s faktory: úspory z rozsahu, kapitálová náročnost, diferenciace výrobku, nákladové znevýhodnění nesouvisející s velikostí, přístup k distribučním kanálům, vládní politika - negativní reakce na vstup nového konkurenta: - etablované podniky mají dostatečné zdroje, aby mohly odvrátit hrozící vstup nových konkurentů do odvětví 88
SZZ 2013 - EKO - etablované podniky mohou dočasně snížit ceny svých produktů, aby udržely svůj tržní podíl - míra růstu odvětví je nízká a dodatečný konkurent by zhoršil finanční situaci všech zúčastněných 2. Vyjednávací síla dodavatelů - demonstrují ji: zvýšením cen, snížením kvality dodávaných surovin (produktů) - závislá na řadě faktorů, jsou silní, když: - jsou koncentrovaní - produkt jedinečný, jednoznačně odlišitelný či s sebou nese vysoké náklady na změnu dodavatele - dodávky produktu nejsou vázány na dodávky z jiných odvětví - mají reálnou možnost vertikální integrace do odvětví, jehož jsou dodavateli - odvětví není jediným nebo nejdůležitějším odběratelem dodávaných produktů 3. Vyjednávací síla odběratelů - demonstrují ji: tlakem na cenu nebo kvalitu - odběratelé jsou silní, pokud: - jsou koncentrovaní nebo nakupují ve velkém - produkt je standardizovaný, nediferencovaný - produkt je významnou položkou pro odběratele - zisk dosahovaný odběrateli je nízký - produkt není významnou položkou s vlivem na kvalitu finálního výrobku - výrobek se bohatě zaplatí - odběratelé mají reálnou možnost vertikální integrace do dodavatelského odvětví 4. Ohrožení substituty - čím snadnější je nahradit existující produkty substituty, tím méně atraktivní je dané odvětví - substituty jsou: - technologickými inovacemi stávajících výrobků nabízejí lepší uspokojení potřeb - jsou vyráběny v odvětvích dosahujících vyšších zisků 5. Rivalita mezi existujícími podniky - každý si chce vylepšit svoji pozici - zvyšuje se za okolností: - konkurující si podniky jsou početné, stejně velké a silné - míra růstu odvětví je nízká, zvýšení tržního podílu jen na úkor konkurenta - fixní nebo skladovací náklady jsou vysoké - výrobky nebo služby nejdou diferencované - nové kapacity se budují ve skocích – porucha rovnováhy mezi nabídkou a poptávkou - výstupní bariéry vysoké – vlastnictví vysoce specializovaných aktiv, loajalita managementu k činnosti - rivalové sledují různé cíle – trvale se střetávají - cílem je nalézt pozici, kt. je nejméně zranitelná, poskytuje nejlepší možnost obrany a nabízí využití ve vlastní prospěch Strategické mapy - analytický nástroj zejména pro ta odvětví, ve kt. existuje několik charak. skupin konkurentů, z nichž každá skupina zaujímá významnou pozici na celkovém trhu a má dobrý zvuk u zákazníků. Zaznamenáváním tržních pozic strategických skupin daného odvětví na dvojrozměrné mapě za použití dvou strategických proměnných jako os se vytvoří strategická mapa. Postup: 1) nalezení hlavních charakteristik, které jednotlivé podniky odlišují 2) znázornění podniků na mapě 3) zařazení podniků
89
SZZ 2013 - EKO 4) obkreslení kružnic okolo každé strategické skupiny – velikost dána proporcionálně k podílu výnosů Při provádění konkurenční analýzy je třeba se soustředit na: - kolik podniků používá daný strategický přístup - různý dopad konkurenčních sil v odvětví na jednotlivé str. přístupy - požadavky na organizační schopnosti pro realizaci dané strategie - relativní podíl na trhu a konkurenceschopnost skupin podniků Analýza konkurentů Úzce navazuje na strategické mapy a jejím cílem je ohodnotit konkurenční pozice hlavních konkurentů ve vztahu k vlastnímu podniku, rozlišit výhodně situované od nevýhodně situovaných a u klíčových konkurentů: Cílem je: – ohodnotit konkurenční pozice hlavních konkurentů ve vztahu k vlastnímu podniku – rozlišit výhodně situované od nevýhodně situovaných – sledovat, jsou-li vystaveni tlaku zlepšit hospodářské výsledky (a anticipovat tak změnu v jejich strategii) – monitorovat názory o vývoji odvětví prezentované manažery konkurenčních podniku – studovat zázemí a filosofii manažerů konkurenčních podniku za účelem předvídání charakteru kroku, které mohou podniknout – studovat priority konkurenčních podniku a jejich výkonové cíle – odhadovat pravděpodobné příští tahy jednotlivých konkurentů Analýza konkurentů je důležitá, ptže: - dobrou strategii nelze formulovat bez porozumění soupeřově strategii - pozice a úspěch konkurentů ovlivňují přímo výběr vlastní strategie Lze aplikovat tři přístupy aplikovatelné vzhledem k podílu na trhu: 1) růst a budovat – získat větší podíl na trhu pomocí rychlého růstu, rychlejšího než je růst a rozvoj odvětví jako celku 2) zmocnit se podílu na trhu a udržet ho – ubránit si podíl na trhu, rozvíjet se stejným tempem jako je průměrné tempo rozvoje odvětví 3) vzdát se podílu na trhu s nebo bez boje Postupy pro dosažení cílové pozice na trhu 1) snažit se být na špičce 2) snažit se být jedním z předních podniků v daném odvětví 3) být follower spokojený s pozicí uprostřed pelotonu 4) spokojit se s pozicí outsidera, nuly, okrajové firmy 5) provést tah, kterým se podnik vyšvihne o jednu nebo dvě příčky na žebříčku tržních pozic 6) hrát úlohu agresivního nováčka Analýza atraktivity odvětví Navazuje na analytické kroky provedené zejména v rámci analýzy konkurence a sumarizuje jejich výsledky. V průběhu analýzy se hodnotí 15 faktorů a silám, které je ovlivňují, se přiřazuje skóre od 1 do 10. Skóre je vysoké tam, kde podmínky v odvětví umožňují podniku maximálně využít disponibilních zdrojů a naopak tam, kde podnik není schopen dostát požadavkům odvětví, je skóre atraktivity nízké. Součet se pohybuje od 0 do 150. Pokud klesne pod 75, je to signál upozorňující na akutní potřebu repozice podniku v rámci odvětví.
90
SZZ 2013 - EKO
19. Strategická analýza vnitřního prostředí podniku – metodické postupy při provádění a vyhodnocování analýz podnikových zdrojů, výrobního zaměření a výrobního programu. Metodický aparát: - Evaluace dosavadní strategie - Analýza hodnotového řetězce - Analýza klíčových procesů - Analýza portfolia - Analýza exponovanosti podniku - Analýza zdrojů a kompetencí - Balanced Scorecard - Klíčové faktory úspěchu - Analýza konkurenceschopnosti Vnitřní - heslovitě Evaluace dosavadní strategie – čistě hodnotí jak se povedlo strategii implementovat a zda splnila svá očekávání, snaží se odpovědět na tyto jednotlivé otázky (Přináší strat. očekávané výsledky?, Je stále ještě vhodná?, souhlasí všeobecně zaměstnanci? apod.) Analýza výsledků v jednotlivých funkcionálních oblastech – benchmarking pro výrobu, finance, marketing, management, personalistiku. Sledujeme trendy. Použijeme i finanční analýzu (riziko bankrotu– Zscore Altmana (1,81 –2,99) =tržby/celková aktiva) Analýza exponovanosti podniku – hodnotí do jaké míry je podnik zranitelný zvenčí, vychází z otázky: „Absence kterých faktorů může ohrozit existenci podniku?“ fa: přání a potřeba zák, zdroje a A+, nákladová pozice ve vztahu ke konkurentům, spotřebitelská základna /velikost, demografie, trendy/.Výsledkem je matice – v.Ohrožení/ h.Schopnost podniku reagovat s kvadranty – Ohrožení, Bezbrannost, Zranitelnost, Připravenost Portfolio analýza – BCG, GE, Matice životního cyklu -jsou vhodné pro diverzifikovanou strukturu aktivit podniku. BCG matice- Míra růstu odvětví/ relativní podíl na trhu s kvadranty –Hvězdy, Problémové děti, Dojné krávy, Bídní psi. GE matice- v.Atraktivita odvětví/h.Síla podniku a konkurenční pozice s kvadranty- Růst a budovat, Udržovat, Ukončit. 9 buněk, Matice životního cyklu popisuje distribuci pod. činností ve vztahu k vývojovým stádium odv.; lze s ní identifikovat potencionálního vátěze; v.ŽC /ranné st, počátek rozvoje, rychlý růst, překonání konkurence, dospělost, nasycení trhu, stagnace/zánik/ a h. konkurenční pozice – silná, průměrná, slabá. Kruh – velikost daného odv., výseč – podíl na trhu, 15 buněk Analýza hodnotového řetězce – smyslem je popsat jednotl. činnosti z hl. tvorby hodnoty a N spojených s vytvořením hodnoty. Primární (řízení vstupních opcí, výroba, řízení výstupních opcí…)– týkají se výroby produktu, jeho mktg a prodeje a sl. spojených s užíváním – poprodejní sl. Podpůrné (Infrastruktura, ŘLZ, technolog. Rozvoj, zásobování) – všechny, které zajišťují realizaci prim. Činností Výsledek= rekonfigurace procesů/činností s cílem max. hodnotu při min. N.. Analýza klíčových procesů – vychází z procesního pohledu (procesy – primární, podpůrné a kontrolní sysémy. Cílem je identifikace klíčových procesů a podpůrných procesů zbytných/nezbytných. Navazuje rozhodnutí o rekonfiguraci pod. procesů a rozhodnutí o outsourcingu. Analýza klíčových fa úspěchu – určení prvků ovlivńujících konkurenceschopnost v daném odv., fa jsou pro každé odv. specifické, Zákl. zdroje klíčových fa: Charakteristika odv., konkurenční pozice, globální prostředí, org. vývoj. Pro posouzení míry významnosti fa – kritéria: vliv na výsledné ukazatele, vztah ke strat. Tlakům, vztah k ŽC výrobku, Vztah k hl. činnostem, fin. požadavky v relaci k ost. činnostem
91
SZZ 2013 - EKO Analýza konkurenceschopnosti – ohodnocuje podnik ve vztahu k jeho hlavním konkurentům, zjišťujeme konkurenční přednosti a nedostatky. Navazuje na anal. klíčových fa úspěchu. Identifikátory konkurenční pozice: Přednosti (důležité klíčové kompetence, velký podíl na trhu, nadprůměrná zisková marže, lehce odlišitelné výrobky) a Nedostatky (nedostatek fin. zdrojů, nízká kvalita výrobků, vysoké N, zaostávání ve vývoji). Klíčové fa: kvalita výr, reputace, fin. situace, N pozice. Dojde ke kvantifikaci – přiřazení vah jednotl. kritériím a score. Součet vah se pohybuje v intervalu 1,0 a pak se počítá vážené skore konkurenční síly. BSC – zaměřuje se na zevrubné hodnocení, pohlíží na fu z různých a vzájemně se doplňujících perspektiv, systematický přístup; Perspektiva + přiřazený ukazatel – Fin (EVA, ziskovost, Růst), Zák (Diferenciace, N, Rychlost rce), Provozní ( Vývoj výrobku, řízení D, vyřizování obj), Organizační (vedení lidí, učení se, schopnost realizování změn) Komponenty vnitřní analýzy: 1) zdroje – hmotné x nehmotné 2) potenciál – míra využití zdrojů 3) kompetence – zdroj konkurenční výhody 4) klíčové kompetence – konkurenceschopnost podniku Analytický aparát pro hodnocení vnitřního prostředí podniku lze odvodit z faktorů ovlivňujících konkurenční výhodu. Konkurenční výhoda podniku může vycházet z: - výhody prvního vstupujícího do odvětví – patenty, licence, umístění kapacit, reputace,... - výhody plynoucí z rozsahu výroby – diverzifikace, synergický efekt, množstevní slevy,... - výhody plynoucí ze zkušenosti – rostoucí kvalifikace zaměstnanců, trvalé zlepšování výrobků a procesů - výhody plynoucí ze vzájemné provázanosti – transfer zdrojů, sdílení aktivit Východiskem pro analýzu vnitřního prostředí je zhodnocení současné strategie, kt. by mělo zaměřit pozornost manažerů na hl. strategické problémy. A. Evaluace dosavadní strategie Zkoumá míru konzistence strategických cílů s posláním podniku, úspěšnost implementace strategie a porovnává výsledky s očekáváním. Úspěšnost současné strategie lze zhodnotit za pomoci těchto indikátorů: - růst/pokles relativního podílu na trhu - zisková marže ve srovnání s ostatními podniky - trendy v čistém zisku a návratnosti investic dosahovaných podnikem - růst/pokles podnikového prodeje ve srovnání s růstem/poklesem trhu - zlepšování/zhoršování konkurenční pozice podniku Na analýze výsledků nejsou důležité jen výsledky samotné, ale i způsob jakým se v podniku výsledky měří, kterým je přičítán význam, apod. Důležitý je také faktor času – výsledky je vhodné analyzovat v časových řadách a z nich odvozovat trendy. Pro ambiciozní podniky je vhodná metoda benchmarking, tj. porovnávání vlastních výkonů v jednotlivých funkcionálních oblastech s nejlepšími podniky bez ohledu na odvětví a transfer jejich zkušeností do vlastní činnosti. Nejrozšířenějším způsobem evaluace dosahovaných výsledků je finanční analýza, nejčastějším postupem je analýza finančních ukazatelů, která umožňuje vyhodnotit: 1) pozice podniku v rámci odvětví (ziskovost, likvidita, zadluženost, stav aktiv) - odvětvové srovnávání - analýza časových řad - srovnání s absolutními standardy 2) stupeň naplňování strategických cílů 3) exponovanost podniku ve vztahu k poklesu příjmů 92
SZZ 2013 - EKO 4) budoucí růstový potenciál podniku a schopnost získat cizí zdroje 5) schopnost podniku reagovat na nepředvídané změny v prostředí 6) riziko bankrotu B. Analýza zdrojů a kompetencí Zdroje a kompetence = základní kámen konkurenceschopnosti podniku → rozhodování o jejich koupi, prodeji, alokaci a využití řadí mezi strategicky významná. Rozhodování o zdrojích a kompetencích podniku je ztíženo těmito faktory: 1) nejistota – změny vnějšího prostředí, nové technologie,... 2) složitost 3) vnitropodnikové konflikty – různé zájmy těch, kteří o zdrojích a kompetencích rozhodují Zdroje podniku dělíme: 1) hmotné – (technologie, budovy, dopravní prostředky, pozemky), které analyzujeme z hlediska kvantitativního (počtu strojů, kapacita, rozloha ploch), ale také kvalitativního (opotřebení strojů, technický stav, unikátnost technologií, komplexnost technologií) 2) lidské – z pohledu kvantitativního (počet pracovníků) a kvalitativního (struktura pracovníků, jejich kompetence, podniková kultura, loajálnost, adaptabilita, kreativita, talenty) 3) finanční zdroje – vlastní, přístup k finančním zdrojům, cash flow, zadluženost, vztahy k dlužníkům a věřitelům (součástí analýzy může být i finanční analýza) 4) nehmotné zdroje, kterými jsou především pověst, značka a její známost, know how, duševní práva Pohled na zdroje – nejen ze současného hlediska, ale také jak se budou vyvíjet do budoucnosti, jaký je růstový potenciál. Důležitá je synergie zdrojů, klíčové kompetence, využití zdrojů k vytvoření hodnoty. Je potřeba se dívat se na zdroje z hlediska možnosti jejich získání mimo podnik. Význam zdrojů a kompetencí se měří pomocí čtyř kritérií: hodnotnost, vzácnost, nenapodobitelnost a nenahraditelnost. Samotné hodnocení probíhá ve třech krocích: 1. identifikace zdrojů a kompetencí 2. hodnocení z hlediska jejich významu pro tvorbu konkurenční výhody 3. srovnání strategicky významných zdrojů a kompetencí se zdroji a kompetencemi konkurentů C. Analýza hodnotového řetězce - hodnotový řetězec – vhodný nástroj k ohodnocení toho, jak se na vytváření hodnoty podílí každá z činností Hodnotový řetězec - dělí podnikové činnosti do 2 kategorií: 1. primární (základní) činnosti – řízení vstupních operací, výroba a provoz, řízení výstupních operací, marketing a odbyt, servisní služby 2. podpůrné činnosti – řízení pracovních sil, technologický rozvoj, infrastruktura, obstaravatelská činnost - zobrazuje, jak se v rámci podniku transformují vstupy na finální výrobek včetně dodání zákazníkovi - smysl analýzy: popis jednotlivých činností z hlediska tvorby hodnoty a nákladů spojených s tvorbou hodnoty Hodnotový řetězec ukazuje celkovou hodnotu, kt. podnik poskytuje zákazníkovi a sestává z hodnototvorných činností a marže (zisku). D. Analýza klíčových procesů 93
SZZ 2013 - EKO - vychází z procesního pohledu na podnik – sdružuje jednotlivé činnosti do ucelených procesů (významné z pohledu zákazníka) Procesy a systémy v podniku se dělí do 3 skupin: 1. primární procesy - proces vývoje a výroby produktu - proces řízení poptávky - proces vyřizování objednávek 2. podpůrné systémy
- systém získávání a alokace kapitálu - systém získávání, zpracování a distribuce informací - systém získávání, alokace a rozvoje lidských zdrojů
3. kontrolní systémy Analýza procesů vede k: identifikaci klíčových procesů, rozhodnutím o rekonfiguraci podnikových procesů, rozhodnutím o outsourcingu. - identifikace klíčových procesů (těch, které využívají klíčové kompetence, jsou nezbytné pro úspěch podniku, pro dosažení konkurenční výhody) a podpůrných procesů, které mohou být buď zbytné nebo nezbytné; - rozhodnutí o rekonfiguraci podnikových procesů - směřující ke zvýšení efektivnosti klíčových procesů a očištění podnikových činností o procesy, které nepřispívají k tvorbě hodnoty; - rozhodnutí o outsourcingu, tj. o nákupu hodnototvorného procesu u externího dodavatele, pokud je externí dodavatel schopen zajistit proces generující vyšší hodnotu nebo stejnou hodnotu efektivněji. E. Analýza exponovanosti podniku - cílem je ohodnotit, do jaké míry je podnik zranitelný zvenčí, absence kterých faktorů může ohrozit existenci podniku? Analýza exponovanosti má 7 kroků: 1. identifikace faktorů - pomocí brainstormingu vrcholového managementu 2. přesná formulace ohrožení – které může absence faktoru způsobit 3. formulace následků – když se ohrožení splní 4. ohodnocení vlivu faktorů na podnik – 0 = žádný vliv, 10 = katastrofální následky 5. odhad pravděpodobnosti – že se jednotlivá ohrožení naplní 6. formulace reakcí podniku, hodnocení schopnosti podniku absorbovat ohrožení - 10 = bezproblémová absorpce, 0 = bezbrannost 7. grafické zpracování matice - osy: vliv faktorů na podnik; schopnost podniku absorbovat ohrožení F. Analýza portfolia - diagnostická metoda použitelná pro analýzu podniků s diverzifikovanou strukturou aktivit Při použití portfoliových analýz je nutné vzít v úvahu: - analýzy vycházejí z minulého stavu a neberou v úvahu dynamiku a trendy ve vývoji - nezahrnují řadu dalších faktorů ve vnějším a vnitřním prostředí podniku a poskytuje dílčí a izolovaný pohled na portfolio podnikových aktivit - neakceptují potřebné zdroje Kvalifikovaná portfolio analýza má 8 kroků: 1. vytvoření matice portfolia 2. zmapování konkurenčního prostředí 3. ohodnocení konkurenceschopnosti 4. hlubší proniknutí do situace podniku 5. určení potřeby finančních prostředků 94
SZZ 2013 - EKO 6. porovnání aktivit 7. kontrola 8. zjištění Matice BCG - vyvinuta poradenskou firmou Boston Consulting Group - nástroj při rozhodování o alokaci zdrojů - nástroj při formulaci strategií podniku nebo jednotlivých SBUs Produkty rozděleny do 4 skupin: otazníky, hvězdy, dojné krávy, psi Matice BCG – strategie Pro každý produkt přicházejí v úvahu čtyři alternativní strategie: - strategie budování - strategie udržování - strategie sklízení - strategie ústupu / zbavování se Vazba otazníky – hvězdy – dojné krávy – psi = životní cyklus výrobku tj.vznik – růst – dospělost – úpadek. Nevýhodou této analýzy je, že pro ohodnocení konkurenční pozice je příliš jednoduchá, vychází z předpokladu, že úspěšného postavení na trhu lze dosáhnout jenom cestou snižování nákladů a nebere v úvahu diferenciaci. Matice GE - vyvinuta firmou General Electric - vícefaktorová portfoliová matice - dvě dimenze: - přitažlivost (atraktivita) trhu (rozměr trhu, růst trhu, struktura konkurence atd.) - konkurenční postavení (výrobek a jeho kvalita, cenová politika, efektivnost propagace atd.) Identifikace nových obchodních příležitostí - strategie intenzivního růstu - strategie integrovaného růstu - strategie diverzifikačního růstu Intenzivní růst - spočívá v nalezení a využití možností - v rámci běžných obchodů - strategie pronikání trhu - SP ST - strategie rozvoje trhu - SP NT - strategie rozvoje produktu -NP ST Integrační růst - strategie zpětná - strategie dopředná - strategie horizontální Diverzifikační růst - strategie soustředěné diverzifikace - horizontální diverzfikační strategie - strategie nesourodé diverzifikace
95
SZZ 2013 - EKO
Matice životního cyklu - aktivity alokovány podle stádia vývoje odvětví a konkurenční pozice v něm - kroužky – velikost daného odvětví; výseče – podíl na trhu - přednost: schopnost popsat distribuci podnikatelských aktivit ve vztahu k vývojovým stadiím odvětví - 15 políček G. SKÓROVACÍ KARTY (BALANCED SCORECARD)
- zevrubné hodnocení – pohlíží na podnik z různých vzájemně se doplňujících perspektiv - finanční perspektiva- EVA, ziskovost, růst - zákaznická perspektiva - diferenciace, náklady, rychlost reakce - provozní perspektiva - vývoj výrobku, řízení poptávky, vyřizování objednávky - organizační perspektiva - vedení lidí, organizační učení, schopnost realizovat změnu - 8 fází: příprava, rozhovory první kolo, workshop první kolo, rozhovory druhé kolo, workshop druhé kolo, workshop třetí kolo, implementace, periodické zhodnocení H. KLÍČOVÉ FAKTORY ÚSPĚCHU
- určující prvky ovlivňující konkurenceschopnost - dovednost, nadání, předpoklad podmiňující úspěch - 4 základní zdroje klíčových faktorů úspěchu: 1. charakteristiky odvětví 2. konkurenční pozice - ve vztahu k jeho konkurentům 3. globální prostředí - jeho změny – mohou být nezřetelné, nemusí se zaznamenat včas – mají zásadní vliv 4. organizační vývoj - generátorem nových klíčových faktorů úspěchu i rizikem pro udržení stávajících Míra významnosti faktorů se posoudí podle kritérií: - vliv na výsledné ukazatele – podíl na trhu, zisk, cash-flow - vztah ke strategickým tlakům – diferenciace, nízké náklady, segmentace - vztah k jednotlivým stádiím životního cyklu výrobku - vztah k hlavním činnostem podniku (např. výroba, marketing) - finanční požadavky v relaci k ostatním činnostem podniku I. ANALÝZA KONKURENCESCHOPNOSTI
- jak je silná konkurenční pozice, bude se upevňovat, oslabovat, jak si podnik stojí ve vztahu ke konkurentům, má v něčem podnik čistou konkurenční (ne)výhodu, má podnik předpoklady k uhájení pozice - ohodnocení podniku ve vztahu k jeho hlavním konkurentům ve všech oblastech klíčových pro úspěch - každému klíčovému faktoru úspěchu je přiřazena váha – odráží skutečnost, že jednotlivé ukazatele nemusí být stejně důležité při hodnocení konkurenceschopnosti - procedura vyžaduje: 1. přiřazení váhy – každému z klíčových faktorů podle úspěchu vnímané závažnosti (součet = 1) 2. hodnocení – jak si podnik vede v každém z faktorů (1 – 5) 3. výpočet váhového hodnocení – vynásobením váhy a skóre J. SWOT analýza - Albert Humphrey, Stanford University, 60. léta 20. století - Model umožňující realizovat situační analýzu v rozlišení na 96
SZZ 2013 - EKO
-
• S - silné stránky • W- slabé stránky • O – příležitosti • T – ohrožení vychází z předpokladu, že organizace dosáhne strategického úspěchu maximalizací silných stránek a příležitostí a minimalizací slabých stránek a ohrožení
1. krok: sestavení seznamu faktorů podle jednotlivých kategorií 2. krok: propojení všech 4 dimenzí a jejich formulace do podnikových aktivit Rozpor: přizpůsobit podnik vnějším podmínkám (strategie řízená trhem) nebo najít společný průnik podnikových a externích faktorů (strategie řízená zdroji) SO – využít silné stránky na získání výhody WO – překonat slabiny využitím příležitostí SW – využít silné stránky na čelení hrozbám WT – minimalizovat náklady a čelit hrozbám SO strategie jsou strategie využívající silných stránek podniku ke zhodnocení příležitostí identifikovaných ve vnějším prostředí. Protože se však kombinace S-O umožňující realizaci těchto strategií vyskytuje v reálném životě zřídka, vymezuje tento kvadrant spíše žádoucí stav, ke kterému podnik směřuje. WO strategie jsou zaměřeny na odstranění slabých stránek využitím příležitostí. Častým příkladem je získávání dodatečných zdrojů k využití příležitosti, např. formou akvizice, joint venture nebo náborem kvalifikovaných sil. ST strategie jsou možné tehdy, je-li podnik dost silný na přímou konfrontaci s ohrožením, např. silné právní oddělení podniku může vymáhat pokuty u konkurentů, kteří ohrožují pozici podniku kopírováním jeho výrobků (pokud jsou patentově chráněny). WT strategie jsou obrannými strategiemi zaměřenými na odstranění slabé stránky a vyhnutí se ohrožení zvenčí. Podnik v této pozici obvykle bojuje o přežití a častými strategiemi jsou fúze, omezení výdajů, vyhlášení bankrotu nebo likvidace. Analýza příležitostí a ohrožení (rizik) - O – T analýza - Identifikace atraktivních příležitosti, které mohou firmě (projektu) přinést výhody - Identifikace problémů, kterým bude firma (projekt) čelit. - Příležitosti: posouzení z hlediska jejich atraktivnosti a pravděpodobnosti úspěchu. - Rizika z hlediska vážnosti a pravděpodobnosti nastání rizikové události.
Analýza silných a slabých stránek – S-W analýza - hodnocení silných a slabých stránek podle: -
-
Důležitosti - každý faktor odstupňovat (rozhodující silná stránka, marginální silná stránka, neutrální faktor, rozhodující slabá stránka, marginální slabá stránka). Intenzity jeho vlivu – výkonu (vysoký, střední, nízký).
97
SZZ 2013 - EKO Na základě této analýzy je zřejmé, že silné stránky se nemusí vždy změnit ve výhodu. Důvodem může být například nízká důležitost. Obdobně i soustředění na překonání slabých stránek nemusí přinést očekávaný efekt, jestliže náklady na jejich změnu převýší celkový užitek. Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE) Postup: 1. Identifikace faktorů působících na podnik z vnějšího prostředí (bez rozlišení O,T) 2. Přiřazení vah (interval 0;1, součet 1), váha = relativní důležitost faktoru v odvětví 3. Přiřazení známky (interval 1;4) – hodnocení úrovně, na které na daný faktor reaguje současná strategie podniku (1= reakce je špatná, 2=reakce je podprůměrná, 3=reakce je nadprůměrná, 4=reakce je vynikající) Váha je reflexí stavu odvětví, známka reflektuje reakci podniku! 4. Výpočet váženého skóre (váha x známka) 5. Výpočet celkového skóre (součet všech vážených skóre) Hodnocení reakce podniku na vlivy vnějšího prostředí – Celkové skóre nižší než 2,5 – reakce je nedostatečná (podprůměrná) – Celkové skóre je vyšší než 2,5 – reakce je nadprůměrná Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí (IFE) Postup: 1. Identifikace interních faktorů podniku (bez rozlišení S,W) 2. Přiřazení vah (interval 0;1, součet 1), váha = relativní důležitost faktoru pro podnik 3. Přiřazení známky (interval 1;4) – hodnocení úrovně, na které na daný faktor reaguje současná strategie podniku (1= reakce je špatná, 2=reakce je podprůměrná, 3=reakce je nadprůměrná, 4=reakce je vynikající) Totéž lze vyložit i takto: 1=významná slabá stránka, 2= nevýznamná slabá stránka, 3= nevýznamná silná stránka, 4= významná silná stránka 4. Výpočet váženého skóre (váha x známka) 5. Výpočet celkového skóre (součet všech vážených skóre) Matice IE (Internal-External) Kombinace výsledků matic EFE a IFE • Do matice se vynáší celková skóre – Vertikální osa - EFE skóre (nízké, střední, vysoké) – Horizontální osa – IFE skóre (silná, střední, slabá) SWOT analýza – je třeba zaměřit se na položky, které mají strategický význam, vychází ze všech výše uvedených analýz. Výsledky zpracujeme do matice (O,T/W,S)a určíme první alternativy strategie – WO Hledání, SO Využití, WT Vyhýbání, ST Konfrontace založena na syntéze výstupů ze strategických analýz, vyúsťuje v závěry, které jsou východiskem pro formulaci strategie. Definuje silné, slabé stránky podniku jeho příležitosti a hrozby. Musíme respektovat následující zásady:je závěrečnou analýzou celého analytického procesu a vychází ze závěrů provedených analýz vnějšího a vnitřního prostředí, analýza nemůže být pouze statickou (minulost, přítomnost), ale musí být i dynamickou (budoucnost), nezahrnuje všechny silné, slabé stránky a příležitosti nebo ohrožení, ale jen ty, které mají vazbu na strategické řízení podniku, je nutné mezi jednotlivými částmi hledat vazby a to především z hlediska dynamiky (např. slabá stránka může být současně příležitostí, nebo se jí může stát v budoucnosti)
98
SZZ 2013 - EKO
20. Formulace strategie podniku, typy strategií, výběr a implementace strategie podniku. ZS = každá (FO, PO) osoba, jejíž činnost může ovlivnit fa nebo naopak, kdo je pod vlivem činnosti fy. Vniřní a vnější ZS Postup analýzy zájmových skupin: 1. Identifikace všech zájmových skupin + mapa vztahů ZS 2. Identifikace a testování předpokladů o zájmových skupinách 2.1. Formulace předpokladů 2.2. Kvantifikace předpokladů a vlivů jednotlivých ZS 2.3. Analýza čistého efektu z působení předpokladů podporujících strategii a těch, které ji omezují 3. Vynesení výsledků do matice zájmových skupin 4. Zjištění vlivu zájmových skupin na formulaci strategie
Fa vůči svým ZS má: - Ekonomickou zodpovědnost (tvořit zisk, kontinuálně růst, být stabilní atd.) - Právní zodpovědnost (dodržování zákonů, vládních nařízení a v podstatě celá legislativa) - Etickou zodpovědnost (standardní akceptovatelné chování vůči zákazníkům, dodavatelům, konkurentům apod.) Za úspěchem každé fy stojí právě míra uspokojení potřeb a požadavků zájmových skupin. Na základě výsledků provedené analýzy je možné sestavit komunikační strategii přímo pro jednotlivé skupiny. Použité komunikační techniky, intenzita a nástroje pro komunikování firemní strategie se budou lišit. Ačkoliv matice ZS ukazuje rozmístění jednotlivých interesantů do kvadrantů naznačujících doporučený způsob komunikace, je třeba upozornit, že komunikace bude probíhat směrem ke všem skupinám tzn. i k těm, jejichž jednání a postoje jsou v rozporu se zamýšlenou strategií. Formulace strategie = proces, jehož cílem je najít takový model chování (strategií), kt. využívá příležitostí ve vnějším prostředí při optimálním využití podnikových zdrojů tak, že uspokojuje zájmy relevantních zájmových skupin.
99
SZZ 2013 - EKO
FÁZE TVORBY STRATEGIE – od Kaly V. 1. fáze analýzy a prognózy (situační analýza) 2. stanovení cílů strategie 3. zhodnocení a volba strategie 4. Rozpočtování 5. Implementace strategie 6. Kontrola realizace strategie 1. fáze analýzy a prognózy - výchozí je analýza okolí podniku a to globálního (přírodního technologického, politického, ekonomického...), specifického: tržního (spotřebitelé, zprostředkovatelé, dodavatelé, konkurence..), partnerů směny (dodavatelé, kooperující firmy, podnikatelské služby...), politicko-právní (politické strany, instituce, legislativa...), společenské (média, občanské iniciativy, non-profit ovlivňovatelé..) - použitelné metody: SWOT, Key-Issue analýza, portfolio, analýza křivky tržní životnosti, analýza hodnotových řetězců-Porter, analýza zkušenostního efektu-náklady, ABC analýza, běžná statistická analýza vnitřních ekonomických parametrů a vnějších parametrů trhu ve vztahu k subjektům okolí (makro i mikro). - Orientace analýzy na konkurenci, potenciální zákazníky, ovlivňovatele, distribuční články - prognóza: kvantitativní (statistická, matematické modely), kvalitativní (expertní, scénáře orientované do budoucnosti) 2. Stanovení cílů strategie - sladit cíle podnikatelských oborů a cíle podnikové strategie - harmonizovat cíle podnikové a marketingové strategie - řešení konfliktů - rozhodnutí o trendu: - udržovací, - růstový, - ústupový - rozhodnutí o směrech alokace prostředků - orientace na: (-) intensifikaci, (-) vývoj výrobku a trhu, (-) diverzifikaci - rozhodnutí o okamžiku vstupu na trh (zejména u nových oborů a na nové trhy) - rozhodnutí o strategii pokrytí trhu - které a kolik segmentů: úplné pokrytí „výrobek-trh“, specializované pokrytí „výrobek-trh“, výrobková specializace, tržní specializace strategie ve vztahu k subjektům trhu: • vztah k segmentům: jednotná, diferencovaná strategie • vztah k rozvoji: ofenzivní (proaktivní), defenzivní (reaktivní) - Centrem strategií se subjekty trhu je konkurenční strategie zaměřené na odběratele: • strategie diferenciace • strategie vůdčího postavení v nákladech (Porter) • strategie „cena-množství“ výlučně na nízké náklady a ceny • strategie preference = uspokojování dodatečných potřeb zákazníků - Strategie zaměřené na odběratele = ústřední bod strategického plánu, z toho se odvozuje chování k ostatním subjektům trhu (konkurenci, zprostředkovatelům a ovlivňovatelům). 4 typy strategií: 1. přizpůsobení - spíše pasivní přístup 100
SZZ 2013 - EKO 2. kooperativní - aktivní spolupráce s účastníky trhu 3. konfliktní - konfrontační, útočná 4. úhybná - snaha vyhnout se konfliktům 3. Zhodnocení a volba strategie Varianty je nutné testovat: • test konzistence (vnitřní bezproblémovosti) • test náročnosti a kompetence (hospodárnosti a realizovatelnosti) • funkční test (nároky-účinky: podle stupně splnění cíle, scoring-modely, hodnocení • efektivnosti investic a technického rozvoje) 4. Rozpočtování náklady a výkony (obrat, tržní podíl, zisk...) dle organizačních jednotek (SPJ) úkoly rozpočtu: • rozvržení zdrojů dle priorit • základ pro motivaci pracovníků • podklad pro řízení a kontrolu 5. Implementace strategie - základní otázky: co ? -- jak?, zadání úkolu ⇒prosazování úkolu Úkoly implementace: 1. specifikace globálních strategických úkolů a jejich dekompozice až na operace nástrojů marketingového mixu 2. přizpůsobení struktury a systému 3. prosazení strategie - akceptace pracovníky podniku 6. Kontrola realizace strategie - zajistit 3 základní aspekty kontroly: 1. kontrola konzistence (úplnost, logika výstavby, neexistence rozporů: cílů, podnikatelských oborů, SPJ, dílčích plánů, nástrojů market. mixu) 2. kontrola premis:kontrola interního a externího vývoje předpokladů – východisek plánu 3. kontrola provedení: prověření postupu realizace cílů vč. dílčích cílů Postup tvorby strategie Výchozí analýza (situační analýza) - identifikace vnitřní situace podniku, šancí a rizik z hlediska poslání a identity podniku, podnikových zásad a vrcholových strategických cílů podniku. Identifikace tržní situace - identifikace základních parametrů trhu: poptávky, potřeb, nasycenosti trhu, konkurenční situace v hlavních tržních segmentech, odbytové a distribuční cesty, cenová situace, prognózy výzkumu trhu apod.. Pro účelnou analýzu je nutné zejména postihnou ty vlivy okolí, které jsou součástí tzv. dynamické diskontinuity, tj. těžko předvídatelných událostí, jejichž vznik vystavuje podnik nebezpečí úpadku, v opačném případě se mohou projevit jako nečekané příležitosti. Analýza a zhodnocení strategických marketingových zdrojů podniku - analýza slabých a silných stránek podniku, a to zejména z oblastí týkajících se přímo výrobků (umět vyrábět, inovovat, měnit, nakupovat, prodávat atd.) a odpovídající schopnost tyto podnikatelské záměry financovat. Identifikace podnikatelského prostoru - tzv. portfolio analýza, která by měla poukazovat na šance a rizika výrobního program. Zkušenostní křivka a její analýza - tj. analýza situace a změn tržní dynamiky a tržního podílu pro výrobkové skupiny s cílem posoudit a prognózovat vývoj ekonomických parametrů (nákladů, cen apod.). Analýza životního cyklu dominantních výrobků - identifikace její pozice, stádia cyklu životnosti a tržních podmínek prodeje. Analýza struktury výrobního programu - dle obratu, stáří, dílčích trhů a segmentů, skupin zákazníků apod.. Klasifikace výrobků podle rentability a konkurenční schopnosti.
101
SZZ 2013 - EKO Výchozí formulace cílů marketingové strategie - hierarchické uspořádání cílů, jejich zhodnocení ve vztahu k vrcholovým strategickým cílům podniku. Variantní sestava základních způsobů - dlouhodobého růstu prodeje a jeho efektivnosti na základě změn marketingových komponentů. Formulace integrované marketingové strategické varianty - včetně marketingového mixu. Hodnocení a volba marketingové varianty. Vliv zpětné vazby - vazby vyplývající z interakcí vrcholových podnikových marketingových cílů a uvnitř marketingového mixu: výrobek – tržní segment – konkurence – cena. Finální varianta marketingové strategie – tzv. marketingová studie. Toto je pouze rámcový postup, který je třeba v praxi modifikovat, jak pokud jde o obsah, pořadí, tak pokud jede o způsob metodického zvládnutí jednotlivých kroků. Odlišnosti pravděpodobně vyplynou ze specifik výrobního programu (poslání podniku), velikosti podniku, technologických, organizačních, personálních, ekonomických a sociálních podmínek apod.. Typy strategií – dle skript SMGMT Tichá Hron a přednášek Švece podniková strategie — smyslem podnikové strategie je vymezení rozsahu činností a konkurenční výhody pramenící z účelné kombinace těchto činností (velmi často bude korespondovat s obecnými cíli diverzifikace) dílčí strategie — je zaměřena na formulaci způsobu dosažení konkurenční výhody v rámci konkrétní podnikatelské činnosti. Podnikovou strategii formulují zejména podniky s diverzifikovanou strukturou. Diverzifikace: - vertikální - horizontální Přístupy: rozvojem zevnitř podniku - nová podnikatelská aktivita je vyvíjena uvnitř podniku, a to jednou ze 4 následujících forem: investice do nové činnosti z vlastních zdrojů; podpora „inkubátorů nových podnikatelských aktivit";generování nápadů a transferové programy; podpora podnikavosti uvnitř podniku akvizicemi — cílem akvizice je rozšířit portfolio podnikatelských aktivit nákupem existujícího podniku; strategickými aliancemi - spojení jedné nebo více podnikových funkcí mezi dvěma nebo více podnikatelskými subjekty s cílem dosažení konkurenční výhody Synergický efekt = posílení pozice podniku. Diverzifikace = odlišení od konkurentů. Diverzifikace je prostředek k docílení synergického efektu. Typologie strategií dle: - Igor H. Ansoff – první systematický přehled typů strategií (matice) – velmi známé, ale neúplný výčet - Mintzberg – třídí strategie do 5 skupin podle: 1. umístění hl. předmětu činnosti v návaznosti na další odvětví 2. funkcionálních oblastí 3. možností rozvoje hl.předmětu činnosti (nový výrobek, nový trh) 4. možností rozšíření předmětu činnosti (integrace, diverzifikace) 102
SZZ 2013 - EKO 5. rekombinace předmětu činnosti (nová formulace předmětu činnosti) - Thomas – integrovaný model strategických alternativ; členění dle závislosti na síle pozice podniku ve vnějším prostředí a na výsledcích hodnocení vnitřního prostředí podniku - Porter – typologie, že podnik může dosáhnout konkurenční výhody 2 způsoby: a) cestou nízkých nákladů b) odlišením vlastní produkce od konkurenční - Podnik může tuto strategii požít na celý trh nebo na určitý tržní segment. - tento předpoklad v kombinaci s rozsahem činnosti umožňuje uplatňovat 3 základní typy strategie: 1) Budování konkurenční výhody prostřednictvím nízkých nákladů - úroveň nákladů je výsledkem nákladů vynaložených v jednotlivých článcích nákladového řetězce - faktory ovlivňující náklady: úspory z rozsahu, zkušenostní křivka, míra využití kapacit, napojení na jiné aktivity v řetězci, sdílení příležitostí s ostatními jednotkami v podniku, rozsah vertikální integrace, vhodné načasování spojené s výhodami a nevýhodami prvního tahu, strategické volby a operativní rozhodování, faktory globalizace Způsoby dosažení nákladové výhody - když jsou kumulované náklady celkového nákladového řetězce nákladových aktivit nižší než kumulované náklady konkurenta - 2 způsoby dosažení nákladové výhody: a) ovládat faktory ovlivňující náklady lépe než konkurent b) vylepšit bilanci řetězce nákladových aktivit zaváděním nových metod přinášejících úspory, takže zákazník je obsluhován levněji 2) Budování konkurenční výhody diferenciací - podnik musí vytvořit jedinečný produkt – zákazník ho považuje za vysoce hodnotný - snížení celkových zákazníkových nákladů, zvýšení výkonnosti - konkrétní postupy: - redukování odpadu při využívání surovin, nevyužitého času prostojů, nákladů na zásoby - nižší náklady na pracovní síly, na dodávky, instalaci a financování - rychlejší zpracování - snížení údržby - redukování požadavků na jiné vstupy - vyšší obchodní hodnoty použitých modelů - kompatibilita s jiným přidruženým vybavením - pružnost umožňující vyjít vstříc různým potřebám a požadavkům - poskytování poradenství zdarma, vyhnout se riziku prodeje zboží, které by mohlo selhat Způsoby dosažení konkurenční výhody diferenciací - přístupy ke zvýšení přitažlivosti výrobku pro ZÁK zahrnují: - pohodlnější a snadnější užívání - více charakteristik, které splňují široké spektrum požadavků zákazníků ve srovnání s výrobky konkurence - dodatečná nebo později pozměnitelná kapacita - volitelné doplňky splňující příležitostné potřeby - pružné aplikace, které poskytují více prostoru k uplatnění a modifikaci výrobků podle potřeb zákazníků 103
SZZ 2013 - EKO - schopnost naplnit neekonomické potřeby jako je status, image, prestiž, vzhled, pohodlí 3) Budování konkurenční výhody zaměřením na tržní segment - 2 hlavní otázky: 1. které konkrétní segmenty daného odvětví vybrat 2. jak vybudovat konkurenční výhodu v cílových segmentech - segmenty atraktivní pro specifické zaměření mají charakteristiky: - dostatečný rozsah a kupní síla – ziskovost - jistý růstový potenciál - segment není středem zájmu hlavních konkurentů - podnik musí mít zdroje a schopnosti, aby mohl efektivně obsluhovat daný segment - podnik je schopen se bránit konkurentům – dobré jméno u zákazníků, uspokojení zákazníků TYPY STRATEGIÍ 1) Integrační strategie Vertikální integrační strategie umožňují firmě získat větší podíl na řízení či lepší kontrolu nad distributory, dodavateli nebo nad konkurenty. Progresivní integrace (Forward Integration) – získávání většího podílu na řízení firemních dodavatelů nebo jejich skupování. Zpětná integrace (Backward Integration) – získávání většího podílu na řízení firemních dodavatelů nebo jejich skupování. Horizontální integrace (Horizontál Integration) – Získávání podílu na řízení firem konkurentů, spojování se s nimi nebo jejich skupování. 2) Intenzivní strategie
Tyto strategie jsou intenzivní proto, že ke zvýšení konkurenceschopnosti s dosavadními výrobky vyžadují intenzivní úsilí, intenzivní činnost. - Proniknutí na trh (Market Penetrations) – Zvýšení podílu současných výrobků firmy na jejich současných trzích pomocí zvýšeného marketingového úsilí. - Rozvoj trhu (Market Development) – Představování současných výrobků na geograficky nových trzích. - Vývoj výrobku (Produkt Development) – Snaha zvýšit prodej zlepšením nebo modifikací současných výrobků či služeb. 3) Diverzifikační strategie
Diverzifikační strategie se nyní stávají všeobecně méně a méně populárními a řízení diverzifikovaných podnikatelských činností se organizacím zdá stále složitější. - Soustředná diverzifikace (Concentric Diverzification) – Přidávání nových výrobků a služeb, které se vztahují k dosavadní hlavní činnosti podniku. - Smíšená diverzifikace (Conglomerate Diverzification) – Přidávání nových výrobků a služeb, které se nevztahují k dosavadní hlavní činnosti podniku. - Horizontální diverzifikace (Horizontál Diverzification) – Přidání nových výrobků a služeb, které se k dosavadní činnosti podniku nevztahují, jsou však zamýšleny pro prodej současným zákazníkům této firmy. 4) Obranná strategie
- Joint venture (Společné podnikání) – Dvě nebo více firem vytvoří nový právní celek, firmu, pro účely vzájemné spolupráce. - Snižování výdajů (Retrenchment) – Přehodnocování nákladů a redukce majetku za účelem zrušení výroby u produktů s klesajícím prodejem a zisky. - Zbavování se majetku (Divestiture) – Prodej divize nebo části organizace. - Likvidace (Liquidation) – Prodej veškerého podnikového majetku za jeho skutečnou hodnotu. GENEROVÁNÍ STRATEGICKÝCH ALTERNATIV Alternativa – cesta/ prostředek k dosažení cíle (vyřešit problém/využít příležitosti). 104
SZZ 2013 - EKO Typy alternativ 1. zřejmé, jasné – vyplývají ze současných strategií podniku 2. kreativní – obsahují nový přístup k řešení problému 3. nemyslitelné – radikální rozchod s tradičními myšlenkovými stereotypy podniku, za účelem nastartování nového způsobu myšlení, vyprovokování ke kreativním návrhům
principy generování alternativ: 1. různorodost navrhovaných alternativ 2. rozdíl mezi navrhovanou alternativou a stávající strategií 3. náklady a potíže spojené s implementací 4. vztah ke stanoveným cílům klíčové kroky procesu: 1. rámec problému 2. generování souboru alternativ 3. zúžení souboru alternativ Organizační procesy podporující generování alternativ 1. scénáře - alternativní popisy budoucího vývoje, výhoda → poskytují současně několik alternativních obrázků o budoucnosti a umožňují tak manažerům přemýšlet o budoucích akcí bez omezení daných minulým vývojem - každý scénář vytváří rámec pro různé strategie, organizace tak může připravit budoucí vývoj a prosperovat potom i ve změněném konkurenčním prostředí. 2. generování konfliktů - k posílení procesu generování alternativ, strukturovaný konflikt vylepšuje rozhodovací proces při generování a hodnocení alternativ - Ďáblův advokát – proces, ve kterém jsou alternativy hodnoceny v obráceném vnímání dobra a zla, advokát musí kritizovat návrh z opačné perspektivy - Dialektické zkoumání – nejextrémnější alternativní pohledy na problém 3. brainstorming – generování kreativních nebo nemyslitelných alternativ 4. teorie chaosu – předpokladem je, že je nemožné předvídat a plánovat budoucnost, prostřednictvím neformálního procesu diskusí a debat je vybrána taková alternativa, která otřásá pořádkem 5. systémy podporující týmovou práci – elektronický brainstorming VÝBĚR STRATEGIE – KRITÉRIA - rozhodovací fáze po generování strat. alternativ; ke generování prvních alternativ dochází v závěru strategické analýzy - kritéria výběru: a) přijatelnost – přijatelná pro relevantní zájmové skupiny, musí splňovat očekávání b) vhodnost – vhodná pro podmínky prostředí, ve kterém podnik působí (zdroje, příležitosti) c) realizovatelnost – realizovatelná z hlediska zdrojů, žádné překážky, ohled na další činnosti d) poskytnutí výhody – dosažení či udržení výhody využitím zdrojů, dovedností, pozice podniku - splnění kritérií nezajistí úspěšnost strategie, nesplňuje-li jedno nebo více kritérií je předurčena k neúspěchu Způsoby sorvnávání alternativ: seřazení, rozhodovací strom, scénáře Přijatelnost navrhovaných strat. alternativ: 1) návratnost/výnosnost (analýza ziskovosti – ROCE, doba splacení, DCFL; analýza poměru nákladů k užitku, analýza hodnoty pro akcionáře – EVA) 2) riziko (projekce fin. ukazatelů – zadluženost, likvidita; analýza citlivosti; rozhodovací tabulky; heuristické modely) 3) reakce zájmových skupin (analýza ZS)
105
SZZ 2013 - EKO Realizovatelnost – analýza fin. toků, analýza bodu zvratu, analýza využití zdrojů VÝBĚR STRATEGIE - rozhodovací metody – rozhodovací analýza , kt. lze obohatit podklady ze SWOT analýzy a jejich ohodnocením z hlediska významnosti a atraktivity. Jedná se o subjektivní metodu založenou na kvantifikaci, kdy chybu lze snížit zvýšením počtu evaluátorů. IMPLEMENTACE STRATEGIE – CHARAKTERISTIKA PROCESU - nejsložitější fáze procesu strat.MNGMTu, význam pro úspěch strategie - spjato s formováním strategie - závislá na typu a stáří podniku, typu a stáří trhu, na zdrojích a dalších faktorech - postupy jako např.: změna trhu, vytvoření nových organizačních jednotek, nábor nových pracovních sil, změna cenové politiky, změna systému odměňování, převod manažerů uvnitř podniku atd.
Neexistuje žádný jednotný postup; implementace konkrétní strategie je závislá na typu a stáří podniku, na typu a stáří trhu, na dostupných zdrojích a na řadě dalších faktorů, které činí implementaci každé strategie unikátní. pro úspěšnou realizaci strategie má adekvátní využití personálního potenciálu podniku. Navrhovanou strategii lze úspěšně oživit jen za předpokladu harmonického sladění rolí manažerů a vůdců. Obě role jsou pro realizaci strategie nutné a vzájemně nezastupitelné. Nevyrovnané zastoupení rolí nejenže snižuje pravděpodobnost realizace strategie, ale zároveň zvyšuje četnost konfliktů. Při implementaci strategie podnikem – 3 způsoby, jak s cíli a strategií seznámit pracovníky: 1) shora dolů – top management zformuluje cíle, strategii a ve formě pokynů, instrukcí to přenese dolů na podřízené pracovníky 2) zespoda nahoru – lidé dole nemají dostatek znalostí potřebných pro tvorbu strategie – nerealizovatelné 3) shora dolů a zpět nahoru – něco se vytvoří nahoře, pustí se to dolů k připomínkám, stanoviskům a doplnění – lepší realizovatelnost Další podmínky: - otevřená komunikace (vysvětlení pracovníkům, proč je změna důležitá – vysvětlit jim, co to přinese, co by se stalo, kdyby se změna neprovedla a co se po nich požaduje) - získání klíčových pracovníků – důležité získat si neformální autoritu (vůdce, kteří jsou schopni získat další pracovníky) – důležité získat pro změnu co nejvíce lidí - výkonový potenciál – nejenom finanční potenciál, ale všechny, které ten podnik má (manažerský potenciál, lidí, procesů, technologie,…) - organizování – často se pracovníci musí přestěhovat na jiné pracoviště, spolupracovat s jinými pracovníky (většině lidí to vadí) Strategické plánování Určitý postup implementace strategie. Na zpracování strategie se podílí vrcholový management, manažeři na vysoké úrovni a specialisté. Musí být dosaženo časové a věcné koordinace činností. Strategický plán – kroky: - seznam opatření a potenciálních problémů - návaznost kroků a etap - vyjádřit graficky (síťový graf, postupové diagramy) - přiřadit délku realizace (úsečkový diagram)
106
SZZ 2013 - EKO -
určit odpovědnost (za každý krok odpovídá určitý zaměstnanec, že to bude v určitém termínu a v určité kvalitě splněno) stanovení dílčích cílů – důležité z hlediska motivace (lidé se motivují při splnění dílčího cíle), význam i při kontrole koordinace činností – dochází k zapojování různých pracovníků a útvarů, je důležité jejich činnost koordinovat stanovení potřeby zdrojů (finančních, lidských)
V průběhu implementace je důležité chápat strategii jako zákon, věc, která musí být dodržena Pokud by se v průběhu implementace našlo lepší řešení, měla by být snaha plán přehodnotit, vylepšit a poté se opět stává zákonem. Strategická kontrola Proč je nutné zavádět strategickou kontrolu: - předpoklady za nichž byla strategie přijata – podnik přijímá strategii v nějakém stavu, ale než začne implementovat, situace se může úplně změnit – může dojít ke změnám - strategické analýzy – nedostatky: často zaměřeny na minulost, zabývají se jen určitým problémem, ale nevidí okolí a souvislosti – není možné zanalyzovat vše, nevíme jaká bude budoucnost - změny – souvisí s budoucností, očekává se, že budou působit nějaké faktory - zájmové skupiny – nějaká zájmová skupina reaguje jinak, než se očekávalo nebo se vyskytne zájmová skupina, se kterou jsme vůbec nepočítali - podnikový potenciál – počítali jsme s nějakým počtem pracovníků, ale nezískali jsme je - nezvládnutí implementace – manažeři něco nezvládnou, přecenili své schopnosti Celkový důsledek: implementace se začne zpožďovat, vznikají problémy, se kterými se nepočítalo, atd. Pokud dojde k nedodržování plánu implementace – opatření: - odstranění příčiny – odvolání zodpovědného manažera, provést dílčí změny, … - úpravy plánu – př. prodloužit časově některou etapu - přeformulování cílů - odstoupení od strategie – znovu formulovat cíle a strategii a začít celý proces od začátku STRATEGICKÁ ZMĚNA: ORGANIZAČNÍ PŘÍPRAVA NA ZAVEDENÍ STRATEGIE Strategie jako změna Změny: inkrementální; radikální Omezujícím faktorem je člověk, podniková kultura apod. Model změny Kurt Lewin – model formuloval ve 40. letech Stanovil fáze: 1) rozmrazení – vychází z pocitu nutnosti změny – důležitý moment (lidé cítí málokdy, preferují stereotyp) 2) přechod k novému stavu – opuštění současného stavu 3) znovuzmrazení – upevnění nového stavu - nutnost znát organizační možnosti podniku a bariéry, které by mohly zavedení komplikovat - předpoklady změny: fy fungují pouze když uspokojují potřeby ZS, strategie musí být formulována v proveditelném kontextu, dochází ke koordinaci VPN útvarů, motivace prac. sk. i jednotlivců, technické a manažerské schopnosti a kompetence…. Řízení změny k dosažení nového organizačního modelu: problém sekvence zásahů - musí se rozhodnout, jaké kroky a v jakém pořadí podniknout zavedení nové strategie
107
SZZ 2013 - EKO ŘÍZENÍ ZMĚNY: REKONFIGURACE PROCESŮ Zaměření na výrobní procesy - v posledních letech: zlepšování a zvyšování efektivnosti – využití benchmarking, nejlepší praxe, reorganizace podnikových procesů, TQM apod. – posílení průběhu změn - nedostatky přístupu: optimalizace výkonu jednotlivých činností, ale vede k zaměření na jednotlivosti a vytrácí se pojetí celku, postrádá strategickou soudržnost Zaměření na procesy nikoliv na funkce - vnitropodnikové jednotky vymezovány funkcí nebo užitkem – každá sleduje plnění vlastního cíle – trpí celý podnik – často jedna z funkcí silná a činí si nárok na lví podíl z hlediska zdrojů – trpí ostatní funkce – snížení konkurenceschopnosti podniku jako celku Alternativa: procesně orientovaný přístup - nový procesně orientovaný přístup: řazení činností v horizontálním toku dodavatelů, zpracovatelů a zákazníků - každá jednotka slaďuje své cíle se sousedícími jednotkami, aby maximálně uspokojila zákazníka Zefektivňování podnikových procesů versus rekonfigurace hlavního procesu - 3 indikátory, podle kterých podnik zjistí, že je potřeba rekonfigurace: - došlo k výrazným posunům na trhu, pro nějž byly procesy původně navrženy - ve srovnání s odvětvovými průměry jsou ukazatele hlavních procesů podniku podprůměrné - ke znovuzískání konkurenční výhody musí podnik přeskočit konkurenty Rekonfigurace hlavních podnikových procesů - k souladu mezi strat. cíli a hlavními podnikovými procesy jsou nutné analytické i manažerské dovednosti - podstatné složky procesu: komunikace a získávání zkušeností (learning) - 7 kroků: 1. formulování vize budoucnosti 5. analýza rozdílů mezi budoucím a současným stavem 2. identifikace a výběr hlavních procesů 6. plánování přechodu 3. ohodnocení současných procesů 7. implementace změny 4. projektování nových procesů Řízení přechodového stadia - klíčové faktory pro úspěšnou rekonfiguraci: 1. existence vize a hlavních principů 2. vedení lidí 3. pocit naléhavosti
4. postupový plán a struktura 5. schopnost změnit se
108
