496 BELONING, ARBEIDSVOORWAARDEN EN RECHTSPOSITIE

496 BELONING, ARBEIDSVOORWAARDEN EN RECHTSPOSITIE

systeem moeilijk kan worden voldaan, zo leert ons de praktijk. De beloningsgrond prestatie of resultaat is daardoor niet altijd voldoende eenduidig en het leggen van een geobjectiveerd verband met beloning is daarom ook niet altijd verantwoord. Het meten van prestaties is de facto een oordeel over het presteren waarbij meten slechts een onderdeel is. Dit betekent dat een nadrukkelijk beroep wordt gedaan op het vermogen van de beoordelende manager om zijn oordeel over het presteren van zijn medewerker geaccepteerd te krijgen. Randvoorwaarden Drie belangrijke randvoorwaarden voor de vormgeving van een nieuw resultaatgericht beloningsmodel lijken te worden: – Arbeidskosten en arbeidsproductiviteit: Voor werkgevers is de hoogte van de arbeidskosten een essentie¨ le randvoorwaarde, maar meer en meer wordt dit standpunt genuanceerd door ook de arbeidsproductiviteit erbij te betrekken. Bij de bepaling van de hoogte van de beloning (vast en variabel) wordt tevens ‘de opbrengst’ betrokken. Hoge beloning kan, mits de opbrengsten dit rechtvaardigen. – Integraal onderdeel van het personeelsbeleid: Opbrengst uit arbeid wordt niet primair door een loonprikkel gestimuleerd. Daarom zal een nieuw beloningsbeleid een integraal onderdeel moeten vormen van het totale HRM beleid. De noodzakelijke samenhang binnen deze instrumenten vereist een afstemming van de beloningsmodellen op de andere personeelsinstrumenten. – Acceptabele legitimatie: De traditionele beloningsgrondslagen (functiezwaarte, functiejaren, werktijden, meetbare prestaties) verliezen hun kracht of zullen geheel verdwijnen. In toenemende mate zal ‘beoordelen’ het ‘meten’ gaan aanvullen als legitimatie voor een beloning of een wijziging in de beloning. Een nieuw beloningsmodel zal eerst door werknemers worden geaccepteerd als de legitimatie van de beloningsgrondslag(en) in voldoende mate hun vertrouwen kan hebben.

16

Functiewaardering

16.1 Algemeen Functiewaardering (ook wel afgekort tot FUWA) vormt een belangrijk instrument voor de personeelspraktijk. Voor zover het al ter discussie staat gaat het om de gewenste functionaliteit en niet over het instrument als zodanig. Een ruime meerderheid van de Nederlandse werknemers werkt bij een organisatie waar een functiewaarderingssysteem wordt toegepast. De gebruikte systemen zijn voortdurend in ontwikkeling om in de veranderende behoefte van de gebruikers te kunnen voorzien. Actualiteit van functiebe-

FUNCTIEWAARDERING

497

schrijvingen wordt steeds belangrijker. In dat verband is het goed te constateren dat er meer en meer geautomatiseerde versies van de bekende functiewaarderingsmethoden beschikbaar komen. In deze paragraaf wordt ingegaan op de volgende vragen: – wat is functiewaardering? – wat is het doel van functiewaardering? – hoe past een functiewaarderingssysteem in de organisatorische context van een organisatie? – wat verwachten werkgevers en werknemers van zo’n systeem? – hoe ziet een overzicht van de meest gebruikte systemen eruit?

16.2 Wat is functiewaardering? De ene baan is de andere niet. Binnen arbeidsorganisaties worden de werkzaamheden verdeeld in clusters van werkzaamheden. Zo’n cluster is een functie. Meestal wordt zo’n functie beschreven in termen van taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden benodigde competenties en/of vereiste kennis en ervaring. Door middel van functiebeschrijving en relatieve waardebepaling worden functies in een rangorde geplaatst Hiervoor zijn verschillende methoden en technieken beschikbaar die allen gemeen hebben dat zij beogen op geobjectiveerde wijze de rangorde van functies in termen van zwaarte te bepalen. Vervolgens worden functies in groepen of klassen ingedeeld. Een aantal systemen biedt de mogelijkheid om functies in families in te delen. Functies met bijvoorbeeld een administratief karakter worden dan geclusterd en op zwaarte geordend. Vervolgens worden dan alle families naast elkaar gezet en de rangorde getoetst. Dit proces wordt functieclassificatie genoemd. Dit proces is min of meer beleidsmatig gekleurd. Het gaat er om welke functies men binnen een bepaalde bandbreedte van een min of meer gelijk gewicht vindt. Die bandbreedte verschilt soms flink. Veelal worden de groepen of klassen e´ e´ n op e´ e´ n aan salarisschalen gekoppeld. Bij brede banden (broad banding) wordt de koppeling niet e´ e´ n op e´ e´ n gemaakt. Binnen de bandbreedte van de salarisschaal wordt een medewerker op basis van functie en competentie een salaris toegekend en op basis van verondersteld groeipotentieel een bereikbaar salaris in het vooruitzicht gesteld. In het bestek van deze bijdrage zal hier verder niet op worden ingegaan. Ondanks het feit dat er wel het nodige onderzoek is gedaan ontbreekt een wetenschappelijke basis voor functiewaardering en de gebruikte systemen. In de praktijk heeft dit geen onoverkomelijke bezwaren opgeleverd in de toepassing van diverse systemen. De praktijk is een goede empirische toetssteen gebleken. Overigens worden systemen grondig getoetst op hun betrouwbaarheid voordat


zij in de praktijk worden gebruikt. In Nederland worden een aantal verschillende systemen toegepast die de toets der kritiek hebben doorstaan van werkgevers en werknemersorganisaties. Een aantal werkgeversorganisaties treedt overigens op als systeemhouder, dat wil zeggen dat zij door henzelf ontwikkelde systemen op de markt brengen.

16.3 Met welk doel wordt functiewaardering toegepast? Het doel van functiewaardering is meerledig: – In de eerste plaats gaat het om het systematisch bepalen van de relatieve zwaarte van functies via een rangordening daarvan. Dit resulteert uiteindelijk in een indeling in niveaus of groepen (klassen) van functies met ongeveer hetzelfde gewicht. De volgende stap is dan het koppelen van de rangorde aan een salarisschalensysteem. Er wordt een relatie gelegd tussen de functiewaarde en het functieloon via het koppelen van functieniveaus aan salarisschalen. Op basis van functiewaardering worden er dus min of meer objectieve, gerechtvaardigde beloningsverhoudingen gerealiseerd. – Het beschrijven van functies leidt er in de tweede plaats ook toe dat de organisatie op procesniveau wordt beschreven. Dit betekent dat daardoor ook de complexiteit van de organisatie zo niet gereduceerd wordt dat deze dan toch inzichtelijk en beheersbaar wordt. De verdeling van taken wordt geanalyseerd en de logische clustering ervan in functies wordt in kaart gebracht en vastgesteld. Er gaat dus een ordenende werking van functiewaardering uit. Bij een moderne aanpak wordt er output gericht beschreven. Dat betekent dat ook inzichtelijk wordt wat de specifieke bijdrage van een functie is aan het realiseren van de doelstellingen van de organisatie. De kritische succesfactoren worden daardoor veelal goed in beeld gebracht. De benodigde competenties in termen van kennis en ervaring worden vastgesteld en in enkele gevallen worden ook gedragscompetenties beschreven. – In de derde plaats is het van belang om te vermelden dat functiewaardering ook een hulpmiddel kan zijn om directe en indirecte discriminatie tegen te gaan. Niet alle functiewaarderingssystemen zijn overigens sekseneutraal gebleken. De wortels van veel systemen zijn gelegen in een periode waarin dit thema nog niet of nauwelijks speelde. Systeemhouders van de meest gebruikte systemen hebben voor zover nodig maatregelen getroffen. Het verdient aanbeveling bij de keuze van een systeem hier specifieke aandacht aan te besteden. Functiewaardering is dus zeker niet alleen een ondersteunend instrument voor het beloningsbeleid van een organisatie, maar

FUNCTIEWAARDERING

499

ook een instrument voor structurering van de arbeid, werving en selectie, personeelsbeoordeling, loopbaanplanning, etc. Wat doet functiewaardering niet? Traditioneel besteden functiewaarderingssystemen geen aandacht aan de omstandigheden waaronder het werk moet worden verricht. Met een mooi woord de inconvenie¨ nten die aan de functie-uitoefening van het werk zijn verbonden blijven buiten beschouwing. Inconvenie¨ nten zijn bijvoorbeeld: vuil, zwaar en onaangenaam werk. Voor inconvenie¨ nten wordt, als deze een bepaalde drempelwaarde overschrijden, meestal wel een toeslag op het inkomen gegeven. In de metaal bestaat daar bijvoorbeeld een apart systeem voor: het SAO (Systeem Arbeidsomstandigheden). Ploegendienst en andere onregelmatige werktijden hebben betrekking op het werken op ‘inconvenie¨ nte uren’. Voor de bereidheid om op tijdstippen te werken die afwijken van de normale arbeidsuren worden toeslagen betaald. Hiervoor zijn in een aantal arbeidsvoorwaardenregelingen speciale zogenaamde inconvenie¨ ntenmatrixen opgenomen, die voor ieder uur precies aangeven welke toeslag er betaald wordt als er dan arbeid wordt verricht. Waardering van zwaar werk binnen het functiewaarderingssysteem zou gevolgen voor de relatieve zwaarte ten opzichte van de overige functies hebben en dat wordt niet gewenst gevonden. Beloningstoeslagen zijn een geschikt alternatief. Werken met toeslagen heeft namelijk als voordeel dat de beloning betrekkelijk gemakkelijk kan worden aangepast aan nieuwe, verbeterde omstandigheden. Dit vormt een stimulans voor de werkgever om bezwarende omstandigheden te elimineren of te verminderen.

16.4 Functiewaardering in organisatieperspectief In het verleden was het niet ongebruikelijk om succesvolle organisaties te definie¨ ren als organisaties die op succesvolle wijze invulling geven aan de diverse instrumenten verbonden aan de inzet van de mens in de organisatie. De veronderstelling was dat een goed vormgegeven en geı¨mplementeerd instrumentarium zou leiden tot optimaal functionerende, presterende medewerkers. Men ging uit van het gegeven dat organisaties maakbaar zijn; anders gezegd organisaties waarin bedrijfsvoering een rationeel en logisch proces is. Tegenwoordig wordt er vanuit gegaan dat dit niet zo is. Organisaties tonen meer trekken van een organisme dan van een gestructureerde machine. De maakbaarheid is in de praktijk nogal tegengevallen. Aan functiewaardering kleven naast een aantal positieve ook negatieve aspecten. Functiewaarderingssystemen zijn ontstaan in een


periode waarin vooral sterk werd gedacht in de hie¨ rarchische trits Strategie ! Structuur ! Instrumenten. Hierbij wordt kapitaal als de belangrijkste en schaarse factor gezien die met effectief gebruik van de hefboom arbeid tot optimaal renderen gebracht kan worden. Structurering van de arbeid met behulp van klassieke taakanalyse sloot hier uitstekend op aan. In het informatietijdperk waarin wij nu leven wordt kennis aangemerkt als de meest schaarse bron van toegevoegde waarde. Het gaat dan om informatie, intelligentie en expertise. Dit vraagt om een ander, mensgerichter managementmodel. Formuleren van doelen, inrichten van processen afgestemd op de menselijke maat staan daarbij centraal. De moderne functiewaarderingssystemen leggen daarom minder de nadruk op de taakstructurering en meer op de gewenste output en de voorwaarden die nodig zijn om die te bereiken. Bij veel organisaties wordt er gebruik gemaakt van outputgerichte functiebeschrijvingen in combinatie met competentieprofielen. In enkele gevallen is er sprake van geı¨ntegreerde beschrijvingen. Een goed functiewaarderingssysteem moet voldoen aan eisen als: – praktisch en gericht op ‘wat’ en ‘hoe’ en softwarematig ondersteund; – eenvoudig en begrijpelijk (geen black box); – bewezen betrouwbaarheid; – de uitkomsten moeten aansluiten bij: * maatschappelijke opvattingen over arbeidsverhoudingen; * arbeidsmarktverhoudingen; * perceptie van werkgever en medewerkers. – toepasbaarheid voor uitvoerende, ondersteunende e`n leidinggevende functies; – sekse, ras en etnische afkomst neutraal zijn.

16.5 Hoe denken werkgevers en werknemers over functiewaardering? Voor werkgevers staat meestal het organiseren van de verdelende rechtvaardigheid bij de beloning van medewerkers voorop. In toenemende mate vormt het kunnen beı¨nvloeden van het gedrag van mensen in een steeds sneller veranderende organisatieomgeving ook een belangrijk uitgangspunt bij het kiezen voor een functiewaarderingssysteem. Daaraan ligt de veronderstelling ten grondslag dat het getoonde gedrag in overwegende mate het succes van de organisatie bepaalt. Leiderschap speelt daarbij een belangrijke rol. Voor succesvol leiderschap is het van belang om niet alleen op taakniveau vast te stellen wat er van medewerkers wordt verlangd, maar ook de wijze waarop de taakinvulling geschiedt. Voor werknemers geldt dat functiewaardering vooral een gevoel van zekerheid geeft dat de verdelende rechtvaardigheid in de

FUNCTIEWAARDERING

501

organisatie niet van willekeur afhankelijk is maar berust op een systeem. Door de vakbonden in Nederland zijn systemen getoetst en onder andere op objectiviteit beoordeeld. Systemen die computerondersteund worden hebben de voorkeur van werkgevers. Voor werknemers geldt dat het extra vertrouwen geeft in het objectieve karakter van het gebruikte systeem. Componeren met basisteksten en omschrijvingen verhoogt de effectieve inzet van functiewaarderingsinstrumenten. Op dit moment blinken de geautomatiseerde systemen helaas nog niet uit in geboden functionaliteit. Het blijft nog bij het combineren van standaardteksten. Het wachten is op systemen die ook gegevens over opleidingen en competenties kunnen verwerken. Web-based solutions zijn nu in opkomst. Hierdoor wordt het mogelijk om vanuit verschillende vestigingen tegelijkertijd te werken aan de implementatie of onderhoud van een functiewaarderingssysteem. Er kan dan real time gebruik worden gemaakt van eigen databases en/of die van de systeemhouder.

16.6 Functiewaardering invoeren, hoe doe je dat? Bij invoering van een functiewaarderingssysteem zijn de volgende aandachtspunten van belang: – Een goede introductie bij het personeel en de ondernemingsraad over de werking van het systeem. Garanties met betrekking tot eventuele loonconsequenties. Het is een proces vol gevoeligheden vanwege de financie¨ le en/of statuseffecten die het teweeg brengt. – Inspraakmogelijkheden voor het personeel, betrokkenen bij systeemkeuze en opstellen functiebeschrijving en indien mogelijk opnemen van werknemersvertegenwoordigers in waarderings- of graderingspanels en/of evaluatiecommissies. – De doorlooptijd van een functiewaarderingsproject valt vaak tegen. De mate van inspraak is daarbij niet relevant. Wat men eventueel verliest aan tijd in de aanloop vanwege het (verplichte) medezeggenschapstraject wint men doorgaans terug in de implementatiefase. Het draagvlak blijkt dan van een betere kwaliteit te zijn dan wanneer het voortraject te lichtvaardig wordt versneld. Gedetailleerde puntensystemen zijn veelal wel tijdrovender: zij bieden minder participatiemogelijkheden, omdat daarvoor de vereiste deskundigheid bij medewerkers meestal ontbreekt. – Introductie van functiewaardering kost niet alleen tijd, maar ook geld. In de eerste plaats zijn er de systeemkosten en de trainingskosten van de medewerkers die met het systeem gaan werken. Verder is er sprake van eenmalige kosten in de vorm van bestede tijd van de bij de invoering betrokken personeelsleden en meestal


ook nog van externe advisering. Bij een doorkoppeling naar salarisschalen ontstaan er tenslotte vaak kosten door herindeling van functies, onder andere in de vorm van garantietoeslagen. – Het is zeker in het belang van het welslagen van een functiewaarderingsproject als er een goede bezwaar en beroep regeling wordt geı¨ntroduceerd die met voldoende waarborgen is omgeven. – Uiteraard mag een reglement niet ontbreken. Het verdient aanbeveling dit aan het begin van het project op te stellen. – Ten slotte is er de nazorg. Ieder systeem heeft onderhoud nodig en dat kan niet worden uitgesteld. De organisatie is in beweging, functies veranderen van inhoud of er komen bijvoorbeeld nieuwe functies bij.

16.7 Welke waarderingssystemen worden het meest toegepast? Er zijn ruwweg vier typen functiewaarderingsmethoden te onderscheiden: – rangschikking per kenmerk; – puntenmethode; – methode met functierangschikking; – methode met functieclassificatie; Bij rangschikking per kenmerk is van een aantal sleutelfuncties (ijkfuncties of voorbeeldfuncties) per kenmerk de rangorde vastgesteld. Aan de te waarderen functies worden per kenmerk punten toegekend via vergelijking met de sleutelfuncties. De totaalscore over alle kenmerken levert de waardering uitgedrukt in punten op. Bij de puntenmethode wordt per kenmerk, via een schaal voor elke functie die gewaardeerd wordt het aantal punten bepaald. Sleutelfuncties worden daarbij vaak als een hulpmiddel gebruikt. Door de punten per kenmerk (eventueel vermenigvuldigd met een wegingsfactor) op te tellen wordt het puntentotaal bepaald. De methode met functierangschikking lijkt veel op de eerste methode, rangschikking per kenmerk. Nu wordt echter voor een aantal sleutelfuncties de rangorde bepaald uitgaande van het geheel van de functie en dus niet per kenmerk. Een andere aanpak is de zogenaamde paarsgewijze vergelijking. Aan individuele vertegenwoordigers van verschillende lagen en onderdelen van de organisatie wordt gevraagd om de beschreven functies steeds paarsgewijs te vergelijken en te voorzien van een oordeel hoger, lager of gelijk. Deze laatste benadering wordt weinig toegepast, maar heeft wel het Europese predicaat van sekse, ras en etnische neutraliteit gekregen. Bij de methode met functieclassificatie wordt per functie rechtstreeks vastgesteld in welke klassen van de reeks van onderscheiden

FUNCTIEWAARDERING

503

functieklassen de te waarderen functies op basis van vooraf vastgestelde eisen thuishoren. Meettechnische en daarmee samenhangende bezwaren van puntensystemen Gradering van gezichtspunten geeft alleen aan dat het betreffende gezichtspunt meer of minder aanwezig is in de functie, echter niet hoeveel meer of minder. Alleen de rangorde wordt bepaald. Rekenkundige bewerkingen (product van gradering en afweegfactor en het optellen van deze bewerkingen) zijn statistisch gezien ongeoorloofd. De methode is schijnexact: de grootte van de afwegingsfactoren van de gezichtspunten is min of meer willekeurig en berust op afspraken c.q. waardering op de arbeidsmark net als de keuze van de gezichtspunten zelf. Soms is er sprake van enige redundantie (overlap) en/of blijkt er intercorrelatie (samenhang) te bestaan. Met de niet helemaal zuivere instrumenten wordt vaak ook nog eens niet zuiver gewerkt. Als een puntentotaal volgens de methode gevoelsmatig te ‘hoog’ uitkomt vindt er doorgaans een bijstelling plaats om uiteindelijk op een wel acceptabele eindscore uit te komen. Per saldo kunnen er dus vraagtekens bij de objectiviteit van het gebruik van de systemen worden geplaatst. Meer dan het predicaat geobjectiveerde methode verdienen de vigerende systemen op basis van het gebruik in de praktijk daarom niet. Waarmee overigens geen negatief oordeel over de bruikbaarheid van de systemen in de praktijk wordt gegeven, die is doorgaans tevredenstellend. Er moet dan wel aan een aantal randvoorwaarden worden voldaan. Zo verdient het vooral aanbeveling om goede regelingen betreffende beroep en bezwaar te introduceren. Bij de rankingmethode (bijv. via paarsgewijs vergelijken) is er geen sprake van gradering en dus ook niet van een meetprobleem. Welke waarderingssystemen kunnen onderscheiden worden? Het zou te ver voeren om alle in Nederland gebruikte systemen hier te vermelden. Een beperking is gevonden door uit te gaan van de door vakbonden erkende algemene en specifieke branchegebonden systemen. Dat zijn systemen die door de vakbonden grondig zijn onderzocht en getoetst. Introductie van deze systemen zal dus in ieder geval niet op weerstand van de vakbonden stuiten. De bedrijfseigen systemen die doorgaans ook zeker van goede kwaliteit zijn worden niet vermeld. Uiteraard betekent kiezen voor een erkend systeem niet dat er geen afspraken meer met de werknemersvertegenwoordigers gemaakt hoeven te worden. De instemming van de OR met het systeem is vereist. Er moet ook overleg met vakbonden of OR plaatsvinden, onder andere over de introductieprocedure, waarborgen en garanties. De meest gebruikte en erkende algemeen toepasbare systemen zijn:


– – – – – – –

Bakkenist (human Capital Group); Cats (De Leeuw MC); HAY (HAY group); IFA (Price Waterhouse Coopers); ORBA (AWVN); USB (Berenschot); ZFWS (Zuidema).

Branche gebonden systemen die niet onvermeld mogen blijven zijn: – ISF/SAO (FME-CWM); – FWF (Zorgverzekeraars); – Basys (Banken); – IFB (SV-sector); – Fuwasys (Rijksoverheid); – FWG (Gezondheidszorg). Literatuur – Grinten, W.C.L. van der Arbeidsovereenkomstenrecht Deventer, Kluwer, 2002. – Bakels, H.L. Schets van het Nederlandse arbeidsrecht Deventer, Kluwer, 2003. – Arbeidsrecht Deventer, Kluwer, 2005. – Arbeidsrecht in de praktijk SDU, 2004. – Arbeidsrecht bij de overheid Deventer, Kluwer, 2005. – Bondt, T. de Sociale Gids Deventer, Kluwer, 2005. – Zondag, W.A. Arbeidstijdverkorting Deventer, Kluwer, 2005. – Jellinghaus, S.F.H. Ambtenarenrecht SDU, 2005. – Stuiver, H.S.P. Aspecten van het ambtenarenrecht SDU, 2003. – Almanak Sociale zekerheid Doetinchem, Reed Business Information, 2005. – Praktijkgids Sociale Zekerheid Deventer, Kluwer, 2005. – Kleine Gids voor de Sociale zekerheid Deventer, Kluwer, 2005. – Harenberg, W.L. Sociale Gids Deventer, Kluwer, 2005.

496 BELONING, ARBEIDSVOORWAARDEN EN RECHTSPOSITIE

Recommend Documents