Inhoudsopgave | 3
INHOUDSOPGAVE Auteurs
7
Inleiding
8
1
De voorbereiding 1 Doelstellingen van een vergadering 2 Een vergaderplan opstellen 2.1 2.2 2.3
3
De hulpmiddelen voorbereiden 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12
4
Uitnodigingen Agenda Een digitale datumprikker gebruiken Spreker Bord Digibord Flip-over Documenten/handouts Multimediaprojector Prezi Magneetbord Retro- of overheadprojector Microfoon Afstandsbediening/pointer/presenter/clicker/zapper De geprojecteerde beelden
De vergaderruimte 4.1 4.2
Opstelling van de vergaderruimte Online vergaderruimte
10 10 12 12 14 16 19 20 22 22 22 23 24 24 25 26 26 26 27 29 30 34
4 | Inhoudsopgave
2
Tijdens de vergadering 1 Het leiden van de vergadering 1.1 1.2 1.3 1.4
2 3 4 5 6 7
De deelnemers aan de vergadering Luisteren Vragen stellen Fysieke posities Kleding Beslissingen nemen 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5
8 9 10 3
De vergadering openen Voorstelling en toelichting van het agendapunt dat aan de orde is Eigenlijke bespreking Besluitvorming
Beslissen bij passieve aanvaarding Autoritaire beslissing Minderheidsbeslissing Meerderheidsbeslissing Beslissen bij eenparigheid
Een- en tweerichtingscommunicatie Omgaan met conflicten Cultuurverschillen
Vergader eens anders 1 Brainstormen 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6
Brainwriting Schaven Negatieve brainstorm Bloemassociatie Dieren als inspiratie De superheld
42 42 43 43 44 44 46 49 51 53 55 56 56 56 56 57 57 57 59 61 64 64 67 68 70 70 71 71
Inhoudsopgave | 5
1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12 1.13
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 4
Matec (Matrice d’Eloignement Creatif) Quickstorm Gekke dingen Online brainstormen Round-Robin Brainstorming Conceptwaaiers Starbusting
Parlementaire procedure SWOT-analyse Stellingenspel Metamethode Interview Steekproefvergadering Buzz-groepen Rollenspel Reactieteam Tweekolommenmethode Beslissen volgens tabel World Café
Vergaderen met burgers: burgerparticipatie 1 Wat is burgerparticipatie? 2 Methoden en technieken 2.1 2.2 2.3 2.4
3
Digitale participatie Publieke hoorzitting en burgerpanel Fishbowl discussie Zoekconferentie – future search conference
Goede voorbeelden 3.1
‘Groen Beisloven’ – Burgerparticipatie in Zottegem
72 72 72 73 73 73 75 76 79 80 81 82 82 83 84 85 85 86 86 88 88 92 93 94 95 97 98 99
6 | Inhoudsopgave
3.2 3.3
5
6
7
G1000.nu Andere waardevolle praktijken
102 104
Verslaggeving en opvolging 1 Wat is een verslag? 2 Digitaal noteren 3 Digitale verslaggeving 4 Verslagvormen en -sjablonen
105
Evaluatie van vergaderingen 1 Hoe effectief was de vergadering? 2 Evaluatie van de moderator 3 Inhoudelijke evaluatie van de vergadering 4 Algemene evaluatie van een vergadering
115
Slotbeschouwing 1 Tips voor een ‘geslaagde’ vergadering… 2 Charter van de rechten van de deelnemers aan vergaderingen
105 108 110 111 115 116 117 117 122 122 123
INLEIDING
Vergaderingen zijn werkbijeenkomsten die vrij regelmatig gehouden kunnen worden. Zo regelmatig dat het er soms op lijkt dat in bepaalde instellingen een vergaderepidemie is uitgebroken. Sommige medewerkers besteden ongeveer de helft van hun tijd aan vergaderen. Overal duiken goeroes op die ons opnieuw willen ‘leren’ vergaderen1, vergaderen kan immers wel degelijk nuttig zijn. Fysiek overleg heeft bijvoorbeeld nut wanneer het langer duurt om een hele situatie en vraag uit te typen dan om het onmiddellijk en rechtstreeks te vragen aan een collega. Ook wanneer het over gevoelige informatie gaat, waar heel wat vragen uit kunnen voortvloeien, is het beter om elkaar fysiek te zien. De meest voorkomende redenen om te vergaderen zijn: het inwinnen van informatie, het verstrekken van informatie, het peilen van meningen en opvattingen bij de deelnemers en hun achterban, overleggen, het geven van instructies, uithuilen, het versterken van het moreel en het geven van training. Dergelijke doelstellingen zijn nobel en noodzakelijk, maar vergaderen kost ook geld en tijd, meestal zelfs veel geld en heel wat tijd. Onze vergaderingen happen grote stukken uit onze werkdag en slechts zelden helpen ze ons tijdens die werkdag ook effectief vooruit. Tegenwoordig bestaan er zelfs rekenmachines waarmee je kan uitrekenen hoeveel geld je verspild hebt met vergaderen.2 Je geeft het gemiddeld aantal
1 2
http://www.vergaderwijzer.nl/2011/02/de-vergadertijger-temmen www.standaard.be/cnt/dmf20120208_118
Inleiding | 9
aanwezigen op vergaderingen in, hun gemiddeld jaarsalaris, de gemiddelde duur van een vergadering en het aantal vergaderingen per week dat je moet bijwonen en hop, een ontzagwekkend cijfer verschijnt op het scherm. Je mag ervan uitgaan dat de kosten van een vergadering, zonder voorbereiding, nazorg en infrastructuur, gemiddeld geraamd mogen worden op ongeveer 50 euro per uur per deelnemer. Daarom moet je aan vergaderingen echt strenge eisen stellen. De eerste vraag is bijgevolg of vergaderen wel noodzakelijk is. Of het opportuun is om een vergadering te beleggen, hangt van heel wat factoren af. Als het onderwerp dat besproken moet worden bij jezelf ligt, eenvoudig is, alleen over je eigen werk gaat, weinig belangrijk is, er weinig tijd beschikbaar is, het onbelangrijk is dat de beslissing aanvaard wordt door je medewerkers en er weinig leerkansen zijn, dan kan je het probleem waarschijnlijk zelf wel aan. Indien de informatie bij de medewerkers verspreid is, het gaat om een ingewikkeld probleem, het ook over het werk van jouw medewerkers gaat, het erg belangrijk is, er voldoende tijd is, het erg belangrijk is dat de beslissing door alle medewerkers wordt aanvaard en er veel leerkansen zijn, is vergaderen daarentegen wel opportuun.
56 | Tijdens de vergadering
7
Beslissingen nemen
Er bestaan verschillende manieren waarop een vergadering tot een beslissing kan komen. Een ideale procedure bestaat niet. Wel moet je bij het begin van de vergadering vastleggen hoe je te werk wil gaan.
7.1
Beslissen bij passieve aanvaarding
Dit is waarschijnlijk de meest voorkomende manier om tot een beslissing te komen. De moderator of een van de deelnemers stelt een keuze voor en als er geen reactie komt, wordt dat beschouwd als een goedkeuring van het voorstel.
V 7.2
Gaat iedereen akkoord met…?
Autoritaire beslissing
De beslissing gebeurt door de vergadervoorzitter, zonder inspraak of tegenspraak. De moderator motiveert deze manier van beslissen gewoonlijk door te verwijzen naar een hogere beleidsinstantie, de deskundigheid van iemand, de functie die de vergadervoorzitter heeft, enzovoort. Het is een erg snelle manier van beslissen, maar besef wel dat bij een autoritaire beslissing de aanvaarding door de andere deelnemers van het besluit erg lauw zal zijn, evenals het enthousiasme om de beslissing uit te voeren.
7.3
Minderheidsbeslissing
Hier slaagt een minderheid erin om haar keuze op te dringen. Een dergelijke beslissing komt er soms wanneer de deelnemers erg verdeeld zijn over meerdere opties. De groep die de meeste
Tijdens de vergadering | 57
deelnemers achter een voorstel krijgt, ook al hebben ze geen meerderheid, kan een beslissing doordrukken.
7.4
Meerderheidsbeslissing
Dergelijke beslissingen komen er meestal na een stemming. Daarbij moet je vooraf vastleggen of een voorstel de helft +1 van de stemmen moet halen, dan wel twee derde. Bovendien moet je vooraf afspreken wat je gaat doen met de onthoudingen: ze buiten het quorum houden of ze bij de ja- of de neenstemmen tellen.
7.5
Beslissen bij eenparigheid
Hier discussieer en onderhandel je tot iedereen het eens is. Deze procedure kan leiden tot besluiteloosheid, of de kwaliteit van de beslissingen kan dalen doordat je steeds op zoek moet naar nieuwe compromissen.
8
Een- en tweerichtingscommunicatie
Ieder van ons kan zich wel een vergadering voor de geest halen waar de voorzitter (of een van de deelnemers) de bijeenkomst monopoliseert en constant aan het woord is. Dat is een typisch voorbeeld van eenrichtingscommunicatie. Deze vorm van communicatie heeft ontegenzeggelijk een aantal voordelen, waarvan het belangrijkste is dat het erg snel gaat, meestal zelfs dubbel zo snel als tweerichtingscommunicatie. Tweerichtingscommunicatie is dan weer stukken nauwkeuriger dan eenrichtingscommunicatie. Bovendien zijn de ontvangers van informatie bij tweerichtingscommunicatie zekerder van zichzelf en weten ze veel beter of ze boodschappen goed of slecht begrepen hebben.
