2014

Druk, druk, druk… en toen was er tijd!

Ine Debaene Consultant 2/10/2014

Het leven zoals het is…

2

Het leven zoals het is… Er gaan zo'n 50.000 gedachten per dag door ons hoofd. De meeste van deze gedachten situeren zich in het verleden of de toekomst: wat heb ik al afgewerkt en wat moet in nog allemaal doen? Slechts 5% van onze gedachten situeert zich in het heden. Als we ervan uitgaan dat we in een werksituatie het best functioneren in het NU, moeten we ons daarop concentreren. Dat is het efficiëntst.

3

Werkdruk  Evolutie werkdruk zorgmedewerkers Vlaanderen 2004 (29,9%)  2010 (36,2%)  Werkdruk volgens bedrijfstak

6e plaats

4

Werkdruk  Oorzaken  Technologie  Efficiencymaatregelen -> inkrimping personeelsbestand.  Flexibiliteit  Nieuwe managementtechnieken met actieve betrokkenheid medewerkers.

5

Werkdruk Maar… de belangrijkste oorzaak van tijdgebrek ben jezelf. Mogelijke tijdrovers:  Telefoontjes en e-mail,  Vergaderingen zonder agenda en eindtijd,  Een rommelige werkplek,  Gebrek aan planning,  Veranderingen doorvoeren zonder nadenken,  Alles in handen willen houden,  Inefficiënt werken…

6

Symptomen       

Overvolle takenlijst Bureau vol met stapels Niet geconcentreerd kunnen werken Regelmatig dingen vergeten Veel onnodig e-mail verkeer Moeite met prioriteiten stellen en overzicht creëren ‘s avonds zaken herinneren die je bent vergeten

gevolg: stress

7

Bewustwording

8

Managementtechnieken    

Planning Proces optimalisatie Projectmanagement Coachend leiding geven

9

Planning

Planning Tijd plannen is tijd besparen!

11

Planning • Denk aan je werkritme. Als je meer een ochtendmens bent, doe dan urgente en belangrijke taken in de ochtend. Je brein is dan het scherpst en kan ervoor zorgen dat je flinke slagen kunt maken. • Zorg dat je niet afgeleid geraakt.

12

Planning • Maak blokken tijd vrij waarvan je besluit dat die onderbrekingsvrij moeten zijn. Zet tijdens die periodes je telefoon uit. • Geen telefoons meenemen naar vergaderingen. • Open maar 2 keer per dag je e-mail • Doe de deur van je bureau dicht als dat kan. • Laat de mensen die je zouden kunnen onderbreken op een of andere manier weten dat je niet gestoord wilt worden.

13

Planning  Bewust omgaan met onderbrekingen

MOET IK DIT NU DOEN? 14

Planning  Durf “neen” zeggen

15

Getting Things Done

16

Getting things done  Basisprincipes:  Verzamel  Verwerk/organiseer  Bekijk

17

Verzamel

18

Verwerk/organiseer  Als voor een item een actie uitgevoerd moet worden:  Voer deze uit (als het korter dan twee minuten duurt),  Delegeer de actie aan iemand anders, of  Neem het item op in de actielijst  Als voor een item geen actie nodig is:  Archiveer het item voor later,  Gooi het item weg,  Neem het item op voor mogelijke latere actie.

19

20

Verwerk/organiseer  Principe van Eisenhower: stel prioriteiten: ‘urgente zaken zijn zelden belangrijk en belangrijke zaken zijn zelden urgent’

21

Verwerk/organiseer

22

Procesoptimalisatie (‘lean management’)

Lean. What’s in a name?

24

Lean. What’s in a name?  Lean = slank, fit, zonder ballast  Ontstaan in de automobielsector (Toyota) maar toepasbaar op alle sectoren.  Streeft excellente interne processen na (geen verspilling, geen fouten) over de diensten heen. Lean is overal.  MEER met HETZELFDE en NIET HETZELFDE met MINDER  7+1 verspillingen

25

Lean. What’s in a name?  7 + 1 verspillingen

26

Voordeel    

Hogere productiviteit en klantgerichtheid Een betere samenwerking Een hogere tevredenheid (medewerkers en bewoners) Vermindering van werkdruk

27

Projectmanagement

Projectmanagement  Specifiek (5 W’s + hoe)  Wat willen we bereiken?  Waarom willen we dit doel bereiken?  Wie is betrokken partij?  Wanneer willen we dit bereiken?  Waar willen we dit doel bereiken?  Hoe willen we dit doel bereiken? Welke concrete veranderingen/stappen zijn nodig?

29

Projectmanagement  Meetbaar  Wat gaat men meten?  Hoe bepalen we of het doel bereikt is?  Wie zal dit bepalen?  Wanneer zal men dit meten?  Waar zal men dit meten?  Acceptabel  Is er een draagvlak voor de verandering?  Realistisch  Tijdgebonden 30

Projectmanagement  Communicatie  Welke info?  Door wie en aan wie?  Wanneer en hoe vaak?

31

Voorbeeld: overleg  Primaire vragen  Wat wordt er besproken op het overleg?  Waar gaat het overleg door?  Wanneer gaat het overleg door?  Wie is aanwezig op het overleg?  Wie coördineert het overleg?  Hoe is het overleg opgebouwd?

32

Voorbeeld – overleg  Secundaire vragen  Wat maakt dat dit overleg noodzakelijk is?  Wat maakt dat dit overleg daar plaats vindt?  Wat maakt dat dit overleg dan plaats vindt?  Wat maakt dat deze personen aanwezig zijn?  Wat maakt dat deze persoon het overleg coördineert?  Wat maakt dat het overleg op deze manier wordt georganiseerd?

33

Voorbeeld – overleg  Waar situeert de verspilling zich in dit overleg?  Hoe maken we van dit overleg een lean proces?  Welke veranderingen zijn hiervoor noodzakelijk?

34

Coachend leiding geven

Coachend leiding geven  De goede vragen  Als je beveelt of gesloten vragen stelt, hoeven de mensen niet na te denken.  Als je open vragen stelt, moeten ze zelf nadenken en focussen  Open vragen  Wie?  Wanneer?  Wat?  Hoe?  Wat maakt? – Waarom? 36

Coachend leiding geven  Reacties  Ik zal wel zien  Wat voor nu heeft dit?  Die communicatie trekt hier echt op niets.  Daar ben ik dus niet mee akkoord.

37

Coachend leiding geven  Weerstand  Toon begrip  LSD  Stel open, beschrijvende vragen die pijlen naar redenen, emoties…  Waardeer prestaties  Laat vrijheid in hoe het kan aangepakt worden

38

Conclusie Druk, druk, druk…

39

40