2014

Rondetafel

Simone Lensink Marloes Levie

“Leiderschap is verder kijken dan het succes van morgen” “Bij het woord leiderschap denk ik aan de leidinggevenden die indruk op mij hebben gemaakt. De mensen met een rafelrandje, die buiten het systeem – vanuit zichzelf – hun authentieke verhaal hebben gehouden. Ze spraken over waar ze voor stonden in het leven en wat voor hen belangrijk is. Mensen die verder keken dan het succes van morgen een goed gesprek aangingen en bijna vriendschap toonden. Ze gaven een duwtje als het nodig was en een schouderklopje als ik dat verdiende. Ik kon een fout maken en zij hielpen mij ervan te leren. Bovenal namen zij het voor me op. Ik noem dit ‘de menselijke aanpak’. Er is één ding dat ik zeker weet: bij deze mensen heb ik me niet alleen prettiger gevoeld, ze brachten me ook tot grotere prestaties.”

8

Personeelbeleid | 06/2014

Hoewel er zes welbespraakte HR-professionals aan tafel zitten, wordt het even stil na deze inleiding van rondetafelvoorzitter Auke Klijnsma. Over leiderschap wordt veel geschreven, er zijn meer dan genoeg theorieën en iedereen heeft er wel een mening over. Het is bijzonder om te zien dat zo’n persoonlijke kijk op leiderschap de mensen aan tafel even op andere gedachten brengt… Auke: Waar staan jullie voor als we het over leiderschap hebben? Job: “Ik sta voor situationeel leiderschap. Op verschillende momenten in je carrière of fases binnen een bedrijf heb je verschillende stijlen van leiderschap nodig. De 7 eigenschappen van effectief leiderschap van Stephen Covey is voor mij daarbij nog altijd een inspiratiebron.” Geert-Jan: “Ik ben van huis uit psycholoog en vooral geinteresseerd in de vraag waar de behoefte aan leiderschap uit voortkomt. In de discussie over leiderschap en de roep om meer leiderschap vind ik dat met recht nogal wat aandacht wordt besteed aan de psychologische aspecten van leiderschap. En toch mis ik in diezelfde discussies meestal het grote belang van de harde architectuur van de arbeid als verklarende factor voor de roep om meer leiderschap.” Eva: “Leiderschap begint met een grondhouding. Als je die goed kunt vormgeven, ben je in staat om blijvende verandering teweeg te brengen. Die grondhouding is wat mij betreft: nieuwsgierigheid vanuit vertrouwen. Als je dat

Aan tafel Pauline Roest: Manager HR bij ‘t Lange Land Ziekenhuis in Zoetermeer Job Voorhoeve: Partner bij Amrop Executive Search en vice-voorzitter van de NVP Alex Boerman: Adviseur en mediator op het gebied van HRM, loopbaan- en organisatie verandering Maarten Teutscher: Interim HR-manager, eigenaar Teutscher Management Support Eva Helmond: HR-professional, radiomaakster bij WerkenFM, trainingsacteur en dagvoorzitter Geert-Jan Groothuis: Partner bij Bakkenist, organisatieadviseur en manager

hebt, ben je in staat om contact te maken met de mensen om je heen.” Alex: “Leiderschap gaat om mensen en organisaties in hun kracht zetten. Er zijn teveel ‘spreadsheet managers’, leiders die controle willen houden. Als je dat los laat en zelf het goede voorbeeld geeft, bereik je veel meer. Bij veel managers mis ik duidelijkheid. Een organisatie heeft een missie met mooie plaatjes daarbij, maar de vraag is of iedereen dat snapt. Het is de taak van de manager om duidelijkheid te scheppen. Zonder daarbij door te schieten in regeltjes.”

“Ruimte creëren voor specialisten begint bij de manier waarop je de organisatie inricht” Pauline: “Ik ben zeer gecharmeerd van het gedeeld leiderschap dat Jelle Dijkstra voorstaat. Het zelf vormgeven van je loopbaan is een heel belangrijke drijfveer voor veel mensen. Ik heb het prettigst gewerkt met leiders die helder waren. Hier gaan we met de organisatie naartoe. Dat helpt.” Maarten: Als ik zelf in een leidersrol zit, vind ik het het leukst om mensen te laten bloeien en kansen te bieden. Ik laat ze los, maar blijf wel in de buurt. Het is fenomenaal om te zien wat er dan gebeurt. Maar dat betekent wel dat je zelf bereid moet zijn om in de schaduw te staan.” Auke: “En als we het over HR en leiderschap hebben?” Maarten: “Ik vind dat HR op dit moment in veel organisaties een grote rem is. Er wordt te veel vastgehouden aan regels en procedures. HR zou veel meer ‘gedrag in vrijheid’ moeten stimuleren. En daarnaast meer gebruik moeten maken van HR-analytics. Er is zoveel zinnige informatie te halen uit HR-systemen. Dat zou de motor moeten zijn achter de discussie over strategische personeelsplanning.” Alex: “Ik heb het gevoel dat HR te veel over de schutting gooit en te weinig weet wat ze met die systemen kan.” Eva: “Ik denk dat meetbaarheid een valkuil is. Organisaties worden veel te veel benaderd als een gesloten systeem. Er wordt te weinig

9

Rondetafel

geluisterd naar andere meningen. Generatie Y doet daar niet meer aan mee. Die heeft last van alle regels. Het is belangrijk om de achterliggende reden daarvan te onderzoeken en proberen verbinding te maken.” Geert-Jan: “Verbinding zou in de architectuur, de inrichting, van de organisatie moeten zitten. Vergelijk het met de landelijke politiek: Nederland is versnipperd en daarom klinkt er een roep om verbindend leiderschap. In het bedrijfsleven geldt iets soortgelijks, daar moeten specialisten worden verbonden met de doelstellingen van de onderneming. Ruimte creëren voor specialisten begint bij de manier waarop je de organisatie inricht. En een leider is daarbij de personificatie van de wil van de organisatie.”

“Leiderschap betekent niet ‘de baas spelen’. Richting geven is het belangrijkst” Job: “Zowel de maatschappij als de business worden complexer. Het is daardoor steeds belangrijker om internationaal te kunnen denken, de dialoog te zoeken en naar buiten te kijken. Omdat er misbruik wordt gemaakt van het systeem, wordt de regelgeving ook steeds complexer. In die situatie is vooruitkijken moeilijk. Dat moet je kunnen, en durven…”

10


Auke: “Leidinggevenden hebben te maken met veel vraagstukken. Behalve dat het bedrijf het goed moet doen, wordt de weten regelgeving steeds complexer. Is er binnen dat krachtenveld nog wel ruimte voor de menselijke maat en voor zingeving? Maarten: “Leiderschap betekent niet ‘de baas spelen’. Richting geven is het belangrijkst.” Geert-Jan: “Als de koers helder is, kun je mensen de ruimte geven om het verder zelf in te vullen.” Eva: “Ik zie leiderschap als het faciliteren van mensen om de leider in zichzelf te vinden. Als je dat bereikt, wordt de prestatie meer dan de som der delen.” Job: “Of er ruimte is voor de menselijke maat hangt af van de situatie waarin de organisatie zich bevindt. In een crisis loopt een leider voor de troepen uit. Op andere momenten hoeft dat misschien niet. In mijn ogen doen veel leiders wel te weinig aan hun eigen ontwikkeling. Om authentiek te blijven, moet je daarin blijven investeren.” Alex: “Dat is inderdaad een belangrijke eigenschap voor een leider: aanvoelen wat er nodig is. Soms moet je er zijn, soms moet je meer op de achtergrond blijven… Aan de andere kant is draagvlak een belangrijke factor. Als je mensen meekrijgt, zijn regels niet meer belangrijk.” Pauline: “Wat mij betreft is de koers van de organisatie daarbij bepalend. Kijk naar de zorg. Daar krijgt ondernemerschap een steeds

belangrijker rol. Het is boeiend om te zien welke gevolgen dat heeft op de werkvloer. Als leider moet je daarop anticiperen.” Auke: “Hoe kan HR meer leiderschap naar zich toe trekken? Nu zijn financiën of sales nog vaak de dominante factoren… Maarten: “Hierover hoor je inderdaad vaak geklaag. Ik vind dat marketing en HR de kartrekkers zouden moeten zijn. Zij bepalen

“Wil je een andere rol gaan spelen? Laat dan zien wat je meerwaarde is” de koers van de organisatie!” Job: “HR is een jong vakgebied. Finance bestaat al minstens twee keer zo lang. HR is inmiddels veel meer dan de salarisadministratie en HR zou daardoor veel meer leiderschap naar zich toe kunnen trekken. Zorg dat het onderwerp bovenaan de agenda staat. Laat zien dat je weet wat de impact van mensen is op de business. En vervolgens is het zaak om af en toe olie in het systeem te gooien…” Geert-Jan: “Ik denk dat het management behoefte heeft aan een bredere HR-discipline, die ook business georiënteerd is.” Eva: “We moeten af van het idee dat HR met

iedereen moet kunnen meepraten. Met andere woorden: heb het lef om te zeggen waar je niet goed in bent! Mijn tip: maak verbinding met de buitenwereld. Dan ga je namelijk voelen wat er binnen nodig is en kun je je beleid daarop afstemmen. Je eigen kleur laten zien is de enige manier om leiderschap naar je toe te trekken. En dat betekent dat je af en toe misschien een blinde vlek bij een ander moet benoemen.” Pauline: “Deze vraag stelt HR zich volgens mij al jaren. Zorg dat je deskundig bent en de buitenwereld kent. En realiseer je dat alles wat je doet, dingen in gang zet. Ook als het niet direct resultaat oplevert. Neem ziekteverzuim. Iedere stap die je daarin zet, helpt om het onderwerp helder te krijgen en zal uiteindelijk resultaat opleveren.” Alex: “HR wordt in veel organisaties nog als kostenpost gezien. Wil je een andere rol gaan spelen? Laat dan zien wat je meerwaarde is. Als je iets te bieden hebt, kom je vanzelf aan tafel…” Job: “Ik denk inderdaad dat de harde kant van HR nog te veel op de voorgrond treedt. We moeten laten zien dat we ook goed zijn in het bieden van andere oplossingen en in meedenken. De belangrijke thema’s uit ons vak keren ook in deze discussie telkens terug. Volgens mij is de crux dat we daar beter in worden!” Pauline: “Dit gesprek bevestigt voor mij in ieder geval dat het belangrijk is om hierover in gesprek te blijven. Zo kunnen we elkaar blijven inspireren.”

11

INTERVIEW

Op een zonnige namiddag in mei tref ik Wim Kooijman, Kobe Verdonck en Cees van den Heijkant op een Hilversums terras. In de aanloop naar het webinar over HR-analytics – georganiseerd door Raet en NVP – hebben de voorzitter van de NVP, de huidige en de voormalige ceo van Raet tijd voor een gesprek met Personeelbeleid. Leiderschap is het onderwerp; daar heeft dit drietal immers volop ervaring mee.

“Leiderschap is het vermogen om mensen beter te laten functioneren” Simone Lensink Erik Kotier

12

Wat is voor jullie de definitie van leiderschap? Kobe: “Voor mij is het de capaciteit om een strategie te bepalen en die om te zetten in realiteit. Het werven en coachen van mensen is daar een belangrijk onderdeel van en nodig om je strategie te kunnen uitvoeren.” Wim: “Het vermogen om mensen beter te laten functioneren. Voor mij is verbinding daarbij essentieel. Als er échte verbinding is, krijg je zaken terug waar je als leider je voordeel mee kunt doen. Ik geloof niet in opleggen van bovenaf.” Cees: “Voor mij heeft leiderschap drie dimensies: hoe functioneer je als leider, als manager en als bestuurder? Een bestuurder kijkt naar de strategie en heeft z’n blik zowel binnen als buiten de


organisatie gericht. Een manager deelt van achter zijn bureau het werk op in stukjes en zet dat uit bij de medewerkers. Een leider loopt voorop; zorgt ervoor dat medewerkers plezier in hun werk hebben, is charismatisch en empatisch. Echt leiderschap zit in je persoonlijkheid. Dat gaat over hoe je communiceert en of je kunt luisteren.” Kobe: “Dat ben ik met je eens. Leiderschap zit in je, dat kun je maar deels beïnvloeden. Managementskills kun je aanleren.” Wat voor leider ben je zelf? Wim: “Zoals ik al zei, verbinding is voor mij het belangrijkst. Dat is een groot voordeel als je bijvoorbeeld moet bemiddelen in een conflict. Aan de andere kant is het ook een zwakte. Door altijd

de verbinding te zoeken, kan het voorkomen dat je geen mening hebt. Ergens te weinig van vindt. Daarnaast heb ik als leider altijd meer ideeën dan oplossingen. Ik maak veel boten los en verzamel vervolgens mensen om me heen die ze weer kunnen vastleggen. Mensen die in staat zijn om mijn gedachtespinsels concreet te maken.”

“Leiderschap is voor mij gebaseerd op vertrouwen” Cees: “Dat herken ik wel. Leiderschap is voor mij gebaseerd op vertrouwen. Ik ga uit van het goede in mensen. Tot ze dat vertrouwen beschamen. En dan nog… Ik ben ervan overtuigd dat mensen dingen willen bereiken. Daarom vind ik het van groot belang om als leider kennis te hebben van het primaire proces in een organisatie. Als je dat niet hebt, kom je los en ga je zweven. Ik houd van een holistische benadering.” Kobe: “Ik vind het belangrijk om een team om mij heen te creëren en samen de visie uit te dragen. Dan voelen mensen dat ze een onderdeel van het geheel zijn. Verder ben ik een voorstander van grote vrijheid, binnen bepaalde kaders. Sturen op details is niet efficiënt. Een ceo heeft daarbij overigens een voorbeeldfunctie. Je bent zowel voor medewerkers als voor de klant een klankbord.” Even voor jou Kobe, hoe is het om Cees op te volgen? Onder zijn leiding is Raet gegroeid van een payroll-leverancier naar een toonaangevende dienstverlener in HR-land. Kobe: “Het is mijn bedoeling om door te gaan op de weg die Cees is ingeslagen. En Raet dus een nóg stevigere positie te bezorgen als markleider op het gebied van HR-oplossingen in de cloud. Tegelijkertijd wil ik ook dat Raet binnen vier, vijf jaar internationaal een speler van belang is. Natuurlijk heb ik een andere achtergrond dan Cees. Hij komt uit de technische hoek, ik heb een juridische achtergrond en veel ervaring met sales en marketing. Maar onze leiderschapsstijl verschilt niet zoveel. We verzamelen alle twee graag een goed team om ons heen. Daar vinden we elkaar in.” Cees: “Na negen jaar aan het roer, gaat een organisatie naar je hand staan. Maar ik merk dat Kobe voor een groot deel dezelfde waarden hanteert en dezelfde keuzes maakt. En de kennis die hij meeneemt op HR-gebied is heel belangrijk voor Raet.”

Hoe verhoudt HR zich ten opzichte van leiderschap? Welke rol kan een HR-professional in jullie ogen pakken als het om dit onderwerp gaat? Wim: “Wat mij betreft heeft HR twee functies: je hebt verstand van het gedrag van mensen in een arbeidsorganisatie en je bent een spiegel voor het management, oftewel het geweten van de organisatie.” Kobe: “Eens! Een goede HR-afdeling zorgt ervoor dat het management weet wat er in de organisatie gebeurt, begrijpt wat de strategie is, kan die vertalen in HR-beleid en weet hoe je het beste kunt omgaan met talent.”

“HR is een spiegel voor het management” Cees: “Ik sluit me daarbij aan, met de kanttekening dat er maar weinig HR-professionals zijn die dat kunnen. HR moet begrijpen wat er in de lijn gebeurt. En daarmee kun je je afvragen of HR een specialisme is of een generieke functie. Is er op termijn nog ruimte voor HR of moet er een carrousel zijn?” Kobe: “Dat klopt. Ik denk niet dat je HR gestudeerd hoeft te hebben om deze rol op je te kunnen nemen. Je hebt verstand van de business

13

en van mensen nodig. Iedereen weet dat het menselijk kapitaal in iedere onderneming het belangrijkst is. De zwakte van HR is dat zij vaak niet kunnen bijdragen aan de discussie daarover. Zij blijven te veel hangen in administratieve taken.” Wim: “Dat komt ook omdat te weinig HR-professionals gebruikmaken van de data diebeschikbaar zijn…” Welke rol spelen die data voor HR, in relatie tot leiderschap? Kobe: “We leven in een complexe wereld. Het is cruciaal dat medewerkers bijdragen aan de doelstellingen van het bedrijf. Data kunnen het management daarbij helpen. Daarmee kun je zien wat er goed gaat, voorspellen waar knelpunten zullen opdoemen, et cetera.” Wim: “HR is historisch zwak in systematiseren. Neem ziekteverzuim. We hebben geleerd de cijfers daarover te analyseren. Maar ga je één niveau dieper, dan kun je tot heel verrassende inzichten komen. En er zijn genoeg tools waarmee je dat kunt doen. Je moet spelen met die gegevens, maar die eigenschap is bij HR-mensen slecht ontwikkeld. Misschien omdat HR van oudsher een uitvoerende functie is…” Is er door ontwikkelingen als Het Nieuwe Werken en ‘democratisch ondernemen’ zoals Ricardo Semler het voorstaat minder behoefte aan leiderschap? Wim: “Als je tegen medewerkers zegt: ‘Dit zijn de kaders, dit is het probleem, los het maar op’, betekent dat niet dat er minder leiderschap nodig is.” Kobe: “Misschien juist wel meer… Alleen moet die

14


leider een aantal zaken durven loslaten.” Cees: “Leiderschap wordt hiermee juist belangrijker. In de jaren vijftig kreeg de manager een steeds grotere rol in het Nederlandse bedrijfs leven. Dat was prima. Maar naarmate je meer flexibel gaat werken en meer communicatiemiddelen tot je beschikking hebt, wordt het moeilijker om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen. Dat is nu de belangrijkste taak van een leider.”

“Als je dit morgen niet meer doet, wat gebeurt er dan? Heeft HR voldoende toegevoegde waarde als het om leiderschap gaat? Cees: “Ik heb het idee dat dat in ontwikkeling is, maar als ik het vergelijk met financiën en productie, loopt HR achter. HR zou het lef moeten hebben om naar z’n peers te gaan en telkens te vragen: wat doe jij eraan om je doelstellingen te halen?” Kobe: “Ik zie dat HR aan het bewegen is, maar er is nog veel te doen. HR zou veel meer analytisch bezig moeten zijn. Data gebruiken om de rest van het bedrijf verder te helpen. En minder tijd besteden aan de administratieve functie. Daar hebben we systemen voor.” Wim: “HR moet zich blijvend afvragen welke toegevoegde waarde de functie levert. Als je dit morgen niet meer doet, wat gebeurt er dan? Een HR-functie moet weten met welke problemen z’n baas zit en hoe hij die kan oplossen. Als je dat doet, zit je aan tafel!.”

MASTERCLASS

“Met gedeeld leiderschap benut je diversiteit maximaal” Claudia de Widt Maud Berger

Werk is in toenemende mate complex en kennisintensief en steeds minder routinematig. Dat vraagt om creativiteit, een proactieve houding en teamwerk. Volgens Prof. Dr. Daan van Knippenberg van de Rotterdam School of Management, Erasmus University werkt directief leiderschap niet meer. Voor de NVP gaf hij een masterclass ‘gedeeld leiderschap’, waarna een levendige discussie onder leiding van Klaas Wassens, Executive Director Parttime Master Bedrijfskunde, de praktijk van verschillende organisaties aan het licht bracht. Personeelbeleid ging bij de heren langs om wat dieper op dit onderwerp in te gaan. Laten we beginnen bij het begin. Wat is gedeeld leiderschap? Daan: “Er is steeds meer kennisintensief werk voor relatief hoogopgeleide mensen, van wie je wilt dat ze proactief in hun werk staan. Slimme mensen die zelf kunnen verzinnen hoe ze hun werk het best kunnen doen. Daarvoor moeten ze intrinsiek gemotiveerd zijn en daarbij zijn drie zaken van belang. Werknemers moeten een helder, waardegedreven doel voor ogen hebben. Daarnaast moeten ze een duidelijk gevoel van autonomie hebben. Ze moeten er zelf voor kiezen om hard te werken om iets te bereiken, in plaats van als een ezel achter een wortel aan te lopen. Tenslotte is het idee dat ze bezig zijn om zichzelf te ontwikkelen erg belangrijk.”

28


Wat kan de rol van leiderschap daarin zijn? Daan: “Gedeeld leiderschap is een combinatie van enerzijds een duidelijke visie: dit is belang rijk, hier werken we samen naartoe. Aan de andere kant een focus op empowerment: auto nomie geven, coachen en begeleiden in ontwik keling. Dus niet de verantwoordelijkheid over de schutting gooien, maar mensen begeleiden in die ontwikkeling en ze helpen om steeds proactiever in hun werk te staan, zodat ze steeds minder jouw coaching nodig hebben. Zo kun je een team creëren waarin iedereen elkaar coacht en op grond van diversiteit en expertise onder kent wanneer de één meer het voortouw neemt. Leiderschap is een rol die iedereen op zich kan nemen, per project of zelfs daarbinnen.”

Klaas: Welke rol blijft er dan over voor de leidinggevende? Daan: “De visionaire rol. Empowerment zonder visie levert de spreekwoordelijke bak met kik kers op. Iedereen is enthousiast over zijn eigen plan en loopt een andere kant op. De formele teamleider is primair verantwoordelijk voor het creëren van een gedeelde visie. Zorgen dat de gedeelde focus niet verloren gaat. Daarnaast leert hij of zij de rest om in een leidinggevende rol te groeien. Gedeeld leiderschap is moeilijk en kan eng zijn: mensen moeten ineens opstaan en anderen vertellen wat ze moeten doen.” Wat was de aanleiding voor dit onderzoek? Daan: “Gedeeld leiderschap past goed bij een trend die al langer gaande is. Nederland concur reert niet op efficiëntie van productie; de lage lonen landen maken de producten. Nederland concurreert op innovatie, kwaliteit van produc ten, technologisch innovatie, beter met de klant samenwerken... Daarin is teamwerk belangrijk; teamwerk in complementariteit van expertise. Directief leiderschap werkt niet voor kennis intensief werk, omdat de baas te weinig van jouw expertise af weet om altijd te kunnen aangeven welke input nodig is. De leider kun je overbodig maken omdat hij of zij een soort tussenpersoon is.” Klaas: “Opvallend was dat tijdens de masterclass iedereen het verhaal van Daan beaamde. Maar toen we vervolgens vroegen hoe ze de leiding gevenden opleiden, bleek dat dit nog heel ouderwets is: vooral gericht op de competentie van het individu en niet op de aandacht die hij moet hebben voor mensen om zich heen.” Daan: “Aan veel leiderschapsprogramma liggen nog traditionele leiderschapscompetenties ten grondslag: hoe kun je zoveel mogelijk invloed overbrengen? In plaats van: hoe kun je als leidinggevende zo min mogelijk de leider zijn en zoveel mogelijk anderen stimuleren om die rol op zich te nemen?” Zien sommige traditionele leidinggevenden dit als een stap terug? Zijn er veel haantjes? Daan: “Sommigen vinden het wel lekker om de baas te zijn, maar dat is niet per se de oude generatie. Juist de mensen die wat verder in hun carrière zijn, blijken meer open te staan dan de juniors. Zij moeten zich nog bewijzen en hebben het idee: als ik anderen probeer te empoweren, denken ze: jij kan het zelf niet, sukkel. Ze zijn hui veriger voor hoe mensen het kunnen opvatten. De oplossing hiervoor: benoemen! Zeg waarom

je een ander die rol geeft, wat je probeert te bereiken. Dan wordt het gemakkelijker om te aanvaarden dat het een goede manier van leiding geven is.” Wat zijn valkuilen? Daan: “Empowerment wordt te vaak opgevat als het delen van verantwoordelijkheid, zonder te begrijpen dat je mensen moet coachen hierin. En leidinggevenden vinden het vaak lastig. Zij moeten begrijpen dat ze geen slechte leider zijn als ze anderen verantwoordelijkheid geven, maar juist het leiderschap van de toekomst praktise ren. Soms wordt er niet genoeg een heldere visie uitgedragen en trekt iedereen zijn eigen plan. Dan ontbreekt het verbindende element dat maakt dat mensen de vrijheid inzet ten voor gemeenschappelijke doelen.”

“Hoe kun je als leidinggevende zo min mogelijk de leider zijn?” Klaas: Als je hart niet ligt bij gedeeld leiderschap, moet je het dan laten? Of is gedeeld leiderschap vanaf vandaag de norm? Daan: “Je moet dit alleen doen als je er in gelooft. Als je mensen empowert, kunnen ze het met elkaar oneens zijn, maar ook met jou als leider. En er is niets zo dodelijk als een baas die roept dat je alles tegen hem of haar kunt zeg gen, maar vervolgens, als je een keer aangeeft het oneens te zijn, dit niet waar blijkt te zijn. Als je het alleen voor de vorm zegt, dan houdt alles op. Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Ik vind het te goeroeachtig om te beweren dat gedeeld leiderschap het nieuwe leiderschap is. Maar als ik kijk naar waar Nederland over tien jaar staat en zijn concurrentievoordeel moet halen, zie ik: kennisintensief werk met hoog opgeleide mensen die flexibel moeten zijn, constant producten moeten upgraden en nieuwe producten en diensten moeten ontwik kelen. Het soort werk waarbij je synergie wilt halen uit de diversiteit van expertise en inzichten van de werknemers. Daarin is gedeeld leider schap bij uitstek geschikt, omdat je daarmee het maximale doet om diversiteit te benutten.”

Lees alles over het Erasmus Centre for Leader ship Studies op: www.erim.eur.nl/research/ centres/leadership.

29

2014

Recommend Documents