2014

vydavatel

HR forum

2/2014

o d b o r n ý m ě s í č n í k p ro v š e c h n y, k t e ř í c h t ě j í d o b ř e v é s t d ru h é i   s a m i s e b e

PartneŘi časopisu

Téma měsíce

HR ve veřejné správě Know how

Mentoring? Nástroj ke zviditelnění talentů ve firmě Forum

Fenomén psychotestů ve státní správě

Nevěřím

v sílu

Petr Sýkora

bonusového systému

1

únor 2014

editorial

Veřejná správa – HR za zavřenými dveřmi?

Vydavatel: People management forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] www.peoplemanagementforum.cz

K

Zástupce vydavatele: Ing. František Mika Redakce: Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 736 522 363 e-mail: [email protected] www.hrforum.cz

cuje v „ohrádkách“, v otevřeném prostoru, pro veřejnou správu je charakteristické, že sedí a pracuje v kancelářích, za zavřenými dveřmi. Tvrdím to s úctou k těm úřadům, kde toto mé pozorování neplatí, a s respektem k těm, kde to

Redakční rada: Šárka Drbová, Markéta Fixová, Jiří Halbrštát, Anna Knotková, Zdeněk Kubín, František Mika, Olga Myslivečková, Hana Stalmachová

platí doslovně. Do určité míry je to objektivní stav, neboť na rozdíl od moderních soukromých podniků jsou úřady veřejné správy, vlády, ministerstev a magistráty velkých měst povětšinou usídleny v historických budovách.

Korektury: Mgr. Marie Těthalová [email protected]

Když kráčíte nekonečnými prostornými chodbami a míjíte řady krásných, těžkých, dvojitých dubových dveří, nemůžete nemyslet na to, jak se tato archi-

Grafický layout, sazba: Johana Kratochvílová, [email protected] telefon: 776 610 321

tektura promítá do mentality lidí, kteří za nimi tráví pracovní dobu. Dojdete ke dveřím s cedulkou nesoucí jméno pracovníka, za nímž jdete na jednání, za-

Foto na obálce: Johana Kratochvílová

ťukáte a po chvilce nejistoty otevřete dveře. Za nimi najdete druhé dveře a po-

Tisk: Tiskárna Jiskra Gustav Horník Telefon: 602 311 189

stup musíte zopakovat. Pokud máte jednání s hierarchicky vyšším úředníkem, čeká vás navlas stejná procedura ještě jednou, abyste se dostali z „předpokoje“ do cílové kanceláře. Vybavuje se mi v tu chvíli vysoce postavený vedoucí

Péče o klienty: Ing. Eva Jelínková, telefon: 731 558 700, e-mail: [email protected]

pracovník, člen vedení významné firmy, s nímž na sebe kývneme na pozdrav, když mířím na jednání do „meeting roomu“ a  míjím jeho skleněnou kukaň

Příjem předplatného: Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 e-mail: [email protected], www.send.cz

s otevřenými dveřmi… HR ve veřejné správě se odehrává pod praporem pravidel daných zákonem. Tedy do té míry, že se na něj častěji než jinde odvolává. Pro mě však bylo – při takové úctě k zákonu – udivující, například kolik „černých duší“ se objevovalo v úřadech veřejné správy, kde jsme měli před lety příležitost vnášet světlo

Informace o předplatném: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] Předplatné: Plná cena předplatného je 1 400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou podobách – tištěné a online, již lze najít na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected].

dybych měl stručně vyjádřit odlišnost HR v soukromé sféře a ve veřejné správě, patrnou na první pohled, viděl bych to asi takto. Jestliže pro soukromou sféru je charakteristické, že kancelářský lid sedí a pra-

ve formě strašáka zvaného systemizace. Nebo jindy, když si velký magistrátní úřad vyžádal, abychom umožnili sledování evidence docházky úředníků v minutových intervalech. Oni považovali za důležité rozlišit, zda úředník opouští František Mika PMF, prezident Váš názor uvítám: [email protected]

své pracoviště 12 nebo 13 minut po páté hodině! Obávám se, že tam, kde se uvažování se pohybuje výhradně v mezích zákona, je možný pouze mírný pokrok po haškovsku. Mentalita zavřených dveří HR ve veřejné správě se projevuje i  navenek. Už před lety jsme v  rámci aktivit PMF využili iniciativu jedinců z  jejích řad a uspořádali pro ně několik akcí. Záhy jsme však narazili na problém ne nepodobný tomu, který řeší odborníci na imigrační politiku – jít cestou integrace,

Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň.

či asimilace? Praxe ukázala, že ani sami HR pracovníci veřejné správy nemají

Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257.

odlišnostmi, nebo zda jít cestou asimilace a těžit z rozvoje HR disciplíny jako

Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 11. 2. 2014. ISSN 1212-690X

jasno v tom, zda má být jejich HR integrováno v rámci komunity i se svými celku. Zda si chtějí svěřovat své „problémy“ navzájem, nebo se snažit zapadnout tam, kde se musí nutně zpočátku cítit „mimo“? Jako občan jsem pro asimilační politiku. Že je to reálné, vám prozradí google, když mu zadáte krásně znějící klíčové slovo: země usměvavých úředníků! n

2

www.HRforum.cz

ze zákulisí

ze zákulisí

obsah

J

Forum 6

Psychotesty: kritizovaná i uctívaná součást přijímacích řízení ve státní správě Alena Červenková

8

Je snadné odhalit lež při výběrovém řízení? Zkušenosti ze státní správy Olgy Myslivečková

10

Koučování je dobrým pomocníkem i ve veřejném sektoru Alena Červenková

12

Anketa: Zajišťujete si personální agendu sami, nebo některé služby nakupujete zvenku?

13

Vzdělávání ve státní správě Ondřej Douša

Profesionál 14

Petr Sýkora: Nevěřím v sílu bonusů. Lidi dnes motivuje něco jiného Barbara Hansen Čechová

8 10

Know-how 18 Interní komunikace z jiných pohledů Martina Šmidochová Sophy Pern, Laura Heath 20 Metriky: jak je lépe využívat pro svůj prospěch? Hana Vykoupilová 22 Mentoring ? Nástroj ke zviditelnění talentů ve firmě Veronika Muroňová 24

Václav Cílek: Konec světa, ale vesele a optimisticky

25

Štěpán Lukeš: Moje agenda

14

28 Sedm statečných na pile Alena Červenková 29 Hodnoty, které hlásá firma navenek, musí žít i uvnitř Alena Červenková blog 32 Miroslav Žbánek

24

ak mnozí jistě víte, nakladatelství Economia ohlásilo začátkem ledna, že končí s vydáváním našeho jediného konkurenčního tisku – dvouměsíčníku HRM. Přiznám se, že jsem po obdržení této zprávy nevěděla, jestli se radovat, nebo se začít obávat. Jaká bude naše budoucnost? Rozhodnutí nakladatelství odráží realitu mediálního trhu s jeho nejistotou a těžkostí, s jakou si novináři na svůj „chléb“ vydělávají. Tištěného textu často jakoby bylo již netřeba, když generace Ypsilon dává přednost audiovizuálně zpracovaným informacím a  na internetu se texty ze zvyku neplatí, i když za nimi může být spousta práce. Nicméně radování zatím nad sýčkováním převážilo. Monopolní postavení na trhu výhodné, jak z  hlediska čtenářského, tak inzertního. Co více si přát? Jsme si ale vědomi, že je to ovšem pozice i  zavazující. V  tomto ohledu bych ráda poslala slova uznání Aleně Kazdové, bývalé šéfredaktorce HRM, že nám byla motivující konkurencí, se kterou jsme chtěli v  dobrém slova smyslu soutěžit. Doufám, že se nám bude dařit udržovat kvalitu časopisu a dále jej rozvíjet i v situaci, kdy nám konkurence na záda dýchat nebude. Budeme rádi, když nám s tím i nadále budete pomáhat. Věřím, že vás v únorovém čísle potěší stejně jako nás v  redakci rozhovor s  Petrem Sýkorou. Založil nadaci Dobrý anděl a setkání s ním srovnání se  jménem podniku neodvratně asociuje. Velmi disciplinovaný, opravdový a hluboký. Jeden redaktor po rozhovoru s  ním napsal: „Proč on je tak dobrý a já tak ubohý?“ Neměla jsem od tohoto pocitu daleko. Přeji vám andělské čtení.

Barbara Hansen Čechová šéfredaktorka

3

únor 2013

aktuálně

otázka pro…

kalendárium

Eduarda Kunce víceprezidenta pro vývoj softwaru, CA Technologies a  zakladatele Agilní asociace

Co se rozumí pod pojmem agilní řízení týmů? Slýcháme-li o agilním řízení, děje se tak často v souvislosti s vývojem softwaru. V tomto oboru se totiž metody agilního řízení aplikují nejvíce. Důvod je nasnadě. Právě týmy softwarových inženýrů se pohybují v turbulentním pracovním prostředí a jejich činnost mnohdy není možné přesně naplánovat. Ačkoliv v České republice není metoda příliš známá, ve světě není žádnou novinkou. Její principy popsali již v roce 1986 v článku „New Product Development Game“ japonští profesoři Hirotaka Takeuchi a Ikujiro Nonaka. Základním kamenem jejich přístupu se stal samostatně organizovaný tým, který je jako celek zodpovědný za kvalitně a včas odvedenou práci. Jeho rysem je autonomie – nepracuje primárně na základě dílčích příkazů řídících pracovníků, ale v rámci svých cílů, které si jednotlivý členové sami stanoví. Tato procesní autonomie vede k inovativnímu myšlení – členové týmu se nebojí využít nové postupy nebo překročit běžně zavedenou praxi. Tým musí být zároveň rozmanitý: ideálně by měli jeho členové být odborníky z různých oborů tak, aby byl zajištěn komplexní pohled na řešenou problematiku.

Francouzská policie osvobodila manažery Goodyear. V  továrně je drželi odboráři. Francouzské policii se v podařilo osvobodit dva manažery ze závodu na výrobu pneu­ matik Goodyear v  severofrancouzském Amiens. Zaměstnanci v  čele s  odboráři je podle agentury AP zadržovali déle než 24 hodin v půli ledna tohoto roku na protest proti chystanému uzavření provozu. Spory kolem ztrátové továrny trvají už delší dobu. Největší americký výrobce pneumatik Goodyear se závod pět let snažil prodat nebo v něm omezit výrobu. Pokusy o uzavření továrny ale poznamenaly násilné protesty, znepokojivá vyjádření vlády v Paříži a rovněž zdlouhavá procedura propouštění pracovníků. Továrna, jejíž uzavření bylo oznámeno před necelým rokem, zaměstnává 1173 lidí. V  pondělí dopoledne zaměstnanci v  továrně zadrželi výrobního ředitele Michela Dheillyho a šéfa oddělení lidských zdrojů Bernarda Glessera a  požadovali vyšší odstupné. Dotyční museli strávit noc v  zasedací místnosti. Odpoledne se ale rozjela „záchranná akce“. Ta však nakonec proběhla v klidu. K závodu dorazila asi desítka policistů a dva z nich šli dovnitř objektu. O pár minut později vyšli policisté i s oběma zadržovanými šéfy.

zapište si do diáře

3.–4. 4.

Světové setkání koučů v Praze Prestižní setkání tuzemských i zahraničních účastníků. Představuje unikátní příležitost podělit se o  profesionální zkušenosti koučů z  celého světa. Témata: Kam míří koučování, zmapování různých směrů, rozšíření diskuze o vlivu koučování na společnost, vývoj koučování a  posílení mezinárodní spolupráce různých koučovacích škol, inspirace a praktické tipy koučům a široké veřejnosti.

Penny Market otevře u  Plzně nový sklad, nabírá pracovníky Firma do stavby investuje necelých 400 mil. korun. Začala nabírat stovku lidí, zájem je obrovský, řekl ČTK starosta šestitisícového města Marek Sýkora. V lednu a v únoru bude Penny Market dělat výběrová řízení na jednotlivé pozice. Po dohodě jsme zveřejnili na webu města pracovní pozice, aby lidé mohli posílat do sídla Penny přihlášky a životopisy,“ uvedl. Na stovku míst už je 230 uchazečů. Řetězec potřebuje lidi se základním vzděláním i středoškoláky. Podle Sýkory se hlásí většinou lidé, kteří mají zaměstnání. Bydlí v Dobřanech, ale pracují někde jinde, a tak chtějí mít práci ve svém bydlišti, řekl. Řetězec postaví také supermarket, po němž obyvatelé Dobřan dlouho volají. Přijme dalších 20 lidí.

únor 1 2 3 4 5 2. 6 6. HR& Business Forum, 7 Ostrava, akce PMF 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 24.–28. 2. Advanced Production Systém, 25 akce HIDA, Tokyo, Japan, Program pro manažery inženýry 26 produkce, i konzultanty, se zaměřením 27 na japonský systém výroby. 28 29 30 31

4

www.HRforum.cz

aktuálně

lidé

Dovolená bez omezení? V  některých amerických firmách realita

Alena Housková Od 1. 1. 2014 zastává pozici personální ředtelky společnosti Algotech Alena Housková. Ve společnosti, která působí v oblasti cloud computingu, kontaktních center a podnikových informačních systémů, bude odpovědná zejména za péči o vzdělávání, kariérní rozvoj, pečlivou a správnou administrativu a evidenci, udržování a rozvoj systému řízení, strategii a administrativu související s motivací a odměňováním, nábor a ostatní aktivity související s péčí o zaměstnance.

Už několik let využívají americké firmy politiku dovolené označované jako neomezená. Je to systém založený na vzájemné důvěře, který vyhovuje zaměstnancům, ale paradoxně nejvíce zaměstnavatelům. Taková flexibilita se jim totiž vyplatí, píše agentura AFP. Jedná se o  zcela nový fenomén, který se ale prosazuje ve stále větším počtu firem. Především těch, které podnikají v  oblasti finančnictví a  v  technologiích. Jednou z  nich je společnosti Ryan, která se zabývá podnikovými daněmi a  zaměstnává 1600 lidí. Tady nehlásí zaměstnanci dovolenou už od roku 2008. Nikdo jim nepočítá dny absence, což je ve Spojených státech výjimka, neboť tu žádný zákon nereguluje placenou dovolenou. Podle studie Center for Economic and Policy Research mají Američané v průměru dva týdny placené dovolené ročně. V  praxi tak zaměstnanci mohou skočit v pátek třeba v poledne a odjet na prodloužený víkend. Bez problémů mohou také v poledne odejít vyřídt si své věci či nakoupit, vyzvednou dítě ze školky a  odvést na kroužek. Své pracovní povinnosti dodělávají o víkendu nebo večer. Proč to vyhoduje zaměstnancům, je pochopitelné. Jaké to má ale pro zaměstnavatele? Podniky především nemusejí vynakládat administrativní zdroje na počítání dnů dovolené, přičemž se ukázalo, že zaměstnanci v podstatě dodržují obvyklou dvoutýdenní dovolenou jednou ročně. Kromě toho zaměstnanci, kteří byli propuštěni nebo sami odešli, už neberou peníze za nevyčerpanou dovolenou, protože jim je podnik nedluží.

Petra Slabá Tým společnosti BM Management (BMM), která spravuje investice  Zdeňka a  Michaely Bakalových v České republice, posílila Mgr. Petra Slabá, která bude odpovědná za řízení HR aktivit v  rámci skupiny BMM. Petra Slabá v současnosti působí také jako prozatímní HR manažerka ekonomického vydavatelství Economia a Centrum Holdings. Petra Slabá vystudovala FF UK obor andragogika a personální řízení. V oblasti firemního řízení a  rozvoje lidských zdrojů působí od počátku své pracovní kariéry. V minulosti se řízení HR věnovala ve významných českých i zahraničních firmách. Petra Hubálková Personální strategii Edenredu bude mít na starosti Petra Hubálková (33). Zaměří se především na rozvoj zaměstnanců, posílení jejich motivace a práci s talenty. Petra Hubálková získala inženýrský titul na VŠE v  Praze, kde vystudovala obor národní hospodářství a  sociální politika. Svou pracovní kariéru v  personalistice započala v  oboru telekomunikací. Poté nastoupila do poradenské společnosti Deloitte jako členka mezinárodního human resources týmu. Poslední dva roky působila v  rámci firmy Deloitte v manažerské pozici v Chicagu v USA.

Alena Housková

Petra Slabá

Petra Hubálková

Falešný personalista a  přijímací řízení Jak poznat skutečnou povahu člověka, který se uchází o  manažerské pozice? Lidé, kteří dosáhli určitého stupně kariéry, se dokáží velmi dobře prezentovat, na pohovory přicházejí připraveni a ví, jak odpovídat, jak prodat své znalosti a schopnosti. Realita ale může být jiná – ten, který se zdá být skvělou budoucí součástí týmu, může mít ve vztahu k  firmě naprosto nevyhovující chování. Neobvyklou metodu, jak poznat daného uchazeče blíže, nabídl na svém blogu Andy Sernovitz výkonný ředitel společnosti GasPedal, která provozuje servery pro marketéry WordofMouth. org a SocialMedia.org. POužívají falešného ředitele personálního oddělení se jménem Preston Firestone. Uchazeči o práci volají a chtějí s ním mluvit, on samozřejmě není nikdy přítomen. Pak personalisté sledují, jak se volající chová k  člověku, který od něj ve firmě bere vzkaz. Podle Sernovitze je právě tohle už mnohokrát zachránilo od špatných personálních rozhodnutí: důležité je, jak se uchazeč chová k  lidem na nižších postech, než je on sám. Podle Sernovitze nechtějí někoho oklamat, jenom věří, že díky narušení tradičního přijímacího řízení mohou nahlédnout do reálné osobnosti člověka a dozvědět se o něm více.

Manažerky hedgeových fondů jsou úspěšnější než muži Poukazuje na to studie společnosti Rothstein Kass, která hedgeové fondy dlouhodobě sleduje. Meredith Jonesová, ředitelka Rothstein Kass, tvrdí, že studie podporuje dosavadní spekulace o tom, že ženy jsou lepšími investorkami. „Dřívější studie o tom, že muži jsou na tom díky testosteronu hůře s citlivostí na riziko, naše čísla jen potvrzují,“ říká pro CNBC. Závěry studie jsou ještě jednoznačnější v  momentě, kdy se časový horizont prodlouží na šest let.

5

únor 2013

aktuálně

Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová

700

Tolik zaměstnanců odejde dohromady od mobilních operátorů Télefonica a Vodafone v prvním čtvrtletí. Telefónica a  Vodafone se v  prvních měsících nového roku zbaví přibližně desetiny svých zaměstnanců. O  práci celkem přijde přibližně sedm stovek lidí. Mobilní operátoři tak pokračují v  úsporách, největší z  nich T-Mobile se ale prý rozloučí jen s desítkami zaměstnanců. Potvrzuje se to, že právě telekomunikace mají být podle průzkumu společnosti Manpower v  prvním letošním čtvrtletí oborem, ve kterém se bude propouštět nejvíc. Operátorům dlouhodobě klesají výnosy a zároveň je právě letos čekají miliardové investice do mobilních sítí nové generace. „Počet zaměstnanců plánujeme snížit zhruba o  11 procent ze současných téměř 1800. Finální počty odchozích budeme znát na konci

března,“ říká tisková mluvčí Vodafonu Markéta Kuklová. Změny se podle ní dotknou hlavně těch, kteří nejsou v přímém styku se zákazníky. Trojka českého telekomunikačního trhu má ztíženou pozici i  pozdním spuštěním neomezených tarifů a virtuálních operátorů. Neúčastní se ani dohody o  sdílení sítí s  konkurencí, která má ušetřit miliardy nákladů. Zisk Vodafonu se v posledním období propadl o 45 procent, nejvíce z tuzemských operátorů. Stovky svých zaměstnanců propustil již loni. T-Mobile loni opustilo 300 lidí, Telefóniku přesně před rokem šest stovek a  nynějších pět set má být součástí již dříve schválených úspor. „I  letos budeme pokračovat v dlouhodobém programu restrukturalizace, který začal již v  roce 2011,“ potvrzuje mluvčí Telefóniky Hany Farghali.

Růst mezd v  českých firmách stále zpomaluje Hrubá mzda v  podnicích loni rostla průměrně o 3,4 procenta, v roce 2010 přitom vzrostla o 4,2 % a v roce 2010 o  více než 6 %. Vyplývá z  průzkumu Česko-německé obchodní a  průmyslové komory mezi více než 22 000 zaměstnanci ze zhruba 80 podniků v ČR. Rozdíly v  odměňování zaměstnanců závisí kromě zastávané pozice také na pracovním výkonu a poptávce na trhu práce. Nejlépe jsou stále odměňováni odborníci a  vedoucí pracovníci v  peněžnictví a  pojišťovnictví. Stále větší vliv na výši mzdy má i místo podnikání. Zatímco v Praze převyšují mzdy odborníků a  vedoucích pracovníků celorepublikový průměr o 41 %, v jižních Čechách jsou 17 % pod průměrem. Nejvyšší nástupní mzdu mají v  současnosti absol-

venti technických a  přírodovědných oborů, následují právní a ekonomické obory. Na opačném konci mzdového žebříčku se nachází nástupní platy absolventů v  oblasti sociálních věd. Obecně si české firmy si podle průzkumu nejvíce stěžují na nedostatek pracovních sil s kvalitním vzděláním a  zaměstnanců pro oblast výzkumu a vývoje. Uvádí, že nemohou v místě svého podnikání najít dostatek kvalifikovaných pracovníků pro high-tech výrobu, ale ani pro výzkum a vývoj. Podle údajů Českého statistického úřadu vzrostla průměrná hrubá mzda loni ve třetím čtvrtletí nominálně o 1,3 procenta na 24 836 korun. Medián mezd meziročně stoupl o 1,5 procenta na 21 331 korun.

sloupek „Všechny obchody musí zavřít nejpozději v  18.00…“ … bude se patrně psát v novinách do deseti let. Jakkoliv se to dnes může zdát neuvěřitelné. Protože regulace nabírá stále zrůdnějších rozměrů. A my se jí nebráníme. Už dnes připravovaný zákon říká, že o svátcích budou mít supermarkety a hypermarkety zavřeno. Proč? Pomůže to spotřebitelům? Pomůže to ekonomice? Když v  pohádce přikazovala maminka Červené Karkulce, aby se v lese s nikým nebavila, mělo to tehdy smysl. Když nebohá Karkulka pravidlo nedodržela, zaplatila za to málem životem, nebýt lepého a akčního myslivce. Naproti tomu pravidla, která pro nás vymýšlí politici, smysl nápadně často postrádají. Nejsou tu proto, aby chránila. Vznikají jen proto, aby se poslanci a  senátoři zalíbili té části voličů, která důsledky populistických výmyslů neprohlédne. Místo regulace s účelem chránit tak vzniká obtěžování s účelem ekonomiku svazovat a ničit. Takže k čemu je vlastně tenhle zákon dobrý? K tomu, že prodavači si užijí svátků – za cenu toho, že budou mít méně práce. Méně otevřených hodin – méně potřebných prodavačů. Velké omezení otevírací doby – počátek propouštění. Méně práce – menší výdělky pro prodavače. Opravdu tohle prodavači chtějí…? Opravdu máme tak nízkou nezaměstnanost, že ji nepotřebujeme dál snižovat? Tohle chtějí zastánci zákona? Kde je vlastně hranice? Dnes politici brojí, že si prodavačky neužijí svátků (a mají pravdu). Budou pak za pár let tvrdit, že prodavačky nemají kdy psát s dětmi úkoly? (Měli by opět pravdu.) A budou tedy tvrdit, že obchody proto musí zavírat už před 18:00? Že servírky nemají čas na koníčky? Budeme proto zavírat hospody před soumrakem? Jakmile si jednou zvykneme na jedno omezení, vždy bude snadné posunout hranici zase o kousek dál. A nikdo nebude protestovat. Protože to přeci bude „jen malá změna“. Můžete namítnout, že otevírací dobu prostě musíme upravit, protože se upravuje i jinde v Evropě. Jenomže dokud Evropa řeší regulaci typu „zakřivení banánů“, není ohánění se Evropou argumentem. n MARKÉTA ŠICHTÁŘOVÁ

6

www.HRforum.cz

forum

Psychotesty:

kritizovaná i uctívaná součást přijímacích řízení ve státní správě Stát je atraktivní zaměstnavatel. Záruka stabilní mzdy i  kariéry láká do veřejného sektoru tisíce lidí. Uchazeči ovšem musejí u  mnoha institucí počítat s  poměrně náročným přijímacím řízením, jehož součástí jsou i  tzv. psychotesty. Text: Alena Červenková

P

roces přijímání nových zaměstnanců do institucí veřejné a státní správ je vázán nejenom řadou pravidel známých z  komerční sféry, ale také je často vymezen zákonným rámcem. Stejně tak bývají zákonodárcem definovány též odborné i osobnostní předpoklady pro výkon určitého povolání či funkce. Obecně lze říct, že čím odpovědnější pozice, tím komplikovanější přijímací řízení. Psychologické testy pak jsou součástí výběrových řízení k bezpečnostním sborům (týká se budoucích policistů, hasičů, celníků či členů vězeňské služby atd.), branným složkám, ale i například na místa soudců. Výběr budoucích soudců mají v kompetenci předsedové krajských soudů. Kdo se může soudcem stát je vymezeno zákonem, konkrétně § 60 zákona o soudech a soudcích. „V pravomoci předsedů krajských soudů je zvolit způsob toho, jak budou ověřovat, zda uchazeč o funkci soudce splňuje tyto zákonem stanovené předpoklady,“ říká Štěpánka Čechová z  Ministerstva spravedlnosti ČR.  Ve většině případů se kandidáti rekrutují z řad justičních čekatelů – po absolvování přípravné služby

a složení odborné justiční zkoušky, popřípadě z řad asistentů soudců, rovněž po absolvování potřebné praxe a  složení odborné justiční zkoušky. To ale nejsou jediné zkoušky, které je na cestě k soudcovskému taláru čekají. Výběrové řízení – a  ne právě snadné – je čeká už předtím, než vůbec mohou přípravné období zahájit. Skládají písemný test, který prověřuje jejich odborné znalosti a  předpoklady. Ti, co projdou tímto testem, pokračují u  pohovoru. Provádí jej komise složená ze soudců nebo státních zástupců působících v  obvodu příslušného krajského soudu nebo příslušného krajského státního zastupitelství. Dalším kamínkem do mozaiky je právě psychodiagnostické vyšetření. „Jedním z  předpokladů pro řádný výkon této funkce je totiž i  kvalita osobnostních předpokladů uchazeče,“ vysvětluje Čechová důvody pro zařazení této testovací metody. „Uchazeče testují odborná psychologická pracoviště, která byla vybrána podle zákona o veřejných zakázkách v tehdy platném znění,“ upřesňuje Čechová.  Požadavky na osobnost soudce, to, jaké vlastnosti by měl mít, byly vydefinovány na základě dlouhodobých diskusí s odborníky i stávajícími soudci. Test potom sleduje, do jaké míry osobnost kandidáta těmto požadavkům odpovídá. V  médiích lze občas zaznamenat komentáře a  pochybnosti o  správnosti nastavení těchto testů i  o  způsobech jejich vyhodnocení. Tyto komentáře vycházejí z  úvahy, do jaké míry může dvouhodinový test vykreslit a postihnout osobnost v celé její podstatě. Pochybnosti o informační hodnotě psychotestů se objevují i u jiných profesí. Přesto však platí, že jsou poměrně rychlým a  praktickým nástrojem, jak vytřídit velké množství uchazečů. Armáda a policie: psychotesty jsou nezbytné Psychologické testování je také efektivním nástrojem tehdy, pokud je opravdu nutné ne-

udělat při výběru chybu. To platí u  zejména u  bezpečnostních a  branných složek. Jakou podobu zde testy mají? Armáda České republiky používá podle náčelnice odboru doplňování personálu Agentury personalistiky AČR Lenky Šmerdové kombinaci několika metod: „Při psychologickém vyšetření jsou za pomoci testu rozumových schopností, tedy inteligenčního testu, testu speciálních schopností, projektivních metod, osobnostních dotazníků, pohovoru s  psychologem a  dalších metod posouzeny uchazečovy psychické vlastnosti. To je důležité pro jeho nejvhodnější zařazení na konkrétní místo u vojenského útvaru,“ říká Šmerdová. Oproti běžným výběrovým řízením je v  případě armády navíc úspěšnost uchazečů výrazně ovlivněna jejich zdravotní způsobilostí a  fyzickou zdatností. „Pokud uchazeč nebude v  rámci lékařského vyšetření zdravotně způsobilý či nesplní normy fyzického přezkoušení, je z výběru vyřazen. Takto nám v rámci výběru končí 50–60 % uchazečů,“ uvádí Šmerdová. Celkem zaberou všechny testy a vyšetření dva dny. Přes jejich náročnost má zájem o  práci v  AČR v  současné době přes 5000 lidí, což výrazně převyšuje nabídku volných míst. S  velkým počtem zájemců o  zaměstnání se musí vypořádat i Policie ČR. „Vedle těch, kteří se chtějí stát policistou tzv. z přesvědčení, je také celá řada lidí, kteří tuto variantu berou jako krajní možnost získat zaměstnání,“ říká Eva Stulíková z Policejního prezidia ČR. „Jejich představy o  policejní práci jsou naprosto mylné. Tento fakt se často ukáže hned vzápětí u  přijímacího řízení, které sestává z několika kol,“ dodává. Psychologické vyšetření je přitom hned prvním testem, kterým zájemce o práci v bezpečnostních složkách musí projít. Podle dlouhodobých policejních statistik jejich hustým sítem neprojde zhruba 50 % uchazečů, v  posledním roce je toto procen-

7

únor 2014

forum

Jak nastavit psychologické testování • Základem je přesné definování toho, co a  proč je potřeba testovat. Předpokladem je detailní definice pozice a  kompetencí nutných pro její výkon. Jinak lze jen vyjít z obecných testů: zaměřit se na zjištění inteligenčního potenciálu apod. • Zaměstnavatel může zakoupit sadu testů dostupných na trhu, nebo si nechat sestavit vlastní testovací baterii. • Sestavení testů tzv. na míru je poměrně komplikovaný proces, který si vyžádá vysoké finanční i časové náklady, na jeho tvorbě se většinou kromě psychologů podílejí také statistici, psychometrici a odborníci zaměření na testovanou oblast. Organizace veřejné a státní správy používají testy vyvíjené po mnoho let, případně sahají k mezinárodně uznávaným testům pro konkrétní oblasti. • Stejně důležité je také vyhodnocení závěrů testů. V  případě testů tzv. kvalifikačních předpokladů může výsledky velmi dobře ohodnotit zkušený personalista, závěry z  osobnostních testů by měl vždy provádět psycholog.

to ještě vyšší.  „Cílem není vybrat prioritně zájemce s co nejvyšším IQ, ale především ty, kteří jsou psychicky odolní v zátěžových situacích, sociálně a komunikačně zdatní, samostatní, mají výborné morálně volní vlastnosti a dokážou také regulovat své chování a zvládat agresivitu,“ vysvětluje Stulíková zaměření psychotestů používaných Policií ČR. Kromě toho se testy zaměřují na hledání takových lidi, kteří mají vyzrálý hodnotový systém a odpovídající motivaci pro práci policisty. „Dá se tedy říci, že tato část výběrového řízení je pro další výběr prakticky nejzásadnější. Pokud uchazeč projde psychologickým vyšetřením, má velkou šanci, že nakonec uspěje.“ Policejní psychotesty jsou i z tohoto důvodu důkladné, uchazeči při nich stráví několik hodin. Kdo neprojde, může to zkusit znovu až po třech letech. Součástí přijímacího řízení jsou i u Policie ČR testy fyzické zdatnosti a  podstatnou kapitolou je posouzení celkového zdravotního stavu lékařem. „Bezprostředně po přijetí se ale do praxe uchazeč hned tak nepodívá. Čeká jej ještě roční odborné policejní vzdělávání. Teprve po jeho úspěšném absolvování se z něj stává policista připravený ke službě v policejním sboru,“ dodává Stulíková. Trochu jinou roli i podobu mají psychologická vyšetření u  přijímacích řízení do vysoce specializovaných oborů. Platí to třeba pro uchazeče o  zaměstnání ve státním podniku Řízení letového provozu ČR. „S  ohledem na specifika některých pracovních pozic se vý-

běrová řízení liší od ostatních, a  to hlavně v oblasti nároků na výkon, na psychickou zátěž a na zdravotní způsobilost uchazeče. Tyto odlišnosti se objevují ve výběru uchazečů na pozice provozního personálu letových provozních služeb, zejména pak na pozici řídícího letového provozu,“ říká Dušan Ingeli z oddělení rozvoje lidských zdrojů Řízení letového provozu ČR. Zájemce o  práci letového dispečera musí vyhovět hned ve dvou rovinách. „Měří se výkonnost uchazečů, např. pomocí mezinárodního testu FEAST (First European Air traffic controller Selection Test). Na osobnost uchazečů je pak změřeno vyšetření v Ústavu leteckého zdravotnictví v  Praze, které probíhá v souladu s mezinárodní legislativou,“ říká Ingeli. Test FEAST vyvinula Evropská organizace pro bezpečnost leteckého provozu EUROCONTROL. Jde o  testovou baterii sloužící pro výběr řídících letového provozu a odráží všechny požadavky na výkon této profese. „Test měří základní schopnosti a  dovednosti při rozhodování, logickém uvažování, vizuální představivosti a  vnímavosti, schopnost řešit více úkolů najednou a prostorovou orientaci,“ přibližuje Ingeli. I  případě jeho společnosti platí, že poptávka převyšuje nabídku. Letový dispečer je pro mnoho lidí práce snů a  každý rok se o  ni uchází zhruba 500 lidí. „Průměrný požadavek na přijetí do výcviku na tuto pozici je 15 uchazečů,“ ukazuje Ingeli, jaká je šance na přijetí. n

8

www.HRforum.cz

Forum

Je snadné odhalit lež při výběrové Zkušenosti ze státní správy Většina lidí přeceňuje schopnost rozpoznat lež a  podceňuje svoji schopnost lhát. Ačkoliv existuje více metod, jak odhalit nepravdivé tvrzení uchazeče ve výběrovém řízení, „křišťálovou kouli“ nenahradí. A  tu k  dispozici žádný personalista nemá.

Vědomé lhaní nebývá u výběrových řízení časté. Na žádnou „absurdní lež“ si nikdo z  lidí, které s  výběrovými řízeními přišli do styku a  které jsem oslovila, nevzpomněl. A  padělat maturitní vysvědčení nebo diplom z  vysoké školy si hned tak někdo netroufne, protože se po odhalení vystavuje trestnímu stíhání. Člověk má spíše tendenci – a je to pochopitelné, když chce získat zaměstnání či lepší pozici ve své profesi – stavět se do lepšího světla, stylizovat se. Někteří lidé také nejsou schopni sami sebe realisticky posoudit. Buď se přeceňují, nebo naopak podceňují. „‚Nebojím se, zvládnu to‘, je přesvědčen uchazeč o  práci v  misi v  Afghánistánu, ale dokud se v  zemi neobjeví, jen těžko si to může představit. Lže snad?,“ ptá se psycholog Daniel Štrobl, který byl vědeckým pracovníkem Centra sociálních studií Náčelníka Generálního štábu Armády ČR a dnes má soukromou praxi. Nemluvit vždy pravdu, přesněji řečeno zamlčet některé věci, se učíme ostatně již odmala ve stylu „co se doma upeče, to se také sní“. Brutální upřímnost se také na každou pracovní pozici nehodí. Líbil by se zaměstnavateli prodejce, který by zákazníkům říkal pravdu o  výrobku, který je poruchový a  lidé jej vracejí?

9

únor 2014

Forum

m řízení? Škála „lhaní“ je široká. V celém rozsahu se projevuje i ve výběrových řízeních. A je genderově vyvážená. Muži i ženy přibarvují pravdu stejně. „Vševědoucí“ testy Fyzické a  zdravotní testy lze, i  když se mohou časem změnit, v danou chvíli ověřit. Buď zaběhnete stovku pod deset vteřin, nebo ne, a krátkozrakost přes noc nezmizí. S psychologickými testy je to obtížnější. Ani takzvané lži skóre, soubor dotazů, které měří míru přetvářky, nemusí být spolehlivé. „My zkoumáme člověka nejen v danou chvíli, ale předvídáme i jeho chování v budoucnosti. Dnes testy projde a za dva roky může selhat,“ říká Daniel Štrobl. Psycholog si myslí, že obejít lze jen velmi těžko projektivní techniky, kdy člověk promítá psychiku a osobnost do svých rukodělných, písemných či kresebných výtvorů, a naopak jeho reakce na různé podněty, například známý Rorschachův test inkoustových skvrn. Troufá si říct, že ani psycholog by takový test nedokázal snadno podvést. Nonverbální chování Jednou z významných fází při výběrovém řízení je nonverbální komunikace. Je důležité nejenom co člověk říká, ale jak se u toho chová. Americký psycholog Paul Ekman tvrdí, že v lidské mimice jsou mikroprojevy trvající zlomek sekundy, které člověk není schopen ovládnout a  které prozrazují emoci, již se člověk snaží skrýt. Původně jich definoval sedm: hnus, zlost, strach, smutek, štěstí, překvapení a opovržení. Později přidával další, dnes jich je celkem třiačtyřicet. Na základě tohoto výzkumu vznikl i  program F.A.C.E.. Pomocí fotografií, které zachycují některou z emocí, lze natrénovat rozpoznávání mikrovýrazů zračících se v obličeji. Vlastní jméno i další osobní informace lze vyslovit bez emocí. „Proto je nezbytné,“ říká matematik a  psycholog Radvan Bahbouh ze společnosti QED Group, „aby při interview člověk hovořil o  zážitcích, které jsou doprovázené emocemi. Jedině tak odhalíte nesoulad mezi tím, co člověk říká a jak se při tom tváří. Jde o  takzvanou emoční kalibraci.“ Zároveň však připomíná, že lze „dekalibrovat“, tedy

Text: olga myslivečková

ošálit i detektor lži, pokud si současně s odpověďmi na neutrální otázky vybavujeme nějaké emocionálně vypjaté vzpomínky. Jako příklad, kde je emoční kalibrace vcelku reálně zachycena, uvádí americký televizní seriál Anatomie lži, jenž běžel i na našich obrazovkách. Hlavní postava v  něm pomáhá policii odhalovat lež pachatelů na základě sledování mikrovýrazů, mimiky i gest. I on připomíná, že nelze zapomínat na to, že člověk nemusí vědomě lhát. Je například přesvědčen, že zvládá stres, přitom pro něj může být stres i cesta do centra města. Kromě neverbální komunikace je nutné během rozhovoru sledovat i obsah sdělení. Když člověk například tvrdí, že má za sebou mnoho úspěšných projektů, ale nedovede hovořit o  jejich detailech. „Detaily a  podrobný popis zážitků si totiž nestíháme během rozhovoru vytvářet až tak rychle,“ říká Radvan Bahbouh. Odhalování lží doprovází hodně mýtů. Určitě neplatí poučky typu: když někdo lže, tak se dívá doleva. Neexistuje totiž univerzální syndrom lži, který by platil pro každého paušálně a  pro všechny situace. Spíše jde o to rozpoznat změnu v chování při interview. Někdo sedí uvolněně, mluví pevným hlasem, obecnou češtinu občas okoření žargonem… a položíte mu další otázku a najednou uvolněný posed zmizí, začne hovořit spisovně a potichu, nebo naopak zvýší hlas a upřeně se vám začne dívat do očí s němou otázkou, zda mu věříte, nebo ne? Takový zlom je obvykle signálem, že něco není v pořádku a že je třeba se nad tím zamyslet. Stále ale je dobré mít na paměti, že drtivé většině lidí je nepříjemné lhát, obávají se, že budou při lži přichyceni, a pak jsou machři, kteří to zvládnou a mají radost, že toho personalistu zase dostali. „Asi vás zklamu, ale já vycházím ze zkušeností a intuice,“ říká docentka Ludmila Čírtková z Policejní akademie ČR. „Nejistý hlas, nervozita, nedívání se do očí … nemusejí být ještě znakem lži,“ dodává. Neopomenutelným podezřelým signálem bývá také neochota předat kontakty na bývalého zaměstnavatele a kolegy. Nejvěrohodnější metoda Je třeba odlišit špičková manažerská místa a posty pěšáků. Otázka „lhaní“ je klíčová ze-

jména u  manažerských pozic, kdy o  rozhodování neslouží pouze psychodiagnostika, ale skupinová metoda výběru assessment centre čili „hodnotící centrum“. Jestliže je metoda dobře nastavena a s uchazečem trávíte mnohdy celý den, obsahuje výkonové zkoušky, zkoušky na zvládání určitých situací, hraní rolí, komparace rolí včetně kvalitního interview…, pak je to nejspolehlivější metoda, jak eventuální nepravdivá tvrzení rozpoznat. Je nutné ale také rozlišovat, zvláště u takových profesí, jakou je služba v  armádě a  bezpečnostních sborů, zda jde o získání „propustky“ k výkonu povolání či o zisk vyššího postu v  resortu. V  prvním případě nejde v  pravém slova smyslu o výběrové řízení, ale o přijímací řízení, které upravuje zákon. Klasické výběrové řízení probíhá při obsazování vyšších pozic. Personální ředitelka ministerstva vnitra Anna Doležalová si ovšem nemyslí, že by u bezpečnostních sborů bylo možné „lhát“. „V bezpečnostních sborech jsou lidé průběžně a  důkladně hodnoceni, takže uchazeč jen těžko se může najednou začít vylepšovat. Když to zjednoduším, může nanejvýše tvrdit, že přesně o takovém místě dlouho snil, a přitom mu ve skutečnosti jde pouze o vyšší plat,“ říká. Navíc všichni procházejí assessment centre. Bez křišťálové koule Co mohou personalisté dělat, aby při výběrových řízeních příliš nechybovali? Zkušenosti jsou určitě nenahraditelné. Spolu s  nimi pak přicházejí intuice a schopnost reagovat na signály, které věstí nesrovnalosti v chování a jednání uchazečů. Samozřejmě vědět, kde a proč jsem se spletl. A rozmyslet si, kolik finančních prostředků chci do výběrového řízení vložit. Zda se spokojím pouze s pohovorem, který je sám o  sobě nejrizikovějším nástrojem a  současně tak nejméně validním pro rozhodování, nebo člověka otestuji skupinovou metodou assessement centre. To ostatně záleží na tom, o  jak významné místo se člověk uchází a  co o něm potřebuji vědět. Vysvlékání člověka „do naha“ by součástí výběrového řízení ale nikdy být nemělo. „To není v kompetenci zaměstnavatele,“ připomíná Ludmila Čírtková. n

10

www.HRforum.cz

Forum

Koučování je dobrým i ve veřejném sektoru Jedním z  moderních způsobů vedení lidé je koučování. Pokud je manažer zvládne, může je uplatnit i  při takových disciplinách, jako jsou rozhovory zaměřené na zpětnou vazbu. Jak k  výcviku koučování manažerů přistupovat a  jak jej v  praxi používat přibližuje Eva Kramperová, vedoucí odboru vzdělávání Všeobecné fakultní nemocnice v  Praze.

Na koho jsou vaše vzdělávací programy zaměřené? Odbor vzdělávání VFN se primárně orientuje na interní zaměstnance. Téměř 50 % vzdělávaných však přichází z  organizací mimo VFN, vzdělávací aktivity tak jsou využívány i komerčně. V souladu s organizačním řádem nemocnice se činnost odvíjí od personální a  prostorové kapacity, vzhledem k  závazným vzdělávacím akcím daným zřizovatelem na základě smlouvy mezi VFN a  Ministerstvem zdravotnictví a z příslušných zákonných ustanovení. VFN představuje jedno z  nejkvalitnějších zdravotnických pracovišť v  České republice. Ve spojení se zázemím fakulty zaměstnává kvalitní odborníky – konzultanty a lektory. Je tak schopna zajistit zdravotnickým pracovníkům jak z hlavního města, tak z ostatních částí České republiky celé spektrum vzdělávacích programů.

Eva Kramperová je vedoucí odboru vzdělávání ve Všeobecné fakultní nemocnici v Praze. Odpovídá za vzdělávací a profesně rozvojové projekty na národní i mezinárodní úrovni. V minulosti působila v personálním útvaru společnosti Ernst and Young či jako vedoucí projektová manažerka Řídící jednotky programu (PMU) zodpovědná za implementaci Programu PHARE EU v oblasti vzdělávání. Podílela se i na implementaci různých zaměstnaneckých a poradenských projektů v ČR, SR, Polsku a USA. Vystudovala Pedagogickou fakultu UK v Praze, titul MBA získala na Prague International Business School.

Poskytujete vzdělávání i vysokým manažerům? Ano, už v roce 2000 bylo modifikováno kvalifikační manažerské vzdělávání MBA do oblasti řízení ve zdravotnictví. Program od té doby absolvovalo přes 40 našich vedoucích pracovníků. Máme samozřejmě i další programy a kurzy manažerského vzdělávání pro vedoucí pracovníky. Jako příklad můžeme uvést dvě naše vzdělávací aktivity. První je už tradiční kurz Management a  leadership ve zdravotnickém zařízení, druhý naopak poměrně nový kurz Koučovací styl vedení ve zdravotnictví. Oba kurzy jsou určeny primárně vedoucím pracovníkům nelékařských zdravotnických povolání, především z  oblasti ošetřovatelské péče. Co je hlavním cílem těchto kurzů? Všechny techniky, které během kurzu používáme, vedou k předání vědomostí a dovedností z oblasti řízení lidí. Důležité ale také je povzbuzení pro efektivní výkon, vlastní dobrou kondici a kompetenci, a v neposlední řadě pro vysokou kvalitu služeb a spokojenosti klientů. Koučovací styl vedení ve zdravotnictví, který na manažerský kurz navazuje, vytvořila pro VFN Ing. Marta Anna Petrášová, CSc., PCC, která jako externí spolupracovnice s vysokou kvalifikací a  zkušeností nejen z  managementu, ale i z koučování, byla ve spolupráci s praktiky a s odborem vzdělávání schopna postavit a pak také realizovat program, který účastníci

11

únor 2014

Forum

INZERCE

pomocníkem Text: Alena Červenková Foto: Johana Kratochvílová

přijímají jako velmi užitečný. Vedoucí pracovníci – účastníci kurzu – se pak snaží vyvolat uvědomění si možnosti a  potřeby změny ve stylu vedení směrem k  využití koučovacího stylu, jehož základy si frekventanti kurzu osvojí při vedení a rozvoji svých týmů. Na co se během koučovacích tréninků zaměřujete? Efektivní využití technik z koučování v manažerské praxi předpokládá práci s účastníky ve dvou oblastech. První je oblast sebeuvědomění. Lidé se znalostí svého potenciálu a svého způsobu jednání dokážou identifikovat, jak nejlépe využít své silné stránky a  jak nalézt svůj vlastní, tzn. autentický styl vedení a jednání s  lidmi. Tato část představuje zejména práci s účastníky na tom, aby si uvědomili neopakovatelnost, jedinečnost každého člověka a jeho dostatek vlastních vnitřních zdrojů na to, aby nacházel vlastní řešení a přebral vlastní zodpovědnost. Druhou je pak oblast přiblížení a  posléze nácviku využívání koučovacích nástrojů a  technik. Tato část je orientována zejména na seznámení účastníků s  novými poznatky a  technikami z  koučinku. Vyzkoušet si je, naučit se je správně a ve správném okamžiku používat. Důležitý je praktický nácvik a dlouhodobější soustředění se na zavedení nových dovedností do praxe. Menší část programu je pak zaměřena na teoretické vymezení koučinku a jeho nástrojů a hlavní důraz a prostor je věnován i nácviku. Kde v praxi lze koučovací metody využít? Já sama například již třetím rokem realizuji v odboru vzdělávání zpětnovazebné rozhovory s jednotlivými členy týmu koučovacím způsobem. Rozhovory probíhají individuálně, na základě důvěry a upřímnosti mezi nadřízeným a členem týmu. Moje zkušenost s reakcí lidí je velmi pozitivní. Pokud věnujete svým lidem čas a  energii, umíte jim naslouchat, dáte jim

najevo respekt a porozumění, získáte si je pro společné úkoly více a snadněji než příkazy… Můžete přiblížit, na co se během těchto koučovacích rozhovorů zaměřujete? Začínáme tématem Já jako pracovník odboru vzdělávání. Rozebíráme současný stav, aktuální kompetence a zodpovědnost, silné a slabé stránky toho kterého člověka a dále hovoříme o představách do budoucna, perspektivy, budoucí kariéra. Dalším velkým okruhem je Tým odboru vzdělávání a  role v  týmu. I  zde probíráme silné a slabé stránky a náměty na změnu. Důležité pro mne jsou i  informace z okruhů hodnocení oblasti formálního řízení, stejně jako hodnocení konkrétního nadřízeného a vedení VFN jako takového. Okruhů během rozhovoru je ale samozřejmě řada. Jmenovat mohu hodnocení pracovního prostředí, oblast osobního a  profesního růstu, pracovních agend či týmové práce. Kde při koučování vy sama hledáte inspiraci? Koučovací styl ve vedení podle mého názoru znamená uplatnění principů, přístupu, dovedností a  technik koučování v  každodenní manažerské praxi. Mě samotnou hodně inspiruje jeden z guru koučování John Whitmore. Ráda si připomínám jeho slova, že předepisování, instrukce, autokratické metody a hierarchické struktury ztrácejí sílu a přestávají být přijatelné. Lidé podle něj chtějí větší možnost volby, větší odpovědnost a více radosti a uspokojení v životě, včetně práce… Řídím se tím, že manažer do procesu nevstupuje svými instrukcemi ani argumenty. Namísto toho pomáhá druhému stanovit si cíl, vyjasnit vizi a  optimální situaci, kroky a priority, které povedou k jeho naplnění. Na této cestě ho podporuje až do splnění úkolu. Roste zodpovědnost, motivace lidí a  zlepšuje se spolupráce. Zpětnovazebné rozhovory jsou jedním z dobrých nástrojů. n

Nadace Open Society Fund Praha vyhlašuje grantovou výzvu z Norských fondů pro NNO, univerzity, firmy, obce, kraje a další:

DOMÁCÍ NÁSILÍ ROVNÉ PŘÍLEŽITOSTI ŽEN A MUŽŮ flexibilní úvazky // genderové audity // pomoc obětem domácího násilí // spolupráce s Norskem aj.

Uzávěrka je 14. března 2014. Více na www.dejmezenamsanci.cz.

NorFondy_OSF_inz-60x223_HRforum.indd 1

04/01/14 18:14

12

www.HRforum.cz

forum

Čím by se od vás mohl  privátní sektor inspirovat? ANKETA

Jaroslav Kříž, vedoucí personálního oddělení Magistrát města Hradec Králové Co se týká personální práce ve státní a veřejné správě, pak pokud budu mluvit za Magistrát města Hradec Králové, oproti privátnímu sektoru neshledávám zásadní odlišnosti. Jako instituce veřejné správy sice čelíme na jedné straně větší administrativní náročnosti (rozsáhlejší míra legislativy, agenda voleb atd.). Na druhé straně máme však díky CEO, což je v našem případě tajemnice magistrátu města, prostor, podmínky a  důvěru k  realizaci proaktivní personální politiky a  aplikaci efektivních HR trendů. V  praxi to konkrétně znamená, že z  hlediska strategického přístupu se priority magistrátu města promítají do priorit personální práce, a to vždy ve dvouleté periodě. V  rámci uplatňovaného systému řízení lidských zdrojů jsou nastaveny navazující personální procesy od personálního marketingu, výběru zaměstnanců, adaptaci nových zaměstnanců, jejich hodnocení, rozvoj a  vzdělávání až po jejich odměňování. Dva posledně jmenované procesy bych rozebral podrobněji. Hodnocení zaměstnanců koncipujeme do podoby rozvojových

hodnotících rozhovorů s akcenty na hodnocení podle kompetencí, sebehodnocení, identifikaci vzdělávacích potřeb a  průzkum názorů zaměstnanců. Proces rozvoje a  vzdělávání zaměstnanců máme postaven na třech pilířích: systém interního lektorství, externí vzdělávání v  oblasti odborných znalostí a  do třetice sociální, komunikační a  manažerské dovednosti. V  tomto případě rád připomenu, že za systém interního lektorství jsme v roce 2013 získali „Cenu odborné poroty“ v soutěži HREA Excellence Award společnosti People Management Forum. Nad rámec HR procesů se každý rok v  oblasti personální politiky zaměřujeme na jedinečné téma. Například v  loňském roce jsme pro naše zaměstnance připravili vysoce pozitivně hodnocený projekt Rok zdraví a prevence a  v  letošním roce připravujeme projekt Rok zaměstnanců (nejen) 50+. Na závěr možná někoho překvapím, ale i  v  podmínkách veřejné správy lze uplatňovat principy HR Business Partneringu. V  našem případě to znamená, že máme nastaven systém spolupráce a  komunikace s  jednotlivými cílovými skupinami zaměstnanců (liniovými manažery, klíčovými zaměstnanci, interními lektory a odbornými zaměstnanci).

Stanislav Měšťan, personální odbor MŠMT V HR oblasti prošlo ministerstvo v  několika posledních letech určitými změnami. Po relativně dynamickém období (2007–2010) vytváření a  zavádění nových nebo optimalizovaných procesů, jako byl systém hodnocení, získávání zaměstnanců, adaptační proces, pružná pracovní doba, apod. následovalo období útlumu a  nestability. Nepodařilo se využít příležitostí, které nabízely sociální programy EU. V posledních dvou letech se intenzivně snažíme obnovit dříve implementované procesy. V roce 2013 jsme se orientovali na rozvoj vztahů s  naším interním zákazníkem, jímž jsou zaměstnanci (vedoucí zaměstnanci, mentoři, projektové skupiny). Využitím metody focus groups se nám podařilo realizovat vstupní analýzu vzájemných očekávání a  potřeb a  pomocí quick wins opatření získat řadu klíčových zaměstnanců ochotných spolupracovat na postupném zavádění náročných procesů. Díky této osobní angažovanosti, která v sobě nese prvky modelu HR business partner, se daří rozvíjet spolupráci v  projektových aktivitách napříč organizačními útvary ministerstva. To vnímám jako velmi přínosné. Velký posun vidím v  oblasti vzdělávání. Vedle standardního

vzdělávání (odborné, ICT a  jazykové) se v poslední době soustředíme na náročnější, dlouhodobé a  systematické vzdělávání skupin zaměstnanců. Velký úspěch s  multiplikačními efekty pro HR činnosti přináší pokračující Program rozvoje manažerských dovedností, který bude pokračovat i  nadále. Se začátkem letošního roku jsme po náročných přípravách spustili projekt spolufinancovaný Evropskou unií (OP LZZ). Projekt je zaměřen na zvýšení právního povědomí zaměstnanců. Osmi desítkám z nich umožní projít vzdělávacím programem, který má za cíl naučit „neprávníky“ základům právnické práce. Velká očekávání spojujeme s  pilotním projektem, který jsme začali realizovat napříč úřadem v  závěru minulého roku. Tento projekt směřuje do roviny manažerského řízení s  využitím HR nástrojů. Těmi jsou zejména redefinované popisy pracovních pozic (job descriptions), společně definovaný kompetenční model, rozpracovaný do kompetenčních profilů typových pozic a doplnění hodnotícího nástroje o ty­to kategorie. Projekt, jehož se účastní čtyřicet zaměstnanců, chápeme jako první krok na cestě ke komplexnímu řízení pracovního výkonu a  v  přenesené podobě i  do každodenní manažerské praxe vedoucích zaměstnanců. n

13

únor 2014

forum

Rozdíl mezi jazykovou výukou v soukromém a veřejném sektoru Text: Ondřej Douša, manažer jazykové školy Channel Crossings

K

dykoli se zkoumají rozdíly mezi tím, jak něco funguje v  soukromém a jak ve veřejném sektoru, objeví se celá řada mýtů a zažitých stereotypů, často notně přiživovaných negativní mediální kampaní. Pro oblast jazykového vzdělávání to samozřejmě platí také, a proto se v našem článku pokusíme alespoň některé z těchto mýtů stručně rozebrat a (snad) rozptýlit.

Ve veřejném sektoru pracují hlavně lidé, kteří by neobstáli v „normální“ konkurenci Na základě  naší zkušenosti můžeme konstatovat, že minimálně v oblasti jazykové vzdělanosti to neplatí. Ve státním sektoru je mnoho jazykově vzdělaných lidí, kteří mnohdy již v  oné „normální“ konkurenci obstáli se ctí. Hovoříme zde sice zejména o centrálních orgánech, kde úředníci přicházejí do kontaktu se zahraničím nebo mají na starosti agendu související s EU, a tak nutně musí ovládat cizí jazyky, protože se účastní různých jednání atp. Nicméně i v  obecné rovině mají státní úředníci oproti soukromému sektoru jednu nezanedbatelnou výhodu, a sice že mají k dis-

pozici seznam standardizovaných jazykových zkoušek pro státní správu, který nabízí snadnou orientaci v  otázce jazykových úrovní, a tak pomáhá definovat požadavky na minimální jazykové znalosti pro různé úřednické posty. V  soukromém sektoru takováto standardizace bohužel chybí, a tak „komunikativní znalost angličtiny“ může ve skutečnosti znamenat dosti značný rozptyl skutečných dovedností. Ve veřejném sektoru se jen plýtvá penězi Jazyková výuka ve státních institucích bývá zpravidla velmi dobře nastavena, protože je často (a správně) pojímána jako projekt. Jsou stanoveny termíny i způsoby měření pokroku, jsou sledovány finanční prostředky vynaložené na jazykovou přípravu jednotlivých úředníků, kteří pak musí na konci vzdělávacího projektu absolvovat standardizovanou jazykovou zkoušku atp. Je-li výuka spolufinancována z  unijních prostředků, podléhá navíc přísnému monitoringu a finanční kontrole. Státní instituce tedy neplýtvají penězi o nic více než soukromé firmy, kde si podnikatel sám bedlivě

hlídá vynaložené náklady a rovněž vyžaduje návratnost svojí investice. Veřejný sektor je obecně méně efektivní než soukromý Máme několik zákazníků z veřejného sektoru, kde je důraz na výkon a efektivitu práce tak velký, že i některé přední korporace se svými striktními KPI ve srovnání s  nimi zaostávají. V  těchto úřadech pracují odborníci, kteří nevládnou jedním cizím jazykem, ale jsou to opravdoví polygloti. Jejich pracovní nasazení i pracovní doba jsou srovnatelné s vyšším managementem v soukromém sektoru, přesto si najdou čas na další sebevzdělávání (nejen) v cizích jazycích. Takto efektivní, motivovaní a jazykově vzdělaní lidé jsou rozhodně přínosem pro každou instituci, soukromou firmu či státní úřad. Výzvou pro veřejný sektor proto zůstává nalézt způsob, jak tyto lidi motivovat, aby ve státním sektoru zůstali i poté, co díky dobře nastavenému vzdělávacímu systému dále vylepší svoje jazykové znalosti, a tak zvýší svou cenu na trhu práce. To už je ale zase téma na jiný článek. n

Výroční konference PMF 2014

HODNOTY SRDCEM ÚSPĚCHU najděme opomíjený klíč k prosperitě firem Proč je důraz na správné hodnoty základem úspěchu? Jak naší ekonomiku ovlivňuje nedostatek vzájemné důvěry a pospolitosti? Společně budeme objevovat, jak prakticky s hodnotami pracovat, a zvyšovat tím firemní prosperitu.

O svých hodnotách v rodině i práci pohovoří inspirativní host MAREK EBEN.

14 . 5 . 2014 SaSaZu, Praha

14

www.HRforum.cz

profesional

Petra Sýkoru není třeba příliš představovat. Se svým kolegou vybudoval úspěšnou společnost Papirius a  poté, co ji prodali, založil nadační fond DOBRÝ ANDĚL. Prostřednictvím dobrovolných příspěvků podporuje rodiny s  dětmi, u  nichž někdo onemocněl rakovinou nebo dítě trpí jinou závažnou nemocí, a  které se díky této nemoci dostaly do finanční tísně. Při rozhovoru je vidět, že má své aktivity promyšlené, dobře ví, proč co dělá. Kromě práce se věnuje i  svým koníčkům – józe, indické filosofii a  sportu. Podařilo se nám jej zastihnout týden před tím, než odletěl s  celou rodinou na tři měsíce na Nový Zéland za dobrodružstvím.

Slyšela jsem, že dodržujte poměrně přísnou sebedisciplínu. Mohu se zeptat, v kolik hodin jste dnes vstával? V pět hodin jako vždycky. Tedy pokud není nějaká velká výjimka, vstávám každý den v  pět. Řadu let, ještě když jsem pracoval v Papiriusu, jsem vstával v pět, ale měl jsem nařízeného budíka schválně o čtvrt hodiny napřed. Do práce jsem chodil na půl šestou. Tím jsem získával velký náskok. Když si to spočítáte, tak jsem ročně měl skoro tisíc hodin navíc, kdy jsem se mohl nerušeně věnovat práci. Čemu svoje rána věnujete nyní? Staré védské texty dělí čas během dne podle jeho kvality do třech částí. První část dne – hned brzy ráno – je vhodná pro kontemplaci, přemýšlení má hloubku, jsme klidní. Pravidelně proto ráno cvičím jógu, čtu texty, a  co je důležité, píšu si deník. Je to takový můj denní rituál, který považuji za velmi podstatný. Nepíšu si do něj výčet toho, co jsem dělal nebo jaké bylo počasí, spíše jaké jsem udělal rozhodnutí, s kým jsem se setkal a o čem uvažuji. A jaké jsou ty další dvě části? Druhá a hlavní část dne (mezi 6. a 18. hodinou) je dobou, kdy jsme rychlí, často děláme několik věcí najednou, můžeme rychle přepínat z  jedné činnosti do druhé. Myšlení již nemá tak velkou hloubku, snadněji jsme ve stresu. V poslední části dne už jsme unavení, dozníváme. Často v ní uděláme ty největší hlouposti, které bychom jinak neudělali. Třeba se s  ně-

Text: Barbara Hansen Čechová FOTO: JOHANA kRATOCHVÍLOVÁ

kým pohádáme nebo sníme něco, co bychom jíst nechtěli. No řekněte, šla byste ráno do kasina a dala si drink? Koukám, že se řídíte indickou filosofii. Uplatňujete ji nějak i v řízení lidí ve firmě? Nepřímo. Rozhodně lidem neříkám, že by třeba měli brzo vstávat nebo cokoli jiného. Člověk si také může vzít jen to, co sám chce, a ne to, co se mu třeba někdo snaží vštípit. Když se mě lidi na něco ptají, tak odpovídám, ale sám jim o tom nevykládám. Ale jednou věcí, kterou dodržuji nyní v Andělu a která vyplývá z mého přístupu k životu a práci obecně, je to, že naši lidé nemají žádný bonusový systém. Myslím si, že lidé pracují dobře, protože to tak chtějí dělat, protože cítí, že to, co dělají, má smysl, a  ne proto, že za to dostanou bonus. To je, jako byste dětem dávali odměnu za to, že se učí. Plat je samozřejmě důležitý a v DOBRÉM ANDĚLOVI to nepodceňujeme. Myslím, že se

nedá dlouhodobě pracovat s  tím, že pracuji pro charitu, tak mám málo peněz. Většina lidí má děti, hypotéky… Platy tedy máme nastaveny tak, aby si lidé nepřipadali prací u nás v této oblasti znevýhodněni. Myslíte si, že by měl bezbonusový přístup smysl i v byznysově orientované firmě? Věřím, že ano. V Papiriusu jsme s bonusy a pohyblivými složkami někdy pracovali až příliš. Myslím, že lidé by měli být motivováni jinak. Ale jak se za těch dvacet let znám, nemohu říci, že by vedení lidí byla moje nějaká silná stránka.

Nevěřím

15

únor 2014

profesional

Lidi dnes motivuje něco jiného

v sílu bonusů

16

www.HRforum.cz

profesional

Kde tedy vidíte své silné stránky? Díky čemu se vám podařilo dosáhnout úspěchu? Lidé mají často tendenci přeceňovat svoje dovednosti a  podceňovat význam okolních podmínek a  příležitosti. Často je důležitější loď, kterou si vyberete, než síla, kterou pádlujete. Prostě si myslím, že je nutné umět vidět správné příležitosti. Měl jsem štěstí, že jsem již na střední škole dostal prostřednictvím jedné nadace na stipendium do Ameriky a  díky tomu jsem uměl brzo dobře anglicky, což mi tehdy otevřelo mnoho možností. Mimochodem jsme se dozvěděli, že nyní letíte na tři měsíce na Nový Zéland, kde vás čeká náročný desetidenní závod. Proč to děláte? Je v tom adrenalin? To bych řekl, že ani ne. Ten závod je velmi náročný, ve skupinách je třeba se dostat z  jednoho bodu na druhý a přitom přejít určitá místa. Obsahuje běh, horské kolo, kajak na řekách i na moři a další disciplíny. Deset dní jste permanentně v  pohybu, málo spíte, urazíte stovky kilometrů divočinou. Není to tak dávno, co jsme ještě byli lovci a  sběrači a  lítali jsme někde po pláních. Teď nás životní styl zavírá do domu k počítači a do aut. Já cítím, že když můžu být chvíli zase tím divochem, je mi dobře.

Petr Sýkora Narodil se dne 9. května 1974 v  Praze. V  roce 1993 založil s  Janem Černým společnost Papirius, dodavatelskou firmu na kancelářské potřeby. Začali jako studenti, první dodávky papíru nosili zákazníkům v  batohu. V  roce 2006 společnost Papirius prodali americké firmě OFFICE DEPOT, pro kterou ještě několik let oba pracovali. Od roku 2011 se věnuje projektu DOBRÝ ANDĚL. Je ženatý a  má dva syny.

Podle čeho si vybíráte lidi do svého týmu? Už jsem za svou kariéru vybral řádově stovky lidí. Samozřejmě, že jsem se i mockrát spálil. Vždycky se řídím tím, abych si s daným člověkem rozuměl, abychom mohli komunikovat na stejné vlně. Také hledám inteligenci ve smyslu tradičního IQ. Už v  Papiriusu jsem zjistil, že úspěch spočívá v  detailu. V  módě jsou kreativita a  inovace. Nechci tím říci, že by nebyly důležité, jen to není všelék. Myslím, že je na světě více nápadů než lidí, kteří je dokážou opravdu dobře zrealizovat. Také osobně prověřuji re-

ference. Volám na dvě tři místa, kde člověk pracoval, nespoléhám se jen na reference, které nám uchazeč dodá. V posledním kole si vždy s celým kolektivem ověřujeme, jestli nám člověk sedí, a pokud si někdo není jistý, tak ho nevezmeme. Je pro vás velký rozdíl pracovat pro Papirius a DOBRÉHO ANDĚLA? Ve skutečnosti to tak velký rozdíl není. Vést podnik a nadační fond je z devadesáti pěti procent stejná práce. Rozhodujete často za zaměstnance nebo proti jejich vůli?

17

únor 2014

profesional

Někdy ano, ale velmi málo. Možná jednou do roka. Například jsem řekl, že se mi nelíbí slogan, kde píšeme, že pomáháme lidem, kteří bojují s rakovinou. Slovo boj vyvolává emoce a může marketingově fungovat, ale má negativní energii a to, proti čemu „bojujeme“, tak vlastně posiluje. je to podobné, jako když hovoříte o boji s korupcí, tím její význam dále zveličujeme. Zkrátka věřím, že není dobré takto to slovo používat, i když to moji kolegové doporučovali. Nebojím se občas rozhodnout i proti vůli ostatních. Jinak se snažím většinu věcí nechávat na nich, jsou šikovní a u konkrétních věcí blíž. Takže nemáte nějaká těžká rozhodnutí? Ale samozřejmě neustále! Snažím se pravidelně dělat věci, které potřebují odvahu. Domnívám se, že jen věci, pro které musíte sebrat kuráž, vás mohou posunout dopředu. Například ještě v Papiriusu jsem zrušil ruskou pobočku, i když jsme tam měli skvělého manažera. Těžké rozhodnutí, které mělo přijít dříve. Teď nedávno jsme se rozhodli, že zrušíme téměř rozjetý projekt e-shopu, kde jsme chtěli prodávat předměty s DOBRÝM ANDĚLEM, o které si dárci psali. Dobří andělé často píší. Uvědomili jsme si, že je s omezenými zdroji je potřeba se soustředit na hlavní věci, a  tohle není naše hlavní poslání. Stále se snažím držet jednotnou strategii. Například nechceme, aby lidé na nás přispívali v kavárně tím, že z každého kafe nám pošlou jednu korunu. Chceme dopřát lidem skutečně dobrý pocit z pomáhání, kdy vědí přesně, proč a komu přesně přispívají. Proto i řadu dobře míněných nabídek pomoci odmítáme. A to je vždycky těžké. Jaký způsob dobrého pocitu z pomáhání nabízíte firmám? V některých firmách se k naší veliké radosti spontánně začali jejich pracovníci stávat Dobrými anděly. Podniky, kde jsou Dobří andělé alespoň dva, mohou dostat od nás označení „Zde pracují Dobří andělé“. Myšlenku často ve firmách šíří personalisté. Proč vlastně považujete finanční pomoc, pro rodiny s pacientem, který trpí rakovinou, za nejdůležitější? Dobří andělé pomáhají i  v  případě dalších dlouhodobých onemocnění dětí – jako u cystické fibrózy, vážných forem svalové dystrofie, Crohnově nemoci, chronického selhání orgánů a dalších těžkých nemocí. Onkologická onemocnění jsou ovšem stále největší skupinou. Téměř v každé rodině, pokud není výborně finančně zajištěna, dochází po zjištění diagnózy k  prudkému nárůstu nákladů a  výpadku příjmů – protože jeden z rodičů zpravidla přestává pracovat. V současné době podporujeme přes 1100 rodin, mezi které se rozdělí částka, která se minulý měsíc vybrala od od dárců – tj. Dobrých andělů. Nyní je to kolem šesti milionů korun. Ani haléř z částky od dárců se nikde neztratí, každý si díky svému kódu může ověřit, která rodina jeho pomoc dostává. Co vám přináší skutečnost, že se dennodenně setkáváte s lidským neštěstím? Denně utrpení vnímám, zároveň se snažím o určitý odstup. Jako táty se mě příběhy dětí a  rodičů někdy velmi dotýkají.Vidím, že člověk, proto aby byl úspěšný, také potřebuje – kromě velké dávky vlastního přičinění – také trochu „štěstí“, například být zdravý. n

People Management Forum pro vás ve spolupráci se společností GE Money Bank, a.s. připravili

EXCHANGE MEETING

„Broušení diamantů“ aneb podpora liniových manažerů 16. 4. 2014 / 9 – 12.45 hod. GE Money Bank, a.s., BB Centrum – Vyskočilova 1422/1a, Praha 4 „Podělíme se s vámi o naše zkušenosti s podporováním liniových manažerů a prozradíme vám, jakým způsobem motivujeme naše manažery k podpoře diverzity jejich týmů.“ Radka Pekelská Chief Human Resources Officer GE Money Bank, a. s. Dozvíte se: • co všechno u nás obnáší podpora liniových manažerů ze strany HR a jaké podpůrné nástroje používáme; • jakým způsobem napomáháme řízení výkonnosti a organizačnímu managementu; • jak pracujeme s rozvojem manažerského potenciálu a podporou diverzity; • …i to, jak funguje srdce bankomatu.

Více informací a registrace na:

www.peoplemanagementforum.cz

18

www.HRforum.cz

know how

Interní komunikace z jiných pohledů Na interní komunikaci se podívám ze tří různých pohledů – z  pohledu svých osobních zkušeností, změny firemní kultury a  moderní sociální komunikace. Věnovala bych se některým projektům, které vycházejí z  mých osobních zkušeností. Pohled firemní kultury zaměřím na osobní a  firemní hodnoty jako nástroj pro řízení změn v  organizaci. Oblast sociální komunikace zasvětím praktickému využití této moderní metody a  dopad na řízení organizace a  engagement zaměstnanců. TEXT: Mgr. Martina Šmidochová Partnerka společnosti Sales2Win, www.sales2win.eu

Osobní zkušenost Před několika lety, když jsem pracovala v mezinárodní společnosti, se mi podařilo zřídit novou pozici manažera interní komunikace pro Českou republiku a  Slovensko. Česko-­ slovenská pobočka se rozdělovala na dva samostatné týmy. Potřebovali jsme zapojit zaměstnance více do interních projektů a věděli jsme, že velkou změnu musíme udělat v oblasti spokojenosti našich zákazníků. Tato oblast v  té době negativně ovlivňovala celkové výsledky firmy. Ukazovalo se, že platí „Jak se lidé chovají uvnitř, komunikují mezi sebou, tak se chovají a komunikují se zákazníky.“ Celé zadání na změnu a  projekt jsme v  té době řešili velmi moderně, ale z dnešního pohledu možná až moc klasicky. Začali jsme rychlými kroky, jako bylo zavedení řízení podnětů a stížností zákazníků. Ty nejpalčivější problémy zákazníků jsme komunikovali dovnitř firmy. Zapojovali jsme všechny zaměstnance a  týmy do jejich řešení. Vlastně už před mnoha lety jsme takto zvyšovali engagement zaměstnanců a ověřili si jeho pozitivní vliv na výsledky firmy. Postupovali jsme také odshora dolů a  teď bych mohla pokračovat o  tom, jak jsme připravovali strategii, definovali témata, která firma chtěla sdělovat, témata co zaměstnanci chtěli slyšet, nástroje interní komunikace od nástěnek, přes elektronické časopisy, zaměře-

ní na roli manažerů, snídaně se zaměstnanci, pravidelná setkávání se zákazníky a partnery, videa, firemní portály, které jsme využili, atd. Spousta zásadních kroků, projektů a  změn, ale vesměs klasických. Z  nich dvě oblasti se vyvinuly v  posledních letech zásadně a  mají dopad na řízení firem. Po čtyřech letech jsme pozici manažera pro interní komunikaci zrušili. Kolegyně, která zastávala tuto roli, byla expertkou a opravdu vytvořila hodnotu. Rozhodli jsme se takto společně. Proč? Procesy, nástroje byly zavedeny, manažeři byli zaučeni a  hlavně pochopili, na kom záleží úspěch interní komunikace. V  té chvíli to bylo na nás, na manažerech. Interní komunikace se stala běžnou součástí našich rolí. Přece jen když si zaměstnanec přečte nebo slyší důležitou zprávu od manažera, má větší vliv na jeho zapojení do dění ve firmě. Firemní kultura a hodnoty Vnímání společnosti, zavádění změn a  nových procesů se nejčastěji odvíjí od několika základních východisek. Velmi závisí na tom, jaké máme leadery, podle jakých hodnot se rozhodují oni a jaký vliv to má na rozhodování zaměstnanců i  celé firmy. Naše silné stránky vycházejí z  nás, kdo jsme a  kam chceme jít. Zkrátka hodnoty, podle kterých se rozhodujeme a žijeme.

Jak to, že se někdy rozhodování podřizuje základním finančním ukazatelům firmy a samotnému přežití firmy? Jak to, že jindy se rozhoduje podle toho, co firma přinese pozitivního pro veřejnost a společnost ve které působí? To jsou zásadně odlišné situace, zásadně jiné hodnoty, zásadně jiné zadání pro oblast interní komunikace a její témata. V  současnosti naše firma pracuje se systémem hodnot, jejich měřením a  využitím při řízení firmy, jež vycházejí z Barrett Values Centre. Tento systém obsahuje sedm úrovní hodnot a  pomůže zjistit, na jaké úrovni přemýšlí zaměstnanci a  nejvyšší vedení, podle čeho se rozhodují, co je spojuje i kde chce společnost být. Tento systém mi umožňuje rychle odpovídat na otázky typu – Proč chceme měnit nebo řešit nefunkční interní komunikaci? Stěžují si zaměstnanci nebo manažeři? Co má vliv na fluktuaci nebo výsledky firmy? Nebo dokonce jak naše hodnoty ovlivňuje spokojenost zákazníků? Jak hodnoty promítnuté v našem brandu ovlivňují vnímání našich zákazníků. Dále mi umožňuje se zaměřit na spolupráci s leadery. Úkolem dnešních lídrů není pouze jasně definovat a vysvětlit, kam firma směruje, co je jejím posláním a jakým způsobem hodlají dosáhnout nastavených cílů. Mezi jejich povinnosti patří rovněž jít příkladem ostatním manažerům a  zaměstnancům v  základních hodnotách a  principech firmy a  dát prostor zaměstnancům k  dialogu na témata, která jsou pro obě strany důležitá. Díky dialogu a otevřené zpětné vazbě mají pak lídři mnohdy podrobnější informace, na jejichž základě činí svá strategická rozhodnutí. Zaměstnanci jsou respektováni. Moderní sociální komunikace Někteří tvrdí, že nové a nové věci v technologiích jsou naopak na škodu, lidé přestávají komunikovat osobně a  odcizují se, děti nejvíce času tráví u  počítače a  tím jsou velmi limitované. Já osobně tvrdím, že to opět jen záleží na nás. Technologie, novinky jsou jen nástroje a  je na lidech, jak je využívají a  naopak mohou ušetřit čas a  mohu se věnovat svým koníčkům, dětem a  rodině. Nemusím cestovat na schůzku do kanceláře přes hodinu, udělám s  kolegy telefonát s  kamerou. Díky technologiím „shared documents“ (sdílené dokumenty) si mohu usnadnit zbytečné

19

únor 2014

know how

přeposílání e-mailů, efektivně pracovat kdekoli a  být v  kontaktu s  ostatními na sdílené síti. Stejně tak mohu používat sociální média v interní komunikaci. Pokud si vezmu termín firemní sociální síť, tak určitě nehovořím o Facebooku. Hovořím o firemní sociální síti, na níž je komunikace bezpečnější než přes e-mail, hovořím o stylu sociální komunikace, vtažení zaměstnanců do chodu firmy (employee engagement), vliv na produktivitu a v důsledku i výsledky firmy. Nejde o samotnou firemní sociální síť, ale o to, jak ji využijeme. Příkladem může být nástup nových zaměstnanců a leaderů do firmy a jejich rychlé zaučení a zapracování, výměna expertízy. Díky využití sociální sítě vše dokážeme zkrátit na polovinu i více. Dalším příkladem, se kterým jsem se setkala, bylo zrychlení řízení a obousměrné komunikace pro generálního ředitele, který byl najednou lépe informován, co se děje v první linii firmy, a získal velmi silný a rychlý nástroj na motivaci svého managementu. INZERCE

Největší radost mám, když se podaří díky interní komunikaci doslova vyburcovat celou firmu k  vyššímu výkonu a  opravdu vnitřně motivovat zaměstnance. Zažila jsem úspěšnou výrobní firmu, kterou zasáhla krize. Výsledky firmy byly velmi rychle ve ztrátě, propouštěli. Pro zdecimované zaměstnance, kteří zůstali, se management velmi rychle rozhodl pro motivační systém, který je postavený na sociální a vzájemné komunikaci. Pozitivní zvrat přišel až překvapivě rychle. Během dvou měsíců se firma změnila k nepoznání, znovu sebevědomí zaměstnanci i  vedení přicházeli s  nápady, firma ožila a získala nové zakázky. Na závěr Pokud jste dočetli až sem, dovolte mi sedm základních pravidel, která fungují: 1. Proč se chceme zabývat interní komunikací, co to přinese firmě? 2. Je firma připravena na změnu v komunikaci, má na to? Podle kterých hodnot se firma rozhoduje? 3. Rozvíjejme se a naše leadery podle našich hodnot, stavme na našich

silných stránkách; 4. Nástroje interní komunikace tak jako technologie jsou jen nástroje, důležité je nastavení, vyzkoušení na pilotu a dodržování pravidel, na kterých se manažeři domluví; 5. Inspirujme se v  novinkách, ale naše firma je originální jako naši lidé; 6. Zapojme zaměstnance nápady, názorem, ptejme se; 7. Manažeři, najděte čas, komunikujte, choďte mezi lidi a komunikujte za sebe – ať lidi vědí, že je to od vás, že to nepíše asistentka nebo expert na komunikaci. S  firemní komunikací můžeme pomoci doslova nakopnout chod organizace. Osobně jsme přesvědčena, že základem je dostatek zkušeností, rozhodování se podle těch správných hodnot a vhodné využití moderní sociální komunikace. Se svými kolegy si budujeme si v této oblasti pozici leadera na trhu. n PS: Ráda bych poděkovala svému kolegovi a partnerovi firmy Sales2Win, Romanovi Šukovi, bez kterého bych článek nenapsala. Děkuji za velmi žhavé diskuse, bez kterých se nelze posouvat dále.

20

www.HRforum.cz

vedení a tým

Metriky: jak je lépe využívat pro Text: Hana Vykoupilová

Mají-li personální útvary mít svoje místo ve vedení společnosti, mají-li společnosti postavené na svobodném přístupu nabízet kvalitní služby svým zákazníkům a  generovat zisk, je podstatné, aby měly k  dispozici data, která se váží k  business strategii firmy. Aby tato data měly, musejí je získávat měřením a  následně efektivně komunikovat výsledky z  dat vyplývající. Zní to jasně a  jednoduše, kde je tedy problém?

P

roblém s  metrikami se často podobá spirále. Personální útvary vědí, že by měly mít k dispozici určitá data, která by vysvětlovala, dokreslovala či nabízela materiál pro další rozhodování firmy s ohledem na zaměstnance, jejich výkonnost, jejich nemocnost, jejich fluktuaci a  mnoho dalších. Skutečně tato data sbírají, sestavují dotazníky pro jejich zjišťování a  často, v  podvědomé snaze ospravedlnění vlastní existence, sbírají všechna možná data s  myšlenkou, že „všechno se může hodit“. Domnívají se, že čím víc empiricky podložených důkazů jednotlivých jevů, tím lépe. Analýza takto shromážděných dat pak přinese celou řadu souvisejících i nesouvisejících výsledků, a při objemu shromážděných dat se jedná o velký balík informací. S výsledky analýzy je pak seznámeno vedení, které se v datech často ztrácí, neboť mu není zřejmá jejich důležitost. Efekt takového sběru, následné analýzy a  interpretace dat je pak dvojí, v obou případech paradoxně negativní: jednak je to nechuť zaměstnanců podílet se na jakémkoli měření, což vrhá personální útvar do role otravných

administrátorů a technokratů; role personálního útvaru tedy není v žádném případě posílena. Druhým efektem je, že vedení firmy je zahrnuto velkým množstvím neefektivně komunikovaných dat, v  nichž se jednak

ztrácí jejich výpovědní hodnota, stávají se nepřehlednými a  hlavně není zřejmé, jak s  nimi naložit. Role personálního útvaru zůstává opět neposílena. V  případě svobodného přístupu pak panuje obecná tendence, že není nač a  proč měřit, vždyť jednotlivci jsou sami zodpovědní a  vedení k  výsledku vlastní motivací. Metriky jsou v  tomto chápání přežitým pozůstatkem technokratických dob. Jak to tedy celé je? Mají metriky stále svoje místo i v postmoderním podnikání, a pokud

ano, proč se na ně nahlíží s despektem? Proč ve velkém počtu případů neovlivňují vnímání personálního útvaru ve firmě pozitivně, ale naopak se pro něj stávají zátěží? A pokud personální ředitelé a  ředitelky prezentují data, která by mohla pomoci ladit firemní business strategii, proč nejsou často, jak sami říkají, bráni vážně? Metriky mají podle mých zkušeností své místo, jsou důležité pro firemní výkonnost a její podnikatelský úspěch a zisk. Nemáme-li změřeno, nevíme, jak se rozhodovat, nemáme-li změřeno, nemůžeme vidět zlepšení

21

únor 2014

vedení a tým

svůj prospěch? Jak to tedy celé je?

Hana nebo zhoršení oproti původnímu stavu a nemůžeme dělat nápravu. Jde vlastně jen o  to, co měřit, a  jak interpretovat, respektive prezentovat. Dobrá prezentace správně interpretovaných dat zaručuje absenci pochybností o  relevanci HR útvaru ve firmě. Co tedy vlastně měřit? Výběr vhodných nástrojů měření je ovlivněn základním faktorem, což je přispění k  celkovému úspěchu organizace a  dosažení stanovených cílů organizace. Důležitá jsou tedy data, jejichž znalost přispěje k  naplnění business strategie, resp. jejichž znalost odkáže k dalším akcím, které smysluplně napomohou k  naplnění formulované business strategie. Je zřejmé, že cíle organizací nejsou stejné, a proto vyhodnocení dat, která je potřeba znát, bude rozdílné. Přesto existuje několik údajů, jejichž znalost je podstatná plošně. Jedná se například o  náklady na obsazení pracovního místa nebo o čas nutný pro obsazení nově otevřené pozice. V tomto ohledu je stále velmi zajímavé, že v  řadě společností nemají personalisté spočítáno, kolik společnost stojí obsazení otevřené pozice, a při vyčíslení jsou velmi překvapeni, jak je suma vysoká. Tato znalost je přitom klíčová pro jakoukoli práci s lidskými zdoji ve společnosti. Autoři „Human Resources Industry Whitepaper – February 2012“ definují metriky jednoduše. Měly by být: • orientovány na činnost • spojeny s cíly organizace • nabízející vhled do budoucnosti

Vykoupilová, Ph.D. Vystudovala sociologii a  politologii, pracovala v  akademickém i  korporátním prostředí, v  současné době působí jako nezávislá HR konzultantka a  školitelka měkkých dovedností.

Mají metriky stále svoje místo i v post-moderním podnikání, a pokud ano, proč je na ně nahlíženo s despektem?

• srozumitelné • relevantní vzhledem ke všem činnostem, ne pouze k  činnosti hr nebo finančním transakcím • přenosné a trvale udržitelné • usnadňující zlepšení výkonu organizace Charakteristika je zřejmá, podstatná je právě ona srozumitelnost. Získaná data musejí být srozumitelná, srozumitelně interpretovaná a důvod pro jejich získávání musí být opodstatněn, tedy také srozumitelný. Ke kvantitativním výsledkům měření je proto potřeba provést kvalitativní výklad, tedy nejen to, o kolik zaměstnanců se jedná například v  případě ukončení pracovního poměru, ale také třeba o  charakteristiku takové skupiny zaměstnanců, proto, aby s  touto informací bylo možné dále pracovat. Jak by měl celý proces vedoucí k  získání dat, jejich analýze, interpretaci a  k  následným potenciálním korektivům vypadat? Především je potřeba znát business needs vyplý-

vající z  obchodní strategie firmy, na jejím základě zvolit vhodné metriky (co budeme měřit). Následně je třeba zvolit nástroje měření a  aplikovat je na daný jev. Pak už zbývá jen analýza a  interpretace výsledků, jejich vyhodnocení zasazené do kontextu a  prezentace v  rámci managementu firmy jasným věcným srozumitelným jazykem podpořeným znalostí toho, co, jak a proč bylo měřeno. Tato část je důležitá a  nesmí být podceněna. Data samotná jsou základní, jejich interpretace je zásadní, nicméně klíčový je také způsob jejich prezentace, na tuto část celého procesu je velmi důležité se soustředit. Bohužel často se tak neděje a tím se dostáváme opět k již zmiňované spirále. Jaký je tedy závěr? Měřit ano, ale jen to, co je podstatné, výsledkům rozumět, zasadit je do kontextu a srozumitelně prezentovat spolu s případnými follow up činnostmi. Personální útvar pak nemusí obhajovat svoji existenci, protože jeho nezastupitelná role je zřejmá, očividná a daty podložená. n

22

www.HRforum.cz

vedení a tým

Text: Veronika Muroňová

Mentoring? Nástroj ke zviditelnění Důvody, proč se organizace, a  zvláště ty velké, rozhodnou pro zavedení mentoringu, mohou být zcela nepochybně různé. Od zrychleného procesu adaptace nových zaměstnanců přes udržení klíčových talentů, rozvoj talentů a  budoucích nástupců až po vytvoření strategických vazeb, které ve finále mohou mentorovaným otevírat nové kariérní možnosti. Když jsme tedy v  roce 2009 v  ArcelorMittal s  mentoringem začínali, brali jsme tuto formu rozvoje především jako příležitost k  tomu, abychom zvýšili viditelnost talentů a  navázali strategické vztahy, které by jim pomohly v  dalším kariérním postupu.

M

noho vysoce postavených manažerů z naší společnosti, s nimiž jsem měla možnost hovořit, zmiňovalo, že právě mentoři či „sponzoři“, s nimiž měli navázány dobré vztahy, ať již formou formálního nebo neformálního mentoringu, hráli důležitou roli při získávání příležitostí k povýšení. V  roli manažera pro vzdělávání a  rozvoj každoročně absolvuji bezpočet kariérních komisí od úrovně provozů, kde řešíme vhodné nástupce do pozic mistrů, až po kariérní komise na úrovni segmentu, v  jejichž rámci připravujeme plány nástupnictví pro pozice generálních ředitelů jednotek z několika zemí.

23

únor 2014

vedení a tým

Jak vyplynulo z našich zkušeností, i sebelepší talent, kterého však management nezná, nejspíše nebude při obsazování důležitých pozic osloven. Skupinový mentoring Při přípravě pilotního programu jsme však narazili na problém, který může postihnout velké organizace se  silnými hierarchickým uspořádáním, jako je ta naše. Tím problémem byly poměrně značné obavy talentů setkávat se individuálně, tváří v  tvář s  někým, kdo je hierarchicky několik pater nad nimi. Talenty trápila obava, že spolupráce s vysoce postaveným manažerem může být jako jízda na horské dráze, tj. může znamenat nejen prudký vzestup, ale také rychlý a  nepříjemný pád, a  to v  případě, že by se nepředvedli v tom nejlepším světle. Tyto obavy umocňovala také jazyková bariéra, kdy talenti, kteří se měli setkat se zahraničními manažery, měli pocit, že opouští sobě dobře známá pracovní témata a vrhají se do filozofických diskusí v cizím jazyce. Protože jsme se myšlenky na navázání kontaktů mezi talenty a  top managementem nechtěli vzdát, zavedli jsme možnost tzv. skupinového mentoringu. Ten spočíval v tom, že si talenti vytvořili skupinky 2–4 osob, a ty pak společně jedenkrát měsíčně docházely na mentorovací setkání s  jedním manažerem. Talenti si ve skupince si více věřili, cítili se méně zranitelní, vzájemně

a až 80 % účastníků považovalo pracovní listy za velice užitečné. Z komentářů vyplynulo, že hlavně v  počátcích jim připravené materiály pomohly překonat ostych a obavu z toho, co dělat v  případě, když jim v  průběhu setkání „dojde řeč“. Velice nás potěšilo, když talenti v  závěru roku došli k  názoru, že i  top manažeři jsou jen lidé a že se není čeho bát. Celkově projekt získal velmi pozitivní odezvu a talenti vyjádřili přání se seznámit s dalšími manažery. Toto nás vedlo k představení nového projektu. Rotační mentoring Cílem rotačního mentoringu bylo umožnit talentům i manažerům se v průběhu roku potkat s  větším počtem partnerů a  řešit s  nimi rozvojová témata, která je zajímala. Protože byl program administrativně náročný, vytvořilo nám naše IT oddělení jednoduchou intranetovou aplikaci, kde si každý mentor vložil časy, kdy bude k dispozici. Talenti tyto časy viděli a mohli se sami na mentorování přihlásit. Mentor předem viděl, kdo se na schůzku nahlásil, včetně kontaktů na daného talenta. Ze zpětných vazeb víme, že talenti využívali mentoring k  diskusím o  tématech, která si sami vybrali, ale často využívali i  okruhy, které je zaujaly z loňského roku. Někteří se rozhodli se stejným mentorem potkat několikrát, jiní využili příležitost prodiskutovat jedno konkrétní téma s více manažery. Další viděli v programu

talentů ve firmě si pomáhali s otázkami a i s případnými jazykovými potížemi. O mentorování vrcholovými manažery byl rázem velký zájem a  první kontakty tak byly navázány. A  zatímco si u  klasického mentoringu cíle definuje mentorovaný s  mentorem, zde si společné cíle s  mentorem definovala celá skupina. Jelikož jsme s  mentoringem teprve začínali a  většina talentů, ale ani manažerů neměla s tímto nástrojem mnoho zkušeností, připravilo HR pracovní listy s různými tématy vhodnými pro diskusi. Tyto pracovní okruhy jsme zasílali v  českém i  anglickém jazyce jak mentorům, tak mentorovaným. Když jsme si pak zpětně dělali vyhodnocení, zjistili jsme, že většina skupin témata skutečně využívala

šanci, jak poznat osobně co nejvíce manažerů a cíleně si nastavili mentoring tak, aby se potkávali pokaždé s někým jiným. Výstupem z  této fáze projektu bylo to, že talenti zcela ztratili ostych setkávat se s  manažery a ačkoliv zde nedocházelo k vytváření dlouhodobých vztahů a  naplňování dlouhodobých cílů, měl tento typ programu, okamžitý efekt v podobě zvýšené viditelnosti talentů. V  následných kariérních diskusích řada manažerů velice ocenila možnost poznat osoby s  potenciálem trochu blíže, probrat s  nimi jejich hlavní úspěchy i  ambice. Zaznamenali jsme také četné případy, kdy podněty přicházející od talentů zaujaly manažery natolik, že se myšlenky rozhodli realizovat, a nezřídka se

stávalo, že talenta pověřili spoluprací na daném projektu. Velký přínos byl vnímán i opačným směrem. „Klasický“ mentoring (nejen) pro ženy Po těchto dvou přípravných fázích jsme již věděli, že talenti i  manažeři jsou připraveni na „klasický“ a dlouhodobý mentoring tak, jak jej zná většina z nás. Navíc díky již uskutečněným setkáním se talenti mohli dobře rozhodnout, jakého mentora si zvolí. Našim dalším úkolem bylo zaměřit se na mentoring pro ženy. Vzhledem k  tomu, že podpora žen v  ArcelorMittal hraje velmi důležitou roli, rozhodli jsme se ženám věnovat speciální pozornost. Po uskutečnění motivačního kurzu pro 40 top manažerek ze čtyř zemí střední a východní Evropy a za velké podpory top managementu začalo 10 talentovaných žen z  České republiky od září 2013 s  programem dlouhodobého mentoringu. Tentokrát jsme poprosili mentorované ženy, aby ve dvojicích připravily pracovní listy k tématům, které ony považovaly za nejžhavější a které by mohly využít i jiné ženy ve skupině. Okruhy, které takto připravily, jsou velmi zajímavé a řeší specifická témata, například jak se nebát úspěchu. Po celou dobu zavádění mentoringu bylo našim hlavním cílem umožnit talentům a manažerům se vzájemně lépe poznat, zvýšit viditelnost talentů pro potřeby kariérních diskusí

Text: Veronika Muroňová

a  následných kariérních posunů a  odstranit obavy talentů se s manažery setkávat. Zároveň jsme chtěli, abychom vytvořili pozitivní zkušenost s  mentoringem tak, aby jej manažeři i talenti chtěli využívat i do budoucna a viděli v nich přínos. Toto se nám podařilo právě díky využití pro nás nových a méně obvyklých forem tohoto jinak tradičního rozvojového nástroje. n

Pokud máte zájem o pracovní listy k men­ toringu žen můžete si o ně napsat na adre­ su [email protected].

24

www.HRforum.cz

RoZvoj

Konec světa, ale vesele a optimisticky Přednášku na Setkání personalistů zapsala Barbara Hansen Čechová

Václav Cílek dokáže spojovat disciplíny, přecházet z  energetiky do filosofie, z  klimatologie do sociologie či literatury. Jako jeden Asie hegemonem Podle statistik do roku 2035 přibude v jihovýchodní Asii jedna miliarda pracujících, která se bude snažit uplatnit v tamějším exportu. Čína situaci přestává zvládat, provede outsourcing výroby levného zboží a  sama začne vyrábět zboží americké kvality, což už nyní umí. „Naskakuje mi zážitek z naší rodiny, kdy už jsme několikrát pozorovali, že nejnadanější děvčata z  okolí odjela na stipendium do Číny, kde se po pěti měsících z tamějšího pracovního tempa zhroutila.“ Rozdíl mezi evropskými a  asijskými požadavky dokládá příhodou i rakouský filozof Konrad Liessmann, který popisuje, jak na střední škole v Německu, kde všichni rodiče výuku chválí, vystoupí Číňan z  Hongkongu a řekne, že Německo má rád a chce tu žít, ale že když srovná nároky na děti v Německu a v Hongkongu, tak se ptá, jestli vůbec má Německo nějakou šanci pro budoucnost. Loajalita? Mizející jev Co prudce ubývá po celém světě kromě jihovýchodní Asie, je loajalita k vlastní firmě. Lidé chtějí být zaměstnanci, ale nepřejí si k  firmě nic cítit. „Začínáme to pozorovat i v Akademii věd, kam dříve přicházeli lidé se zapálenými srdci,“ říká Cílek. „Nyní vídáme přístup, že když to bude jen o trošku jinde lepší, tak přejdu. Na druhou stranu mladé lidi, kteří mají hypotéky, nemohou jednat jinak.“ Kde hledat informace? Kupodivu v knihách V západním světě je samozřejmostí, že studie, které vypracovávají polozpravodajské služby, jsou veřejně přístupné. U nás to neplatí. „A to

z  mála předvídal krizi v  roce 2007 a  jeho popis současnosti patří mezi nejzajímavější. Posuďte sami.

z důvodů, které jsem poznal osobně,“ vypráví Cílek. „Když jdete za analytickou firmou a dáte jí zadání, ona se zcela automaticky zeptá, jak to má vyjít. „Jedné firmě zadaly dva různé subjekty stejnou analytickou studii, až na závěr byly studie totožné.“ Kvůli tomu se Václav Cílek snaží mít vlastní informace a své vlastní zdroje. „Kupodivu dobrým zdrojem jsou knihy. V dobrém nakladatelství jsou všechny texty recenzované a lidé do nich ukládají výsledky dlouhodobého bádání.“ Krize začala koncem devatenáctého století Rus Pitirim Sorokin se narodil koncem devatenáctého století a vyrůstal ještě ve společnosti lovců a  sběračů v  jižním Finsku. Jeho tatínek opravoval ikony, tak s  ním procházel kláštery. Později si založil svou politikou stranu a samotným Leninem byl kvůli tomu odsouzen k  smrti. Podobně jako Puškin žil půl roku s  tím, že bude popraven. Nakonec byl vystěhován, utekl do Spojených států, kde v roce 1930 založil Department of sociology. Napsal knihu Krize naší doby, která popisuje stav již z  roku 1937. „Je to to nejaktuálnější posouzení dneška, které znám,“ tvrdí Cílek. „Pod vlivem sdělovacích prostředků se díváme na naši dobu skrze hodiny, dny, týdny. Já jsem přesvědčen, že žijeme období, které začalo někdy okolo roku 1890. Na obě světové války se dá dívat na jeden veliký konflikt oddělený mírem. Ostatně podobně se nyní

historici shodují na vnímání peloponéských válek.“ Žijeme v přechodovém období Lidé často mluví o  tom, kdy nastane konec světa. „Kdysi jsem prohlásil, že konec světa již nastal, a pak jsem objevil, že se na tom shoduje poměrně hodně lidí.“ Od určité chvíle se změnily poměry, zřejmě společně s tzv. ekonomickou krizí v roce 2007 a nyní žijeme v určitém přechodném období. Ta na základě naší historické zkušenosti trvají obvykle mezi dvaceti až čtyřiceti lety. Typickým příkladem je přechod mezi středověkem a  renesancí. V  roce 1490 se obrazy ještě nepodepisují, malují se téměř výhradně ikony a o třicet let později se na obrazech objevují již nahé ženy a díla jsou podepsána. Nesmírná změna. Brownův pohyb naší společnosti Dříve se dávali za příklad lidem světci nebo hrdinové, od čtyřicátých let minulého století jsou to různí pobláznivci, naši hrdinové mají často nějakou úchylku. Možná to souvisí s tím, že v dnešní době nemáme žádnou dlouhodobou vizi. Máme pocit, že společnost nejen že stojí na místě, protože nikam nesměřuje, a  ve skutečnosti se jen tak hemží, přesunuje Brownovým pohybem. Sledujeme reality show zvanou politika, pro niž je charakteristické, že každý den nabízí nový příběh, který může mít opačný motiv oproti příběhu ze dne včerejšího. Ztratil se nám hlavní řídicí motiv. n

25

únor 2014

rozvoj

INZERCE

Moje agenda

OBJEVTE

Co právě řeší významní personalisté: Štěpán Lukeš, HR Manager společnosti IBM ČR s.r.o.

V

  současné době řešíme, jak zefektivnit sami sebe, jak být jako HR tým efektivnější a  prospěšnější. Naším prvním „domácím úkolem“ je si udělat čas a prostor pro aktivity, které vedou k  lepším obchodním výsledkům firmy. Takže zjednodušeně řečeno nenechat kvalifikované seniorní lidi dělat administrativní práci, ale nechat je pracovat na zmapování externího trhu práce, jaká je efektivita komunikačních kanálů, kterými inzerujem pracovní pozice. Nebo pomoci naplánovat rozvojové aktivity pro klíčové zaměstnance, či jak pomoci realizovat opatření na zvýšení výkonnosti týmu. Jak si prostor pro naše klienty připravujeme? Jednak se snažíme automatizovat rutinní věci, přemýšlíme, jestli je nemůže dělat někdo jiný a najít prostor v centru sdílených služeb (Na druhou stranu stále musíme mít na paměti, že i  tento postup má své limity). Musí konkrétní činnost dělat tři lidi sekventně za sebou, nebo jeden člověk od začátku dokonce? Pomůže příprava a  zpracování podkladů seniorovi věc dotáhnout dříve do konce nebo ne? Tato práce nebude vlastně nikdy hotová, vím, že se jedná o neustálý proces. Vedle této agendy pracujeme na obdobných aktivitách, jako mnoho mých kolegů – pozorně sledujeme a  vyhodnocujeme personální data (od žádoucí/ nežádoucí odchodovnosti až po strukturu odměňování v  závislosti na výkonosti a  senioritě),

Štěpán Lukeš Narodil se r. 1975, absolvoval FF UK Praha. Předchozí pracovní zkušenosti: Česká pojišťovna, HewlettPackard, Adastra. Je ženatý a  má dvě děti. Jeho zájmy jsou převážně sportovní a  kulinářské.

přemýšlíme nad benefitním portfoliem, monitorujeme jeho efektivitu, ptáme se, proč není plně využíváno, a  lepší komunikací se snažíme o změnu. Osobně se mě dlouhodobě dotýká definice role HR byznys partnera, zajímají mě plusy a mínusy tohoto modelu. Jak je definován v rámci firmy, jak je klienty akceptován, jakou v něm vidí přidanou hodnotu, kde by ji měl vytvářet… Model má své limity a já mám někdy pocit, že je často implementován bezhlavě, a pouze proto, že někde jinde „už také funguje“. Zaujala mě prosincové konference PMF – témata byla hodně dospělá, zaujala mě vlastně celá dramaturgie těch dvou dnů. Naposledy jsem četl knihu Konec prokrastinace od Petra Ludwiga a  protože je srozumitelně napsaná, široce oblíbená, stala se pro mě předmětem profesně inspirativních debat. n

V SOBĚ POTENCIÁL LÍDRA Leadershipové workshopy Výcviky pro interní kouče a trenéry Networking a komunita

UKÁZKA KOUČOVÁNÍ ZDARMA 12. února od 17.30 hod www.koucovat.cz

TRÉNINKY LIDÍ KOUČOVACÍM ZPŮSOBEM MBTI v prodeji a leadershipu Individuální a týmové koučování Výcviky na míru

www.coachingsystems.cz Alliance Partner

26

www.HRforum.cz

z kuloárů pmf

Setkání personalistů a manažerů 93 metrů nad zemí

Č

tvrteční večer 23. ledna 2014 patřil již po sedmé zástupcům členských organizací People Management Fora. Netradičním místem pro setkání byla tentokrát Žižkovská věž s krásným výhledem na Prahu. Setkání bylo nejenom společenskou událostí, ale i  vhodnou příležitostí, jak navázat nové kontakty a příjemně strávit čas ve společnosti kolegů z oboru. Hostem akce byl RNDr. Vác-

lav Cílek, CSc., který je významným českým geologem, klimatologem, spisovatelem a  filosofem. Záznam z  jeho vyprávění naleznete v  tomto čísle na str. 24. Program akce organizátoři obohatili o  networkingovou aktivitu BINGO, jejímž vítězem se stala skupina manažerů reprezentující žižkovskou hospodu KABINET. Skupinu vedl Petr Pokorný, HR manažer společnosti Walmark. Blahopřeme!

Text: Zita Lara Členství v People Management Forum? Řada výhod a příležitostí

People Management Forum sdružuje v  současné době přibližně 250 organizací. Pro rok 2014 se podmínky pro členské organizace zásadně nemění. Organizace si podle své preference, velikosti firmy a  zájmu vybírají z  mnoha typů členství pro organizace: Zlaté, Stříbrné, Cametin, Standard, Basic a  členství Veřejná správa. Jednotlivcům je pak určeno členství Individuál a  Student. I  nadále PMF nabízí členství univerzitám a  studentům bez poplatku.

N

aším cílem pro následující rok je nejenom rozvíjet aktivity PMF ke spokojenosti stávajících členů, ale také rozšířit členskou základnu o  nové organizace zejména z  regionů a  ze středně velkých společností. Stále více zapojujeme do našich aktivit management firem a v tomto úsilí chceme prostřednictvím řady aktivit pokračovat. Při jakékoli naší činnosti jsme si vědomi naší hlavní vize – být průvodcem na cestě ke zdokonalování se ve všech oblastech práce s  lidmi. Chceme vytvořit prostor pro sdílení zkušeností, kontaktů, výměnu know how a dobrých osvědčených praktik. Co PMF nabízí svým členům? I nadále mezi hlavní výhody patří vstupy na akce pořádané PMF, a to bez poplatku nebo za zvýhodněnou cenu. Popularitu si získala pracovní HR & Business Fora, která tento rok zacílíme na dvě témata – na interní komunikaci ve výrobě a na zavádění změn a inovativních řešení do praxe. Pro pořádání Exchange meetingů jsme oslovili hostitelské organizace Moser a  GE Money Bank. S  dalšími regionálními společnostmi aktuálně jednáme. Workshopové Inspirace HR věnujeme tématům: měření výkonnosti lidského kapitálu, novým přístupům k náboru, vyhoření a restartu energie lidí aúčinným technikám prezentace HR. Letní HR škola pro HR specialisty a  generalisty opět nabídne pestrou paletu tvrdých i  měkkých dovedností, potřebných pro práci personalisty. Nově se můžete těšit také na formát Poradna s expertem na pracovněprávní legislativu. Již druhý rok se PMF bude věnovat tématu hodnot v  byznysu a  etickému jednání. S  našimi členy se zaměříme na roli a  změny hodnot a postojů, aplikovaných v české společnosti, dodržování hodnot a etických principů v českém podnikatelském prostředí, a také na dopad současných hodnot na firemní kulturu i oblast řízení a práce s lidmi. Našim cílem je dát této události dostatečnou váhu a prestiž a tím téma hodnot ve firemním prostředí více zviditelnit. Tuto myšlenku podpoříme i na výroční konferenci PMF, která se svým obsahem bude věnovat právě hodnotám. n

MOSER, a.s. ve spolupráci s PMF vás zve na:

EXCHANGE MEETING

Specifika získávání zaměstnanců pro ruční sklářskou výrobu 18. 3. 2014 / 9.30 – 13.30 hod. Kpt. Jaroše 46/19, Karlovy Vary „Přijměte pozvání na setkání do společnosti, která nejen vytváří za pomocí svých mistrů originální křišťálová díla, ale zároveň si vzala jako jeden z cílů dlouhodobě udržet a rozvíjet kontinuitu českého špičkového sklářského řemesla. Dozvíte se, jak si vybíráme nové zaměstnance do výroby, jak pracujeme s učni, s rekvalifikanty a absolventy škol.“ Ing. Aleš Strejc, Ph.D. výrobní ředitel, MOSER, a.s. V programu vystoupí: Antonín Vlk – generální ředitel; Aleš Strejc – výrobní ředitel; Světlana Hančová – personální ředitelka

kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů Lublaňská 57/5, Praha 2 tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033 e-mail: [email protected], www.peoplemanagementforum.cz

28

www.HRforum.cz

rozvoj

Hodnoty, které firma hlásá navenek, musí žít i uvnitř

Text: Alena Červenková

Otevřená mladá firma přitahuje lidi plné entuziasmu a  chuti budovat společnost od samých základů. Jak ale toto nadšení udržet a  tématem prozákaznické orientace skutečně žít? Jakou cestou se vydali v  Air bank, přiblížila na posledním HR&Business Foru Markéta Hlaváčová, ředitelka péče o  zaměstnance.

A

ir Bank, člen skupiny PPF, byla založena pod názvem Brusson a.s. již v  roce 2010. Své dveře zákazníkům otevřela v  listopadu 2011 pod názvem Air Bank. Hlavním záměrem při stavbě nové společnosti bylo vytvořit banku, která je otevřená, pravdivá a jednoduchá a kterou budou mít lidé rádi. Její zaměření na zákazníka je patrné již z komunikace banky směrem k veřejnosti. „Našim klientům nasloucháme a  měníme se podle toho, co  opravdu potřebují,“ přibližuje slogan banky Markéta Hlaváčová, ředitelka péče o zaměstnance. Air Bank je podle ní moderní bankou 21. století, s pobočkovou sítí i  internetovým bankovnictvím nové generace.  Již po prvním roce fungování banka překonala hranici 80 tisíc klientů. První zaměstnanci začali pro banku pracovat v roce 2011, k dnešnímu dni je jich pět set. „Vedení společnosti založilo Air Bank již se záměrem její výrazné prozákaznické orientace. Mezi tři základní hodnoty společnosti patří jednoduchost (srozumitelnost), prav-

divost (transparentnost) a  odvaha (dělat věci jinak, měnit řád zaběhlých postupů), “ říká Hlaváčová. Při svém vzniku se společnost soustředila na nastavení prozákaznické orientace a dobrou péči o  ně. Zaměstnanci mají k  dispozici kodex jednoduchých návodů, jak se v  kontaktu se zákazníky chovat. Jsou to základní (a  v  denní práci využitelné) pilíře, které zaměstnancům pomáhají utvářet chování a způsob uvažování ve vztahu ke klientům. Existuje a  dobře funguje tým tzv. Customer Experience, který o problematiku vztahů se zákazníky pečuje. Tým fungující v  rámci Oddělení péče o  zaměstnance usiluje o  definování oblastí pro zlepšení v rámci firemní kultury, vnímání a aplikaci hodnot a přístupu k  zákazníkovi. Obdobný projekt realizovalo oddělení marketingu, které se zaměřilo na vnímání značky společnosti zákazníky. Nadšení nových zaměstnanců pochpitelně otevřená firemní kultura přirozeně zvyšuje. „Je ale důležité udržet entuziasmus a chuť podílet se na vzniku nové společnosti. I to je důvod, proč se nyní chce HR zaměřit na vytvoření obdobných pravidel a jejich zavedení do praxe i na úrovni vztahů dovnitř společnosti,“ vysvětluje Hlaváčová. Oddělení péče o zaměstnance vnímá nutnost vysvětlit spolupracovníkům, že stejně důležité jako věnovat se klientům je věnovat se rozvoji vzájemných vztahů. Ukázat, že kromě externího klienta existují i interní, a i k nim je nutné chovat se v souladu s principy, které banka vyznává. Zásadní je orientace na interní zákazníky Aby banka zmapovala aktuální stav, provedla v samém závěru roku 2012 napříč společností zaměstnanecký průzkum, který se mimo jiné detailně zaměřil právě na oblast hodnot společnosti. Banka v něm měřila formou net promoter score postoje zaměstnanců k  hodnotám, jejich přijetí a aplikaci nejen navenek,

Oddělení péče o zaměstnance vnímá nutnost vysvětlit spolupracovníkům, že stejně důležité jako věnovat se klientům, je věnovat se rozvoji vzájemných vztahů. Ukázat, že kromě externího klienta existují i interní, a i k nim je nutné chovat se v souladu s principy, které banka vyznává.

ale též uvnitř. „Výsledky ve všech sledovaných oblastech vyšly výrazně pozitivně, nicméně prostor pro zlepšení se samořejmě také projevil. Přinesly také tipy na zlepšení, “ uvádí Hlaváčová. HR oddělení si na základě analýzy závěrů vytyčilo hlavní úkoly, na které se chce v nejbližší době zaměřit. Zásadní je přitom právě orientace na interní zákazníky a  budování vztahů s  nimi stejně jako s  klienty. K  tomu

29

únor 2014

případová studie

je důležité posilování firemních hodnot a  jejich vysvětlování. „Na druhé straně je potřebné nejenom sbírat podněty od zaměstnanců, ale dokázat s  nimi dále pracovat, promítnout je do praxe,“ podotýká Hlaváčová. I z tohoto důvodu byl v rámci Oddělení péče o  zaměstnance určen specialista, jehož kompetence se rozšířily právě o tzv. zákaznickou zkušenost. „V současné době se vymezuje jeho agenda a způsob naplňování této interní služby,“ dodává Hlaváčová s tím, že podněty pro zlepšení mohou podávat také zástupci širšího managementu, kteří (povinně) navštěvují pobočky. Tuto přímou zkušenost se zákazníky mají ostatně v Air bank možnost získat všichni zaměstnanci, kteří mají o návštěvu pobočky zájem. Změny ovlivňují odměňování, nábory i intranet Téma se promítá i do dalších odvětví života firmy. V rámci banky tak platí, že velikost bonusů manažerů, ohodnocení jejich výkonu, ovlivňuje také to, jak se řídí firemními hodnotami. Tentýž přístup by měl v blízké budoucnosti být aplikován na všechny zaměstnance bez rozdílu jejich pracovního zařazení. Oblast orientace na zákazníka je také jedním ze základních kritérií např. v  procesu náboru zaměstnanců, který se často koná formou interně facilitovaných Assessment Center. Promítá se rovněž do rozvojových programů, které v  rámci banky probíhají. „Platí to např. pro onboarding, tedy adaptační proces usnadňující příchod nových zaměstnanců do firemního prostředí a jejich seznámení s firemními hodnotami,“ říká Hlaváčová. Po zhruba měsíci od nástupu, když mají za sebou první pra-

covní zkušenosti, absolvují noví zaměstnanci interaktivní rozvojový program zaměřený na hodnotové pilíře společnosti a jejich převedení do běžné praxe. Banka však chce postoupit ještě o  krok dál a v  procesu náboru zaměstnanců na kontaktní pozice zvažuje zařadit napříč divizemi při osobních pohovorech přímou interakci s  interním zákazníkem. To by mohlo napomoci v  odhadnout, zda se v  denní realitě bude zaměstnanec chovat ve shodě s firemními hodnotami a firemní kulturou. A jaké další kroky banka plánuje? Už nyní pracuje na změně intranetu, která by měla zvýšit jeho uživatelskou přívětivost a podpořit obousměrnou komunikaci. Na elektronicky administrované místo bude posléze rovněž převeden i projekt Employee Experience. „Co se týká oblasti rozvoje a  vzdělávání, je připravován rozvojový program určený pro střední management, který bude mimo jiné zaměřený na posílení orientace jak na externího, tak i interního zákazníka,“ doplňuje Hlaváčová s tím, že na letošek je naplánováno také opakování zaměstnaneckého průzkumu, aby mohla být zavedená opatření vyhodnocena. „Mohu říci, že se osvědčuje jednoduchý a  transparentní způsob komunikace uvnitř firmy i navenek. Hodnoty, které firma hlásá navenek, musí žít i uvnitř,“ říká Hlaváčová. Velmi důležitou součástí při propagaci firemních hodnot uvnitř firmy je podle ní to, aby za nimi management společnosti opravdu stál. „A sám je nejen hlásal, ale také aplikoval,“ dodává. Stejně tak je podle ní nutné připomínky zaměstnanců nejenom sbírat a pracovat s  nimi, ale prokazatelně je také převádět do praxe. n

INSPIRACE HR

Jak na měření výkonnosti lidského kapitálu? 25. 3. 2014 / 8.30 – 13 hod. TRW Automotive Czech s.r.o. Na Roli 26, Jablonec nad Nisou • Které ukazatele výkonnosti lidského kapitálu jsou pro prosperitu firmy zásadní? • Jakým způsobem je můžeme sledovat, měřit a ovlivňovat? • Jak úzce s personálními investicemi souvisí procesní řízení společnosti? V programu vystoupí: Vladimír Zákoucký – Personální ředitel, TRW Automotive Czech s.r.o.; Markéta Krejčová – Manager HRS, PwC Česká republika; Jana Havlíčková - personální ředitelka, PRECIOSA a.s. a Petr Tesař - Plant & HR manager, Aperam Services & Solutions Tubes Czech Republic.

PARTNEŘI SETKÁNÍ

Více informací a registrace na:

www.peoplemanagementforum.cz

30

www.HRforum.cz

Dobrý nápad

Papírové stravenky? Překonaný koncept

Text: Barbara Hansen Čechová

Papírové stravenky patří mezi nejrozšířenější benefity, i  když způsobují zaměstnavatelům i  restauracím velkou administrativní zátěž. „Je to zbytečné,“ tvrdí majitel společnosti Benefit Management s.r.o. Václav Kurel. „Problém mohou elegantně vyřešit elektronické karty – e-stravenky,“ dodává. Právě tento produkt jeho společnost zavádí na český trh jako první. Proč jste se rozhodli zavést e-stravenky právě nyní? Potřebu přejít k  elektronické variantě stravenek nám zdůrazňuje většina klientů. Rozhodujícím impulsem pro spuštění tohoto projektu však bylo velké rozšíření smartphonů a výrazné snížení jejich ceny v posledních dvou letech. V čem spatřujete hlavní nevýhody papírových stravenek? Vyžadují velkou administrativní péči jak ze strany zaměstnavatele, tak podniků, které je přijímají. To považuji za v dnešní době zbytečnou záležitost. Všichni platíme kartami, používáme elektronické bankovnictví, a přitom máme peněženku naditou papírky, na které nám v prodejnách odmítají vrátit více než pět korun. Není tohle překonaný koncept? V Evropě jsou e-stravenky již velmi rozšířené. INZERCE

Ale například na Slovensku s e-stravenkami neuspěli… Tam možná udělali provozovatelé chybu, že byli vázáni na bankovní ústav, který jim kartu pomohl vydat. My jsme se proto rozhodli jít vlastní cestou a platba neprobíhá přes bankovní terminál, ale přes smartphone. Restauracím, které jej nemají k dispozici, jej zapůjčujeme. Ukazuje se, že to již v dnešní době není velký problém. Jak rychle se vaše síť rozšiřuje? Provoz e-stravenek jsme zahájili v  září 2013 a  v  současnosti si uživatelé mohou vybrat z  nabídky více téměř tisíce restaurací. Každý měsíc se smluvní síť významně rozšiřuje. Jak velký je zájem společností o e-stravenky Benefit Plus? Podle průzkumu, který dělala společnost PricewaterhouseCoopers, má o  e-stravenky zá-

jem 45 % společností. A  63 % z  nich si myslí, že jsou e-stravenky atraktivní pro jejich zaměstnance. Naši klienti, kteří si e-stravenky Benefit Plus začali zkoušet, jsou se službou velice spokojeni. Chválí si snadnou manipulaci, rychlost, pohodlí. Také oceňují, že mohou platit přesně na koruny a  nesetkávají s  nápisem „Na stravenky nevracíme“. Očekáváme, že do čtyř let se bude 50 % stravenek vydávat v elektronické podobě. Přesto asi není jednoduché zavést úplně nový produkt. S jakými problémy se potýkáte? Právě s  problémy, které souvisí s  tím, že je produkt ještě pro řadu lidí neznámý. Nedokážou si přesně představit, co jim e-stravenky Benefit Plus přinesou. Nicméně vidíme, že se to stále zlepšuje tím, že se čím dále více lidí o produktu dozvídá. n

31

únor 2014

online

Téma Průzkum: Češi si kvůli kontrolám na alkohol začali v práci dávat větší pozor Počet lidí propuštěných z  důvodu konzumace alkoholu v pracovní době začal klesat. Vyplývá to z  lednového průzkumu agentury Commservis. com, zabývající se dlouhodobě výzkumy trendů v oblasti personalistiky, v 71 českých firmách. „Mezi prvních devět důvodů se poprvé od roku 2009 dostala počítačová kriminalita. Firmy si začaly dávat pozor, co zaměstnanci na jejich počítačích dělají,“ komentuje výsledky vedoucí výzkumného týmu Tomáš Zdechovský ze společnosti Commservis. com. Firmy si podle Zdechovského uvědomují, že by je případný nelegální software na počítačích mohl vyjít velice draho. Zatímco v roce 2009 byl alkohol na osmnáctém místě v  žebříčku důvodů propuštění a  v  letech 2010 a  2011 na šestém místě, v roce 2012 už na velmi smutném čtvrtém místě. V posledním výzkumu z ledna 2014 byl alkohol jako důvod výpovědi na sedmém místě, tedy těsně před osmou počítačovou kriminalitou. Důvody typu restrukturalizace firmy nebo propouštění zaměstnanců z důvodu nedostatku práce se drží na špičce již od roku 2009. Markéta Fixová

on

line V  online verzi časopisu vás kromě pravidelných rubrik Tržiště novinek, kterou pro vás připravuje Zdeněk Kubín, a  Pravidelně (Manažerské přesuny, Top 10 HR news, Blogy) čekají další články a  průzkumy v  nezkrácené podobě. Tato verze je přístupná pouze pro předplatitele na základě jedinečného přístupového kódu.

Forum Nadace Open Society Fund Praha začíná přijímat žádosti o peníze z Norských fondů Od patnáctého ledna mohou obce, kraje, firmy, univerzity, nevládní a další organizace žádat o peníze z Norských fondů na prosazování rovných příležitostí žen a  mužů a  na prevenci domácího násilí. V  prvním kole rozdělí Nadace Open Society Fund Praha 126 milionů korun z  celkem 137 milionů, které jsou v  programu Dejme (že)nám šanci k dispozici. Na přípravu žádosti mají organizace dva měsíce, uzávěrka je 14. března 2014. „V  prvním kole půjde na podporu rovných příležitostí žen a mužů 57 milionů korun a na boj proti domácímu násilí 69 milionů,“ řekla Barbora Hořavová, manažerka programu Dejme (že)nám šanci v  Nadaci Open Society Fund Praha. Žádat lze například na projekty, které rozšíří pružnou pracovní dobu pro rodiče malých dětí, či zlepší dostupnost služeb péče o  předškolní děti. Podpořen bude i  rozvoj služeb pro osoby ohrožené domácím násilím a  výzkumy či informační kampaně v obou oblastech. „Plánujeme podpořit zejména partnerské projekty klíčových hráčů v dané oblasti, ideálně spolupráci nevládních organizací, krajů, akademických institucí a firem,“ vysvětluje Hořavová. Na

tyto až dvouleté projekty lze získat takzvané velké granty ve výši 6,2 až 15 milionů korun, o které je možné požádat pouze v tomto prvním kole grantových výzev. Zároveň rozdělí Nadace Open Society Fund Praha i  malé granty (ve výši 124 000 až 6,2 milionu korun) na projekty v délce půl roku až 15 měsíců. Hana Škodová, koordinátorka komunikace programu Dejme (že)nám šanci Know how Dny zdraví v T-Mobile T-Mobile připravil pro své zaměstnance pod záštitou T-Mobile Univerzity a  Programu zdravá firma akce Rozvojem ke zdraví a  Den zdraví. První zmíněná akce Rozvojem ke zdraví byla zaměřena speciálně na zaměstnance v regionech – v Hradci Králové a Lounech, konala se v posledním říjnovém týdnu. Práce, kterou pro naše zákazníky dělají pracovníci v  regionech je časově náročná, a  neumožňuje jim účastnit se běžně pořádaných rozvojových akcí. Proto jim nabídka byla ušita přímo na míru. Návrhy aktivit a  témata workshopů byly sesbírané přímo u zdroje. Celý program byl tedy navržen v maximální možné míře tak, aby byl zaměstnancům prospěšný nejen pro práci a zároveň je při ní neomezil. Patricie Šedivá

Z a j í m a v o s t i z  w o r k s h o p ů Koučovací techniky u dětí Mnoho pedagogů v mateřských, základních i středních školách, ale i samotných rodičů si v dnešní době pokládá otázku, jak efektivně vést děti k seberozvoji, stanovování si smysluplných cílů a jak je motivovat k jejich dosahování. Současné trendy ve výchově směřují od frontálního předávání informací k individuálnímu rozvíjení motivace, snahy a vůle dítěte. Koučování se již ukázalo jako efektivní způsob práce s dospělými, avšak u dětí dosud není příliš používáno, protože má svá specifika. Prostřednictvím praktických ukázek práce seznamuje seminář „Využití  koučovacích technik u dětí a dospívajích“ právě s možnostmi, které koučování nabízí pro pedagogickou a výchovnou práci. Použitý koučovací postup se opírá především o systemický narativní přístup a komunikační a strategickou terapii a je obohacen o inovativní možnosti práce s mandalami, škálováním a dalšími technikami, přizpůsobenými věku dětí. V semináři se pracuje s  barvou, mandalami, využívá práce s  tělem. Seminář lektorují Lucie Mucalová a Eliška Brožová.

Znáte Kaizen? Co takhle na workshop do Japonska? Pokud se zabýváte metodou Kaizen, mohl by vás nad­ chnout pětidenní program společnosti The Overseas Human Resources and Industry Development Association. Dozvíte se, jak uplatňovat Kaizen ve výrobě a  při práci s  lidmi, jak funguje japonské řízení produkce a jaké výrobní postupy uplatňují v praxi Toyota Motor Corporation, Flex Campus, Inatec a KAI Industries.

32

www.HRforum.cz

ohlasy know how čtenářů

píšete nám…

blog

R

ádi bychom vytvářeli časopis, který bude pro vás co nejzajímavější. Pomozte nám! Zaujal vás nějaký článek v  tomto čísle? Máte nějaké poznámky či kritiku? Pište nám na [email protected] Autorům otištěných příspěvků pošleme tento dárek:

Vzdělávání dospělých Průvodce pro lektory, účastníky a zadavatele Plamínek Jiří Druhé vydání komplexní a  prakticky zaměřené publikace se věnuje úspěšným metodám moderní výuky (prezentaci, diskusi, řešení modelových situací, koučování, učení z  reálného výkonu aj.) a  ukazuje, jak z  těchto prvků stavět vzdělávací programy, podle čeho volit styl výuky a jak řešit potíže, jež při učení vznikají. V knize však ani zdaleka nejde jen o to, jak učit. Nebývale velká pozornost je věnována smyslu a tématům vzdělávání a hledání odpovědi na otázky koho a čemu učit a kdo učí ostatní nejlépe a naučí nejvíce. Pro druhé vydání autor přepracoval zejména výklad věnující se účelu, kontextu a  stavu vzdělávání dospělých a uvádí příklady významných učitelů lidstva a vlivu učitelů na společnost a vývoj lidstva. Čtivý text doplňuje přes 100 obrázků a  mnoho příkladů. Dílo shrnuje zkušenosti, které uznávaný autor získal v průběhu dvaceti let praxe jako vysokoškolský učitel, tvůrce interaktivních tréninkových programů a nezávislý lektor a konzultant.. Dobrý den, moc děkuji za skvělý rozhovor s panem primářem Pavlem Stodůlkou. Velmi mě inspiroval a  vážím si odhodláním, s  kterým svou profesi dělá. Ještě jsem se chtěla zeptat – dostávám od Vás pdf verzi, budete zasílat za zvýhodněnou cenu i předplatné tištěného časopisu? Děkuji za odpověď. Hana Zemanová Děkujeme za reakci na náš časopis. Ano, každý měsíc máme jinou nabídku dárku k  předplatnému. Nyní nabízíme všem, kteří si objednají předplatné do 14. 2., knihy z  nakladatelství Grada a  Wolters Kluwer. Více informací na www.hrforum.cz Těšíme se na setkávání nad našimi stránkami. redakce Dobrý den, zajímal by mne rozhovor s nějakým politikem o svém manažerském přístupu. Bylo by to možné zařídit? Děkuji Jan Pokorný Děkujeme za tip. Náš časopis je primárně apolitický, ale můžeme se pokusit najít nějakou osobnost, která by zajímavě o manangementu v politice pohovořila. redakce

Osud evropských miliard v rukou personalistů Mgr. Miroslav Žbánek, MPA Vedoucí kanceláře ředitele Úřad Regionální rady Střední Morava (ÚRR)

Odmítáme ty, co nás milují, a milujeme ty, co nás odmítají.

Seneca

Přesně před šesti lety, kdy jsem nastupoval na úřad, jsem byl přesvědčen, že to, kam a jak putují evropské dotace, ovlivňují jen úředníci nebo politici. Záhy jsem dostal příležitost dokázat, že na zdánlivě zavádějícím titulku mého blogu může být něco pravdy. Možná víc, než si myslíte. Od počátku programovacího období Evropská komise kladla důraz na vybudování odborných a  nestranných administrativních kapacit. Českou republikou byla ujištěna, že obojího bude dosaženo skrz zákony upravující postavení, práva a povinnosti úředníků. Zákon o úřednících samosprávných celků, kterým se řídí všech sedm ÚRR, je účinný, i když několik trestních kauz z Čech ukazuje, že ve své podobě nedokáže zajistit odpovídající rozhodovací autonomii a ochranu před politickým vlivem. Divím se, že se o této jeho slabině nemluví více. Snad proto, že veškerou před i povolební pozornost na sebe strhl zákon o státní službě. To, že bez něj to dál nepůjde, nám EK důrazně sdělila už v roce 2012, kdy čerpání fondů pro ČR dočasně zastavila. Mimo jiné kvůli netransparentnímu výběru zaměstnanců. Nečasova vláda rozhodla, že do budoucna je prevencí  malérů zjednodušení systému. Řešení nalezla ve zrušení sedmi Regionálních operačních programů. Těch, které úspěšně čerpaly, měly jednoduchou a funkční řídící strukturu a propracovaný systém ŘLZ (tři z úřadů, včetně našeho, jsou držiteli ocenění Investors in People). Více jak čtyři sta vyškolených odborníků se ocitlo bez perspektivy. Mým úkolem je hledat nástroje pro jejich udržení a motivaci a zároveň eliminovat rizika, které tato situace přináší. V takové chvíli si opět uvědomíte, jak důležitá je společná vize, jak sdílené hodnoty pomáhají zvládnout krizi a jak moc vaši zaměstnanci potřebují otevřenou komunikaci. Nová ministryně nám před pár dny vyslala signál, že jsme pro ni důležití a počítá s námi. Snad tedy bude líp. n

PŘEDPLAŤTE SI HR FORUM w w w. h r for u m .cz

A ZÍSKEJTE VÝHODY! odborný měsíčník pro všechny, kteří chtějí dobře vést druhé i sami sebe

Proč být předplatitelem časopisu HR Forum?

Co Vám přinese celoroční objednávka předplatného?

• Předplaťte si HR forum a staňte se členem komunity profesionálů působících v České republice i v mezinárodním prostředí.

• 11 čísel časopisu v tištěné podobě.

• Čtěte HR forum a sdílejte s námi zkušenosti v diskusních skupinách HR forum CZ a HR forum CEE na Linkedlnu. • Buďte spolutvůrcem HR Fora a přispívejte svými názory a pohledy k jeho inspirativnímu obsahu.

• 11 čísel elektronické části @ HR forum s dalšími články, průzkumy v nezkrácené formě a anglickými texty pro anglicky hovořící kolegy/-ně. • Archiv starších článků z dřívějších ročníků časopisu. • Slevy pro čtenáře na všechny akce uveřejněné v Kalendáriu. • Informace o výhodných nabídkách dodavatelů.

Nabídka pro studenty Nabídka pro studenty oborů management, personalistika, andragogika. Předplatné PDF ZDARMA při předložení potvrzení o studiu na [email protected]

Předplatné ve dvou variantách: 1. Tištěné HR forum za speciální cenu ................................................1 490 Kč + DPH 2. PDF předplatné za za speciální cenu .................................................790 Kč + DPH

Chcete zviditelnit své jméno, značku, služby? Nabízíme PR články, inzerci, kalendárium. Více na [email protected]

UKÁZ KOVÝ VÝTI SK Objednejte si ihned na [email protected]

V Ý R O Č N Í

K O N F E R E N C E

P M F

2 0 1 4

HODNOTY SRDCEM ÚSPĚCHU najděme opomíjený klíč k prosperitě firem PROGRAM KONFERENCE Kde leží klíč k dlouhodobému růstu a ziskovosti? Proč je důraz na správné hodnoty základem úspěchu? Jak naši ekonomiku ovlivňuje nedostatek vzájemné důvěry a pospolitosti?

Konference se zaměří na tyto oblasti: • Hodnoty ve filozofické rovině • Hodnoty v podnikatelském prostředí České republiky • Vliv hodnot a prostředí na ekonomickou hodnotu firem • Hodnoty v prostředí českých společností • Úsměv a rovnováha v životě? Je to na nás! Slavnostní večer konference je již tradičně věnován Vyhlášení XIII. ročníku ceny HREA – Excellence Award®

Marek Eben herec, moderátor, zpěvák Jiří Stránský spisovatel, scénárista a dramatik Marek Orko Vácha teolog, pedagog, spisovatel

ZVÝHODNĚNÉ VSTUPNÉ 1+1

Michaela Chaloupková členka představenstva ČEZ

do 28. 2. 201

4

Tomáš Březina majitel a ředitel společnosti BEST, a.s. Pavel Kohout ekonom

14 . 5 . 2014 Klub SaSaZu, Praha

Exkluzivní garant tématu:

www.konference.peoplemanagementforum.cz